Módulo 2

El diagnóstico
2. El diagnóstico
2.1. Instrumentos de diagnóstico
Durante el recorrido de este módulo, proponemos revisar, plantear y discutir las
distintas áreas que deberían quedar profesionalizadas durante el proceso de
protocolo.

El proceso de protocolización permite, entre otras cosas, poder revisar cada

rincón de la empresa y la familia y, de esta manera, plantear una situación óptima
de trabajo, de funcionamiento, de productividad, entre otras.

Durante el desarrollo de la lectura se irán estableciendo algunas pautas base para

cada uno de los factores antes mencionados.

Identificación del punto de partida

Una vez definida la visión, es importante realizar un diagnóstico de la situación

actual.

A través de este diagnóstico, nos proponemos conocer cuál es el estatus de esa

familia empresaria en la actualidad, cuáles son los problemas por los que están
transitando tanto en la familia como en la empresa.

Para ello, se realizan junto a la familia diferentes situaciones diagnósticas. Cada

una de ellas tendrá su propia metodología a aplicar.

Aquí se proponen:

 La guía autodiagnóstico referida a la situación familiar-empresarial

desde el punto de vista de la familia, y

 FODA de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas desde

la mirada de la empresa,

 Un análisis a corto y largo plazo de amenazas y oportunidades para

identificar necesidades compartidas.

Esta última es una interesante herramienta por cuanto permite visualizar las
consecuencias del tipo de decisión tomada, apunte tanto a la conservación o al
cambio. Cabe recordar que el sistema familiar se caracteriza por tender a
posturas conservadoras, resistiendo el cambio, mientras que la empresa

1
presenta una tendencia general inversa, es abierta al cambio. Este esquema será
de gran aporte también para analizar situaciones relativas a la propiedad,
particularmente en aspectos relacionados con los cambios incorporados por el
Código Civil y Comercial.

Figura 1. Análisis de amenazas y oportunidades

Fuente: Gaidulewicz, 2015.

Las actividades de diagnóstico darán respuesta sobre el “dónde estamos”. Estas

respuestas, sumadas a la Visión que dio respuesta al “dónde vamos”, orientarán
la evolución hacia la definición de los objetivos estratégicos empresariales-
familiares para arribar a nuestra meta.

Figura 2. Evolución hacia la construcción de la Visión compartida

Fuente: elaboración propia.

2
Estas herramientas permitirán, en una etapa posterior, avanzar en el desarrollo
de planes, procesos, procedimientos y demás herramientas que hagan a la
planificación estratégica, entendiendo por esta aquella planificación que se
realiza de manera pormenorizada teniendo en cuenta la visión y misión de la
familia empresaria.

2.1.1. El diagnóstico en el subsistema familia. Su

instrumento de valoración
La realización de este autodiagnóstico es personal, cada integrante de la familia
contesta preguntas de acuerdo con sus pensares y sentires. Puede ser
completado por personas mayores de 18 años. En el caso de los matrimonios, la
completa cada integrante de la pareja por separado.

Cuestionario: ¿Cuáles de las siguientes cuestiones le parecen que son

Cuestiones Críticas que habría que resolver en su empresa?

El mismo consta de 39 preguntas que los participantes deberán completar con

tres valores: 2, 1 o 0:

 Valor 2 para aquellos tópicos o puntos que consideren críticos o de

resolución inmediata, es decir, aquellas situaciones a las que
realmente les quieren dar prioridad.

 Valor 1 para aquellos puntos que consideren importantes, y

 Valor 0 para los tópicos que les resultan indiferentes.

El modelo de guía de trabajo o ficha autodiagnóstico es el siguiente:

Tabla 1. Ficha autodiagnóstico

Guía de trabajo

Familia:

Nombre y apellido

¿Es familiar sanguíneo? Hijo/a de:

¿Es familiar político?

No es familiar

3
¿A qué generación pertenece usted, a la que gobierna (GG) o la generación
futura (GF)?

Estudios

Primarios

Secundario completo

Universitario completo

Universitario en curso

Trabaja en la empresa

Función si trabaja: Antigüedad

Es socio de la empresa

1 Compromiso de todos nosotros con el futuro de la empresa , la familia y

el patrimonio empresarial

2 Obligatoriedad de trabajar en la empresa familiar

3 Criterios y reglas de evaluación de los familiares que trabajen en la

empresa

4 Obligatoriedad de dar trabajo a todos los familiares

5 Criterios para incentivar a que las nuevas generaciones asuman su rol de

futuros propietarios y continuadores de la empresa familiar

6 Condiciones para que los familiares ingresen a trabajar en la empresa.

7 Condiciones para que los familiares se desarrollen en la empresa para

ocupar cargos directivos

8 Criterios de evaluación de desempeño y remuneraciones de los familiares

que trabajan en la empresa

9 Medidas disciplinarias para el familiar que no trabaja con eficiencia en la

empresa

10 Formulación de una carrera laboral para los familiares que decidan

trabajar en la empresa

4
11 Criterios de premios para los familiares que trabajan en la empresa

12 Necesidad de ordenar y formalizar la empresa familiar

13 Para ser el próximo sucesor de cada generación se debe ser familiar o

puede ser no familiar.

14 Un empleado no familiar podría tomar las riendas de la empresa en el

futuro

15 Necesidad de disponer y hacer cumplir un Reglamento Interno de la

empresa

16 Proceso de selección del próximo líder de la empresa

17 Condiciones que deberá reunir el sucesor al momento de hacerse cargo

de la empresa

18 Capacidades y habilidades del próximo líder

19 Criterios o medidas de evaluación del rendimiento del nuevo líder

20 Personas que deben conformar el Consejo de Familia

21 Responsabilidades y funciones de los miembros del Consejo de Familia

22 Perspectivas respecto a la propiedad de la empresa, se debe mantener

en poder de la familia, se puede transferir parcialmente, se puede
vender.

23 Condiciones para ser socio de la empresa familiar o participar de su

capital

24 Participación accionaria de los hijos si trabajan o no lo hacen en la

empresa. Igualdad y equidad.

25 Criterios y condiciones para la distribución de dividendos.

26 Criterios para la resolución de conflictos, logro de acuerdos y búsqueda

de consensos,

27 Condiciones y requisitos para un socio que pretenda vender sus acciones

o participación

5
 28 Incorporación de empleados de alto valor y extrema confianza como
socios minoritarios

29 Divorcio de alguno de los socios o familiares.

30 Trasmisión de valores familiares y empresariales a los más chicos y los

más jóvenes.

31 Los familiares políticos en la empresa, como socios o trabajando en ella.

32 Creación de fondos especiales con destinos específicos (ayuda a

familiares en apremios, créditos especiales con destinos específicos, etc.)

33 Fallecimiento de familiares socios y la forma de proteger a su familia

34 Comportamiento inadecuado en lo formal o legal de un miembro de la

familia con intereses o que trabaja en la empresa

35 Apoyo a familiares que pretenden iniciar sus propios emprendimientos o

empresas.

36 Obligaciones respecto a la sociedad e instituciones en la que se

desarrollan las actividades de la empresa.

37 Gestión de la imagen pública de los familiares. Comportamiento, ética y

responsabilidad.

Puntaje logrado

Fuente: Bazán, 2011.

2.1.2. El diagnóstico en el subsistema empresa. Análisis

FODA, factores intrínsecos y factores extrínsecos de
valoración
Este análisis se realiza a través de la matriz que se identifica con las iniciales de
los factores observados y es conocido como Análisis FODA y también como
"SWOT" (de las palabras en inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, and
Threats).

La misma consiste en una metodología de estudio que se aplica a cualquier

situación, persona, producto, organización u otra consideración, en un momento

6
determinado. La frecuencia del estudio depende del tipo de objeto de estudio y
contexto seleccionados.

Aplicado a una empresa, a través de este método se observa:

(…) la situación competitiva de la misma en su mercado (situación

externa) y de las características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas. (…) La situación interna se compone de
dos factores controlables: fortalezas y debilidades; mientras que
la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas. (Perrot, Castro, Otero y Urio, s.f., p.
16).

Es la herramienta estratégica por excelencia utilizada para conocer la situación

real en que se encuentra la organización.

La planificación estratégica

Durante la etapa de planificación estratégica, y a partir del análisis FODA, busca

contestar cada una de las siguientes preguntas que se relacionan con los
aspectos indagados:

 ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

 ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

 ¿Cómo se puede detener cada debilidad?

 ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este análisis no se circunscribe a los cuatro aspectos sino que tiende a la

construcción de conclusiones referentes al atractivo de la situación del objeto de
estudio y a la necesidad de emprender una acción en particular.

Con este tipo de análisis y evaluación integral del FODA se responderán

interrogantes como:

 ¿Tiene la empresa puntos fuertes internos o capacidades

fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia
atractiva? ¿Cuáles?

 ¿Los puntos débiles la tornan competitivamente vulnerable y la

descalifican para buscar ciertas oportunidades? ¿Cuáles? ¿Qué
puntos débiles necesita corregir la estrategia?

7
  ¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?

 ¿Qué amenazas deben preocupar más a los directivos? ¿Qué

movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena
defensa?

 ¿Está funcionando bien la estrategia actual?

 ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la organización?

 ¿Qué estrategias se requieren adoptar?

 ¿Qué grado de solidez presenta la posición competitiva de la

empresa? (Matriz FODA, 2011, http://goo.gl/ERw6gF).

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el mundo empresarial.

“El objetivo del análisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la

empresa bajo análisis y la estrategia genérica que más le convenga emplear en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve”
(Sobral, 2013, http://goo.gl/Q0fFAo).

El análisis consta de cuatro pasos:

1) Análisis externo (también conocido como Modelo de las cinco fuerzas de

Porter).

2) Análisis interno.

3) Confección de la matriz FODA.

4) Determinación de la estrategia a emplear.

Análisis externo

La organización existe dentro de un ambiente y en interacción con él. La empresa

se integra a un mercado, una sociedad, un país, una comunidad o bloque
económico. Cada uno de ellos se rige por normas que le son propias, implícitas o
no, en un amplio espectro de temas: fiscales, jurídicos, políticos, comerciales,
sociales, económicos, por mencionar algunos.

8
A través del análisis externo identificamos las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organización.

Opciones para realizar este proceso son:

1. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización.

Estos pueden ser:

 De carácter político:

o Estabilidad política del país.

o Sistema de gobierno.

o Relaciones internacionales.

o Restricciones a la importación y exportación.

 De carácter legal:

o Tendencias fiscales: impuestos sobre ciertos artículos o

servicios, forma de pago de impuestos, impuestos sobre
utilidades.

 Legislación aplicable:

o Laboral.

o Mejoramiento del ambiente.

o Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

 Económicas:

o Deuda pública.

o Nivel de salarios.

o Nivel de precios.

o Inversión extranjera.

 De carácter social:

o Crecimiento y distribución demográfica.

o Empleo y desempleo.

o Sistema de salubridad e higiene.

9
  De carácter tecnológico:

o Rapidez de los avances tecnológicos.

o Cambios en los sistemas.

2. Determinando los factores que podría estar facilitando o restringiendo el

logro de objetivos a esa organización en particular.

Existen circunstancias del ambiente en el que la empresa se desenvuelve que

representan oportunidades que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse alcanzando una escala superadora de la actual o para resolver un
problema.

También a través de este análisis se detectan situaciones que representen

amenazas para la organización. En este caso, lo detectado se relacionará con
impactos que agravarán crisis o problemas existentes o abrir nuevos focos. Por
ejemplo: ingreso al mercado de un nuevo competidor, restricciones para la
importación de insumos básicos de nuestros productos, inexistencia de
proveedor local para la sustitución de importaciones.

