Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Faculdade de Engenharia
Departamento de Engenharia Industrial
Pós-graduação em Gestão de Projetos da Engenharia de Produção

Monique Bezerra da Silva

Engenharia do Entretenimento e Produção Cultural:

Uma análise sobre as técnicas e ferramentas em gestão de projetos

Rio de Janeiro
2013
 Monique Bezerra da Silva

Engenharia do Entretenimento e Produção Cultural:

Uma análise sobre as técnicas e ferramentas em gestão de projetos.

Monografia apresentada, como requisito parcial para a

obtenção do título de Especialista, ao programa de pós-
graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos da
Engenharia de Produção, do Departamento de
Engenharia Industrial, da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro.

Orientador: Prof. Antonio Carlos de Lemos Oliveira

Rio de Janeiro
2013

ii
 Monique Bezerra da Silva

Engenharia do Entretenimento e Produção Cultural:

Uma análise sobre as técnicas e ferramentas em gestão de projetos.

Monografia apresentada, como requisito parcial para a

obtenção do título de Especialista, ao programa de pós-
graduação Lato Sensu em Gestão de Projetos da
Engenharia de Produção, do Departamento de
Engenharia Industrial, da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro.

Aprovado em: ____________________________________________

Banca Examinadora:_______________________________________

___________________________________________
Prof. Antonio Carlos de Lemos Oliveira (Orientador)
Faculdade de Engenharia da UERJ

___________________________________________
Prof. Flavio Bruno
Faculdade de Engenharia da UERJ

Rio de Janeiro
2013
iii
 DEDICATÓRIA

À minha família, em especial meus pais, meus avós e minhas irmãs. Aos meus amigos,
família que escolhi nesta existência. E ao meu Mestre da Vida, Dr. Daisaku Ikeda. Minha
eterna gratidão.
iv
 AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, por apoiarem sempre minhas escolhas na vida.

Agradeço aos meus avós Angelita e Antonio, por todo amor e dedicação, além de todos os
incentivos em relação aos meus estudos.

Agradeço ao meu orientador, prof. Antonio Lemos, por todo apoio em relação ao presente
trabalho.

Agradeço à Universidade do Estado do Rio de Janeiro, lugar onde passei três semestres
especiais e de grande importância para a minha vida profissional e acadêmica.

Agradeço à turma, em especial aos amigos que fiz ao decorrer desses dezoito meses. São
laços de amizade que certamente serão levados por muitos e muitos anos. Roberta, Mário,
Felipe Alvarenga, Felipe Marques, Nilda, Carlos, Aniat, Daniel, Marcela, Raum, Manoel,
Edilson, Luiz... Muito obrigada pelo carinho e amizade!

À BSGI, organização que me proporciona um treinamento de vida inigualável, em especial ao

grupo Cerejeira, fonte de inspiração para a minha paixão pelo gerenciamento de projetos e aos
amigos que são meus maiores presentes, tais como Nazareth Solino, Rosa Koko, Alexandre
Simas, Marcelo Sobral Leite (Doca), Lourdes Aleixo, Cida Medeiros, Carolina Souza,
Adriana Lamanna, Anne Reder, os companheiros da Área Botafogo, pela compreensão,
paciência e incentivo aos meus estudos durante esse período e, principalmente, às
maravilhosas DFJs, que me motivam a vencer infalivelmente.

Ao Laboratório de Engenharia do Entretenimento, especial ao professor Kamel, pelo convite

de integrar esse time e aos queridos pesquisadores Sarah, Karla, Diogo, Alex, Felipe’s e
Marcelo.

À Agência de Redes para a Juventude, projeto que foi um divisor de águas em minha vida,
que me proporcionou a inserção no gerenciamento de projetos, mesmo que por um curto
período de tempo.

v
Ao Observatório de Favelas do Rio de Janeiro, em especial ao diretor Jorge Barbosa, pela
paciência, pela parceria, pelo aprendizado, pela vontade de transformação da realidade, que
me move todos os dias e, principalmente, por me mostrar uma nova narrativa sobre a favela,
os direitos humanos e a produção cultural em territórios populares.

Por fim, agradeço ao meu mestre da vida, Dr. Daisaku Ikeda, por me mostrar o caminho da
revolução humana e me inspirar a ser uma pessoa melhor.

vi
Quando perguntado sobre qual era a sua maior peça, a resposta de Charles Chaplin era sempre
a mesma: “A próxima!” Não há impasse quando se está imbuído de desafio. Não se anda
porque existe um caminho; por andar é que se abre o caminho.
Daisaku Ikeda

vii
 RESUMO

BEZERRA DA SILVA, Monique. Engenharia do Entretenimento e Produção Cultural: Uma

análise sobre as técnicas e ferramentas em gestão de projetos, Brasil. 2013. 91f. Monografia
(Especialização em Gestão de Projetos da Engenharia de Produção) – Faculdade de
Engenharia, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2013.

O presente trabalho estabelece e potencializa os conceitos de Engenharia do Entretenimento e

Produção Cultural, fazendo uma análise da cultura de gerenciamento de projetos pelos
profissionais da área, provocando uma discussão sobre as metodologias, técnicas e
ferramentas usadas por tais profissionais em seus projetos, em especial, sobre o conhecimento
e a aplicação dos conceitos e ferramentas propostas pelo o PMBOK GUIDE.

Palavras-chave: Produção Cultural, Gerenciamento de Projetos, Engenharia do

Entretenimento, PMBOK GUIDE.

viii
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Interação entre os Grupos de Processos 25

Figura 2 – Processos de gerenciamento de projeto 26
Figura 3 – Processos do Guia PMBOK 5ª edição divididos por grupos de processos e
áreas do conhecimento 28
Figura 4 – Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo – EAP 30
Figura 5 – Estimar os recursos das atividades 32
Figura 6 – Estimar a duração das atividades 32
Figura 7 – Desenvolver cronograma 33
Figura 8 – Planejar o gerenciamento da qualidade 34
Figura 9 – Processo - Planejar o gerenciamento dos riscos 35
Figura 10 – Realizar a garantia da qualidade 37
Figura 11 – Controlar a qualidade 39
Figura 12 – Os processos do EMBOK 42
Figura 13 - As fases do EMBOK 42
Figura 14 - Exemplos de aplicabilidade da estrutura EMBOK 43
Figura 15 - Matriz de Impacto do Entretenimento 59

ix
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

COPPE Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia

EUA Estados Unidos da América
FNC Fundo Nacional de Cultura
GP Gerente de Projeto
IBASE Instituto de Análises Sociais e Econômicas
ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IFRJ Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro
IPTU Imposto sobre a propriedade predial e territorial urbana
ISS Imposto sobre Serviço
JMJ Jornada Mundial da Juventude
LEE Laboratório de Engenharia do Entretenimento
MinC Ministério da Cultura
ONU Organização das Nações Unidas
PGP Plano de Gerenciamento do Projeto
PMI Project Management Institute
PURO Polo Universitário Rio das Ostras (UFF)
RSE Responsabilidade Social Empresarial
UFF Universidade Federal Fluminense
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
UNESCO Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura
UNICEF “United Nations Children's Fund" (Fundo das Nações Unidas para a Infância)
UNIRIO Universidade Federal do Estado Rio de Janeiro

x
SUMÁRIO

1 O PROBLEMA 1
1.1 Introdução 1
1.2 Objetivos 1
1.3 Questões a serem respondidas 2
1.4 Relevância do estudo 3
1.5 Organização do estudo 3

2 REVISÃO DE LITERATURA 5
2.1 Engenharia do Entretenimento 5
2.1.1 Indústria do Entretenimento 9
2.2 Produção Cultural 10
2.2.1 Indústria Cultural 12
2.2.2 Produção Cultural no Brasil 13
2.3 Modelos de financiamento 15
2.3.1 Leis de Incentivo 16
2.3.2 Marketing Cultural 17
2.3.3 Responsabilidade Social Empresarial 18
2.3.4 Crowdfunding 20
2.4 Gerenciamento de projetos 21
2.5 PMI e PMBOK Guide 23
2.5.1 Processos e áreas de conhecimento 24
2.5.1.1 Processos de Iniciação 28
2.5.1.2 Processos de Planejamento 29
2.5.1.3 Processos de Execução 36
2.5.1.4 Monitoramento e Controle 37
2.5.1.5 Processos de Encerramento 40

2.6 EMBOK 40
2.7 Gestão Cultural 44

3 CRIAÇÃO DA BASE DE DADOS 46

xi
3.1 Introdução 46
3.2 Perguntas a serem respondidas 46
3.3 Tipos de pesquisa 47
3.4 Coleta de dados 47
3.5 Análise dos dados 48
3.6 Limitações do método 49

4 APLICABILIDADE E ANÁLISE DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS 50

4.1 Projetos Culturais 50
4.2 Projetos da Engenharia do Entretenimento 58

5 ANÁLISE E CONCLUSÃO DO CASO 63

5.1 Respostas às perguntas da pesquisa 64
5.2 Conclusões finais 65
5.3 Sugestões para futuras pesquisas 67

REFERÊNCIAS 69

ANEXO 1: DISCIPLINAS E RESPECTIVAS EMENTAS DO CURSO DE

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFRJ 73
ANEXO 2: FLUXOGRAMA DO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO COM ÊNFASE EM PRODUÇÃO CULTURAL – UNIRIO 74
ANEXO 3: ANEXO 3: FLUXOGRAMA – BACHARELADO EM PRODUÇÃO
CULTURAL – UFF/PURO 75
ANEXO 4: FLUXOGRAMA ATUALIZADO – BACHARELADO EM PRODUÇÃO
CULTURAL – UFF/IACS 76
ANEXO 5: FLUXOGRAMA BACHARELADO EM PRODUÇÃO CULTURAL – UFF
(ATÉ 2012) 77
ANEXO 6: FLUXOGRAMA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
PRODUÇÃO CULTURAL - IFRJ 78
ANEXO 7: FLUXOGRAMA BACHAREL. EM PRODUÇÃO CULTURAL - IFRJ 79

xii
1. O PROBLEMA

1.1 Introdução

Segundo Barros (2006), atualmente as informações e as decisões estão cada vez mais
centralizadas por poucos, se evidenciando de forma sutil no controle da pesquisa científica e
dos meios de comunicação de massa. Daí, a produção de ideias e conteúdo, patentes,
informação, ciência, arte e diversão, equipamentos culturais nas suas variadas formas, entre
outros, assim como as megaestruturas do uso do tempo livre e todo o conjunto de recursos
tangíveis e intangíveis, com os quais novas culturas e modelos de comportamentos sejam
reproduzidos, determinando padrões de consumo, se tornam estratégicos para a sobrevivência
econômica e para a preservação da identidade nacional. A expertise em produção cultural e na
gestão do entretenimento possibilita gerenciar valores, símbolos e desejos que fundamentam
nossa cultura e nossa estrutura de consumo. Se faz necessário compreender a importância
desta competência no novo contexto mundial competitivo e buscar manter esforços para que a
indústria criativa não se perca.
Com isso, o presente trabalho busca estabelecer e potencializar os conceitos de
engenharia do entretenimento e produção cultural, que geralmente sofrem muitos
preconceitos pela dificuldade de entendimento de suas distinções e o foco de suas atuações,
assim como suas relações acadêmicas e, além disso, analisar quais são as ferramentas e
técnicas aplicadas por tais profissionais em gerenciamento de projetos.
De acordo com Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006, p. 12) “os produtores culturais
são promotores de atividades da indústria do entretenimento, ambiente lúdico em que o
público alvo, espectador ou fruidor de obra artística é envolvido em uma atmosfera de
tranquilidade, segurança e fantasia.”
Nos bastidores, independente do meio expressivo, existem inúmeros “processos
produtivos que dependem de organização e planejamento para que sejam atingidos os
objetivos de entreter o público”. (KRYKHTINE, FERREIRA JUNIOR e COSTA, 2006,
p.13).

1.2 Objetivos

1
 O objetivo geral desse estudo é apresentar o universo da produção cultural e da
engenharia do entretenimento, analisando as metodologias do gerenciamento de projetos
utilizadas nas indústrias cultural e do entretenimento. Apesar da importante inserção na cadeia
produtiva dos segmentos da cultura e do entretenimento, além do fortalecimento e expansão
da indústria criativa1, o uso de processos e métodos de gerenciamento de projetos ou
conhecimento dos ferramentas e aplicações da engenharia de produção é inexistente ou de
baixa maturidade por muitos profissionais da área. Este diagnóstico é o subsídio para mostrar
que há uma grande deficiência na formação destes profissionais e indica falhas nos
conhecimentos e habilidades exigidos para o desenvolvimento da área.
Como objetivo específico, é possível destacar:
´ a) Investigar quais são as metodologias em gestão de projetos usadas pelos
profissionais da produção cultural;

b) Fazer um mapeamento teórico de produções acadêmicas que reúnam métodos,

ferramentas, técnicas e aplicações da engenharia de produção nas atividades da
cultura2;

c) Buscar informações sobre o conhecimento e a aplicação dos conceitos e ferramentas

propostas pelo o PMBOK GUIDE por profissionais da produção cultural;

d) Analisar a formação superior na área a fim de encontrar as lacunas na formação do

profissional em relação ao gerenciamento de projetos.

1.3. Questões a serem respondidas

Observa-se que, o produtor cultural, tanto na organização como na articulação da ação,

geralmente trabalha com ferramentas e metodologias próprias, aprendidas através da prática
diária dos seus ofícios, de forma autodidata e que muitas vezes não são sistematizadas,

1
O termo Indústria Criativa é parte integrante do conceito de Economia Criativa, tendo a sua origem na criatividade,
competências e talento individual, com potencial para a criação de trabalho e riqueza através da geração e exploração da
propriedade intelectual. Inclui as áreas: arquitetura, design, software, jogos de computadores, cinema, vídeo, fotografia,
música, artes, televisão, conteúdos digitais, editoração e publicação eletrônica.
2
De acordo com o antropólogo Hermano Viana (2001, p.95), não há diferença entre cultura e entretenimento. Segundo ele,
entretenimento é cultura, “e cultura da boa” e afirma que se deve acabar com essas hierarquias ultrapassadas. Portanto, o
termo entretenimento terá a mesma conotação no presente trabalho. Para saber mais sobre a declaração de Viana, ler:
OLIVIERI, Cris et al. Guia Brasileiro de Produção Cultural. Rio de Janeiro: Edições Sesc, 2001.

2
impossibilitando que as boas práticas e as lições aprendidas sejam perpetuadas, ou ainda, que
a educação tecnológica atue para que o conhecimento produzido no cotidiano laboral seja
estudado e aperfeiçoado. Para tanto, o presente estudo tem o objetivo de responder às
seguintes questões:
 As técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apresentadas pelo PMBOK e
os métodos da engenharia de produção são aplicáveis ao ambiente e demandas de
trabalho do produtor cultural?
 Quais são os erros mais comuns no planejamento e no gerenciamento dos projetos
implementados pelo produtor cultural?
 Há lacunas relacionados ao planejamento e gerenciamento de projetos na formação
desses profissionais?

1.4 Relevância do estudo

Devido a uma grande demanda do mercado por profissionais com conhecimento em

gerenciamento de projetos no segmento de engenharia de entretenimento, este estudo torna-se
relevante pois percebe-se que, cada vez mais, os produtores culturais estão despreparados para
o uso de técnicas de gerenciamento em projetos. Com o crescimento dos megaeventos no
país, em especial, no Rio de Janeiro, palco de grandes acontecimentos como Rock in Rio,
Copa das Confederações, Jornada Mundial da Juventude, final da Copa do Mundo,
Olimpíadas, além de grandes shows, eventos, da criação de novos equipamentos culturais e da
expansão das indústrias fonográficas, cinematográficas, televisivas e midiáticas, entre outras,
é imprescindível o desenvolvimento desta área de conhecimento visando contribuir com a
maturidade e o avanço da engenharia de produção aplicada ao entretenimento, melhorando
seus processos de gestão de projetos.

1.5 Organização do estudo

A elaboração do presente estudo se apresenta em cinco capítulos. O primeiro capítulo

apresenta o estudo e sua relevância dentro do contexto atual, relata seus objetivos, sua
abrangência e a forma como foi organizado. O segundo capítulo apresenta a revisão de
literatura realizada, onde aborda os principais conceitos estudados, apresentando suas
indústrias. Além disso, mostra um panorama da produção cultural no Brasil e seus modelos de

3
financiamento, além da conceituação dos principais termos abordados no presente projeto,
com um recorte especial para a metodologia apresentada pelo PMBOK. No terceiro capítulo,
dedicado à metodologia de pesquisa, estão descritos os motivos que levaram à escolha da
pesquisa bibliográfica e documental como instrumento de pesquisa, bem como a metodologia
que foi aplicada para descrição e análise dos resultados. O uso das técnicas e ferramentas de
gestão de projetos por tais profissionais, presente no capítulo quatro, descreve o panorama do
setor, provocando uma discussão sobre as demandas existentes no mercado pela
aplicabilidade de tais métodos no ambiente de trabalho desses profissionais. A análise do
mapeamento bibliográfico está presente no quinto capítulo, apresentando um diagnóstico que
indica lacunas de habilidades exigidas para o desenvolvimento da chamada indústria do
entretenimento, sob a forma de conclusões. Neste capítulo serão incluídas sugestões para
estudos futuros.

4
2 REVISÃO DE LITERATURA

O presente capítulo tem o objetivo de apresentar o referencial teórico que será

utilizado para que se consiga avaliar a situação problema definida no capítulo anterior. Com
isso, é possível encontrar o embasamento teórico para que todas as questões que venham a ser
levantadas no decorrer do projeto sejam solucionadas.

2.1 Engenharia de Produção aplicada ao Entretenimento

Pensando na definição de engenharia partindo da constituição da palavra, Monte

(2007, p.59) define como “a arte que interfere na natureza, introduzindo mudanças e
combinações de seus elementos, criando produtos, serviços e estruturas que visam a
proporcionar melhores condições de desfrute e conforto para o ser humano.” O autor diz ainda
que:
O exercício da engenharia pressupõe uma intervenção cuidadosamente planejada, partindo da
análise dos elementos construtivos disponíveis, de cálculos estruturais detalhados, da
elaboração de plantas em escala, de confecção de cronogramas, de orçamentação precisa,
sempre visando assegurar que o resultado final será tecnicamente correto e de acordo com o
que foi previamente planejado. (MONTE, 2007, p.59).

Inicialmente, se faz necessário o entendimento do conceito de Engenharia de

Produção, pelo fato de ser uma das mais recentes formas de manifestação da Engenharia.
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção - ABEPRO:

Compete à Engenharia de Produção o projeto, a implantação, a operação, a melhoria e a

manutenção de sistemas produtivos integrados de bens e serviços, envolvendo homens,
materiais, tecnologias, informação e energia. Compete ainda especificar, prever e avaliar
resultados obtidos destes sistemas para a sociedade e meio ambiente, recorrendo a
conhecimentos especializados da matemática, física, ciências humanas e sociais,
conjuntamente com os princípios e métodos de análise e projeto de engenharia' (Elaborado a
partir das definições do International Institute of Industrial Engineering - IIIE). 3

A Engenharia de Produção deriva da chamada Engenharia Industrial. A Revolução

Industrial, durante o século XVIII, mudou a forma de organização da produção, pois as
inovações não estavam restritas somente à técnica e a tecnologia, mas também à organização
do trabalho. Pioneiros como Frederick Taylor, considerado o “pai da Administração”,
desenvolveram estudos sobre o aumento da produtividade e métodos na fabricação de peças,
de redução de tempos e movimentos dos operários. Henry Ford aplicou posteriormente os
métodos desenvolvidos por Taylor em larga escala na indústria automobilística, difundindo o

3
Disponível em: http://engenharia.alol.com.br/joomla/content/view/12/29/. Acesso em: 27 jul. 2013.
5
advento da produção em massa. Mais tarde, a produção enxuta concebida por Taichii Ohno
dentro da Toyota gerou maiores proporções para a chamada Engenharia Industrial, ganhando
grande destaque mundial. O desenvolvimento da área no Brasil aconteceu por volta da década
de 1950. No Rio de Janeiro, uma das primeiras iniciativas em engenharia de produção no
Brasil se deu na década de 1970 na UFRJ. Até o final da década de 1980, o curso teve foco
nos produtos industriais, como projeto, produto, planejamento, processo, qualidade,
produtividade, entre outros. A partir da década de 1990, os estudos e pesquisas começaram a
tender para o setor de serviços. Identifica-se, a partir do início do século XXI, “um novo
arranjo econômico através de novas formas de entretenimento de massa, novas tecnologias e
novos padrões de conduta e desejos”, como pode ser visto na crescente demanda e oferta de
produtos de entretenimento, como por exemplo, os dispositivos eletrônicos e/ou virtuais, “que
cada vez mais enfraquecem os limites entre trabalho e lazer, inatividade e produtividade.”
(KAMEL e SOUZA, 2012).
De acordo com Seco e Pimenta4 (2005 apud MENESES et al. 2007), o século XX
experimentou a revolução da indústria automobilística. E, segundo especialistas, “há vários
sinais de que se está testemunhando o nascimento de uma indústria capaz de rivalizar com a
automobilística em importância e poderio econômico, a Indústria do Entretenimento.”
Segundo Pinto (2007), a busca por lazer e diversão é inerente à natureza humana.
Desde os tempos remotos, os homens buscam ações para ocuparem o tempo no qual não estão
trabalhando. E essas ações, ao longo da história, pouco a pouco foram se transformando em
tendências ou estilos de vida e até mesmo em crenças, como por exemplo, na mitologia grega
com a figura de Dionísio. Com isso, pode-se buscar através desse personagem uma
compreensão do que seria entretenimento.
Dionísio se destacava dentre os deuses, sendo um dos deuses preferidos pelos
mortais. Na mitologia grega, os deuses eram ambiciosos e vaidosos, disputando entre si o
agrado e a devoção das pessoas. Cada qual era responsável por uma esfera da vida dos
mortais. O entusiasmo e o êxtase alimentavam a própria existência de Dionísio, que era
lembrado pelo vinho e era evocado nas festas, pois era a principal forma de lazer da época.
Ele era filho de Zeus, líder dos deuses, e de Selene, uma princesa mortal. Essa união
simbolizava a “ligação entre o céu e a terra, ou seja, entre o imortal e o mortal”.
(BRANDÃO, 1987).
Lorena Pinto (2006), complementa:

4
SECCO, A; PIMENTA, A. “A próxima atração”. Revista Exame, ano 39n.04. São Paulo: Editora Abril , 2005.
6
 É, portanto, nessa gestação que se entende o entretenimento. Ele é efêmero e às vezes vazio
de conteúdo como um ser humano, finito no tempo e desconhecedor do significado de sua
própria existência. Por outro lado, sua presença é forte e necessária, como se fosse uma
verdadeira divindade, imortal e transcendental, mas quais as pessoas precisam se apoiar para
amenizar os dissabores de uma vida repleta de percalços.

