Universidad Nacional de San Cristóbal

de Huamanga
Facultad de Ingenierı́a Minas, Geologı́a y Civil
Escuela de Formación Profesional de
Ingenierı́a Civil

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Tema
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE UNA
EMPRESA
Docente
Ing. Ñahui Palomino, Alipio
Alumnos:
Contreras Ventura, Samir C.
Gamboa Santana, Hedber
León Huamán, Ronald
Palomino Gutierrez, Juan Cristhiam
Soto Medrano, Katherine S.

5 de octubre de 2016
Índice general

1. EMPRESA 3
1.1. Objetivos Generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3. Importancia de la empresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4. Objetivos de una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.1. Caracterı́sticas de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4.2. Tipos de objetivos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
A. objetivos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
B. Objetivos especı́ficos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
C. Objetivos estratégicos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
D. Objetivos tácticos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
E. Objetivos operacionales: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2. ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA 7
2.1. Estrategias Organizacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2. Estrategias Competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2.1. Integración hacia Adelante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.2. Integración hacia atrás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.2.3. Integración horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.4. Penetración de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.5. Desarrollo de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.2.6. Desarrollo del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2.7. Diversificación concéntrica (o relacionada) . . . . . . . . . . . 10
2.2.8. Diversificación conglomerada (o no relacionada) . . . . . . . . 10
2.2.9. Encogimiento (o reducción) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.10. Desinversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.2.11. Liquidación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3. Estrategias genéricas de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.1. Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3.2. Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.3. Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4. Estrategias funcionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4.1. Estrategia de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.2. Estrategia financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4.3. Estrategia de investigación y desarrollo (IyD) . . . . . . . . . 20
2.4.4. Estrategia de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.5. Estrategia de compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4.6. Estrategia de administración de recursos humanos (ARH) . . . 24
2.4.7. Estrategia de tecnologı́a de información . . . . . . . . . . . . . 24

1 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

3. CONCLUSIONES 26

2 Ingenieria civil
 Capı́tulo 1

EMPRESA

1.1 Objetivos Generales

1 Conocer los objetivos de la empresa y sus estrategias.

1.2 Definición

Una empresa es una unidad económico social, integrada por elementos humanos,
materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores
productivos ( trabajo, tierra y capital).

1.3 Importancia de la empresa:

En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y la or-

ganización, condiciones o factores indispensables para la producción.

1 Favorece el progreso humano como finalidad principal permitir dentro de ella

la autorrealización de sus integrantes.

3 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2 Favorece directamente el avance económico de un paı́s.

3 Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,

directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

Además la empresa promueve el crecimiento o desarrollo, ya que la inversión es

oferta y es demanda, porque por ejemplo: crear una empresa implica la compra de
terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc. pero también es oferta
por que genera producción y esta a su vez, promueve el empleo y progreso general.

1.4 Objetivos de una empresa

1 Favorece el progreso humano como finalidad principal permitir dentro de ella

la autorealización de sus integrantes.

2 Favorece directamente el avance económico de un paı́s.

3 Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,

directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

1.4.1. Caracterı́sticas de los objetivos

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes caracterı́sticas:

1 Medibles

2 Claros

3 Alcanzables

4 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

4 Desafiantes

5 Realistas

6 Coherentes

1.4.2. Tipos de objetivos:

Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasifi-
cados de acuerdo a su naturaleza, jerarquı́a y alcance de tiempo. De acuerdo a su
naturaleza, los objetivos se clasifican en:

1. Generales

2. Especı́ficos

3. Estratégicos

4. Tácticos

5. Operacionales

A. objetivos generales

1. Ser la empresa lı́der del mercado

2. Incrementar las ventas

3. Aumentar los ingresos

4. Generar mayores utilidades

5. Obtener una mayor rentabilidad

6. Lograr una mayor participación en el mercado

7. Crecer

B. Objetivos especı́ficos: Son objetivos concretos expresados en términos

de cantidad y tiempo. Los objetivos especı́ficos son necesarios para alcanzar los
objetivos generales.

1. Incrementar las ventas mensuales

2. Obtener mayor rentabilidad anual

3. Vender una determinada cantidad de productos en un tiempo trazado

4. En ocasiones, a los objetivos especı́ficos se les conoce como metas

5 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

C. Objetivos estratégicos: También conocidos como objetivos organizacionales,

son objetivos que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir
el rumbo de ésta.
Son formulados por los dueños o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo.
Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.

D. Objetivos tácticos: También conocidos como objetivos departamentales, son

objetivos que se dan a nivel de áreas o departamentos.
Son formulados por los gerentes o directivos de la empresa.
Normalmente son de mediano plazo.
Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.

E. Objetivos operacionales: * Son objetivos que se dan a nivel de operaciones.

Comprenden las áreas o actividades de cada área.
Son formulados por los gerentes o los administradores.
Normalmente son especı́ficos y de corto plazo.
Se establecen en función de los objetivos tácticos.

Objetivo
1 Determinar la capacidad de infiltración, o tasa de infiltración potencial, de un
suelo in situ.

2 Este método describe un procedimiento para la determinación en el terreno de

la tasa de infiltración del agua dentro de los suelos, empleando infiltrómetros
de anillo doble.

6 Ingenieria civil
 Capı́tulo 2

ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

Las entidades del Estado cumplen función pública orientada principalmente a la

satisfacción de necesidades de los ciudadanos, tales como brindar servicios de salud,
seguridad, educación, administrar justicia, ejecutar obras públicas relacionadas con
el agua y desagüe, construcción de carreteras, proveer energı́a eléctrica, entre otras.
Para ello requieren contratar bienes, servicios y obras. Sólo en el año 2011, las casi
2,800 entidades públicas contratantes, entre el gobierno nacional, regional y local,
ası́ como también a través de empresas públicas, realizaron más de 109 mil pro-
cesos de selección y órdenes de compra por un valor cercano a los S/. 29 mil millones.