Oportunidades

Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

 ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están

presentando?

 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están

presentando?

Ejemplos de oportunidades son:

 Demanda insatisfecha.

10
  Inexistencia de competencia.

 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.

 Régimen de promoción, fomento.

 Mercados emergentes.

 Lealtad de clientes y proveedores.

 Vínculos y redes de confianza con competidores desarrolladas en la

interacción social y empresaria.

Amenazas

Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra este y que en algunas ocasiones hacen conveniente
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

 ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

 ¿Qué están haciendo los competidores?

 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

Ejemplos de amenazas son:

 Conflictos gremiales.

 Economía recesiva.

 Falta de seguridad jurídica.

 Competencia consolidada en el mercado.

 Aumento de precio de insumos.

 Participación en rubros con demandas menos intensivas de capital.

Análisis interno

11
A través del análisis interno identificamos factores claves que constituyen
fortalezas y debilidades ante aspectos concretos como pueden ser la calidad de
los productos, disponibilidad de recursos, sean estos de capital, humanos, la
percepción de los consumidores, por citar algunos.

Se aplica en su desarrollo diferentes técnicas tendientes a reconocer los

atributos centrales para la generación de ventajas competitivas.

Fortalezas

Entendemos por éstas a los recursos y capacidades de la empresa generadores

de ventajas competitivas y facilitadores de apropiación de oportunidades.

Algunas de las preguntas a realizar que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué ventajas tiene la empresa?

 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

 ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Ejemplos de fortalezas son:

 Solvencia financiera.

 Buen clima laboral.

 Capital humano motivado.

 Calidad de productos y servicios respaldados por normas

certificadas.

 Proactividad en la gestión y toma de decisiones.

 Conocimiento del mercado.

 Liderazgo en la industria.

 Acceso a fuentes de financiamiento externas.

 Equipamiento de última generación.

 Bajos costos de reclutamiento relacionado con la lealtad de los

empleados, la mayor productividad.

12
  Efectividad en negocios intensivos en mano de obra.

Debilidades

Las debilidades se refieren a situaciones contrarias a las anteriores. Están

representadas por aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la
empresa posee o dispone y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización o que provocan una posición desfavorable respecto a
la competencia.

A las debilidades es conveniente agruparlas por el aspecto que las aglutina a fin
de evaluar su dimensión e impacto.

Algunos aspectos a considerar son:

 relacionados al producto o servicio que se brinda,

 financieros,

 de mercadeo,

 organizacionales,

 toma de decisiones y control.

Las debilidades representan problemas internos que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, tenderán a disminuir en intensidad y
dimensión hasta llegar a desaparecer.

Algunas de las preguntas a realizar que contribuyen en el desarrollo son:

 ¿Qué se puede mejorar?

 ¿Qué se debería evitar?

 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Ejemplos de debilidades son:

 Salarios bajos.

 Equipamiento obsoleto.

 Capital humano desmotivado, alto índice de rotación.

 Déficit financiero sostenido, falta de acceso a fuentes de

financiamiento externas.

13
  Falta de flexibilidad en la toma de decisiones estratégicas.

 Ineficiente asignación del capital de trabajo.

 Producto o servicio tipo commodity, no diferenciado.

 Atención a la supervivencia, armonía familiar y oportunidad de

empleo descuidando la rentabilidad o posición en el mercado.

Tabla 2. Ejemplo de análisis FODA

Fortalezas Debilidades
Capacidades distintas. Recursos y capacidades
Ventajas naturales. escasas.
Análisis interno
Recursos superiores. Resistencia al cambio.
Problemas de motivación
del personal.
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías. Altos riesgos – Cambios en
Debilitamiento de el entorno.
Análisis externo
competidores.
Posicionamiento
estratégico.
Fuente: Descuadrando, 2013, http://goo.gl/fKqzIS.

Esta metodología, como se menciona al inicio, se aplica en los diferentes

momentos de cada uno de los sistemas. En la práctica, se observan empresas
familiares que crecen a través de un periodo largo y al ver cómo sostienen este
crecimiento, se detecta que han aplicado distintas estrategias a medida que
diferentes líderes estaban al frente del proyecto. De esta manera, reconocemos
que esta herramienta resulta útil también para el diseño de cambio de estrategia.

Cabe preguntarse si existen obstáculos para que las empresas crezcan y

prosperen a través de varias generaciones. La respuesta es SÍ, y uno de los
obstáculos detectados parece ser la dificultad para realizar un cambio de
estrategia.

Algunas tareas críticas para el desarrollo de la estrategia en una Empresa Familiar

(EF) son:

14
  Reinterpretar al emprendedor/fundador.

 Apropiarse de la idea de que la elección de la estrategia constituye

un factor clave para alcanzar la supervivencia de la empresa y
orientarse a los resultados/objetivos esperados.

 Desafiar paradigmas y estrategias anteriores.

 Vincular la elección de la estrategia con la visión compartida de la

familia y la disponibilidad de recursos.

 Promover el desarrollo estratégico como un proceso de cambio

permanente.

La implementación de las estrategias es una etapa crítica, ya que tiene que ver
con estructuras, procesos, sistemas. Al implementar una estrategia en una EF, es
recomendable considerar:

 La existencia de órganos de gobierno que impulsen el proceso. Este

apoyo suele ser clave para la evolución y avance. En la empresa, por
ejemplo, el directorio con miembros externos puede fortalecer la
implementación de una estrategia orientada al cambio.

 La cultura organizacional suele estar impregnada por la personalidad

del líder más que por los requerimientos estratégicos.

 Modalidades relacionadas con la propiedad en manos de la familia,

por ejemplo, la menor transparencia o existencia de secretos. Esto
impacta negativamente en los sistemas de información y
remuneraciones, por citar algunos.

 La modalidad de toma de decisiones. Suele ser una ventaja para la

implementación dada la agilidad que muestran dueños-gerentes por
ser ellos quienes concentran esta facultad.

 La manera en que el nuevo líder es visto por el resto de la

organización y familia, ya que el proceso toma un ritmo particular
cuando se considera que llega a esa posición por su capacidad,
diferente al que se observa cuando se interpreta que ha sido
privilegiado por su parentesco.

De esta manera, se construye la matriz FODA para los tres ámbitos de la Empresa
Familiar.

15
2.2. Determinación de los factores de
mayor criticidad
A partir de la guía de autodiagnóstico que se realiza a nivel personal y de la matriz
FODA integral, realizada de manera grupal, se establecen algunos factores de
mayor criticidad (FMC) para esa familia empresaria.

Mediante estos FMC comienza el trabajo: ahondar en cada uno de ellos y de

acuerdo con la estrategia que proponga el consultor, en la que se expongan los
puntos o factores que requieren una resolución inmediata, aquellos que se
pueden posponer, tratar con mayor tiempo o sin urgencia, y aquellos que, no por
menos importantes, deben ser tratados hacia el final del proceso.

Estos FMC marcan el orden del proceso y en ese sentido el orden de la

profesionalización de la empresa.

Por ejemplo, una familia que obtuvo a través de las dos herramientas antes
mencionadas que las remuneraciones para los miembros de la familia
representan un factor de Alta Criticidad comenzará a trabajar sobre ese tema de
manera profesional. A través del consultor guía de protocolo y convocando a un
experto en Recursos Humanos, delinearán las pautas de una política de
Remuneraciones actuales y futuras para esa familia-empresaria.

Otra situación es la que abre al tomar conocimiento que algunos miembros de la

familia le otorgan alta criticidad a la posibilidad de venta de sus participaciones
societarias.

De este FMC se desprenden varios aspectos a analizar junto con la familia:

 ¿La empresa cuenta con mecanismos de valuación que permitan

conocer el valor de las participaciones societarias en cualquier
momento?

 ¿Está formalizada la empresa a ese punto?

 ¿Qué métodos de valuación utiliza, como grupo empresario, para

valuar el capital?

 ¿Está permitida la venta de acciones a terceras personas? ¿Bajo qué

condiciones?

 ¿Se podrá vender la participación a cualquier miembro de la familia,

regalarla a los hijos, donarlas? ¿Bajo qué condiciones?

 ¿La formalidad jurídica de la/s sociedad/es de la familia se ajusta a la

legislación vigente?

16
Estos y otros ejemplos ilustran de qué manera una simple enunciación o
reconocimiento de un factor crítico permite, o mejor dicho, obliga a revisar
procesos internos en la familia, en la empresa y el patrimonio. Este desafío
convoca a intervenir con responsabilidad y de manera profesional.

A continuación, se plantearán distintos factores críticos y una recomendación

para actuar profesionalmente.

Con ellos, la familia avanzará en el camino hacia la profesionalización, sentando

las bases para el articulado de su protocolo, para que sea sustentable en el
tiempo y soporte la incorporación de nuevas generaciones.

2.3. La profesionalización de los recursos

humanos
Entre los factores de mayor criticidad a los que hacíamos alusión anteriormente,
generalmente se encuentran aquellos que tienen que ver con los recursos
humanos de la empresa. En ese sentido, las referencias a remuneraciones de
familiares, roles, funciones, tareas, evaluaciones preocupan sobremanera y en
particular a las familias empresarias.

Se propone, en pos de la profesionalización, un ejercicio de reflexión sobre la

situación actual preguntando a las familias:

¿Tienen una política de recursos humanos diseñada? ¿Qué lugar

ocupan estos recursos en la organización? Independientemente del
tamaño de la organización, ¿se cuenta con roles definidos? En
función de ello, ¿están adjudicadas tareas y responsabilidades?, ¿se
realizan evaluaciones tendientes a determinar el nivel de
cumplimiento de los objetivos, y en caso que esto no suceda, se
analiza y determina la causa de su incumplimiento?

La teoría de los sistemas permite ser adaptada para el abordaje de la familia

empresaria. La misma “presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
(medio) complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema” (Macías Acosta,
2007, http://goo.gl/3yU2Y5).

17
Para hondar en este aspecto, se exponen los cinco subsistemas de la
Administración de Recursos Humanos indicados por Idhalberto Chiavenato
(2008) en su publicación “Administración para Administradores”.

Estos subsistemas son:

1) Provisión.

2) Aplicación.

3) Mantenimiento.

4) Desarrollo.

5) Seguimiento.

La propuesta se puede resumir en:

Tabla 3. Subsistemas de la Administración de RRHH

Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento

Quien irá Que harán Como mantener Como pre- Como saber
a trabajar en la las perso- las personas parar y quiénes son
organización. nas en la trabajando en la desarrollar y que hacen
organiza- organización. las perso- las personas.
ción. nas en la
organiza-
ción.

Investigación Programa Remuneración. Capacita- Controles y

del mercado de inte- Beneficios socia- ción. auditorias
laboral. gración. les. Desarrollo del personal.
Reclutamiento. Diseño de Higiene y segu- organiza-
Selección. cargos. ridad. cional.
Evaluación Relaciones sin-
del dicales.
desempe-
ño.
Fuente: Chiavenato, 2008,

18
2.3.1. Subsistema provisión
El mismo está relacionado con el suministro de personas a la organización.
Abarca procesos que implican las actividades relacionadas con investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personas, como así también la
integración de dichas personas a las tareas organizacionales.

El objetivo de este subsistema es el abastecimiento de la organización con

talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

Cabe mencionar que cuando en este espacio se hace mención de los términos
“recursos humanos” y “personal” se referencia tanto a familiares como no
familiares.

