SIEMPRE APRENDIZAJE DE PEARSON

Contenido

Introducción al negocio de pensamiento crítico 1 de los medios

Pensamiento demasiado poco crítico = problemas grandes 2

Pensamiento crítico en el lugar de trabajo 3

Cómo el pensamiento crítico trabaja: Introducción al modelo ROJO 4

Using el modelo ROJO en la toma de decisión: Un estudio de caso 6

Para los amaestradores - pensadores críticos y disolventes de problema que

se convierten
Using el modelo ROJO: Un programa de entrenamiento de la muestra 7

Conclusión 8

Referencias 9

Sobre nosotros 10
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Negocio de pensamiento crítico de los medios

Introducción
Cuando pidieron más de 400 profesionales mayores de la hora en un examen nombrar la
habilidad más importante que sus empleados necesitarán en los cinco años próximos, el
pensamiento crítico alineó el más alto - innovación surpassing o el uso de la información
technology.1 tal respuesta refleja cómo la naturaleza del trabajo - y las habilidades requeridas -
han estado cambiando dramáticamente.

Con la globalización y la velocidad creciente del negocio, los empleados a todos los niveles están
haciendo frente a un flujo de información cada vez más complejo. Los ajustes del trabajo están
cambiando rápido, y los empleados se están trasladando a nuevos papeles, a menudo con la
dirección limitada. Los empleados pueden confiar no más en otros para tomar las decisiones
dominantes. Deben hacerlos a menudo en sus los propios, y rápidamente. Y las decisiones
tienen que ser las buenas. Si faltan, no puede haber tiempo para recuperarse.

Las buenas decisiones requieren centrarse en la información más relevante, hacer las
preguntas correctas, y la separación de los hechos confiables de asunciones falsas - todos los
elementos del pensamiento crítico. Pero demasiados pocos empleados poseen estas
habilidades esenciales. Un examen de los profesionales de la hora conducidos por la sociedad
para la gerencia de recurso humano (SHRM) y el tablero de conferencia encontró que un 70
por ciento completo de empleados con una educación de la High School secundaria era
deficiente en habilidades de pensamiento críticas. Incluso entre empleados con una educación
universitaria de cuatro años, el 9 por ciento era deficiente en habilidades de pensamiento
críticas, el 63 por ciento tenía habilidades adecuadas, y el solamente 28 por ciento era thinkers.1
críticos excelentes clasificados

Muchos líderes de negocio también suben brevemente. Los profesionales mayores del
ejecutivo-executive-development divulgan que la capacidad que la carencia next-generation
de los líderes la mayoría es estratégica pensando, que las bisagras en skills.2 de
pensamiento crítico muchos líderes next-generation también carecen la capacidad de crear
una visión o de entender la empresa total y cómo las piezas trabajan juntas - ambas
capacidades que se aten de cerca al pensamiento crítico.

¿Qué puede ser hecha? Una vez que las organizaciones entienden el papel del pensamiento
crítico en la toma de decisión diaria, pueden comenzar a tomar medidas para desarrollar esa
capacidad en sus líderes y empleados. Este papel describe algunas soluciones posibles,
incluyendo un modelo para entender y desarrollar el pensamiento crítico. También provee de
amaestradores algunas técnicas específicas que puedan jump-start el proceso.

Los profesionales mayores del ejecutivo-executive-

development divulgan que la capacidad que la carencia
next-generation de los líderes la mayoría es el pensamiento
estratégico, que abisagra en habilidades de pensamiento
críticas.
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Pensamiento demasiado poco crítico = problemas grandes

El departamento de los E.E.U.U. de trabajo ha identificado el pensamiento crítico como la
materia prima de un número de habilidades dominantes del lugar de trabajo, tales como
solución de problemas, toma de decisión, planeamiento de organización, y gestión de riesgos.
No hay carencia de ejemplos de qué sucede cuando una ausencia de pensamiento crítico en
negocio conecta en cascada en un fallo de los sistemas completos.