La magnitud y el número de transacciones hacen que las contrataciones públicas

constituyan un régimen jurı́dico especializado de importancia transversal que
contribuye de forma importante en la dinamización de la economı́a, sobre todo al
interior del paı́s, en donde la presencia de la pequeña y mediana empresa es pre-
dominante. Por ello, resulta necesario asegurar que cada una de esas transacciones
se realice con transparencia y promoción de la libre competencia, dentro de una
estrategia de calidad y eficiencia en el gasto para el cumplimiento de la función
pública en concordancia con la polı́tica nacional de inclusión social.

2.1 Estrategias Organizacionales

Son estrategias que afectan a la empresa en su totalidad y permiten alcanzar ob-

jetivos organizacionales tales como ser la empresa lı́der en el mercado o lograr una
mayor participación en éste.

2.2 Estrategias Competitivas.

Las estrategias competitivas son estrategias que tienen como principal objetivo
mejorar la posición competitiva de una empresa.

Estas estrategias consideran a la empresa como un todo, por lo que su aplicación

suele decidir el destino de ésta.

7 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

Otras caracterı́sticas de las estrategias competitivas son que a través de su aplicación

se buscan alcanzar objetivos a largo plazo, son formuladas por los altos directivos
de la empresa, y suelen requerir grandes recursos para su ejecución.

A continuación un resumen de las estrategias competitivas más conocidas y utiliza-

das por las empresas, junto con ejemplos del uso de cada una de éstas, y recomen-
daciones sobre cuándo utilizarlas:

2.2.1. Integración hacia Adelante.

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los distribuidores o minoristas
con los que trabaja la empresa.

Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa productora adquiere a
uno de sus distribuidores, o cuando abre sus propios puntos de ventas.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 cuando los distribuidores de la empresa no son capaces de satisfacer sus nece-

sidades de distribución.

2 cuando el número de distribuidores es tan poco que el adquirirlos podrı́a signi-

ficar una ventaja competitiva ante los demás competidores. cuando la empresa
cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al con-
sumidor final.

3 cuando los distribuidores o minoristas presentan elevados márgenes de utili-

dades y, por tanto, el entrar en su negocio podrı́a significar una buena opor-
tunidad de negocio.

2.2.2. Integración hacia atrás

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los proveedores de la empresa.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa constituye una segun-
da empresa que se encargue de producir los insumos que necesita, o cuando logra
mejores condiciones de uno de sus proveedores.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 Cuando los proveedores de la empresa son poco confiables, sus precios son
demasiado elevados, o no son capaces de satisfacer sus necesidades de insumos.

2 Cuando el número de proveedores es poco en comparación al número de com-

petidores y, por tanto, el adquirirlos podrı́a significar una ventaja competitiva.

3 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar los
insumos que necesita.

8 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

4 Cuando los proveedores presentan elevados márgenes de ganancias y, por tanto,

el entrar en su negocio podrı́a ser una buena oportunidad de negocio.

2.2.3. Integración horizontal.

Consiste en obtener la posesión o un mayor control de los competidores de la em-
presa.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa se fusiona con una
empresa competidora, o cuando la adquiere o la absorbe.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 Cuando la fusión con una empresa competidora podrı́a significar un aumento
de las economı́as de escala.
2 Cuando la adquisición o absorción de una empresa competidora podrı́a signi-
ficar una ventaja competitiva ante los demás competidores.
3 Cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para administrar con
éxito la expansión.

2.2.4. Penetración de mercado

Consiste en buscar una mayor participación en el mercado a través de un esfuerzo
por aumentar las ventas o la clientela.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa aumenta el número
de sus vendedores, cuando eleva sus gastos en publicidad, o cuando lanza nuevas
promociones de ventas.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 Cuando las condiciones del mercado son favorables.
2 Cuando el mercado no está saturado de los productos que fabrica o comercia-
liza la empresa.
3 Cuando las participaciones de mercado de los principales competidores han
disminuido.

2.2.5. Desarrollo de mercado

Consiste en introducir los productos actuales en nuevos mercados, es decir, en am-
pliar la cobertura geográfica de los productos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa abre tiendas, locales o
sucursales en otras localidades, o cuando exporta sus productos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 Cuando existen nuevos mercados que son atractivos y no están explotados.
2 Cuando la empresa cuenta con los recursos y la capacidad necesaria para in-
cursionar en nuevos mercados.
3 Cuando la empresa tiene un exceso de capacidad en su producción.

9 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2.2.6. Desarrollo del producto

Consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o diseñar otros totalmente
nuevos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa le incluye nuevas fun-
ciones a sus productos, o cuando los hace más duraderos o más fáciles de utilizar.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 Cuando la empresa cuenta con productos exitosos, pero que se encuentran en
la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.
2 Cuando es necesario adaptar los productos a los cambios tecnológicos.
3 Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad.
4 Cuando la empresa se encuentra en un mercado de gran crecimiento.

2.2.7. Diversificación concéntrica (o relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que estén relacionados con los productos ac-
tuales.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa que fabrica televisores
decide también fabricar reproductores de video, o cuando una empresa que vende
prendas de vestir para damas decide también vender carteras.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 Cuando la empresa compite en un mercado que no crece o lo hace lentamente.
2 Cuando agregar nuevos productos relacionados, podrı́a significar un aumento
en las ventas de los productos actuales.
3 Cuando los nuevos productos relacionados tienen ventas por temporada que
contrastan con las de los productos actuales.
4 Cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinación del
ciclo de vida del producto.

