UNINI UNIVERSIDAD INTERNACIONAL IBEROAMERICANA

Magíster en Diseño, Gestión y Dirección de Proyectos

CURSO Introducción a la Gestión de Proyectos DD070

TITULO Caso Práctico

El presente trabajo ha sido realizado por

Pedro Flores C. ...................................

Lima, 23 de noviembre del 2019

 DESARROLLO DE CASO PRACTICO PARA ASIGNATURA DD-070

1.0 RESUMEN DEL CASO

Es una empresa proveedora de materiales y equipos para la industria de la construcción
y que atiende a clientes ubicados en un radio de 120 km.
Su actual estructura organizativa es la mostrada en la figura 1:
Figura 1: Estructura Organizacional actual

Objetivo: Transformarse de una empresa proveedora de materiales y equipos para la

industria de la construcción a una empresa desarrolladora de proyectos de construcción,
en un plazo de 01 año.

Consideraciones: Mantener el personal actual y reconvertirlo para las nuevas funciones

que se asuman y ampliar la nómina con especialistas requeridos.

Iniciativa de transformación:

- Establecer objetivos y metas de la nueva empresa

- Definir de manera consensuada, el tipo de organización más adecuada
- Plantear un proyecto de transformación con tres fases; conceptual, desarrollo,
puesta en operación.

En base a los descrito, se desarrollará un documento que proponga razonadamente:

- Tipo de organización más adecuada

- Principales competencias requeridas del personal
- Planteamiento preliminar del proyecto a desarrollar (fase conceptual)

Caso Práctico DD 070 – Pedro Flores C

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 2.0 CASO DESARROLLADO
2.1 Resumen
De acuerdo a los conceptos de los ciclos de vida de los proyectos, el proyecto de
transformación solicitado debe enmarcarse en un Ciclo de vida clásico, que debe
transitar por las fases conceptual, definición y de ejecución.
Según lo planteado en el caso, tenemos lo siguiente:
Objetivo: Crear una empresa desarrolladora de proyectos de construcción, sobre
la base de la empresa de suministros de materiales y equipos de construcción.
Sustento del cliente: Que existen una buena cantidad de nuevos proveedores del
ramo que son competencia en el rubro de suministros y que afectarían su mercado
actual; que la demanda de materiales y equipos seguirá creciendo en el tiempo por
la expansión de construcciones nuevas, y por ello es oportuno considerar la
reconversión a una empresa constructora.
Plazo estimado para la reconversión: 01 año.

En esta etapa conceptual y según el modelo predictivo, debemos tener un

planteamiento razonable para tomar la decisión de llevar a cabo la creación de una
empresa constructora

2.2 Tipo de organización más adecuada propuesta

 Para iniciar el proyecto de conversión, se plantea que la empresa cambie a una

estructura organizacional matricial, que permita asumir con autoridad el liderazgo
del cambio utilizando parte del personal existente para su entrenamiento en las
futuras responsabilidades, y a su vez, continuar con las áreas responsables del
suministro de materiales y equipos de construcción, a fin de seguir generando los
recursos económicos necesarios para la continuidad de la empresa.

 Debido a que la transformación a una empresa desarrolladora de proyectos

requiere de un enfoque gerencial diferente y que involucra a toda la organización,
se recomienda optar por una organización matricial fuerte a fin de que el gerente
de esta transformación tenga la autoridad suficiente para tomar personal existente
para su entrenamiento y solicite nuevo personal capacitado para las nuevas
funciones. Ver figura 2.

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 Figura 2: Estructura Organizacional propuesta

 Se ha creado dos Gerencias al mismo nivel, una que se encarga de la operación

actual con sus áreas ya definidas en la estructura original, y la otra Gerencia que
se encarga del proyecto de renovación, ambas reportan a la Dirección General.
Se propone que la Gerencia del proyecto cuente con tres Superintendencias: de
Construcción, de Administración y Contratos, y de Ingeniería.
La Superintendencia de Construcción, contará con personal existente de las áreas
afines de almacenes y de transporte, así como personal nuevo. La
Superintendencia de Administración y Contratos contará con personal existente
de las áreas afines de administración y comercial, así como personal nuevo. La
Superintendencia de Ingeniería, sí contará solo con personal nuevo, al no haber
áreas afines que tengan personal con las competencias para esta área.

