La digitalización en el marketing

La digitalización del marketing debe también incluir qué partidas presupuestarias se van
a destinar a las distintas acciones, los KPI que nos ayuden a medir su consecución y su
calendarización.

Una vez establecidos estos parámetros, lo siguiente a definir son las distintas acciones y
tácticas que vas a llevar a cabo para cumplir estos objetivos, en esos plazos y con ese
presupuesto.

Qué debe incluir mi plan de acción de marketing digital

El principal objetivo de la mayoría de las empresas es vender más y tener mayor

presencia en su mercado. Sin embargo, desconocen cuáles son las acciones de
marketing digital que les ayudarán a conseguirlos.

Aquí te compartimos algunas claves que debes incluir en tu plan de acción como punto
de partida, para optimizar tus estrategias y rentabilizar tus esfuerzos:

· Una web optimizada

A pesar de que la mayoría de las empresas ha cambiado su web hace menos de 3 años,
esta no les está sirviendo (o no al menos todo lo que debería y podría) para captar
clientes. Eso es debido a que la mayoría de las webs corporativas no están
optimizadas.

La web es tu carta de presentación, pero también es el lugar perfecto para distribuir tus
contenidos y atraer posibles clientes. Por ello, optimizar tu web con palabras clave y
convertirla en un instrumento de conversión debe ser lo primero que incluyas en tu plan
de acción de marketing.

· Marketing de contenidos e Inbound Marketing

Tus estrategias de marketing y ventas deben estar enfocadas en aportar valor a tu

público a través de tus contenidos y en resolver sus problemas. El marketing de
contenidos está enfocado en atraer a tus potenciales clientes para después vender.

Uno de los caminos que más consigue optimizar los esfuerzos es el Inbound
Marketing. Esta metodología permite monitorizar todas las acciones de
comunicación para mejorar su efectividad, y supone un replanteamiento en la forma de
relacionarse con los clientes, con el contenido como la herramienta clave para motivar
la conversión.
Un blog útil y cuidado

El blog es el canal más importante de tu estrategia de marketing de contenidos, ya que

con él puedes generar ese valor añadido para tus potenciales clientes y ofrecerles
alternativas a sus problemas. Esto te servirá para mejorar tu imagen de marca, ganar
notoriedad en tu sector y atraer usuarios que pueden terminar convirtiéndose en
compradores tuyos.

Para ello necesitas, al igual que con tu web, optimizarlo. Para que tu blog funcione
debes pautar y calendarizar los temas que vas a tratar y qué keywords aparecerán en
cada post.

· Unos leads bien cualificados

Pero todos estos esfuerzos no serían útiles si no los dirigiéramos al público adecuado.
Para ello hemos de definir claramente nuestros leads.

Un lead define a un cliente potencial, esto es, un usuario que ha mostrado especial
interés por nuestros productos o servicios y comparte con nosotros su información de
contacto para recibir futuras comunicaciones.

Además de definir a nuestros potenciales clientes, determinar claramente nuestros leads

nos ayudará a conocer los actores y factores que influyen en su decisión de compra.

Por último, debemos filtrarlos (a través de formularios de contacto, por ejemplo) y

definir su proceso de maduración para saber sobre cuáles merece la pena trabajar, así
como segmentarlos para personalizar y efectivizar nuestras futuras campañas y
acciones.

Cómo hacer más efectivo mi marketing online

Además de estos pilares fundamentales que todo plan de acción de mercadotecnia

digital debe contener, te damos algunos consejos para perfeccionar tu estrategia de
marketing online:

Céntrate en los clientes

El mercado actual está centrado en el cliente. Ahora es primordial saber quién es tu

cliente objetivo, cuáles son sus necesidades y cómo puedes satisfacerlas de la mejor
manera. Definir estos perfiles (buyer personas) de forma correcta es clave para el éxito
de tus estrategias.