Dentro de las principales prácticas que se llevan a cabo en este subsistema, se

encuentran:

 Planeamiento de recursos humanos.

 Reclutamiento.

 Selección de personal.

El planeamiento de recursos humanos es un proceso de decisión respecto de los

recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales dentro
de un período determinado.

“Algunos son genéricos y alcanzan a toda la organización, mientras que otros son
específicos para determinados sectores de esta” (Chacón, Bracamonte, Gómez y
Zorrilla, 2012, http://goo.gl/RO4RBK).

Como reclutamiento se considera:

(…) un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer

candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. En esencia, es un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección (Chiavenato, 2000, p. 208).

19
La selección de personal consiste en escoger, dentro de los candidatos
reclutados, a quien reúna de manera equilibrada competencias, aptitudes y
demás requisitos para ocupar los cargos existentes en la empresa, atentos a
mantener o, en su caso, aumentar la eficiencia y desempeño del personal, junto
con la eficacia de la organización.

La selección tiene como objeto la adecuación del hombre al cargo y la eficiencia

del hombre en el cargo.

2.3.2. Subsistema aplicación

La integración de los nuevos miembros a la organización constituye uno de los
primeros pasos de los procesos de aplicación de personas junto con el diseño
del cargo en el cual se desempeñará y la evaluación del desempeño en el cargo.

Dentro de las prácticas más importantes se encuentran:

 Socialización organizacional.

 Diseño de los cargos. Descripción y análisis de los cargos.

 Evaluación del desempeño humano.

Atendiendo a la socialización organizacional, las organizaciones buscan integrar

a las personas en su contexto antes que ellas ocupen sus puestos, aclimatándolas
e induciéndolas a las prácticas y filosofía de la organización, facilitando así que
se desprendan de antiguos hábitos y prejuicios.

El diseño del cargo consiste en el establecimiento de cuatro condiciones

fundamentales:

a. el contenido del cargo que representa el conjunto de tareas o

atribuciones que el ocupante debe cumplir,

b. los métodos de trabajo a partir de los cuales se determina cómo hará para
cumplir sus atribuciones y tareas a cargo,

c. la línea de ascendencia jerárquica identificando a quién reporta el

ocupante del cargo o la relación con su jefe,

d. la línea de dependencia jerárquica identificando a quién deberá

supervisar o dirigir, esto es, la relación con los subordinados.

Por descripción y análisis de cargos se interpreta que:

20
 La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar
las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los
demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las
funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la
periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo
hace y los objetivos del cargo (por qué lo hace) (Chiavenato, 2000,
p. 331).

Más adelante el autor señala que “una vez identificado el contenido del cargo
(aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos
extrínsecos, es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante”
(Chiavenato, 2000, p. 333).

Respecto a la evaluación del desempeño humano, considera que:

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del

desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de
desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
(Chiavenato, 2000, p. 357).

2.3.3. Subsistema mantenimiento

Este subsistema abarca las compensaciones y, dentro de esa gestión, la
administración de salarios y los planes de beneficios sociales que se emplean con
el fin de mantener satisfechos y motivados a los miembros de la organización e
inducirlos a permanecer en la organización.

Sus principales prácticas son:

 Administración de salarios.

 Planes de beneficios.

Administración de salarios:

La administración de salarios tiene como principal objetivo mantener la equidad

salarial de quienes integran la organización ya que en ella cada cargo tiene su
valor.

Esto lo puede realizar si conoce el aporte que cada cargo hace a la organización,
la relación respecto a lo demás puestos para así mantener un equilibrio salarial

21
interno y a los considerados en otras empresas del mercado para puestos
similares para mantener también el equilibrio salarial externo.

Para alcanzar estos equilibrios la empresa requiere contar con información:

 interna periódica donde se evidencie la evaluación de los cargos. Para

que esto resulte viable previamente habrá trabajado en torno a la
descripción de puestos,

 externa mediante la cual conozca la evolución salarial del mercado,

por ejemplo, investigaciones salariales realizadas por cámaras
empresariales, uniones gremiales, universidades o entidades
privadas.

Planes de beneficios

Una parte considerable de la remuneración total está comprendida por

beneficios y servicios sociales. “Los beneficios sociales son aquellas facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados
para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa puede financiarlos
parcial o totalmente” (Manzo y Moncallo, 2004, p. 51).

Diferenciación entre salario y retiro

En la familia empresaria es común encontrar que caigan en la trampa de

confundir los flujos económicos de la familia y de la empresa. A partir de esto se
retira dinero por todo concepto para todos los fines familiares. Estas rutinas
provocan no solo el no poder establecer las remuneraciones acordes con los
puestos y responsabilidades de cada familiar sino también que se caiga en una
falta de control y evaluación de los mismos familiares.

Desde la perspectiva económica empresarial, no se puede establecer de manera

eficiente la rentabilidad de la misma ni realizar la evaluación por objetivos como
se propone en este trabajo.

Poder diferenciar si el retiro como familiar es en concepto de

remuneración/salario, esto es, si resulta como contraprestación por el trabajo en
la EF o si es a cuenta de utilidades, en ese caso correspondiente al rol de socio.

Es importante aprender o reaprender conductas si se detectan viciadas en este

sentido ya que el rol de socio está vinculado con la demanda de aumentar el valor
de su capital y recibir dividendos a fin de ejercicio.

Generalmente, las familias empresarias encuentran dificultades para fijar

criterios y prioridades a la hora de determinar los salarios de los familiares. Es un

22
desafío del profesional interviniente mostrar las ventajas resultantes de
definirlos tanto para los hijos como para ellos mismos si son fundadores.

Este salario acompaña al valor de mercado, no está por debajo ni es superior, ya

que si así resultara, se estaría castigando a la empresa por contratar familiares,
y no es recomendable.

2.3.4. Subsistema desarrollo

Este subsistema incluye actividades de entrenamiento, desarrollo de personal y
desarrollo organizacional.

El entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en la

denominada psicología industrial, en tanto que los estratos más
amplios del desarrollo organizacional se basan en la psicología
organizacional.

Los dos primeros estratos tratan el aprendizaje individual, en

tanto que el estrato más amplio, el desarrollo organizacional,
aborda la manera en cómo aprenden y se desarrollan las
organizaciones (ClubEnsayos.com, 2013, https://goo.gl/5YxTOB).

Las principales prácticas son:

 Entrenamiento del personal.

 Desarrollo organizacional (DO).

El entrenamiento es la preparación que se le brinda a una persona con relación

a un cargo. En general son actividades prácticas, vivenciales no tanto teóricas ya
que su propósito se vincula con el saber hacer, con la generación de nuevas
conductas.

El desarrollo organizacional se aplica como un cambio intencional y se planifica

con anticipación. Estudia la organización como un sistema total, sugiere
intervenciones en procesos y estructuras con el propósito que le organización
mejore su eficacia a largo plazo.

2.3.5. Subsistema seguimiento

23
Para que las diversas áreas de la organización puedan desempeñar su
responsabilidad de línea en relación con el personal, es necesario contar con el
subsistema de control.

El control trata de asegurar que las diversas unidades de la organización se

desarrollen de acuerdo con lo previsto.

Las actividades principales son:

 Base de datos y sistemas de información.

 Auditoría de recursos humanos.

La base de datos y los sistemas de Información gerencial (SIG) tienen como

función reunir, almacenar y difundir información a los gerentes para que ellos
puedan tomar decisiones. Para cumplir con su función aplica tecnología
informática y programas específicos para procesar información.

A través de la auditoría de recursos humanos la organización detecta

oportunidades de mejora ya que sus procesos incluyen el análisis exhaustivo de
las políticas y prácticas de personal y la evaluación del funcionamiento a un
momento dado.

Cerrando conceptos

“Una profesión es una vocación que se caracteriza por la existencia

de un conjunto de conocimientos y un procedimiento para certificar
los mismos” (Mondy-Noe, 2005, p. 38).

Según Jiménez (1997), en los años noventa los recursos humanos constituían una
función de staff, de soporte y apoyo al director general. Su misión no era de
carácter ejecutivo.

Con el correr de los años, la implantación y desarrollo de nuevas técnicas y

metodologías fueron incrementando poco a poco la especialización,
profesionalización e implicación en procesos multidisciplinarios.

En la actualidad, la Dirección de RRHH, tanto en empresas medianas como en las

de gran porte, se ha convertido en una dirección funcional orientada hacia la
búsqueda de la eficiencia sustentada en la especialización.

24
¿Qué sucede en la EF?

En la aplicación de estos conceptos a la familia empresaria, es recomendable que

la lleve adelante la propia familia a través de acuerdos. Cuentan con la opción de
tercerizar la tarea a especialistas que diseñen estos subsistemas y colaboren en
la puesta a punto y en marcha.

La situación hostil, pero no por ello evitable, que la familia empresa afronta
respecto de aspectos relacionados con RRHH se observa cuando la revisión y el
debate se relacionan con las condiciones de ingreso para familiares a la empresa,
a quién elegir en el caso de que presente más de un candidato familiar para
ocupar un puesto, criterios a considerar para dirimir cómo resolver esta
situación, quiénes actuarán como reclutadores y selectores, entre otros temas.

Las empresas familiares se enfrentan a esta situación compleja que, al abordarla

y definir la manera de gestionarla, evita grandes rupturas futuras dentro de la
estructura de más de un subsistema.

En el proceso de protocolización se convoca a la familia para pensar en aquellas

condiciones, requisitos y objetivos que requieren reunir los familiares a la hora
de ingresar a trabajar a la empresa. Se obtienen respuestas de diversos tipos: hay
familias que liberan el ingreso y reciben a todos los familiares que quieran
sumarse a la empresa. Con el transcurso del tiempo y trabajando en la
profesionalización, reconocen que ofrecer trabajo a todos no resulta sustentable
en el tiempo.

La familia crece más rápido que la empresa, esto limita las posibilidades de que
todos los miembros de la familia puedan trabajar allí. Este crecimiento natural a
diferente ritmo que cada sistema presenta demanda la definición de pautas que
sirvan de filtro al momento de incorporar miembros familiares a trabajar a la
empresa.

En cambio, otras familias piensan que la incorporación de miembros familiares a

la empresa trae más complicaciones que ventajas. Sobre la base de esta creencia
estipulan condiciones de ingreso más rigurosas o más exigentes para quienes son
portadores de sangre o apellido para sumarse a la empresa.

Otra respuesta posible de parte de la familia empresaria es establecer

condiciones diferenciadas para las líneas operativas y de dirección, resultando
así flexibles a la hora de incorporar recursos humanos familiares a la línea
operativa, mientras que para quienes postulen a cargos relacionados con la
dirección los requisitos, condiciones y aptitudes requeridas toman un nivel de
exigencia importante.

Un ejemplo real:

25
Una familia de segunda generación deja establecidas en su protocolo las pautas
aplicables:

 Relaciones y límites entre familia y empresa

Pautas para el trabajo de familiares como empleados de la empresa:

o El simple hecho de tener una relación de parentesco no da derecho

a ningún miembro de la familia a obtener un puesto de trabajo en
alguna de las empresas del grupo. Muy por el contrario, las
exigencias para un familiar que aspira a algún cargo son mayores
que para cualquier otra persona ajena a la familia.

o Para lograr la profesionalización de las empresas, cada puesto

debe ser ocupado por la persona más idónea para el mismo, tanto
en valores como en formación, características que no están
garantizadas por el parentesco.

