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CASO #2
SG COWEN: NUEVAS CONTRATACIONES
ESTUDIANTES:
MARÍA DE LOS ÁNGELES CALVO MORERA
MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ
PABLO QUESADA ZÚÑIGA
GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO
PROFESOR:
PHD. CRIS BRAVO MONGE
La entrevista fue un poco pesada, debido a que duró un poco más de una hora, en
un principio la posición era temporal y a los 2 meses se abrió una plaza fija y ya
para ese tiempo había logrado demostrar que a pesar de que mi experiencia laboral
era diferente al perfil que solicitaban, logré hacer el trabajo de muy buena manera y
con esto pasé nuevamente por una pequeña entrevista y obtuve la posición fija.
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Con buena disposición y las ganas de superación que demostré, marqué una
diferencia y demostré que existe un buen recurso dentro de la planta y que no era
necesario buscar afuera perfiles altos, cuando la Empresa cuenta con buenos
perfiles, con esto abrí paso a que otros departamentos buscaran los perfiles dentro
de la compañía.
Las razones eran variadas, muy jóvenes, muy viejos, viven muy lejos, muchos
trabajos, poca experiencia, el CV no dice muc ho….y aquel sin fin de razones sin
peso ni valor, porque muchas de sus dudas solo se podían solventar durante la
entrevista. Quizá el tema más complejo era la edad de los candidatos, nunca le
encontré un punto medio, entonces todos eran o muy jóvenes o muy viejos. Le
expliqué durante la reunión que en mi experiencia había tenido muy buenos
resultados con los muy jóvenes y pocos experimentados porque al ser su primer
trabajo, se vuelven muy leales a la compañía, muy comprometidos, están altamente
motivados y son muy enérgicos.
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Por otro lado, con los «muy viejos» había tenido experiencias exitosas también,
porque lamentablemente hoy en día pocas personas les dan trabajo, entonces
cuando logran conseguir quien les de la mano después de tanto tiempo, igualmente
son muy agradecidos,
agradecidos, leales, comprometidos y estables.
En lo personal, me alegra haber logrado cambiar ese esquema mental que tenía
esta Jefa, porque era muy discriminatoria
discriminato ria su manera de pensar y muy injusta. Lograr
este cambio también al mismo tiempo la cambió a ella, porque estos esquemas
mentales suelen ser un reflejo de nuestra personalidad, por tanto también logramos
cambios positivos en ella.
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Sin embargo, después de la contratación seguía un proceso de entrenamiento en
Panamá que duraría dos semanas.
Después de varios días más y ante el desconocimiento de cuál era el proceso para
cubrir viáticos, procedí a presentar mi renuncia estando aún en Panamá. Tuve
T uve que
costear varios días más de alimentación y el viaje de regreso a Costa Rica y
posteriormente dirigirme a las oficinas de la empresa para que me devolvieran mi
dinero presentando las facturas correspondientes.
Aunque al final pude recibir el pago del dinero, este es un claro ejemplo de cuando
una Empresa no está bien alineada en sus procesos, y cuando no existe una clara
sincronía entre los departamentos operacionales y los equipos de reclutamiento.
Procesos tan indispensables como el de viajes y cancelación de viáticos deberían
estar claros para ambas partes, de tal manera que cuando un candidato por un
puesto necesite entrenamiento, se le brinde la información adecuada respecto al
proceso y este pueda tomar decisiones basadas en esta información.
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GREGORIO RODRÍGUEZ OBANDO
La descripción del puesto mencionado tanto por el Gerente General, como por el
Gerente de Recursos Humanos, fue conciso y se encontraba debidamente
documentado.
Una vez que el estudiante firmó el contrato, el escenario cambió. El primer salario
recibido no era según se había pactado, se procedió a verificar con el departamento
Financiero Contable, y la respuesta fue: el salario convenido era salario bruto, no
salario neto. A pesar de haberle indicado explícitamente al Gerente General, así
como a la Gerente de Recursos Humanos, que el monto previamente convenido
había sido neto, ambos insistieron que «por políticas de la Empresa no se
negociaban salario neto, sino bruto». Habían varias deducciones, entre ellas:
CCSS, porcentaje por alimentación, uniformes ejecutivos, entre otros.
