OBLIGACIONES PARA EL EMPLEADOR SOBRE DISCRIMINACIÓN

(tercera parte)

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA VALORACIÓN OBJETIVA, SIN

DISCRIMINACIÓN DE GÉNERO, DE PUESTOS DE TRABAJO y
ELABORACIÓN DE CUADROS DE CATEGORÍAS Y FUNCIONES

Jorge Castillo Guzmán

Abogado de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Especialista en Derecho Laboral y de la
Seguridad Social. Ha sido director de la revista Asesoría Laboral, encargado del área laboral del
Informativo Caballero Bustamante y jefe editorial del área laboral del Estudio Caballero
Bustamante, de ECB Ediciones y de Thomson Reuters - Caballero Bustamante (2012 - 2016).
Actualmente se desenvuelve como asesor independiente y desarrollador de contenidos de
Thomson Reuters Perú en forma externa; y consultor principal en temas laborales de Gaceta
Laboral.
Ha publicado libros especializados en Derecho del Trabajo y Seguridad Social, consultor de
empresas públicas y privadas, conferencista, capacitador y docente en congresos y seminarios
de la especialidad.
Socio fundador de Factum Consultores Laborales y ECB Soluciones.
jorgecastillo1770@gmail.com

Voces:

I. INTRODUCCIÓN
Esta guía se dicta bajo las consideraciones de la Ley N° 30709 (27.12.2017), Ley que
prohíbe discriminación salarial entre hombres y mujeres y el D.S. N° 002-2018-TR
(08.03.2018), Reglamento de la Ley N° 30709. Normas que viabilizan el
cumplimiento del mandato constitucional de no discriminación y del principio de
igual remuneración por igual trabajo a partir del establecimiento de las siguientes
obligaciones:
 La determinación de categorías, funciones y remuneraciones que permitan la
ejecución del principio de igual remuneración por igual trabajo. De tal manera
que la predeterminación de los puestos y funciones con una asignación
remunerativa específica, impediría la discriminación remunerativa, pues es
 previa y no se determina por el sexo, sino por valores objetivos y razonable
vinculados al puesto o función.
 El empleador debe fijar a cada función o categoría establecida en cuadros, una
remuneración. Sin que dicha asignación pueda contener diferencias
discriminadoras (en este caso, si se sustentan en el sexo del trabajador), sino
que se deben sustentar en datos objetivos y razonables.

En términos cronológicos estás obligaciones responden a:

 Cuadros de categoría y funciones: quienes no los tienes, deben implementarlos
a los 180 de vigente la Ley; quienes ya los tienen, deben adecuarlos al
31.12.2108.
 Durante el 2018 el MTPE dictará pautas para elaboración de los cuadros, para lo
cual se dictó la Resolución Ministerial N° 243-2018-TR (24.09.2018), norma que
aprueba la Guía que contiene las pautas referenciales que pueden ser utilizadas
por la organización empleadora para evaluar puestos de trabajo y definir el
cuadro de categorías y funciones.
 La Sunafil dictará protocolos para la fiscalización, para lo cual se emitió la
Resolución de Superintendencia N° 168-2019-Sunafil (22.05.2019), que aprueba
el Protocolo para la Fiscalización de las obligaciones en materia remunerativa
previstas en la Ley N° 30709, Ley que prohíbe la discriminación remunerativa
entre varones y mujeres.
 La Sunafil, iniciará la fiscalización el 01.06.2019 y para las Mypes la fiscalización
al año siguiente de que el MTPE dicte las pautas.
En ese marco, el Ministerio de Trabajo ha dictado la Resolución Ministerial N° 145-
2019-TR (22.05.2019), norma que aprueba la Guía metodológica para la valoración
objetiva, sin discriminación de género, de puestos de trabajo y elaboración de
cuadros de categorías y funciones1.

II. GUÍA METODOLÓGICA PARA LA VALORACIÓN OBJETIVA, SIN

DISCRIMINACIÓN DE GÉNERO, DE PUESTOS DE TRABAJO y
ELABORACIÓN DE CUADROS DE CATEGORÍAS Y FUNCIONES

1. Guía: parte introductoria

1.1. El porqué de esta guía
 Recordemos que el MTPE el MTPE dictó la pautas para elaboración de
los cuadros a través de la Resolución Ministerial N° 243-2018-TR
(24.09.2018), norma que aprueba la Guía que contiene las pautas

1
El contenido de la Guía metodológica no fue publicado en el Diario Oficial El Peruano, sino en el portal
web del Ministerio de Trabajo:
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/315331/145-2019-TR.pdf
 referenciales que pueden ser utilizadas por la organización empleadora
para evaluar puestos de trabajo y definir el cuadro de categorías y
funciones (“Guía para la igualdad. 1 igualdad salarial”). Esta misma había
previsto que sería necesario que el MTPE apruebe una guía
complementaria que otorgue pautas referenciales a los empleadores
para el desarrollo del proceso de valoración de puestos y la elaboración
de cuadros de categorías y funciones.
 Así, esta nueva guía ofrece herramientas que faciliten la determinación
del valor que tienen los puestos dentro de la entidad u organización, bajo
la utilización de criterios claros y objetivos. Con la finalidad de establecer
si los puestos de trabajo tienen el mismo valor, es necesaria la aplicación
de una metodología que permita compararlos, identificando su valor
relativo para, finalmente, contar con un criterio objetivo que permita
evaluar si el salario correspondiente es adecuado.

1.2. Carácter de esta guía

Esta Guía es de carácter referencial y no obligatorio. Asimismo, amplía y
complementa los conceptos desarrollados en la “Guía para la igualdad. 1
igualdad salarial” aprobada por la R.M. Nº 243-2018-TR, por lo que
cualquier eventual diferencia entre la definición literal de alguno de
dichos conceptos no debe ser entendida como contradictoria, sino como
complementaria.

2. La metodología de la valoración de puestos

2.1. Qué es
La valoración de puestos es un proceso que permite determinar el valor
relativo o importancia que tiene cada puesto dentro de la entidad u
organización, de acuerdo con su contribución hacia los intereses de la
misma.
La valoración de puestos es un proceso, resultado del análisis de la
descripción y especificaciones de cada uno de los puestos, y brinda la
información necesaria para diseñar y gestionar una estructura de
remuneraciones objetiva; que, en conjunto con otras fuentes de
información externas (como los estudios de mercado salarial), facilitarán
la implementación de políticas de remuneraciones dentro de la entidad
empleador

2.2. Justificación de la metodología de valorización de puestos

La valoración de los puestos de trabajo puede realizarse a través de varias
metodologías. Sin embargo, existe un consenso sobre los beneficios de
emplear la metodología de valoración de puestos de trabajo, a través del
sistema de puntos por factor para lograr equidad salarial. Ello porque
 esta metodología permite comparar los puestos de trabajo a través de
factores generales y comunes a todo tipo de puesto:
 Competencias o calificaciones
 Responsabilidades
 Condiciones de trabajo
 Esfuerzos.