Constituye un firme compromiso de las empresas del grupo el

establecimiento de políticas de Recursos Humanos claras, que
brinden oportunidades de crecimiento profesional dentro de la
misma, como un modo de motivar el buen desempeño de todos
los trabajadores. En concordancia con estas políticas, todos los
empleados de la empresa, sean familiares o no, deben tener
posibilidades de carrera dentro la misma. Por lo cual, ante un
nuevo cargo o ascenso, y ante la factibilidad que un empleado no
familiar de la empresa ocupe dicho lugar, el empleado familiar
tendrá que competir en igualdad de condiciones. Solo si el
empleado familiar estuviera en igualdad de condiciones con
respecto al empleado no familiar, se dará prioridad al empleado
familiar.

o La decisión acerca del candidato a ingresar será tomada por el

Consejo de Familia. En caso de ser necesario, se solicitará la
intervención de un profesional calificado que emita su opinión
sobre los distintos postulantes.

 Capacitación exigida a los familiares para trabajar en la empresa

A efectos que un familiar ingrese en una de las empresas del grupo, se

establecen las siguientes condiciones:

o Formación académica universitaria de grado.

o Haber tenido dos años de experiencia previa satisfactoria en otra

empresa donde haya podido aprender y ser evaluado por sus
propios logros y fracasos.

26
 o Realizar una evaluación psicotécnica que deberá tener en cuenta
la capacidad técnica y de liderazgo del postulante. Este análisis se
deberá realizar para ingresar en la empresa, como así también ante
un ascenso.

o Para los puestos de gerencia o dirección, tener un estudio de

posgrado, preferentemente en negocios, y un manejo fluido de un
idioma extranjero.

o Si dado el contexto social, económico o político se considera

necesario alguna excepción a los requisitos para el acceso del
familiar a la empresa, lo evalúa y resuelve el consejo de familia,
absteniéndose de votar en estos casos los representantes de la
rama involucrada.

 Política de capacitación de los familiares que trabajan en la

empresa

Cada función y rol demanda conocimientos y habilidades específicas para

desarrollarla de manera adecuada. La formación continua es un objetivo
irrenunciable de la empresa. Por lo cual, se fomentará la realización de
capacitaciones, cursos y especializaciones acordes con el objeto de la
empresa y los requerimientos del cargo que ocupa el empleado familiar.

o Todos los familiares deben capacitarse en un idioma extranjero.

o El nivel de cargo que ocupa el empleado familiar o que aspira

ocupar determinará la especialización a realizar.

o En concordancia con esta política, la empresa brindará apoyo de

manera directa e indirecta para que el familiar pueda acceder a las
capacitaciones. En los cursos de posgrados y especialización,
financiará el 50% de la inversión necesaria, con acuerdo del
Consejo de Familia.

 Pasantías

Como un modo de brindar apoyo a los familiares para adquirir una primera
experiencia laboral antes de obtener los dos años de experiencia fuera de
la empresa familiar, necesarios para el ingreso definitivo a la empresa; y
para que las futuras generaciones conozcan el trabajo en la empresa, y a
partir de allí puedan decidir si el trabajo en la misma es lo que realmente
esperan para su futuro, instauramos un sistema de pasantías, que se
regirá por las pautas que detallamos a continuación:

o El límite de tiempo para hacer uso de la opción de pasantías será

de 2 años luego de obtenido el título universitario.

27
 o El lapso que durará la pasantía será desde un período mínimo de 6
meses hasta un máximo de un año, pudiendo completarse el plazo
máximo en períodos discontinuos. Este plazo operará como fecha
de vencimiento de su contrato de pasantía, cesando la relación
laboral en todos los casos sin excepción.

o Con el objeto de fomentar la modalidad de la pasantía, esta será

rentada.

o Las tareas asignadas al pasante deberán llevarse adelante con

responsabilidad, dándoles cumplimiento en la manera pactada
(horario de entrada y de salida, cumplimiento de órdenes por
superior, normas de respeto, etc.); y cumplir con los mismos
requisitos que los demás empleados de la empresa.

 Pautas para el trabajo de familiares políticos o futuros familiares

políticos

o Los familiares políticos no podrán ocupar cargos con relación de

dependencia dentro de las empresas.

o Sí podrán brindar sus servicios como consultores externos o para

realizar trabajos que la empresa terceriza. En las reuniones del
Consejo de Familia, se informará de estas situaciones.

o En el caso que algún pariente político se considere un recurso

estratégico, que puede significar un aporte excepcional en la
empresa, el consejo de familia evaluará la posibilidad de plantear
una excepción. El consejo de familia, resolverá la incorporación, en
forma unánime, por voto secreto.

 Criterios para asignar cargos y responsabilidades

Dentro de la organización, los empleados familiares tendrán las mismas

obligaciones, derechos y el mismo sueldo que cualquiera no familiar que
ocupase un puesto similar

 Evaluación de los familiares que trabajan en la Empresa

o A la hora de la evaluación de los familiares, se llevará a cabo un

mecanismo de Evaluación 360º anual, en el que cada empleado
familiar será evaluado por sus superiores, pares y dependientes en
forma anónima.

28
 o Para poner el sistema en práctica por primera vez, se contratará
una consultora que desarrolle el procedimiento y capacite a las
personas que tendrán a su cargo la evaluación, con el fin de realizar
la misma de manera sistemática para asegurar un criterio
uniforme.

o El gerente de cada empresa será el responsable de asegurar que se

lleve a cabo este proceso e instrumentar la devolución de los
resultados al familiar evaluado.

El gerente general tiene un papel fundamental a la hora de evaluar

un familiar. Es quien conoce en profundidad la tarea y
responsabilidad del empleado evaluado. Además, es importante
respaldar la autoridad del mismo ante las personas que tiene a su
cargo razón por la cual la evaluación que realice el gerente general
no será anónima.

o El Consejo de familia recibirá las evaluaciones de los familiares

para conocer de primera mano su desempeño. En caso de que no
existieran conflictos importantes, será el gerente general el
encargado de la devolución de la evaluación.

En caso que surja un conflicto, el consejo de familia decidirá los

diferentes cursos de acción, así como también requerirá más
información en caso de ser necesario.

o Para la evaluación del desempeño de los gerentes generales, se

utilizan dos vías en forma conjunta:

Junta de accionistas: este órgano evaluará el desempeño de los

gerentes generales teniendo en cuenta el cumplimiento de los
objetivos establecidos para el desarrollo del negocio (niveles de
ventas, ganancias, rentabilidad, inversiones, etc.).

Evaluación 360º, en las mismas condiciones que el resto de los

empleados familiares.

 Fijación de la política en materia de sueldos e ingresos de familiares

Con el objetivo de asegurar un equilibrio entre:

o Los intereses de los accionistas que trabajan en las empresas del

Grupo y de los accionistas que no trabajan en ellas.

o Los intereses de los familiares que no poseen acciones pero que

trabajan en alguna de las empresas del Grupo.

29
 o Los intereses propios de las empresas que integran el Grupo, como
unidades de negocio.

o Los firmantes de este Protocolo de Familia, han resuelto fijar una

política en materia de pago de honorarios para familiares.

Como principio general, se establece que los sueldos y honorarios de los

miembros de la Familia Empresaria se fijarán de manera objetiva, de
acuerdo con su desempeño laboral y a las remuneraciones equivalentes
en el mercado laboral y de los empleados no familiares de las empresas
del grupo (Protocolo familiar, 2011).

2.4. Profesionalización de la
comunicación
La familia empresaria se encuentra en interacción continua a través de sus tres
subsistemas. Esta interacción se da a través del diálogo, de la conversación. Estas
conversaciones en algunas ocasiones se presentan estrechamente vinculadas
con situaciones conflictivas.

Encontramos así:

 Hijos desmotivados por la constante desestimación de ideas

innovadores y la postergación de los proyectos de ellos presentan
por parte de su padre.

 Tensiones entre primos que lideran áreas financieras y producción

por la decisión del primero de no asignar fondos a incentivos del
personal del área productiva, ya que al no mediar explicaciones el
responsable de producción considera que la decisión es un mensaje
para él de la primacía de su poder e influencia.

 Que diferencias y celos entre hermanos truncan la toma de decisión

relacionada con la ampliación de una línea de producción.

 Que el estilo de vida llevado por los hermanos que trabajan en la

empresa familiar es mirado con sospecha por los hermanos que no
se desempeñan allí en forma directa. Esto puede generar rispideces
en la empresa y la familia.

Otras veces, el mero hecho de hablar de temas empresariales en el ámbito

familiar y viceversa muchas veces es fuente de conflicto.

30
La profesionalización de las conversaciones también es un Factor de Mayor
Criticidad, sobre todo en aquellas familias que tienen una forma de comunicarse
sin poder distinguir si están en la empresa y en la familia.

Probablemente, los integrantes de la familia consideren que se comunican sin

inconvenientes, y no llegan a distinguir la influencia que su manera de conversar
y comunicar trae al entorno, a los empleados, a los mandos medios, a los clientes,
proveedores. Esta manera, cuando es virtuosa, posiblemente destrabe
obstáculos, genere relaciones expansivas. Cuando esto no suceda, se cerrarán
puertas de diferentes entornos, llegando a afectar el prestigio y la supervivencia.

En este tema es importante distinguir que se habla de conversación. Los seres

humanos conversan, se involucran en un giro fluido de hablar y escuchar. Es
relevante esta distinción por cuando cada ser humano percibe e interpreta
acorde con sus modelos mentales, prejuicios, educación, historia, intereses,
necesidades, expectativas. Estas interpretaciones, en el mejor de los casos, se
acercarán pero no resultarán idénticas. De la mano de esto, se abre un espacio
de responsabilidad individual por lo dicho y escuchado en pos de construir una
conversación que permita coordinar con los otros, esto es, empleados, clientes,
proveedores, hermanos, amigos, subsistema empresa/familia/propiedad.

Si bien “conversar” y “comunicar” se usarán como sinónimos, cabe distinguir que

por conversar se considera el acompasamiento entre el hablar y el escuchar,
habilidad que le pertenece al ser humano, según lo antes expresado. La
comunicación, en cambio, se relaciona con las máquinas, con la Ingeniería de las
Comunicaciones, donde los aparatos reproducen sonidos a través de un canal,
por medio de un lenguaje, que de no mediar interferencias o ruidos en estos, se
garantiza la “reproducción textual” del mensaje. Basta pensar en algunos
ejemplos de “malos entendidos” personales que detectan que esta concepción
de la comunicación no es representativa de la manera en que los seres humanos
se vinculan.

2.4.1. Familia doméstica y familia empresaria

Profesionalizar las comunicaciones implica orientarlas a seleccionar ámbitos y
para ello es enriquecedor conocer algunas características.

Abordando a la empresa familiar desde una perspectiva psicosociológica, se

establecen diferencias entre la “familia doméstica” y la “familia empresaria”.
Para ello es recomendable considerar:

31
Tabla 4. Diferencias entre familia doméstica y familia empresaria
Familia empresaria
Unión intergeneracional.
Proyecto económico común.
Familia nuclear- familia múltiple
Pronta aparición de influencias
políticas
Modelos de relaciones formales y
profesionales
Fuente: elaboración propia.
Familia doméstica
Pronta fragmentación en cada
generación.
Nula dependencia económica de los
hijos adultos.
La familia nuclear original termina al
final de su generación.
No hay necesidad de profesionalizar
las relaciones internas.

La familia doméstica es aquella unida por vínculos afectivos, de sangre o

adopción, con el objetivo fundamental de reproducción y su preparación básica
para la supervivencia. Los modos de gobernarse (derechos y deberes) están
dictados por las costumbres y, en nuestro país, por el Código Civil y Comercial de
la Nación.