2.2.8. Diversificación conglomerada (o no relacionada)

Consiste en agregar nuevos productos que no estén relacionados con los productos
actuales.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa que comercializa
electrodomésticos decide también comercializar juguetes o joyas.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:
1 cuando la empresa compite en un mercado que no crece o está en declive.
2 Cuando la empresa compite en un mercado altamente competitivo.
3 Cuando la empresa cuenta con canales de distribución que podrı́a aprovechar
para comercializar los nuevos productos no relacionados.
4 Cuando la empresa encuentra la oportunidad de adquirir un negocio no rela-
cionado atractivo.
10 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2.2.9. Encogimiento (o reducción)

Consiste en reagruparse mediante la reducción de costos y/o activos.
Ejemplos del uso de esta estrategia son cuando una empresa vende uno de sus
edificios, cuando elimina una de sus lı́neas de productos, cuando cierra una de sus
sucursales, cuando hace un recorte de personal, o cuando establece sistemas de
control de gastos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 Cuando la empresa ha tenido una disminución en sus ventas o utilidades.

2 Cuando la empresa ha tenido un pobre desempeño.

3 Cuando la empresa quiere fortalecer su principal competencia distintiva.

4 Cuando la empresa ha tenido un rápido y significativo crecimiento, y necesita

una reorganización.

2.2.10. Desinversión
Consiste en la venta de una división o una parte de la empresa.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa vende su negocio de
perfumerı́a para dedicarse de lleno a su negocio de cosmética.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 cuando la empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y no ha obtenido

los resultados esperados.

2 cuando la empresa quiere fortalecer una de sus divisiones.

3 cuando una división no es rentable, es responsable del mal desempeño de la

empresa o no se adapta al resto de ésta.

4 cuando la empresa necesita reunir una gran cantidad de capital y no encuentra

fuentes de financiamiento adecuadas.

2.2.11. Liquidación
Consiste en vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible.
Un ejemplo del uso de esta estrategia es cuando una empresa se declara en quiebra
o bancarrota y decide liquidar sus activos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 Cuando la empresa ha seguido las estrategias de encogimiento y desinversión

y no ha obtenido los resultados deseados. cuando para la empresa es mejor
dejar de operar que seguir perdiendo dinero.

2 Cuando declararse en quiebra y vender sus activos es para la empresa la única

forma de recuperar una parte de su inversión.

11 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2.3 Estrategias genéricas de Michael Porter

Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias competi-

tivas (estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa), propuestas por
el profesor e investigador Michael Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la
empresa, ya sea a través de un liderazgo en costos, una diferenciación o un enfoque.
A continuación un resumen de cada una de estas estrategias, junto con ejemplos de
su aplicación y sugerencias sobre cuándo utilizarlas:

2.3.1. Liderazgo en costos

La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costos.
Esta estrategia podrı́a implicar ofrecer productos otorgando la mejor relación valor-
precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una
mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar
al punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y ası́ poder aplicar esta estrategia son:

1 aprovechar las economı́as de escala.

2 elaborar productos de manera estandarizada.

3 producir en grandes volúmenes.

4 usar suministros eficientes de materia prima.

5 simplificar el diseño del producto.

6 aprovechar las nuevas tecnologı́as.

7 realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

8 crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores.

9 reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

10 La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que

en mercados reducidos no habrı́a muchas ganancias debido a que los márge-
nes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente
pequeños.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

12 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

1 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los
precios.

2 cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.

3 cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre una y
otra marca.

4 cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de

negociación.

5 Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el interés de los consumidores cambie hacia otras caracterı́sticas
del producto distintas al precio.

2.3.2. Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse
de los de la competencia.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia
de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de
que éstos reconozcan las caracterı́sticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación son:
1 en el diseño del producto.

2 en sus atributos o caracterı́sticas.

3 en su desempeño o rendimiento.

4 en la calidad.

5 en la marca.

6 en brindar un buen servicio o atención al cliente.

7 en la atención personalizada.

8 en la rapidez en la entrega.

9 en ofrecer servicios adicionales.

10 La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caracterı́stica o las caracterı́sticas
diferenciadoras del producto son difı́ciles de imitar por la competencia.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles a
los precios.
13 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2 cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las necesidades y

preferencias de los consumidores.

3 cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.

4 cuando los productos existentes se diferencian poco entre sı́.

5 Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a copiar rápidamente las caracterı́sticas distintivas del producto, y que
los consumidores no las valoren lo suficiente.

2.3.3. Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especı́fico del mer-
cado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan
las necesidades o preferencias de un determinado grupo de consumidores dentro del
mercado total que existe para los productos.
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado re-
ducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que se serı́a atendiendo
a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

1 concentrarse en un grupo especı́fico de consumidores.

2 concentrarse en un mercado geográfico en particular.

3 concentrarse en una lı́nea de productos.

4 cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento

presente.

5 La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en merca-

dos amplios las economı́as de escala favorecerı́an a las empresas que utilizasen
una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de mercado elegido
es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de
crecimiento.

Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

1 cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especı́ficas.

2 cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de

mercado.

3 cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar

4 las estrategias de liderazgo en costos o de diferenciación.

5 Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que

14 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

6 la competencia llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido

y decida también dirigirse a éste, que se realice una mala segmentación, y
que se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de
mercado.
Estas estrategias son formuladas en los altos niveles de la empresa (por ejemplo, por
los dueños o altos directivos), y suelen comprender las estrategias competitivas y las
estrategias genéricas de Porter.
Algunos ejemplos de estrategias organizacionales son:
1 Adquirir uno de los distribuidores o minoristas con los que se trabaja con
el fin de lograr un mayor control de la distribución o venta del producto al
consumidor final (estrategia de integración hacia adelante).
2 Adquirir uno de los proveedores con los que se trabaja con el fin de encargarse
del suministro de los insumos que se necesitan (estrategia de integración hacia
atrás).
3 Adquirir una empresa competidora con el fin de conseguir mayores recursos
y una ventaja competitiva ante otros competidores (estrategia de integración
horizontal).
4 Incursionar en nuevos mercados geográficos (estrategia de desarrollo de mer-
cado).
5 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos
relacionados con los productos actuales; por ejemplo, televisores con equipos
de sonido (estrategia de diversificación relacionada).
6 Incursionar en un nuevo negocio a través del lanzamiento de nuevos productos
no relacionados con los productos actuales; por ejemplo, electrodomésticos con
joyas (estrategia de diversificación no relacionada).
7 Vender una de las divisiones de la empresa con el fin de enfocarse en la que
mejor rendimiento presenta o reunir capital (estrategia de desinversión).
8 declararse en quiebra o bancarrota y liquidar todos los activos de la empresa
(estrategia de liquidación).
9 competir en base a costos ofreciendo los productos al menor precio del mercado
(estrategia de liderazgo en costos).
10 competir en base a diferenciación ofreciendo productos considerados únicos y
novedosos (estrategia de diferenciación).
11 enfocarse en un mercado especı́fico con el fin de especializarse en éste y lograr
una mayor eficiencia (estrategia de enfoque).
12 formar una sociedad con otra empresa con el fin de compartir recursos o apro-
vechar alguna oportunidad de negocio que se ha presentado (estrategia de
empresa conjunta).