2.3. Objetivos de la valorización de puestos

Esta metodología tiene como finalidad determinar el valor relativo de los
puestos de trabajo dentro de una organización o entidad, a través de
criterios objetivos y homogéneos.
A partir de ello, la valoración permite realizar una apropiada
jerarquización de los puestos de trabajo y de las remuneraciones; a fin de
facilitar el establecimiento de políticas salariales y de incentivos o
beneficios. Además, busca favorecer la implementación de un sistema de
remuneraciones objetivo y ajustado a las necesidades de la entidad u
organización.

2.4. Importancia de la valorización de puestos

La valoración de puestos es beneficiosa para los trabajadores y
trabajadoras, y también para la entidad o la organización, ya que:
 Permite conocer la importancia que tiene cada puesto dentro de la
entidad u organización, a fin de lograr la correcta organización y
remuneración del personal.
 Permite generar criterios objetivos que mantengan la equidad salarial
interna.
 Al darse a conocer estos criterios, los trabajadores y trabajadoras
reconocen que reciben un sueldo justo y equitativo de acuerdo a criterios
objetivos y homogéneos para la asignación de sueldos. Esto, a su vez,
impacta de manera positiva en el clima y/o la satisfacción laboral.
 Permite contar con una fuente de información clara para comparar los
sueldos y beneficios que se brindan dentro de la entidad o la organización
con otras dentro del mercado, conociendo así el nivel de competitividad
salarial.
 Permite desarrollar una estructura y política salarial consistente y
equitativa, lo cual, a su vez, facilita la planificación de los presupuestos
de manera eficaz y objetiva.
2.5. Terminología en la valorización de puestos

TERMINOLOGÍA EN LA VALORIZACIÓN DE PUESTOS

Se basan en características del puesto y no de la persona.

Criterios objetivos de Los criterios objetivos que más aportan a la igualdad en la
valoración de puestos valoración de puestos son: calificaciones o
competencias, esfuerzo, responsabilidades y condiciones
en las que se realiza el trabajo.

Cuadro de categorías Mecanismo que evalúa y organiza los puestos de trabajo

y funciones de acuerdo a criterios objetivos y a la necesidad de su
actividad económica.

Igualdad salarial Aplicación del principio de la igualdad de remuneración

por un trabajo de igual valor, sin discriminación de
género.

Características comunes a todos los puestos o

grupos homogéneos de trabajo, que permiten tener en
Factores
cuenta las exigencias de los distintos puestos. Cada factor
tiene una importancia distinta dentro de la organización
y, dependiendo del puesto, se dan con distinta intensidad
o grado.

Son aquellas empresas que cumplen con los requisitos

establecidos en el TUO de la Ley de Impulso al Desarrollo
Productivo y al Crecimiento Empresarial, aprobado por
Micro y Pequeña D.S. Nº 013-2013-PRODUCEque se encuentran
Empresa acreditadas en el REMYPE.
En este marco normativo, se denomina Microempresa a
aquella cuyas ventas anuales no exceden de 150 UIT;
mientras que se denomina Pequeña Empresa a aquella
cuyas ventas anuales sobrepasan las 150 UIT, pero no
exceden de 1700 UIT.

Sobre la base de la normativa antes indicada, se

denomina Mediana Empresa a aquella cuyas ventas
Mediana y Gran
anuales sobrepasan las 1700 UIT, pero no exceden de
Empresa
2300 UIT. Por su parte, se denomina Gran Empresa a
aquella cuyas ventas anuales superan las 2300 UIT.

La intensidad, la frecuencia, la duración u otras

dimensiones de un sub factor se miden mediante una
Niveles
escala compuesta por niveles, lo cual permite diferenciar
unos puestos de otros.
 El puesto se define como un conjunto de posiciones afines
que son lo suficientemente similares en cuanto a los
Puesto
trabajos realizados o en los objetivos que deben alcanzar
para la organización, por lo que todo el mundo en la
organización está de acuerdo en denominarlo con el
mismo nombre.

Sub factores Son componentes de los factores y permiten evaluar

todas las facetas de los distintos puestos de la empresa.

2.6. Fases del proceso de valoración de puestos

La metodología de valoración de puestos es un proceso que tienen las siguientes
etapas:
 Conformación del equipo de trabajo de Igualdad salarial
 Identificar puestos de trabajo
 Determinar el género de los puestos
 Valorizar los puestos de trabajo
 Comparar puestos y cálculo de diferencias salariales
 Implementar medidas para eliminar la brecha salarial

3. Conformación del equipo de trabajo / comité de igualdad de

igualdad salarial

3.1. Características
 Equipo de carácter técnico especializado.
 Equilibrado en género.
 Carácter participativo, evaluar la posibilidad de incluir diversos niveles
de la estructura organizacional.
 Para buscar su sostenibilidad deberá ser una responsabilidad de RRHH o
quien haga sus veces.

3.2. Funciones del equipo de trabajo / comité de igualdad de igualdad

salarial
El equipo de trabajo / comité de igualdad de igualdad salarial tiene las siguientes
responsabilidades:
 Resguardar y asegurar que se cumplan los pasos metodológicos del
proceso, evitando cualquier sesgo discriminatorio o sexista.
  Determinar el plan de trabajo, recursos necesarios y roles del proceso.
Sensibilizar a las y los participantes que se tengan que incluir como
actores en alguna etapa de levantamiento de información.
 Crear, analizar y validar los sub factores y niveles que incluye su modelo
de valoración, así como la determinación de puntajes asociados.
 Brindar información relacionada al proceso a las entidades
fiscalizadoras.

3.3. Personas que lo conforman

Debe estar conformado por trabajadores(as):
 Que tengan un amplio conocimiento y una visión integral y sistémica de
la organización o negocio.
 Que tengan un conocimiento básico de descriptivos de puesto,
valoración, bandas salariales o afines.
 Que cuenten con una preparación para reconocer y eliminar los
prejuicios sexistas que puedan afectar a la labor o instrumentos de
evaluación.
 Que conozcan mecanismos de toma de decisiones.
Respecto del tipo de empresa debe tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:
a. Para mediana y gran empresa
 Considerar la inclusión de un puesto de alta dirección, para asegurar el
compromiso de los líderes, trabajadores(as) durante la ejecución, además de
brindar información de la misión, visión y objetivos organizacionales.
 Incluir uno o más puestos del área de recursos humanos, ya que el proceso
de valoración debe estar bajo su responsabilidad.
 Incluir uno o más puestos de las áreas principales del negocio, a fin de que
puedan brindar información sobre la dinámica operacional.

b. Para micro y pequeña:

 Conformada por 2 a 4 trabajadores(as).
 Un puesto directivo, personal de recursos humanos o quien haga sus veces y
otros que se consideren de relevancia para el proceso.

4. Identificación de puestos de trabajo

Esta fase del proceso tiene como objetivo el identificar y asegurar puestos únicos
y diferenciados.
Comprende, esencialmente, dos acciones:
 a. Recopilación de puestos
 Se puede recopilar los puestos actuales en una base de datos.
 Luego de ello ordenarlos según las áreas, desde las de alta dirección,
las principales (núcleo) y las de apoyo.

b. Análisis de igualdad y diferenciación

 Se analiza si los puestos identificados son realmente distintos entre
sí. Si se encuentra con algún caso en el que se han agrupado
posiciones que realizan distintas funciones bajo un mismo nombre,
es recomendable separarlos.
 En caso se encuentre con la situación de que hay posiciones iguales
en cuanto a funciones, pero han sido registradas como puestos
distintos, es recomendable unificarlos bajo un mismo nombre.