Alinéate con la tecnología

Las herramientas de automatización pueden apoyarte en tus distintos procesos y

acciones, ahorrándote muchos esfuerzos y ayudándote a ser más productivo. Lo primero
que debes hacer es contar con un CRM para gestionar tus clientes y conocerles mejor.
Mide, analiza y corrige

Medir y analizar las métricas adecuadas nos ayudará a conocer cuáles son las acciones
que están funcionando y permitirá posibles errores o problemas para corregirlos a
tiempo.

El marketing digital brinda inmensas oportunidades a las empresas: la digitalización de

las estrategias puede significar una mejora en la imagen de marca, más contactos
comerciales y mayor presencia en su mercado (nacional e internacional).

Además, con la estrategia adecuada, los departamentos de marketing pueden captar

potenciales clientes para el equipo comercial y madurarlos para conducirles a lo largo
de un ciclo de compra exitoso.
El marketing digital avanza cada vez más rápido y las empresas no pueden quedarse
atrás. La transición del marketing tradicional al digital ha marcado un punto de no
retorno en el que si no estás online puedes perderte en el camino. En iempresa,
como agencia de marketing digital, estamos al día de todas las novedades, invirtiendo
en la formación digital de nuestros empleados y acercando las últimas tendencias a
nuestros clientes, ya que sin comunicación no hay transformación digital, pero y
tú ¿conoces toda la actualidad del sector?
Seguro que has odio hablar del Big Data, Realtime, Mass Personalization, Internet of
Things,.. entre otras novedades. Estas tendencias están transformando el marketing
digital en Estados Unidos y empiezan a cobrar cada vez más importancia en Europa.
La implementación del Big Data está siendo, por ejemplo, una de las grandes apuestas
de las compañías, que destinarán más recursos a la analítica con el objeto de incorporar
más datos a su estrategía de negocio. De este modo, el El Big Data está pasado en poco
tiempo de ser uno de los grandes desconocidos a convertirse en uno de los términos más
sonados del marketing digital, junto al Internet de las cosas, que gracias a los avances
de la tecnología permite conectar el mayor número de objetos entre ellos y con nosotros
mismos.
Por otro lado, los vídeos online de larga duración son otro de los contenidos que ya
triunfan entre los usuarios móviles, según la conclusión a la que llega el Interactive
Advertising Bureau (IAB) que ha presentado en los últimos días su informe respecto al
consumo del vídeo online que cobra auge en perjuicio de la televisión;
concretamente, se señala que el 36% de los usuarios ven a diario vídeos online de larga
duración en sus términales móviles. Descubre los post y los contra con este tutorial de
mobile marketing.
En este panorama de cambio el CEO es una pieza fundamental y como resaltaba Elena
Gómez del Pozuelo en el encuentro organizado por Adigital, celebrado la semana
pasada, bajo el emblema: «El directivo digital y la transformación de las
organizaciones«, solo el 29% de los directores del IBEX 35 tienen perfiles en
LinkedIn; un porcentaje muy bajo que choca con el hecho de que todas las grandes
empresas tengan presencia en los canales de redes sociales. Las empresas deben seguir
apostando por los canales digitales en todas sus vertientes con estrategias y objetivos
marcados desde el primer momento.
Todos estos cambios requieren de la especialización de los profesionales en Display
Advertising, Search Engine Marketing, Affiliate Advertising, SEO, Content Marketing,