Una vez cumplido ocho meses en el puesto, el estudiante sufrió un accidente (no
laboral) y fue incapacitado 01 semana. Posterior a cumplir el período de
incapacidad, el estudiante se incorporó al trabajo, y a las 7:30 AM posterior al día
que finalizó la incapacidad, estaba recibiendo la carta de despido, sin ninguna razón
sustentable
sustentabl e y menos fehaciente que justificara el despido. Como dato adicional, la
carta de despido fue firmada por el Contralor, en fecha que el estudiante aún estaba
incapacitado […]
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2. ¿Cuále
¿Cuáless son los pu ntos clave para
para tomar decisiones
decisiones de contratación en
SG Cowen? ¿Cuál
¿Cuál es su evaluació
evaluació n del
del proceso
proc eso utilizado por la
empresa?
Pareciera que hay algunos aspectos claves que consideran dentro de este proceso
además de toda la parte técnica, estos serían:
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Referencias Laborales: es importante conocer la opinión de los antiguos
jefes para conocer sobre
sobre el desempeño
desempeño de los
los candidatos.
candidatos.
Metas: ¿cuáles son las metas a corto plazo que tiene? ¿Están alineadas a
las de la compañía?
Por último, los Round Table son excelentes formas de compartir opiniones y criterios
crite rios
para la selección final de candidatos. Cada ser humano, percibe de formas distintas
y en ocasiones se identifican con los candidatos, perdiendo la objetividad del
proceso, por lo que al escuchar el criterio de los demás, permite tomar decisiones
más certeras.
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3. ¿Cuál
¿Cuál es su evaluación
evaluación de los c riterios utili zados
zados po r esta organización
organización en
el proceso de contratación? Justifi que su respuesta.
Hoy día, todo ha cambiado, ahora lo que pesa son las habilidades blandas, por lo
que, si un candidato cumple a la perfección con la parte técnica pero no con las
habilidades blandas, no es contratado.
Por todo ello, resulta excelente que la firma considere entre sus aspectos a evaluar
la cultura organizacional, las habilidades sociales de la persona y los proyectos,
metas y expectativas del trabajo. Dicho conjunto brinda más información para
analizar si la Empresa y el puesto vacante es lo que realmente la persona anda
buscando y viceversa.
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4. ¿Cuáles
¿Cuáles dos de los 4 candidatos
candi datos serían los que usted selecci
seleccionaría
onaría si
fuera miembro del Comité de Reclutamiento?
Reclutamiento? Justifi que sus
selecciones.
Cuadro #1
Comparación de candidatos a seleccionar para SG Cowen
Interés
por
formar Experiencia
parte laboral
Criterios a Disponibilidad Cultura Habilidades de la Histórico ajustada al
Evaluar de Horarios Organizacional Sociales firma Académ
Ac adémic
ico
o perfil Total
Natalia
Godlewska x X X x 4
Martin
Street x X x x 4
Ken
Goldstein X x X X 4
Andy
An dy
Sánchez x X x X x 5
El primero a contratar sería Andy Sán ch ez: es el candidato que más ha demostrado
An dy Sánch
interés en formar parte de la compañía. La única razón por la que estaba en esta
lista, era por su nota académica que tiene una razón justificada, por eso obtuvo 5
de los 6 puntos a evaluar.
Los otros 3, están en una posición similar. Esta decisión difícil de tomar, se hará por
descarte. A continuación se detalla:
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El primero a descartar será Martin Street , porque es el que menos ha mostrado
interés por la compañía (porque tiene varias ofertas más sobre la mesa) además,
no cumple con la experiencia o parte académica solicitada. Este tipo de perfiles se
mueven por dinero, no por el interés de una carrera profesional, entonces se corre
un alto riesgo de que si lo llaman de otra firma, se vaya.
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5. Describa el típico proceso de contratación en su organización: ¿quién lo
inicia, quién lo lidera, quién decide, cómo se definen los requisitos del
puesto? ¿Qué departamento o puesto tiene la más alta rotación de personal,
por qué cree usted que esto sucede? ¿Calcule cuánto podría costarle a la
organización esta rotación? ¿Qué recomendaciones daría para mejorar el
proceso de selección para disminuir la rotación?
