Modelo de Tesis PDF

UNIVERSIDAD ANDINA
NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: GESTIÓN EMPRESARIAL
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INFLUENCIA EN LA

RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS
EMPRESAS FORMALES DE LA PROVINCIA
DE SAN ROMÁN - 2017
TESIS PRESENTADA POR:

BETZY AMBAR NUÑEZ AGUILAR
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
JULIACA – PERÚ
2018
ii
iii
iv
Se la dedico al forjador de mi camino,
a mi padre celestial, el que acompaña
y siempre me levanta de mi continuo
tropiezo al creador, de mis padres y
de las personas que más amo, con mi
más sincero amor.

v
Gracias de corazón a mi familia por
apoyarme permanentemente, en
especial a mis queridos padres Alberta
Aguilar de Núñez, Eusebio Leopoldo
Núñez Soto, a mis amados hijos Leo
Matías y Camila Guadalupe, quienes son
las razón de mi existir.

v
ÍNDICE
ÍNDICE ................................................................................................................v
RESUMEN ......................................................................................................... ix
ABSTRACT ........................................................................................................ xi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. xiii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................... 1
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA................................................................ 7
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 11
1.3.1 General.................................................................................................. 11
1.3.2 Específicos ............................................................................................ 11
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 11
1.4.1 Justificación metodológica..................................................................... 11
1.4.2 Justificación teórica ............................................................................... 12
1.4.3 Justificación práctica ............................................................................. 14
1.4.4 Importancia............................................................................................ 14
1.5 OBJETIVOS ........................................................................................... 14
1.5.1 General.................................................................................................. 14
1.5.2 Específicos ............................................................................................ 15
CAPÍTULO II
EL MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 16
2.1.1 Nacional................................................................................................. 16
2.1.2 Internacional .......................................................................................... 18
2.2 BASES TEÓRICAS ................................................................................ 21

vi
2.2.1 Gestión .................................................................................................. 21
2.2.1.1 Instrumentos de gestión .................................................................. 21
2.2.1.2 Gestión como proceso ..................................................................... 22
2.2.2 Gestión empresarial .............................................................................. 23
2.2.3 Funciones de la gestión administrativa.................................................. 33
2.2.4 Evaluación de la gestión empresarial .................................................... 53
2.2.5 Teoría administrativa ............................................................................. 57
2.2.6 Origen de la gestión administrativa ....................................................... 62
2.2.7 Gestión administrativa ........................................................................... 62
2.2.8 Principios de la administración .............................................................. 63
2.2.9 Características de la gestión administrativa .......................................... 66
2.2.10 Importancia de la gestión administrativa................................................ 67
2.2.11 Proceso administrativo .......................................................................... 69
2.2.12 Gestión administrativa moderna ............................................................ 73
2.2.13 Capacidades y habilidades de la gerencia ............................................ 74
2.2.14 Factores de competitividad que afectan la gestión ................................ 75
2.2.15 Pautas básicas para una gestión adecuada .......................................... 76
2.2.16 Funciones básicas de la gestión administrativa..................................... 78
2.2.17 Empresa ................................................................................................ 80
2.2.18 Organización empresarial...................................................................... 87
2.2.19 Ley N°28015, promoción de la formalización MYPE ............................. 90
2.2.20 Empresa ámbito subsistémico............................................................... 91
2.2.21 Visión empresarial ................................................................................. 93
2.2.22 Rentabilidad........................................................................................... 94
2.2.23 Rentabilidad económica ........................................................................ 94
2.2.24 Importancia de la rentabilidad................................................................ 96
2.2.25 Niveles de la rentabilidad empresarial ................................................... 98

vii
2.2.26 Descomposición de la rentabilidad ........................................................ 99
2.2.26.1 Margen........................................................................................... 100
2.2.27 Rentabilidad financiera ........................................................................ 102
2.2.28 Rentabilidad relativa ............................................................................ 104
2.2.29 Relación entre rentabilidad, riesgo y liquidez ...................................... 105
2.2.30 Return on equity-roe ............................................................................ 108
2.2.31 Diferencia entre rentabilidad económica y financiera .......................... 111
2.2.32 Rentabilidad social .............................................................................. 112
2.2.33 Rentabilidad empresarial ..................................................................... 115
2.2.34 Maximización de utilidades.................................................................. 116
2.3 MARCO CONCEPTUAL ...................................................................... 120
2.4 HIPÓTESIS DE TRABAJO................................................................... 123
2.4.1 Hipótesis general................................................................................. 123
2.4.2 Hipótesis específicas ........................................................................... 123
2.5 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES ............. 125
2.6 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS .................................................... 126
2.6.1 Hipótesis nula: H0 ................................................................................ 126
2.6.2 Hipótesis de investigación: Ha ............................................................. 127
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO ............................................................................................. 132
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 132
3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 133
3.4. NIVEL DE INVESTIGACIÓN ................................................................ 133
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................. 133
3.5.1. Población............................................................................................. 133
3.5.2. Muestra................................................................................................ 133

viii
3.6. DISEÑO DE LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ........................ 135
3.6.1. Técnicas .............................................................................................. 135
3.6.2. Instrumentos........................................................................................ 136
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS ......................................................... 137
CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ix
RESUMEN
La provincia de San Román representa un potencial económico muy importante,
porque compiten empresarios locales, regionales, nacionales y cosmopolitas. La
actividad económica en Juliaca es creciente, variada, masiva y emprendedora,
rindiendo culto al trabajo y a la prosperidad, desarrollando actividades
comerciales, industriales, artesanales, agropecuarias, alimenticias, hoteleras y
turísticas.
He reconocido del estudio de campo, una rentabilidad no muy alta por la
mayoría de las pequeñas y medianas empresas juliaqueñas; pienso que es
debido a la falta de una gestión administrativa eficiente en planeación y
organización; porque resalta la respuesta de los gerentes propietarios de la
relativa ineficiencia de su gestión administrativa; y el resultado nos muestra que
35% juzga que está totalmente de acuerdo, 28% algo de acuerdo, 18% algo en
desacuerdo y 10% muy en desacuerdo en la extensión de aplicación de las
técnicas de planeación y organización.
En las dimensiones de dirección y control, 36% de la muestra opina estar
algo de acuerdo, 26% se ubica en el indicador totalmente de acuerdo, seguido
de 17% refiere estar ni de acuerdo, ni en desacuerdo con una desviación
estándar igual a 9,13, cuyas respuestas se puede observar en la tabla N°04; en
relación a la incidencia de la gestión en la rentabilidad se tiene un coeficiente de

x
Pearson igual a 0,94, el cual indica que existe una correlación alta; es decir un
gran número de pequeñas y/o medianas empresas de la Provincia de San
Román aún no conciben que una eficiente gestión administrativa puede hacer
cambios cualitativos y cuantitativos; y traería como consecuencia un mayor nivel
de rentabilidad; pero los datos obtenidos nos indica que es regular, es decir les
falta lograr obtener mayores utilidades y/o ganancias, por lo tanto, son muy
pocas las pequeñas y medianas empresas que tienen un buen nivel de
rentabilidad.
Finalmente, el estudio revela que las pequeñas y medianas empresas
de la provincia de San Román tienen deficiencias en el capital de inversión, ya
sea por la falta de disponibilidad de ingresos efectivos o de mercaderías para
atender a los clientes y otras deficiencias; todo esto se configura como
deficiencia en gestión sobre rendimiento de inversiones; por eso considero que
la mayoría de pequeñas y medianas empresas formales no tienen un ingreso
económico alto, es decir no logran obtener una buena rentabilidad sobre sus
inversiones.
Palabras Clave: Gestión administrativa, influencia en la rentabilidad y pequeñas
y medianas empresas formales

xi
ABSTRACT
The Province of San Román represents a very important economic potential,
because local, regional, national and cosmopolitan entrepreneurs compete. The
economic activity in Juliaca is growing, varied, massive and enterprising, giving
cult to the work and to the prosperity, developing commercial, industrial, craft,
agricultural, nutritional, hotel and tourist activities.
I have recognized from the field study, a not very high profitability for the
majority of small and medium enterprises juliaqueñas; I think it is due to the lack
of efficient administrative management in planning and organization; Because it
highlights the response of the owner managers of the relative inefficiency of their
administrative management; And the result shows that 35% judge that he is
totally in agreement, 28% agree, 18% disagree and 10% strongly disagree in the
aplication of planning and organization.
In the dimensions of direction and control, 36% of the sample thinks to
be somewhat in agreement, 26% is located in the indicator totally in agreement,
followed by 17% refers to be neither in agreement, nor in disagreement with a
standard deviation equal to 9 , 13, whose answers can be seen in table No. 04;
in relation to the incidence of management on profitability, there is a Pearson
coefficient equal to 0.94, which indicates that there is a high correlation; that is to
xii
say, a large number of small and / or medium-sized companies in the Province
of San Román still do not conceive that an efficient administrative management
can make qualitative and quantitative changes; and would result in a higher level
of profitability; but the data obtained indicates that it is regular, that is, they still
have to obtain higher profits and / or profits, therefore, there are very few small
and medium-sized companies that have a good level of profitability.
Finally, the study reveals that small and medium enterprises in the
Province of San Román have deficiencies in the investment capital, either due to
the lack of availability of cash or merchandise to serve customers and other
deficiencies; all this is configured as a deficiency in management on investment
performance; that is why I consider that most small and medium-sized formal
companies do not have a high economic income, that is, they can not obtain a
good return on their investments.
Key Words: Administrative management, influence on profitability and small and
medium-sized formal companies

xiii
INTRODUCCIÓN
La gestión administrativa implica muchas exigencias que necesita cumplir las
pequeñas y medianas empresas de la Provincia de San Román, para lograr sus
objetivos organizacionales. Sin embargo, la gestión a simple vista parece sencilla
y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión, en el caso real de la
empresa juliaqueña sucede todo lo contrario, se necesita un gestor que sea
competente y sepa hacer correctamente su trabajo. De allí el presente trabajo de
investigación resalta la gestión administrativa como factor favorable para la
rentabilidad empresarial.
Para llevar a cabo el proceso de la investigación de forma eficiente y
eficaz, se distribuyó en cuatro capítulos.
El primer capítulo, comprende el problema de investigación, la cual
permite conocer la situación real de las pequeñas y medianas empresas formales
de la Provincia de San Román; asimismo, planteamiento del problema,
justificación, importancia, objetivos generales y específicos.
El segundo capítulo, contiene el marco teórico considerando los
antecedentes de la investigación, bases teóricas en relación al problema
planteado, definiciones conceptuales, formulación de hipótesis general y
específicas, operacionalización de variables y contrastación de la hipótesis de
trabajo.
xiv
El tercer capítulo, contempla la metodología de la investigación, que ha
permitido ordenar el trabajo coherentemente; y teniendo presente el diseño de la
investigación, tipo de investigación, nivel de investigación, población, muestra,
técnicas de recolección de datos, técnicas para el procesamiento y análisis de la
información.
En el cuarto capítulo, los resultados del trabajo de campo, los cuales
permitieron realizar la validación de la hipótesis de la investigación, la discusión,
conclusiones y recomendaciones; que corresponde a la parte final del trabajo de
investigación.
En el epílogo, se consignan las conclusiones y las sugerencias
pertinentes.
Finalmente, se nominan las referencias bibliográficas y se insertan los
anexos que corresponden.