Com isso, Lorena Pinto (2006) diz que, de uma forma mais direta, “entretenimento é
tudo aquilo que objetiva agradar, divertir e ludibriar”. O ser humano demanda entretenimento,
pois necessita de prazer e diversão. Por isso, para suprir tal demanda, diversas atividades são
desenvolvidas ao longo da história da humanidade, desde as produções artísticas até às de alta
tecnologia.
A etimologia da palavra entretenimento é de origem latina e vem de inter (entre) e
tenere (ter) (GABLER, 2000). Kamel (2003) diz que qualquer coisa que estimule ou gere uma
condição de diversão prazerosa, pode ser chamado de entretenimento. Vogel (2001), cita que a
palavra francesa “divertissement” traduz a essência do significado. Barros (2004),
complementa:

Entretenimento ainda pode ser muito mais que uma mera diversão. É algo tão universal, tão
interessante, que quando ele é eficiente, ele te toca emocionalmente. Entretenimento é deste
modo definido através de seu resultado: um estado psicológico e emocional satisfeito e feliz.
De qualquer modo, não importa se o resultado é alcançado através de significados ativos ou
passivos. Tocar um instrumento musical ou escutar uma música são formas. Entretenimento
na verdade significa tantas coisas diferentes para tantas pessoas que requer uma análise
aguçada sobre uma possível delimitação. Tais limites são aqui estabelecidos por classificar
atividades de entretenimento em segmentos industriais – empresas ou organizações de
tamanho significante que tem uma estrutura tecnológica similar de produção e que produz ou
proporciona mercadorias e serviços.

Essas atividades, dependendo do contexto social, podem ter diferentes interpretações

teóricas, como diz Trigo (2003 apud CARVALHO, SILVA E BARROS, 2012):

Para o setor turístico, para os planejadores e os administradores, o entretenimento está em

constante desenvolvimento e crescimento, devido às novas possibilidades tecnológicas que
surgem visando atingir cada vez mais a sociedade e os mercados reais ou virtuais. Para os
sociólogos e filósofos críticos do capitalismo liberal, isso nada mais é do que a alienação
consertida e que por sua vez gera lucros a seus promotores. Para as massas, significa novas
possibilidades de escapismo, de diversão e de emoção pré-fabricada. (TRIGO, 2003).

Complementando essa ideia, entende-se que, o conceito de Engenharia do

Entretenimento ou Engenharia de Produção aplicada ao Entretenimento é o campo de estudo
que se apropria da análise de produção, estabelecendo relações com as atividades econômicas
modernas, educação, arte e cultura. 5
A COPPE/UFRJ é a pioneira nos estudos na área, possuindo um Laboratório de

5
Laboratório de Engenharia do Entretenimento – COPPE/UFRJ. Disponível em: www.lee.ufrj.br. Acesso em: 12
jun. 2013.
7
Engenharia do Entretenimento, no Centro de Tecnologia, criado em 2002. O entretenimento
passou a ter a sua grande importância para a economia mundial e os projetos que produzem
diversão precisam ser sistematizados com base em conceitos da Engenharia do
Entretenimento. (KAMEL, 2004).
Segundo Barros (2004), em 1999 surgiu espontaneamente à denominação Engenharia
do Entretenimento, a partir de um convênio entre a Rede Globo de Televisão através do
Projeto Globo-Universidade e a Universidade Federal do Rio de Janeiro através da sua Escola
de Engenharia: “O conceito inicialmente abrangia um escopo de Gestão da Produção
Cenográfica, por estar voltado para demandas detectadas na Fábrica de Cenários da Central
Globo de Produção do seu Centro de Televisão no Rio de Janeiro, conhecido como Projac.”
(BARROS, 2004).

Desde 2000, Kamel6 se dedica como pesquisador na área, investindo fielmente a

questão do entretenimento como um eixo possível para o desenvolvimento econômico e
social, no estado e no país. Percebendo que o curso de Engenharia de Produção da UFRJ não
oferecia uma disciplina voltada para as atividades culturais e, somado isso à sua formação
artística e à produção de sua tese de doutorado voltada para o desenvolvimento da produção
das atividades culturais com a vocação brasileira, criou o primeiro esboço da ementa da
disciplina “Engenharia do Entretenimento”. Sendo assim, em 2002 a UFRJ foi a primeira
instituição do Brasil a oferecer no seu currículo a disciplina, na graduação e no Mestrado de
Engenharia de Produção da COPPE-UFRJ.
Voltando ainda à definição do conceito, podemos denominar ainda a engenharia do
entretenimento por diversas ações como “construção de estádios, ginásios, hipódromos,
teatros e casas de espetáculos, bem como suas sucessivas ações que permitem a criação e a
realização dos espetáculos que ocorrem nestes recintos.” E, além disso, tendo todas as suas
ações planejadas e estruturadas desde seu início, resultando na máxima eficácia na alocação
dos recursos e na realização de melhores resultados técnicos e financeiros. (MONTE, 2007).
Barros (2004), afirma que a Engenharia de Produção sempre mostrou
multidisciplinaridade presente em seus projetos, constatando a grande aderência da
Engenharia do Entretenimento à área. Sobre isso, ele complementa:

(...) poderíamos talvez num primeiro momento e de forma bastante simplificada, adotar a
definição da EP agregada que os sistemas aos quais lidaremos na Engenharia do
Entretenimento, sejam aqueles que conceitualmente pertençam ao conjunto de atividades que
compõem a Indústria do Entretenimento. (BARROS, 2004).

6
Coordenador do LEE – Laboratório de Engenharia do Entretenimento da COPPE/UFRJ.
8
 Os seres humanos estão cada vez mais exigentes em termos da necessidade de
produção de todo o tipo, onde o entretenimento se torna cada vez mais importante em sua vida
estressante. “Nesse contexto, a engenharia aplica seus conceitos para produzir entretenimento
e as interfaces tangíveis podem ser aliadas muito significativas nessa empreitada.”
(OLIVEIRA, 2007).
A área de entretenimento está em plena expansão no país e no mundo. As demandas
de análises de viabilidade técnica, econômica, artística e humana por parte das pessoas,
instituições e o mercado estão cada vez mais detalhadas. O mundo está dividido de forma
estratégica em relação à produção do conhecimento e do entretenimento. O primeiro mundo
produz produtos intangíveis e impõe a produção dos intangíveis aos outros países como
formas de produção automatizadas, inumanas e sujas. (KAMEL, 2007).
Percebe-se que, é possível modelar por processos trabalhos aparentemente intangíveis
e que a Engenharia de Produção encontra, na indústria do entretenimento em geral, um grande
espaço de inserção e atuação.

2.1.1 Indústria do Entretenimento

Após o processo de industrialização, a partir da segunda metade do século XIX, a

economia passou por diversas mudanças peculiares, onde os países desenvolvidos deixam de
ter como foco a produção em massa de bens materiais, se baseando na produção de bens
simbólicos, não materiais, ou seja, de serviços. O foco pós-industrial, que deu origem à
chamada era Pós-industrial, que é conhecida também como a era da Informação e do
Conhecimento ou Nova Economia, que provém de um conjunto de situações provocadas pelo
advento da indústria. Surgiu com origem no termo Globalização, no final do Século XX, que
foi um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica do capitalismo de formar uma aldeia
global7 que permitisse maiores mercados para os países desenvolvidos. A criatividade, a
subjetividade e a qualidade de vida são os valores predominantes dessa era.
Carvalho, Silva e Barros (2012) complementam:

Neste âmbito pós-industrial, a produção de ideias e conteúdo, informações, ciência, arte e

diversão, a difusão cultural em geral, museus e equipamentos culturais nas suas variadas
formas, assim como as megaestruturas de uso do tempo livre que determinam profundamente

7
Global Village, ou Aldeia Global foi uma expressão que surgiu pela primeira vez na obra intitulada The Gutenberg Galaxy:
The Making of Typographic Man, de autoria do filósofo e professor Marshal McLuhan, que desejou mostrar que os avanços
tecnológicos estavam reduzindo gradativamente a convivência dos habitantes da Terra ao mesmo modelo oferecido pela
aldeias, a partir da possibilidade de comunicação direta com qualquer um dos seus interlocutores.
9
 os modelos de consumo, tornam-se fatores de grande influência na economia nacional e na
manutenção da identidade nacional.

A produção cultural e o entretenimento foram cada vez mais aprofundados e

valorizados aos decorrer do tempo, o que possibilitou uma crítica acerca dos símbolos,
desejos e valores de consumo que fundamentam a nossa cultura local. (BARROS, 2004).
Atualmente, as indústrias que mais faturam no momento são a indústria bélica, a indústria
automobilística e a indústria do entretenimento, sendo que, dentro desta última, a indústria
dos jogos eletrônicos (os games), seguida pela indústria cinematográfica, são as que mais se
destacam em termos de faturamento e crescimento.8
A indústria do entretenimento engloba os setores de turismo, cultura, esporte e lazer,
cinema, parques temáticos, música, projetos socioculturais, eventos, mídias e novas
tecnologias, artes, televisão, livro, gastronomia, teatro, dança, circo, manifestações populares,
internet, eventos de diversos segmentos, entre outros. A indústria tende a crescer de U$$ 1,3
trilhão para U$$ 1,7 trilhão até 2014. Isso se dá, principalmente, pelo impacto das novas
tecnologias digitais nos setores de mídia e entretenimento. Segundo a Pricewaterhouse, a
América Latina foi a região que mais cresceu nos últimos cinco anos.9 E, de acordo com o
Laboratório de Engenharia do Entretenimento – LEE/UFRJ:

Nas formas legais de entretenimento, os americanos consumiram pelo menos 140 bilhões de
horas, gerando uma receita de U$ 280 bilhões em 2007. Vogel, no livro “Entertainment
Industry Economics” projeta que o volume global é aproximadamente de U$ 1 trilhão (2007).
É um mercado crescente na economia americana (3% do PIB) e cada vez mais rentável,
podendo ser apontando como uma tendência mundial. O setor deverá crescer no Brasil a uma
taxa de 8,7% ao ano até 2014. A média global de crescimento deverá ser de 5% ao ano, prevê
a Pricewaterhouse (2010).10

Outros dados apontam que a indústria do entretenimento é responsável por 10% do

PIB local, respondendo por cerca de 6% do PIB do Brasil e por 18% do PIB nos Estados
Unidos; no Rio de Janeiro. Especialistas econômicos entendem que a indústria do
entretenimento levará o Brasil, no futuro, a posição de destaque mundial.11

2.2 Produção Cultural

8
Disponível em: http://www.ufrgs.br/alcar/encontros-nacionais-1/5o-encontro-2007-
1/INDUSTRIA%20DO%20ENTRETENIMENTO.pdf e http://gameworld.com.br/4085-videogame-e-negocio-para-gente-
grande. Acesso em: 12 jun. 2013.
9
Disponível em: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2010/06/100615_pricerelatorioentretenimento_ba.shtml. Acesso
em: 12 jun. 2013.
10
Disponível em: http://www.lee.ufrj.br/index.php?option=com_content&view=article&id=3&Itemid=20. Acesso em: 12
jun. 2013.
11
Disponível em: http://www.guialog.com.br/Y581.htm. Acesso em: 12 jun. 2013.

10
 Fazendo uma reflexão sobre a Produção Cultural no mundo contemporâneo, Rubim
(2005) introduz algumas premissas a partir de algumas percepções de Antonio Gramsci, em
seu estudo sobre o tema dos intelectuais12, onde cita dentre alguns tipos: os intelectuais que
criam, como os artistas e cientistas; os que transmitem e difundem a cultura, como os
educadores e profissionais de comunicação de sua época, em específico, os jornalistas; e, os
organizadores da cultura, tais como gestores e produtores culturais. Esses tipos de intelectuais,
para Gramsci, são considerados fundamentais para a existência de um sistema cultural, que
com base na tipologia formulada por ele, comporta três movimentos e movimentos: a criação,
a divulgação ou transmissão e a organização cultural. (RUBIM, 2005).
Nas suas origens e durante muito tempo ao longo de sua realização, tais atividades
eram executadas de maneira amadora ou por profissionais multifacetados, isto é, realizavam
diversas ações simultaneamente. Os criadores culturais eram, por muitas vezes, seus próprios
divulgadores e produtores. (RUBIM, 2005).
Segundo Rubim (2005), o trabalho da organização da cultura não é requisitado apenas
pelos grandes eventos e espetáculos, pois as pequenas manifestações culturais também
exigem um recurso à organização. A atividade da cultura busca através da utilização de
recursos técnicos, financeiros, materiais, tecnológicos, humanos, entre outros, tornar concreto
“os processos de imaginação e invenção desenvolvidos por criadores culturais”. Uma das
denominações mais recorrentes para o profissional da organização da cultura é o termo
produtor cultural. (RUBIM, 2005, p. 21).
Em relação ao produtor cultural, Costa (2011) fala sobre a sua equivalência enquanto
criador na área da cultura, sua figura é colocada por diversas vezes como o “artista e
intelectual”, onde o termo produtor cultural ganha sentido de criador artístico (BARBOSA et
al., 2002, p.32).13 A produção seria inerente ao mundo simbólico, à criatividade e
sensibilidade artísticas. Isso diferencia o entendimento comum que entende o produtor
cultural preferencialmente como o profissional que atua no backstage, e não no proscênio.
“Pensar e planejar o campo da produção, circulação e consumo da cultura dentro de uma

12
Para Gramsci, o ser humano é, em potencial, considerado intelectual, porém somente alguns desempenham a atividade
socialmente.
13
BARBOSA, Lúcia Machado; BARROS, Maria do Rosário Negreiros; e BIZERRA, Maria da Conceição (orgs.). Ação
cultural: idéias e conceitos. Recife: Fundação Joaquim Nabuco, 2002. In: COSTA, Leonardo Figueiredo. Profissionalização
da organização da cultura no Brasil:Uma análise da formação em produção, gestão e políticas culturais. Tese de doutorado.
Salvador:UFBA, 2011.

11
racionalidade administrativa é uma prática que pertence aos tempos contemporâneos.”
(CALABRE, 2008, p.66).
Aprofundando o conceito de produção cultural, Barreto (2009), define como:

a produção cultural ocupa-se de "fazer acontecer" a ação cultural, de dar suporte

organizacional para o exercício de diferentes manifestações artísticas e eventos culturais. Isso
envolve o planejamento, organização, direção, coordenação e controle de todas as atividades
que fazem parte destas manifestações e eventos.14

Por fim, produção cultural também significa criar condições, dar acesso e
possibilidades para que a cultura seja preservada, sobreviva e se multiplique, mesclando
empreendedorismo, ambientes de trabalho adequados à economia da cultura, preservando a
identidade cultural, respeitando às diferenças territoriais, populacionais e históricas. O uso do
termo é bastante aplicado no campo profissional, por ser uma atividade de planejamento,
organização e execução de ações, eventos e projetos culturais, com atuação em indústrias
criativas, economia da cultura, entretenimento, lazer, eventos, artes, cultura e comunicação.15

2.2.1 Indústria Cultural

Entendendo que o produzir cultura se relaciona com os processos da engenharia

industrial, isto é, ocupando-se da criação, do projeto, da melhoria e instalação de sistemas
integrados de pessoas, materiais, informação, equipamentos, gestão de sistemas que integram
pessoas, materiais e energia de uma forma produtiva, com o projeto dos métodos, faz-se
necessário uma breve apresentação do termo indústria cultural.
A fim de apontar a situação da arte no mercado capitalista, os filósofos e sociólogos
alemães da Escola de Frankfurt, Theodor Adorno e Max Horkheimer, criaram o termo
indústria cultural. Para eles, a autonomia e poder crítico das obras artísticas derivariam de sua
oposição à sociedade, afirmando que as artes eruditas e populares estavam sendo apagadas
aos poucos pela máquina capitalista de reprodução e distribuição da cultura, pois o valor
crítico dessas duas formas artísticas é neutralizado por não permitir a participação intelectual
dos seus espectadores, sendo a arte então tratada como objeto de mercadoria, sendo sujeita as
leis de oferta e procura do mercado. Scoville (2008), diz que a função da indústria cultural é
homogeneizar e estimular o indivíduo à produção. Para Adorno e Horkheimer (1986), a

14
Disponível em: http://produtorindependente.blogspot.com.br/2009/05/o-que-e-producao-cultural.html. Acesso em: 12 jun.
2013.
15
BEZERRA DA SILVA, Monique. A Produção Cultural e a Educação Soka: a cultura de criação de valores humanos.
Monografia, Graduação em Produção Cultural, Universidade Federal Fluminense: Niterói, 2011.

12
indústria cultural visa somente o consumo. Essas reflexões surgiram a partir de uma “cultura
industrializada” vista no período do nazismo, já que toda produção de arte era dirigida
somente àquele sistema. Para Adorno, nos EUA o sistema da indústria cultural era
“enrustido”, principalmente no entretenimento, se fazendo presente no cinema, apresentando
uma comunicação de massa, que tinha o intuito de “desviar” os olhares da população aos
problemas sociais da época.
Para Adorno e Horkheimer (1986), a indústria cultural não trabalha com Kultur16 e sim
com entretenimento, pois para eles, cultura é questionamento e reflexão, não somente a
aceitação, moldando toda a produção artística e cultural, para que sejam assumidos os padrões
comerciais e para a sua fácil reprodução. Benjamin (1994), diz que a reprodutibilidade técnica
da arte inseriu a cultura dentro do processo de desenvolvimento capitalista que ajudou a sua
afirmação, apesar de suas contradições internas. O processo de reprodução é inerente à grande
indústria e adota todas as características do modo de produção vigente. A arte torna-se
produto de consumo e atende às exigências do mercado. Benjamin (1994) afirma que não se
pode retroceder, em relação à teoria crítica de Adorno e Horkheimer, pois a reprodução das
obras possibilitou a democratização e a difusão cultural, permitindo contribuições para uma
politização da estética que contrarie a estetização da política.
Com isso, percebe-se então que, a produção cultural promove uma reflexão teórica e
estética acerca dos processos e modos de produção da cultura. Apesar de estar ligada à
indústria do entretenimento, o olhar da produção cultural faz com que, muitas vezes, o
entretenimento seja dissociado da alienação, promovendo crítica e transformação no
indivíduo, no território e, consequentemente, na sociedade.

2.2.2 Produção Cultural no Brasil

Costa (2011) afirma que “uma das interfaces analíticas para o estudo da cultura é sua
relação direta com a política”, isto é, baseado no conceito de políticas culturais do
antropólogo Nestór García Canclini, “um modo de intervenção, através de formulações ou
propostas, que deve reunir diversos atores com o objetivo de promover mudanças na
sociedade através da cultura”. No Brasil, temos como marco o Estado Novo, durante o
governo Vargas, na gestão do ministro Gustavo Capanema (1934-1945), onde foi considerado

16
Palavra que surge na segunda metade do século XVII entre os alemães que simbolizava os aspectos espirituais de uma
comunidade.
13
o “primeiro momento de intervenção sistemática do Estado brasileiro na cultura”.
(BARBALHO, 2007, p.40).