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Las posiciones que tienen
ti enen mayor rotación en la empresa es la parte de manufactura,
manufactu ra,
ya que el horario al ser comprimido muchas veces no les permite realizar ciertas
actividades, a esto también se suma que deben de realizar en algunas ocasiones
horas extras en sus días libres.
Se recomienda crear una base de datos con los posibles candidatos que no fueron
seleccionados ya que, si en un futuro se ocupan esos perfiles, el proceso puede ser
más corto debido a que ya se tiene mucha información del candidato, la rotación en
industria medica es muy difícil de detener debido a que en muchas ocasiones llegan
empresas nuevas al país y ofrecen ciertos beneficios que otras empresas no
ofrecen.
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MARÍA DEL PILAR SOLÍS RAMÍREZ
Cuadro #2
Pasos
Pasos del
d el proceso
proc eso de selección en la empresa Grup
Grupoo ANC
Pasos Detalle
1 Se genera la vacante laboral.
Jefe Inmediato comunica de la vacante a RH y entrega Solicitud de
2 Plaza.
RH publica a nivel interno durante 3 días. (si alguien participa se lleva
un proceso diferente, si no participa nadie se continua con el siguiente
3 paso)
4 RH publica a nivel externo.
RH envía terna pre-seleccionada al líder del puesto. (basada el Perfil
5 del Puesto)
6 El líder del puesto selecciona los candidatos a entrevistar.
RH hace primer contacto telefónico para validación de información (de
7 ser necesario se hace entrevista en inglés)
8 RH coordina las entrevistas.
El día de la entrevista el candidato llena Solicitud de Empleo,
seguidamente se le aplica una Prueba de Manejo (si el puesto lo
requiere) y por último pasará a la entrevista, el entrevistador debe llenar
9 el Formulario para Entrevistas.
10 RH junto con el líder, seleccionan a los 3 candidatos finales.
finales.
11 RH consigue las Referencias Laborales
Laborales solo del finalista #1.
RH coordina una Prueba de inglés en un instituto (si el puesto lo
12 requiere)
13 Si los resultados son positivos, se llama para contratar.
Si el candidato acepta, RH envía un email al líder del puesto informando
14 el cierre del proceso y el día que inicia el nuevo asociado.
15 RH comunica a Planillas del ingreso.
RH envía un email de agradecimiento a los participantes no
16 seleccionados.
Fuente: elaboración propia con base a información recopilada (2017)
Nota: existen Perfiles de Puesto que ya establecen los requisitos y funciones.
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El departamento de operaciones
operacion es es el que más rotación tiene por el tipo de jornadas,
jornadas ,
porque el salario base + horas extras y comisiones (normalmente en temporada
baja, disminuyen muchísimo), poco tiempo para compartir en familia, horarios
complicados para terminar estudios, mejores ofertas laborales con mejores
condiciones salariales, entre otros.
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Con este primer filtro basado en habilidades técnicas y grado de experiencia, el
gerente procede a agendar entrevistas con los interesados después de una primera
llamada.
Durante la primera llamada a los candidatos que puede durar entre 10 y 15 minutos
se hacen preguntas básicas y la descripción del puesto en general. Por supuesto, y
con el fin de hacer el proceso lo más transparente posible, se le pregunta al
candidato la expectativa s alarial para determinar si está hace “match” con los
puestos disponibles. En caso de que la expectativa salarial y la descripción del
puesto sean las adecuadas para el candidato, se procede a una entrevista vía
telefónica en la que incluye a un ingeniero para que haga una evaluación técnica
del candidato dependiendo de las habilidades y requerimientos de la posición.
Como la mayoría de los puestos ofertados son globales, existe también una figura
gerencial que se encuentra en otro país que puede ser Estados Unidos, India,
Polonia o incluso Costa Rica. Pasada la primer entrevista, se agenda otra entrevista
adicional que será de forma presencial con el gerente que se encuentra en Costa
Rica y el gerente global que se une vía telefónica o video llamada a la misma.
Durante este proceso se conoce más a fondo al candidato, sus aspiraciones, su
experiencia en el puesto actual si es que tiene, y por supuesto la razón de peso para
querer unirse a la organización, aparte del salario.