15 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

2.4 Estrategias funcionales

Son estrategias que afectan un área funcional especı́fica de la empresa y permiten

alcanzar objetivos departamentales. Estas estrategias son formuladas en los niveles
medios de la empresa (por ejemplo, por los gerentes de área o administradores), y se
suelen clasificar en estrategias para cada área funcional de la empresa (por ejemplo,
estrategias de marketing). Algunos ejemplos de estrategias funcionales son:

1 dotar de nuevas caracterı́sticas o atributos al producto.

2 cambiarle el diseño al producto.

3 lanzar nuevos servicios complementarios al producto.

4 disminuir los precios con el fin de incentivar las ventas.

5 aumentar los precios con el fin de lograr un mayor margen de ganancia o

aumentar la sensación de calidad del producto.

6 abrir nuevos puntos de ventas con el fin de lograr una mayor cobertura del
producto.

7 lanzar nuevas campañas publicitarias con el fin de lograr una mayor exposición
del producto.

8 lanzar nuevas promociones de ventas con el fin de incentivar las ventas.

16 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

9 utilizar nuevas técnicas de motivación con el fin de aumentar la productividad

del personal.

10 utilizar nuevos programas de capacitación con el fin de aumentar las compe-

tencias del personal.

11 establecer nuevos sistemas de información que permitan una mejor comunica-

ción interna.

12 hacer un recorte de personal con el fin de reducir gastos.

13 acceder a nuevas fuentes de financiamiento.

Sea cual sea el caso, en primer lugar se formulan estrategias alternativas en base a
los objetivos de la empresa, los factores o aspectos del entorno que podrı́an tener
influencia en ésta, y la capacidad y los recursos (humanos, financieros, fı́sicos y
tecnológicos) con los que cuenta. Y luego, se seleccionan las estrategias a seguir que
mejor permitan alcanzar los objetivos, teniendo en cuenta también los factores del
entorno que podrı́an tener influencia en la empresa, y la capacidad y los recursos con
los que cuenta, además de otros aspectos tales como sus polı́ticas, valores y cultura.
La estrategia de una compañı́a tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes
están unidas. Esto significa que el proceso de creación de la estrategia debe proce-
der mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los administradores de
nivel inferı́os no pueden crear una buena estrategia sin comprender la dirección de
la compañı́a y las estrategias a un nivel superior Estará dirigida a mejorar la efec-
tividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales,
investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas
en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La estrategia
funcional se centra en la pregunta ¿Cómo apoyamos a la estrategia competitiva en
el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinación de pla-
neación estratégica táctica. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de
acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de
acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias especı́ficas y las ha-
bilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que
la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general
dela compañı́a, ası́ como su enfoque.
Por definición los principales tipos de estrategia funcional son:

2.4.1. Estrategia de marketing

La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de
un producto. Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una
empresa o unidad de negocio puede:

capturar una mayor parte de un mercado existente para los productos actuales a
través de la saturación y penetración de mercado o desarrollar nuevos mercados para
productos actuales. Los gigantes de productos de consumo como P&G, Colgate-
Palmolive y Unilever son expertos en el uso de la publicidad y promoción para

17 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

implantar una estrategia de saturación/penetración de mercado con el fin de ganar la

participación dominante en el sector de una categorı́a de productos, Como expertos
evidentes en el ciclo de vida del producto, estas empresas pueden extender la vida de
éste casi indefinidamente por medio de variantes ”nuevas y mejoradas”del producto
y empaque que atraen a la mayor parte de los nichos de mercado. Estas empresas
también siguen la segunda estrategia de desarrollo de mercado, tomando un producto
exitoso que venden en una parte del mundo para comercializarlo en todos lados. Por
ejemplo, al observar el éxito que tuvieron en Europa sus detergentes para el remojo
previo al lavado, P&G y Colgate introdujeron exitosamente este tipo de productos
para lavanderı́a en Norteamérica, bajo las marcas registradas Biz y Axion. Por medio
de la estrategia de desarrollo de productos, una empresa o unidad de negocio puede:
1) Desarrollar nuevos productos para mercados existentes
2) desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Por ejemplo, para efectos de
publicidad y promoción, una empresa o ciudad de negocios puede elegir entre estra-
tegias de marketing de .empuje atracción. Muchas grandes empresas de productos
2