5. Determinación del género de los puestos

Esta fase del proceso se propone identificar la composición de género en la
organización, es decir si los puestos de trabajo son predominantemente
masculinos o femeninos.
5.1. Diagnósticos en la determinación del género de los puestos
Comprende dos diagnósticos:

a. Diagnóstico interno
Consiente en determinar 2 datos:
a.1. Porcentaje de mujeres o de hombres
 Objetivo: determinar si el puesto es predominantemente femenino
o masculino.
 Información necesaria: base de datos de puestos, planilla de
personal.
 Cómo hacerlo:
o Para cada puesto diferenciado de la organización, identificar
el género de sus ocupantes (todos los puestos).
o Generar los porcentajes por cada puesto y categorizarlos, un
empleo se considera femenino o masculino si las mujeres o
los hombres representan al menos el 60 % del personal (todos
los trabajadores y trabajadoras, independientemente de su
régimen laboral).
 a.2. Evolución histórica del puesto
 Objetivo: determinar cambios de predominancia de género en el
tiempo.
 Información necesaria: base de datos de puestos, planilla de
personal.
 Cómo hacerlo:
o Realizar la identificación y generación de porcentajes sobre la
data histórica de 5 a 6 años atrás.
o Analizar si se han generado cambios sobre la evolución
histórica del puesto para determinar si es femenino o
masculino.

b. Diagnóstico externo
Consiste en determinar los estereotipos vinculados al puesto.
 Objetivo: evidenciar el género socialmente asignado a determinados
puestos de trabajo.
 Información necesaria: base de datos de puestos, planilla de
personal.
 Cómo hacerlo:
o Reflexionar y llegar al consenso en el equipo de trabajo de
igualdad salarial sobre qué puestos son asociados en su
mayoría con un género determinado.
o Cuando la empresa es nueva sólo se considera el estereotipo
vinculado al puesto.

5.2. Resultados o información del diagnóstico

El diagnóstico nos arrojará información sobre:
a. Composición organizacional
En cuanto:
 Cantidad de puestos femeninos
 Cantidad de puestos masculinos

b. Conclusiones preliminares que se identifican

 Predominancia de género en la organización.
 Predominancia de género según categorías de puestos.
  Predominancia de género según naturaleza de área (estratégicas,
misionales, de apoyo).
c. Uso del diagnóstico en fases posteriores del proceso
 Relacionar el género del puesto con su valoración
correspondiente.
 Identificar si existen comportamientos de discriminación salarial,
relacionados a algún género.

5.3. Reflexión sobre los resultados del diagnóstico

En caso el resultado del diagnóstico de género permita identificar alguna
predominancia muy marcada, se debe considerar si ello se debe a algún sesgo.
Por lo que se recomienda:
 Evaluar la posibilidad de incorporar indicadores en los procesos de
reclutamiento y selección que permitan identificar la composición de
género en cada etapa.
 Aspirar a porcentajes de composición equilibrado en cada etapa, para
asegurar que la organización esté equilibrada en cuanto a género a nivel
global, por grupos ocupacionales, categorías y áreas.
 Recordar que la raíz para la incorporación de trabajadores y trabajadoras
es el proceso de reclutamiento y selección, asegurarse que no haya
sesgos o paradigmas instaurados.
 Es obligatorio, para evitar algún tipo de discriminación en estos
procesos, convocar sin solicitar el género de la persona.

6. Valorización de los puestos de trabajo

6.1. Aspectos generales
a. Objetivo
La valorización de los puestos de trabajo tiene como objetivo general el
identificar el valor de los puestos asegurando que las variables que
determinan su importancia son objetivas, alineadas a la contribución al
negocio y libres de algún sesgo o discriminación de género.

b. Metodología para valorizar los puestos

La metodología más objetiva y la que se recomienda usar, de acuerdo a las
consideraciones de la OIT, es el Sistema de Evaluación de Puntos por Factor,
ya que facilita desagregar los puestos en función a factores y sub factores
que permitirán comparar los puestos y su posterior valoración. Para aplicar
está metodología es importante haber ejecutado previamente la
identificación de los puestos de trabajo.
 c. La metodología de Sistema de Evaluación de Puntos por Factor
Este método es el más completo y objetivo para valorar los puestos, ya que
utiliza la definición de factores homogéneos, bajo los cuales se evalúa y
categoriza a todos los puestos, de acuerdo a un rango de puntos asignados
a los factores. Estos pasos ayudan a disminuir el impacto del
sesgo humano en la valoración.
El Método de Valoración por Puntos consiste en los siguientes pasos:

 Selección y definición de los factores y subfactores de evaluación

 Determinación y definición de los grados y niveles de cada

subfactor

Diseño de descripción de puestos

 Asignación de los valores en puntos para cada factor y sub factor

 Evaluación y valoración de puestos

6.2. Selección y definición de los factores y subfactores de evaluación

6.2.1. Selección de factores
Existe un consenso en considerar que son cuatro los criterios necesarios y
suficientes para valorar los puestos de trabajo, independientemente del
tamaño de empresa y sector económico al que pertenezcan.

FACTORES

Se define como el conjunto de conocimientos,

experiencias y habilidades necesarias para el
desempeño adecuado de un puesto o rol,
independientemente de la manera en que hayan sido
Calificación o adquiridos. Incluye la creatividad y solución de
competencias problemas.
Se debe valorar el conocimiento adquirido ya sea de
forma académica o por experiencia, lo importante es
la correspondencia con los requisitos que se requiere
para la empresa.
 La responsabilidad hace referencia al grado en que el
ocupante del puesto/rol debe responder por sus
acciones y sus consecuencias. Mide el efecto del
puesto o rol sobre los resultados finales de la
organización No existe una relación directa entre las
responsabilidades asumidas con la jerarquía de la
empresa o el número de personas a su cargo.
Se debe tener en cuenta que existen varios enfoques
Responsabilidades de responsabilidad: sobre recursos, sobre el
desarrollo de personas, impacto de ocurrencia de
error, nivel de empoderamiento sobre el
cumplimiento de metas, entre otros.

Esfuerzos Hace referencia al grado de vigor físico, emocional o

mental para conseguir los objetivos asignados.