Después de esta entrevista se definen los seleccionados entre todos los candidatos
que hayan llegado hasta el último punto. Además, durante todo el proceso, el equipo
de reclutamiento hace una evaluación en paralelo del nivel de inglés del candidato
mediante una prueba escrita que se accede de forma remota, y también se hace
una prueba psicométrica como parte del proceso. Ambas pruebas son de carácter
obligatorio pues son regulaciones globales.
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Todo el proceso de contratación puede durar entre 3 a 5 semanas dependiendo de
la disponibilidad de los candidatos y de la cantidad de personas a evaluar.
En este tipo de puestos la rotación de personal es más baja debido a que son
puestos con un nivel técnico bastante alto, sin embargo, existe más rotación en
puestos con requerimientos menores, en su mayoría aquellos relacionados a
puestos tipo “call center”. Talvez la razón se debe a que son puestos menos
especializados
especializados y el nivel de crecimiento es menor que algunos más técnicos.
Es difícil predecir qué medidas pueden evitar la rotación, pero en primera medida
se podría incluir alternar el personal entre las diferentes responsabilidades con el
fin de identificar habilidades y por supuesto, darle más dinamismo al trabajo.
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1) Se genera la vacante
2) El líder de cada departamento donde se encuentra la vacante,
consulta con los colaboradores
colaboradores internos, si desean realizar traslado de
puesto (siempre que cumpla con las habilidades y competencias
necesarias)
3) En caso que ningún colaborador desee realizar el cambio, se procede
a generar la publicación de vacante a nivel externo.
4) El líder del departamento selecciona a los candidatos que cumplan
con las necesidades del puesto. Los requisitos ya se encuentran
establecidos por el líder de cada departamento en conjunto con
Gerencia General.
5) Estable comunicación telefónica, valida información indicada en el
curriculum vitae , y coordina primera entrevista con los candidatos.
6) Durante el proceso de
de entrevista, el líder del departamento realiza in
situ, pruebas de idioma inglés, así como pruebas de naturaleza propia
del puesto.
7) El líder del equipo indaga información de interés empresarial, con las
referencias laborales indicadas por el candidato
8) En caso de resultados positivos
positivos en las pruebas realizadas
realizadas y de las
referencias laborales, se toma la decisión de quién será el candidato
a contratar.
9) Se establece contacto telefónico con el candidato a contratar, se le
hace la oferta formal y en caso de que éste acepte, se coordina el día
que iniciará labores.
10) Se comunica al departamento financiero para la inclusión en planilla.
11) El líder del
d el departamento
depart amento realiza
re aliza llamadas a cada
ca da uno de los
candidatos que participaron en el proceso, a efectos de agradecer por
el tiempo e interés demostrado.
12) Finaliza el proceso de reclutamiento.
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Con respecto al departamento con más alta rotación, es difícil indicarlo ya que en la
Empresa, la tasa de rotación es relativamente baja. Como dato importante, existen
colaboradores con más de 20 años de laborar en la Empresa, otros con 9 y 8 años
de estar laborando. Usualmente, según comentan
comenta n los colaboradores que tienen más
años de laborar, el tema de despido es muy raro, y casi nunca sucede, incluso para
la crisis económica mundial del año 2009, la Empresa conservó el 100% de su
personal, a pesar que muchas empresas en Costa Rica, se vieron afectadas por
dicha crisis. Usualmente son los mismos colaboradores, que se desvinculan
voluntariamente de la Empresa.
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2. IDENTIFICACIÓN
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Por su parte, Société Genérale era un banco con sede legal en Francia y fue
fundado en 1864 y posteriormente, fue considerado entre los bancos más grandes
a nivel mundial.
Para nadie es un secreto, que el mercado financiero, así como la bolsa de valores
de Estados Unidos de América, ha sido Sede de exitosas operaciones financieras y
bursátiles y Société Genérale como banco europeo, deseaba ingresar al mercado
financiero estadounidense,
estadoun idense, y esto dio lugar a la adquisición de Cowen, por una suma
aproximada de US$600 millones de dólares.
22
Fennebresque citado por Delong y Vijayaraghavan
Vijayaraghav an (2002) expresó:
23
Una vez en el evento masivo de reclutamiento,
reclutamien to, Gregg Schoenberg citado por Delong
y Vijayaraghavan (2002)
(2002 ) le externaba a los estudiantes que «no importa qué hicieron
antes, lo que interesa es que hayan dado pruebas de ser un modelo exitoso […] »
(p. 04).