La misión de la familia doméstica es tener hijos, educarlos, procurando que entre

ellos haya una relación afectiva razonable. Esto implica una pronta
fragmentación de sí misma, ya que en los primeros “20-30 años ha terminado su
objetivo fundamental: tener hijos y educarlos para una supervivencia
independiente” (Briones, 2009, http://goo.gl/yzTas7).

La familia empresaria nace como familia doméstica. En su evolución, al

convertirse en una familia empresaria, si se propone mantenerse en el tiempo
como tal, las formas de gobierno de la familia doméstica no resultarán
suficientes, ya que el movimiento que se da en su evolución es contrario a la
historia natural de la familia doméstica, que se propone continuar unida, incluso
desde la dependencia económica, más allá de su generación originaria.

Esta diferencia suele no ser tenida en cuenta por las familias empresarias en la
primera ni en la segunda generación, y puede ser motivo un pronto final de la EF.

Se diferencian, también, por la profesionalización, tanto en sus relaciones

internas como en las habidas entre sus miembros con su empresa familiar.

32
En las familias empresarias, las “relaciones internas han de ser periódicas,
formales y (además de su mayor o menor afectividad) han de estar basadas en
intereses y objetivos comunes de carácter profesional. Es imprescindible que la
familia empresaria se capacite profesionalmente para ello” (Briones, 2009,
http://goo.gl/yzTas7).

Se observan rasgos disímiles en las caracterizaciones de ambas instituciones.

Estas son algunas de las causas que hacen que el análisis y tratamiento de este
tipo de empresas resulte específico.

Se reconoce a la familia como el origen de la EF. También es recomendable

identificar que la empresa es el ámbito donde desarrolla su identidad como
familia empresaria.

Conocer la empresa deviene un requisito para los miembros familiares.

Prepararse profesionalmente para ejercer alguno de los roles fundamentales
dentro de la misma es su desafío y su responsabilidad.

2.4.2. Teorema de Bowen

A la familia se la puede entender como un sistema emocional relacional
intergeneracional. Esto es, personas de diferentes generaciones
interrelacionadas y unidas afectivamente. Este sistema que esas personas
constituyen presenta un equilibrio dinámico. Este dinamismo implica movilidad,
cambio, y en ese movimiento se presentan desequilibrios que por su propia
naturaleza tenderán a un nuevo equilibrio.

Esos movimientos que se dan al interior del sistema, en términos generales,

tienen que ver con personas que tienden a la individualidad y con otros que
tienden a agruparse, a mantener la conexión emocional con integrantes del
sistema de manera tal que sin ella se sienten amenazados. Buscan estar con otros
probablemente en pos de obtener su aprobación.

La coexistencia de estas características dentro del sistema abona el terreno para

la diferencia entre sus integrantes y la generación de conflictos, ya que, por
ejemplo, quienes tiendan a la individualidad evitarán integrar equipos con
personas que demanden su atención constante, afectando emocionalmente a
estos últimos, quienes quizás se sientan rechazados.

De acuerdo con la teoría de Bowen, cuando un sistema de dos personas no

soporta tal tensión, es inestable. Un triángulo (una relación entre tres personas)
es el sistema de relaciones más pequeño de carácter estable y puede tolerar
mucho más la tensión porque implica tres relaciones.

33
Figura 7. Triángulo relacionado con el Teorema de Bowen

Fuente: elaboración propia.

Cuando la tensión es excesiva para contenerse en un triángulo, esa presión se

difunde a otros sistemas (que pueden, a su vez, ser representados por otros
triángulos).

Una persona de las tres que conforman el triángulo, denominada externa, suele
sentir insatisfacción en esta relación y probablemente buscará la manera de
cambiar el sistema para ocupar una posición más cómoda. Las dos personas
restantes, las internas, tienden a solidificar su vínculo, pues se prefieren
mutuamente por sobre la persona en discordia.

En las empresas familiares, puede encontrarse una gran variedad de triángulos,

y estos suelen mantener un equilibrio dinámico; en ellos, la posición de externo
se rota continuamente.

Resulta paradójico que para que dos personas mantengan una relación
acomodada necesiten de una tercera que alimente la calidad de su vínculo a
partir de coincidir en las críticas hacia ese tercero.

Este comportamiento ha de ser mostrado en los diferentes sistemas explicitando

los costos emocionales, vinculares y también económicos que generan.

Resulta un desafío que reporta grandes beneficios poner a la luz las dinámicas
defensivas que operan tanto en las familias como en las empresas. Esto es
mostrar aspectos que se callan para indagarlos en pos de encontrar las creencias
y juicios que sustentan estas rutinas más que ahondar en el contenido del tema
en particular.

34
2.4.3. Factores que dificultan la comunicación
Continuando con el hilo de lo expuesto, recocemos la importancia que la
comunicación alcanza en el desarrollo de la vida de los personas y con ellas, de
las familias y empresas.

Las habilidades conversacionales se convierten en competencias básicas para

interactuar con otro, para trabajar en equipo. La escucha emerge como
competencia guía de la conversación, ella condiciona la efectividad
conversacional.

La escucha opera en cada una de las personas intervinientes, quienes interpretan

lo dicho según sus modelos mentales, sus prejuicios, su historia. ¿Será, entonces,
que ante una cosa dicha puede haber más de una interpretación? La respuesta
es SÍ. Al notar esto, se advierte también que la habilidad para escuchar puede ser
un recurso facilitador u obstaculizador en la comunicación. Es preciso observar a
los integrantes de la familia y de la empresa cuando están juntos, trabajando o
no. ¿Cómo conversan? ¿Se escuchan? Esta habilidad conversacional es uno de
los requisitos básicos de cualquier equipo efectivo. Generalmente, no se es
consciente cuando el desarrollo de esta competencia es insuficiente.

En reiteradas ocasiones se detecta que mientras una persona habla, quienes

“escuchan” están concentrados elaborando sus respuestas, conversando entre
ellos, chequeando el celular… Cabe preguntarse, ¿están escuchando?

Al preguntarse por qué será que eso sucede, numerosas situaciones surgen que
tiñen la escena: “estoy con un problema importantísimo que resolver”, “es que
lo dice para molestarme”, “habla para exponerme ante los empleados”, “no
tiene idea de lo que está hablando… me va a escuchar”, “¡estoy enojado!”.

Se advierte que se adjudican motivos, surgen calificaciones, prejuicios, celos,

enojos. La escucha está condicionada por las experiencias previas, sean estas con
la persona o ajenas a ella. Es importante detectar la emocionalidad con la que se
está en la conversación, ya que esta operará como filtro y barrera en la escucha.

Hasta ahora, la atención estuvo puesta en la escucha, pero en la conversación

participa también el habla. Este otro componente no es indiferente. La manera
en que se habla podrá generar conflictos o facilitar acuerdos.

En la manera de hablar impactan el tono y volumen de voz, la gestualidad que

acompaña. También el modo. Hacerlo de manera respetuosa, en un lenguaje
afín, sin tecnicismo, teniendo en cuenta el lugar donde se está conversando, el
contexto. Es responsabilidad de quien habla generar una conversación sincera,
empática, basada en el respeto.

Estos aspectos son condicionantes de cualquier conversación y sistema. En las EF

la sensibilidad se potencia. Generalmente los roles se confunden, se mantienen

35
independientemente del sistema en que se encuentren y ya se ha visto que los
sistemas que componen la EF presentan diferencias sustanciales.

Así el padre ve a sus hijos desde la igualdad, desde el vínculo amoroso, protector,
donde los hijos, como tales, siguen siendo hijos independientemente del tiempo
y el espacio.

Estar parado en este rol en el ámbito empresarial es una fuente de conflicto

cuando los hijos participan activamente en ese espacio, con responsabilidades y
competencias diversas. Reconocer diferencias entre sus hijos es un tema que
resulta hostil. En tanto, los hijos, educados bajo el valor de la igualdad,
demandan retribuciones y beneficios uniformes, sin vínculo con el desempeño.

En las familias y en las empresas, con frecuencia se mantienen secretos que

pasan de generación en generación a pesar de comportarse todos como si
desconocieran el asunto. Esta práctica ya expuesta es un obstáculo importante a
la hora de conversar.

El hecho de compartir una historia, tiempo en actividades comunes, en ocasiones

lleva a inferir que el otro “sabe” lo que se quiere decir, pedir, los recursos
disponibles. Lo “obvio” también es una fuente de conflicto.

Para que esto no suceda, lo obvio no es un lugar para dar por sentado, para no
hablarlo, sino por el contrario, para construirlo conjuntamente, dando así
sentido a la definición que la RAE facilita de “obvio”: “(Del lat. obvĭus). 1. adj. Que
se encuentra o pone delante de los ojos. 2. adj. Muy claro o que no tiene
dificultad” (Real Academia Española, 2014, http://goo.gl/A7g4CZ).

2.4.4. Buenas prácticas recomendadas

A partir de lo compartido, se pueden delinear aspectos que hacen a buenas
prácticas conversacionales:

 Hacerse cargo de la propia escucha y de la del otro. Aplicar

herramientas para acercar interpretaciones: compartir motivaciones
que llevan a hablar, indagar, chequear escucha.

 Generar el contexto suficiente para que el otro comprenda aquello

sobre lo que se está hablando.

 Hablar responsablemente, en primera persona, haciéndose cargo de

aquello que se dice, se siente, evitando hablar en nombre de terceros
o adjudicando intenciones.

 Fundamentar los juicios vertidos mostrando las situaciones que

evidencian lo expuesto, el estándar esperado, los motivos que llevan

36
 a decir lo que se está diciendo, haciendo pedidos concretos de
cambio.

 Preguntar aquello que se quiere pedir o saber sin esperar que el otro
lo intuya.

 Generar espacios para que los otros expresen sus puntos de vista.

 Escuchar desde el respeto a todos los interlocutores,

independientemente del contenido de sus exposiciones. Recordar
que es posible disentir con el contenido respetando a las personas.

 Generar confianza y empatía para que la conversación pueda fluir

 Abrir las conversaciones en el ámbito correspondiente.

 Acordar los códigos conversaciones de cada ámbito.

 Evitar la ironía y estar atentos al uso del humor. Por momentos, este
puede distender; en otros, dificultar y hasta truncar conversaciones.

 Reconocer el valor e impacto de las habilidades conversacionales y

capacitarse en ellas.

La comunicación es una herramienta vital para el éxito de una empresa y su

proyección en el tiempo.

Algunos aspectos dificultan particularmente la comunicación en la empresa

familiar:

Figura 8. Dificultades en la comunicación en la empresa familiar

Fuente: adaptado de ContraInfo, 2012, http://goo.gl/fmxfJ7.

37
2.4.5. La sociedad de hermanos
La sociedad entre hermanos aparece tras el retiro del fundador y constituye el
primer traspaso generacional de la empresa familiar.

Vale recordar el gráfico donde observamos la Evolución de los subsistemas

compartido anteriormente.

Figura 9. Evolución de los subsistemas

Fuente: Gersick, Davis, Mc Collom Hampton y Lansberg, 1997.

En esta etapa se desacelera el ímpetu de la propiedad familiar unida. A medida

que las generaciones siguientes se incorporan a la EF, surge la posibilidad de que
algunos de los integrantes de la familia decidan no tomar parte activa en el
negocio o que esta opción no esté disponible.