Hace referencia al contexto en el que se desempeña

el puesto
Se refiere al entorno físico, que puede incluir las
Condiciones
instalaciones, el ruido, riesgo o aislamiento, o a las
condiciones psicológicas. como la exposición a la
presión o al estrés

6.2.2. Selección de sub factores

Una vez revisados los factores se debe dividir éstos y determinar los sub
factores con los que se valorará de manera general todos los puestos de
trabajo de la entidad u organización.
Es importante que durante la definición y desarrollo de los sub factores se
debe evitar incurrir en sesgos o prejuicios.
a. Cantidad de sub factores
 Para cada factor se puede considerar entre 2 a 4 sub factores.
 A nivel general el modelo que se diseñe podría tener una lista de
10 a 16 sub factores (características más detalladas y variadas de
los diferentes tipos de empleo de cada empresa).

b. Exclusión de sesgos
Es importante que durante la definición y desarrollo de los sub factores
se debe evitar incurrir en sesgos o prejuicios:
 Ocurrencia de prejuicio: Las personas encargadas deben evitar
verse influenciados en consideraciones positivas o negativas en
la función de los y las ocupantes, de determinadas tareas,
 atendiendo a la retribución salarial actual que recibe el puesto.
Por ejemplo:
o En el caso de un colegio, evitar desmerecer la labor de
las y los profesores de educación inicial debido a que su
trabajo consiste en brindar a los y las estudiantes
conocimientos que suelen considerarse sencillos.
o En el caso de un call center, no reconocer la labor de las
y los operarios por considerar que "solo están sentados
realizando llamadas"
o No valorar las siguientes labores dentro de una empresa
considerándolas no importantes para la misma por tener
en la actualidad, sueldos bajos: limpieza, secretaría,
educación inicial, educación primaria, educación
secundaria, auxiliar administrativo, programadores web,
personal de seguridad etc.
o Desmerecer la labor de cuidado que realizan las
enfermeras por considerarla inherente a la mujer, por lo
que “no debería ser valorado”.
 Seleccionar sub factores que no corresponden a la empresa: en
muchas ocasiones, se suele seleccionar características asociadas a
puestos de trabajo con predominancia masculina (por ejemplo, se
consideran esfuerzo físico, experiencia laboral o calificación
académica;) sin embargo, podrían existir características asociadas a
puestos con predominancia femenina (creatividad, solución de
problemas, responsabilidad en relación con las personas) que son
cruciales para la empresa y no son tomadas en cuenta.
 Seleccionar dos sub factores similares: se debería revisar la correlación
entre factores, ya que podría suceder que bajo distintas
denominaciones se estuvieran valorando dos veces la misma
característica o requisito, lo que implicaría la necesidad de eliminar
alguno de los factores. Convendrá, por tanto, evitar factores altamente
correlacionados. Por ejemplo, en una empresa de construcción se debe
evitar seleccionar de manera independiente las competencias
comunicativas y habilidades de interrelación.
El reto es determinar el sub factor clave para la empresa e interpretarlo
adecuadamente. Se evalúa si todos los sub factores corresponden a la
empresa sin concluir anticipadamente. No se debe dejar de valorar
aquellos atributos del puesto por asumir que son inherentes al género
de la persona que los está ocupando o que lo ha ocupado
mayoritariamente.
 c. Tipos de sub factores
La Guía propone una lista de sub factores que podrían ser considerados
en el modelo de valoración a implementar. Lo propuesto tiene como
objetivo reflexionar sobre el valor de características de la empresa que
resultan cruciales pero que podrían no haber sido valoradas por
presencia de estereotipos o prejuicios mantenidos.
Es importante el conocimiento de conozca la empresa y se seleccionen
las características que contribuyen e impactan en la sostenibilidad
organizacional.

FACTOR SUB FACTOR DESCRIPCIÓN

Son los conocimientos exigidos para la

empresa.
Podría incluir: formación académica y
formación no institucionalizada. Por ejemplo,
Formación para el caso de un laboratorio de medicina
natural se requerirá y valorará a los ingenieros
o médicos por conocer de medicina natural, así
como a las personas que adquirieron dichos
conocimientos por experiencias ancestrales.

Experiencia Podría incluir experiencia laboral no

remunerada, voluntariado, pasantías,
experiencia no institucionalizada, etc.

Está relacionada con la profundidad y la

amplitud de los conocimientos exigidos. Se
utiliza para reconocer una mayor
especialización (profundidad) y/o una mayor
Calificaciones Competencias amplitud (ámbito) de conocimientos.
o especializadas/ Ejemplos: i) En una empresa de jardinería se
técnicas podrá tener conocimiento especial izado de
competencias plantas que podrá haberse obtenido por vivir
en comunidades rurales con conocimientos
milenarios. (ii) En una empresa de edición de
libros se podrá valorar la competencia técnica
de mecanografiado.

Competencias Se podría evaluar: empatía, proactividad,

interpersonales iniciativa, trabajo en equipo entre otras que se
consideren relevantes por la empresa u
organización.
Competencias en Capacidades requeridas para comunicarse e
materia de influir sobre individuos y/o grupos dentro y
comunicación fuera de la organización. Podría, de acuerdo a
la empresa, estar dentro de competencias
interpersonales.

Capacidad de Conocimiento en la negociación, en el

negociación contexto, personas que negocian y
relacionadas, las necesidades de las partes y
la información. Podría, de acuerdo a la
empresa, estar dentro de competencias
interpersonales.

Competencias en Conocimientos requeridos para integrar y

planificación, gestionar actividades y funciones. Implica una
organización e combinación de algunos o de la totalidad de los
integración elementos de planificación, organización,
coordinación, dirección, ejecución y control
dentro de un periodo de tiempo/horizonte
temporal.
Podría, de acuerdo a la empresa, estar dentro
de las competencias interpersonales.

Relaciones Las relaciones internas son aquellas que se

internas concentran en fortalecer los vínculos entre la
empresa y sus trabajadores (as), facilitando
un buen ambiente comunicacional y
reforzando los valores en cada una de las
actividades que se realicen. Podría, de acuerdo
a la empresa, estar dentro de competencias
interpersonales.

Relaciones Las relaciones públicas externas se encargan de

externas tomar acciones de la empresa hacia diversos
entes (proveedores, clientes, sociedad, Estado,
etc.). Podría, de acuerdo a la empresa, estar
dentro de competencia interpersonales.

En este sub factor es importante verificar que

no solo se limite a la fuerza, sino se podría
Competencias
considerar a la coordinación, reflejos,
físicas
equilibrio, velocidad, flexibilidad, pulso,
precisión, agilidad, etc.

Representa la cantidad y naturaleza de

pensamiento requerido en un puesto en forma
de análisis, razonamiento, evaluación,
 Capacidad creatividad, aplicación de juicios de valor,
resolutiva o elaboración de hipótesis, establecimiento de
solución de premisas y obtención de conclusiones. La
problemas solución de problemas tiene que ver con la
intensidad del proceso mental de aplicación de
la competencia, para identificar y solucionar
problemas. Incluye: herramientas para pensar
y complejidad de los problemas.

Creatividad Capacidad para inventar o crear productos,

servicios, nuevas formas o metodologías de
trabajo, procesos, entre otros.

Considerar si es necesario para la empresa

evaluar esta característica y delimitar, si se
requiere o no, un idioma determinado. Por
Idioma ejemplo, en empresas de turismo en la sierra
del Perú, el conocimiento del quechua tendrá
que ser valorado por ser parte fundamental del
core del negocio.

Gestión de Enfoque metódico para planificar y orientar los

proyectos procesos del proyecto de principio a fin.