Sin embargo, cabe destacar que las políticas de captación deben estar alineados a
elementos de estrategia empresarial, así como elementos intangibles del candidato
potencial. Es claro que Schoenberg no quería quedar mal ante Rae con respecto a
los referidos de su Alma Máter . Es menester resaltar lo indicado por Sastre y Aguilar
(2003):
24
Luego de que el equipo de reclutamiento y selección de SG Cowen realizó
entrevistas a los estudiantes en cada campus, preseleccionaron a treinta candidatos
potenciales, para presentarlos en el evento Súper Sábado , donde serían evaluados
por treinta banqueros y posteriormente, tomarían la decisión de cuales candidatos
contratar.
Los banqueros contaban con hojas cuadriculadas, donde tomaban nota de cada
uno de los candidatos y posteriormente se realizaría votación a través del método
de descarte de candidatos, para obtener a los candidatos posibles para
contratación.
Natalya Godlewska
Martin Steet
Ken Goldstein
Andy Sánchez
25
A partir de lo antes descrito, se considera que SG Cowen posee fortalezas tales
como estrategia definida a efectos de expansión, resultado financiero positivo
posterior a un proceso de adquisición. Presenta las siguientes limitaciones: la
política de captación, reclutamiento y selección, posee sesgos en materia de cultura
organizacional, procesos estandarizados y criterio conciso para tomar decisión de
contratación.
3. ANÁLISIS
ANÁL ISIS DE LAS CAUSAS
Definir
Definir y docum entar
entar las habilidades blandas y técnicas r equerid
equerid as del
puesto de manera formal y objetiva a través del pr ofesiograma
26
Durante los eventos masivos donde asistía Rae y Schoenberg, se identificaron
ciertas falencias. Por ejemplo, Schoenberg se jactaba de comunicar a los
estudiantes de las Escuelas de Negocios, que para ingresar a SG Cowen, debían
contar con bases de éxito académico y/o laboral y que también debían contar con
disponibilidad de horarios. Sin embargo, no se evidencia una explicación clara y
concisa, de las funciones que desarrollará la persona que sea seleccionada.
Kristof Brown (2000), citado por Sastre y Aguilar (2003), son enfáticos en aspectos
que deben tomarse a la hora de contratar un estrato:
Por otro lado, en relación al análisis de puestos de trabajo, sería ideal que SG
Cowen cuente con el debido análisis de puesto de trabajo.
Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven
sometidos los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las
actividades que se realizan en los diferentes puestos de la unidad
organizativa. Los procesos de reclutamiento y selección siguen la
referencia del profesiograma elaborado a partir de la especificación del
puesto que se pretende cubrir [… ]. (p. 366)
27
Claro está, que la implementación de estas premisas, coadyuvan al departamento
de recursos humanos de SG Cowen a seguir una estrategia de recursos humanos,
que sea formal y debidamente documentada.
28
El autor Christensen (2006), es claro y enfático que cuando suceden adquisiciones,
los gerentes deben tomar en consideración la cultura organizacional de cada
Empresa, y posteriormente, tomar decisiones consensuadas, a efectos de realizar
cambios en dicha cultura, tomando como base siempre, la satisfacción a plenitud
del activo intangible, el cual es el capital humano.
La falta del profesiograma mencionado, causará que la decisión que tomarán los
banqueros, esté basado en criterios personales y no en el debido balance entre
habilidades y competencias, factor que, efectivamente corresponde a un desfase
con respecto a la estrategia empresarial de recursos humanos. Tal como se
mencionó anteriormente,
anteriormente, SG Cowen debe contar con procesos formales, así como
una política de captación, reclutamiento y selección alineada con las habilidades y
competencias requeridas en la organización.