En 2007, Circuit City encendió 3.400 de sus empleados pagados más altos del almacén, decir
necesitó hacer los cortes para seguir siendo competitivos con la mejor compra y otros
minoristas de la electrónica. Los encargados habían dado aumentos que los pagaron "sobre la
gama de sueldo basada en el mercado para su papel," y serían substituidos los empleados, la
compañía dijo en una declaración, previamente por los trabajadores que hacían menos dinero.

El movimiento dio lugar a una tormenta de la reacción pública. Las noticias cotizaron a
consumidores enojados que hicieron voto a boicotear Circuit City para lo que consideraban
tratamiento lamentable de empleados acertados. Ventas de los artículos big-ticket - tales como
televisiones flat-panel - caídos de repentinamente y agudamente, forzando a la compañía a
revisar sus estimaciones del rédito hacia abajo. Los analistas industriales culparon las ventas
pobres en los recortes de empleo, decir que cuando los consumidores compran electrónica
costosa, complicada, ellos esperan que el staf de las ventas esté experimentado y bien
informado. Los compradores eran probablemente renuentes tomar una ocasión en Circuit City, los
analistas said.3 la compañía downplayed la posibilidad que las ventas reducidas fueron
relacionadas con las leñas, decir que cortaron a los solamente dos o tres vendedores por
almacén, en promedio,.

Mientras que es imposible saber exactamente qué entró encendido en los ofices ejecutivos de
Circuit City, está claro la compañía calculada mal en varios frentes. No pudo considerar
completamente lo que pudo ser la reacción pública, no sólo a las leñas, pero a la carencia del
staf experimentado en el piso de las ventas. Parecía que era la compañía así que centrado en
el fondo, no pudo mirar el cuadro más grande. Éstas son muestras de una avería en el
pensamiento crítico.
Una ventana en el proceso del pensamiento de la compañía se puede encontrar en su
sugerencia que porque pocos
encendieron a los empleados por almacén, la gota en ventas de artículos costosos no eran
probablemente relacionados.
Pero cuántos compradores supuestos encontraron el staf
inexperto de las ventas, y salido
¿con las manos vacías? ¿Y cuántos permanecidos más
simplemente lejos de Circuit City en conjunto porque habían visto
los informes de noticias, y no esperó que encontraran a
empleados bien informados? La opinión pública ninguna duda desempeñó un papel importante en el afair entero, algo la
compañía - incluso frente al desastre - no podido al parecer para comprender. Las leñas pudieron incluso haber
contribuido al fallecimiento eventual de la compañía. Circuit City continuó perdiendo la tierra en las guerras de la
electrónica y no podía sobrevivir la recesión. La cadena liquidó todos sus almacenes en 2008 y 2009.
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Una falta en el pensamiento crítico pudo también haber saboteado un plan ambicioso por Tesco
establecido en el Reino Unido, el tercer minorista más grande del mundo, para cubrir la costa
oeste de los E.E.U.U. con una cadena de los pequeños colmados que se centran en los
alimentos frescos. Antes de abrir sus primeros almacenes frescos y fáciles, Tesco condujo un
nivel extraordinario de estudio de mercados, con los ejecutivos de Tesco viviendo en los
hogares de consumidores americanos para observar sus hábitos de consumición y que
hacían compras.

Sin embargo, el concepto fresco y fácil no pudo coger el fuego, y los planes de expansión para la
cadena fueron escalados detrás. El masón de Tim, el jefe del negocio de los E.E.U.U. de Tesco,
dijo que a pesar de el estudio de mercados intensivo, la compañía no podida para realizar que los
americanos no serían contentos con estrategia fresca y fácil de los "diario-bajo-everyday-low-
prices", y quiso ver cupones y otros ofers especiales.

Un masón del comentario hecho más adelante a los tiempos de Londres era particularmente el
revelar del proceso del pensamiento de la compañía. "Hay menos lealtad en el mercado
americano," el masón dijo. "Un brit3anico tiene que oírlo algunas veces antes de que [ellos]
aceptar que la gente compone sus mentes cada semana en que ella comprueba hacia fuera los
ofers especiales. " El masón 4 sugería que los ejecutivos de comercialización habían sido dichos de
la importancia de ofers especiales, pero la información no se colocó con ellos porque no
correspondió de la tienda de la manera al pueblo británico. Es decir los ejecutivos no podían al
parecer evaluar claramente la evidencia debido a nociones preconcebidas - un ejemplo clásico
de una carencia del pensamiento crítico.
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Pensamiento crítico en el lugar de

trabajo
La investigación conducida estos últimos años por Pearson, así como por
una variedad de académico independiente, ha demostrado que esa gente
que anota bien en el gravamen de pensamiento crítico también son
clasificados por sus supervisores como teniendo:

Buen análisis y habilidades problem-solving.