1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
Zúñiga (2016) analiza: “Las pequeñas y medianas empresas desempeñan
un papel fundamental en la economía peruana: contribuyen a la creación
del empleo, disminuyen la pobreza e incrementan el Producto Bruto Interno.
En lo que se refiere al tamaño empresarial por número de
empresas, las micro, pequeñas y medianas empresas representan el
99,5% y la gran empresa el 0,5% del total.
El crecimiento del PBI peruano, desde el 2010 hasta el 2016 ha
sido del 5,8% de crecimiento y la tasa de crecimiento de las pequeñas y
medianas empresas para el mismo periodo fue del 6,68%. En la
participación de los créditos en el sistema financiero en el año 2014, los
créditos corporativos representaban un 56%, los de consumo e hipotecarios
un 34% y las pequeñas y medianas empresas en un 10%” (Zúñiga Q.,
2016).
Aguayo (2016) indica:

2
“El sector de la pequeña y mediana empresa surge como un
fenómeno socio económico que ha transformado paulatinamente
las economías de la mayoría de países a nivel mundial,
principalmente los sudamericanos entre ellos nuestro país, como
respuesta a muchas necesidades insatisfechas por parte de los
sectores más pobres de la población, desempleo, bajos recursos
económicos trabas burocráticas, etc. La experiencia muestra que
en las primeras fases de su crecimiento las pequeñas y medianas
empresas en la provincia de San Román cumplen un rol
fundamental, pues con su aporte ya sea produciendo y ofertando
bienes y servicios, demandando y comprando productos o
añadiendo valor agregado constituyen un eslabón determinante
en el encadenamiento de la actividad económica y la generación
del empleo! (Pág. 17)
Según, Carlos Salazar García, “funcionario de Innovate Perú, esta
estructura empresarial no ayuda al desarrollo y competitividad del país.
Estas empresas están enfocadas en sobrevivir por eso no pueden crecer y
mucho menos innovar” (Salazar, 2016).
Arbulú y Otoya (2005) refieren:
“El desarrollo de la PYME (Pequeña y Micro Empresa) y del sector
informal urbano en el Perú ha sido un fenómeno característico de
las últimas dos décadas, debido al acelerado proceso de

3
migración y urbanización que sufrieron muchas ciudades, la
aparición del autoempleo y de una gran cantidad de unidades
económicas de pequeña escala, frente a las limitadas fuentes de
empleo asalariada y formal para el conjunto de integrantes de la
PEA. El sector conformado por las PYME posee una gran
importancia dentro de la estructura industrial del país, tanto en
términos de su aporte a la producción nacional (42%
aproximadamente según PROMPYME) como de su potencial de
absorción de empleo (cerca de 88% del empleo privado según
PROMPYME). Sin embargo, dados los niveles de informalidad, el
nivel de empleo presenta una baja calidad, lo que trae consigo
bajos niveles salariales, mayores índices de subempleo y baja
productividad” (http://cendoc.esan.edu.pe/fulltext/e-
journals/PAD/7/arbulu.pdf)
http://www.punoperu.org/economia: “Con respecto a la economía
podemos decir que, a pesar de ser una región pródiga en recursos
agrícolas, ganaderos y mineros, Puno es uno de los departamentos con
mayor índice de pobreza del país (56% de la población). Esto se debe a
que casi la mitad de sus habitantes, sobre todo del medio rural, vive de la
agricultura y la ganadería sin posibilidad de transformar sus productos, por
lo que deben venderlos a precios bajos a los intermediarios. Su difícil
geografía y las inclemencias del clima han detenido por muchas décadas
la inversión privada para la consolidación de una industria manufacturera
en esta región de los Andes peruanos. Luego de la agricultura (17%), el
comercio sustenta el 13% de la economía puneña. Esta actividad es intensa

4
en las ciudades de Juliaca y Desaguadero, pero se ve afectada por el
contrabando con Bolivia y por un alto índice de informalidad. Esta situación
abre las puertas para la evasión tributaria y dificulta el control estatal. Al
2010, la PEA puneña estaba concentrada, como se ha señalado, en la
actividad agropecuaria (45%), el comercio (13%), la manufactura (8.7%) y
la minería (3.9%). Puno tiene un enorme potencial para el procesamiento
de lana y carne de alpaca, trucha y quinua, todos ellos productos con
atractivos mercados extranjeros; por ello, se requiere de una mayor
inversión en el rubro industrial. El turismo es también un sector creciente,
pues Puno es la cuarta ciudad más visitada del país; además, cuenta con
infraestructura de primera clase en la capital y en los alrededores del lago
Titicaca”.
Una de las desventajas competitivas que enfrentan la mayoría de
las medianas y pequeñas empresas en el Perú es la forma de gestión,
muchas veces informal y poco profesional, debido a un escaso
conocimiento del uso o utilidad de las diversas herramientas de gestión
administrativa, lo cual le resta eficiencia, eficacia y rentabilidad. Las
empresas de este sector, han promovido el desarrollo de un gran número
de empleos y la especialización de talentos humanos, lo que trae como
compromiso un mejoramiento en la gestión administrativa a fin de lograr un
desarrollo sostenido con calidad de vida de la población, en sus niveles de
ingreso y por ende, desarrollo económico y progreso social.

5
Según proyecciones de la “Cámara de Comercio y Producción de
la Provincia San Román, la artesanía, la minería y el comercio son las
actividades que tienen mayor presencia en esta provincia en los últimos
ocho años, manifestó Francisco Olivera Vargas, gerente de la Cámara.
Cuadro Nº 1
Perú empresas por segmento empresarial, según región y actividad
económica, 2015
Fuente: Instituto de Estadística e Informática.
Para Olivera Vargas, otro indicador de este crecimiento económico
en Juliaca es la instalación de un sin número de entidades financieras y
cadenas transnacionales con sus respectivos centros comerciales. Añadió
que con estos indicadores se estima que al año 2020 Juliaca será la cuarta
economía nacional. “Estimamos que solo el 15% de las empresas trabajan
en la formalidad” (Olivera Vargas, 2016), dijo el representante de la Cámara
de Comercio, recalcando que la informalidad no permite tener datos
precisos.
6
La Provincia de San Román constituye el espacio urbano con
mayor poder de atracción en la zona altiplánica, interactuando con otros
centros urbanos de la región, la ciudad ha desarrollado una dinámica
económica, demográfica y urbana y permite caracterizarla como un proceso
que tiende hacia el predominio urbano y regional. Esta tendencia está
determinada por su tamaño poblacional y por las importantes actividades
económicas realizadas en su estructura urbana en comparación con las
otras ciudades de la región.
Cuadro 2
Perú: Empresas por segmento empresarial, según región y organización
jurídica, 2015.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
La base económica de la Provincia de San Román se da por el
predominio de actividades secundarias y terciarias, en particular basan su
aparato productivo en las actividades comerciales, manufactureras,
industriales, explotación de mineras, servicios sociales, personales e

7
institucionales, y de servicios financieros de alcance regional, concentrando
el 57.53% de empresas del total regional.
1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El problema en este trabajo de investigación se encuentra identificado por
la baja rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas; debido a la falta
de una gestión administrativa eficiente en el aspecto económico (altos
costos y mínimos beneficios), se observa ineficiencia en su administración
(inadecuada racionalización de recursos económicos y humanos), falta de
efectividad (en lo concerniente a cumplimiento de metas y objetivos), falta
de mejora continua (no existen programas de cambios cualitativos y
cuantitativos); y falta competitividad (como consecuencia de lo antes
indicado). Se observa que un alto porcentaje de las pequeñas y medianas
empresas de la Provincia de San Román no se preocupan por tener
productos y servicios de calidad. Lo que trae como consecuencia la baja
rentabilidad económica, es decir no logran obtener mayores utilidades y/o
ganancias, por lo tanto, no se desarrollan en la diversificación de los
productos y servicios.
Apaza (2016): “El 97% de la población provincial se concentra en
la ciudad de Juliaca que se ha convertido en el emporio comercial,
financiero, industrial y vial del sur del Perú desde mediados del siglo XX, y
en donde la industria de la construcción avanza sin freno en esta urbe
cosmopolita. Esta ciudad es considerada como un gigantesco mercado
permanente, y es la capital económica del departamento de Puno. Aquí
convergen las grandes vías de comunicación, como las carreteras

8
asfaltadas y afirmadas, así como los ferrocarriles y la fluida navegación
aérea, que transportan sin cesar mercaderías, capitales, empresarios y
turistas, desde diferentes puntos del orbe. Diariamente se mueven millones
de soles, dólares, euros y otras monedas extranjeras por diversos
conceptos; y por ser plaza de negocios se instalaron grandes y prestigiosas
entidades bancarias y financieras, así como importantes firmas comerciales
de trayectoria nacional e internacional.
(https://revistas.uancv.edu.pe/index.php/kU/article/view/471/367)
En la tabla 3 se observa que el comercio es la actividad más
importante de la ciudad de Juliaca, según datos obtenidos, el 26,5%
corresponden a las actividades comerciales al por menor. La actividad
comercial en la Provincia de San Román presenta características
singulares, debido a la enorme importancia económica de la actividad y a
la presencia de un gran porcentaje de comercio informal.
En segundo lugar, se encuentra la industria manufacturera, que
está constituido principalmente por la zona industrial y es el principal centro
comercial de acopio y distribución de la producción primaria y secundaria
de la Región, destaca una variedad de fábricas tales como: cal, productos
manufacturados, embotelladoras, compañías textiles, ensambladoras de
vehículos motorizados (motos) productos agropecuarios, etc.
Otro indicador de este crecimiento económico en la Provincia de
San Román es la instalación de un sin número de entidades financieras y