alimentarios y de consumo de Estados Unidos y Canadá han seguido una estrate-

gia de empuje al invertir una gran cantidad de dinero en promociones comerciales
para ganar o conservar espacio de estante en tiendas al detalle. Las promociones
comerciales incluyen descuentos, ofertas especiales en tiendas y bonos publicitarios
diseñados para .empujar”los productos a través del sistema de distribución. Kellogg
Company decidió hace algunos años cambiar su hincapié de una estrategia de em-
puje a una estrategia de atracción, en la que la publicidad .arrastra”los productos
a través de los canales de distribución. Ahora, la empresa invierte más dinero en
publicidad de consumo diseñada para crear conocimiento de marca de tal manera
que los compradores pregunten por los productos. La investigación ha comprobado
que un alto nivel de publicidad (una parte clave de la estrategia de atracción) es
beneficioso para las marcas lı́der de un mercado.3 Otras estrategias de marketing
se relacionan con la distribución y el precio. ¿Debe una empresa usar distribuidores
y concesionarios para vender sus productos, debe venderlos a comerciantes masi-
vos o incluso directamente al consumidor a través de internet? El uso simultáneo
de múltiples canales puede ocasionar problemas. Por ejemplo, con el propósito de
incrementar las ventas de sus tractores y cortadoras de césped, John Deere deci-
dió vender estos productos no sólo a través de su red actual de distribuidores, sino
también por medio de comerciantes masivos, como Home Depot. Los concesionarios
de Deere estaban furiosos. Consideraban a Home Depot como un competidor clave.
Los concesionarios estaban preocupados de que la capacidad de Home Depot para
superarlos en precios los convirtiera finalmente en algo más que instalaciones de re-
paración para su competencia y los dejara con ventas insuficientes para permanecer
en el negocio. Cuando establecen el precio de un nuevo producto, las empresas o
unidades de negocio pueden seguir una de dos estrategias. En el caso de las em-
presas pioneras en nuevos productos, los precios premium ofrecen la oportunidad
de .obtener la crema”del nivel superior de la curva de demanda con un precio alto
mientras el producto es novedoso y los competidores son escasos. En contraste, los
precios de introducción intentan acelerar el desarrollo de mercado y ofrecen a la fir-
ma pionera la oportunidad de usar la curva de experiencia para ganar participación
de mercado con un precio bajo y después dominar la industria. De acuerdo con los

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objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio, cualquiera

de estas opciones es atractiva para una empresa o unidad de negocio especı́fica. No
obstante, a largo plazo, los precios de introducción tienen más probabilidades que
los precios premium de incrementar los beneficios operativos de una unidad. El uso
de internet para vender productos directamente a los consumidores permite a una
empresa utilizar los precios dinámicos, una práctica en la que los precios varı́an fre-
cuentemente con base en la demanda, el segmento de mercado y la disponibilidad
de los productos.

2.4.2. Estrategia financiera

La estrategia financiera examina las implicaciones financieras de las opciones es-
tratégicas de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso
de acción financiero. También proporciona una ventaja competitiva a través de un
menor costo de fondos y una capacidad flexible para recaudar capital con el fin de
apoyar una estrategia empresarial. Por lo general, la estrategia financiera intenta
maximizar el valor financiero de una empresa. El equilibrio entre lograr la razón de
apalancamiento deseada y depender de financiamiento interno a largo plazo a través
del flujo de efectivo es un aspecto clave de la estrategia financiera. Muchas empre-
sas familiares pequeñas y medianas, como Urschel Laboratories, tratan de evitar
todas las fuentes externas de fondos para eludir compromisos externos y mantener
el control de la empresa dentro de la familia. Sin embargo, muchos analistas finan-
cieros creen que sólo por medio del financiamiento a través de deuda a largo plazo
las corporaciones pueden recurrir al apalancamiento financiero para incrementar sus
ganancias por acción, aumentar el precio de éstas y el valor general de la empresa.
La investigación indica que niveles más altos de deuda no sólo desalientan la toma
de control por otras empresas (pues la empresa es menos atractiva), sino que tam-
bién mejoran la productividad y los flujos de efectivo al obligar a la administración
a centrase en los negocios clave.7 La investigación revela que la estrategia financiera
de una empresa recibe la influencia de su estrategia de diversificación corporativa.
Por ejemplo, el financiamiento con fondos propios es preferible para la diversificación
relacionada, en tanto que el financiamiento por medio de deuda es preferible para la
diversificación no relacionada. 8 La tendencia reciente que se aleja de las adquisicio-
nes no relacionadas para orientarse hacia las adquisiciones relacionadas explica por
qué el número de adquisiciones pagadas completamente con acciones aumentó sólo
de 2 % en 1988 a 50 % en 1998.9 Una estrategia financiera muy popular es la com-
pra apalancada (LBO, por sus siglas en inglés, leveraged buyout). En una compra
apalancada una empresa adquiere otra mediante una transacción financiada princi-
palmente con deuda, la cual se obtiene por lo general de una tercera parte, como
una empresa aseguradora o un banquero de inversión. Finalmente, la deuda se paga
con el dinero que generan las operaciones de la empresa adquirida o con la venta de
sus activos. Como se puede observar, la empresa adquirida paga su propia adquisi-
ción. Entonces, la administración de la LBO se encuentra bajo la enorme presión de
mantener la rentabilidad de la empresa altamente apalancada. Desafortunadamente,
el enorme monto de deuda en los libros de la empresa adquirida puede ocasionar
realmente su declive final pues tiende a concentrar la atención de la administración
en asuntos de corto plazo. Un estudio de LBO (denominadas también MBO, por
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sus siglas en inglés, Management Buy Outs; compras por la misma administración)
reveló que el rendimiento financiero de la LBO tı́pica cae generalmente por debajo
del promedio de la industria en el cuarto año después de la compra. La empresa
declina debido a las expectativas exageradas, la utilización de todas las reservas, el
desgaste de la administración y la falta de administración estratégica. Con frecuen-
cia, la única solución es salir a la bolsa nuevamente y vender acciones para financiar
el crecimiento. La administración de los dividendos y el precio de las acciones es una
parte importante de la estrategia financiera de una corporación. Con frecuencia,
las corporaciones de industrias en rápido crecimiento, como las de computadoras
y software informático, no declaran dividendos, ya que usan el dinero que podrı́an
invertir en dividendos para financiar el crecimiento rápido. Si la empresa es exitosa,
su crecimiento de ventas y beneficios se refleja en un precio más alto de las acciones,
lo que finalmente produce una enorme ganancia de capital cuando los accionistas
venden sus acciones comunes. Otras corporaciones, como Maytag Corporation, que
no enfrentan un crecimiento rápido deben apoyar el valor de sus acciones ofreciendo
dividendos sólidos. Del mismo modo que Maytag, pueden incluso incurrir en deuda
para financiar estos dividendos. Varias empresas apoyan el precio de sus acciones
por medio de la reducción de acciones en circulación. En contraste con la tı́pica
reducción de acciones de 2 por 1 en la que un inversionista recibe una acción adi-
cional por cada acción que posee (yen la que cada acción vale sólo la mitad), en
una reducción de acciones en circulación de 1 por 2, las acciones de un inversionista
se dividen a la mitad a cambio del mismo monto total de dinero (en la que cada
acción vale ahora el doble). Ası́, 100 acciones con un valor de 10 dólares cada una
se intercambian por 50 acciones que valen 20 dólares cada una. U na reducción de
acciones en circulación puede aumentar exitosamente el precio de las acciones de
una empresa, pero no resuelve los problemas subyacentes. Un estudio realizado por
Credit Suisse First Boston reveló que, a largo plazo, casi todas las 800 empresas que
efectuaron reducciones de acciones en circulación en un periodo de cinco años tuvie-
ron un rendimiento más bajo que empresas similares. 12 Una estrategia financiera
reciente que aplican grandes corporaciones para destacar una unidad de negocio de
alto crecimiento en un sector popular del mercado de valores es establecer una acción
de rastreo. Una acción de rastreo es un tipo de acción común que se relaciona con
una parte de los negocios de una corporación. Esta estrategia permite a las empresas
destacar una unidad de negocio de alto crecimiento sin vender el negocio. Si man-
tiene a la unidad como una subsidiaria con sus acciones comunes identificadas de
manera independiente, la corporación puede conservar el control de la subsidiaria e
incluso otorgarle capacidad para financiar su propio crecimiento sin dinero externo.