29
Chiavenato (2009) indica lo siguiente:
4. ALTERNATIVAS
AL TERNATIVAS DE
DE SOLUCIÓN
SOLUCIÓN
30
Definir
Definir y docum entar
entar las habilidades blandas y técnicas requeridas
requeridas del
puesto de manera formal y objetiva a través del pr ofesiograma
Así por ejemplo, aunque en un curso de recursos humanos una persona aprende
los conceptos básicos de la administración de personal, la capacidad de
comunicación con las personas, de entender la parte humana y la generación de un
sentimiento de confianza de los empleados hacia el patrono son habilidades que se
adquieren con el paso del tiempo y por medio de un riguroso aprendizaje a base de
la experiencia propia.
[…] Uno de los asociados senior dijo: dijo: “es injusto para los dema ́ s que esta ́ n
en los primeros an ̃os, si hacemos concesiones con Ken, para que retire a sus
hijos del jard ́n de infantes o no trabaje un fin
f in de semana porque su mujer no
está́ . Ninguno de ellos espera tener una gran vida, por lo tanto: ¿que ́ va a
pasar cuando ellos vean que Kevin la tiene? […] (p. 10).
31
Implementar un cambio de la cultura organizacional de forma
progresiva
¿Será entonces que la organización debe evolucionar hacia este cambio cultural?
Todo apunta a que sí.
32
Realizar el debido balance entre las habilidades y competencias que
tienen los candidatos para efectos
efectos de selección
selección y contratación
«La unión hace la fuerza» se dice en un viejo refrán, y es algo que las
organizaciones exitosas han aplicado durante muchísimos años. El éxito de las
organizaciones está en capital humano, el cual es un activo intangible que juega un
papel primordial de gran poder, por lo tanto, hay que asegurar la permanencia de
los mejores talentos y buscar la manera de estimularlos para crear y desarrollar
nuevas ideas. No obstante, un líder sabe identificar las habilidades de los miembros
de su equipo para desarrollarlas al máximo a efectos de un beneficio mutuo desde
la perspectiva organización-individuo.
5. JUSTIFICACIÓN DE LA DECISIÓN
DECISIÓN FINAL
FINAL
Día con día, las organizaciones se desarrollan y entrenan más en el área de los
recursos humanos para poder solventar las necesidades de mercados tan
cambiantes, como se ha constatado actualmente.
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Para este caso en específico, se deben tomar dos decisiones: una decisión a corto
plazo para definir las contrataciones inmediatas y una estrategia a largo plazo para
implementar herramientas de recursos humanos que mejoren los procesos de
selección, entrenamiento y descubrimiento de habilidades de los individuos de la
organización.
Por otro lado, a largo plazo se debe establecer un cambio de cultura organizacional
que evite la discriminación de candidatos por condiciones personales como la
nacionalidad, estado civil, edad, entre otros. De igual manera el liderazgo en este
punto es clave para identificar los beneficios de dicho cambio, y como un buen líder,
lograr la mayor cantidad de adeptos posibles a la iniciativa.
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6. RECOMENDACIONES
Mejorar la estandarización
estandarizac ión de las entrevistas
entrevistas,, para evitar diferentes tipos ddee
opiniones a la hora de tomar la decisión final.
Utilizar preguntas que
que sean estructuradas, con el fin de evitar cruzar la línea
desde la perspectiva legal.
Evaluar cuales han sido las contracciones
contracci ones que han fallado, evitando volver a
recaer en lo mismo.
Contratar a una empresa externa con el fin de que recopile la información de
referencias, pruebas psicológicas, trabajos anteriores, exámenes
psicométricos, etc.
Contratar reclutadores con alta experiencia en el área bancaria,
bancaria, cultura
organizacional y aspectos sociales, que logren ejecutar un plan más eficiente
y eficaz.
Aplicar algunas de las tareas que la persona debe de ejecutar en el puesto,
para evaluar las habilidades y conocimiento que posee la persona.
Definir de la forma correcta el puesto y conocer bien el puesto que se está
ofreciendo.
Crear una base de datos con los perfiles de los candidatos, que no fueron
contratados y que el perfil de la persona funcionaba para la plaza.
Definir quiénes van a participar en el proceso, delimitar el compromiso que
cada uno tiene con el proceso y asignar de forma clara las tareas que van a
ejecutar.
Definir los tiempos de las entrevistas, para evitar que el entrevistado y la
persona que ejecuta la entrevista sienta que el proceso se vuelve monótono.
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7. REFERENCIAS
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano. (3 Ed.). México. McGraw Hill
Interamericana.
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