9
cadenas transnacionales con sus respectivos centros comerciales. Las
empresas inversoras consideran que es un buen lugar para hacer
inversiones de capital.
Cuadro 3
Actividades económicas de la Provincia de San Román

Fuente: INEI- censo nacional 2007
En estos últimos años la actividad de la pequeña y mediana
empresa de la Provincia de San Román no logran obtener rentabilidad,
estos negocios en muchos casos son formados por familias, donde no

10
tienen conocimiento sobre gestión administrativa. A pesar de no tener cifras
exactas, se presume que la mayoría de pequeñas y medianas empresas
formales no tienen un ingreso alto, es decir no logran obtener una buena
rentabilidad sobre sus inversiones.
Apaza (2016) menciona que:
“También se ha identificado problemas en el aspecto de cultura
económica financiera. Las pequeñas y medianas empresas no
disponen de una adecuada estructura del capital de inversión, lo
que hace disponer escasos recursos económicos necesarios
para financiar las inversiones que necesitan generar rentabilidad
empresarial. Estas empresas, no disponen de una adecuada
estructura de inversiones, es decir de activos; se ha determinado
la existencia de factores internos que no contribuyen a generar
rentabilidad a las empresas juliaqueñas. En ocasiones las
pequeñas y medianas empresas de la Provincia de San Román
tienen deficiencias en el capital de trabajo, ya sea por la falta de
disponibilidad de ingresos efectivos o de mercaderías para
atender a los clientes y otras deficiencias. Todo esto se configura
como deficiencia en las decisiones sobre inversiones de la
gestión administrativa de la pequeña y mediana empresa y por
ende inciden en la falta de rentabilidad empresarial”.
Para solucionar toda esta problemática se propone un modelo de
gestión administrativa que permita disponer de documentos, estrategias,

11
acciones, ajustes y retroalimentaciones para de ese modo las pequeñas y
medianas empresas puedan planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar los procesos, actividades y recursos; y, de ese modo entren en un
proceso de rentabilidad empresarial.
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.3.1 General
¿Cómo influye la gestión administrativa en la rentabilidad de las pequeñas
y medianas empresas formales de la provincia de San Román 2017?
1.3.2 Específicos
a) ¿Cómo la planeación influye en la rentabilidad de las pequeñas y
medianas empresas formales de la provincia de San Román?
b) ¿Cuál es la influencia de la estructura organizacional en la
rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas formales de la
provincia de San Román?
c) ¿Cuál es la influencia de la dirección en la rentabilidad de las
pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de San
Román?
d) ¿Cómo influye las técnicas de control en la rentabilidad de las
Román?
1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 Justificación metodológica

12
En este trabajo se aplicará la metodología científica; que consistirá en
identificar el problema, para después analizar las teorías, formular
soluciones a través de la hipótesis; así como identificar los objetivos que
orientan la investigación. Todo esto mediante la aplicación de todos los
elementos metodológicos correspondientes.
1.4.2 Justificación teórica
El desarrollo de las pequeñas y medianas empresas de la Provincia de San
Román, depende de la aplicación de un modelo de gestión administrativa
que dispone de documentos normativos, políticas, estrategias, acciones,
metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario para el presente trabajo
de investigación.
Las empresas que disponen de adecuado modelo de gestión
administrativa, han llevado a cabo la planeación, organización, dirección,
control de sus actividades y recursos orientándolos al logro de economía,
eficiencia, efectividad, mejora continua, competitividad y por tanto
La base para lograr rentabilidad de las medianas y pequeñas
empresas parte de una adecuada gestión administrativa. Como parte de
esta gestión, se incluye la gestión de recursos humanos, la gestión de los
recursos económicos y la gestión de los recursos materiales de las
empresas.
13
Una gestión administrativa, encamina a las medianas y pequeñas
empresas a lograr sus metas, objetivos, misión y visión empresarial.
La gestión administrativa toma decisiones bien informadas, sobre
los costos y beneficios de la empresa, resultados y costos incurridos, metas
y objetivos, cambios en procesos y procedimientos; cuotas de mercado,
cambio de giro y otras actividades relacionadas.
La gestión administrativa tiene que ver con el aspecto legal,
económico, laboral, tributario, contable y otros de las medianas y pequeñas
empresas, para que desarrollen sus actividades encaminadas a la
Apaza (2016) menciona que:
“El desarrollo de las pequeñas y medianas empresas se dará
cuando dispongan de mecanismos de facilitación y promoción
de acceso a los mercados: la asociatividad empresarial, las
compras estatales, la comercialización, la promoción de
exportaciones y la información; todo lo cual puede encaminarse
positivamente con una adecuada dirección y gestión
administrativa que lleve a cabo la planeación de las actividades
y recursos, establezca una organización estructural y funcional
que permita las actividades del giro empresarial; se tomen las
decisiones más adecuadas por porte de la dirección; se
coordinen todos los elementos y controlen los recursos en forma

14
continuada… se estará frente a la rentabilidad de las pequeñas
y medianas empresas, cuando el Estado impulse la
modernización tecnológica del tejido empresarial de estas
empresas y el desarrollo del mercado de servicios tecnológicos
como elementos de soporte de un sistema nacional de
innovación continua, cuando se promueva el acceso de las
pequeñas y medianas empresas de la Provincia de San Román
al mercado financiero y al mercado de capitales, fomentando la
expansión, solidez y descentralización de dichos mercados”.
1.4.3 Justificación práctica
Este trabajo podrá ser utilizado por los dueños, administradores, gerentes
propietarios y a todas las personas emprendoras en hacer empresa.
1.4.4 Importancia
Es importante porque permitirá plasmar los conocimientos y experiencias
sobre las pequeñas y medianas empresas en la provincia de San Román.
Además, porque permitirá aplicar el proceso de investigación científica.
También porque dará importantes aportes para el sector de este tipo de
empresas del sector comercio.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 General
Establecer cómo influye la gestión administrativa en la rentabilidad de las
pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de San Román,
2017.
15
1.5.2 Específicos
a) Establecer cómo influye la planeación en la rentabilidad de las
Román.
b) Conocer cual es la influencia de la estructura organizacional en la
provincia de San Román.
c) Establecer cómo las técnicas de dirección de empresas influyen en la
provincia de San Román.
d) Establecer cómo las técnicas de control influyen en la rentabilidad de
Román.
16
CAPÍTULO II
EL MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 Nacional
Gonzales (2013) con tesis Titulado: “GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y

COMPETITIVIDAD EN LAS MYPES DEL SECTOR TEXTIL EN EL
MARCO DE LA LEY N°28015 EN EL DISTRITO DE LA VICTORIA-AÑO
2013”. “RESUMEN: el objetivo general del presente trabajo de
investigación fue conocer cómo influye la Ley N°28015 en la gestión y
competitividad de las Mypes del sector textil en el distrito de La Victoria,
teniendo en cuenta que el punto crítico de este tipo de empresas es que no
realizan una adecuada gestión administrativa, ya que sus actividades las
realizan muchas veces de manera empírica…el diseño de la investigación
fue de tipo no experimental, de carácter descriptivo, cuyo diseño
metodológico es el transeccional, considerado como una investigación
aplicada, debido a los alcances prácticos, aplicativos, sustentados por
normas e instrumentos técnicos de recopilación de información, donde se
ha considerado los aportes e investigaciones de diferentes personalidades
que han facilitado la asimilación del tema investigado. La población estuvo
conformada por 240 empresas del sector textil del distrito de La Victoria,
con un tamaño de muestra que asciende a 50 personas entre hombres y
mujeres empresarios… los resultados del trabajo de campo mostraron que
gran parte de estas empresas no tienen conocimiento acerca de la Ley N°
28015, lo que hace que su gestión sea deficiente y no les permita ser
competitivos, afrontar las situaciones que podrían presentarse en cuanto a
17
exportaciones y uso de financiamiento; tampoco cuentan con conocimiento

acerca de la asociatividad empresarial, aspectos que se deben corregir a
fin de contar con una buena gestión que beneficie a la empresa en todos
sus campos de acción”.
Diaz (2010) con tesis titulado: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA ADAPTADO A LAS PYMES DEL SECTOR TEXTIL
CUYA PRODUCCIÓN SE BASA EN EL TISAJE DE TEJIDOS PARA
HOGAR”. “RESUMEN: el presente trabajo de investigación trata de uno
de los pilares que sustentarán el devenir de las empresas del sector textil
ante los nuevos retos que supone la nueva competencia ejercida por los
países asiáticos. Estos pilares, innovación aplicada a productos y procesos,
capacidad de desarrollo de artículos con diseño diferenciado y gestión
eficaz de las empresas constituirán los elementos necesarios para la
supervivencia del sector… el contenido de esta investigación propone un
modelo específico de gestión adaptado a las empresas del sector textil de
mayor relevancia en la Comunidad Valenciana constituido por las PYMEs
dedicadas a la fabricación de tejidos destinados al sector de textiles para el
hogar… el modelo propuesto ha sido desarrollado contando con la
participación de un importante número de empresas pertenecientes al
sector definido, fruto de esta colaboración se ha definido un sistema de
gestión basado en la utilización de una serie de indicadores divididos en
cinco perspectivas desde las cuales se propone medir la evolución de la
empresa y los resultados que suponen las diferentes decisiones
estratégicas emprendidas… como resultado se definen los Factores
Críticos de Éxito común al conjunto de empresas de estas características y
se genera un Cuadro de Mando constituido por una cifra de 27 indicadores.
Con el sistema de control propuesto se conseguirá el control total del
negocio”.
18
2.1.2 Internacional
Lana (2008) con tesis titulada: “LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTION”.
“RESUMEN: Inicialmente, se trata de una reseña de la historia de
la administración y su importancia estratégica en la empresa. En la
secuencia se desarrollan las cinco principales etapas del proceso
de gestión estratégica; cual enfoque de este estudio. El primer paso
es analizar el entorno interno y externo de la empresa en el medio
ambiente en general, operacional e interior. El segundo paso es
definir las directrices de organización, en el que el administrador
determina las metas y objetivos que deben alcanzarse. En la
tercera fase se muestran las tres formas de formulación de las
estrategias de negocios y la unidad de negocio funcional. Para la
ejecución de esta formulación el administrador debe entender
profundamente el Análisis de los puntos
fuertes/débiles/oportunidades y amenazas; el Análisis de los
puntos críticos, Matriz BCG y la Matriz de Crecimiento de GE. El
cuarto paso examina la forma de llevar a cabo las acciones
estratégicas que surgieron a raíz de las etapas anteriores del
proceso de gestión estratégica. En la quinta etapa se exponen las
formas de control que permitirán el seguimiento de lo que se había
previsto, la identificación de los errores en la planeación o
ejecución, y buscar, con el tiempo, las alternativas que reduzcan al
mínimo o eliminen dichos errores. Se estudia también los sistemas
de información, dado que como ustedes saben, todo el rendimiento