Em relação à área cultural, a gestão Capanema também teve uma forte dimensão regulatória e
de construção institucional. Em sua gestão foram criadas leis em matéria de cinema e de rádio
educativo, de educação musical, de recuperação do folclore e de apoio à música erudita. O
Serviço de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional foi criado por ele, com a ajuda de Mário
de Andrade. O Instituto Nacional do Livro, o Instituto Nacional de Cinema e o Serviço
Nacional de Teatro, também, entre outros. (DURAND, 2000, p.07-08).

Outro momento importante para as políticas culturais no país foi a passagem de Mário
de Andrade pelo Departamento de Cultura da prefeitura da cidade de São Paulo, no período
de 1935 a 1938. Entre 1945 e 1964, foi um “período em que tivemos um momento marcado
pela ausência de políticas culturais”. Em 1953, foi criado o Ministério da Educação e Cultura
– MEC. Costa (2007 apud ALBUQUERQUE JUNIOR, 2011), cita uma série de movimentos
culturais que passam ao largo do Estado e oxigenam a produção cultural brasileira por conta
da inoperância do setor público:

Destacam-se as iniciativas empresariais e privadas no campo do cinema, como as experiências

da Atlântida e da Vera Cruz e no campo da museologia, como a criação do MASP e a
realização das bienais (...). Ao mesmo tempo ocorrem os chamados movimentos populares de
cultura, encabeçados por organizações estudantis, como a União Nacional dos Estudantes, que
funda os Centros Populares de Cultura (...). Agrupamentos de intelectuais de esquerda
promovem experiências teatrais como as do Teatro de Arena, do Teatro Oficina, e do Grupo
Opinião, e trazem para as telas de cinema os filmes do Cinema Novo. A emergência de uma
indústria cultural se manifesta através da ampliação sem precedentes da radiodifusão, da
publicação de jornais e revistas, da emergência de uma indústria discográfica de massa, com a
instalação das primeiras estações de televisão. (ALBUQUERQUE JÚNIOR, 2007, p.70-71).

Entre 1969 a 1974, no governo Médici, foi criado o Plano de Ação Cultural (PAC),
que era um documento que expõe a questão da capacitação de pessoal, além de trabalhar o
financiamento de eventos culturais através de um calendário. Em 1975, foi publicado pela
primeira vez uma Política Nacional da Cultura, na gestão do ministro Ney Braga e do
presidente Ernesto Geisel. Em 15 de março de 1985, no governo do presidente José Sarney
(1985-1990), foi criado então o MinC, um ministério exclusivamente para a cultura. Em seu
governo também foi criada a primeira lei de incentivos fiscais à cultura no Brasil, a chamada
Lei Sarney17, onde os produtores culturais previamente cadastrados poderiam receber verbas
de patrocinadores para a realização de projetos, sendo que as empresas patrocinadoras tinham
parte do valor aplicado no seu Imposto de Renda (IR), complementando apenas com uma
pequena parte de seus recursos próprios. Porém, no governo Collor (1990 a 1992), período de

17
Experiência onde a renúncia fiscal é feita pelo governo para projetos culturais previamente selecionados pelo mercado.

14
“instabilidade e desmantelamento na política cultural brasileira”, a Lei Sarney foi extinta18,
dando lugar a Lei Rouanet – Lei de nº 8.313/91. No governo de Fernando Henrique Cardoso
foi implementada fortemente a política neoliberal. O MinC foi reestruturado no governo de
Luiz Inácio Lula da Silva, trazendo consigo uma nova estrutura, com “outro modo de operar a
política cultural, na busca de uma gestão participativa e descentralizadora”. Analisando o
breve histórico de políticas culturais no país, percebe-se que é marcada por ausência,
autoritarismo e instabilidade. (COSTA, 2011).
Saindo um pouco do panorama das políticas culturais no Brasil, a disseminação e
popularização do termo produção cultural em nosso país ficou mais forte a partir dos anos 80.
Com a criação das leis de incentivo à cultura, houve um aumento na oferta de espetáculos
culturais, festivais, produção cinematográfica, entre outras produções artístico-culturais,
financiados, pois houve uma crescente injeção de recursos. (COSTA, 2011).
Com formação recente no Brasil, com o nascimento de dois cursos de graduação na
segunda metade da década de 90 – na Universidade Federal Fluminense e na Universidade
Federal da Bahia, quase que concomitantemente, deu-se um passo significativo para o
reconhecimento legal da existência do trabalho de intermediação de projetos culturais, com
possibilidade de ganhos financeiros, através do decreto 1497 de 17 de maio de 1995, com a
regulamentação da Lei Rouanet, que se tornou uma oficialização da atividade da organização
da cultura e da produção cultural no país, inclusive da figura do produtor cultural. (RUBIM,
2005).
A novela Celebridade, veiculada em 2004, pela Rede Globo de Televisão, apresentou
o embate entre duas produtoras culturais através dos personagens Maria Clara Diniz e Laura
Prudente da Costa, interpretadas respectivamente pelas atrizes Malu Mader e Cláudia Abreu.
De alguma forma a legitimação e o reconhecimento social dessa profissão, até então pouco
abordada e em crescente formação foi colocada em pauta no horário nobre da emissora.
(RUBIM, 2005, p.13).
Costa (2007) diz que a profissão “mesmo engendrada nos processos internos da
própria emissora, até então era pouco conhecida e diferenciada enquanto área de atuação na
sociedade.”

2.3 Modelos de financiamento

18
Apesar da extinção da Lei Sarney, no início dos anos de 1990 surgiu um primeiro movimento de criação de leis de
incentivo através da arrecadação de outros impostos, tais como estaduais (ICMS) e municipais (ISS e IPTU).
15
 No sistema capitalista, boa parte do investimento em produção de bens de qualquer
natureza é determinado pela garantia de ressarcimento do custo de seu processo produtivo e
pela geração de lucros obtidos através da comercialização do produto, sendo este o objetivo
maior da produção. Porém, a produção cultural muitas vezes não consegue obedecer a essa
lógica de produção, poucas produções são autossustentáveis e conseguem gerar lucro para os
produtores e artistas envolvidos, que faz com que a produção artística se torne pouco atrativa,
com altos riscos financeiros para os envolvidos. Algumas manifestações artístico-culturais são
custeadas pelos próprios artistas e/ou produtores, sendo restritas e limitadas, pois além de
depender de tempo e investimento, poucos possuem recursos ou patrimônios pessoais pra
financiar seus processos criativos. Na maioria das vezes, as produções que não possuem
ligação com a lógica da indústria cultural são as que mais encontram dificuldades do custeio
através de sua receita direta, isto é, do lucro através dos produtos gerados, como venda de
ingressos, serviços e produtos culturais, direitos, obras, entre outros, sendo que estes, muitas
vezes, não são nem capazes de reembolsar os custos de materiais empregados. (OLIVIERI,
2006).
O estado, através dos sistemas de renúncia fiscal, por meio das leis de incentivo, tem
fomentado às artes e a cultura em nosso país. “O incentivo à cultura nasceu da percepção do
potencial econômico do setor. A possibilidade de crescimento e geração de empregos, a partir
do estímulo público, fomentou o mercado, em pleno processo de ampliação e consolidação.”
(BRANT, 2002, p.59).
Atualmente, um novo mecenato19 cresce e ganha força no país, por meio de sistemas
de financiamento e construção de conhecimentos coletivos, que possibilitam a ascensão da
classe criativa, como será abordado a seguir.

2.3.1 Leis de incentivo

Através da Lei Rouanet, as duas modalidades de financiamento à cultura – Mecenato e

FNC, foram implantadas e “foi estabelecida uma política cultural com gestão bipartite das
distribuições das verbas, repassando ao particular a escolha dos projetos que serão
viabilizados pelo Mecenato”. (OLIVIERI, 2004).

19
Podemos dizer que o Mecenato seria a primeira forma de associação entre o capital e o cultural, especialmente com as
artes. Observando diferentes fases históricas de fomento à produção artística, percebemos sua presença na Antiguidade
Clássica, no Renascimento, no Iluminismo e, na virada do século XX, destacamos a consolidação de grandes fortunas
construídas ao longo de décadas anteriores que, através das indústrias, foram responsáveis por formar grandes milionários
emergentes, que eram mecenas. Sobre a retrospectiva histórica do mecenato, ver: REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing
Cultural e Financiamento da Cultura.São Paulo: Editora Thomson Pioneira, 2002.
16
 No Brasil, as leis de incentivo à cultura são federais, estaduais e municipais, que
oferecem benefícios fiscais (à pessoa física ou jurídica) como atrativo para investimentos em
cultura. Onde, dependendo da lei utilizada, o abatimento em impostos pode chegar até a 100%
do investimento. No âmbito federal, os projetos certificados pelo Ministério da Cultura, como
é o caso das Leis de Mecenato e Audiovisuais, garantem a aplicação de benefícios fiscais às
empresas patrocinadoras sob a forma de renúncia fiscal sob os tributos do Imposto de Renda.
Além disso, o MinC possui o Fundo Nacional de Cultura (FNC), que é “responsável pela
concessão de recursos aos projetos próprios, às seleções públicas na forma de concurso e
editais específicos e ao fomento de projetos de relevância cultural com baixo potencial de
comercialização”. (KRYKHTINE, FERREIRA JUNIOR e COSTA, 2007).
No âmbito estadual, as empresas que pagam ICMS, podem investir em projetos
aprovados pela Secretaria do Estado de Cultura, através da Lei Estadual de Incentivo à
Cultura. Já na esfera municipal, através da Lei Municipal de Incentivo à Cultura, as empresas
que pagam ISS podem investir em projetos certificados pelas Secretarias ou Fundações
Municipais de Cultura. Em alguns municípios, como por exemplo, no caso de Florianópolis,
pessoas físicas e jurídicas contribuintes do IPTU podem transferir recursos para apoiar o
financiamento de projetos culturais. Alguns estados e municípios possuem também editais
próprios, com verbas destinadas ao fomento cultural.

2.3.2 Marketing Cultural

A prática e a noção de marketing cultural originou-se no pós-Segunda Guerra

Mundial, nos EUA. No Brasil, o surgimento e popularização da expressão estão diretamente
vinculados à implementação das leis de incentivo à cultura, na década de 80. Para se entender
a prática e a noção de marketing cultural, é necessário fazer um retrospecto acerca das
modalidades de produção, organização, manutenção e financiamento da cultura,
principalmente sobre a história do mecenato e de seu inspirador, Caio Clínio Mecenas (Gaius
Mecenas), que participou da administração do Império Romano entre 30 a.C. e 10 d.C., onde
realizou um memorável trabalho de estímulo à cultura durante o Império de seu amigo
Augusto (31 a.C. - 14 d.C.). Ao decorrer do tempo, todo o incentivo à cultura se guiava por
um notório interesse de legitimação política, glorificando o Império, o governo e o imperador.
Além disso, historicamente o mecenato realizou-se através de grandes instituições e
personalidades, como a Igreja Católica, os reis, a aristocracia e a burguesia ascendente.

17
Mesmo tendo sua origem estatal, o mecenato “foi encampado pela sociedade civil”. As
mudanças ocorridas na configuração moderna estatal redefiniram as relações com o campo
cultural, sedo reorganizada e ganhando autonomia, frente à religião e à política, implicando
em maior complexidade da organização e do financiamento da cultura, que não poderiam ser
reduzidas ao mecenato. No final do século XVIII, surgiu uma “emergência de um público
consumidor de cultura” e, com o começo da mecanização da cultura com sua
reprodutibilidade técnica para um amplo consumo, no final do século XIX, surgiu uma nova
relação entre mercado e cultura, com a “profusão de ‘indústrias’ culturais e mercados de
consumo”. Daí, surge o marketing cultural, como “continuidade e novidade”, sendo
considerado um segmento dessa relação mercado x cultura. Um grande equívoco se dá com a
imediata assimilação entre os termos marketing cultural e mecenato, pois o primeiro mobiliza
recursos oriundos de outros entes sociais que apoiam a produção cultural, assim como o
mecenato, porém ele não se governa pela lógica de doação desinteressada, como pode
acontecer no mecenato. É realizada explicitamente uma troca mercantil, buscando convergir e
permitir um ganho comum entre as partes interessadas. (RUBIM, 2005).
Com isso, entendende-se o marketing cultural como:
uma zona instável de trocas, nas quais se intercambiam recursos financeiros por produção de
imagens públicas e valores, estes últimos imanentes ao produto cultural ou dele derivado,
como prestígio e legitimidade, que são repassados sob a forma de qualidades agregadas para a
construção de uma imagem social. (RUBIM, 2005, p.61-62).

Resumidamente, o uso do marketing cultural pode ser classificado como ações de

marketing que utilizam a cultura como veículo de comunicação para se difundir o nome,
produto ou fixar imagem da empresa patrocinadora. E o mecenato praticado como “filantropia
individual, passou no campo empresarial a assumir o caráter de responsabilidade social.”
(REIS, 2002, p.10).

2.3.3 Responsabilidade Social Empresarial

Segundo Reis (2002), “a relação entre o engajamento de uma empresa em projetos

culturais e seu desejo de responder às necessidades sociais da comunidade onde opera é
íntima e tradicional”. Antes do conceito de marketing cultural ser esboçado, “foi o desejo de
envolver a sociedade um pouco do que esta lhe oferecia e, ao mesmo tempo, contribuir para
suprir carências da comunidade o que motivou boa parte dos primeiros envolvimentos
corporativos com o setor cultural”. Sobre isso, a autora prossegue com afirmação de que:
“Por trás dessa atitude, é comum encontrar a postura de que nada seria mais justo do que
18
retribuir de alguma forma a aceitação de todos os stakeholders, ou grupos que dão à empresa
‘licença para operar’: funcionários, fornecedores, clientes, jornalistas, público em geral.”
(REIS, 2002, p.10).
Visto primeiramente como filantropia, depois como marketing de causas, o modelo de
mecenato/financiamento assume nova dimensão com a proposta de responsabilidade social
que, visa mais do que contribuir com as causas sociais, sendo a expressão interna e externa do
que constituem os valores básicos da empresa, de sua forma de atuação e que não constitui em
si parte da estratégia de comunicação da empresa, mostrando uma postura ativa, não somente
sendo um comprometimento ético, mas também contribuindo para o desenvolvimento da
comunidade onde atua, nos ramos econômico, social, ambiental, político, cultural e
educacional, além de assumir a responsabilidade pelo bem-estar de seus funcionários, agindo
de forma integrada com o cotidiano de seus negócios. Seu impulso se deu com o crescimento
das discussões acerca da globalização. No final da década de 90, o Secretário-Geral da ONU
conclamou as empresas a agir de acordo com os princípios básicos retirados inclusive da
Declaração Universal dos Direitos Humanos, desafiando os líderes empresariais a ajudar a
construir condições socioambientais necessárias para o desenvolvimento global (REIS, 2002).
No Brasil, a responsabilidade social foi disseminada com a criação do IBASE, que foi
fundado na década de 80 por exilados políticos que retornavam ao país, implementando o
conceito de balanço social, além da proliferação das ONGs. Quase ao final da década de 90, a
responsabilidade social encontrou domicílio no Instituto Ethos, que tem a missão de promover
a prática da RSE nas empresas. Em pouco tempo, o instituto se desenvolveu e cresceu em
meio à comunidade empresarial, consolidou o conceito de balanço social no Brasil, editou
publicações e criou prêmios para reconhecer as melhores práticas e projetos de RSE, além de
ajudar “a diferenciar o moderno conceito de responsabilidade social da proposta mais
conhecida de filantropia.” (REIS, 2002).
Segundo Nascimento (2005), a cultura tem se destacado nos últimos tempos na
interação entre empresas e os grupos sociais que são alvos dos projetos, ocupando um espaço
cada vez maior nas estratégias dessa neofilantropia nos procedimentos da RSE, inclusive a
avaliação dos balanços sociais publicados anualmente pelas empresas, indica um investimento
crescente na área cultural. Sobre isso, o autor complementa:

Ao inserir a cultura nos procedimentos de ações da Responsabilidade Social, as empresas

reconhecem o poder transformador da cultura e seus usos como fator de reversão de baixos
indicadores sociais. Mas as potencialidades de uso dos bens culturais ainda não se encontram
explorados com a abrangência que uma política cultural pública ou privada requer.
(NASCIMENTO, 2005, p.8).

19
 O modelo mais frequente de uso da cultura na RSE está voltado para a área do
entretenimento, pois as empresas notaram, como um reflexo do fenômeno da
espetacularização cultural e da busca por aumento de visibilidade, que a associação de sua
marca e seu trabalho à cultura agregam valor aos seus produtos. Nas relações entre as
empresas e as comunidades através da cultura, algumas estratégias são colocadas em ação,
fazendo com que o marketing cultural assuma “uma nova dimensão ao ampliar-se do
contemporâneo mecenato de apoio às artes para também tornar público os investimentos do
empresariado na área cultural como forma de inserção social”, que também pode ser chamado
de marketing social, cujos objetivos são semelhantes às ações estratégicas do marketing
cultural. (NASCIMENTO, 2005).
Outras formas de financiamento surgem no cenário atual, que podem ser feitos com
investimentos através de empresas, porém são realizados por pessoas físicas, com recursos
próprios, como é o caso do Investidor-Anjo20, porém sem a finalidade filantrópica e/ou com
fins sociais, como é o caso da figura dos empresários filantropo/mecenas, oriundos do
crescimento industrial da virada do século XX, precursores da responsabilidade social.
Além disso, pode-se dizer que, atualmente, o “mecenato” se transformou em uma
espécie de experiência de consumo21, através de novas formas de financiamento, como é o
caso do Crowdfunding, que será visto a seguir.

2.3.4 Crowdfunding

O termo Crowdfunding, traduzido como financiamento colaborativo ou financiamento

coletivo, é a obtenção de capital para financiar iniciativas de interesse coletivo, através da
agregação de múltiplas fontes de financiamento, em geral pessoas físicas interessadas na
iniciativa. A internet tornou possível essa experiência, tornando um dos modelos mais
interessantes que tem ganhado impulso nos últimos meses, que é justamente esse, que trata de

20
O Investimentor-Anjo é originário dos EUA, aonde é conhecido como Angel Investor ou Business Angel. São profissionais
experientes que têm capital disponível para investir em novos empreendimentos. Disponível em:
http://www.anjosdobrasil.net/o-que-eacute-um-investidor-anjo.html. Acesso em: 14 mai. 2013.
21
Declaração do investidor-anjo norte-americano, Chris Dixon, em um tweet
(https://twitter.com/cdixon/status/28434790322) sobre o Kickstarter, um site americano lançado em abril de 2009, que é um
dos melhores exemplos de plataforma que possibilita o financiamento colaborativo para projetos da indústria criativa.
Disponível em: http://crowdfundingbr.com.br/post/1728621787/como-as-plataformas-de-financiamento-colaborativo.
Acesso em: 15 mai. 2013.

20
financiar, de forma colaborativa, iniciativas que dificilmente conseguiriam arrecadar fundos
de outra maneira.22
O modelo de financiamento coletivo funciona assim: em troca de algumas vantagens, um
grupo de pessoas se junta para reunir um valor que permita que um projeto se torne realidade.
Na prática, isso já ocorre há décadas, principalmente em projetos de cunho social. Mas a
diferença, agora, é que a mobilização tem sido usada para que pessoas físicas possam
proporcionar a criação artística. (O GLOBO, 2011)23

O termo inglês pode ter sido criado pelo empresário americano Michael Sullivan,
entusiasta de projetos desse tipo, em 2006, mas o uso de financiamentos coletivos tem
precedentes para o uso da arrecadação para fins filantrópicos, como é o caso de inciativas
como o Teleton24 e Criança Esperança25. Um aspecto comum nessas iniciativas é a concessão
de recompensas aos financiadores e, caso o valor investido não seja suficiente, o
procedimento padrão dos sites de Crowdfunding é devolver o investimento.