Buenos juicio y toma de decisión.
Buen funcionamiento de trabajo total.
La capacidad de evaluar la calidad de la información presentada.
Creatividad.
Conocimiento de trabajo.
El potencial para levantarse dentro de la organización.
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Porque es a menudo dificult para discernir tales habilidades de pensamiento críticas con una
entrevista del curriculum vitae o de trabajo, muchas organizaciones están dando vuelta a los
gravámenes para ayudarles a evaluar a candidatos. Uno de los gravámenes más ampliamente
utilizados de esta área es la valoración de pensamiento crítica de Watson-Glaser™-Glaser™, de
Pearson TalentLens. Los ofers de Watson-Glaser-Glaser una valoración de las duro-hard-skills y
se adaptan para la gente en posiciones profesionales y directivas.

Quizás naturalmente, la investigación independiente también ha encontrado que el

ascendente cuanto más alta es la escala una posición es, más esencial el pensamiento crítico
llega a ser. Gente que es acertada en éstos
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las posiciones tienden a poder aprender rápidamente, información de proceso exactamente, y

pueden aplicarla a la toma de decisión. Uno de los resultados más establecidos de la
investigación de la psicología industrial es que la capacidad cognoscitiva está relacionada
directo con el funcionamiento en todo el pensamiento crítico jobs.5, un tipo de capacidad
cognoscitiva, es de la importancia particular donde se requieren la toma de decisión y el juicio
sofisticados.

No es infrecuente que las organizaciones no hagan caso de tales resultados de la investigación

cuando se dedican al planeamiento de sucesión o a búsquedas a nivel superior del ejecutivo.
Las organizaciones asumen a menudo que cada uno en los niveles corporativos más altos es
brillante y un "buen pensador," así que no determinan capacidades pensamiento críticas a sus
candidatos de'. Sin embargo, un estudio 2009 por unos y Dilchert encontró que hay
variabilidad en capacidad de pensamiento crítica dentro de grupos de ejecutivos (así como
entre supervisores y encargados) .6 aunque los ejecutivos se realizaran generalmente mejor
en pruebas de pensamiento críticas en comparación con otros grupos, había una amplia gama
de cuentas más altas y más bajas. Se pone simplemente, la investigación encontró que
algunos altos directivos son mejores en el pensamiento crítico que otros - y así que probable
ser más acertado.

Es importante observar que la investigación también ha encontrado una correlación positiva

entre las ciertos características de la personalidad y éxito del trabajo. Por lo tanto, lo hacen las
organizaciones que incluyen el pensamiento crítico y la personalidad en su batería de
gravámenes tiende a conseguir una opinión más comprensiva un candidato que las
organizaciones que utilizan personalidad o gravámenes de pensamiento críticos solamente.

Cómo el pensamiento crítico

trabaja:
Introducción al modelo ROJO

ecognize las asunciones

discusiones del valuate

conclusiones crudas
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Afortunadamente, el pensamiento crítico puede ser enseñado. Pearson ha desarrollado el

modelo ROJO siguiente - reconocer las asunciones, evalúan las discusiones, conclusiones del
drenaje - como manera de ver y de aplicar principios de pensamiento críticos cuando está
hecho frente con una decisión. Este modelo es particularmente provechoso en programas de
entrenamiento de crítico-critical-thinking.

Reconocer las asunciones. Ésta es la capacidad de separar hecho de la opinión. Es

engañoso fácil escuchar un comentario o la presentación y asumir la información
presentada es verdad aunque no se dio ninguna evidencia para apoyarla. Quizás el altavoz
es particularmente creíble o digno de confianza, o la información tiene sentido o empareja
nuestra propia opinión. Apenas no la preguntamos. Notar y el preguntar asunciones ayuda a
revelar boquetes de información o lógica infundada. Tomándole una medida más lejos,
cuando examinamos asunciones a través de los ojos de diversa gente (e.g., el punto de
vista de diversos tenedores de apuestas), el resultado final es una perspectiva más rica en
un asunto.