19
es de apoyo administrativo en el uso de la información que es la
base de la toma de decisiones”.
Corrales (2006) con tesis titulada: “ESCALAMIENTO
MULTIDIMENSIONAL PARA DETERMINAR MODELOS DE
GESTIÓN ADMINISTRATIVA”. “RESUMEN: la educación chilena
se ha diversificado de manera notable en la última década. En este
panorama, los desafíos de transparencia y calidad adquieren
especial importancia. Por ello la Comisión Nacional de Acreditación
de Pregrado (CNAP) ha coordinado en Chile los procesos de
autoevaluación de carreras de pregrado y programas universitarios
con el objetivo de dar transparencia al sistema educacional. Este
artículo presenta una parte de una investigación que estudia este
proceso de autoevaluación, proponiendo una metodología de
análisis que permite determinar cuál es la dinámica de la gestión
en una muestra de carreras de pregrado que se han sometido a
este proceso en la Universidad del Bio-Bio (UBB), Chile. Utilizando
una metodología que se deriva de investigaciones de tipo
cualitativo y técnicas de observación a través de un sistema de
categorización en textos de informes de autoevaluación, se modela
el proceso de la gestión realizada considerándolo como un modelo
de sistema”.
20
Ortiz (2010) con tesis titulada: EFECTOS DE LA GESTIÓN
ORGANIZACIONAL EN LA RENTABILIDAD EN PYMES:
EVIDENCIAS EMPÍRICAS Y ALGUNAS CONSIDERACIONES
TEÓRICAS”. “Resumen: cualquier resultado empresarial deviene
de un proceso gerencial previo, el cual necesitó de una estructura
organizacional que proporcionara forma y acción a los procesos de
comunicación y decisión, acordados a su vez al interior de la figura
formal de la firma. En este artículo se busca poner en consideración
algunas propuestas teóricas a partir de evidencias empíricas, sobre
las relaciones que surgen entre tales prácticas y los procesos
gerenciales en las pequeñas y medianas empresas –Pymes– y sus
resultados en términos de rentabilidad… para esto se hizo uso de
metodologías de análisis estadístico de datos (metodologías
multifactoriales) y econométricas (modelos de regresión) que
permitieron, por un lado, resumir el número y complejidad de las
variables consideradas a aquellas más representativas según su
influencia en los resultados, principalmente en el ROA (return on
assets) y en segundo lugar, indagar por las variables que mejor
explican las diferencias en resultados financieros entre las
empresas consideradas. Se pretende enriquecer el debate actual
sobre la importancia de una gerencia articulada a las necesidades
de las Pymes latinoamericanas, y la exploración de metodologías
de intervención para la modernización de las actuales prácticas
gerenciales en este tipo de organizaciones”.

21
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Gestión
Enciclopedia de Conceptos (2017) Define:
“La palabra gestión proviene del latín gestĭo, y hace la referencia a
la administración de recursos, sea dentro de una institución estatal
o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma…
para ello, uno o más individuos dirigen los proyectos laborales de
otras personas para poder mejorar los resultados, que de otra
manera no podrían ser obtenidos”.
2.2.1.1 Instrumentos de gestión
Enciclopedia de Conceptos (2017) establece:
“La gestión se sirve de diversos instrumentos para poder funcionar,
los primeros hacen referencia al control y mejoramiento de los
procesos, en segundo lugar, se encuentran los archivos, estos se
encargarán de conservar datos y por último los instrumentos para
afianzar datos y poder tomar decisiones acertadas… de todos
modos, es importante saber que estas herramientas varían a lo
largo de los años, es decir que no son estáticas, sobre todo
aquellas que refieren al mundo de la informática. Es por ello que
los gestores deben cambiar los instrumentos que utilizan a
menudo… una de las técnicas que se usa dentro de la gestión es
la fragmentación de las instituciones. Esto quiere decir que se
intentan diferenciar sectores o departamentos. Dentro de cada
sector se aplicarán los instrumentos mencionados anteriormente

22
para poder gestionarlos de manera separada y coordinarlo con los
restantes”.
2.2.1.2 Gestión como proceso
El sitio web (2018) comenta: “Hay quienes consideran que la gestión es un
proceso en el cual pueden ser reconocidos ciertas etapas:
La primera de ellas es la planeación, es en esta etapa donde se
fijarán los objetivos a corto y largo plazo y el modo en que serán
alcanzados. Es a partir de esta organización donde se determinarán el resto
de las etapas.
Luego puede ser mencionada la organización, en este momento los
gestores determinan detalladamente el procedimiento para alcanzar los
objetivos formulados anteriormente. Para ello son creadas la disposición de
las relaciones de trabajo y quien las liderará. Dicho de otra manera, se crea
la estructura que organizará a la institución.
La tercera etapa es la de liderar, en este caso se intenta que el
personal posea una dirección y motivación, de tal manera que resulte
posible alcanzar los objetivos.
Por último, debe ser mencionado el control, en este caso el o los
gestores examinan si la identificación es respetada y los objetivos son
cumplidos. Para ello deben ser capaces de realizar ciertas correcciones y
direcciones si las normas no son acatadas” (http://concepto, s.f.).

23
2.2.2 Gestión empresarial
Según (Martínez A. P., 2012): “La gestión como empresa, implica
conocimientos científicos, muchos de ellos forjados y probados durante
siglos, y otros productos de la circunstancia moderna, de las necesidades
actuales y de los cambios del entorno competitivo en donde actúan.
El pensamiento administrativo se renueva continuamente, por lo
que quien estudie gestión deberá ser un lector permanente no solo durante
su formación, sino durante toda su vida profesional, de ahí la importancia
de conocer con solidez los principales enfoques sobre gestión y
administración de empresas”.
Según (Camejo, 2012): ‘’Refleja cuales fueron las consecuencias
de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización”.
Otra noción de gestión es definida como el conjunto de actividades
de dirección y administración de una empresa.
El termino gestión ha sido definido por numerosos autores, todos
coinciden en que se basa en las acciones y decisiones requeridas para
desarrollar los procesos de la organización, en función de los objetivos
deseados, con atención particular al contexto que la rodea. Toma por ende
un matiz estratégico y con carácter no solo de practico-técnico, sino
también social por cuanto los procesos administrativos toman vida sobre el
ente llamado organización.

24
2.2.2.1 importancia de la gestión
Camejo (2012) explica como:
“La globalización y los cambios tecnológicos que se han
producido en la sociedad han ampliado el campo de la
gestión. En las primeras etapas del desarrollo económico,
las empresas se definían porque realizaban tareas
repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el
personal sabía exactamente cuál era y seguiría siendo su
misión… la labor del Director Gerente era supervisar la
marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo.
El resultado se medía según lo que se producía, y se
funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso.
Había que satisfacer las expectativas de los propietarios
de ganar dinero y esa era la mayor motivación… esta
simple interpretación de la gestión que existía entonces
sigue aún con nosotros, como un eco del pasado. Algunos
empresarios siguen comportándose como si nada
hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad
lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta
muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen
en función de la oferta, y hay que luchar en mercados muy
competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin
contar con los problemas de competencia de empresas
foráneas… la automatización, la informática, las nuevas
tecnologías de la información y las crecientes

25
expectativas de la sociedad han puesto al descubierto
muchas carencias de los directivos españoles. La
naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para
actuar en función de una serie de prioridades, como es la
de conseguir beneficios constantes.
Camejo, (2012) menciona que:
“Sería imposible abordar el tema de la administración, las
herramientas para dirigir y el desarrollo de éstas, sin
exponer las tendencias históricas relacionadas con el
aspecto administrativo, que, por supuesto han incidido en
las formas y desarrollo de la actividad organizacional, en
el diseño organizacional y en el diseño de los puestos de
trabajo, así como en otras actividades de suma
importancia en las organizaciones… recordemos que los
niveles de productividad, en épocas anteriores eran bajos,
por lo cual uno de los aspectos a considerar por las
teorías ha sido el incremento de ésta, logrado en
determinadas situaciones y en otras no. Cada teoría o
enfoque formulado es consecuencia del medio y las
circunstancias en un momento dado, interviniendo en esto
no sólo los factores económicos sino además los sociales
y el desarrollo de la tecnología en esa etapa, por lo que
podemos comprender que la aplicación de alguna de

26
ellas, o su utilización combinada dependerá de nuestra
percepción sobre la situación en ese momento”.
2.2.2.2 Indicadores de gestión
Crainer (1997) expone:
“Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que
refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización.
La idea es que estos indicadores sienten las bases para
acciones a tomar en el presente y en el futuro… es
importante que los indicadores de gestión reflejen datos
veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra
manera, no será correcto. Por otra parte, si los
indicadores son ambiguos, la interpretación será
complicada… lo que permite un indicador de gestión es
determinar si un proyecto o una organización están
siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos.
El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera
frecuente para evaluar desempeño y resultados”.
Indicadores de gestión
 “Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta
qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos
estratégicos” (Camejo, 2012).

27
 “Representan una unidad de medida gerencial que permite
evaluar el desempeño de una organización frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia” (Camejo, 2012).
 Producen información para analizar el desempeño de
cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento
de los objetivos en términos de resultados.
 Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La
Acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está
perfectamente alineada con el plan.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se
puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar
su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir
deben tener claro su sistema de medición de desempeño.