Los puestos pueden requerir niveles de

actividad física que varían en intensidad,
duración y frecuencia, o cualquier combinación
que producen estrés físico o fatiga física. Podría
incluir esfuerzo postural, muscular y visual. No
existe un trabajo que no requiera hacer un
esfuerzo físico. Tampoco se debe equiparar el
esfuerzo físico a fuerza muscular o a uso de la
fuerza, sino que se trata de ver que el trabajo
Esfuerzo físico
tenga un impacto en el cuerpo de la persona. El
tipo de esfuerzo físico que le des importancia a
tu empresa dependerá de su naturaleza. No
solo es componente los trabajos «pesados»
Esfuerzos (minería, construcción, siderurgia), sino que es
un elemento de fatiga importan te, aunque
menos evidente, en otros trabajos como
mecanografía, enfermería, montaje de
pequeñas piezas, pintura, trabajo de cerámicas,
confección textil, etc. Incluso el mantenimiento
de una misma postura (de pie o sentado)
durante 8 horas está incluido en esfuerzo físico.
Ejemplo: empresas que tienen
fundamentalmente un trabajo de oficina tienen
 que evaluar el esfuerzo físico en función de las
posturas repetitivas.

Ligado a la concentración y no al conocimiento

que se evalúa a través del factor capacidades.
La carga de trabajo mental es un concepto que
se utiliza para referirse al conjunto de tensiones
por las exigencias del trabajo mental que
realiza. Es la relación entre las exigencias del
trabajo y los recursos mentales que dispone.
Esfuerzo mental Algunos factores que lo definen son: atención
sostenida, duración temporal de actividad,
horarios de trabajo. Por ejemplo, (i) en puestos
de servicios mecánicos, la concentración será
intensa porque el trabajo supone manipulación
de objetos peligrosos. (ii) En puestos de
hospitales, se valorará la concentración de las y
los enfermeros para darle el medicamento, el
vestido y la alimentación correcta a la hora
correcta a los pacientes a su cargo.

El trabajo requiere un esfuerzo que tiene

impacto trascendente en las emociones. Por
Esfuerzo
ejemplo, trabajadores y trabajadoras de la
emocional
salud que suelen enfrentar situaciones de
fallecimiento de personas, enfrentar
situaciones de emergencia, entre otras.

Responsabilidades Relacionado con el trabajo con personas. Por

en relación con ejemplo, guarderías, escuelas, enfermerías,
personas etc.

Responsabilidades Relacionado a las personas que tiene a cargo el

en materia de ambiente entre los trabajadores y trabajadoras
recursos humanos al interior de la empresa y condiciones de
trabajo en la empresa.
Responsabilidades Responsabilidades Relacionado a personas que tienen a su cargo
en materia de la seguridad de la información.
confidencialidad

Responsabilidades Incluye la gestión y decisión sobre las

financieras magnitudes o presupuestos asignados,
también incluye el pago de transacciones
grandes o el tener los libros contables.

Responsabilidades Incluye la gestión y decisión sobre recursos

en relación con materiales a cargo como la cantidad de
 los recursos materiales a elaborar o distribuir, equipos,
materiales maquinaria u otros. Así como actividades
logísticas de traslado de materiales.

Responsabilidad
sobre el Relacionado a la presentación de productos
cumplimiento de para la empresa, generalmente relacionado
las metas de la con los directores, directoras, la gerencia, etc.
empresa/por
errores

Incluir la exposición continua a pantallas, ruido

del ambiente, exposición a enfermedades
contagiosas, exposición a riesgos derivados de
Entorno las nuevas tecnologías, utilización de productos
físico/Condiciones de limpieza que entrañan riesgos a la salud,
ambientales exposición a suciedad o polvo, y otras
condiciones físicas. Se podría extraer, si la
actividad de trabajo es muy riesgosa y si la
empresa lo considera por estar en el core del
Condiciones
negocio (por ejemplo, trabajo de minería por
jornadas atípicas), el sub factor "riesgos a
contraer enfermedades" o "riesgos a sufrir
accidentes".

Condiciones Incluir en la valoración la respuesta inmediata

psicológicas e imprevista, falta de intimidad en el lugar de
trabajo, el aislamiento de los colegas,
interacción con un público hostil, trabajo fuera
de las horas habituales, mayor riesgo de sufrir
acoso sexual entre otras.

6.2.3. El mejor uso de factores y sub factores

 Tener en cuenta, que si bien, los factores y sub factores descritos
anteriormente son los más usados, siempre es posible definir otros
factores y sub factores que sean de relevancia para la entidad u
organización y que puedan ser aplicables a todos los puestos de la
empresa.
 La elección de los sub factores y su interpretación concreta pueden variar
en función del tipo de sector económico y la cantidad de factores y sub
factores dependerá también, del tamaño de la empresa o entidad y la
diversidad de los empleos.
 El proceso de valoración de puestos debe ser flexible y capaz de hacer
frente a los cambios, que se están produciendo a nivel organizativo y, por
consiguiente, en los puestos de trabajo, si realmente se desea que siga
 siendo un proceso útil para las organizaciones esto pasa por adaptar los
factores y/o sub factores a las nuevas necesidades.

6.3. Determinación y definición de los grados y niveles de cada sub factor

Determinados los sub factores, se definirá los niveles para cada sub factor. Con
la finalidad de diferenciar entre sí cada uno de los puestos que conforman la
entidad u organización, cada sub factor identificado en el paso anterior debe
dividirse en grados o niveles.
Dichas diferencias en términos de importancia o de intensidad requieren del
establecimiento de escalas o grados para poder ser medidos; los cuales serán
diferentes de acuerdo con la naturaleza del sub factor, pueden medirse en
función a la duración, intensidad, frecuencia, entre otras.
Posteriormente, en función a las escalas y la naturaleza de variación del sub
factor se definirán los niveles (grados).
Durante el proceso de selección y diseño de sub factores y niveles, es
importante ir identificando los de mayor relevancia, según ello debes tener en
cuenta los siguientes aspectos:
• Los sub factores de mayor relevancia podrán tener hasta 8 niveles.
• Los sub factores de menor relevancia podrán tener hasta 3 niveles.

6.4. Descriptivos de puesto

Con la matriz de sub factores y niveles construidos será necesario elaborar una
estrategia para recopilar información sobre los puestos y elaborar los perfiles
de puestos que se consolidarán en el manual de perfiles de puestos.

6.4.1. Manual de perfiles de puesto

Es una herramienta que describe de manera integrada y estructurada todos
los puestos o posiciones de una organización y las especificaciones de estos.
Elaborar o ajustar el manual de perfiles de puesto contempla lo siguiente:
 Identificar, describir y especificar los puestos existentes.
 Ajustar o completar información sobre la descripción y/o
especificación de puestos.
 Adecuar la especificación de puestos al modelo de competencias de
la organización.
 Definir información útil para apoyar los procesos de gestión de
recursos humanos.
6.4.2. Perfil del puesto
Es la información detallada de cada puesto respecto a la ubicación de este
dentro de la estructura orgánica, su misión, funciones y los requisitos y
exigencias indispensables para poder desempeñarse en él.
Su importancia radica en poder tener formalizados los puestos de la
organización y ayudar en la gestión de procesos de recursos humanos tales
como selección, valoración, desempeño, desvinculación, entre otros.
El perfil de puesto debe cumplir con dos criterios:
 Pertinencia: Los requisitos consignados deben ser los adecuados
para cubrir las exigencias de las funciones del puesto.
 Suficiencia: Los requisitos consignados deben ser suficientes para el
adecuado desempeño de las funciones del puesto.