Evaluar las discusiones. Es dificult para suspender el juicio y a caminar sistemáticamente

con varias discusiones e información con la imparcialidad de un Sherlock Holmes. El arte de
discusiones de evaluación exige el analizar de la información objetivo y exactamente,
preguntando la calidad de la evidencia de apoyo, y comprensión de cómo la emoción influencia
la situación. Las barreras comunes incluyen el diagonal de la confirmación, que es la tendencia
a buscar y a convenir con la información que es constante con usted poseer punto de vista, o
permitir que las emociones - el suyo u otros - consigan de la manera de evaluación objetiva. La
gente puede llegar rápidamente a una conclusión simplemente evitar conflicto. Pudiendo seguir
siendo objetivo y clase con la validez de diversa gente de las ayudas de las posiciones extraer
conclusiones más exactas.

Extraer las conclusiones. La gente que posee esta habilidad puede traer la información
diversa junta para llegar las conclusiones que siguen lógicamente de la evidencia disponible,
y la no generaliza inadecuado más allá de la evidencia. Además, ella cambiará su posición
cuando la evidencia autoriza hacer tan. Lo caracterizan a menudo como teniendo "buen juicio"
porque ella llega típicamente una decisión de la calidad.

Cada uno de estos ajustes de pensamiento críticos de las habilidades junto en un proceso que
es flúido y secuencial. Cuando está presentada con la información, la gente alterna típicamente
entre el reconocimiento de asunciones y la evaluación de discusiones. El pensamiento crítico es
secuencial en ése que reconoce asunciones culpables o las discusiones débiles mejoran la
probabilidad de alcanzar una conclusión apropiada.

Aunque este proceso sea flúido, es provechoso centrarse en cada uno de las
habilidades ROJAS individualmente al practicar el desarrollo de la habilidad. Con
práctica concentrada en un cierto plazo, típicamente varios meses, las
habilidades de pensamiento críticas pueden ser aumentadas perceptiblemente.
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Using el modelo ROJO en la toma de decisión:
Un estudio de caso
Haciendo los dentistas la sensación en facilita
A company that sold medical equipment directly to
dentists had what appeared to be a minor, easy-to-solve
problem. The company’s sales representatives reported
that they were having dificulty selling new equipment
because the dentists had a number of technical
questions that went beyond the reps’ knowledge. The
sales staf requested that this technical information be put
on the company’s website, so that it could be accessed
by the dentists.
This seemed like a very reasonable request. Company
executives were familiar with surveys that said dentists
liked to search online for the latest information and
developments in their field. The executives checked with
company customer-service reps, who also reported that
dentists were asking a lot of technical questions about
the new equipment. After studying the issue, the
company redesigned its website, providing a wealth of
technical information about its equipment.
But the changes had no efect whatsoever. Sales of the
new equipment remained sluggish. Dentists continued
to ask sales representatives for additional technical
information – even after they were referred to the
revamped website.
To understand what was happening, several company
executives met informally with dentists whom they knew
were in the market for new equipment. Through these
conversations, the executives learned that the dentists
didn’t feel comfortable during the purchasing process.
What they really wanted, though they didn’t explicitly ask
for it, was to talk to someone at the company – a peer –
who could walk with them through the entire process,
answering their questions honestly and knowledgably.
Essentially, they didn’t want a salesperson or a website
– they wanted a coach.
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By examining the RED Model, it can be
seen where the company went wrong:
Recognize Assumptions: The executives had assumed
the sales staf had an accurate handle on the situation.
But the executives had never asked the reps how deeply
they had probed into the customers’ concerns.
Evaluate Arguments: The executives later recalled that
during a meeting on the issue, a manager had
recommended hiring a retired, highly regarded dentist
who could help the customers on a peer-to-peer level.
The suggestion had been quickly dismissed because of
the cost. Others at the meeting noted that updating the
website would be far cheaper. The executives also later
remembered that while surveys did show that dentists
like to get information online, the surveys also revealed
that dentists don’t fully trust the information unless they
can verify it with someone they trust – such as a peer.
The executives realized that they had chosen to focus on
the portion of the research that suggested a cheaper
solution.
Draw Conclusions: The executives had taken the
evidence they possessed – the dentists’ technical
questions – at face value, without considering that people
do not always clearly ask for what they want. Had the
company executives recognized their operating
assumptions – and questioned them one by one; had
they fairly evaluated alternative arguments and points of
view; and had they dispassionately analyzed the
information available before drawing any conclusions;
they may have been able to quickly identify and address
the underlying issue. As is often the case, there wasn’t
an isolated breakdown in critical thinking here. There was
a systemic, cascading failure.
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Para los amaestradores - pensadores críticos que se