28
La medición del desempeño puede ser definida generalmente,
como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular
las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este
concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del
cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
 Por qué la empresa debe tomar decisiones.
 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas
(caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones
sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o
no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que
pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

29
 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los
límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras
y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo
posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la
productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y
rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de
la mejora focalizada” (Crainer, 1997).
2.2.2.3 Beneficios de los indicadores de gestión
Harvard (2007) establece: “Podría decirse que el objetivo de los sistemas
de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre
cumplir con las metas establecidas.

30
Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:
 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces:
Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la ejecución de las
estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición
son: Planeación, Presupuesto (asignación de recursos), Información,
Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.
Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno
de estos procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por
responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan;

31
mientras que el proceso de Planeación lo ejecuta el dueño y/o gerente de
de planeación, los procesos de asignación de recursos, Información y
Seguimiento los ejecuta la organización de finanzas, los procesos de
Evaluación y Compensación son administrados por la organización de
Recursos Humanos.
Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de
clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para
una organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin, no hay una integración
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo único o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinación apropiada de estructura y control. La estructura asigna las
tareas y precisa como se coordinan, sin embargo, no da el suministro de
motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.
Se requiere de un sistema de medición porque no todos son
capaces o desean hacer lo mejor para la organización. El sistema de
medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las
acciones deseables.
32
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de
medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no
siempre entienden lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las
variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.
 El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medición debe considerar las
dimensiones significativas de una actividad con objetivos
múltiples.
 Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es
económicamente deseable.
 ¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?
 Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-
alarmas”.
 Que determine las tendencias y la causa raíz del
comportamiento productivo.
33
 Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo
laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo
humano.
 Que relacione la productividad del capital humano, la del
capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez
con el fin de garantizar equilibrio.
 Que facilite la toma de decisiones, que permita construir
conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
políticas, que permita operar procesos productivos” (Harvard
Business Essentials, 2007).
2.2.3 Funciones de la gestión administrativa
2.2.3.1 Planeación
Rodríguez (2011) sustenta: “Planear implica que los administradores
piensan con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en
algún método, plan o lógica y no en corazonadas.
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de
rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de
una empresa para adaptarse al cambio. La planeación incluye elegir y fijar
las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las
políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la
toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción
futuros.
34
La planeación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás
incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un
plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin
un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El
control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes
eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planeación es
fundamental, ya que esta:
 Permite que la empresa esté orientada al futuro
 Facilita la coordinación de decisiones
 Resalta los objetivos organizacionales
 Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar
para que la empresa opere eficientemente.
 Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
 Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de
trabajo
 La planeación es la etapa básica del proceso administrativo:
precede a la organización, dirección y control, y es su
fundamento.
 Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o empirismo.

35
 Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el
desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo el interesado sabe
a dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con
otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un
zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la
consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en
respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y
desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además, cuando los
medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen,
los propósitos son:
• Disminuir el riesgo del fracaso
• Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
• Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
• Asegurar el éxito en el futuro.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN
36
Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones
concretas.
Flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los cambios que
surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias
que hayan variado después de la revisión.
Unidad de dirección: Los planes deben ser de tal naturaleza que
pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se
aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados
que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.
Consistencia: Todo plan deberá estar perfectamente integrado al
resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así
una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad: Todo plan deberá lograr una relación favorable de
los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo
previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en
la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.

37
Participación: Todo plan deberá tratar de conseguir la
participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean
relacionadas de alguna manera con su funcionamiento” (Rodriguez, 2011).
2.2.3.2 Organización
Enciclopédico Larouse (2012) define: “organizar es el proceso para ordenar
y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
organización” (Enciclopédico Larouse, 2012).
Martínez (2011) explica: “La organización, por ser el elemento final
del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles
todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser una
empresa.
Actividades importantes de la organización:
• Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)
• Agrupar las obligaciones operativas en puestos
• Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
• Aclarar los requisitos del puesto.
• Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
• Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro
de la administración
• Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
• Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

38
Nivel jerárquico: las unidades deben ordenarse en el organigrama
de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos de la organización, los
cuales varían según su naturaleza, función, sector, ámbito, contenido y
presentación.
Por su presentación
Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo.
Mixtos: utilizan combinaciones verticales y horizontales para
ampliar las posibilidades de asegurar el éxito empresarial.
De bloque. Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más
reducidos.
Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a
partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles
jerárquicos en forma escalonada.
Por su contenido
Integrales: son representaciones graficas de todas las unidades
administrativas de la organización y unas relaciones de jerarquía y
dependencias.
39
Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen
asignadas.
De puestos, plazas y unidades: indican las necesidades en cuanto
a puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad.
Por su naturaleza:
Micro administrativo: corresponde a una sola organización y
pueden referirse a ella en forma global o mencionar algunas de las áreas
que la conforman.
Macro administrativo: involucran a más de una organización.
Meso administrativo: considera a una o más organizaciones del
mismo sector de actividad.
Por su ámbito:
Generales: contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel jerárquico.
Organigrama: es la representación gráfica de la estructura orgánica
de una institución o de alguna de sus áreas.
Objeto: es el instrumento idóneo para plasmar y trasmitir en forma
gráfica y objetiva la composición de una organización.

40
Utilidad:
 Proporciona una imagen formal de la organización.
 Facilita el conocimiento tanto de la organización como de sus

relaciones y jerarquías y coordinación.
 Representa un elemento técnico valioso para el análisis

organizacional
 Constituye una fuente organizada de consulta.
Organización formal: es un mecanismo o estructura que
permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente.
Organización informal: se pueden conceptuarse como redes
de alianzas esferas de influencias.
Organización social: son un grupo de personas constituidos
formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia, determinados objetivos
comunes (Martinez, 2011).
Organización: “la organización es un proceso encaminado a
obtener un fin. Una vez que se han determinado las metas, los planes y las
estrategias de una organización, la gerencia debe estructurar una
estructura efectiva que facilite su cumplimiento. La estructura de la
organización describe el marco formal o el sistema de comunicación y
autoridad de la organización. La estructura de la organización puede
describirse en base a tres componentes: complejidad, formalización y
centralización”, Robbins y Coulter (1996: p.335).

41
Mayo sostiene (2011): “El término complejidad se refiere a la
cantidad de diferenciación en una organización. Entre mejor sea la división
del trabajo en una empresa, más niveles verticales habrá en la jerarquía y
entre más dispersas estén las unidades de la organización
geográficamente, más difícil será coordinar las personas y sus actividades.
La formalización se refiere al grado en que una organización
depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los
empleados. Algunas organizaciones operan con un mínimo de lineamientos
y poca formalidad.
La centralización describe donde está la autoridad para la toma de
decisiones dentro de la organización. En algunas organizaciones la toma
de decisiones está muy centralizada en los niveles superiores de la
gerencia. En otras organizaciones, la descentralización se caracteriza por
tener un nivel de decisión más horizontal delegando al más bajo nivel las
decisiones, lo que permite la participación de los miembros de la
organización.
El diseño organizacional comprende el desarrollar o cambiar la
estructura de la organización. El proceso incluye decisiones acerca de la
cantidad de complejidad, formalidad y centralización a utilizar. Estos tres
aspectos de la estructura de la organización pueden combinarse e
igualarse para crear diversos diseños de una organización (Mayo, 2012).
Según el autor Robbins y Coulter, Op. Cit., (p.335), “los principales
propósitos del proceso de organización son:

42
• Dividir el trabajo a realizar en puestos y departamentos específicos
• Asignar las tareas y responsabilidades asociadas con los puestos
individuales.
• Coordinar las diversas tareas organizacionales.
• Unificar tareas homogéneas en unidades de trabajo
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
• Establecer líneas de autoridad formales
• Asignar y utilizar los recursos organizacionales”.
La acción de organizar es un proceso gerencial permanente. Las
estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar
y la eficacia y la eficiencia de las actividades de la organización varían
constantemente según se desarrollen las actividades de la misma. El
diseño organizacional, según Stoner otros (1996: p.345), comprende cuatro
pasos básicos:
• Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos.
Esto se conoce como la división formal del trabajo.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalización.
43
• Especificar quien depende de quién en la organización. Esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización.
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha organización. Este procedimiento se conoce como la
coordinación.
Proceso de organización:
División del trabajo
Kast y Rosenzweig (2012) indican: “La división del trabajo es ese
proceso mediante el cual, al descomponer el trabajo total en operaciones
más pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes
trabajadores se pueden especializar, la productividad total se
multiplica en forma geométrica.
La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender y realizar con relativa velocidad; por consiguiente, fomenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cada
trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden
elegir puestos, o ser asignadas a aquellos, que se ciñan a sus talentos e
intereses.
44
Conforme al concepto de División de trabajo, es necesario que en
una empresa se componga de diversas áreas de trabajo y que cada sujeto
sea responsable de lo que se le asigne, de manera que pueda dar
resultados eficaz y ligeramente, pero que pasa cuando en una empresa
más de uno de los sujetos no tiene definido su área de trabajo, a este se le
esta desgastado y automáticamente no rinde al cargo o área que según se
le ha designado.
Departamentalización
Por lo general la gerencia, con la finalidad de visualizar mejor el
conjunto de personas y departamentos que componen la organización,
diseñan un organigrama, que no es más que la forma gráfica de cómo se
divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación
lógica de las actividades laborales llamadas departamentos. Según las
características de cada organización la departamentalización puede variar
según sea el volumen y la complejidad de las tareas a ejecutar.
En cuanto a este término de la departamentalización, es necesario
que la empresa está conformada por áreas o departamentos, ya que esto
facilita al gerente de la empresa tener una visualización de cómo está
trabajando la empresa y se obtiene información más ordenada y con más
rapidez.
Jerarquización
Ante la preocupación de la gerencia sobre cuantas personas
pueden ser supervisadas, nace el llamado Tramo de Control Administrativo,