2.4 Gerenciamento de projetos

De acordo com Sabbag (2009), além da existência de atividades e processos, temos o

termo projeto, que deve ser conceituado para formar a base da metodologia de gestão de
projetos. Poucos associam projetos a empreendimentos, ou associam gerenciamento de
projetos ao empreendedorismo. Ambos os conceitos nasceram em ambientes distintos, porém
a associação entre os dois conceitos é tardia, pois a gestão de projetos tem sua origem no
ambiente tecnológico e o empreendedorismo no ambiente da economia e administração. A
gestão de projetos, que era relacionada aos engenheiros, profissionais de informática ou de
serviços técnicos especializados, iniciou-se nos setores aeroespacial, de defesa e de
construção pesada. O empreendedorismo, há aproximadamente 150 anos atrás, era foco de
estudo de economistas e posteriormente, se firmou na administração, com significado de gerar
novos negócios. A figura do gestor de projetos, por sua vez, era associada “a técnicos frios,

22
Disponível em: http://crowdfundingbr.com.br. Acesso em: 13 jun. 2013.
23
Disponível em: http://oglobo.globo.com/cultura/praticas-de-crowd-funding-uma-forma-de-financiamento-coletivo-
organizada-na-internet-2828137#ixzz2TrlFYGPQ. Acesso em: 13 jun. 2013.
24
Teleton é uma "maratona" televisiva que tem como objetivo principal arrecadar uma quantidade de dinheiro, pré-definido
ou não, para a assistência de pessoas com problemas de saúde dos mais diferentes tipos e que não possuem condições
financeiras para obter um tratamento digno. Surgiu em 1954, nos EUA e também é realizado em países da América do Sul,
como no Brasil, por exemplo. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Teleton. Acesso em: 13 jun. 2013.
25
Criança Esperança é uma campanha de mobilização social brasileira, de âmbito nacional, promovido pela Rede Globo de
Televisão, em parceria com a UNICEF e com a UNESCO, que busca a conscientização da população e das autoridades em
prol dos direitos da infância e da adolescência. Disponível em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Crian%C3%A7a_Esperan%C3%A7a. Acesso em: 13 jun. 2013.
21
perseverantes e focados em cuidados e resultados de natureza técnica”. Já o empreendedor,
que foi cultuado a partir de meados do século XX nos EUA, “tornou-se herói do capitalismo,
cheio apenas de coragem e determinação”.
Para Sabbag (2009), “[...] empreendedores (privados, públicos ou do terceiro setor)
equivalem em tudo a gestores de projetos extraordinários e desafiadores.” Ainda, o autor
comenta que:
O empreendedor não é heroico, é um gestor cujos métodos e técnicas, mesmo quando não
sistemáticos, mas intuitivos, são muito diferentes do administrador tradicional, baseado em
processos contínuos. O gestor de projetos de perfil técnico fica cada vez mais limitado a
pequenos projetos, porém emergem gestores de projetos ousados, de megaprojetos ou em
contextos complexos, cujo modo de operar assemelha-se ao de empreendedores, com a
diferença de promoverem esforços coletivos ou para benefícios coletivos. (SABBAG, 2009).

Segundo Sabbag (2009), para conceituar o termo projeto, antes se faz necessário uma
reflexão sobre os projetos pessoais. Nossa sociedade valoriza o esforço e ambição, onde
costuma-se dizer que quem não possui projetos pessoais: “está deixando a vida passar” ou
“não tem ambição alguma”. Criar o próprio negócio, adquirir ou reformar um imóvel, casar e
ter filhos, escalar posição na carreira profissional, entre outros exemplos, definem os projetos
pessoais. Para o autor, “criar negócio é o exemplo mais estrito de empreendedorismo, e
projeto pessoal. Portanto, [...] empreendimento é sinônimo de projeto.” Precisamos de
projetos pois há itens que requerem empenho pessoal, que “envolvem recursos escassos e
desafio, e não queremos que sejam confundidos com assuntos corriqueiros.” Com isso, todo
projeto tem algo peculiar, singular, inusitado ou desconhecido, que os torna desafiadores. Para
valer a pena, um projeto deve envolver objetivos claros e, só são alcançados se sua execução
for planejada, pois “sempre há riscos e incerteza, que precisam ser enfrentados.”
Portanto, entende-se que projeto é “um conjunto de atividades temporárias, realizadas
em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado únicos”. Os projetos devem
ser “gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e
integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos”. E, o
gerenciamento de projetos, se caracteriza pela aplicação de “conhecimentos, habilidades e
técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz”, se tratando de uma
competência estratégica, que permite a união de resultados dos projetos com os objetivos do
negócio, para uma melhor competição em seus mercados. 26 O conceito de projeto está sempre
em desenvolvimento. De acordo com a definição da norma ISO 10006 (1997), o projeto é
“um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

26
Disponível em: http://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/WhatIsProjectManagement.aspx. Acesso em: 15 jun. 2013.
22
datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. O PMI – Project Management
Institute diz que projeto pode ser definido, em termos de suas características distintivas, como
sendo “um empreendimento temporário feito para criar um produto ou serviço único.”
(PMBOK, 2000).
Para Vargas (2005), o gerenciamento de projetos não propõe nenhuma revolução ou
novidade, pois sua proposta é estabelecer uma estruturação do processo “para lidar com os
eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental”.
Para Thiry-Cherques (2008), a definição de projetos contém uma série de termos-
chave, classificados como: objetivo, transitório, produto, singularidade e complexidade, que
se opõem aos termos-chave que caracterizam as organizações em geral. E, para se examinar
as técnicas requeridas para se lidar com os termos-chave, se faz necessário analisar as origens
das técnicas de gestão de projetos. Segundo o autor, há “documentação sobre projetos levados
a efeito há pelo menos 6 mil anos na Mesopotâmia”. Mas, a configuração de projetos tal como
é praticado no início do século XXI possui quatro raízes identificáveis: a da experiência dos
projetos em engenharia, que foi ampliada pelos EUA durante a Segunda Guerra Mundial e as
Guerras da Coréia do Norte e do Vietnã. O Project Management Institute (PMI) é uma
instituição norte-americana mais completa com essa origem e, atualmente, é bastante
difundido nas Américas; a dos projetos de desenvolvimento econômico, com forte influência
de ideias de regulação, atualmente operados por instituições internacionais e nacionais de
fomento e por bancos públicos, com ênfase em tópicos relacionados com economia setorial e
regional, além de análises de demanda, de dimensionamento, de localização, de produtividade
dos insumos e financeiro-orçamentário; a dos esquemas europeus de planificação e
cooperação internacional, como por exemplo, o ZOOP27 alemão, com ênfase no foco do
projeto, contemplando com prioridade os instrumentos de coordenação, integração e apoio
mútuo, “dirigidos a objetivos compartilhados e precisamente definidos” e; a dos projetos de
investimento, que são utilizados por instituições financeiras concorrenciais e por
patrocinadores privados, com ênfase na seleção de investimentos, nas taxas de retorno do
capital e nos riscos de inversão.

27
ZOOP (Ziel Orientierte Projekt Planung) – metodologia alemã que significa planejamento de projetos orientado por
objetivos.

23
 Como citado anteriormente, o PMI possui as melhores práticas em gerenciamento de
projetos, sendo considerado o mais completo e terá maior destaque no presente estudo, como
será abordado a seguir.

2.5 PMI e PMBOK Guide

Segundo o site PMI Brasil, o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), é uma das
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, que auxilia milhares de
membros, profissionais certificados e voluntários praticamente no mundo inteiro a aumentar o
sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura,
oferecendo seis certificações que atestam conhecimentos e competências: PMP – Profissional
de Gerenciamento de Projetos (PMP)®, CAPM – Profissional Técnico Certificado em
Gerenciamento de Projetos®, PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®, PMI-SP
– Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®, PMI-RMP – Profissional em
Gerenciamento de Riscos do PMI®, PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis
do PMI®.28
Foi estabelecido em 1969 e hoje é uma comunidade global. Surgiu com o intuito de
responder a carência de uma metodologia específica para a condução de projetos. Com a
colaboração de diversos profissionais voluntários, iniciou a reunião do conhecimento, que
somados aos resultados de esforços conjuntos e contínuos, fez com que a instituição se
espalhasse sobre diversos continentes em forma dos chamados chapters. Além disso, sustenta
o título de maior associação de profissionais de gerenciamento de projetos no mundo, atuando
também na certificação de profissionais de gerência de projetos, que recebem o título de
Project Management Profissional (PMP). O PMI também é responsável pelo lançamento de
edições do Guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que é revisado e
reeditado a cada quatro anos. (KRYKHTINE, FERREIRA JUNIOR E COSTA, 2006).

2.5.1 Processos e Áreas de Conhecimento

De acordo com o PMBOK, “processo é uma série de ações que gera um resultado”. Os
processos podem ser agrupados de acordo com sua fase ou grupo de execução, chamado de
grupo de processos, conforme mostra a figura 1:

28
Disponível em: http://brasil.pmi.org. Acesso em: 17 jun. 2013.
24
 Figura 1 – Interação entre os Grupos de Processos
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008)

Os processos de gerenciamento são orientações para aplicação do conhecimento e das

habilidades durante as fases do projeto. São aplicadas de forma interativa e revisados ao longo
do projeto. O ciclo PDCA (planejar-executar-verificar-ajustar do inglês: PLAN-DO- CHECK-
ACT) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos.29 Os grupos de processos abrangem: a iniciação, os
processos de planejamento, execução, monitoramento e controle, e os processos de
encerramento do projeto (incluindo a formalização da aceitação do produto). (GORGES,
2007).
O processo de iniciação inclui a declaração dos objetivos do projeto, escopo
preliminar, premissas e restrições básicas e razões para a constituição do projeto. Já o
processo de planejamento possui o objetivo de coletar e documentar informações para
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que especifica o escopo, custo,
cronograma, requisitos de qualidade, riscos, necessidades de recursos e aquisições, além dos
planos de documentação do projeto e o plano de gerenciamento de mudanças. O processo de
execução orienta, coordena e gerencia atividades e recursos. É na execução que os produtos e
serviços são gerados, consumindo a maior parte dos custos e prazo do projeto, além da
realização da garantia de qualidade, contratação, mobilização e desenvolvimento da equipe,
que inclui avaliação de desempenho, seleção de fornecedores e distribuição das informações.
O processo de controle tem por objetivo assegurar, através da monitoração regular do seu
progresso, que os objetivos do projeto estão sendo atingidos para identificar variações do
plano e tomar ações corretivas no momento adequado ou necessário. De acordo com o PGP,

29
É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-
do-study-act).
25
as informações sobre desempenho são coletadas e medidas, as solicitações de mudanças (que
podem ser aprovadas ou rejeitadas) são avaliadas por um comitê previamente estabelecido.
Tais mudanças são referentes a qualquer item do planejamento original, são avaliadas em
relação à mudança em questão, relacionando aos seus reflexos e impactos. O processo de
encerramento tem por objetivo formalizar o encerramento dos contratos juntamente aos
fornecedores e do projeto junto ao cliente, além de documentar as lições aprendidas e o
histórico do projeto, que serão úteis para futuras consultas. (GORGES, 2007).
Cada grupo de processo possui seus processos específicos, que estão divididos em
áreas do conhecimento. Cada área trata de um aspecto específico do gerenciamento. O Guia
PMBOK 4a edição, apresenta 9 áreas do conhecimento e 42 processos. Já a 5ª edição do
mesmo, apresenta a área de conhecimento Gerenciamento das Partes Interessadas. Além
disso, agora são 47 processos.30

ENTRADAS PROCESSO SAÍDA

FERRAMENTAS E
TÉCNICAS

Figura 2 – Processos
Fonte: Adaptado do PMBOK (2008)

Segundo Nogueira (2010), um projeto deve passar por vários estágios que consistem
em relacionamentos entre muitas tarefas que são cumpridas durante um prazo definido e
respeitando um modelo de gestão que visa produzir um resultado maior, sendo que, as fases
podem variar dependendo do ambiente de realização do empreendimento.
De acordo com a 5ª edição do PMBOK, as áreas de conhecimento são:

 Gerenciamento do escopo;
 Gerenciamento do tempo;

30
Disponível em: http://blog.mundopm.com.br/2012/03/07/guia-pmbok-5a-edicao/. Acesso em: 15 jun. 2013.
26
  Gerenciamento do custo;
 Gerenciamento da qualidade;
 Gerenciamento dos recursos humanos;
 Gerenciamento das comunicações;
 Gerenciamento dos riscos;
 Gerenciamento das aquisições;
 Gerenciamento da integração;
 Gerenciamento das partes interessadas.

Porém, como a 5ª edição do PMBOK ainda é recente e não possui tradução para o
português (vide figura 3), o presente trabalho terá ênfase em sua 4ª edição.
Segundo Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006), usando esta divisão e as ferramentas
propostas pelo PMBOK, “obtêm-se benefícios de organização, comunicação e estruturação
dos processos possibilitando um maior controle na realização e controle de projetos.” Com
base nisso, os autores propõem como uma abordagem dos grupos de processos comentados e
ilustrados com exemplos do cotidiano profissional do produtor cultural traçando um paralelo
entre as práticas do gerente de projetos31, assim como Nogueira (2010), propõe que, com base
nas práticas do PMI, a gestão de projetos e dos eventos podem ser tratadas em cinco etapas,
cujas descrições elencadas procuram se aproximar da realidade, além da visão de modelagem
de projetos culturais de Thiry-Cherques (2008), também como será visto a seguir:

31
Pretende-se dar foco para a produção cultural, uma vez que, por motivos óbvios, os projetos da engenharia do
entretenimento utilizam ferramentas, técnicas e aplicação da engenharia de produção, o que inclui metodologias de gestão de
projetos.
27
Figura 3: Processos do Guia PMBOK 5ª edição divididos por grupos de processos e áreas do conhecimento
Fonte: Blog Mundo Project Management (2013)

2.5.1.1 Processos de Iniciação

Segundo Nogueira (2010), a primeira fase tem como característica o desenvolvimento

da ideia/conceito do projeto, “incluindo diversos estudos de viabilidade econômico-financeira,
a fim de justificar a realização do mesmo em acordo com as expectativas do sponsor.”
Para Nogueira (2006, apud Ramalho 2010),

28
 é o reconhecimento formal que um novo projeto existe ou que um projeto existente deve
continuar em sua próxima fase. A iniciação formal liga o projeto com o trabalho em execução
na organização. Em algumas organizações um projeto é formalmente iniciado somente depois
da conclusão de um estudo de viabilidade, de um plano preliminar ou de qualquer outra forma
equivalente de análise que foi iniciada separadamente.

 Termo de abertura e declaração de escopo preliminar do projeto

Segundo Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006), a apresentação do Termo de Abertura
(Project Charter) ou da Declaração de Escopo “permite o alinhamento entre as expectativas
dos patrocinadores e o resultado esperado do projeto, indicando os públicos-alvo atingidos, os
prazos macros e o custo esperado. “O documento tem um caráter formal e é usado na
apresentação do projeto, auxiliando a autorização e/ou venda dele, estabelecendo-se um
compromisso entre as partes interessadas. Por exemplo, patrocinador e realizador
“estabelecendo valoração, premissas, autoridades e responsabilidades”.
Para Vargas (2006), o objetivo principal do gerenciamento do escopo é definir e
controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que os produtos e/ou
serviços sejam realizados somente com o trabalho necessário, cumprindo com as premissas e
restrições estabelecidas nos objetivos do projeto, obtidos através da menor quantidade de
trabalho possível.

2.5.1.2 Processos de Planejamento

São processos interativos de definição e refinamento de objetivos, onde são

selecionados os melhores caminhos para atingir os objetivos do projeto.

 Plano de gerenciamento do projeto

O PGP é uma ferramenta formal, que concede ao gerente de projetos a autoridade para
aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. É um documento de
planejamento do projeto que tem por objetivo mostrar a maneira que o projeto será gerenciado
definindo papéis, responsabilidades e autoridades para cada um dos envolvidos no projeto.
Contém também o time de profissionais envolvidos no projeto e serve para que todos os
envolvidos saibam suas responsabilidades e critérios de aprovação de cada uma das etapas
minimizando o risco de atrasos. É também o processo de documentação das ações necessárias
para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares, sendo o principal
processo de planejamento, integrando os demais planos complementando-os, além de,

29
também, ser considerado o processo mais importante para o gerente de projeto,
possibilitando:

a) Determinar os objetivos e como atingi-los;

b) Eliminar ou reduzir incertezas;

c) Aperfeiçoar a eficiência dos processos;

d) Obter um melhor entendimento dos objetivos;

e) Antecipar aos problemas futuros.

 Planejamento do escopo
Após a venda e/ou autorização para a realização do projeto, deve se detalhar o escopo
de uma forma abrangente fazendo que na finalização de cada fase possa-se aferir se todos os
objetivos propostos foram alcançados, além de definir e controlar o que está incluso no
projeto e o que não está.
Segundo Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006),

No caso específico de projetos de eventos, define-se as características do evento: local, data,

hora, duração, ocorrência de espetáculos, público-alvo, profissionais envolvidos,
equipamentos, critérios de qualidade, exigências, premissas e demais dados relevantes para
que se torne tangível o resultado final.

 EAP (Estrutura Analítica de Projeto)

A EAP, do Inglês, Work breakdown structure (WBS), é uma ferramenta de
decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis, que é estruturada em árvore
exaustiva, hierárquica, orientada às entregas que precisam ser feitas para completar o projeto,
isto é, um processo de subdividir os produtos do projeto e o trabalho do projeto em
componentes menores e mais gerenciáveis, onde sua decomposição permite visualizar que a
soma de todas as entregas resulta no produto final, isto é, no objetivo do projeto.

Figura 4 – Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo – EAP

Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

30
Para Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006),

No cotidiano de um Produtor Cultural, a EAP é uma das ferramentas mais eficazes na

organização de projetos de eventos auxiliando na realização de reuniões da equipe de projetos
de forma focada e eficiente, facilitando debates, discussões, delineamento de estratégias e
ações necessárias ao cumprimento do escopo.

 Definição de atividades
Segundo o PMBOK (2008), a definição das atividades é o processo de identificação
das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto, usando como
referência a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP, isto é, os
pacotes de trabalho, onde cada pacote é decomposto nas atividades necessárias para concluí-
lo.
 Sequenciamento de atividades
Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006) prosseguem dizendo que:
A partir do desenvolvimento da EAP, pode-se definir todas as atividades necessárias para a
realização de um evento, à quantidade e qualificação dos recursos humanos envolvidos, os
recursos financeiros, o prazo necessário para a sua realização e até mesmo a qualidade
esperada em cada fração.

Ainda, os autores prosseguem dizendo que, a partir da EAP, técnicas são aplicadas
para definir o sequenciamento das atividades que serão realizadas, onde as atividades
interdependentes e livres são elencadas. Com base nisso, o cronograma é desenvolvido.
Dividir o projeto em fases permite a determinação de diferentes pontos de checagem e
controle.
Assim como o atraso na entrega, um projeto pode estar gastando mais recursos financeiros do
que o previsto ou pode gerar entregas não aprovadas pelos critérios de qualidade. A checagem
permite a tomada de decisões corretivas em tempo hábil, evitando surpresas inesperadas e
somente detectadas em momentos de irreversibilidade. Um bom planejamento previne a
ocorrência de surpresas ao longo da realização de um projeto, ou seja, é recomendado gastar
um maior tempo em planejamento. Projetos são dinâmicos e será necessário rever o plano de
projeto constantemente para atualizar os dados e avaliar através das ferramentas de controle as
ações necessárias. (KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006).

 Estimativa de recursos da atividade

Fazer a estimativa dos recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários
para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas,
equipamentos ou suprimentos.

31
 Figura 5 – Estimar os recursos das atividades.
Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

 Estimativa de duração da atividade

Fazer a estimativa da duração das atividades é estimar a quantidade de períodos de trabalho
necessários para completar cada atividade, considerando os recursos estimados no processo.

Figura 6 – Estimar a duração das atividades

Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

 Desenvolvimento de Cronograma
Após as tarefas definidas a partir do escopo, é necessário estimar a duração de cada
uma. Além de descrever as atividades, o cronograma contém a duração, a interdependência e
o responsável por cada atividade.

32
Figura 7 - Desenvolver cronograma
Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

 Estimativa de custos
De acordo com o PMBOK (2008), gerenciar os custos do projeto inclui os processos
envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, para que o projeto possa
terminar dentro do orçamento aprovado. A estimativa de custos inclui também o levantamento
de todas as necessidades do projeto, com o custo unitário de cada uma delas.

As estimativas devem considerar fatores econômicos e governamentais tais como: riscos,

inflação, alíquotas de importação, tributos e oscilações do mercado financeiro, e separados
nas formas de custos fixos e variáveis, descrição nominal, quantidades, valores unitários e
globais. (KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.30).

 Planejamento da Qualidade
Planejar a qualidade tem como objetivo iidentificar os requisitos e/ou padrões da
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará
a conformidade, além de assegurar que o projeto irá satisfazer as necessidades do cliente,
envolvendo todas as atividades do projeto durante o ciclo de vida, implementando o sistema
de gestão da qualidade por meio de procedimentos com atividades de melhoria contínua de
processos, definindo os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto, além de
descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade definidos, assim como e
quando serão verificados.

33
 Figura 8 – Planejar o gerenciamento da qualidade.
Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

 Planejar o gerenciamento dos recursos humanos

Para Vargas (2006), é fundamental estimar os tipos e quantidade dos recursos
necessários para o cumprimento do cronograma.
Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006), complementam:

Identificam-se as necessidades e que profissionais serão alocados para o cumprimento das

atividades previstas. Considera-se, então, a competência técnica, habilidade e atitudes
esperadas do profissional, definindo o perfil. Uma vez definido o recurso humano, este será
alocado em atividades produtivas nas quantidades necessárias. O planejamento permite que os
recursos humanos sejam alocados, alinhados e balanceados para que não haja picos e/ou vales
de demanda de mão de obra. (KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.30).

 Planejar o gerenciamento da comunicação no projeto

Segundo o PMBOK (2008), gerenciar a comunicação do projeto inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.

Para Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006)

No caso específico da produção de eventos, um plano de comunicações ampara o produtor

executivo na execução de um trabalho paralelo e independente da assessoria de imprensa. A
assessoria de imprensa coordena o envio de informes aos formadores de opinião e mídia em
formato de plano de mídia. O plano de comunicação engloba não só o plano de mídia como o
monitoramento das expectativas dos agentes influenciadores do projeto, entre eles:
patrocinadores, autoridades, fornecedores, clientes e até mesmo a própria equipe executora do
projeto. Costuma-se dizer que um gerente de projetos passa 90% do tempo de gerência
envolvido em atividades de comunicação. Com o produtor cultural não é diferente.
(KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.31).