6.4.3. Proceso para determinar el perfil del puesto y elaborar el manual de

perfiles de puesto
a. Identificación del puesto
a.1. Qué es identificar el puesto
A partir de la documentación revisada y de la identificación de los
puestos, se debe concertar reuniones con uno o más informantes clave
por cada puesto para el levantamiento de las funciones, la misión y las
condiciones básicas del puesto y los requisitos indispensables. Dicho
informante debe ser quien tenga mayor experiencia en el puesto o que
esté más familiarizado con el mismo. En caso no se pueda ejecutar las
entrevistas, un encargado de la empresa debería analizar los puestos,
funciones y actividades, a fin de redactar los perfiles.
a.2. Datos de la identificación del puesto
Se propone identificar y registrar los siguientes datos referentes al
puesto:
 Nombre del puesto.
 Gerencia.
 Área.
 Grupo ocupacional: representa el grupo de puestos al que
pertenece. Un analista contable, por ejemplo, podría estar en el
grupo específico "Analista" o podría ser más amplio como
"Administrativo."
 Dependencia jerárquica: se debe indicar el nombre del puesto al
que le reporta de manera directa y que ejerce autoridad formal
sobre sus funciones.
 Dependencia funcional: de ser el caso, indicar el puesto al que
reporta funcionalmente (por el conocimiento y/o especialidad
 de las funciones del puesto), pero que a su vez no ejerce línea
de autoridad sobre él.

b. Levantamiento de las funciones del puesto

b.1. Qué son las funciones del puesto
Las funciones del puesto son el conjunto de actividades que realiza un
puesto. Las funciones describen lo que se debe realizar para cumplir con
la misión del puesto.
b.2. Cómo determinar las funciones del puesto
Se debe tener en consideración los siguientes aspectos cuando se
redacte las funciones:
 Deben denotar importancia.
 Deben ser concretas y entendibles.
 No deben ser actividades o tareas individuales, sino la
integración de ellas.
 Deben denotar límites de responsabilidad o actuación.
 Deben ser medibles.
 Deben enfocarse en el puesto y no en la persona.
 Los verbos usados deben reflejar una conducta observable.
 No utilizar adverbios, adjetivos o criterios de eficacia ni que
denoten compromiso (Ejemplo: adecuadamente, de la mejor
manera, asegurar el cumplimiento, garantizar la
implementación, entre otros similares).
Las funciones se deben ordenar por prioridad (en orden descendente) y
se debería tener, en la mayoría de los casos, entre 3 - 10 funciones.
b.3. Estructura de las funciones del puesto
Todas funciones de puestos deben obedecer a un mismo esquema o
estructura:

 Acción

 Indicar la acción a desarrollar

 Se debe poner un verbo redactado en infinitivo (-
ar, -er, -ir)
 Objeto
  Indicar sobre qué afectará la acción
 Puede ser procesos, recursos tecnológicos,
materiales, personas, entre otros.
 Resultado
 Indicar cuál es la finalidad de la acción
 Puede ser cumplir objetivos, plazos, estándares
de calidad, entre otros.

c. Misión del puesto

c.1. Qué es la misión del puesto
Luego de elaborar las funciones del puesto, se debe estructurar la
misión del puesto que mantiene un esquema similar al de las funciones,
pero agregando el marco de referencia.
La diferencia radica en que la misión del puesto engloba todas las
funciones para hacer alusión a la razón de ser o la finalidad del puesto.
c.2. Qué se debe tener en cuenta
Tener en consideración los siguientes aspectos cuando se redacte la
misión:
 Tener correspondencia con las funciones principales.
 Ser concreta y entendible.
 No utilizar adverbios, adjetivos o criterios de eficacia ni que
denoten compromiso (ejemplo: adecuadamente, de la mejor
manera, asegurar el cumplimiento, garantizar la
implementación, entre otras similares).
c.3. Esquema o estructura de la misión del puesto

 Acción

 Indicar la acción a desarrollar

 Se debe poner un verbo redactado en infinitivo (-
ar, -er, -ir)
 Objeto

 Indicar sobre qué afectará la acción

 Pueden ser procesos, recursos tecnológicos,
materiales, personas, entre otros.
  Marco de referencia

 Indicar el marco general sobre el que actúa el

puesto
 Pueden ser planes, procedimientos, manuales,
códigos, entre otros.
 Resultado
 Indicar cuál es la finalidad de la acción
 Puede ser cumplir objetivos, plazos, estándares
de calidad, entre otros.

d. Levantamiento de información relacionada a los sub factores y niveles

Se debe establecer en el descriptivo del puesto campos relacionados a
cada sub factor. Debe incluir como opciones los niveles que se han
definido para cada sub factor, se puede hacer con listas desplegables o
cuadros de marcación de opciones.
Al no recoger la información del puesto vinculada con los sub factores y
sus niveles, se enfrentará serias dificultades para hallar el valor relativo
de los puestos de trabajo. Por lo tanto, es indispensable que el proceso
de recojo de levantamiento de información contemple recolectar datos
sobre estos aspectos.
Recomendaciones:

 El levantamiento de información sigue los siguientes pasos:

Identificación de informantes claves, levantamiento de
información, validación de información con jefes/as
inmediatos/as.
 El/la informante clave debe ser el ocupante del puesto que tiene
un desempeño estándar (no se debe incluir a quien tiene un alto
desempeño, ni a quien tiene un bajo desempeño). Algunas
fuentes de información que podría seleccionar el "Equipo de
trabajo de igualdad salarial" son: los/las ocupantes de los
puestos, superiores inmediatos de los y las ocupantes de los
puestos, las/los analistas de puestos, las/los clientes o
formadores/as.
 El levantamiento de información puede hacerse de forma
masiva a través de un taller, en donde participan varios/as
informantes claves o a través de entrevistas individuales.
  Los/as jefes/as deben validar toda la información recopilada
previamente, para asegurar la veracidad y objetividad de lo
consignado.
 Se recomienda el uso de cuestionarios; sin embargo, otras
formas de recopilación de información pueden ser: entrevistas
grupales, entrevistas individuales, reuniones grupales, foros de
discusión, inventarios, diarios laborales, observación del trabajo,
análisis del contenido de la documentación existentes sobre el
trabajo, etc.

6.5. Asignación de valores (en puntos) para cada factor y subfactor

Una vez definidos los factores, sub factores y niveles, se debe asignar los puntos
correspondientes, para ello, se sigue estos pasos:
Puntuar factores

Puntuar subfactores

Calibrar sub factores y factores

Puntuar niveles

6.5.1. Puntuar factores

Entre el total de factores se distribuye 100 puntos para ello, antes
formularse las siguientes preguntas claves:
 ¿Cuál es la misión, visión y objetivos organizacionales?
 ¿Qué factor tiene mayor relación e impacto con mi misión, visión y
objetivos organizacionales?
 ¿Hay consenso entre todos los miembros del "Equipo de trabajo de
igualdad salarial"?
Luego se realizan los siguientes pasos:
 Luego de realizadas las preguntas clave, se coloca la relevancia de
cada factor

 Se ordenan los factores en orden de relevancia

  Se determina en base de su relevancia qué porcentaje de 100 debe
tener cada factor (verificar que los porcentajes otorgados no sume
más de 100)

6.5.2. Puntuar sub factores

El puntaje otorgado a cada factor debe distribuirse entre sus sub factores,
pero antes deben formularse las siguientes preguntas claves:
 ¿Qué sub factor tiene mayor relevancia o impacto sobre el factor?
 ¿Hay consenso entre todos los miembros del "Equipo de trabajo de
igualdad salarial"?
Luego se realizan los siguientes pasos:
 Seleccionar el factor de mayor % y realizar las preguntas clave.
Luego colocar la relevancia de cada sub factor.