45
el cual significa la cantidad de personas y departamentos que dependen
directamente de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo,
creado departamentos y elegido el tramo de control, los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quien
depende de quién; estas líneas de dependencia son características de
cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de
diversos estratos que se conoce como jerarquía.
Coordinación
“Se entiende por coordinación como aquel proceso que consiste en
integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia”. Stoner y otros, Op.
Cit. (p.351). El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las
tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Igualmente, la
coordinación estará determinad a por la necesidad creciente o decreciente
de mantener comunicación entre las unidades de la organización” (Kast &
Rosenzweig, 2012).
2.2.3.3 Dirección
Stoner (1995) define: “Dirección implica mandar, influir y motivar a
los empleados para que realicen tareas esenciales”. (Stoner, 1995, pág.:
15).
46
Esta fase del proceso de la administración es de gran importancia
ya que es aquí donde el Gerente ocupa el papel de líder trabajando en
equipo con los demás miembros de la organización para que realicen sus
funciones con la mayor disponibilidad y de la mejor manera.
Se entiende que, Dirección es la aplicación de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional, mediante la pauta de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la
supervisión son la tarea de la dirección.
Burt K. Scanlan, “Consiste en coordinar el esfuerzo común de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización”.
Leonard J. Kazmie: “La guía y supervisión de los esfuerzos de los
subordinados, para alcanzar las metas de la organización”.
Robert B. Buchele: “Comprende la influencia interpersonal del
administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización (mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación”.
Joel J. Lerner y H.A. Baker: “Consiste en dirigir las operaciones
mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.
Actividades importantes de la Dirección:

47
 Poner en práctica la filosofía de participación por todos los
afectados por la decisión.
 Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
 Motivar a los miembros.
 Comunicar con efectividad.
 Desarrollar a los miembros para que realicen todo su
potencial.
 Recompensar con reconocimiento y buena paga por un
trabajo bien hecho.
 Satisfacer las necesidades de los empleados a través de
esfuerzos en el trabajo.
 Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los
resultados del control”.
Estas actividades pertinentes de la etapa de dirección le garantizan
al gerente guiar las acciones hacia el logro de los objetivos, además de
mantener buenas relaciones y un ambiente amistoso dentro de la
organización reduciendo al exiguo el conflicto.
Importancia de la dirección
Koontz (2011) explica: “Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la Organización. A través de ella se
logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional.
48
Principios de la Dirección.
De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empre
Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio,
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados.
De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales
de información establecidos por la organización formal, de tal manera que
al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento
en que aparezcan. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un
problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la
organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Toma de decisiones
49
Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias
alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la
toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario:
Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
Analizar el problema. Una vez determinado el problema es
necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del
sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas
de solución.
Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número,
posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas, así
como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo.
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se
debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe
máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres más para contar con
estrategias laterales para casos fortuitos.
Integración. El administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas
para ejecutar los planes. Motivación. La motivación no es un concepto

50
sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras
fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente
que induzca a los miembros de la organización a contribuir.
Comunicación. La comunicación es el proceso a través del cual se
transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una
empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las
conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
más complicados.
Supervisión. La supervisión consiste en vigilar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
Autoridad. La autoridad es la facultad de que está investida una
persona dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que sean
cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones
que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo” (Kootz, 2012).
2.2.3.4 Control
Robbins (1996) define: “El control es la función administrativa por medio de
la cual se evalúa el rendimiento. El control puede definirse como el proceso
de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron
planeados y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654).

51
Sin embargo, Stoner (1996, p.610) lo define de la siguiente manera:
"El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”. Mientras que,
para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y
a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y
los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". (p.62)
Elementos Control.
Robbins (1996) establece: “Analizando todas las definiciones
citadas se puede notar que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales:
 En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de
supervisión de las actividades realizadas.
 En segundo lugar, deben existir estándares o patrones
establecidos para determinar posibles desviaciones de los
resultados.
 En un tercer lugar, el control permite la corrección de
errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las
actividades realizadas.
52
 Y en último lugar, a través del proceso de control se debe
planear las actividades y objetivos a realizar, después de
haber hecho las correcciones necesarias.
Actividades importantes de control. Según: (Robbins, 1996, pág.:
115).
o Comparar los resultados con los planes generales.
o Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
o Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
o Comunicar cuales son los medios de medición.
o Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
o Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
o Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
o Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las
actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes
de la organización se están llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control,
pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado
se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.

53
Sin embargo, es conveniente recordar que no debe existir solo el
control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo
menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el
pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han
sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias
para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además, siendo
el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de
planeación.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes,
ningún administrador puede controlar sin ellos. No se puede medir si los
subordinados están operando en la forma deseada a menos que se tenga
un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras
más claros, completos, y coordinados sean los planes y más largo el
periodo que ellos comprenden, más completo podrá ser el control.
Las organizaciones usan los procedimientos de control para
asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas
y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Las técnicas y los
sistemas de control son fundamentalmente los mismos para el efectivo, los
procedimientos de oficina, la moral, la calidad del producto y todo lo demás
(Robbins, 1996).
2.2.4 Evaluación de la gestión empresarial

54
Osorio (2010) explica: “El objetivo de la evaluación de la gestión
empresarial es medir lo actuado por el responsable directo de tomar
decisiones en una empresa, la eficiencia y eficacia del empresario.
Para que el sistema de control de gestión empresarial funcione
eficazmente y colabore con el buen funcionamiento de la empresa, es
necesario que se hayan cumplido ciertas etapas esenciales:
 Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo
en función de las características de la empresa y su entorno
(políticas de inversión, políticas de financiación, políticas de
proveedores, políticas de clientes.)
 Existan planes (planes de comercialización, características de
los bienes a producir), programas y presupuestos (presupuesto
económico, presupuesto financiero, de producción) que
cuantifiquen los objetivos.
 Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara
definición de las atribuciones y responsabilidades.
 Exista un sistema de medición, registro y control de los
resultados obtenidos que permita calcular las desviaciones y
sea coherente con los objetivos y la estrategia empresarial.

55
 Se interpreten los datos obtenidos.
Los objetivos empresariales se convierten, por lo tanto, en uno de
los parámetros que mayor relevancia toman al momento de evaluar la
gestión empresarial.
Sin la existencia de esos objetivos, de una planeación estratégica
global, y de objetivos particulares para cada uno de los subsistemas que
conforman la estructura empresarial, no puede pensarse en un control de
la gestión empresarial.
Es tarea del control de gestión empresarial, evaluar e interpretar el
nivel de cumplimiento de tales objetivos, definiendo y determinando los
desvíos, e identificando sus causas y consecuencias. Evaluar la gestión
empresarial es examinar en forma integral la gestión de una empresa con
el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, teniendo en cuenta
las metas y objetivos los recursos humanos, financieros y materiales
empleados, la organización de esos recursos y los controles establecidos.
Es preciso resaltar la gran importancia que tiene el análisis
adecuado y oportuno del entorno, que condiciona y limita las actividades
empresariales, y que debe necesariamente ser considerado al evaluar la
gestión empresarial.
A partir de estas premisas, se podrá informar y asesorar sobre la
realidad empresarial, interpretar los valores obtenidos, identificar las

56
fortalezas para aprovechar las oportunidades y las debilidades originadas
en el no cumplimiento de los planes estratégicos, determinando las
amenazas.
Entre los parámetros para evaluar la gestión empresarial podemos
citar:
 Grado de cumplimiento de los objetivos.
 Política empresarial acorde a las características de la empresa y
su entorno.
 Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo.
 Asignación conveniente de fondos.
 Adecuada capacidad para generar recursos.
 Adecuada capacidad de respaldo.
 Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada
evolución financiera, patrimonial y económica).
También se deberá medir la gestión empresarial a través de
indicadores cualitativos que traducen la manera como se gestiona una
empresa:
 En foque de la empresa hacia la creación de valor.
 Grado de vinculación entre planeación estratégica y control.
 Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura
(principios, creencias y valores de la organización).

57
 Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de
decisiones.
 Capacidad para desarrollar redes de gestión.
 Capacidad para asumir riesgos calculados.
 Capacidad para aprender y enseñar objetivos fijados.
 Creatividad y espíritu innovador.
 Predisposición para la acción.
 Relaciones Políticas adecuadas con el entorno.
Entre los instrumentos que sirven para la evaluación de la gestión
empresarial pueden mencionarse, a título enunciativo, la contabilidad
financiera, las auditorías (externas, operativas o de controles internos), el
tablero de control, el análisis de ratios, informes destinados a seguir las
innovaciones y estrategias de la competencia y los cambios en el entorno”
(Osorio coe, 2010).
2.2.5 Teoría administrativa
Koontz (1998) establece: “La teoría clásica de la administración fue
desarrollada por el francés Henri Fayol. Para la época en que fue
desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teoría en boga era la
formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el
énfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o función)
era pues, la administración científica. Por otro lado, Fayol formulaba su
teoría clásica que se caracteriza por el énfasis en la estructura que la
organización debería poseer para ser eficiente.

58
De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene
a través de la racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de
la eficiencia individual. Sin embargo, en la teoría clásica, por el contrario,
se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar
eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas órgano o personas.
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser
dividida en seis grupos:
a) Funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes o
servicios de la empresa.
b) Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
c) Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia
de capitales.
d) Funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los
bienes y de las personas.
e) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
f) Funciones administrativas, relacionadas con la integración de
las otras cinco funciones. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa,
siempre encima de ellas.

59
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define
el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración.
Estos mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden
ser encontrados en cualquier área de la empresa, es decir, que cada cual
desempeña actividades de planeación, organización, etc. como actividades
administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:
a. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el
aprovechamiento en función de él.
b. Organización: proporciona todas las cosas útiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en
organización material y social.
c. Dirección: conduce la organización a funcionar. Su objeto es
alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el
interés de los aspectos globales.
d. Coordinación: armoniza todas las actividades del negocio,
facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y
adapta los medios a los fines.
e. Control: consiste en la verificación para comprobar si todas las
cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo
es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y
evitar su repetición.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN

60
o Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
o Pronosticar.
o Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se
hará el trabajo.
o Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
o Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo.
o Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
o Anticipar los posibles problemas futuros.
o Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN
o Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)
o Agrupar las obligaciones operativas en puestos
o Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.
o Aclarar los requisitos del puesto.
o Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
o Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de
la admón.
o Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
o Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN

61
o Poner en práctica la filosofía de participación por todos los
afectados por la decisión.
o Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
o Motivar a los miembros.
o Comunicar con efectividad.
o Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
o Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo
bien hecho.
o Satisfacer las necesidades de los empleados a través de
esfuerzos en el trabajo.
o Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados
del control.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
• Comparar los resultados con los planes generales.
• Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
• Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
• Comunicar cuales son los medios de medición.
• Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
• Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
• Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
• Ajustar el control a la luz de los resultados del control” (Koontz
& Weihrich, 1998).