convierten y problema
Disolventes que usan el modelo ROJO: Un programa de
entrenamiento de la muestra

Si las compañías son seguir siendo
competitivas en el entorno empresarial de
hoy, necesitan incorporar el pensamiento
crítico en todos los aspectos de su
organización, incluyendo sus programas de
entrenamiento.
Aquí es cómo un programa de entrenamiento de
pensamiento crítico efective podría ser
estructurado:
1. Educar a empleados en los componentes
claves del pensamiento crítico (el modelo ROJO),
haciendo claramente el papel esencial de cada
componente dentro del lugar de trabajo.
2. Demostrar cómo el modelo ROJO se puede
utilizar para mejorar la comprensión del asunto
actual. Algunos acercamientos para lograr esto
incluyen:
· Pedir que el empleado proporcione un
problema real que él o ella sea revestimiento
en el lugar de trabajo. El empleado leverages
el modelo ROJO para identificar cualquier
asunción que esté inhibiendo el procedimiento
de toma de decisión. El modelo también se
utiliza para identificar a otros puntos de
vista/tenedores de apuestas dominantes que
necesiten ser incluidos, y para evaluar las
varios discusiones y puntos de vista.
· Proporcionar un estudio de caja de la
muestra que los estudiantes puedan trabajar
a través con un foco en la aplicación del
modelo ROJO.
3. Animar a amaestradores a incorporar el
modelo ROJO en su plan de estudios total.
4. Reforzar el poste-post-training de
pensamiento crítico por diversos puntos de
vista que animan, planteando preguntas
desafiadoras y jugando al abogado de
diablo.
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While working through the problem or
case study, ask employees these key
questions.
Recognize Assumptions – Separating fact from opinion.
· What is the key issue/problem
that you are trying to resolve?
· What information do you have about this issue?
· What are your ideas and assumptions
that support your strategy or plan?
· Is there solid evidence to support
those assumptions, and what might
be some gaps in your reasoning?
· Who are the key stakeholders and
what are their viewpoints?
· What other ideas should be explored,
and what else do you need to know?
Evaluate Arguments - Analyzing information objectively
and accurately, questioning the quality of supporting
evidence, and understanding how emotion influences
the situation.
· What are the pros and cons of the
solution that you are proposing?
· What are your biases? Is there someone
who has a diferent opinion than yours
that you could run your ideas by?
· What impact will your decision have
on others? How will you handle this?
· Who would disagree with your proposed
solution? What is the rationale that supports their
viewpoint?
· What key points, models and/or
perspectives do you need to keep in mind as
you evaluate the options?
· What will be the impact of your decision?
Draw Conclusions – Bringing diverse information
together to arrive at conclusions that logically follow
from the available evidence.
· After evaluating all of the facts,
what is the best possible conclusion?
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Conclusión
El pensamiento crítico es la sangre de las habilidades más esenciales del lugar de trabajo,
incluyendo la solución de problemas, la toma de decisión, el buen juicio, y el análisis del
sonido. Las organizaciones que pueden atraer, conservar, y desarrollar a los mejores
pensadores críticos tienen una ventaja competitiva significativa y mensurable en el mundo
del negocio.