34
 É uma das áreas de conhecimento mais importantes e representa cerca de 90% do
tempo do GP e é o elo entre as pessoas, as ideias e as informações. Fora que, a maioria dos
problemas dos projetos, são oriundos de falha de comunicação, existindo uma forte correlação
entre o desempenho do projeto e a habilidade do GP em administrar as comunicações.32

 Planejar o gerenciamento de riscos

Para o PMBOK (2008), gerenciar os riscos inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um
projeto, tendo como objetivo maximizar a exposição aos eventos positivos e minimizar a
exposição aos eventos negativos.

Figura 9 – Processo - Planejar o gerenciamento dos riscos.

Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2008)

Após a definição das atividades e seu sequenciamento incorporando as variáveis de

tempo, custo e recursos, pode-se fazer uma análise de quais atividades tendem a apresentar
desvios e o que fazer caso elas os apresentem. Em determinados casos, um risco de
probabilidade de ocorrência considerada desprezível acontece. Assim a melhor maneira de
lidar com um problema que surge durante a execução de uma atividade, é planejar uma
resposta a ele. Existem diversas técnicas, desde mais simples às mais complexas, devendo ser
escolhida a mais adequada a cada item analisado. De maneira geral, uma matriz de prevenção
aos riscos já representa uma ferramenta eficiente e indicada. Uma matriz de riscos deve
abordar a probabilidade de ocorrência, o dano que pode causar ao projeto e que resposta pode-
se dar caso ocorra. Os riscos são identificados, graduados e classificados. Diante de um
quadro em que são apresentados diversos tipos de risco determina-se o que se deve fazer:

32
Disponível em: http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-comunicacoes-do-projeto.aspx. Acesso em: 15 jul.
2013.
35
transferir, aceitar, mitigar ou desprezar a ocorrência. Diante das decisões prepara-se então um
plano de resposta aos riscos nos quais determinam-se investimentos, ações e atitudes que
devem ser tomadas caso os riscos identificados ocorram. Riscos indeterminados podem
ocorrer, em certos casos, mesmo com um plano de riscos e um plano de respostas a eles.
Nestes casos, a experiência do gerente de projetos é que deverá nortear as decisões, com a
avaliação do impacto no projeto, de um modo geral.

 Planejar o gerenciamento de aquisições

Como o desenvolvimento do cronograma, recomenda-se que se desenvolva um plano
de obtenção de recursos externos atentando para fatores, como prazos de entrega e tempo de
realização de serviços. Geralmente se confecciona uma planilha com os fornecedores
exibindo cada item, preço, formas de contato, observações de qualidade, prazos para entrega e
pagamento.

2.5.1.3 Processos de Execução

Para os projetos da produção cultural, essa fase pode ser considerada como a chamada
produção executiva.

É dever do produtor executivo o acompanhamento da realização das atividades e a decisão de

seguir por novos caminhos, alternativos ou corretivos, de acordo com a realização da
sequência de atividades de cada entrega. Para isto, deve-se manter o plano de trabalho sempre
atualizado, refletindo a realidade corrente do projeto e permitindo a simulação de novos
cenários para a aceleração ou relaxamento das atividades do projeto. Para a aceleração de
projetos, o produtor executivo pode utilizar a técnica de compressão de atividades
aumentando a alocação de recursos humanos e materiais. Em certos casos, a aceleração se faz
vantajosa por permitir a desmobilização de outras estruturas de custo fixo antes do prazo
determinado inicialmente. Cabe ao produtor executivo avaliar as vantagens da operação e
decidir pela compressão ou não baseado em projeções e cálculos que definem o ponto ótimo.
(KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.32)

 Realização da garantia da qualidade

A realização da garantia da qualidade do projeto tem como objetivo auditar os
requisitos da qualidade e os resultados das medidas de controle da qualidade, garantindo que
os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo utilizados. Essa é a
base para o processo de melhoria contínua.

36
 Figura 10 – Realizar a garantia da qualidade.
Fonte – Desenvolvido pela autora com base no PMBOK (2010)

 Contratações e mobilização da equipe

Basicamente, contratar e mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os
recursos humanos necessários para o projeto.

Estes processos em alguns casos podem e devem ser realizados antes da fase de planejamento
onde o produtor executivo escolhe a sua equipe e, caso seja necessário, alinhe o
conhecimento dentro da equipe ou busque um conhecimento externo necessário que a equipe
não possua. Em determinados projetos de eventos, profissionais consultores podem
representar uma grande contribuição, municiando a equipe de opiniões externas, visões
diferenciadas e informações técnicas relevantes traduzidas por profissionais de experiência
comprovada. (KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.33)

 Distribuição das informações

Tem por objetivo saber distribuir as informações de maneira assertiva, além de
assegurar que o plano de comunicação está sendo seguido corretamente e que garantir que as
informações estão alcançando o público alvo.

 Relação com os fornecedores

Se faz necessário definir os critérios de seleção de um fornecedor de acordo com o
plano de aquisições e contratações, definindo e requisitando informações técnicas e
comerciais de acordo com a necessidade.

2.5.1.4 Monitoramento e Controle

Esse grupo de processos tem por objetivo medir e monitorar o desempenho do projeto,
garantindo que os objetivos do projeto sejam alcançados, de modo que as devidas ações
corretivas sejam tomadas caso necessário.

 Monitoramento e controle do trabalho e controle integrado das mudanças

37
 Tem como objetivo verificar o impacto de uma mudança no escopo final e na
realização das demais atividades. Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006) afirmam que existem
diversas técnicas e ferramentas que podem ser aplicadas para garantir que um projeto de
evento está de acordo com os objetivos propostos.

 Verificação e controle do Escopo

Verificar e controlar o escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto
e do produto, gerenciando as alterações na linha de base de escopo.

Conforme o andamento do projeto é possível que o gerente tenha que avaliar se o

cumprimento do escopo está de acordo com o solicitado em vista de novas informações não
disponíveis no planejamento. Deve se manter um controle do escopo para que cada obstáculo
não se torne uma nova alteração do acordado ocasionando uma falta de controle do produto a
ser entregue. O Escopo deve ser revisto e avaliado nos pontos de controle, mediante as
solicitações do cliente, alterações significativas do contexto em que o projeto é realizado,
solicitações de antecipação do prazo de entrega, redução de recursos humanos, materiais e
orçamentários. As solicitações de alteração do escopo devem ser documentadas e configuram
um cenário oportuno ao gerente de projeto para renegociação entre as partes envolvidas no
projeto. (KRYKHTINE, FERREIRA JR. e COSTA, 2006, p.34)

 Controle do Cronograma
O processo de controle do cronograma tem como objetivo atualizar o progresso do
projeto, monitorando as variações, usando ferramentas de acompanhamento para avaliação e
conformidade entre o escopo real com o planejado, isto é, a linha de base, além de gerenciar
as mudanças ocorridas, identificando atrasos e folgas, fazendo assim uma reavaliação da
sequência de atividades.

 Controle de Custos
Realizar o controle dos custos do projeto tem como objetivo monitorar o status do
projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos, usando
ferramentas e técnicas para verificar o status do orçamento, avaliando possíveis medidas de
ajuste.

 Realizar o controle de qualidade

O objetivo do controle da qualidade é monitorar resultados específicos do projeto a
fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade, além de
identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios. É importante ressaltar
que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a confirmar que tudo está
de acordo com o que foi planejado, isto é, se as medições estão dentro das especificações

38
além da conscientização da equipe de projeto sobre os resultados, fornecendo subsídio para
ações corretivas, ou seja, quando as medições estão fora da especificação, deve-se identificar
as causas e tomar as ações necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências,
fornecendo feedback para garantir a qualidade, pois quando as medições apresentam
resultados insatisfatórios, indicam que as atividades para garantir a qualidade do projeto não
tiveram o resultado desejado. A equipe responsável pela função analisa os dados, determina
falhas, aperfeiçoando as atividades de garantia de qualidade e atualizando o plano da
qualidade.

Figura 11 – Controlar a qualidade

Fonte – PMBOK (2008)

 Gerenciar a equipe do projeto

Na execução de um projeto é imprescindível eliminar possíveis conflitos internos e
externos entre os seus membros avaliando o desempenho de cada um dos componentes, para
ajustar o clima organizacional.

 Gerenciamento dos stakeholders

Ao decorrer do projeto o patrocinador (sponsor) deve receber relatórios periódicos de
desempenho e do andamento do projeto (status report), além de avaliar as relações com todos
os envolvidos internamente e externamente.

 Monitoramento e controle de riscos

39
 Realizar o monitoramento e o controle dos riscos do projeto tem como objetivo
executar o plano de ações e divulgar seus relatórios de status, incluindo possíveis mudanças
no plano de riscos e/ou eventualmente nos planos do projeto, sendo mudanças referentes a
recursos, funcionalidades ou cronograma, onde técnicas e ferramentas são aplicadas para
avaliar os riscos previamente identificados além de avaliar o surgimento de novos riscos, se
antecipando as novas necessidades.

 Controle de aquisições e contratos

O objetivo de controlar as aquisições e contratos é assegurar que as partes atendam os
requisitos estabelecidos no contrato.

2.5.1.5 Processos de Encerramento

Esse grupo de processos tem como objetivo receber as entregas do projeto e finalizar o
mesmo. Cada entrega de resultado ou fase desse produto deve estar acompanhada da
documentação, finalizando a etapa.

 Encerrar contratos
Consiste em avaliar o resultado dos trabalhos realizados, além de pagar as parcelas
restantes acordadas (se houver).

 Encerrar o Projeto

Ao final do projeto, deve-se gerar toda a documentação necessária referente às

atividades do projeto para o patrocinador e para a equipe, a sistematização se dá como fonte
de lições aprendidas, pois essas informações poderão ser utilizadas em projetos similares
posteriormente, que pode representar um ponto de partida fundamental para a melhoria do
desempenho de um novo projeto, além da maturidade da equipe, pois permite um melhor
diagnóstico das questões que oferecem riscos e oportunidades ao empreendimento.
No caso de projetos culturais, essa etapa é chamada de pós-produção, onde se realiza
também a prestação de contas do projeto.

2.6 EMBOK

40
 Segundo Silvers (2005 apud NOGUEIRA, 2010), “o modelo estrutural do Event
Management Body of Knowledge (EMBOK) consiste na abordagem específica para o
gerenciamento de eventos.” Teve início em 1999 quando William O´Toole o utilizou em sua
tese de mestrado na aplicação de gerenciamento de projetos para eventos e sua característica
define a importância do gerenciamento de riscos em projetos. “ O aspecto sequencial das fases
e da natureza interativa dos processos, que são permeadas com valores fundamentais, permite
a abordagem das áreas funcionais de uma forma abrangente e sistemática.” Suas etapas são:
iniciação, planejamento, execução, o evento, e o encerramento, e são provenientes de
gerenciamento de projetos tradicionais cujas melhores práticas são definidas pelo PMI.
. Silvers (2005), prossegue dizendo que:

A sua criação liderará a indústria de gestão de eventos, cujas disciplinas e exigências

profissionais ainda são consideradas emergentes, permitindo a profissionalização e
certificação por diversas empresas internacionais como International Special Events Society
(ISES), Certified Special Events Professional (CSEP), The Convention Industry Council
(CIC), Certified Meeting Professional (CMP), The International Festival & Events
Association (IFEA) e Certified Festival & Events Executive (CFEE).

O autor afirma que “instituições acadêmicas e de formação profissional estão sendo

certificadas por desenvolverem uma ampla variedade de produtos em suas grades curriculares
visando à criação de disciplinas específicas da indústria do entretenimento,” como por
exemplo, “planejamento de reuniões, festivais, gestão de eventos e de entretenimento,
esportes e lazer, hospitalidade e turismo.” Austrália, Canadá, África do Sul, Reino Unido e os
Estados Unidos se destacam no desenvolvimento deste conteúdo.
A seguir, são apresentados os quadros desenvolvidos por Nogueira (2010), com base
nos estudos de Silvers (2005). As fases especificadas ilustram a sequência natural da gestão
de eventos, onde a importância do tempo se destaca e suas etapas incluem: iniciação,
planejamento, execução, o evento e o encerramento. O autor afirma que, com base nesta
visão, as empesas do setor devem focar seus objetivos em:
- Padrões de competência à gestão de eventos;
Sistemas de gestão apoiados em ferramentas computacionais;
- A franquia de eventos, já que um empreendimento bem sucedido servirá de modelo
que pode ser desenvolvido em qualquer parte do mundo;
- Treinamento e melhoria no procedimento de resposta às exigências do mercado.

41
Figura 12 - Os Processos do EMBOK.
FONTE: Nogueira (2010)

Figura 13 - As fases do EMBOK

Fonte: Nogueira (2010)
42
Figura 14 - Exemplos de aplicabilidade da estrutura EMBOK.
Fonte: Nogueira (2005).

Para Nogueira (2005), atingir e manter tais objetivos são complexos. E,

na avaliação da qualidade dos serviços e métodos, derivados de processos não adequados às
crescentes necessidades atuais, ocorrem inúmeros eventos de pequeno, médio e grande porte,
porém com poucas referências à literatura de gerenciamento de projetos. Estes são subjetivos
ou ignorados, e possibilitam o surgimento de erros originados de informações desatualizadas.

43
2.7 Gestão Cultural

Segundo Rodrigues (2009), o conceito de gestão cultural é relativamente recente no

cenário brasileiro. Ele articula o conceito “à ideia de mediação de processos de produção
material e imaterial de bens culturais e de mediação de agentes sociais os mais diversos”,
sendo uma “mediação que busca estimular os processos de criação e de fruição de bens
culturais, assim como estimular as práticas de coesão social e de sociabilidade”.

A gestão cultural articula ao menos três campos conceituais: Cultura, Economia e Urbanismo.
Cultura entendida como expressões humanas das nossas necessidades simbólicas (materiais e
imateriais) e de nossos desejos. Economia no seu sentido clássico: sistema de produção e
troca de bens, de maneira a que todos tenham acesso à produção e usufruto do que é
produzido pelo trabalho humano. Urbanismo enquanto ciência afeta às relações do homem
com seus locais de práticas culturais, e –portanto- um campo de estudo articulado à História, à
Sociologia e à Antropologia. Produção, recepção e percepção dos espaços e das relações que
neles se dão; ou seja, enquanto estudos capazes de reforçar a sociabilidade e os elos de coesão
humana. Entendendo a produção dos lugares tanto em sua dimensão física quanto simbólica
(RODRIGUES, 2009).

Diz ainda que “gestor da cultura é alguém que estabelece com seu objeto e com os
sujeitos nele envolvidos relações de compartilhamento de gestão e de responsabilidades, e os
entende como processos – dinâmicos, ambíguos e sujeitos a significações diversas.”
Resumindo objetivamente, ele completa dizendo que o gestor “articula planejamento,
operacionalização e mediação” de: eventos, programas, ações, processos e políticas em
cultura, além da operacionalização técnica, financeira, física, humana, da mediação de agentes
diversos, tais como esferas governamentais, não governamentais, comunitárias, empresariais,
cooperativadas, informais, produtores, viabilizadores e fruidores.33
Villas-Boas (2005), restringe o conceito ao campo da gestão de equipamentos culturais
e de projetos culturais, pois a realidade da cultura no Brasil não é de grandes empresas,
alegando que o país pensa e age em relação à cultura de modo bastante restrito, “como se o
habitante único e natural desse campo fossem os criadores”, uma visão de cultura para os
artistas, onde parece não ter lugar para empreendedores. Diz ainda que trabalhar nessa área
exige uma série de conhecimentos especializados, que proporcione uma visão crítica e
reflexiva, não somente sobre cultura ou entretenimento, mas de “ferramentas de gestão que
devem ser usadas para o planejamento, controle e avaliação das ações, evitando-se o desvio

33
Luiz Augusto Rodrigues é professor do Instituto de Arte e Comunicação Social da Universidade Federal Fluminense, onde
foi coordenador do Bacharelado em Produção Cultural e atualmente é docente do Programa de Pós-graduação em Cultura e
Territorialidades (PPCULT), na mesma instituição. Disponível em: http://gestaoemcultura.blogspot.com.br/2009/04/conceito-
de-gestao-cultural.html. Acesso em: 17 jul.2013.
44
dos objetivos e o desperdício na utilização dos recursos.” Complementa que a maioria dos
projetos, inclusive os projetos de espaços culturais:

é gerida “naturalmente”, na “marra”, “no improviso”, “apagando incêndios”, “de última hora”
e mais tantos outros termos pejorativos que não só traduzem um estigma sobre este setor,
como também expressam a baixa credibilidade daqueles que trabalham com a cultura. Há uma
constante tensão em torno da tradicional visão de que cultura não é prioridade e dos poucos
recursos destinados a esse campo. (VILLAS-BOAS, 2005, p.101).

Segundo ela, a aplicação de ferramentas empresariais de gestão no setor promoverá

uma organização maior, sem perder o foco do negócio e da criatividade, que é inerente ao
setor, entendendo a cultura como “atividade que precisa de sustentabilidade e lucro”,
afirmando que se faz necessário “vencer o preconceito que vê as ferramentas de gestão como
instrumentos complicados e burocráticos, que não se adequam as questões culturais.”
(VILLAS-BOAS, 2005, p.102).
Diz ainda que:

As modernas formas de gestão buscam otimizar o potencial humano, estimulando cada vez
mais uma ampla participação. Elas procuram somar conhecimentos, promover a interação e a
cooperação, através do trabalho em grupo, na busca de parcerias, na integração das partes
interessadas, a exemplo do público, fornecedores, consumidores, comunidade, mantenedores,
patrocinadores, etc. (VILLAS-BOAS, 2005, p.102-103)

Com a globalização, é necessário que o setor cultural busque novas formas de gestão,
atualizando suas tecnologias e instrumentos de trabalho, que o setor empresarial já faz uso e
que também “haja uma disposição e a disponibilidade por parte de dirigentes culturais para
repensar o processo de gerenciamento de seus espaços e projetos.” (VILLAS-BOAS, 2005,
p.103)
A Gestão da Qualidade, de técnicas e metodologias empresariais já amplamente disseminadas
no país, deverá ter sua efetiva implementação no setor cultural. Os objetivos desse
instrumento são atingir o melhor desempenho com o menor custo e maior relevância para a
sociedade. Ele pode realizar um trabalho que integra os diversos processos da atividade de
cultura, a exemplo da pesquisa, do planejamento, da comunicação, da captação e da produção.
(VILLAS-BOAS, 2005, p.103).

Com isso, percebe-se então que o conceito de gestão cultural está ainda muito distante
do campo do gerenciamento de projetos.

45
3 CRIAÇÃO DA BASE DE DADOS

3.1 Introdução

O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada neste estudo. Serão apresentadas

as perguntas a serem respondidas e o tipo de pesquisa realizado. Logo após, indica-se a forma
de coleta e análise dos dados e, posteriormente, são apresentadas as limitações do estudo.
O principal objetivo desse estudo é apresentar o universo da produção cultural e da
engenharia do entretenimento, com foco na análise do uso de ferramentas e técnicas em
gestão de projetos nas áreas. Para alcançar tal objetivo, isto é, do ponto de vista da forma de
abordagem do problema, estudo foi desenvolvido através da análise e interpretação de dados
obtidos em pesquisa do tipo bibliográfica. O presente estudo foi construído através do
levantamento de dados encontrados na literatura já existente. Segundo Eco (2008),”organizar
uma bibliografia significa buscar aquilo cuja existência ainda se ignora.”
Para Marconi e Lakatos (1988), a pesquisa bibliográfica tem como finalidade "colocar
o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito [...] sobre determinado assunto".
Isto posto, a presente pesquisa teve como base o estudo de livros, artigos, monografias,
dissertações, teses e sites, gerando um mapeamento bibliográfico sobre produção cultural e
engenharia do entretenimento, o que possibilitou o acesso e manipulação de informações
relevantes sobre o uso de técnicas e ferramentas em gestão de projetos nas áreas de estudo.
Posteriormente, fichamentos foram realizados visando abranger todas as informações
relevantes, bem como sínteses das principais ideias de cada texto pesquisado.

3.2 Perguntas a serem respondidas

A seguir, serão apresentadas as perguntas que foram adaptadas a partir das questões a
serem respondidas no presente estudo e que orientaram o estudo de caso:
- Por que há pouco interesse, por parte dos profissionais da produção cultural em
utilizar métodos e técnicas em gerenciamento de projetos?
- Por que apesar do fortalecimento dos termos engenharia do entretenimento,
economia da cultura, entre outros nos últimos anos, a cultura como objeto de
investigação ainda suscita pouco interesse por parte da engenharia?
- Qual o benefício da aproximação das áreas? Como elas se relacionam?