Social Media Marketing, etc., ¿Está tu empresa preparada para ello? En iempresa
somos una agencia de marketing digital que estamos al día de todas las novedades,
apostamos por los millenials y nuestra plantilla de profesionales te sabrá dar respuesta a
cualquier necesidad.
Para llegar hasta sus clientes, las compañías han desarrollado nuevas
modalidades de comunicación yendo más allá de los medios convencionales
de publicidad en televisión, radio y prensa. Las compañías patrocinan hoy
prácticamente cualquier cosa: el metro en las grandes ciudades, los carritos de
los supermercados, las entradas para el cine, etc. Además, han surgido nuevas
vías para canalizar la información, como internet, el correo electrónico o los
mensajes de texto. Los nuevos consumidores se defienden contra este
creciente flujo de mensajes comerciales simplemente ignorándolos. La
tecnología en este caso se pone de su parte y les permite en muchos casos
filtrar los mensajes que reciben. De ahí que los anuncios publicitarios se
hayan reducido y las abreviaturas, los logos, los ritmos y los colores
configuren el nuevo lenguaje de los mensajes comerciales, diseñados
específicamente para explotar este corto período de atención.
Por desgracia, muchos especialistas en Marketing están reaccionando con
excesiva lentitud para hacer frente a estas nuevas tendencias. Muchos
departamentos de Marketing no han sido capaces todavía de reconocer que
algo se ha roto y necesita ser reparado. El modelo basado en mensajes
difundidos masivamente y la diferenciación de los productos se han vuelto
ineficaces. El impacto de la publicidad tradicional ha decrecido en los países
desarrollados como resultado directo del espectacular aumento de los
mensajes que las personas reciben a diario.
La nueva generación de consumidores alberga mayores expectativas y se
desilusiona más rápidamente. Exigen de una compañía que sea capaz de
interactuar con ellos en el momento en que lo necesitan; esperan poder ellos
mismos adaptar el servicio a sus necesidades antes ya de que se les transmita
cómo funcionará; investigan a los diferentes proveedores de un servicio antes
de comprometerse con uno; quieren un servicio excelente en cualquier
momento. Para una empresa, el costo de no cumplir con estas expectativas es
alto: los clientes no sólo la dejarán a un lado, sino que persuadirán a otros de
hacer lo propio.
Para obtener la fidelidad de un cliente es preciso centrar la atención en su
experiencia. La sensibilidad y la capacidad de respuesta han de reemplazar a
ese otro modelo de presión en el que es necesario vender a toda costa para
generar negocio. El Marketing debe comprometer toda su atención a lo largo
del ciclo completo: no sólo en la publicidad y en los puntos de venta, sino
también mediante los centros de servicio al cliente, el contacto postventa, los
empleados de apoyo, etc. Es imprescindible abrirse a toda la diversidad de
canales para llegar al consumidor y no mantenerse limitados a los
tradicionales. Los costos de cada canal, los niveles de servicio y la eficacia
son los factores que determinarán el canal idóneo en cada ocasión. Internet,
por ejemplo, es un medio que se está institucionalizando y convirtiéndose en
una herramienta utilizada por todo tipo de personas en su vida cotidiana, ya no
únicamente por los aficionados a las computadoras. Igualmente, la telefonía
móvil ha alcanzado un punto de saturación y está estableciéndose de forma
imparable una intercomunicación entre celulares y servicios electrónicos, e-
mail, etc.
La revolución del marketing