2.4.3. Estrategia de investigación y desarrollo (IyD)

La estrategia de IyD se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y
procesos. También aborda la mezcla adecuada de diferentes tipos de IyD (básica, de
productos o de procesos) y la pregunta de cómo tener acceso a nueva tecnologı́a, ya
sea a través del desarrollo interno, de la adquisición externa o de alianzas estratégi-
cas. . Una de las opciones de IyD es ser un lı́der en tecnologı́a, es decir, ser pionero
en una innovación, o un seguidor de tecnologı́a, esto es, un imitador de los productos
de competidores. Porter sostiene que decidir convertirse en un lı́der o un seguidor de
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tecnologı́a puede ser una manera de lograr costos bajos o diferenciación (vea la tabla
8.1). Un ejemplo de uso eficaz de una estrategia funcional de lı́der en IyD para lograr
una ventaja competitiva de diferenciación es Nike, Inc. Esta empresa invierte en IyD
más que la mayorı́a de las empresas de la industria para diferenciar el desempeño
de sus zapatos deportivos del de sus competidores. Como resultado, sus productos
se han convertido en los favoritos de importantes atletas. Un ejemplo del uso de
la estrategia funcional de seguidor de IyD para lograr una ventaja competitiva en
costos bajos es Dean Foods Company. ”Hemos logrado que el cliente venga y nos
diga: ’si pueden producir un producto X, Y y Z con la misma calidad y servicio, pero
a un precio más bajo y sin colocarle una etiqueta costosa, cuenten con el negocio”’,
dice Howard Dean, presidente de la empresa

Un número creciente de empresas trabaja con sus proveedores para ayudarlos a ir a

la par de la tecnologı́a cambiante. Comienzan a darse cuenta de que una empresa no
puede ser competitiva tecnológicamente sólo a través de su desarrollo interno. Por
ejemplo, el uso diestro que Chrysler Corporation hace de sus proveedores de partes
para el diseño de todo, desde asientos para automóviles hasta ejes de transmisión,
le ha permitido invertir mucho menos dinero que sus competidores para desarrollar
nuevos modelos de automóviles. El uso de alianzas estratégicas en tecnologı́a es una
manera de combinar las capacidades de lyD de dos empresas. Maytag Corporation
trabajó con uno de sus proveedores para aplicar tecnologı́a de lógica difusa a sus
lavaplatos IntelliSense?. La asociación permitió a Maytag completar el proyecto en
una menor cantidad de tiempo que si hubiera tratado de hacerlo por sı́ sola. 15
Un nuevo enfoque de la lyD es la innovación abierta, en la que una empresa utiliza
alianzas y relaciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y académicos
para conocer nuevos desarrollos. Por ejemplo, Intel abrió cuatro instalaciones de
investigación en pequeña escala en conjunto con universidades para estimular la
transferencia de ideas. Mattel, Wal-Mart y otras dos empresas de fabricación y venta
de juguetes utilizan agentes creativos como Big Idea Group para explorar nuevas
ideas para juguetes. Esta empresa invita a inventores a presentar ideas en su sitio
web (www.bigideagroup. net). Después, perfecciona las ideas más prometedoras y las
promueve con sus clientes. Para abrir sus propios laboratorios de ideas generadas en
todas partes, el director general de P&G, Art Lafley, dispuso que la mitad de las ideas
de la empresa debı́an provenir del exterior, un porcentaje superior al escaso 10 % del
2000. P&G instituyó el uso de exploradores de tecnologı́a para buscar innovaciones
prometedoras más allá de la empresa. 17 Un enfoque ligeramente diferente es que
una empresa grande, como IBM o Microsoft, adquiera una participación minoritaria
21 Ingenieria civil
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en proyectos empresariales de alta tecnologı́a relativamente nuevos que requieran

capital para seguir en actividad. La inversión de capital de riesgo corporativo es una
forma de obtener acceso a innovaciones prometedoras a un costo más bajo que si
éstas se desarrollaran internamente.