46
3.3 Tipos de pesquisa

Segundo Gil (2008), “a parte mais complexa na redação de um projeto de pesquisa é

constituída, geralmente, pela especificação da metodologia a ser adotada”. Buscou-se realizar
uma pesquisa exploratória, adotando procedimentos de coleta de proposições teóricas
levantadas em bibliografias, com investigação de materiais impressos e de meios eletrônicos.
As fontes de informação são de campo, bibliográficas e autobiográfica, uma vez que
decorrem, também, da releitura da vivência da autora como praticante da atividade. Os
procedimentos utilizados para a coleta de dados foram a observação, a análise documental e,
além disso, foram pesquisados, ainda, artigos de jornais e revistas, blogs e sites.
Para Gil (2008), “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que
aquela que poderia pesquisar diretamente”. Também sugere que, convém aos pesquisadores
assegurarem–se das condições em que os dados foram obtidos, analisando cada informação
em profundidade para descobrir incoerências e/ou contradições, utilizando fontes diversas,
para reduzir a possibilidade de reproduzir ou até mesmo ampliar erros com origem no uso de
fontes secundárias que possam apresentar dados coletados ou processados de maneira
equivocada.
Como dito anteriormente, o presente trabalho apresenta-se como um mapeamento
bibliográfico, que resulta no desenvolvimento de uma tese de compilação, assim como
descreve o autor a seguir:

Numa tese de compilação, o estudante apenas demonstra haver compulsado criticamente a

maior parte da “literatura” existente (isto é, das publicações sobre aquele assunto) e ter sido
capaz de expô-la de modo claro, buscando harmonizar os vários pontos de vista, e oferecendo
assim uma visão panorâmica inteligente, talvez útil sob o aspecto informativo mesmo para um
especialista do ramo que, com respeito àquele problema específico, jamais tenha efetuado
estudos aprofundados. (ECO, 2008, p.3).

Por fim foi realizada uma crítica, que Lakatos e Marconi (1991) denominam "interna".
Consiste na crítica de interpretação, ou seja, compreender os autores a ponto de formar um
juízo sobre o trabalho e o valor das ideias, relacionando-as com o tema abordado e com as
posições de outros autores, estabelecendo assim uma reflexão ampla e integradora.

3.4 Coleta de dados

47
 O objetivo da coleta de dados é obter informações sobre a realidade. Além do
mapeamento bibliográfico, feito em base de dados disponíveis pela internet e através de
bibliografias relacionadas as ementas das disciplinas do curso de graduação em Produção
Cultural, da Universidade Federal Fluminense e das apostilas e notas de aula da
especialização em Gestão de Projetos da Engenharia de Produção, da Universidade do Estado
do Rio de Janeiro e da especialização em Educação Tecnológica, do Centro Federal de
Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (CEFET/RJ), destaca-se a participação do
VIII Congresso de Engenharia do Entretenimento34, além da participação ativa em grupos de
estudos e pesquisas no Laboratório de Engenharia do Entretenimento, sob a coordenação do
prof. José Augusto Nogueira Kamel.
Após a seleção das obras para o desenvolvimento do assunto, foram realizadas,
primeiramente, uma leitura prévia, buscando o índice ou sumário, o prefácio, a contracapa, as
orelhas do livro, os títulos e subtítulos, para pesquisar a existência das informações desejadas.
Após, foram selecionadas obras a serem examinadas mais detidamente e então, se deu a
leitura seletiva, crítica/analítica e interpretativa, esta última, a fim de estabelecer relações,
confrontar ideias, refutar ou confirmar opiniões, realizando uma crítica que, de acordo com
Lakatos e Marconi (1991) denominam "interna", isto é, onde se estabelece uma reflexão
ampla e integradora, que consiste na crítica de interpretação, compreendendo os autores a
ponto de formar um juízo sobre o trabalho e o valor das ideias, que são relacionadas com o
tema abordado e com as posições de outros autores.

3.5 Análise dos dados

Segundo Gil (2008), pesquisa exploratória tem como objetivo familiarizar-se com um
assunto ainda pouco conhecido, pouco explorado. Ao fim de uma pesquisa exploratória,
adquire-se maior conhecimento sobre o determinado assunto, o que possibilita ao pesquisador
estar apto a construir hipóteses. A pesquisa exploratória depende da intuição do explorador,
isto é, do pesquisador. A análise dos dados foi feita à luz do mapeamento bibliográfico e da
pesquisa documental, com objetivo de responder às perguntas do estudo e traçar um paralelo
entre produção cultural e engenharia do entretenimento, tendo como base a teoria apresentada
na revisão de literatura, analisando o uso de técnicas e ferramentas em gestão de projetos no
setor cultural, identificando as causas da lacuna existente em alguns profissionais em relação

34
A programação do VIII Congresso de Engenharia do Entretenimento está disponível em:
<http://www.lee.ufrj.br/index.php?option=com_content&view=article&id=36&Itemid=55> Acesso em: 12 jul. 2013.
48
ao gerenciamento de projetos. Este diagnóstico é o subsídio para mostrar que há uma
deficiência na formação destes profissionais e indica falhas nas habilidades exigidas para o
desenvolvimento da área.

3.6 Limitações do método

A pesquisa exploratória, assim como qualquer outra pesquisa, depende também de

uma pesquisa bibliográfica, pois mesmo que existam poucas referências sobre o assunto
pesquisado, nenhuma pesquisa começa totalmente do zero. Sempre há alguma obra, artigo,
documento ou entrevista com pessoas que tiveram experiências práticas com problemas
semelhantes ou análise de exemplos análogos que podem estimular a compreensão. Realizar
um trabalho de conclusão de uma especialização Lato Sensu num curto espaço de tempo
requer uma pesquisa mais prática e objetiva, onde geralmente, muitas bibliografias
importantes deixam de ser lidas por conta da limitação do tempo. Ao decorrer do processo,
muitas novas fontes bibliográficas acerca do tema surgiram e, por motivos lógicos em relação
às restrições de prazos, não foram aprofundadas na presente pesquisa.

49
4 APLICABILIDADE E ANÁLISE DE TÉCNICAS E FERRAMENTAS

O presente capítulo abordará o uso de técnicas e ferramentas de gerenciamento de

projetos na produção cultural e em projetos da engenharia do entretenimento. Para tanto, serão
analisados os ambientes de cada setor e suas relações com os conceitos de gestão de projetos e
empreendedorismo de acordo com a visão de Sabbag (2009) vista anteriormente, de um modo
ampliado. Além disso, a visão de Thiry-Cherques (2008) sobre técnicas de modelagem de
projetos culturais também se faz necessária nesta etapa, pois o autor apresenta técnicas que
são resultado de pesquisas realizadas com o suporte da Escola Brasileira de Administração
Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (Ebape/FGV), entre outras instituições
internacionais. Trechos de matérias dos blogs “Produtor Cultural Independente” e “Radar da
Produção” também fazem parte da construção do presente capítulo.

4.1 Projetos Culturais

Para conceituar projeto cultural, Thiry-Cherques (2008) cita, dentre as inúmeras

acepções do termo cultura, a que para ele é considerada a mais bela, onde o poeta Matthew
Arnold define “cultura como a paixão pela suavidade e pela luz”. Porém, o autor diz que tem
a impressão de que a definição de Arnold é uma licença poética, em relação as propostas
latino-americanas na área da cultura e a “quantidade de intenções abandonadas no tempo e
nas gavetas”, pois “os responsáveis por projetos culturais preferem a dissensão e a
obscuridade”. O autor prossegue dizendo que:

As fraturas lógicas, a quase impossibilidade de discernir o que pessoas e instituições

pretendem, o desconhecimento das técnicas mais elementares de gestão têm condenado ao
esquecimento excelentes ideias, movimentos generosos em favor da cultura. (THIRY-
CHERQUES, 2008, p.14).

Ainda, prossegue dizendo que na elaboração e gestão de projetos é imprescindível a

ordem e a clareza que, para ele, é a luminosidade que a cultura tem ou deveria ter, pois um
projeto é “algo que deve ser transmitido a terceiros, às pessoas que irão decidir se o apoiam
ou não.” (THIRY-CHERQUES, 2006).
Já Rodrigues (2011), faz uma reflexão sobre o termo projeto cultural para além do
papel de instrumento técnico, revelando a amplitude do tema, com vias e entradas muitas
vezes excessivamente técnicas, visando eficiência e produtividade, ou contextuais, de ordem
sociológica ou antropológica. A autora relaciona o termo à condição de projetar-se e/ou um
50
jogar para frente, estabelecendo “uma relação entre o conceito de projeto e a ideia de utopia,
uma vez que esta é entendida como o lugar de uma projeção, às vezes tido como mera
idealização, o lugar do sonho, do desejo ou de uma aspiração a realizar”. Também cita uma
noção de projeto “trazida à dimensão existencial, como um lugar em contínua projeção e
aspiração, como se fossemos movidos por ‘sonhos diurnos’35 a nos lançar adiante”. A autora
também tem o objetivo de aproximar a noção de projeto fazendo convergir o conceito deste
com a noção de cultura, citando Morin que chama de “palavra armadilha” que, unida a outros
conceitos ganha ampla significação, ambiguidade e usos diferenciados dependendo do
contexto em que é aplicada. Morin distingue duas abrangências que conformam duas
correntes de pensamento contemporâneo, que “reduz a cultura a estruturas organizadoras” e
“reconduz a um plasma existencial”36. Para ela, um primeiro entendimento de projeto cultural
seria “um procedimento que relaciona a matéria dinâmica da criação (individual e
transindividual/equipes) com a matéria dinâmica dos múltiplos extratos da cultura”,
trabalhando uma relação projeto-cultura, unindo os dois conceitos “não em sua dimensão
tecnicista e instrumental, mas em suas potencialidades que muitas vezes são desconsideradas
por diferentes estruturas organizadoras”. Com isso, parte de uma visão de projeto “como
instrumento que estimula a criação, a inventividade, à transformação e a reapropriação de
conteúdos culturais por aqueles que os realizam, num determinado contexto cultural”. Cita
como exemplo dessa aproximação de projeto e cultura, Barbosa (2004) em seu artigo
“Considerações sobre a cultura, território e identidade”:

“A cultura é comunicação e desvendamento de si mesmo e do outro, pois traz na festa, no

canto, na dança, na comida, no adereço, na alegoria e na fantasia as expressões da
complexidade do vivido de indivíduos, etnias e grupos sociais. Trata-se do entendimento de
que a circularidade de bens, práticas e imaginários culturais é indispensável para o
enriquecimento da vida social como herança e, sobretudo, como projeto, uma vez que a
cultura é uma construção que permite aos seres humanos projetarem-se na direção do
futuro.”37

35
Citado por Rodrigues (2011), de acordo com o trabalho de Maria de Fátima Tardin Costa, “A Utopia na Perspectiva de
Ernst Bloch”: “Bloch destaca uma diferença fundamental entre sonhos diurnos e sonhos noturnos: ‘o sonho noturno é a
realização secreta de desejos antigos e circula no campo do reprimido e esquecido, já os sonhos diurnos são antecipadores do
realmente possível, proativos na satisfação de desejos e alterações de necessidades futuras e circulam naquilo que nunca
havia sido experimentado como presente’ (in BLOCH, Ernst. O Princípio Esperança; tradução Nelio Schneider. Rio de
Janeiro. Contraponto Editora. 2005. v1, p.116).”
36
MORIN, Edgar. Cultura de massas no século XX: o espírito do tempo II: necrose; tradução Agenor Soares Santos. Rio de
Janeiro: Forense – Universitária. 1986. 206p. p. 103.

37
BARBOSA, Jorge Luiz. Considerações sobre a relação entre cultura, território e identidade. In.
Interculturalidades/ Leonardo Guelman e Vanessa Rocha (organizadores) – Niterói: EDUFF, 2004.p. 100.
51
 Com isso, Rodrigues (2011) classifica que “o trabalho do produtor se aproxima ao de
uma modelagem que toma a matéria cultural conferindo-a novos sentidos e materialidades” e,
ao mesmo tempo, diz que o projeto, ao convergir com essa visão, “deve fazê-lo considerando
essa forma dinâmica e maleável, que se transforma e se molda a cada nova situação, e que não
se estabiliza como uma fôrma, rígida e impositiva”.
O autor, prossegue dizendo que “a forma a ser alcançada na modelagem de um projeto
se opõe a fôrma, que viesse a restringir a sua dimensão, uma vez que busca moldar a ideia
expressiva, que desdobra continuamente sua matéria de acordo com os extratos que utiliza.”
Ainda, entende que, de acordo com a visão de Morin: “esse plasma existencial da cultura, rico
em expressividade e inventividade, é o material criativo, a argila do produtor. Ele deve buscar
conhecer esta matéria, lançando-se ao exercício plástico de moldá-la e remodelá-la.”
(RODRIGUES, 2011).

Retomando a visão de Thiry-Cherques que, percebendo a necessidade de alguns em

tornar operacional ideias ou intenções ou “subsidiar a obtenção de financiamentos ou apoios
com base técnica e consulta aos instrumentos contemporâneos de elaboração, administração,
monitoração e avaliação de projetos na área da cultura”, criou um manual para a configuração
de projetos culturais descrevendo “o itinerário básico da modelagem de projetos, com a
indicação sobre as tarefas a serem executadas e as técnicas a elas associadas”. Para ele, de
acordo com os termos-chave do projeto, deve-se ter apenas um objetivo, um resultado, output,
saída, produto claramente identificável em termos de custos, prazos e qualidade. Quando o
seu objetivo é atingido, seu ciclo de vida se extingue, pois tem seu ciclo de vida pré-
determinado, com começo e fim. Seu produto pode ser de qualquer classe de bens, tangíveis
ou intangíveis (bens materiais, serviço ou ideias). Além disso, o projeto deve ter
singularidade, pois “é um empreendimento único” e qualquer alteração em seu conteúdo ou
contexto corresponde à modificação. Há complexidade, pois por ser um “compósito articulado
de ações, que se dão linearmente e/ou em paralelo e, para o autor, “só faz sentido modelar um
projeto quando as atividades necessárias para se alcançar o objetivo pretendido não podem ser
ordenadas ou avaliadas de imediato”. (THIRY-CHERQUES, 2008).
Ainda, Thiry-Cherques (2008) define o campo de trabalho dos projetos culturais,
colocando como imprescindível a definição precisa do termo cultura, que seja operacional,
“sob a pena de não se poder relacioná-la com alguma coisa tão prática, tão terra-a-terra, como
as técnicas de projetos”. Dentre inúmeras definições existentes, o autor considera a
perspectiva mais atual, a dos antropólogos, “que definem cultura como o conjunto de
52
realizações, instituições e hábitos sociais de um grupo de seres humanos”, entendendo que o
conceito de cultuar varia muito entre as diversas correntes da antropologia e esta definição,
segundo o autor, abrange as diversas formas de pensamento, como as visões de Tylor e
Malinowski. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.24).
O autor ainda afirma que

(...) concordo com os que sustentam que a cultura compreende um aperfeiçoamento do

espírito pela apreciação e pelo cultivo de determinados objetos, determinados valores. Cabe
assinalar, no entanto, que esta costuma ser uma perspectiva limitada. Tende a concentrar-se
unicamente em uma categoria de valores: os estéticos. Entendo que outros valores – como os
materiais, os éticos, os religiosos – também integram a cultura, e que esta não pode estar
limitada ao cultivo do belo. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.24).

Com isso, o autor prossegue dizendo que “qualquer coisa pode ser um objeto cultural”
e o que o torna, de fato, “cultural” é o valor atribuído a um determinado objeto por uma
comunidade ou cultura. E, assim, chega a uma primeira aproximação sobre o que se pode
considerar “um produto de projetos culturais: a invenção, a descoberta, a preservação etc. dos
objetos reais ou ideais que tem valor para determinado grupo humano”. (THIRY-
CHERQUES, 2008, p.26).
Portanto, chega a definição operacional sobre projetos culturais: “são iniciativas
voltadas para a ação sobre objetos reais e ideais que expressam valores espirituais –
sentimentos e conhecimentos – significativos para determinado grupo social”. (THIRY-
CHERQUES, 2008, p.28).
É possível perceber que, se faz necessário utilizar instrumentos específicos para
projetos culturais. Conforme visto anteriormente, a gestão de projetos está para a engenharia,
enquanto a produção cultural pode ser considerada que está para o empreendedorismo, como
por exemplo, a afirmação de Sabbag (2009), citando que coragem, determinação e ousadia
são características culturais associadas à figura do empreendedorismo, que se assemelha à
figura do produtor cultural em relação aos seus projetos.

Mas é preciso ter presente que um projeto técnico não é um querer difuso, uma vontade de
fazer, uma boa intenção. Encontramos repetidas vezes, principalmente no campo das artes,
propostas que se resumem a afirmativas do tipo: “o que pretendemos é evidenciar o caráter
simbólico, ... histórico, ... cultural, ...” ou ainda, “temos o projeto de colocar à disposição do
público...”. Essas classes de assertivas, ainda que muito bem-intencionadas, muito articuladas,
não bastam para constituir um projeto. Não passam de vontades articuladas, de intenções,
sobre as quais pode-se ou não constituir um ou vários projetos. Mas não são projetos. São
ambições. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.17).

O autor ainda prossegue dizendo que “são apenas ideias bem-arrumadas, descrições de
tarefas, por vezes expressas em documentos, mas que ainda estão longe de ser projetos na
acepção técnica do termo. São intenções.” Ainda, complementa dizendo que os projetos
53
culturais diferem de outros projetos em geral “por envolverem insumos de alta qualidade,
difíceis de gerir, e por terem retorno financeiro imprevisível, reduzido ou inexistente”. Para
ele, os instrumentos comuns aos manuais de projetos “encontram pouco ou nenhum uso na
área cultural”. São várias as razões que levam os produtores culturais à não utilização desses
instrumentos em seus projetos, dentre eles, destacam-se os que envolvem cálculos
matemáticos e estatísticos sofisticados, os que recomendam formas-padrão de condutas e os
de operacionalização dispendiosa, além de dificuldades metodológicas. (THIRY-
CHERQUES, 2008, p.18).
O autor também relata que as técnicas quantitativas requerem recursos humanos
altamente qualificados – tanto para modelagem quanto para a análise, sendo aplicados apenas
a alguns projetos raros de grande porte – que, obviamente, possuem alto custo. Isso se dá
porque os projetos dessa área sempre contam com pouco investimento, oriundo geralmente de
patrocínios/editais com restrições orçamentárias e, com isso, os produtores preferem não
investir e economizar, mostrando a falta de foco para o lucro e para a visão de cultura como
negócio, não somente com a visão limitada aos editais e leis de incentivo fiscais.
Prossegue dizendo que “geralmente, iniciativas que requerem cálculos sofisticados são
projetos de engenharia, (...) ou projeto de megaeventos, como shows ao ar livre”. E, ainda,
define também que “o papel do especialista no setor cultural – do antropólogo, do arqueólogo,
do diretor musical ou artístico – é orientar, dirigir e monitorar as atividades, e não detalhar a
modelagem do projeto”. E que “os instrumentos de operacionalização dispendiosa são
descartados porque os benefícios prováveis de sua utilização no setor cultural estão, ou
parecem estar – o que é indiferente no caso – situados aquém dos custos
correspondentes.”(THIRY-CHERQUES, 2008, p.18).
Voltando ao empreendedorismo, Sabbag (2009) diz que “o empreendedor não é
heroico, é um gestor cujos métodos e técnicas, mesmo quando não sistemáticos, mas
intuitivos”, são muito diferentes de quem administra tradicionalmente, baseados em processos
contínuos. Ele propõe internalizar os porquês para selecionar facilmente os métodos, técnicas
e sistemas informatizados adequados ao perfil de competências do produtor, assim como ao
perfil dos projetos, deixando de lado o pragmatismo excessivo e as necessidades
momentâneas, para desenvolver a perícia, no nível do “estado de arte”, em projetos.
Portanto, percebe-se quando o autor cita a não sistematização dos métodos e a forma
intuitiva de gestão do empreendedor, o quão é semelhante à figura do produtor cultural.

54
 Muitos produtores reconhecem a importância do planejamento. Ricardo Veríssimo
relata, no blog “Radar da Produção”, que “o empreendedor é feito de comportamento e
atitudes e o gestor é forjado na disciplina e na técnica administrativa”. Ainda, continua
dizendo que “o empreendedor é motivado pelo comportamento e atitude, é alguém que gosta
do imprevisto, do risco, da instabilidade de empreender”38.
Outra questão importante levantada por Thiry-Cherques (2008) são que as
recomendações sobre princípios de conduta que figuram na maioria dos manuais de projetos
pecam por desconhecer as diferenças culturais, pois o autor afirma que “provocaram, e ainda
provocam imenso descrédito sobre a gestão de projetos enquanto conjunto de técnicas
fundamentadas”.

As deficiências de muitos projetos na área da cultura decorrem da inversão e do atropelo

desses níveis de concreção. É comum partir diretamente para a formulação – na verdade, para
o preenchimento de formulários – , sem que a ideia do projeto esteja clara e trabalhada.
Também é comum elaborar projetos a partir das realizações passadas ou da indicação de
possibilidades de financiamento, sem que se atente para o contexto, as implicações e o
conteúdo dos produtos e resultados esperados. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.23).