 Luego se ordenan los sub factores en orden de relevancia.

 Se determina en base a su relevancia qué porcentaje del valor o

porcentaje del factor debe tener cada sub factor (se debe verificar
que sumados los valores o porcentajes otorgados a los sub factores,
no sobrepasen el valor o porcentaje dado al factor)

6.5.3. Calibrar subfactores y factores

Cuando se haya distribuido los porcentajes de cada sub factor, se hace una
revisión global (no solo visualizando cada distribución por sub factor).
Si se ve que un sub factor de mayor relevancia por el peso de su factor, ha
alcanzado una ponderación menor a otro sub factor de menor relevancia,
se debe realizar realiza una calibración.

6.5.4. Puntuar niveles

Para puntuar los niveles se realizan los siguientes pasos:
 Se multiplica el % por 10 para definir el máximo puntaje de cada sub
factor (la suma del puntaje de todos los sub factores de todos los
factores, debe dar 1000)

 Se coloca el máximo puntaje del subfactor en el mayor de sus niveles

 Se divide el puntaje máximo entre el número de niveles

  Se resta el resultado de la división al puntaje de máximo nivel. Dicho
resultado será el puntaje del nivel anterior.

 Se resta siempre la diferencia para calcular el puntaje del nivel

anterior

6.6. Evaluación y valoración de puestos

6.6.1. Diseño de matriz

Luego de haber asignado puntajes a los niveles, se crea una matriz con todos los
factores y sub factores, se registra el nivel requerido de cada sub factor para
cada puesto según la información que se levantó en los descriptivos de puestos.
Una vez que se ha llenado la matriz con toda la información correspondiente del
perfil, se divide los puestos de género masculino y femenino con sus respectivos
niveles alcanzados por cada sub factor:
 Calcula el promedio femenino del primer sub factor.
 Realiza una resta entre ambos promedios, si la diferencia es de 1 o
mayor en favor de alguno de los géneros, el sub factor tendrá será
del género que tiene mayor puntaje.
 En caso la resta sea menor a 1, estamos frente a un sub factor
neutro.
 Repite este ejercicio para todos los sub factores.
 Si hay predominancia de algún género en los sub factores se realiza
los siguientes análisis:
o Analiza si no se ha sobre puntuado algún puesto de igual
relevancia, puede que esté incurriendo en un sesgo.
o Se debe realizar una revisión sobre el modelo de valoración
de puestos que se ha diseñado.

6.6.2. Determinación del valor de los puestos

 Una vez revisados los criterios para la asignación de niveles, se
podrá pasar a determinar el valor de los puestos de trabajo. Para
ello, se debe crear una segunda matriz en la que se multiplique el
nivel otorgado a cada puesto por el peso que le corresponde a dicho
nivel.
  Recordemos que a cada nivel se le asignó un puntaje sobre la base
de los puntos dados a los sub factores.

 Es así como se llena la matriz de valoración de puestos de trabajo,

asignando el puntaje por nivel otorgado a cada puesto.

 De ahí, corresponde sumar los puntos obtenidos por cada factor y

hacer lo mismo para todos los factores y sub factores.

 De esta manera se halla el valor relativo de los puestos de trabajo

7. Comparar puestos y cálculo de diferencias salariales

Esta fase del proceso tiene como objetivo analizar los resultados de valoración a
fin de comparar los resultados de los puestos por género y comprobar si es que
existen diferencias remunerativas que no encuentran justificación.
Para identificar oportunidades de mejora con respecto a la valoración y brechas
salariales es necesario realizar cuatro tipos de análisis sobre los resultados
obtenidos en los pasos previos e información sobre remuneraciones.
Para ello se propone realizar 4 tipos de análisis sobre determinado tipo de
información:

TIPO DE ANÁLISIS SOBRE QUÉ PARTE

Sesgos en puntuación de sub factores Matriz de valoración de

puestos

Brecha de valor de puestos según género

Brecha entre valor del puesto y la

remuneración base Cuadro de categorías y
funciones
Brecha salarial por puesto y género

7.1. Cuadro de categorías y funciones

Es el producto final esperado, es una matriz de información que contiene todos
los datos relevantes del ejercicio de valoración y se complementa de data sobre
remuneraciones. Nos permite realizar análisis comparativos entre variables y
género de los puestos.
Las variables a considerar y la información que debe contener es la siguiente:
 CUADRO DE CATEGORÍAS Y FUNCIONES

N° Variable Detalle Insumo

Elemento numérico que se otorga en

orden de prioridad a cada categoría
1 Nivel
ocupacional, iniciando por los niveles
organizacionales más altos. ---------------

Son agrupaciones de tipos de puestos Perfiles de

por su similitud en cuanto a la puestos
2 Categorías
ocupacionales contribución y posición jerárquica Valoración
dentro de la organización.

Es el porcentaje que representan las Base de datos

ocupantes de un puesto de género de personal
3 % mujer
femenino.

Es el porcentaje que representan los Base de datos

ocupantes de un puesto de género de personal
4 % varón
masculino.

5 Puesto Nombre del puesto Perfiles de

puestos

Valor numérico resultante de la Matriz de

valoración de puestos, es el puntaje valoración de
6 Valor
global alcanzado por cada puesto. puestos

Género asignado al puesto por el Punto 2 del

"Equipo de Igualdad Salarial" luego de proceso de
7 Género del
haber analizado el % actual de hombres implementaci
puesto
y mujeres en el puesto, su evolución ón de medidas
histórica y los estereotipos vinculados. de igualdad
salarial

8 Remuneración Es la remuneración base de la banda

base salarial de cada puesto, es decir el límite Planilla
inferior.

La mediana es el valor que se encuentra

en el lugar central de una lista de valores
Mediana
ordenados de mayor a menor. Por tanto,
sueldo mujer
9 cuando un puesto tiene dos o más
 ocupantes se deberá hacer lo siguiente,
(i) extraer los sueldos de ocupantes
mujeres, (ii) ordenarlos en un listado de
mayor a menor, (iii) identificar el sueldo
que se encuentra en el lugar central, te Planilla
puedes ayudar con la herramienta Excel
y la función =MEDIANA().

La mediana es el valor que se encuentra

en el lugar central de una lista de valores
ordenados de mayor a menor. Por tanto,
cuando un puesto tiene dos o más
10 Mediana ocupantes se deberá hacer lo siguiente, Planilla
sueldo varón (i) extraer los sueldos de ocupantes
hombres, (ii) ordenarlos en un listado de
mayor a menor, (iii) identificar el sueldo
que se encuentra en el lugar central, te
puedes ayudar con la herramienta Excel
y la función =MEDIANA().