2.4.4. Estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un producto o
servicio, el nivel de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de
recursos fı́sicos y las relaciones con los proveedores. Debe ocuparse también del nivel
óptimo de tecnologı́a que la empresa debe usar en sus procesos de operaciones. Vea
el TEMA GLOBAL para saber cómo las diferencias en las condiciones nacionales
producen distintos diseños de productos e instalaciones de manufactura en diversos
paı́ses. Advanced Manufacturing Technology (AMT) está revolucionando las opera-
ciones a nivel mundial y seguirá produciendo un efecto importante a medida que las
corporaciones se esfuercen por integrar diversas actividades de negocios por medio
del uso de los principios del diseño y la fabricación.

2.4.5. Estrategia de compras

La estrategia de compras se ocupa de obtener materias primas, partes y suminis-
tros necesarios para realizar la función de operaciones. La estrategia de compras
es importante porque los materiales y los componentes adquiridos de proveedores
comprenden 50 % del total de los costos de manufactura de empresas fabriles del
Reino Unido, Estados Unidos, Australia, Bélgica y Finlandia.22 Las opciones bási-
cas de compras son la adquisición múltiple, la fuente única y el suministro paralelo.
En la adquisición múltiple, la empresa adquiriente ordena una parte especı́fica a va-
rios proveedores. Este enfoque ha sido considerado tradicionalmente como superior
a otros enfoques de compras porque: 1) obliga a los proveedores a competir por el
negocio de un comprador importante, lo cual reduce los costos de las compras y
2) si un proveedor no puede realizar la entrega, por lo general otro puede hacerlo,
lo que garantiza que las partes y los suministros estén siempre disponibles cuando
se requieran. La adquisición múltiple es una estrategia que la empresa adquiriente
utiliza para controlar la relación con sus proveedores. Tan pronto como los provee-
dores proporcionan evidencia de que pueden cumplir con las especificaciones del
producto, el comprador los mantiene en su lista de proveedores aceptables de partes
y suministros especı́ficos. Desafortunadamente, con frecuencia la práctica común de
aceptar la oferta más baja compromete la calidad w. Edwards Deming, un recono-
cido consultor en administración, recomendó enfáticamente la fuente única como la
única opción razonable para obtener una calidad excelente de parte del proveedor.
La fuente única se basa en sólo un proveedor para obtener una parte especı́fica. Dado
su interés en incluir calidad en un producto desde sus etapas iniciales de desarro-
llo, Deming sostenı́a que el comprador debe trabajar de cerca con el proveedor en
todas las etapas. Esta actitud reduce tanto el costo como el tiempo invertidos en
el diseño de productos y también mejora la calidad. Además, simplifica el proceso
de producción de la empresa adquiriente mediante el empleo del concepto justo a
tiempo (JIT, por sus siglas en inglés, Just-In-Time) en el que las partes adquiridas

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 Administracion de empresas

llegan a la planta justo cuando se requieren en vez de mantenerlas en inventarios. El

concepto de fuente única es llevado un paso más adelante con el JIT n, que establece
que los representantes de ventas del proveedor deben tener escritorios cerca de la
fábrica de la empresa adquiriente, asistir a las juntas sobre el estado actual de pro-
ducción, visitar el laboratorio de IyD y analizar los pronósticos de ventas de ésta.
Luego, estos proveedores internos elaboran los pedidos de ventas que se cargarán
a la cuenta de la empresa adquiriente. El JIT n, desarrollado por Lance Dixon en
Bose Corporation, se usa también en IBM, Honeywell e Ingersoll-Rand. Karen Dale,
administradora de compras de artı́culos de oficina de Honeywell, comentó que estaba
muy preocupada por la confidencialidad cuando le sugirieron el JIT n por primera
vez. Actualmente, tiene cinco proveedores que trabajan con sus 20 compradores y
reporta pocos problemas. 23 La fuente única reduce los costos de transacción y crea
calidad, pues permite que el comprador y el proveedor trabajen juntos como socios
y no como adversarios. Con la fuente única, más empresas tendrán relaciones más
prolongadas con menos proveedores. Sin embargo, este enfoque también tiene limi-
taciones. Si un proveedor no puede entregar una parte, el comprador no tiene otra
alternativa más que retrasar la producción. Los proveedores múltiples proporcionan
al comprador mejor información sobre nueva tecnologı́a y capacidades de rendimien-
to. Las limitaciones de la fuente única han conducido al desarrollo del suministro
paralelo. En el suministro paralelo, dos proveedores son proveedores exclusivos de
dos partes diferentes, pero que también son proveedores de respaldo de las partes de
cada uno. Si un proveedor no puede suministrar todas las partes a tiempo, se le pide
al otro proveedor que supla la diferencia. 24 Internet se usa cada vez más tanto para
encontrar nuevas fuentes de suministro como para re abastecer los inventarios. Por
ejemplo, Hewlett-Packard introdujo un sistema de adquisiciones basado en Internet
para que sus 84,000 empleados pudieran comprar artı́culos de oficina a una serie
estándar de proveedores. El nuevo sistema de adquisiciones permitió a la empresa
ahorrar entre 60 y 100 millones de dólares anualmente en costos de compras.25 Vea
PUNTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA 8.1 para saber cómo David Crosier,
vicepresidente de administración de la cadena de suministro de Staples, usó internet
para re abastecer la tienda al detalle con Post-It Notes y cinta Scotch de 3M Estrate-
gia logı́stica La estrategia logı́stica se encarga del flujo de productos hacia el proceso
de manufactura y hacia el exterior de éste. Hay tres tendencias evidentes relacio-
nadas con esta estrategia: la centralización, la subcontratación y el uso de internet.
Para obtener sinergias logı́sticas a través de sus unidades de negocio, las corporacio-
nes comenzaron centralizando la logı́stica en el grupo de las oficinas centrales. Por
lo general, este grupo de logı́stica centralizada integra a especialistas con destrezas
en diferentes tipos de transporte, como ferroviario y por carreteras. Trabajan para
reunir volúmenes de envı́os a través de toda la corporación para obtener mejores
contratos con las empresas de transporte. Empresas como Georgia-Pacific, Marriott
y Union Carbide consideran la función logı́stica como una forma importante de di-
ferenciarse de la competencia, agregar valor y reducir costos. Muchas empresas han
descubierto que la subcontratación de logı́stica reduce los costos y mejora el tiem-
po de entrega. Por ejemplo, HP subcontrató a Roadway Logistic para administrar
su almacenamiento de materias primas entrantes en Vancouver, Canadá. Casi 140
empleados de Roadway reemplazaron a 250 trabajadores de HP, los cuales fueron