62
2.2.6 Origen de la gestión administrativa

Anzola (2002) explica: “La práctica de administración ha existido desde los
tiempos más remotos, los relatos Judío – Cristianos de Noé, Abraham y sus
descendientes, indican el manejo de grandes números de personas y
recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la construcción de
alcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos administrativos
citan a Jetro el suegro de Moisés como el primer consultor administrativo,
él enseñó a Moisés los conceptos de delegación, la administración por
excepción y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de
Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los resultados maravillosos de una
buena práctica administrativa en la producción de asuntos políticos, el
advenimiento de Frederick, W. Taylor y la escuela de administración
científica, iniciaron el estudio general de administración como disciplina”.
2.2.7 Gestión administrativa
El autor Anzola (2002) menciona que: “gestión administrativa consiste en
todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las metas u
objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el desempeño
de ciertas labores esenciales como son la planeación, organización,
dirección y control. (Pág.70)
Al respecto el investigador considera que la gestión administrativa
es una de las actividades más importantes en una organización, ya que
mediante esta se puede lograr el cumplimiento y el logro de los objetivos

63
mediante la unión de esfuerzos coordinados de todo el personal que labora
dentro de la misma. Toda empresa persigue un fin, el mismo que se puede
alcanzar mediante un proceso ordenado (Anzola Rojas, 2002).
2.2.8 Principios de la administración
Anzola (2002) refiere: “La gestión administrativa es la forma en que se
utilizan los recursos escasos para conseguir los objetivos deseados. Se
realiza a través de 4 funciones específicas: planeación, organización,
dirección y control. En los últimos años, algunos autores añadieron una
función más, que vale la pena tener en cuenta: la integración del personal.
Antes que nada, ¿qué es un principio en Administración?
Según Koontz-Weihrich, en su libro Administración – Una
perspectiva global, los principios son verdades fundamentales (o lo que se
considera verdad en un determinado momento) que explican las relaciones
entre dos o más grupos de variables. Es decir, indican qué sucede cuando
una variable se relaciona con otra, pero no indica qué debe hacerse cuando
esto ocurra. Es decir, los principios sirven para dar un “pronóstico” de lo
que puede pasar, pero no indican la solución específica a la situación.
Como los principios administrativos se refieren principalmente a las
personas (a diferencia de los principios físicos, como el principio de la
gravedad), no existe un número limitado de principios, porque los seres
humanos estamos en constante cambio. Además, estos pueden ir
cambiando a medida que cambian la forma de trabajar de las personas y
pueden incluirse otros y eliminarse algunos.

64
Algunos principios más representativos de la gestión
administrativa:
Orden: Se entiende desde dos puntos de vista. Por un lado, “un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” (orden material). Por el otro,
“un lugar para cada persona y cada persona en su lugar” (orden social). El
no tener ordenados los recursos ocasiona la pérdida de los mismos, un
trabajo menos eficiente (se llega a las metas, pero utilizando mal los
recursos) y, en ocasiones, tener que hacer el trabajo de nuevo. Por
ejemplo: Compré ciertos útiles de oficina para cubrir necesidades futuras.
No los guardé bien. Cuando los necesito no los encuentro y, por lo tanto,
invierto tiempo y dinero en volverlos a comprar.
Disciplina: Existen ciertos acuerdos y reglas a los que llegan los
miembros de una organización y que les permiten lograr un trabajo
ordenado y eficiente y una convivencia armónica. Estos acuerdos y reglas
deben ser respetados por todos, sin distinción y en igual manera. El nivel
de disciplina de un grupo depende principalmente de sus líderes o jefes.
Ejemplo: Dentro de una organización o grupo de trabajo se puede poner en
vigencia un reglamento interno que establezca derechos y obligaciones de
las partes involucradas. Sin embargo, este reglamento debe ser aplicado a
todos los miembros sin realizar diferencias.

65
Unidad de mando: Cuanto más frecuentemente una persona
tenga que reportar a un solo superior, mayor será su lealtad y obligación y
menor será la posibilidad de confusión con respecto a las órdenes. Cuando
este principio no se cumple, se generan también discusión, malos
entendidos y choques de intereses entre los distintos jefes. Todo esto
desgasta a los empleados que están bajo esta situación y perjudica el ritmo
y la calidad de su trabajo. Por ejemplo: Una secretaria que tiene 3 jefes. El
primero le llama temprano a la mañana y le solicita la redacción de una
carta para antes de las 10 horas. El segundo le solicita una lista de llamadas
que deben realizarse antes de las 9 horas. El tercero le solicita que salga a
hacer unos trámites antes de las 11 horas. Los tres mencionan que las
actividades son urgentes y que deben realizarse sí o sí. Ante esta situación,
es difícil establecer prioridades rápidamente y darles el gusto a los tres
jefes. Probablemente, la secretaria tratará de hacer un poco de cada cosa
sin terminar de hacer todas las cosas de la mejor forma.
Iniciativa: La iniciativa debe ser estimulada y desarrollada dentro
de todos los niveles de una organización, ya que es un poderoso
estimulante para los seres humanos. Sin embargo, se deben considerar las
limitaciones que debe establecerse con respecto a la iniciativa, teniendo en
cuenta otros principios tales como la disciplina y la autoridad. Por ejemplo:
Se puede solicitar a una persona la elaboración de un informe indicando el
objetivo del mismo, el tipo de información que se quiere obtener, por qué
es importante, a quiénes y para cuándo debe ser presentado. Sin embargo,
se deja a criterio de la persona de dónde va a obtener la información, cómo

66
la va a analizar y el formato en que presentará el trabajo” (Anzola Rojas,
2002).
2.2.9 Características de la gestión administrativa
Para el autor Cill (2209):
“Universalidad: El fenómeno administrativo se da donde quiera
que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que
existir una coordinación sistemática de medios.
Especificidad: La administración siempre se encuentra
acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la
contaduría, la ingeniería entre otras, sin embargo, esta mantiene su
especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos.
Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este
compuesto por diferentes etapas, este es único, este es constante, lo que
varía es su grado de aplicación en los diferentes procesos en los cuales se
desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción de sus elementos:
planeación, ejecución, control, re direccionamiento.
Unidad jerárquica: Todas las personas que tienen carácter de
jefes en un organismo social, tienen un nivel de participación, este
lógicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo

67
cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el último
mayordomo” (Hill, 2009).
2.2.10 Importancia de la gestión administrativa
Hill (2009) indica: “La gestión administrativa en una empresa es clave y
sirve como base para la ejecución y potencialización de tareas para cumplir
con los objetivos planteados y contribuir con la supervivencia y crecimiento
de la misma. Esto se hace posible a través de la aplicación de varios
procesos como:
Planeación: el planteamiento de los objetivos de la organización y
la sugerencia de los procedimientos para alcanzarlos.
Organización: se refiere al proceso de ordenar y distribuir
equitativamente las tareas y recursos entre los miembros de una empresa
para que puedan darle el uso correcto y cumplan con las metas planteadas.
Dirección: es el proceso de monitorear y motivar a los trabajadores
para que puedan realizar las actividades planeados.
Control: en este proceso el encargado se asegurará que las
actividades sean cumplidas de acuerdo a la planeación.

68
Es por estas razones que se puede afirmar que la gestión
administrativa busca la utilización de recursos para que la empresa alcance
sus objetivos.
El o los encargados de esto deben disponer de los conocimientos
para la correcta utilización de los recursos tanto económicos como
materiales y humanos para que la empresa sea exitosa.
También, la tarea de construir una sociedad económicamente
mejor; normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de
la gestión administrativa moderna.
La supervisión de las empresas está en función de una
administración efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción
de muchos objetivos económicos, sociales y políticos descansan en la
competencia del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de
recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran
magnitud la administración ocupa una importancia primordial para la
realización de los objetivos.
Este hecho acontece en la administración pública ya que dado su
importante papel en el desarrollo económico y social de un país y cada vez
más acentuada de actividades que anteriormente estaban relegadas al

69
sector privado, las maquinarias administrativas públicas se han constituido
en la empresa más importante de un país.
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración
adquiere su significación más precisa y fundamental ya sea social,
religiosa, política o económica, toda organización depende de la
administración para llevar a cabo sus fines” (Hill, 2009).
2.2.11 Proceso administrativo
Amador (2003) funda que: “El proceso administrativo se refiere a planear y
organizar la estructura de órganos y cargos que componen la empresa,
dirigir y controlar sus actividades.
El proceso administrativo permite a la empresa llevar
adecuadamente sus actividades, mediante la planeación, la organización,
dirección y control. De los mismos incluyendo un adecuado desempeño de
sus administradores, así como también nos permitirá medir el grado en que
los gerentes realizan su función y si realizan debidamente su trabajo.
El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como
se muestra en el siguiente Figura:
Gráfico 1
70
Fuente: Amador, 2008.
Los elementos del proceso administrativos son:
a. PLANEACIÓN
Para Amador, Juan Pablo (2008); “La Planeación es decir por
adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo.
La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde
queremos ir. La tarea de la planeación es exactamente: minimización del
riesgo y el aprovechamiento de las oportunidades.”
Planear implica que los administradores piensen con antelación
en sus metas y acciones, y que basan sus actos. La planeación requiere
definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una
estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía
completa de Planes para coordinar las actividades. Sin la planeación, los
departamentos s podrían estar trabajando con propósitos encontrados e
impedir que la organización n se mueva hacía sus objetivos de manera
eficiente
71
b. ORGANIZACIÓN
Según, Amador, Juan Pablo (2008): “La organización trata de
determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa.”
La organización consiste en la asignación de recursos y
actividades para alcanzar los objetivos, mediante órganos o cargos
conformad os y con la atribución de autoridades y responsabilidades en
cada una de ellas. Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una
organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la
empresa.
c. DIRECCIÓN
La dirección es la supervisión directa de los empleados en las actividades
diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de
importancia para lograr el éxito de la empresa. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás que se les unan para lograr el futuro
que surge de los pasos de la planeación y la organización. Dirigir significa
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
72
Según, REYES Montserrat (2007) define: “Control es el elemento
de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo
planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan
previsto y planeado.”
d. CONTROL
Para, Amador, Juan Pablo (2008): “Control es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas.
Al control se puede definir como el proceso de vigilar actividades
que aseguren que se están cumpliendo como fueron planeados y
corrigiendo cualquier desviación. Todos los gerentes deben participar en la
función de control”.
e. RECURSOS HUMANOS
El recurso humano es considerado el factor más importante en una
organización, ya que de ellos depende el funcionamiento y desarrollo de la
misma para poder alcanzar los objetivos y metas propuestas, a través de
un esfuerzo coordinado entre todo el personal que labora en la empresa”.