La revolución actual en el Marketing consiste en percatarse de cómo eventos

externos pueden afectar al proceso total del negocio. En palabras de Peter
Drucker: “El Marketing no sólo es más abarcador que la venta, sino que es la
totalidad del negocio contemplada desde el punto de vista del resultado final,
es decir, desde el punto de vista del consumidor”. Una vez que los
especialistas en Marketing comprendan que la creación de valor para los
consumidores no se logra sólo dentro del departamento de Marketing, deben
comprometerse con el proceso crítico de la compañía, el cual incluye:
 un proceso estratégico: la alineación de los deseos y necesidades del
consumidor con los objetivos y los pilares del negocio;
 un proceso de innovación, que cree un continuo flujo de nuevos productos
y servicios reclamados por el público;
 un proceso de operaciones eficiente.

Caso de estudio: la revolución en IBM. El CEO a la cabeza del Marketing

Uno de los mejores casos de la historia sobre una revolución de Marketing lo proporciona IBM.
En 1992, tras superar una considerable pérdida comercial, la compañía estaba necesitada no sólo
de una nueva visión, sino de canales de distribución más ágiles y baratos y de una verdadera
arma para llenar el espacio dejado por la venta directa. Cuando Lou Gerstner asumió la
presidencia, IBM mostraba todos los signos clásicos de una empresa obsesionada por los
asuntos internos, ignorante del mercado y de cómo hacer frente a la competencia. Se trata de los
síntomas habituales que suelen aparecer en compañías líderes con una posición ya consolidada
en el mercado. La complacencia, porque las ventas se suceden sin demasiado esfuerzo, lleva a
perder de vista qué es lo que está pasando fuera, es decir, en el mercado. Y eso puede volverse
sumamente destructivo. En 1992, Gerstner tenía ante sí dos tareas ineludibles: primero, articular
una estrategia de Marketing que volviese a colocar a la compañía en una posición de liderazgo.
En segundo lugar, había que modificar la cultura de la compañía hasta hacerle centrar su
atención en el exterior, colocando en primer plano al consumidor.
El primer paso, por lo tanto, fue revolucionar la estrategia. El verdadero logro fue la integración:
poner la tecnología al servicio de los clientes. La revolución de IBM consistió en pasar de ser
una compañía de hardware que, como proveedora, dominaba el mercado mundial de
computadoras, a convertirse en una consultora de primera categoría focalizada en proveer de
soluciones a sus clientes.
El segundo paso fue revolucionar la cultura. Gerstner trató de configurar un espejo que reflejase
a la empresa para que los empleados pudiesen entender y afrontar los problemas que estaban
generándose a sí mismos. Creó las “Competencias de Liderazgo de IBM”, que describían
algunos de los factores esenciales como la perspectiva del consumidor, el pensamiento
rupturista, el impulso hacia el éxito, el liderazgo de equipo y la sinceridad.
El paso final trajo la revolución del Marketing y las ventas. Sumado a la revolución del e-
business, hizo que IBM consolidara recursos e inversiones y creara nuevos canales de cobertura
para clientes, como el Marketing de base de datos, el Marketing directo y call centres de ventas.
Conocimiento del consumidor para dirigirse a nuevos segmentos
1. La compañía Tesco, de Reino Unido, encargó un estudio de mercado que reveló
cómo sus clientes habituales no llegaban a confiar plenamente en la marca en cuanto a
productos para bebés se refería. Tesco decidió entonces modificar su política hacia las
madres consumidoras y, entre otras iniciativas, creó el Club de Bebés Tesco. El
resultado de este reposicionamiento fue que Tesco vende ahora productos para el bebé
en la misma medida en que lo hacen sus competidores, Boots y Mothercare.
2. El segundo caso es el de una compañía de seguros para el automóvil (A) que adquirió
una compañía menor (B). Los gestores de la empresa resultante no acertaban a
comprender por qué la compañía de seguros B cosechaba peores resultados bajo su
nueva dirección. Esta empresa lograba solo unas ganancias moderadas, aun cuando
contaba con una reputación de prestigio y una buena porción del mercado. Un estudio
sacó a la luz que la compañía estaba asentada solo sobre números y no sobre una visión
empresarial. El staff sólo se proponía hacer dinero, o al menos esa era la sensación de
los clientes cada vez que hacían una reclamación a la aseguradora. La investigación
llevada a cabo sobre la experiencia del consumidor permitió así descubrir que el origen
de los problemas radicaba en la orientación tomada por el staff.

Planificación estratégica

La revolución en el Marketing obliga a las empresas a disponer de decenas de mini-