7.2. Criterios de justificación para diferencias salariales

Durante los análisis de este proceso vamos a poder identificar oportunidades de
mejora relacionadas a diferencias salariales, cuando ello se dé, se recomienda
analizar los puestos y a mayor detalle los/las ocupantes.
Algunos criterios objetivos de justificación pueden ser:
 Antigüedad
 Desempeño
 La negociación colectiva
 Escasez de oferta en el mercado
 Costo de vida
 Experiencia laboral
 Perfil académico o educativo
 Lugar de trabajo
 Jornadas de trabajo reducidas, atípicas o parciales
 Modificación de la estructura salarial u organizacional,
reclasificación, degradación o ajuste razonable, aunque el valor
asignado al puesto de trabajo o categoría haya decrecido o el nuevo
 puesto de trabajo corresponda a una categoría de inferior nivel
remunerativo, entre otros.

7.3. Sesgos en puntuación de sub factores

Este es el primer análisis a realizar y se ejecuta luego de haber terminado el
ejercicio de valoración.
Permitirá realizar un control de calidad sobre las puntuaciones otorgadas a los
puestos.
Objetivo: Con este análisis se logra identificar algún sesgo de "sobre
puntuación" o "sub puntuación" de algún sub factor para puestos de una misma
categoría ocupacional.
Para realizar este análisis se trabaja con la información de la matriz de valoración
y se realizan los siguientes pasos:
 Separar los puestos por niveles ocupacionales.

 Una vez separados, dentro de cada nivel ocupacional separa los puestos
categorizados como masculinos de los femeninos. Esto te va permitir
visualizar de manera integral rápida los puntajes

 obtenidos en cada sub factor.

 Analiza los puntajes otorgados a cada puesto que conforma una

categoría ocupacional, esto te permitirá identificar rápidamente si hay
puntajes muy por encima o muy por debajo que la gran mayoría.

 Si no hay un sustento objetivo del por qué un puesto ha sido sobre

calificado o sub calificado, el "Equipo de trabajo de Igualdad Salarial"
debería analizar si no se ha incurrido en algún sesgo durante la
valoración, de ser así, es la oportunidad para calibrar las puntuaciones.

7.4. Brecha de valor de puestos según género

Este es el segundo análisis a realizar y ejecutar luego de haber elaborado el
cuadro de categorías y funciones.
Objetivo: Identificar oportunidades de mejora en relación al género del puesto
y el valor que se le otorga dentro de la empresa u organización.
 Para realizar este análisis se trabaja con la información del cuadro de categorías
y funciones, y se realizan los siguientes pasos:
 Se realiza un análisis comparativo global de toda la organización sobre
las variables "valor" y "género del puesto" a fin de identificar qué
puestos son mejor valorados en la organización.

 Se realiza el mismo análisis comparativo por cada categoría ocupacional

sobre las variables "valor" y ''género del puesto" a fin de identificar que
puestos son mejor valorados dentro de su grupo ocupacional.

 Si se va identificando alguna tendencia en los dos análisis previos

(favorabilidad hacia un género) se registra esas incidencias porque te
servirán de insumo para la implementación de medidas para eliminar la
brecha salarial.

7.5. Brecha entre valor del puesto vs remuneración base

Este es el tercer análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el
cuadro de categorías y funciones.
Objetivo: Identificar oportunidades de mejora en relación al valor del puesto y
la remuneración base.
Para realizar este análisis trabaja con la información del cuadro de categorías y
funciones, y realiza los siguientes pasos:
 Se revisa la correlación entre "valor" y "remuneración base", y debería
darse que, a mayor valor, mayor el sueldo base. Si se encuentras que
para algún caso esto no ocurre, se registra en un informe de incidencias.

 Para todos los casos registrados como incidencia, se identifica su género

del puesto.

 Se analiza si la mayoría de casos tienen predominancia de algún género.

De ser así, estamos frente a una oportunidad de mejora identificada que
servirá como de insumo para la implementación de medidas para
eliminar la brecha salarial.
7.6. Brecha salarial por puesto y género
Este es el cuarto análisis a realizar y se ejecuta luego de haber elaborado el
cuadro de categorías y funciones.
Objetivo: Identificar oportunidades de mejora en relación a las brechas
salariales que se puedan generar por discriminación de género.
Para realizar este análisis se trabaja con la información del cuadro de categorías
y funciones, y se realizan los siguientes pasos:
 Se analiza en el cuadro de manera global las siguientes variables
"remuneración base", "mediana sueldo mujer" y "mediana sueldo
hombre.

 Se analiza en el cuadro por categorías ocupacionales las siguientes

variables "remuneración base", "mediana sueldo mujer" y "mediana
sueldo hombre".

 Si se va identificando alguna tendencia en los dos análisis previos

(favorabilidad hacia un género), se registra esas incidencias porque
servirán de insumo para la implementación de medidas para eliminar la
brecha salarial.

7.7. Implementar medidas para eliminar la brecha salarial

Esta parte del proceso tiene el objetivo de analizar las oportunidades de mejora
resultantes de la comparación y cálculo de brechas para establecer un plan de
trabajo que optimice la equidad salarial.
De él se desprenden 4 productos o medidas:
a. Diagnóstico de brechas existentes
 Se elabora un informe recogiendo los insumos de los pasos: brecha de
valor de puestos según género y brecha salarial por puesto y género.
 Antes de catalogarlas como oportunidades de mejora recordar revisar
los criterios de justificación para diferencia salarial.
 Se va a encontrar con oportunidades de mejora (OM) del siguiente tipo:
o Composición de género dentro de la organización (brecha de
valor de puestos según género)
o Brecha de valor de puestos según género
o Brecha entre valor del puesto y remuneración base
o Brecha salarial por puesto y género.
b. Métodos para ir corrigiendo brechas
 Se prioriza las oportunidades de mejora, considerando la factibilidad
y el alcance del impacto dentro de la empresa u organización.
 Para la OM "composición de género dentro de la organización" se
pueden establecer indicadores ideales para equilibrar la
composición de género en la organización a nivel global, por niveles
ocupacionales y áreas.
 Para las OM “brecha de valor de puestos según género”, “brecha
entre valor del puesto y remuneración base” y “brecha salarial por
puesto y género”, puedes establecer planes progresivos para acortar
la brecha salarial.
c. Cronograma y planificación
 Según las prioridades identificadas en el documento políticas
salariales, se desarrolla una serie de actividades para cada OM
identificada.
 Se establecen responsabilidades y roles para la ejecución de cada
una de las actividades.
d. Formas de supervisión y monitoreo
 Consiste en establecer métricas e indicadores.
 Por ejemplo:
o Incorporar indicadores en los procesos de reclutamiento
y selección, a fin de identificar la composición de género
en cada etapa, asegurándose que no haya sesgos o
paradigmas instaurados.
o Recordar que la raíz para la incorporación de
colaboradores es el proceso de reclutamiento y selección,
asegurarse que no haya sesgos o paradigmas instaurados.