Este primer traspaso representa un gran desafío para las familias empresarias,
ya que estadísticamente esta causa origina más del 70% de sus desapariciones.
Vale preguntarse: ¿qué sucede en esta instancia?

Se observa que es el equipo de hermanos el que no puede, no sabe, no está

preparado o no tiene idea de cómo enfrentar ese traspaso generacional y por
ello requiere especial atención.

Poder trabajar anticipadamente con los hermanos en materia comunicacional y

adquirir buenos hábitos al respecto trae como consecuencia un mejor futuro
para la empresa familiar futura.

38
Al trabajar con una sociedad entre hermanos, es recomendable considerar:

 Poder conversar y acordar los diferentes roles de cada uno,

distinguiendo los de la familia y los de la empresa.

 La elección como socios. No están obligados al proyecto empresario

por el hecho de ser hermanos, es interesante que se elijan y no estar
juntos por el hecho de ser hermanos. En este sentido, es necesario
trabajar de manera madura para acceder a alternativas que no exijan
a todos los miembros de la familia estar “pegados” a la empresa.
Desarrollar el rol del socio no trabajador, el socio pasivo, es una
buena alternativa.

 La generación de conversaciones sinceras a fin de crear el ámbito

propicio para compartir temas que suelen ser tabú en las EF.

Así como estos aspectos se relacionan con hermanos que trabajan en la empresa,
corresponde considerar a los hermanos accionistas que no trabajan en la
empresa. Con respecto a ellos, se sugiere:

 Mantener una comunicación fluida en torno a aspectos y decisiones

importantes que tengan que ver con la EF, por ejemplo: grandes
inversiones, nivel de riesgo, planes de crecimiento, entre otros.

 Involucrarlos en la elaboración de un protocolo.

 Estar informados de sus proyectos personales, ya que las demandas

de liquidez personal pueden impactar en demandas de liquidez a la
empresa, repercutiendo estas situaciones en la planificación
financiera de la EF.

 Invitándolos a participar del directorio (si se les reconoce la

capacidad de aportar valor).

Una buena comunicación constituye uno de los pilares fundamentales para

sostener una sociedad entre hermanos. Separar el ámbito de la empresa y el de
la familia aporta al respecto, ya que facilitará desempeñar el rol que en cada
espacio corresponda. Por ejemplo: facilitará desarrollar profesionalmente el rol
de socio, de director, del empleado operativo o socio pasivo. Estos roles
relacionados con la empresa se separan del rol de hermanos.

Junto con la mirada a la relación entre hermanos hay que tener en cuenta que a
medida que esos hermanos crecen, forman sus propias familias y los cónyuges
ejercerán presión. Prever cómo abordar estas relaciones, el marco dentro que se
desarrollarán, hace también a la salud de vínculo.

Para gestionar de manera positiva la relación como hermanos es deseable:

39
  Aprender a gestionar la diversidad.

 Establecer relaciones y comunicación basadas en el respeto a las

diferencias.

 Construir el compromiso asociado a un “sueño o visión compartida”.

 Valoración y asignación de espacios para el despliegue de los talentos

individuales, generando el compromiso de mostrar resultados por su
gestión.

 Apreciar la historia compartida.

 Generosidad para llevar adelante el proyecto.

 Trabajar en pos de evitar las rivalidades.

 Gestionar los conflictos.

 Abrir espacios para debatir y acordar criterios en torno a la toma de

decisiones, al ingreso de hijos a la empresa, al tratamiento de
familiares que en su desempeño no aportan valor a la empresa, el rol
de los familiares políticos.

La diversidad entre hermanos es inevitable e impuesta. Pero es la

mejor oportunidad en la empresa para que sus líderes aprendan a
gestionar la diversidad y aprovechar todo su potencial.

2.4.6. La gestión de conflicto en las empresas familiares

La gestión de los conflictos es materia vital en todo sistema, y las EF, lejos de
estar exentas, quedan expuestas a un doble impacto: en el ámbito familiar y en
el empresarial.

En estas organizaciones es frecuente encontrar superposición de roles

desempeñados por una persona, por ejemplo, como sucede con el dueño y
gerente de la empresa, quien a su vez es esposo y padre en el ámbito familiar; o
con la hija y hermana en este mismo espacio, que se desempeña como empleada
en la empresa.

Estas superposiciones son unas de las principales causas de conflictos en las EF.
Reconocerlas es el principal paso para así avanzar hacia el segundo, identificar
desde qué rol se relaciona con el resto de los integrantes de cada ámbito. Cuando

40
está en la empresa, ¿el gerente habla y coordina con su empleada o lo hace con
su hija?

Los conflictos están íntimamente ligados a aspectos emocionales y estos son

constitutivos de cada uno como ser humano, allí radica la importancia, ya que
según se lo interprete el conflicto podrá transformarse en un círculo virtuoso o
vicioso.

Preguntarse por los motivos que sustentan la existencia del conflicto, es decir,
indagar en qué gana la familia o la persona a través de ese conflicto facilitará el
acceso al patrón que lo sostiene y a partir de su identificación, construir el
camino a desarticularlo, para resolverlo, para transformarlo en una oportunidad
para crecer o encontrar mecanismos para prevenirlos, ya que los conflictos no
resueltos generan resentimiento, ira, inseguridad, pérdida de productividad y
rentabilidad.

Los conflictos se pueden originar por numerosas razones, abarcando desde

cuestiones económicas, conversaciones no abiertas, otras no cerradas, celos
ente hermanos, brechas culturales, por mencionar algunas.

En general, no se enseña ni se aprende a gestionar el conflicto. En la infancia,

tanto en etapas escolares como en la familia, educadores y padres buscan que
las diferencias se disuelvan, tomando posiciones en algunas ocasiones pero no
indagando en los motivos que llevaron, por ejemplo, a esa riña entre compañeros
de curso, disputa entre hermanos (“Yo trabajo de sol a sol para que mi hermanito
esté viajando por Europa”, “mejor que tu padre no se entere de esta discusión
por la compra de la casa”), marcando también sanciones para quienes
incumplieran con lo definido o expusieran algunos aspectos como la armonía
familiar. En pos de ella se han esgrimido los secretos o temas tabú, tan presentes
en obras literarias como en la vida familiar.

Así, el circuito aprendido en torno al conflicto se relaciona con aspectos a evitar,

a callar, ya que, aparentemente, si se lo pone a la luz alguien gana y alguien
pierde, una parte resulta mejor que la otra. En la competencia, naturalmente un
lado es más tentador que el otro. La preguntas que surgen son: ¿por qué se
compite?, ¿por qué el conflicto?, ¿para qué?

Como las diferencias se generaron por algún factor considerado “escaso”

(dinero, tiempo, afecto), es poco probable que alguien esté dispuesto a perder
un recurso escaso. Cabe reflexionar, por lo tanto, si el origen del conflicto está
en el recurso escaso o en la manera en que cada uno se relaciona con ese recurso.
También vale dudar si en el conflicto alguien gana… quizás se observe que todos
pierden, ya que las relaciones quedan heridas.

Generalmente, se observan tres elementos en el origen de un conflicto:

41
 1) Escasez: algún tipo de limitación opera de manera tal que impide que los
involucrados puedan satisfacer conjuntamente sus necesidades. Esta
escasez de recursos crea la interdependencia de los involucrados, las
acciones de uno no son ajenas a las acciones de los otros. Por ejemplo: si
el dinero se gasta para la compra de una propiedad, no habrá disponible
para una carrera de posgrado en el exterior.

2) Desacuerdo: siguiendo el ejemplo anterior, los hermanos/padres no

están de acuerdo en la prioridad de destino del dinero; si lo estuvieran,
el conflicto no se presentaría.

3) Derecho de propiedad en disputa: ninguna de las partes tiene autoridad

para asignar recursos ni para establecer la manera de tomar la decisión.

Si uno de los elementos desaparece, lo mismo sucede con el conflicto.

Reconocer que en el conflicto todos pierden es un avance hacia la apertura de

un espacio de aprendizaje donde se reconozca que la habilidad radica en
gestionarlos. La postergación sólo incrementa las diferencias. Evitar el conflicto
es una práctica frecuente en el mundo organizacional, más aún en la EF, donde
más de un subsistema confluye.

¿Será que hay alguna otra solución posible además de ganar/perder? Reflexionar
sobre estos posibles resultados conecta también con los escenarios de la vida y
su forma de convivencia. ¿Será que es posible dedicarle un momento para
comprender al otro, preguntar por los motivos que lo llevan a construir tal o cual
interpretación? ¿Qué sucede si se elige moverse de lugar para construir una
manera de mirar la situación diferente, conjunta, colaborativa, en la que todos
ganen?

Los conflictos presentan su dinámica. Las posibles respuestas tradicionales son

también:

 Negar: la existencia del conflicto conecta con un grado tal de

vulnerabilidad que negarlo es la única salida visible. Cerrar los ojos
no elimina el peligro.

 Evitar: el conflicto se reconoce, pero las personas hacen todo lo

posible para mantenerse al margen, incluso toman largos caminos
con tal de no toparse con el problema.

 Rendirse: cuando los intereses entran en conflicto con los de otra

persona, renuncian. A pesar de esta renuncia, la confrontación no se
elimina, ya que quien renuncia permanece con sus necesidades
insatisfechas.

 Dominar: las personas hacen cualquier cosa para lograr sus objetivos.
Este comportamiento puede dar buenos resultados en una primera

42
 etapa, pero a largo plazo los costos son altos, ya que causa daño en
los involucrados.

 Intrigar: aquí las personas operan desde la trastienda. Buscan

imponer su voluntad persuadiendo a un referente, a alguna persona
con autoridad, a espaldas del oponente. Esta respuesta suma a las
consecuencias negativas del Dominar la lucha por el poder activando
mechas que impactarán en la integridad del sistema.

 Transigir: cuando se llega a un acuerdo, cada persona logra más de lo

que tenía pero menos de lo deseado. Todos los involucrados pierden
algo. Si bien pareciera ser una opción válida, tiene una arista
negativa: tiende a la mediocridad del ámbito en el que se presente.

Estas respuestas, se detecta al leerlas, enmascaran el conflicto cuando no lo

incrementan.

En la EF, generalmente se relacionan con problemas de comunicación, de

coordinación, de asignación de tareas y responsabilidades, el choque
generacional al trabajar padres e hijos, tíos y sobrinos, las expectativas, entre
otros.

Una manera interesante de desarticular conflictos es indagar las conversaciones

que se tienen, ya que detrás de lo dicho existe un espacio de lo no dicho.

Las cuestiones no dichas revisten esta característica por los diversos filtros
mentales que cada persona tiene pero a pesar de no ser expresadas quedan
resonando en nuestro interior.

Las fuentes de conflictos en numerosas ocasiones están alojadas en estas

conversaciones prejuiciosas, llamada privadas o de columna izquierda.

Existe también un estadio más, una conversación aún más profunda, la oculta,
representada por aspectos de los cuales no se es consciente de la existencia y el
impacto, como suelen ser creencias que en algunos casos resultan heredadas,
históricas.

Estas conversaciones suelen tender trampas si no se las identifica, ya que a partir

de ellas la persona se mantiene en un rol de víctima, llevando la mirada hacia los
otros, sin ver cómo su accionar colabora con el conflicto. La invitación se cursa
para hacerse cargo, moverse hacia el espacio de responsabilidad, reconocerse
protagonista del conflicto tornándose artífice de su gestión, resolución o
disolución.

Se advierte que los conflictos tienen aspectos personales, interpersonales y

operacionales.