23 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

transferidos a otras actividades dentro de esta empresa.26 Muchas empresas utilizan

internet para simplificar su sistema logı́stico. Por ejemplo, Ace Hardware creó un
sistema en lı́nea para sus vendedores y proveedores. Ahora, una ferreterı́a puede ver
en el sitio web que es más barato ordenar 210 que 200 cajas de llaves. Como una
tarima de carga completa está integrada por 210 cajas, un pedido de una tarima
completa significa que el proveedor no tiene que

2.4.6. Estrategia de administración de recursos humanos

(ARH)
La estrategia de ARH, entre otras cosas, aborda una inquietante cuestión: ¿Debe
una empresa o unidad de negocio contratar muchos empleados poco capacitados que
reciban un salario bajo, realicen trabajos repetitivos y probablemente renuncien en
poco tiempo (la estrategia de los restaurantes McDonald’s) o contratar empleados
capacitados que reciban un salario relativamente alto y estén entrenados en diver-
sas actividades para participar en equipos de trabajo auto dirigidos? A medida que
aumenta la complejidad del trabajo, la última opción es la más adecuada para los
equipos, sobre todo en el caso de proyectos de desarrollo de productos innovadores.
Las corporaciones multinacionales usan cada vez más equipos de trabajo autodiri-
gidos en sus subsidiarias extranjeras, ası́ como en sus operaciones nacionales. 28 La
investigación indica que el uso de equipo de trabajo mejora la calidad y la producti-
vidad y aumenta la satisfacción y el compromiso de los empleados. 29 Las empres(s
que siguen una estrategia competitiva de diferenciación a través de una excelente
calidad utilizan en mayor grado la información que proporcionan subordinados y
colegas en las evaluaciones de desempeño que las empresas que siguen otras estra-
tegias de negocios. 30 Una completa evaluación del desempeño de 360 grados, en
la que la información se recaba de múltiples fuentes, se usa ahora en más de 10 %
de las corporaciones estadounidenses y se ha convertido en una de las herramientas
más populares para el desarrollo de nuevos administradores.

2.4.7. Estrategia de tecnologı́a de información

Las corporaciones usan cada vez más la estrategia de tecnologı́a de información pa-
ra que sus unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva. Cuando FedEx
proporcionó por primera vez a sus clientes el software informático PowerShip para
guardar direcciones, imprimir etiquetas para envı́os y rastrear la ubicación de pa-
quetes, sus ventas aumentaron significativamente. UPS siguió pronto con su propio
software MaxiShips. FedEx, que consideraba a su sistema de información como una
competencia distintiva, continuó en la búsqueda de una ventaja mayor sobre UPS
utilizando su sitio web para permitir a sus clientes rastrear sus paquetes. FedEx usa
esta competencia en sus anuncios cuando muestra cómo sus clientes pueden rastrear
el progreso de sus envı́os (poco tiempo después, UPS proporcionó el mismo servicio).
Aunque se puede argumentar que la tecnologı́a de la información se ha convertido
en un factor muy frecuente que ya no ofrece a las empresas una ventaja competitiva,
las corporaciones de todo el mundo siguen invirtiendo más de 2 billones de dóla-
res anualmente en tecnologı́a de información. 35 Las corporaciones multinacionales
descubren que tener una intranet compleja permite a los empleados practicar la
24 Ingenieria civil
 Administracion de empresas

administración que sigue al Sol, en la que los miembros de un equipo de proyectos

que viven en un paı́s pasan su trabajo a los miembros del equipo de otro paı́s en
el que el dı́a laboral apenas empieza. De este modo, ya no se necesitan turnos noc-
turnos.36 El desarrollo de software de traducción instantánea también permite a los
trabajadores tener comunicación en lı́nea con colegas de otros paı́ses que hablan un
idioma distinto. 37 Por ejemplo, Mattel ha reducido en 10 % el tiempo que requiere
para desarrollar nuevos productos al permitir que los diseñadores y licenciatarios de
otros paı́ses colaboren en el diseño de juguetes. IBM usa su intranet para que sus
empleados colaboren y mejoren sus destrezas, lo cual reduce sus gastos de capacita-
ción y viajes.38 Muchas empresas, como Lockheed Martin y Whirlpool, utilizan la
tecnologı́a de información para establecer relaciones más cercanas con sus clientes y
proveedores a través de complejas extranets. Por ejemplo, Trading Process Network,
de General Electric, permite a los proveedores descargar electrónicamente solicitudes
de propuesta de GE, ver diagramas de especificaciones de partes y comunicarse con
los administradores de compras de esta empresa. Según Robert Livingston, director
de suministro mundial de la división de iluminación de GE, utilizar la red reduce en
un tercio el tiempo de procesamiento

25 Ingenieria civil
Bibliografı́a
[1] Reglamento de la Ley(N 30225). Ley de Contrataciones del Estado.

[2] INEI. Instituto Nacional de Estadı́stica e Informática .

[3] Robinsón. W.

[4] http://web.eead.csic.es/oficinaregante/riego/a2/rsup4.html.

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