2.3 Principales competencias requeridas del personal para la estructura

organizacional propuesta
Según la estructura organizacional propuesta, se analizará las competencias que
debe tener el personal clave para el éxito de este proyecto:
 Gerente del proyecto: Calificaciones y experiencia relacionada a la gestión
de proyectos, conocimientos de gerencia de proyectos y competencias

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 personales como comunicación, liderazgo, gestión, capacidad cognitiva,
efectividad y profesionalismo.
 Superintendente de Construcción: calificaciones y experiencia relacionada a
la ejecución de proyectos, conocimiento de planificación de proyectos, de
procura y aseguramiento de calidad, seguridad industrial y competencias
personales.
 Superintendente de Administración y Contratos: calificaciones y experiencia
relacionada a la administración de personal, de contratos de obra, adendas
y gestión de cambios.
 Superintendente de Ingeniería: calificaciones y experiencia relacionada al
desarrollo de la ingeniería de proyectos, en sus fases conceptual, básica y
de detalle, expedientes técnicos, presupuestos, competencias personales.

2.4 Planteamiento preliminar del proyecto a desarrollar (fase conceptual)

En esta etapa conceptual, analizaremos las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas que tiene la empresa para que el desarrollo del proyecto sea exitoso:

 Fortalezas
La empresa es conocedora del mercado del suministro de materiales y
equipos para obras de construcción desde hace 20 años, por lo que su
fortaleza será la cadena de suministro de materiales donde podrá ofrecer
precios competitivos, con la calidad y garantías adecuada en los
productos, así como la entrega oportuna por las fábricas proveedoras.
La empresa cuenta con personal de experiencia para el manejo de los
materiales y equipos de construcción
 Oportunidades:
Ser conocedor de la tendencia de crecimiento del mercado existente de
proyectos de construcción por la cantidad de proyectos atendidos en los
últimos años; además conoce al personal calificado de las empresas de
construcción a quienes ha suministrado, el cual será una buena fuente
para el personal nuevo que va a requerir.
 Debilidades
La empresa tiene como debilidad el no contar con personal con
experiencia en obras de construcción, y que debe ser reentrenado para
las nuevas funciones, lo cual es un riesgo ya que no todo el personal

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 existente podrá adecuarse a las exigencias y competencias para los
nuevos puestos, y deberá ser liquidado.
La empresa no cuenta con experiencia en obras de construcción.

 Amenazas:
Debido a que, al ingresar nuevos competidores en el mercado de
suministro, se reducirá el mercado atendido y por ende reducir los
márgenes de utilidad de la empresa, es urgente realizar la evaluación de
viabilidad de la propuesta de convertirse en empresa constructora en el
menor plazo dado.

A fin de realizar un análisis beneficio / costo, en esta etapa se debe definir

principalmente lo siguiente:

a) el tipo de empresa constructora a crear: debido a que en el mercado de

construcción se tiene: i) Contratistas generales, ii) Proyectistas y
consultoría, iii) Supervisión de Obras; la Gerencia debe definir el tipo
específico de empresa a ser evaluada y que otras funciones en la
construcción serán realizadas vía terceros, u otras a través de asesoría
y/o consultorías (aspectos legales, contabilidad, tributación, etc.)
b) Según el capital de la empresa y sus fuentes de financiamiento, definir la
capacidad económica de contratación de obras, capacidad financiera de
inversión y endeudamiento que tendrá la empresa.
c) En base al punto anterior, definir el nicho del mercado a considerar, sean
edificaciones comerciales, industriales, de vivienda, etc., y la envergadura
de los proyectos de construcción a asumir para cuantificar la meta
propuesta y ver si los índices económicos son favorables para la inversión
(TIR, VAN, etc.)
c) También deberá analizar los tipos de proyectos a atender, ya sean
públicos y/o privados, ya que las exigencias en el sector público son
bastante burocráticas y normativa legal diferente que la del sector privado.
Con esta información básica se puede empezar a analizar las diferentes
alternativas, y determinar la más adecuada para ser viable el proyecto.

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Retroalimentación:
El planteamiento del proyecto de trasnformación debe incluir objetivos, alcance,
actividades,cronograma, recursos, etc...
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