43
Los personales se relacionan con la fusión que se suele dar entre las personas y
sus ideas. Llega un punto en el que la persona “es” sus ideas, la no aceptación o
cuestionamientos de una implica el mismo tratamiento de la otra. Bajo esta
óptica, en esta etapa del conflicto se busca proteger una creencia a la que se
asigna mucho valor y con la cual la persona se identifica. La discusión versa en
torno a la identidad y autoestima. La única manera de resolver este tipo de
conflicto es disolviéndolo, mostrando que no se trata de tener razón. Cada
participante puede mostrar su opinión, su verdad, reconociendo que como tal es
sólo la manera en como esa persona percibe, pero no es dueño de la verdad.

Los conflictos interpersonales surgen en la convivencia, en la que aparecen

personas con estilos de vida diferentes. Los conflictos que afectan las relaciones
son duros de roer, ya que se desarrollan en torno a creencias y valores muy
arraigados y difíciles de resolver. Para lograrse, será necesario acordar
estándares compartidos que faciliten convivir en armonía. La habilidad para
negociar será una herramienta clave. El desafío en esta instancia es enfrentar los
obstáculos, no esconderlos bajo la alfombra.

Los operacionales, en tanto, no involucran aspectos emocionales. El conflicto no

se resuelve en este espacio interviniendo relaciones ni acercando miradas. El
problema radica en la toma de decisiones que afectan la asignación de recursos,
donde esa decisión, como toda elección, tendrá consecuencias. Una herramienta
válida para enfrentar este tipo de conflicto es el consenso.

La negociación constructiva es una opción sugerida para resolver conflictos. La

recomendación es comenzar por los personales, luego por los interpersonales,
para finalizar con los operacionales.

En el proceso de construcción de una negociación de este tipo es recomendable

considerar:

 Prepararse personalmente: identificando las necesidades, los

deseos, el lugar y momento oportuno para conversar, el estado
emocional

 El punto de abandono: representado por aquel punto que si no es

superado por la oferta de la otra parte, la persona involucrada se
retira.

 Compartir inquietudes y motivación personal, mostrando la

intención de resolver el conflicto constructivamente.

El conflicto se genera de manera descendente según el gráfico compartido a

continuación, donde a primera vista surgen los aspectos visibles y no se perciben
los ocultos.

44
Para construir una solución es necesario recorrer el camino opuesto, ascendente,
partiendo de los valores para llegar a las posiciones.

Figura 10. Camino para la construcción de soluciones a conflictos

Fuente: elaboración propia.

Relacionado también con la gestión del conflicto, aparecen aprendizajes en torno

al trabajo en equipo para el cual la complementariedad, la confianza, el
compromiso y las competencias laborales enriquecen lo antes expuesto.

Una particular mención requiere la evaluación de las competencias laborales,

especialmente cuando se trate del trabajo entre padres e hijos.

Antes que el hijo ingrese a la empresa, es recomendable la cuidadosa evaluación

de las competencias laborales asociadas al cargo a desempeñar, la que se podrá
realizar de manera directa, informal o tercerizada, con procesos definidos. Para
ello se validarán:

 Conocimientos: saber.

 Habilidades: saber hacer.

 Actitudes: querer hacer, gustos.

 Valores: querer hacer dentro del marco de la cultura organizacional.

45
  Comportamiento-personalidad: compatibilidad con el rol a
desempeñar.

2.4.7. Sociedades comerciales entre cónyuges. Nueva

regulación
Antes de la vigencia de la Ley 26.994, que reformó el Código Civil y Comercial y
también la Ley de Sociedades Comerciales (Ley 19.550), los cónyuges sólo podían
ser socios de sociedades anónimas y de responsabilidad limitada (S.A. y S.R.L.).

El motivo de esta prohibición para los cónyuges de ser parte de sociedades

personalistas (sociedades de hecho, sociedades colectivas, etc.) radicaba en la
incompatibilidad que el legislador entendía que existía entre la responsabilidad
de los socios por las deudas de la sociedad en las S.A. y S.R.L. y el régimen de
responsabilidad establecido por el régimen patrimonial matrimonial.

La Ley 26.994 elimina esta prohibición, pues ahora los cónyuges pueden integrar
cualquier tipo de sociedad, incluyendo las llamadas “sociedades residuales” (son
las sociedades atípicas que la ley ha dejado de sancionar con la nulidad para
pasar a regularlas dentro del Título IV de la ley como “sociedades residuales”).

En consonancia con la eliminación de la prohibición referida, la ley también

eliminó la sanción de nulidad prevista para aquellas sociedades personalistas en
la que tomaban parte como socios los cónyuges.

2.5. La participación de los familiares

políticos en la empresa familiar
¿Cómo incluir a los hermanos “políticos”?

Abordar este tema en la EF demanda paciencia para desarticular algunos juicios

relacionados con comportamientos observados en el pasado.

La avidez por el protagonismo sumado a las actitudes e insuficiente

alineamiento que los familiares políticos muestran, suele generar desconfianza
en los integrantes de la EF.

La resistencia a su incorporación suele relacionarse con la consideración que los

familiares políticos son diferentes, se han formado y desarrollado en otras
familias, con criterios y valores distintos. Trascender este límite puede deparar
sorpresas ya que en esas diferencias en numerosas ocasiones residen factores
claves para agregar valor tanto a la empresa como a la familia.

46
Independientemente de lo mencionado, el rol de la familia política es crucial para
el éxito de la EF ya que ellos acompañan al cónyuge, participan de la educación
de los hijos, se vinculan con el resto de los integrantes de la familia, comparten
reuniones, por citar algunas situaciones que resultan centrales para la
construcción de la unión familiar, apuntalando la estabilidad de ella y generando
el compromiso con la empresa de su propiedad.

El casamiento no sólo impacta en la vida de las personas que intervienen. Esta

instancia también abre un nuevo espacio vincular para las familias de origen de
cada uno.

La manera de afrontar esta situación dependerá de cada familia empresaria.

En general se observa la oposición a que los familiares políticos se incorporen a

la EF junto con la resistencia a compartir información crítica o habilitarles
espacios de protagonismo.

Estos condicionamientos limitantes se sortean cuando el familiar político

muestra y demuestra compromiso e identificación con el proyecto empresarial
de sus suegros, cuñados.

Para que la incorporación resulte sin costos vinculares es recomendable que las
competencias personales y profesionales que sustentan las decisiones sean por
todos conocidas.

Junto con los costos por la incorporación cabe analizar las consecuencias que la
ruptura del vínculo matrimonial o convivencial podrían acarrearle a la EF.

El Consejo familiar, órgano de gobierno de ese subsistema, resulta un buen canal

para construir el compromiso familiar ya que al compartirse allí información
periódicamente se incorpora progresivamente al quehacer empresarial evitando
sentirse marginado o no reconocido. Esto inclusión también ayuda a mantener
separados los ámbitos, evitando que en reuniones familiares surjan temas
empresariales.

Algunas prácticas recomendadas en torno al tema son:

 Definir el rol que el familiar político desempeña en la empresa tanto

en la propiedad como el gobierno y la gestión.

 Integrarlos a la EF en el ámbito acorde a sus competencias.

La construcción del vínculo de confianza está a cargo de las dos partes. El familiar
político por su parte reconoce que ser parte de la familia no implica tener
derecho a dirigir la EF ni a reclamar tal posición porque otro familiar político lo
detente.

47
Cuando alcance posiciones que impliquen el desarrollo de funciones directivas
será consciente que de él se espera que esté comprometido y alineado con el
proyecto empresarial, que aporte sus conocimientos y habilidades profesionales
y personales para el logro de objetivos, que enriquezca y facilite la formación de
otros miembros de la familia, que alimente la confianza y sea leal a la empresa y
a la familia.

Cuando las posiciones directivas no le sean asignadas es necesario que reflexione

y reconozca el marco en que las decisiones surgen, sus capacidades y
competencias, el valor de interactuar desde el respeto y la humildad, el impacto
de actuar de manera responsable independientemente del cargo ejercido,
manteniendo la confidencialidad que el desenvolvimiento familiar y empresarial
demande.

En el proceso de incorporación de un familiar político, especialmente si ejerce la

dirección general, cabe guiarse por una serie de reglas:

 Ser aprobada por el consejo de familia.

 Definir las atribuciones de cada familiar desde el principio.

 Asignación de autonomía e independencia a las áreas de actividad

que gestiona cada familiar

 Identificar capacidades directivas y personales adecuadas para la

empresa familiar y una trayectoria desarrollada en otras empresas.

Por último, es necesario que la planificación de la sucesión y del reparto de la

propiedad a cada hijo evite situaciones que provoquen conflictos innecesarios
con los familiares políticos.

Resumiendo, entonces, para una buena gestión de los familiares políticos será
necesario:

 Definir el papel a desempeñar por los familiares políticos. Reglas

claras previenen malos entendidos.

 No llevar los problemas a la casa. Cada uno es responsable de la

información que trasmite a su cónyuge.

 No olvidar que el cónyuge participa de la educación de sus hijos: que

tengan interés en la empresa no depende de ambos padres, igual que
los valores en que se basarán.

 Organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges.

Ayudará a que se sientan incorporados e implicados.

 Comprender cómo sus habilidades y capacidades se complementan.

48
  Establecer un proceso de toma de decisiones.

 Gestionar la interdependencia estableciendo objetivos, roles, reglas,

y expresan sus sentimientos.

2.6. Regulación del matrimonio y de las

uniones convivenciales en el Código Civil
y Comercial
El nuevo Código Civil y Comercial (Ley 26.994) dispuso cambios en la regulación
del régimen patrimonial matrimonial e incluyó en esa regulación las “uniones
convivenciales”, que antes no se encontraban receptadas por la legislación.

En ambos casos, las nuevas disposiciones legales pueden afectar distintos

aspectos patrimoniales de las empresas familiares.

A continuación, estudiaremos en qué consisten estas regulaciones y sus

incidencias en la materia que nos atañe.

2.6.1. Nuevo régimen patrimonial matrimonial y sus

implicancias en la incorporación de los familiares
políticos al patrimonio de la empresa familiar
Régimen anterior: comunidad de bienes

El matrimonio implica un único régimen patrimonial que consiste en la

generación de una masa común de bienes entre los contrayentes. De esa masa
común sólo quedan excluidos los bienes adquiridos por cada uno de los
contrayentes antes del matrimonio, los recibidos a título gratuito incluso durante
el matrimonio, y los bienes adquiridos con el fruto de lo producido por estas dos
categorías mencionadas anteriormente.

Al momento de la disolución de la sociedad conyugal (por divorcio o por muerte

de uno de los cónyuges), los bienes que conformaban la masa común de bienes
se dividen entre los cónyuges (divorcio) o entre el cónyuge supérstite y los hijos
(en caso de muerte).

Este régimen se basa en el principio de la comunidad de intereses que supone la

existencia de un matrimonio entre dos personas, que comparten un proyecto de
vida en común.

49
Nueva regulación (Ley 26.994):

La Ley 26.994, reforzando el principio de la autonomía de la voluntad, otorga los

contrayentes la posibilidad de optar entre dos regímenes distintos: el de
comunidad de bienes (que resultaba imperativo antes de la reforma) o el de
separación de bienes.

Nótese que los contrayentes no pueden “diagramar” su propio régimen

patrimonial matrimonial, sólo optar por uno de ellos.

Se puede cambiar de régimen luego de transcurrido un año desde la celebración

del matrimonio.