campañas que se adaptan con fluidez a las cambiantes necesidades del consumidor, en
lugar de lanzar grandes campañas monolíticas. Para hacer frente al nuevo panorama, las
empresas más fuertes se han convertido en una especie de “colección” de pequeñas, y
casi independientes, unidades de negocio para responder a las fuerzas del mercado antes
que a una cadena productiva. Están más especializadas, son más flexibles y tienen
mayor capacidad de respuesta frente a las necesidades del consumidor y los
requerimientos del mercado.
Numerosos autores especializados han ofrecido diferentes soluciones para crear
organizaciones más flexibles y prestas a ofrecer respuestas rápidas e inteligentes. La
planificación estratégica parece ser una idea que ha caído en desuso para los teóricos
contemporáneos. Así, Mintzberg afirma que los procedimientos de planificación han
sido diseñados para acomodarse a estructuras mecánicas, especialmente burocráticas (la
forma más frecuentemente adoptada por la mayoría de las compañías), y que estas son
ineficientes como mecanismos integradores para otras formas de organización. En una
compañía constituida bajo la forma de una ideocracia, es decir, una organización que
existe porque sus participantes confían en que existe, los principios deben ser otros. Los
mejores ejemplos son las organizaciones virtuales, los multi-negocios, las alianzas
estratégicas y las organizaciones en red. Los mecanismos integradores en este tipo de
organizaciones son, en contraposición a una estructura mecánica, la información y la
cultura.
La planificación estratégica consiste en obtener mejores resultados mediante el empleo
de información. Debe agregar valor y esforzarse por implantar en la empresa una cultura
en la que los distintos conocimientos puedan ser explotados. Los servicios de
información, más la organización y aplicación de los servicios de administración de
datos, deben estar completamente integrados con los procesos de administración
estratégica. A esto se suma la innovación. El planeamiento estratégico se utiliza para
aunar en un todo los impulsos innovadores y obtener así nuevos servicios y productos
orientados al consumidor.

Caso de estudio: Shell Oil

Shell Oil, compañía anglo-holandesa, es una de las más grandes organizaciones con
unidades operativas en todo el mundo. Especializada en la compleja área del petróleo,
gas y químicos, se mueve en un negocio que requiere inversiones sustantivas y
periódicas que invariablemente comprometen a la organización a medio y largo plazo.
Shell Oil opera con una gran descentralización y control local, resultado de tener
direcciones provenientes de dos países distintos. No obstante, la cultura se encuentra
estructurada bajo la forma de unos principios acordados que se imponen
estratégicamente en las unidades de negocios (mediante un documento de “Principios
Generales de Negocios”). La ventaja que proporcionan estos servicios centralizados es
la dificultad para desviarse de lo que se entiende como su rama principal de actividad.
Shell no ha tenido éxito en áreas como metales, minería, productos para el consumidor,
carbón o energía nuclear. Y es que a menudo se requieren unidades de negocio con
culturas diferentes a las del núcleo corporativo. Este es un inconveniente que requiere
una mayor investigación, pues los análisis operativos necesarios para una completa
revolución en Marketing dependen de servicios de información de larga escala e
integrados con enormes capacidades.

Revolución mediante la segmentación

En la actualidad, la segmentación ha dejado de ser una técnica de Marketing simple y