Thiry-Cherques (2008) diz ainda que existem muitos os projetos culturais com
objetivos difusos e que se faz necessário insistir nesse ponto, analisando alguns
desdobramentos, como por exemplo, “alvos múltiplos forçam a segmentação”, aplicam-se
recursos em várias direções, que consequentemente empobrece o projeto, deixando-os a meio
caminho da conclusão, que faz o projeto perder-se em si mesmo, que faz com que os gestores
comprometam um esforço inteiro na impossibilidade de alcançar uma das metas. O autor
afirma que os projetos com esse tipo de deficiência podem fazer sentido para quem os
propõem, mas resulta num “esforço imenso que não leva a lugar nenhum”, dizendo ainda que:

Em projetos culturais, a má definição de objetivos tem várias características. Tem-se, por

exemplo, a declaração dos objetivos encadeados, do tipo “uma vez conhecido o público alvo,
passaremos a...”. Neste caso, o primeiro segmento – conhecer o público-alvo – é um objetivo,
enquanto o segundo – “passaremos...etc.” – é um propósito condicionado ao primeiro. Pode-
se modelar um projeto sobre como conhecer o público-alvo. Sobre o segundo segmento não,
pois é preciso conhecer o resultado da configuração do público-alvo antes de se determinar o
alcance e os recursos necessários a sua elaboração. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.45).

Outro ponto importante é o gerenciamento de recursos humanos em projetos culturais.

Para o produtor cultural, gerenciar seria comandar ou demandar tarefas. É inexistente ou de
baixa maturidade o plano de provisão de recursos humanos. Geralmente, os processos
seletivos em projetos culturais são feitos de maneira informal, onde a indicação e os laços
pessoais se destacam em uma contratação, o que muitas vezes prejudica o ambiente de
38
Disponível em: http://blog.radardaproducao.com.br/empreendedorismo/890/o-ser-empreendedor/#sthash.whaUNsEH.dpuf.
Acesso em: 27 jul. 2013.
55
trabalho, pois perde-se o foco, além de gerar possíveis situações desagradáveis numa equipe
composta por funcionários que também não fazem parte da chamada “panelinha”, além de,
equivocadamente, serem contratados profissionais com o perfil inadequado à vaga ou até
mesmo, a falta de sensibilidade do líder do projeto em lidar com determinados perfis. Muitos
são também os relatos negativos de integrantes de equipes de projetos culturais em relação a
condições de trabalho e clima organizacional. Os líderes de tais projetos geralmente não
possuem competências gerenciais, desmotivam, usam de arrogância, pressionam, chegando
até a cometer assédio moral. Sua visão está totalmente voltada para resultados, para a eficácia,
produtividade – incluindo horas extras que não são pagas, além da falta de flexibilidade e
incompreensão com os aspetos relacionados à saúde e ao bem-estar do integrante.

A gestão de recursos humanos em projetos é particularmente delicada devido à natureza

temporária das relações de trabalho. Por isso, na planificação dos recursos humanos para o
projeto, deve-se ter em conta, além das operações comuns aos demais recursos, os aspectos
psicológicos individuais e os relativos ao trabalho em equipe. Reiteradamente, o fato gerador
dos projetos culturais é a necessidade de manter ativo, ou ainda, financiar determinado grupo
de pessoas. Da mesma forma que se estuda a gestão dos materiais de sorte a evitar a formação
de estoques ou sua deterioração, e que se mantém o dinheiro aplicado no mercado financeiro
até o momento de gastá-lo, manda a boa prática de que os recursos humanos sejam utilizados
no tempo e na hora precisos. (THIRY-CHERQUES, 2008, p.159).

Ainda sobre o gerenciamento dos recursos humanos em projetos culturais, o

Administrador e Gestor Cultural Alexandre Barreto, autor do blog “Produtor Cultural
Independente” faz uma reflexão sobre a competição e a gestão de pessoas na produção
cultural dizendo que na prática, é muito comum que os profissionais que atuam nessa área
assumam as seguintes posturas:

a) concorrência predatória: estas são as pessoas que seguem à risca as ideias de Darwin. Se
comportam o tempo todo como Vikings ou gladiadores; b) concorrência "disfarçada": pessoas
que dizem que "não estão preocupadas em competir", mas sempre que possível, tomam
atitudes predatórias em relação aos colegas e fornecedores; c) negação da realidade: pessoas
que acham que "o bom trabalho não tem concorrência que impeça de ser bem sucedido".
(BARRETO, 2012).39

Barreto (2012), cita também que muitas pessoas que trabalham com produção “se
perdem no meio do caminho e nunca mais conseguem organizar o tempo de seu trabalho e de
sua vida pessoal”. Ele diz isso em relação à contratações emergenciais muito recorrentes na
área, onde compara que trabalhar com produção “é sinônimo de trabalhar num serviço de
emergência”, afirmando que muitos aceitam tais condições por medo de não serem chamados
para futuros projetos, uma vez que a maioria trabalha como autônomo, nos chamados

39
Disponível em: http://produtorindependente.blogspot.com.br/search/label/competi%C3%A7%C3%A3o. Acesso em: 27 jul.
2013.
56
freelances. Sobre esse ponto, a produtora cultural Beatriz Pimentel, em sua coluna no blog
“Radar da Produção”, diz que esse tipo de trabalho cumpre um papel importante para quem
decide ou precisa trabalhar e estudar, classificando-os como trabalhos de curta duração e
muita exigência: “física, emocional e, sobretudo, temporal”, (...) “onde se há de sacrificar
horas de sono, lazer, família e aulas.”40
A falta de treinamento e entendimento do integrante do projeto impacta diretamente na
qualidade dos serviços do projeto, sendo que o mau comportamento é uma das principais
causas de desarmonia em equipes. Há uma grande deficiência por parte dos líderes de projetos
culturais em relação ao investimento em recursos humanos, entendendo que o treinamento, as
recompensas e as avaliações de desempenho estimulam o empoderamento do integrante,
fazendo com que seu rendimento e pertencimento ao projeto resultem em qualidade.
Como visto na revisão de literatura, de acordo com o PMBOK (2008), conforme
ilustra a figura 1, grupos de processos são divididos em: iniciação, planejamento,
monitoramento/ controle e encerramento. No caso dos projetos culturais, a divisão das etapas
se resumem a: pré-produção, execução e pós-produção. Assim como afirma Girardi,
Gonçalvez e Girardi (2012), que “a expressão “produção cultural” parece ter se originado pela
necessidade de dividir a atividade artística ou cultural em etapas definidas de pré-produção,
produção e pós-produção.” Definem ainda os problemas na gestão do setor da Produção
Cultural, que são comuns e conhecidos, sendo apontados no painel de Geber Ramalho:
Economia Criativa: Parcerias, mercado, formatos e a experiência Delta Zero:

· Fraca gestão empresarial dos processos e produtos culturais

· Forte resistência cultural a uma atuação industrial do setor criativo
· Formação insuficiente de especialistas nas diversas áreas da cadeia produtiva cultural
· Acesso limitado a mercados com concorrentes fortes, atuação subsidiada e baixa inovação
· Pouca articulação dentro de um setor, entre os setores, e deles com a tecnologia
· Baixa percepção da importância econômica da área de produção cultural por parte das
políticas públicas. (GIRARDI, GONÇALVES, GIRARDI, 2012, p. 3).

Villas-Boas (2005) ressalta sobre o que conhecemos por produção é a execução

continuada do planejamento, pois incentiva ações mais permanentes com resultados efetivos,
em detrimento das ações pontuais que se encerram em si mesmas, além de que, na execução
não se pode perder de vista os objetivos e metas, perseguindo o que foi planejado. Mas, pelo

40
Disponível em: http://blog.radardaproducao.com.br/procult/3123/eu-sou-de-ninguem-eu-sou-de-todo-mundo/. Acesso em:
27 jul. 2013.

57
que se percebe, a área de gestão de projetos culturais ainda se limita ao campo das
subjetividades e dos conhecimentos empíricos41 e intuitivos42.
Com isso, é possível perceber que a produção cultural é um eixo de grande
importância para a economia criativa e que atua na dimensão do simbólico43, que está
presente das artes do circo à games, na construção de uma nova economia, de éticas e
estéticas. É um setor que precisa de bastante investimento e atenção do poder público, com
uma nova visão de fomento para o setor criativo. Não existem legislações trabalhistas para o
setor, a maioria dos profissionais da área ainda estão na informalidade. As dimensões
simbólicas e cidadã avançaram, mas a dimensão econômica carece de políticas públicas. É
importante destacar a criação de marcos legais para os setores criativos, em especial para a
produção cultural. Além disso, é necessário criar mecanismos para que o setor vá além dos
editais e leis de incentivo – é imprescindível o apoio a incubadoras, o investimento em
formação específica, principalmente visando solucionar as questões burocráticas e
economicistas do setor – o que não significa a extinção, mas reduzir o abismo entre o
profissional e as exigências, isto é, além da formação, se faz necessária uma reformulação do
setor, que seja adequado às demandas atuais.

4.2 Projetos da Engenharia do Entretenimento

Para analisar a aplicabilidade de técnicas e ferramentas em gestão de projetos na

engenharia do entretenimento, se faz necessário entender a aplicabilidade da engenharia de
produção às indústrias contemporâneas, tais como a indústria do entretenimento, a indústria
criativa, entre outras, entendendo suas relações com as ferramentas disponibilizadas pela
engenharia de produção por meio de suas disciplinas em sua formação, conforme consta no
anexo 1. Conforme foi descrito na revisão de literatura, a engenharia do entretenimento nada
mais é do que a aplicação da engenharia de produção nas atividades do entretenimento. As
adversidades do setor cultural acabam representando um campo de possibilidades para o
engenheiro, como um possível “solucionador de problemas.”

41
Os conhecimentos empíricos são aqueles que têm como base a experiência e a observação metódica ou não. Constituem na
maior parte do conhecimento de um ser humano. Conhecimentos ligados à vivência, a ação e a percepção.
42
Conhecimentos intuitivos são aqueles que descrevem as verdades auto-evidentes.
43
A economia criativa é, portanto, a economia do intangível, do simbólico. Para saber mais, veja o Plano da Secretaria da
Economia do Ministério da Cultura – SEC/MinC: Disponível em:
http://www.cultura.gov.br/documents/10913/636523/PLANO+DA+SECRETARIA+DA+ECONOMIA+CRIATIVA/81dd57
b6-e43b-43ec-93cf-2a29be1dd071. Acesso em: Acesso em: 27 jul. 2013.

58
 Vários artigos sobre o uso de tais ferramentas na área foram publicados nos meios
acadêmicos, como por exemplo, “O uso da Lógica Fuzzy em Mega Eventos de Esportes”,
“Avaliação de desempenho: o desafio das escolas de samba do Grupo Especial do Rio de
Janeiro”, “Indústria do Carnaval e Logística Reversa: Estudo de Caso do Carnaval Carioca e
da Cidade do Samba”44, entre outros diversos trabalhos, como também, por exemplo, na
monografia “Oikonomia das economias: cultura, entretenimento, criatividade e engenharia de
produção”, onde Friques e Oliveira (2012) sugerem o uso da Matriz do Impacto do
Entretenimento, como ferramenta inédita a ser testada no setor cultural.

Figura 15 - Matriz de Impacto do Entretenimento

FONTE - Friques e Oliveira (2012)

Além disso, Friques e Oliveira (2012) constatam que as artes, como objeto de
investigação, suscitam bastante interesse por parte de engenheiros e economistas, como
também falam que as áreas da economia da cultura e da economia do entretenimento, de
44
Os artigos constam no livro: KAMEL, José Augusto Nogueira (org). Engenharia do Entretenimento II: Rio o ano todo. Rio
de Janeiro: Editora E-papers, 2007.

59
forma mais sistematizada, podem revelar um caminho à consolidação da engenharia do
entretenimento, citando até o termo engenharia cultural.
Talvez o campo esteja realmente evoluindo, como é possível ver através da criação do
curso de Engenharia de Produção com ênfase em Produção Cultural da UNIRIO, no ano de
2008. O perfil profissiográfico desse novo engenheiro é amplo na área de cultura e do
entretenimento, principalmente em relação aos chamados megaeventos.
Para Gonçalves (2013), a iniciativa da criação do novo curso é inovadora, está em
operacionalização e trará contribuições para preencher a lacuna existente na área da indústria
criativa, com a falta de engenheiros de produção nesse setor. Define o conceito do novo curso
da seguinte maneira:

O engenheiro de produção em produção cultural, especificamente, estaria apto a desenvolver

projetos visando à gestão de processos empresariais de produção; à gestão de projetos,
incluindo, custos, recursos humanos, riscos, e qualidade, no setor cultural e de entretenimento;
à promoção de conhecimentos sobre técnicas relacionadas à solução de problemas de ordem
da construção civil, som, iluminação, e mecânica em empreendimentos e à gestão de eventos
voltados para cultura e entretenimento. Além de habilitado para o desenvolvimento de
projetos de sistemas tecnológicos voltados para o apoio aos empreendimentos culturais e de
entretenimento. Neste sentido, a disciplina engenharia de produção estaria intrinsecamente e
extrinsecamente ligada às disciplinas das Artes. (GONÇALVES, 2013, p. 259).

Girardi, Gonçalves e Girardi (2012), dizem que o objetivo do Bacharelado em

Engenharia de Produção com ênfase em Produção Cultural é de atender às demandas culturais
do estado, além de, pretender, “em atendimento ao que prescrevem as diretrizes da recém-
criada Secretaria da Economia Criativa, estimular a cultura empreendedora - transformando
novas ideias em inovação”, e também tem por objetivo:

fornecer a fundamentação teórico-acadêmica necessária à gestão dos produtos e serviços na

área da produção cultural, o que significa atuar na concepção, melhoria e implementação de
sistemas que envolvem pessoas, materiais, informações e equipamentos no âmbito da
indústria da criatividade, motor da produção cultural, embora ideias, imaginação, criatividade
e inovação apliquem-se a quaisquer segmentos da economia, ou seja, a qualquer atividade
econômica. (GIRARDI, GONÇAVES E GIRARDI, 2012, p.1-2)

Para tal, sua estrutura curricular (vide apêndice 2) tem a intenção de estar alinhada
com a metodologia de ensino-aprendizagem “capaz de formar indivíduos criativos e providos
de uma sólida fundamentação, particularmente em Matemática, Física, Química e Estatística
visando a solução de problemas relacionados a área”. (GIRARDI, GONÇAVES E GIRARDI,
2012, p.4)
O setor possui mão de obra intensiva, permitindo a inserção estratégica no processo
socioeconômico brasileiro como parte de uma política de ofertas de empregos – avalia
Consenza e Barros (2006) em seu artigo que objetiva o emprego de conceitos da Lógica

60
Fuzzy nos métodos de avaliação de impactos em megaeventos esportivos, como meio para
modelar a incerteza da linguagem natural e a imprecisão do raciocínio possibilitando a
dedução de uma resposta aproximada a uma questão baseada em conhecimento incompleto ou
impreciso.
Em relação às demandas do estado, em especial ao município do Rio de Janeiro,
recentemente as experiências em relação aos megaeventos realizados como a Copa das
Confederações e a Jornada Mundial da Juventude, mostraram despreparo e falhas de
planejamento. Como exemplo, é possível citar, na JMJ, a montagem do ‘Campus Fidei’ sobre
um aterro clandestino, em cima de um manguezal, numa área considerada de riscos em
relação à alagamentos. Às vésperas do evento, por conta de alagamentos no terreno devido a
chuva que atingiu a cidade, (onde estima-se o gasto desnecessário de aproximadamente R$
500 mil reais – além de mais de R$ 30 milhões de investimentos em infraestrutura no terreno
no bairro de Guaratiba) foi realizada a transferência do evento para a praia de Copacabana,
que bateu um recorde de público, de 3,5 milhões de pessoas – maior que o réveillon, com
diversas falhas sendo admitidas, colocando o Papa em situação vulnerável em vários aspectos,
em destaque a falta de planejamento em relação aos riscos. Outro exemplo é o fato de o
Pontífice enfrentar um congestionamento em sua chegada à cidade, assim como afirmou o
coronel do Exército Diógenes Dantas, Doutor em Aplicações e Planejamento de Segurança de
Grandes Eventos ao jornal O Globo. 45
Outros exemplos da importância da atuação de profissionais com expertise no ramo da
engenharia do entretenimento, principalmente no campo do gerenciamento de riscos, é o caso
do incêndio na Boate Kiss46, ocorrido em Janeiro de 2013. Especialistas dizem que, pela ótica
do gerenciamento de projetos, outros casos semelhantes já ocorreram anteriormente e
tragédias como essa podem ser evitadas. Como também, é possível destacar o caso do bloco
de carnaval Bola Preta, que desfilou sem o aval do Corpo de Bombeiros. Foi constatado que a
corporação não analisou o evento. Além disso, a prefeitura acusou a Polícia Militar de
obstruir a passagem. Os organizadores do evento não se reuniram com as autoridades, o que
mostra a falta de integração das ações e de gerenciamento das partes interessadas, além de
falhas – ou ausência do plano de gerenciamento de riscos47 e qualidade.48

45
Disponível em: http://oglobo.globo.com/rio/papa-ficou-vulneravel-em-avenida-do-rio-dizem-especialistas-9136957.
Acesso em: 27 jul. 2013.
46
Disponível em: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/the-tragedy-in-santa-maria/. Acesso em: 27 jul. 2013.
47
Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/poder/2013/07/1317951-campus-fidei-foi-montado-sobre-aterro-clandestino-
diz-ministerio-publico.shtml. Acesso em: 27 jul. 2013.
61
 Os megaeventos deixam um impacto nas cidades sedes49, pois geralmente estimulam
programas de revitalização e melhoria urbana, além do reconhecimento através da mídia 50, do
desdobramento mercadológico e de novos negócios. Como também, pressupõe o
desenvolvimento de competências para futuros eventos de grande porte, podendo servir até de
instrumento para políticas de desenvolvimento local, com a provisão de infraestrutura e os
impactos econômicos sociais. Refletem, também, no campo do turismo – de modo positivo ou
negativo51 – como as falhas perceptíveis52, conforme visto anteriormente, o grau de
intervenção urbano, na construção e investimento em infraestrutura de apoio logístico – que
reflete no mercado imobiliário53, nas desapropriações54, na mobilidade urbana55, etc.
Atualmente, há um grande número de pesquisas acadêmicas sobre os efeitos negativos dos
megaeventos pelo ponto vista econômico e social.
Com isso, o presente capítulo se encerra, rumo às conclusões do presente estudo,
mostrando o grande crescimento do setor cultural e da importância de recursos humanos
capacitados em gerenciamento de projetos, definindo ainda os papéis do produtor cultural e
do engenheiro de produção – este agora, que ao final deste capítulo, também pode ser
chamado de engenheiro de produção cultural. Novos desafios em relação aos megaeventos
estão por vir, como a Copa do Mundo, em 2014 e as Olimpíadas, em 2016. Espera-se que as
lições aprendidas não sejam “arquivadas” e que o setor “desperte” para o investimento em
planejamento e gerenciamento.

48
Disponível em: http://oglobo.globo.com/blocos-de-carnaval/bola-preta-desfilou-sem-aval-dos-bombeiros-7546762. Acesso
em: 27 jul. 2013
49
Disponível em: http://oglobo.globo.com/rio/prefeito-quer-centralizar-comando-de-megaeventos-9227779. Acesso em: 27
jul. 2013.
50
Disponível em: http://www.estadao.com.br/noticias/cidades,mensagens-do-papa-e-numeros-da-jmj-sao-destaque-na-
imprensa-internacional,1058238,0.htm . Acesso em: 27 jul. 2013.
51
Disponível em: http://odia.ig.com.br/noticia/observatorio/2013-07-28/problemas-da-jmj-sao-licoes-para-copa-de-
2014.html. Acesso em: 27 jul. 2013.
52
Disponível em: http://www.bbc.co.uk/portuguese/noticias/2013/07/130729_balanco_visita_papa_lgb.shtml. Acesso em: 27
jul. 2013.
53
Disponível em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/copa-e-olimpiadas-estimulam-mercado-imobiliario-brasileiro.
Acesso em: 27 jul. 2013.
54
Disponível em: http://esportes.terra.com.br/jogos-olimpicos/2012/jornal-americano-expoe-desapropriacoes-pela-olimpiada-
de-2016,d43ef1729453d310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html. Acesso em: 12 ago 2013.

55
Disponível em: http://economia.uol.com.br/noticias/afp/2013/07/23/rio-fica-sem-metro-por-pane-eletrica-antes-da-missa-
de-abertura-da-jmj.htm. Acesso em: 12 ago. 2013.

62
5 ANÁLISE E CONCLUSÃO

Introdução

O objetivo principal do presente estudo é o de estabelecer e potencializar os conceitos

de engenharia do entretenimento e produção cultural, analisando o uso e a aplicação de
métodos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos pelos profissionais da área.