Con todo sufers del negocio de una escasez severa de pensadores críticos. Demasiados pocos
empleados vienen a sus trabajos con estas habilidades, y demasiados pocos tienen la
oportunidad de desarrollarlas en el lugar de trabajo. Las buenas noticias, sin embargo, son que el
pensamiento crítico se puede enseñar, y aplicar directo a los problemas y a las decisiones en el
acto. El modelo ROJO fácil de utilizar es una brecha en el acercamiento de cuál hasta ahora ha
sido un concepto sobre todo abstracto y evasivo. El modelo ROJO presenta una trayectoria
para entender cómo los trabajos de pensamiento críticos, y para desarrollar cada uno de las
capacidades esenciales.

La rentabilidad de la inversión (ROI) para el entrenamiento de pensamiento crítico tiende a ser

extremadamente alta. Una compañía ROI divulgado de 17 veces. Y en conjunto, los
participantes en un taller de pensamiento crítico en sitio del campo de cargador divulgaron a 74
por ciento de empleados que aplicaban realmente las nuevas habilidades. La otra investigación
ha demostrado que cuando el entrenamiento mueve a un encargado o a profesional de $60,000-a-
year desde medio al superior, el ROI es $28.000 anualmente. A esa tarifa, el entrenamiento de
25 encargados o profesionales en el pensamiento crítico rendiría $720.000 por año.

Al mismo tiempo, las herramientas están disponibles para que las organizaciones determinen
y desarrollen capacidades de pensamiento críticas en candidatos de trabajo anticipados, altos
posibles empleados, y ésos que son considerados en el planeamiento de sucesión. El valor
de esto no puede ser sobrestimado.

El pensamiento crítico, quizás más que cualquier sistema de la habilidad del otro sector,
puede hacer el diference entre el éxito y la falta. Afortunadamente, estas habilidades no son
fuera del alcance - son fácilmente disponibles a los empleados en todos los niveles. Una vez
que está ganado, habilidades de pensamiento críticas por último un curso de la vida, y
hecho un activo de gran alcance para las organizaciones que buscan una posición
competitiva.
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Referencias
¿1están realmente listas para trabajar? Perspectivas de los patrones en el
conocimiento básico y aplicadas
Habilidades de nuevos participantes a la fuerza de trabajo de los E.E.U.U.
del siglo XXI (2006). Estudio conducido por
Tablero de conferencia, sociedad para las habilidades del siglo XXI, voces corporativas para
trabajar
Familias, y la sociedad para la gerencia de recurso humano.

2 Hagemann, B. y Chartrand, J.M. (2009). 2009 tendencias en el desarrollo

ejecutivo: Un informe de la prueba patrón (informe técnico). Oklahoma City:
Asociados ejecutivos del desarrollo.

3 "recortes de empleo de Circuit City que petardean, analistas dicen,"

Washington Post, 2 de mayo de 2007.

4 "Tesco admite: Conseguimos incorrecto en los E.E.U.U.," los tiempos de

Londres, 22 de febrero de 2009

5 Schmidt, F.L. y cazador, J.E. (1998). La validez y la utilidad de los métodos de la

selección en psicología de los personales: Implicaciones prácticas y
teóricas de 85 años de resultados de la investigación. Boletín psicologico, 124
(2), 262-274.

¿6 unos, D.S. y Dilchert, S. (2009) cómo el special es ejecutivos? ¿Cómo special

debe la selección ejecutiva ser? Observaciones y recomendaciones.
Psicología industrial y de organización, 2 (2009), 163-170.
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Sobre nosotros
TalentLens, un negocio de Pearson, publica los gravámenes científicos que se utilizan
global para contratar y para desarrollar a la mano de obra del siglo XXI. Nuestros
instrumentos miden el pensamiento crítico, la solución de problemas, y una gama de
habilidades de trabajo para entregar las penetraciones data-driven que informan y
aclaran a las decisiones del capital humano de una organización. Aprender más en
TalentLens.com o la llamada 888.298.6227.

Somos parte del grupo del gravamen y de la información dentro de Pearson.

Otros negocios primarios de Pearson incluyen el grupo de The Financial
Times y el grupo del pingüino.

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y soluciones de entrenamiento en ThinkWatson.com
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