estática y puede resultar de vital importancia para la forma en que compañías de éxito
redireccionan sus negocios. La segmentación es una herramienta fundamental en la
planificación estratégica, algo que aún no ha sido comprendido por un número no
despreciable de directores de Marketing. Si la segmentación va a ser aplicada de forma
efectiva, no puede quedar confinada exclusivamente al área de comunicación. Si se va a
realizar una segmentación de los consumidores, el conjunto de la compañía necesita
saber sobre ellos y cambiar en consecuencia sus prácticas en áreas como servicio al
cliente, compras, desarrollo de nuevos productos, etc. ¿Cuál es la razón por la que una
empresa encuentra dificultades en aplicar efectivamente la segmentación? Esta consiste
en dividir a los clientes y tratarlos de forma diferenciada para facilitar el acomodarse a
sus necesidades y deseos. En el sector privado, las ganancias provenientes de este tipo
de estrategias tienen que exceder los costos que implican las prácticas de segmentación.
Estas conllevan cambios organizacionales, lo cual puede reducir las oportunidades de
una explotación satisfactoria. Hay otro inconveniente derivado de que algunas de las
ideas de segmentación hayan sido sugeridas por estudios de mercado, y esto ha
provocado dificultades a la hora de hallar una correcta traducción a patrones de la
práctica comercial.
Existen diversos problemas asociados a las técnicas tradicionales de segmentación.
Tomemos el caso de la segmentación basada en conglomerados (batch). La mayoría de
las compañías realizan este tipo de segmentación de consumidores, según unas
necesidades comunes reveladas por estudios de mercado desactualizados. Sin embargo,
el lapso de tiempo transcurrido entre la recopilación de datos y su análisis genera la
inadecuación del estudio. Este hecho no sólo daña las relaciones con los clientes, sino
también la percepción positiva de la marca. Un estudio del consumidor requiere mucho
más que una segmentación por conglomerado. Necesita de una combinación entre la
administración de la información anterior al contacto y un análisis cuidadoso y
sistemático. Cada vez se vuelven más importantes la información obtenida en el
momento mismo de la transacción y los sistemas de contacto con los consumidores.
No son raros los especialistas en Marketing que se enorgullecen de utilizar sofisticadas
técnicas de análisis estadístico. Sin embargo, estas no garantizan un buen proceso de
análisis. Con frecuencia, un análisis más simple de subconjuntos más pequeños de
información basta para hacer saber a los equipos de Marketing todo lo que necesitan
sobre las diferencias demográficas. La segmentación de los consumidores de acuerdo
con perfiles demográficos es escasamente eficaz. Sucede que las personas quieren
comprar un mismo producto guiadas cada una por un motivo diferente o bien, querer
productos distintos por una única e idéntica razón; consumidores que comparten
características demográficas pueden adoptar comportamientos muy diversos a la hora de
ir de compras. Las generalizaciones excesivas conllevan el riesgo de desembocar en
errores irreparables para una campaña.
Una estrategia alternativa consiste en la segmentación basada en el valor. Para ello, las
compañías deben contar con el historial de las transacciones de cada cliente, con el fin
de conocer cuánto tiempo ha pasado desde su última compra, con qué frecuencia realiza
sus adquisiciones y cuánto suele gastar. Un enfoque basado en variables temporales se
revela cada vez más decisivo, especialmente en mercados como los seguros de
automóviles, cuyos clientes siguen patrones estacionales regulares para renovar o
contratar el servicio. Ello permite a las compañías prever cuándo deberán dirigirse a los
consumidores con más empeño.
Otra forma de crear ventaja competitiva es siendo creativos. Existen diversos ejemplos
de campañas que han apelado a la imaginación y a la creatividad, como es el caso de las
campañas anti-Marketing. Los defensores del movimiento no-logo (en contra de la
publicidad y el poder de las marcas) serán más fácilmente atraídos por un eslogan como
el de 7-Up, “la imagen no es nada, la sed es todo”. Otro dato para tener en cuenta a la
hora de diseñar una campaña original es el público y el historial que éste tiene tras sí: la
generación rebelde de los años 60 son “los abuelos” del presente. La diversidad de
experiencias (en algunos casos “extremas”) que han atravesado les hace ser hoy un
segmento enérgico y activo con dinero para gastar en nuevas y atractivas vivencias.

Caso de estudio: Sony Corporation

A comienzos del año 2002, Sony llevó a cabo una reestructuración tanto interna como
externa, mediante segmentos de consumidores, para poder entenderlos y brindarles un
mejor servicio. Hubo tres elementos determinantes en su transformación. Primeramente,
organizarse y estructurarse por medio de segmentos de consumidores permitió a la
compañía dirigir productos y servicios con mayor precisión, de acuerdo a las
necesidades y preferencias de los clientes en sus diferentes momentos vitales. En
segundo lugar, creó una nueva unidad de negocios para contar con investigación y
análisis de mercado que se utilizarían para establecer comunicaciones de Marketing. Por
último, diseñó una nueva generación de productos para satisfacer las expectativas y
preferencias de cada segmento de consumidores.