Nueva posibilidad: régimen de separación de bienes

 El régimen de separación de bienes no confiere a los cónyuges

expectativas comunes sobre los bienes adquiridos o ganados por
cada uno de ellos durante la vida del matrimonio. De optar por este
régimen, el matrimonio no alterará el régimen de propiedad de los
bienes, que siguen perteneciendo al cónyuge adquirente: cada quien
adquiere para sí y administra y dispone de lo adquirido, sin perjuicio
de ciertas obligaciones que la ley mantiene como comunes a ambos.

 Se basa en el principio de autonomía de la voluntad y en el de la

pluralidad de formas de familia.

 Frente a la falta de una opción expresa, rige el régimen de comunidad

de bienes.

 Cada cónyuge conserva la libre administración y disposición de los

bienes que adquiere. Excepciones:

o “Ninguno de los cónyuges puede, sin el asentimiento del otro,

disponer de los derechos sobre la vivienda familiar, ni de los
muebles indispensables de esta, ni transportarlos fuera de ella”1.

o “La vivienda familiar no puede ser ejecutada por deudas contraídas

después de la celebración del matrimonio, excepto que lo hayan
sido por ambos cónyuges conjuntamente o por uno de ellos con el
asentimiento del otro”2.

 Cada cónyuge responde por las deudas por él contraídas.

Excepciones:

o “Los cónyuges responden solidariamente por las obligaciones

contraídas por uno de ellos para solventar las necesidades

1 Art.456. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

2 Art. 456. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

50
 ordinarias del hogar o el sostenimiento y la educación de los hijos
(…)”3.

 En caso de disolución del matrimonio, y en cuanto a los bienes

indivisos (caso en que los cónyuges fueran condóminos), el código
prevé la posibilidad de que los cónyuges acuerden la forma en que se
realizará su partición y, ante la inexistencia de un pacto al respecto,
se aplican las normas que regulan la partición de la herencia.

En caso de empresas familiares, se debe tener en cuenta el régimen patrimonial

matrimonial elegido, pues este determinará en muchos casos la participación o
no del cónyuge en la propiedad de la empresa familiar ante una eventual
disolución del matrimonio, motivado en el divorcio de los cónyuges o en la
muerte de uno de ellos.

En el caso de los contrayentes que hayan optado por el régimen de comunidad

de bienes, la participación social de uno de los cónyuges adquirida durante el
matrimonio, llegado el caso de disolución del vínculo matrimonial (por divorcio,
muerte de uno de los cónyuges o sentencia firme de ausencia con presunción de
fallecimiento), formará parte de la masa de bienes formada por los bienes
gananciales, que deberán repartirse entre los excónyuges (en caso de divorcio);
o entre el cónyuge supérstite y los herederos del causante (en caso de muerte
de uno de los cónyuges).

En el régimen de comunidad (sociedad conyugal):

Figura 11. Bienes en régimen de comunidad

Fuente: elaboración propia.

3 Art. 461. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

51
Se consideran bienes propios:

 Los adquiridos antes del inicio de la comunidad.

 Los obtenidos a título gratuito, por ejemplo: donación, herencia,

legado. Al respecto, cabe aclarar que el producido de estos bienes es
considerado bien ganancial.

 La subrogación de un bien propio.

 Cosas accesorias a un bien propio.

 Bienes obtenidos por causa o título anterior a la comunidad, por

ejemplo, un contrato para la compra de un auto a futuro.

Bienes gananciales se llama a:

 Las adquisiciones onerosas posteriores a la comunidad.

 Los adquiridos por un derecho anterior a la extinción de la

comunidad.

 Los adquiridos por subrogación de bienes gananciales.

 Cosas accesorias a un bien ganancial.

 Aquellos bienes sobre los que no se puede probar (por ejemplo, para
cosas muebles no registrables) que constituyen bienes propios.

La distribución de los bienes en el régimen de comunidad implica:

52
Figura 12. Distribución de bienes en régimen de comunidad

Fuente: elaboración propia.

Esto determinará la participación de terceros en la propiedad de la empresa

familiar, lo cual no implica de por sí algo negativo, pero amerita ser tenida en
cuenta a la hora de plantear distintos escenarios posibles que podrán suscitarse
en el devenir de la empresa.

El artículo 499 del Código Civil y Comercial incorpora una herramienta para estos
casos: la atribución preferencial.

Uno de los cónyuges puede solicitar la atribución preferencial de

determinados bienes como establecimiento comercial, industrial
o agropecuario por él adquirido o formado que constituye una
unidad económica aunque excedan de su parte, con cargo de
pagar en dinero la diferencia al otro cónyuge4.

En el régimen de separación de bienes “cada uno de los cónyuges conserva la

libre administración y disposición de sus bienes personales”5.

Cuando los cónyuges hayan optado por el régimen de separación de bienes

(nueva opción incorporada por la Ley 26.994), los patrimonios de ambos

4 Art. 499. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

5 Art. 505. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

53
cónyuges no se confunden, manteniendo cada uno de ellos su individualidad y
autonomía durante la vigencia del vínculo matrimonial, y luego de extinguido el
mismo.

2.6.2. Uniones convivenciales: implicancias

El CCCN, en el artículo 509, considera a las uniones convivenciales como la “unión
basada en relaciones afectivas de carácter singular, pública, notoria, estable y
permanente de dos personas que conviven y comparten un proyecto de vida en
común, sean del mismo o de diferente sexo”6.

Los requisitos, expresados en art. 510, son:

 Dos integrantes mayores de edad.

 Ausencia de vínculos de parentesco en línea recta en todos los

grados, ni colateral hasta el segundo grado.

 Ausencia de vínculos de parentesco por afinidad en línea recta.

 No tengan impedimento de ligamen (que una de los convivientes se

encuentre casado con un tercero) ni se encuentre registrada otra
convivencia de manera simultánea.

 Convivencia por un período no inferior a dos años.

No genera un nuevo estado civil (los posibles estados civiles siguen siendo:
soltero, casado, divorciado y viudo). Ello implica que las uniones convivenciales
no generan un parentesco por afinidad, por lo que tras la ruptura del vínculo, la
persona puede formar una nueva unión convivencial aunque esto implique, por
ejemplo unirse con la madre o el padre de su expareja conviviente.

Las uniones convivenciales pueden registrarse en el registro local que se habilite

a dichos efectos. Este registro no es un requisito para la existencia de la unión,
resultando solo un medio probatorio más de la misma. Para que se dé curso a
esta registración, es necesario que la solicitud sea hecha por ambos integrantes.

Los convivientes mantienen la autonomía de sus voluntades. Para regir las

relaciones entre ellos, tanto en el plano personal como en el patrimonial,
disponen de los llamados “pactos de convivencias”. Estos pactos son oponibles a
terceros a partir de su registración en el registro local creado a dichos efectos.

6 Art. 509. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

54
En cuanto a su contenido, si bien se menciona que los convivientes mantienen la
autonomía de voluntad, existe un piso mínimo que rige estas uniones y que
resulta inderogable por los pactos convivenciales. Este piso está conformado por:

 El deber de asistencia durante la convivencia (asistencia material y

moral).

 La obligación de contribuir a los gastos domésticos para su propio

sostenimiento, el del hogar y el de los hijos comunes, en proporción
a sus recursos. La obligación se extiende a los hijos de uno sólo de los
convivientes que sean menores de edad o de capacidad restringida o
con discapacidad, que conviven con ellos.

 La responsabilidad solidaria “por las deudas que uno de ellos hubiera

contraído con terceros para solventar las necesidades ordinarias del
hogar o el sostenimiento y la educación de los hijos referidos en el
apartado anterior” (Alladio, 2015, http://goo.gl/0Eh0kZ).

El CCCN prevé la protección de la vivienda familiar:

 “Si la unión convivencial ha sido inscripta, ninguno de los

convivientes puede, sin el asentimiento del otro, disponer de los
derechos sobre la vivienda familiar, ni de los muebles indispensables
de ésta ni transportarlos fuera de la vivienda”7.

 “La vivienda familiar no puede ser ejecutada por deudas contraídas

después de la inscripción de la unión convivencial, excepto que haya
sido contraída por ambos convivientes o por uno de ellos con el
asentimiento del otro”8.

 Atribución del uso de la vivienda familiar en caso de cese de la unión

convivencial: el uso del inmueble que fue sede de la unión puede ser
atribuido por el juez a uno de los convivientes –por un plazo no
mayor a dos años desde el cese de la convivencia– en los siguientes
casos:

o “Si tiene a su cargo el cuidado de hijos menores de edad, con

capacidad restringida o con discapacidad”9.

o “Si acredita la extrema necesidad de una vivienda y la

imposibilidad de procurársela en forma inmediata”10.

7 Art. 522. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

8 Art. 522. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.
9 Art. 526. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.
10 Art. 526. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

55
 o “Si se trata de un inmueble alquilado, el conviviente no locatario
tiene derecho a continuar en la locación hasta el vencimiento del
contrato, manteniéndose él obligado al pago”11.

 También:

Atribución de la vivienda en caso de muerte de uno de los

convivientes. El conviviente supérstite que carece de vivienda
propia habitable o de bienes suficientes que aseguren el acceso a
ésta, puede invocar el derecho real de habitación gratuito por un
plazo máximo de dos años sobre el inmueble de propiedad del
causante, siempre que el inmueble fuera su último hogar y que no
se encontrara en condominio con otras personas. Este derecho es
inoponible a los acreedores del causante. Se extingue si el
conviviente supérstite constituye una nueva unión convivenicial,
contrae matrimonio, o adquiere una vivienda propia habitable o
bienes suficientes para acceder a ésta12.

También se regula sobre compensaciones económicas cuando:

Cesada la convivencia, el conviviente que sufre un “desequilibrio

manifiesto” que signifique un empeoramiento de su situación
económica con causa adecuada en la convivencia y su ruptura,
tiene derecho a una compensación. Ésta puede consistir en una
prestación única o en una renta por un tiempo que no puede ser
mayor a la duración de la unión convivencial13.

Como se observa, la Ley 26.994, además de regular una realidad que antes no se
encontraba contemplada por la ley, hace especial hincapié en la protección de la
vivienda familiar.

Estas disposiciones han de tenerse en cuenta a la hora de, por ejemplo, ceder la
posesión de inmuebles propiedad de la empresa familiar a familiares que se
encuentren conviviendo en pareja, pues tanto en el caso de muerte de uno de
los convivientes como en el caso de extinción de la unión convivencial, el destino

11 Art. 526. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

12 Art. 527. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.
13 Art. 524. Ley Nº 26.994. Código Civil y Comercial de la Nación.

56
del inmueble puede –provisoriamente– verse afectado por las disposiciones
mencionadas.

En esta misma línea, si la unión convivencial se encuentra registrada, el inmueble

no podrá ser ejecutado por deudas contraídas luego de dicha inscripción, salvo
que la misma haya sido contraída por ambos convivientes o por uno de ellos con
el asentimiento del otro.

A simple vista, esto puede parecer un beneficio para el supuesto del inmueble a
nombre de la empresa familiar en posesión de la pareja, pero analizado el caso
más en detalle, deberá tenerse en cuenta que la inscripción de la unión
convivencial puede afectar, por ejemplo, la capacidad de crédito de la empresa
familiar, ya que difícilmente los bancos se encuentren dispuestos a otorgar un
crédito hipotecario con base en un inmueble que luego no podrán ejecutar. Esta
imposibilidad se encontrará despejada si la deuda fue contraída por ambos
cónyuges o con el asentimiento de estos, pero entonces el otorgamiento del
crédito se encontrará condicionado a la verificación de dichas circunstancias.

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