O estudo tem o objetivo de responder às seguintes questões:

a) As técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apresentadas pelo PMBOK e
os métodos da engenharia de produção são aplicáveis ao ambiente e demandas de
trabalho do produtor cultural?
b) Quais são os erros mais comuns no planejamento e no gerenciamento dos projetos
implementados pelo produtor cultural?
c) Há lacunas relacionados ao planejamento e gerenciamento de projetos na formação
desses profissionais?

A revisão de literatura abordou os seguintes temas:

 Engenharia do Entretenimento como conceito oriundo da aplicação da
engenharia de produção nas atividades da indústria do entretenimento, entendendo seu
foco de atuação como complementar e distinto da produção cultural.
 Produção Cultural como área que possui formação recente, porém sempre
existiu nas atividades da indústria cultural, além do panorama e histórico da produção
e das políticas culturais no país.
 Modelos de financiamento de projetos e programas no setor, tais como as Leis de
Incentivo Fiscais, o marketing cultural, a responsabilidade social empresarial e o
Crowdfunding – como a principal fonte de patrocínios no setor.
 Gerenciamento de projetos, onde é apresentado o conceito, o cenário e as boas
práticas e técnicas.
 PMI e PMBOK Guide como as melhores práticas em gerenciamento de projetos,
relacionando com alguns comentários sobre o setor cultural em seus processos e áreas
de conhecimento.
 EMBOK como modelo estrutural com base no PMBOK, consistindo em

63
 abordagem específica para o gerenciamento de eventos.
 Gestão Cultural, onde seu conceito é exposto relevando as restrições existentes
do setor e o distanciamento das práticas de gestão associadas ao meio empresarial,
além de seu caráter subjetivo , simbólico e artístico.

Esta pesquisa possui caráter exploratório e foi desenvolvida utilizando-se um

mapeamento bibliográfico. A análise foi realizada objetivando responder às questões a serem
respondidas no presente estudo e as informações obtidas são comparadas com pontos
apresentados na revisão de literatura.
Por fim, o presente estudo buscou responder às questões propostas, além de apresentar
sugestões para estudos futuros.

5.1 Respostas às perguntas da pesquisa

a) As técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos apresentadas pelo PMBOK e

os métodos da engenharia de produção são totalmente aplicáveis ao ambiente e
demandas de trabalho do produtor cultural. Porém, há um “mito da gestão
inacessível”, pois o produtor cultural acha que as ferramentas gerenciais são muito
difíceis e não fazem parte de seu trabalho.

b) É possível afirmar que, dentre tantos erros encontrados no setor pelo presente estudo,
um dos erros mais comuns no planejamento e nos gerenciamentos dos projetos
implementados pelo produtor cultural se encontra na gestão de pessoas, conforme diz
Barreto (2013), que cargos de direção de produção, produção executiva e coordenação
de projetos algumas vezes são ocupados por pessoas sem preparo, com pouca
experiência e submetidas a grandes tensões. Sobre isso, complementa:

Direção, suporte a processos de trabalho ou coordenação de equipes significa orientar o

trabalho de várias pessoas, motivar as pessoas, ajudá-las a dar o melhor si, a exercerem suas
competências. Como alguém que sequer conhece a equipe e sequer faz qualquer movimento
no sentido de entender quem é o grupo com o qual trabalha pode estimular alguém? Como
alguém pode dar o melhor de si, se o seu superior hierárquico o tempo todo empurra com a
barriga processos de trabalho e justifica dizendo "gente, vamos afinando o processo" ou "é um
projeto novo"? (BARRETO, 2013)

Sobre isso, o autor faz um apelo ao Ministério da Cultura, para que esteja aberto para
inclusão e que isso seja previsto em orçamentos de projetos via lei Rouanet, audiovisual e
64
editais em geral, recursos para a contratação de profissionais que trabalhem o gerenciamento
de recursos humanos , pois mesmo tendo gestores sem preparo, existirá um profissional que
poderá ajudar a pensar os processos de trabalho e trabalhar para melhoria das condições de
trabalho.

Ainda sobre o tema, Barreto (2013) sugere que se pense e planeje o papel de cada
indivíduo no projeto, “ao invés de apenas nomear funções e pensar num valor para uma
planilha de orçamento a ser encaminhada para um edital.” O autor apresenta a seguinte
constatação:
Estudos sobre o sofrimento do trabalhador apontam a forma como o trabalho é organizado
como um dos principais fatores. Vou mais além: tenho certeza que a organização "caótica" do
trabalho tem levado muita gente a ter doenças ocupacionais, tais como a depressão. Agora
imaginem: existem atualmente no Brasil pessoas "louvando" a desorganização, achando que o
bacana dos novos tempos no setor cultural é a o movimento dos desorganizados. Isso é bacana
para quem optou realizar ações culturais apenas com o objetivo de fruição de seus direitos
culturais. Quem trabalha com arte, comunicação, cultura e entretenimento e tira o seu sustento
desta atividade, sabe o quanto é importante ser organizado. (BARRETO, 2013).

c) Há diversas lacunas na formação desses profissionais – os produtores culturais

carecem de disciplinas na área de gestão de projetos, como a engenharia de produção
ainda precisa expandir mais seu foco em relação às indústrias criativas, conforme será
relatado de forma mais detalhada nas conclusões finais.

5.2 Conclusões finais

Através da análise de fontes bibliográficas acerca do tema, há a constatação do

desconhecimento ou rejeição das técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos por
parte de produtores culturais, entendendo que a produção cultural dá um novo sentido ou
materialidade modelando a matéria cultural, onde o entendimento sobre projeto seria construir
através da cultura, projeções humanas, onde a circulação de bens, serviços, práticas e/ou
inventários culturais expressam e representam determinado grupo social ou indivíduos, que
são imprescindíveis para o enriquecimento da vida social. Conclui-se então, que o produtor
cultural é um realizador ético e estético, que atua na dimensão simbólica, onde suas atividades
produtivas tem como processo principal um ato criativo que gera um valor simbólico, sendo
um facilitador e disseminador do acesso à fruição e ao consumo de bens e serviços culturais,
que é uma premissa para a cidadania, permitindo a inserção da população na sua dimensão
simbólica e possibilitando também, a inclusão social, como direito de escolha e o direito de
65
acesso aos bens e serviços criativos. Esse consumo não se reduz somente à visão de produto
ou componente material/utilitário, mas inclui também dimensões simbólicas que se dirigem à
subjetividade do consumidor.
Além disso, é possível perceber que os produtores culturais geralmente trabalham com
escritórios de projetos com modelo de estação meteorológica. Muitas vezes, suas fragilidades
são percebidas quando fazem uso de recursos humanos oriundos de cursos de administração,
como forma de suprir as lacunas organizacionais existentes nos campos de comunicação e
marketing cultural, conforme afirmam Krykhtine, Ferreira Jr. e Costa (2006).
Ainda, observa-se, através de uma breve análise na grade curricular de dois cursos de
graduação em Produção Cultural de universidades federais, no estado do Rio de Janeiro –
UFF e IFRJ, que não são oferecidas disciplinas na área de gestão de projetos, o que serve
como indicativo de uma das causas da perpetuação dessa característica na classe.
É possível concluir que a engenharia do entretenimento está para além da
aplicabilidade de métodos, técnicas e ferramentas da engenharia de produção nas atividades
do entretenimento, pois também se aplica em relação à construções de equipamentos,
juntamente com suas sucessivas atividades culturais que nela se enquadram, onde toda ação é
planejada e estruturada desde o início, para resultar na máxima eficácia na alocação de
recursos e na realização de bons resultados técnicos e financeiros. Constatou-se também que o
setor é capacitado para lidar com a complexidade dos megaeventos, que são eventos de curto
prazo com consequências em longo prazo e que fazem parte da indústria do entretenimento,
como processo decisório impreciso, instável e com alto grau de subjetividade. Percebe-se,
também, que a indústria do entretenimento precisa de formalização estrutural e política para
melhor desempenho e amplitude de suas ações. O conceito de desenvolvimento sustentável
deve ser mais bem explorado, através da implementação do Sistema de Gestão de
Sustentabilidade, através dos requisitos de normativas Internacionais - BS 8901 e NBR ISO
20121:2012. O setor também precisa ser mais bem explorado em relação ao uso de
ferramentas na gestão de segurança em projetos, além do auxílio na popularização da
legislação de segurança para eventos, da análise e gerenciamento de riscos, na elaboração de
um bom plano de contingências, com planejamento em relação à emergências, estabelecendo
uma cultura de monitoramento, medição, ações corretivas e preventivas em relação à riscos
em projetos, como também no uso de aplicações da engenharia de produção, como por
exemplo, na modelagem de condições de subjetividades e complexidades em megaeventos
através da Lógica Fuzzy como sistema de solução, como também em relação ao uso de

66
ferramentas de gerenciamento da qualidade, como o Diagrama de Ishikawa, por exemplo, que
visa identificar causas e efeitos.
Como um possível apontamento para mudanças e novas perspectivas na área, surge a
graduação em Engenharia de Produção com ênfase em Produção Cultural que pode ter a
pretensão de preencher essa lacuna existente no mercado. Porém, começando pela análise da
grade curricular da mesma (vide anexo 2), percebe-se que ainda há muito que se fazer, pois
ainda não está satisfatória para tal formação inovadora, que mescla os cálculos da engenharia
com a sensibilidade, estética e as subjetividades da produção cultural, além de outros setores
da economia criativa.

5.3 Sugestões para futuras pesquisas

O setor está crescendo cada vez mais e o olhar estratégico dos gerentes de projetos
deve estar atento a este acontecimento, o que inclui preparo para exercer tal atividade de
maneira satisfatória. Se faz necessário realizar uma pesquisa sobre a formação e qualificação
em gerenciamento de projetos dos profissionais da indústria criativa – em especial os
produtores culturais, pois conforme afirma a secretária da Economia Criativa do MinC,
Cláudia Leitão, uma grande dificuldade encontrada pelo setor é a falta de cursos com foco na
gestão de empreendimentos criativos e gestão da produção cultural. "A formação é um dos
gargalos da economia criativa e um dos desafios a que nos propusemos na SEC é estimular a
formulação de cursos de gestão específicos para os profissionais criativos".56 Essa afirmação
reforça que os projetos deste porte necessitam de uma gestão profissional e não somente
baseada em experiências individuais e empíricas.

Como sugestão para futuros trabalhos no setor, é possível destacar:

 A aplicabilidade do Design Thinking na produção cultural;

 Gerenciamento de riscos em megaeventos;
 Gerenciamento da qualidade e de recursos humanos na produção cultural;
 Análise sobre a formação em produção cultural no ensino superior no Brasil e a
inserção de disciplinas na área de gerenciamento de projetos;

56
Declaração dada no site do MinC em relação ao lançamento de editais de Economia Criativa. Disponível em:
goo.gl/0B0Hf6. Acesso em: 27 jul. 2013.
67
 E por fim, uma pesquisa mais detalhada e atual sobre a cultura de
gerenciamento de projetos por produtores culturais com nível superior e por
produtores autodidatas, com recorte específico para o estado do Rio de Janeiro,
por se tratar de uma cidade sede de futuros megaeventos.

68
 REFERÊNCIAS

ABNT - Norma ISO 10006:2003. Disponível em:

<http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=3
6643> Acesso em: 23 jul. 2013

ADORNO, T.W. e HORKHEIMER M. A dialética do esclarecimento. Rio de Janeiro: Ed.

Jorge Zahar, 1986.

AVELAR, Romulo et al. O avesso da cena: notas sobre produção e gestão cultural. 2. Ed.
Belo Horizonte: Duo Editorial, 2008.

BARBALHO, Alexandre. Políticas culturais no Brasil: identidade e diversidade sem

diferença. In: RUBIM, Albino; e BARBALHO, Alexandre (orgs.). Políticas culturais no
Brasil. Salvador: Edufba, 2007.

BARRETO, Alexandre. Bom é trabalhar com organização. Blog Produtor Cultural

Independente. Disponível em: <http://produtorindependente.blogspot.com.br/2013/07/bom-e-
trabalhar-com-organizacao.html> Acesso em: 30 jul. 2013.

BARROS, Carlos Frederico. “Esboço de uma proposta para a indústria do entretenimento”.

In: KAMEL, José Augusto Nogueira. (org). Engenharia do Entretenimento: Meu vício,
Minha virtude. Rio de Janeiro: Editora E-papers, 2006.

BARBOSA, Jorge Luiz. Considerações sobre a relação entre cultura, território e identidade.
In: Interculturalidades/ Leonardo Guelman e Vanessa Rocha (organizadores) – Niterói:
EDUFF, 2004.p. 100.

BARBOSA, Lúcia Machado; et al. (orgs.). Ação cultural: ideias e conceitos. Recife:
Fundação Joaquim Nabuco, 2002. In: COSTA, Leonardo Figueiredo. Profissionalização da
organização da cultura no Brasil: Uma análise da formação em produção, gestão e políticas
culturais. Tese de doutorado. Salvador: UFBA, 2011.

BEZERRA DA SILVA, M. A Produção Cultural e a Educação Soka: A cultura de criação de

valores humanos. Monografia da Graduação em Produção Cultural. Departamento de Arte.
Niterói: UFF, 2011.

BRANDÃO, J. Mitologia Grega - Vol. II. Petrópolis, RJ: Vozes, 1987

BRANT, Leonardo. Mercado Cultural. São Paulo: Escrituras Editora, 2002.

CARVALHO, Luiza Lopes. SILVA, Carlos Eduardo Lopes da. BARROS, Carlos Frederico.
Uma análise da indústria do entretenimento sob a ótica do desenvolvimento sustentável. In:
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2012, Rio de Janeiro, Anais... Resende:
AEDB, 2012. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos12/59116822.pdf>. Acesso
em: 30 jul. 2013.

69
COSTA, Leonardo Figueiredo. Profissionalização da organização da cultura no Brasil: Uma
análise da formação em produção, gestão e políticas culturais. Tese de doutorado. Salvador:
UFBA, 2011.

ECO, U. (2008). Como se Faz uma Tese. Perspetiva, São Paulo.

FRANCHI, Carlos Alberto Pontes. Notas de aula da disciplina Gerência da Integração do

Projeto. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Pós-graduação em Gestão de Projetos da
Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, 2013.

FRIQUES, Manoel Silvestre; OLIVEIRA, Mônica Xavier de. Oikonomia das Economias:
cultura, entretenimento, criatividade e engenharia de produção / Manoel Silvestre Friques e
Mônica Xavier de Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2012.

GABLER, Neol- A República do Entretenimento in Vida, o filme. São Paulo: Companhia das
Letras, 1999

GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2008.

_______. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1989.

GIRARDI B. A.; GONÇALVES, H. H. A. B. Q..; GIRARDI L. T. Reflexões Sobre a criação

do curso de Engenharia de Produção Cultural e sua relevância social e econômica. In:
COBENGE – XL Congresso Brasileiro de Educação em Engenharia. Belém: setembro de
2012.

GONÇALVES, H.H.A.B. Engenharia de Produção Cultural de Solidariedade Técnica:

“Cabeça Bem-Feita” mais do que cheia. Laboratório de Estudos Contemporâneos, Revista
POLÊM!CA, v. 12, n. 2 , UERJ: abril/junho de 2013

GORGES, Eduardo. A Lei de Murphy no Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro:

Brasport, 2007.

KAMEL, José Augusto Nogueira. A Engenharia de Produção e a Indústria do Entretenimento:

Inclusão Social? In: VII PROFUNDÃO - Encontro de Engenharia de Produção da UFRJ,
2003, Rio de Janeiro. Anais…, 2003.

_______; SOUZA, Felipe Seixas. “Entretenimento Social Clube, Engenharia de Produção e a

Economia de Experiência”. In: Revista eletrônica Sistemas & Gestão, Volume 7. Rio de
Janeiro: 2012.

KRYKHTINE, F. ; FERREIRA JUNIOR, L.F; COSTA, I. M. Gerenciamento de projetos

para o produtor cultural: Demandas atuais de técnicas e ferramentas. Monografia de Pós-
Graduação MBA – Gerenciamento de Projetos. Niterói: Universidade Federal Fluminense,
2006.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia científica. 3.ed. São
Paulo: Atlas, 2000.

70
LORENA PINTO, Gustavo (2006). A economia do Entretenimento. In: KAMEL, José
Augusto Nogueira (org). Engenharia do Entretenimento II: Rio o ano todo. Rio de Janeiro:
Editora E-papers, 2006.

MENESES, D. P. at al. “É assim que a Banda Toca: Modelagem da Cadeia de Valor da

Atividade de uma Banda de Música Independente.” In: KAMEL, José Augusto Nogueira.
(org). Engenharia do Entretenimento II: Rio o ano todo. Rio de Janeiro: Editora E-papers,
2007.

MONTE, Carlos. “Engenharia do Entretenimento & Carnaval”. In: KAMEL, José Augusto
Nogueira. (org). Engenharia do Entretenimento II: Rio o ano todo. Rio de Janeiro: Editora E-
papers, 2007.

NASCIMENTO, Alberto Freire. Usos da Cultura na Responsabilidade Social Empresarial.

In: V ENLEPICC, Encontro Latino de Economia Politica da Informação, Comunicação e
Cultura, 2005, Salvador. Disponível em:
www.gepicc.ufba.br/enlepicc/pdf/AlbertoFreireNascimento.pdf Acesso em: 30 jul. 2013.

NATALE, Edson. Guia Brasileiro de Produção Cultural. Rio de Janeiro: Edições Sesc, 2001.

OLIVIERI, Cristiane Garcia. Cultura neoliberal: leis de incentivo como política pública
de cultura. São Paulo: Escrituras, 2004. 206p.

OLIVEIRA, Altemar Sales - Uma aplicação da engenharia do entretenimento: objetos do

cotidiano usados no gerenciamento de uma discoteca virtual pelos “amantes” da música. In:
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007, Rio de Janeiro, Anais... Resende:
AEDB, 2007. Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/artigos07/1154_Interacao.Tangivel.Aplicada.Entretenimento.Disc
oteca.Virtual.Versao.Final.pdf> Acesso em: 30 jul. 2013.

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK, Pennsylvania,

2008.

PROVENZANO, Maria Esther. WALDHELM, Mônica Vieira. Didática. Rio de Janeiro:

CEFET/RJ, 2009.

REIS, Ana Carla Fonseca. Marketing Cultural e Financiamento da Cultura. São Paulo:
Editora Thomson Pioneira, 2002.

RUBIM, Linda. Produção cultural. In: RUBIM, Linda (org.). Organização e Produção da
Cultura. Salvador: Edufba, 2005.

RODRIGUES, Luiz Augusto. Conceito de Gestão Cultural. Disponível em:

<http://gestaoemcultura.blogspot.com.br/2009/04/conceito-de-gestao-cultural.html> Acesso
em 28 jul. 2013.

SIMFRONIO, Tatiane. Responsabilidade Social Corporativa – um estudo de aplicação e

resultados da norma sa8000 no Brasil. Disponível em:
<http://www.inclusion.com.br/sa8000_aplicacao_e_resultado_no_brasil.pdf > Acesso em: 19
mai. 2013.
71
THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Projetos culturais: Técnicas de Modelagem. Rio
de Janeiro: Editora FGV, 2008.

TRIGO, Luiz Gonzaga G. Entretenimento. São Paulo: Ed. SENAC, 2003.

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo diferenciais

competitivos. 6 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

VILLAS-BOAS Gestão Cultural. In: RUBIM, Linda (org.). Organização e Produção da

Cultura. Salvador: Edufba, 2005.

VERGARA, S. C., Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 1 ed. São Paulo:

Atlas,1997. 90 p.

Eletrônicas:

PRODUTOR CULTURAL INDEPENDENTE. Disponível em:

<http://produtorindependente.blogspot.com.br/> Acesso em: 27 jul. 2013

RADAR DA PRODUÇÃO. Disponível em: <http://blog.radardaproducao.com.br> Acesso

em: 27 jul.2013.

GESTÃO CULTURAL. Disponível em: <http://gestaoemcultura.blogspot.com.br> Acesso

em: 27 jul. 2013

72
 ANEXO 1: DISCIPLINAS E RESPECTIVAS EMENTAS DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFRJ

FONTE: FRIQUES, Manoel Silvestre; OLIVEIRA, Mônica Xavier de. Oikonomia das Economias: cultura, entretenimento,
criatividade e engenharia de produção / Manoel Silvestre Friques e Mônica Xavier de Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ/
Escola Politécnica, 2012.
ANEXO 2: FLUXOGRAMA DO BACHARELADO EM ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO COM ÊNFASE EM PRODUÇÃO CULTURAL – UNIRIO

73
ANEXO 3: FLUXOGRAMA – BACHARELADO EM PRODUÇÃO CULTURAL –
UFF/PURO
74
75
ANEXO 4: FLUXOGRAMA ATUALIZADO – BACHARELADO EM PRODUÇÃO
CULTURAL – UFF/IACS

76
ANEXO 5: FLUXOGRAMA BACHARELADO EM PRODUÇÃO CULTURAL – UFF
(ATÉ 2012)

77
ANEXO 6: FLUXOGRAMA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
PRODUÇÃO CULTURAL - IFRJ

78
ANEXO 7: FLUXOGRAMA BACHARELADO EM PRODUÇÃO CULTURAL - IFRJ

79