El futuro de la segmentación de mercado: la fusión de información

Las dificultades que las empresas encuentran mediante el uso de los métodos
tradicionales de segmentación ha alentado a muchas de ellas a transformar ésta,
utilizando la información obtenida en las transacciones con los usuarios. Ambos
métodos no son necesariamente excluyentes y puede que en el futuro se use una
combinación de los dos. Es lo que se conoce como “fusión de información”. Algunos
eminentes analistas han comenzado recientemente a combinar información geo-
demográfica con estilos de vida y con datos procedentes de las transacciones. Son
estudios que se encuentran aún en una etapa inicial. No obstante, aquellas compañías
cuyo CEO se comprometa a introducir estas técnicas en todas las facetas del negocio,
sin duda acabarán por ver sus beneficios. Los ganadores serán aquellos que pueden
planear, diseñar e implementar una estrategia de segmentación que reúna actitudes y
motivos de los consumidores.

Acerca de la marca

Una vez examinado el potencial económico de cada segmento considerado, la creación

de la marca es el paso siguiente. Las marcas se han vuelto cada vez más “invisibles”
debido a que los consumidores persiguen satisfacer sus necesidades de manera más
individualizada. Para ilustrar este hecho merece la pena echar un vistazo al mercado de
las vitaminas. Hoy es posible comprar vitaminas de marca diferentes para hombres y
para mujeres. Un competidor que dominase el mercado general de vitaminas, podría sin
embargo perder un segmento (digamos, por ejemplo, el de las mujeres) frente a una
astutamente creada marca alternativa.
Una marca no es tan sólo un logo o una etiqueta. La definición de marca es
aquella asociación de imágenes de una compañía o producto que residen en la mente de
un consumidor. Es cierto que algunas marcas, generalmente manufacturas, pueden ser
construidas con una inteligente campaña publicitaria y potentes presupuestos; en el
sector de los servicios y de los negocios, esto último ya no resulta tan sencillo. Las
marcas atractivas permiten a las empresas cobrar precios más altos por ellas. La cerveza
Stella Artois, por citar un ejemplo, no sólo es más cara que sus competidoras, sino que
hace de ese hecho una virtud. Algunas compañías son exclusivamente la marca que
venden, lo que les permite introducirse en nuevos mercados o defender los existentes.
Para diferenciar una marca del conjunto, una estrategia agresiva siempre es el mejor
camino. No hay que cometer el error de pensar que por haber escuchado este mensaje
repetidamente en los círculos de Marketing, ocurre lo mismo con los consumidores.
Otro elemento decisivo es la consistencia: aunque BMW ha variado sus estilos
creativos, ha mantenido el mismo tópico (una conducción superior) en todos sus
anuncios desde la década de los 60 en adelante. También el entretenimiento y el humor
contribuyen a captar la atención del público, y esto siempre es beneficioso para la
construcción de la marca.
Algunos autores sostienen que el modelo de la marca como un espejo, en el que se
afirman las diferencias individuales, está perdiendo vigor y dejando su espacio a las
marcas como fuentes de credibilidad, confianza, autenticidad y ética. La esencia de una
marca reside siempre en tres elementos. El primero es la información: debe decir algo
acerca del producto que sea inteligible y a la vez descifrable. El segundo es la
diferenciación: aquello que le comunica al consumidor, este debería percibirlo como
diferente. Finalmente, el último elemento es la seducción, de la que puede decirse que
es casi la razón de ser de la marca. Los dos primeros elementos (información y
diferenciación) están en función de este último. La marca debe mostrar algo que resulte
atractivo para los consumidores y tenga la capacidad de seducirlos. Muchas marcas han
alcanzado los dos primeros escalones; sin embargo, la mayoría de ellas no son capaces
de llegar a la cúspide. Ello se debe a que la comunicación se ha confundido con la
creación de la marca o con su administración.
Conforme avanzamos en el siglo XXI, se hace necesario promover una revolución sobre
la marca. Para ello, tiene que existir una propuesta tanto emocional como real. En
segundo lugar, el éxito de una marca residirá en su capacidad para crear un sentimiento
de experiencia compartida por un grupo. Aquellas marcas que inspiren valores de
responsabilidad social quizá lleguen a desarrollar un fuerte vínculo emocional con sus
consumidores. En definitiva, es necesario articular un mensaje que consiga impresionar
y calar hondo en las mentes