73
Para Caldera, Rodolfo (2007): “se denomina recursos humanos al
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de la
organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de
la organización.”
2.2.12 Gestión administrativa moderna
Garbanzo y Orozco (2010) enfatizan: ”La gestión administrativa moderna
es la acción de confeccionar una sociedad que sea económicamente
estable cumpliendo con una mejora en cuanto a las normas sociales y con
un gobierno que sea mucho más eficaz. Pero si nos referimos a la gestión
administrativa de una empresa entonces debemos tener en claro que la
misma funciona en base a la determinación y la satisfacción de muchos de
los objetivos en los aspectos políticos, sociales y económicos que reposan
en la competencia que posea el administrador. En los casos donde se
presentan situaciones algo más complejas para las que se necesitara la
acumulación de los recursos materiales en una empresa, la gestión
administrativa ocupa un lugar importantísimo para el cumplimiento de los
objetivos.
Este es uno de los factores que más influyen en cuanto a la gestión
administrativa pública, debido a que es fundamental en el crecimiento y
desarrollo tanto en el ámbito social como en el económico de un país.

74
En resumen, podemos decir que en cualquier empresa o institución
se desenvuelve una cierta cantidad de tareas que se apoyan en la gestión
administrativa de la misma. Para que se produzca el correcto desarrollo de
la gestión administrativa es necesario que la misma contribuya en una
mejora para la eficiencia en el seno de la organización.
El fin de la persona responsable de la gestión administrativa es
garantizar la disposición de determinadas capacidades y habilidades con
respecto a este tema, por ejemplo, la capacidad de liderazgo, la de
dirección y en especial, la capacidad de motivación que le puede
proporcionar a su equipo de trabajo. Como complemento imprescindible no
podemos ignorar el hecho de que, en la actualidad para lograr el desarrollo
de estas capacidades mencionadas, el responsable de la gestión
administrativa de cualquier entidad debe disponer de fundamentos
coherentes cuando lleve a cabo la utilización de los recursos económicos,
materiales y humanos para el cumplimiento de los objetivos de la misma
(Grbanzo Vargas & Orozco Delgado, 2010).
2.2.13 Capacidades y habilidades de la gerencia
Garbanzo y Orozco (2010): “La función gerencial implica tener capacidad
para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos
por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad
técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se
señalan a continuación:
75
- Capacidad para tomar decisiones.
- Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia.
- Habilidad para supervisar, controlar y liderar.
- Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro.
- Habilidad para despertar entusiasmo.
- Habilidad para desarrollar nuevas ideas.
- Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos
inherentes.
- Capacidad de trabajo.
- Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos
negocios.
- Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos.
- Imparcialidad y firmeza.
- Capacidad de adaptarse al cambio.
- Deseo de superación.
- Capacidad técnica de marketing para promocionar los
productos de la empresa.
- Capacidad para el análisis y solución de problemas.
- Paciencia para escuchar.
- Capacidad para relacionarse”.
2.2.14 Factores de competitividad que afectan la gestión
“Puntos críticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles:
Nivel Micro:
76
- Capacidad de gestión.
- Estrategias empresariales.
- Gestión de innovación.
- Prácticas en el ciclo de producción.
- Capacidad de integración en redes de cooperación
tecnológica.
- Logística empresarial.
- Interacción entre proveedores, productores y compradores.
Nivel Macro:
- Política de infraestructura fiscal.
- Política educacional.
- Política tecnológica.
- Política de infraestructura industrial.
- Política ambiental.
- Política regional.
- Política de comercio exterior” (Ídem).
2.2.15 Pautas básicas para una gestión adecuada

77
Münch (2010) comenta: “Para obtener éxito en la empresa y poder
mantenerlo existen muchas fórmulas, pautas fundamentales que los
empresarios, operadores de servicio o administradores deben de tomar en
cuenta para gestionar adecuadamente su negocio sobre todo si nos
referimos a los pequeños microempresarios, como se describe a
continuación:
- Querer y cuidar a los clientes fieles.
- La atención al cliente debe ser de calidad, es decir tratar con
mucha amabilidad, respeto y cortesía.
- Descubrir que es lo que desean los clientes.
- Orientar a los clientes compradores que es lo que desean.
- Entregar siempre un valor agregado.
El éxito de una gestión administrativa dependerá de muchos
factores, por ejemplo, la localización, competencia, entre otros. Sin
embargo, el empresario puede crear su propio modelo de gestión
adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos disponibles
actuales y futuros.
Por otro lado, cuando el buen empresario o administrador está
creando su propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente:
- Planear a corto, mediano y largo plazo.
- Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones.
- Reducción y control de costos.

78
- Generación de valor agregado.
- Prever el cambio.
- Mantener una visión amplia del negocio” (Münch, 2010).
2.2.16 Funciones básicas de la gestión administrativa
Münch (2010): “Existen cuatro funciones básicas:
- Planeación
- Organización
- Dirección
- Control
Por tanto, la capacitación en cuestión de gestión administrativa
deberá fortalecer en todo momento los conceptos referidos a las 4
funciones básicas:
Planeación
Esta función contempla definir las metas de la organización,
establecer una estrategia global para el logro de estas metas y desarrollar
una jerarquía detallada de planes para integrar y coordinar actividades,
contempla las siguientes actividades:
- Asignación de recursos.
- Programación
79
Organización
Es la manera de diseñar la estructura de un negocio o empresa.
Incluye la determinación de las tareas a realizar, quien las debe realizar,
como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se toman las
decisiones.
La estructura organizacional debe diseñarse de tal manera que
quede claramente definido quien tiene que hacer determinadas tareas y
quien es responsable de los resultados.
Dirección, conducción y liderazgo
Toda empresa, negocio, organización o institución está formada
por personas, es responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar
las actividades de estas personas. La dirección consiste en motivar a los
subordinados y dirigir las actividades que realizan para alcanzar los
objetivos de la empresa.
Dirigir Comprende:
- Producir: Resultados, metas, eficacia.
- Administrar: Eficiencia, funciones.
- Emprender: Crear, innovar.
- Integrar: Personas, equipos y cultura.
Control
80
Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los
arreglos estructurales, entrenado y motivado el personal, existe la
posibilidad de que algo salga mal. Para asegurar que las cosas vayan como
deben, se debe monitorear el desempeño del negocio u organización para
comparar los resultados con las metas fijadas y presupuestos”.
2.2.17 Empresa
Márquez analiza la Ley General de Sociedades - Perú (2017): “Durante
mucho tiempo en cuanto a la significación del término empresa estuvo
generalizada la opinión de que el Derecho podía tomar el concepto de
empresa de la ciencia económica. Por ello son muchos los juristas que han
hablado de empresa como organización de los factores de la producción
(capital y trabajo) con finalidad o propósito de lucro. Y muchos también los
que, influidos por la idea económica, ven en la empresa un organismo vivo
y dinámico integrado por la actividad del empresario, el trabajo de los
auxiliares de éste y los bienes instrumentales necesarios para conseguir el
fin perseguido. Pero esa concepción organicista, absolutamente dominante
en el primer tercio del siglo en curso (a la que nos hemos adherido en otro
tiempo), si es válida para moverse en el plano económico, no satisface
enteramente las exigencias del Derecho y está siendo superada.
El Perú cuenta en la actualidad con una importante norma que
consagra los lineamientos jurídicos de las sociedades, la Ley Nº 26887 –
Ley General de Sociedades-, vigente desde el año 1998, y con algunas
modificaciones, es un conglomerado de reglas jurídicas que forman parte

81
del ordenamiento comercial buscando como fin mediato un
comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias.
La Nueva Ley General de Sociedades –en adelante LGS- a
diferencia de la anterior Ley de Sociedades Mercantiles, consagra
importantes y novísimos institutos y reglas para un mejor manejo societario.
Las principales reglas que son las estructuras básicas de todas las formas
societarias reguladas en la Ley 26887, se encuentran en el Libro Primero
(artículos del 1º al 49º), los que serán materia de comentarios en el presente
trabajo.
En el marco de las facultades delegadas por el Congreso en
materia de reactivación económica y formalización, el Poder Ejecutivo
aprobó el Decreto Legislativo 1332, el cual facilitará la constitución de
empresas a través de los Centros de Desarrollo Empresarial (CDE).
El decreto, publicado el día de ayer en el diario oficial El Peruano,
busca además optimizar los procesos de asesoría y asistencia técnica en
la constitución de empresas a fin de promover la formalización empresarial.
Es así que se asigna al Ministerio de la Producción (Produce) como
el responsable de calificar y autorizar a toda institución pública o privada,
así como a los notarios, para obtener la condición de CDE.
Los centros de desarrollo operarán como plataformas físicas y/o
digitales, las cuales facilitarán la constitución de personas jurídicas

82
conforme a la regulación prevista en la Ley General de Sociedades (Ley
26887) y demás disposiciones aplicables para la formalización y desarrollo
empresarial.
Asimismo, la constitución de personas jurídicas dedicadas a la
actividad empresarial se realizará empleando herramientas tecnológicas o
medios electrónicos, los cuales deberán estar interconectados con la
Superintendencia Nacional de Registros Públicos (SUNARP), el Registro
Nacional de Identificación y Estado Civil (RENIEC), la Superintendencia
Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) y las
notarías.
El decreto establece que para las personas jurídicas que cuenten
con un capital social de hasta una Unidad Impositiva Tributaria (UIT),
equivalente a S/4,050, y constituyan sus empresas a través de los CDE,
reserven su nombre y realicen la inscripción ante el Registro de Personas
Jurídicas de la Sunarp, podrán ser exoneradas de las tasas registrales.
No se podrá adoptar una denominación o razón social igual a la de
otra sociedad preexistente, salvo se demuestre legitimidad. El decreto fue
firmado por el presidente Kuczynski, el premier Zavala; la titular de Justicia,
Marisol Pérez, y el ministro de la Producción, Bruno Giuffra” (Márquez
Moreno, 2017).
83
2.2.17.1 Mediana empresa
En el Perú, al 30 de junio de 2013 existen 1 millón 713 mil 272 unidades
empresariales, de los cuales el 99,6% son micro, pequeñas y medianas
empresas (MIPYME) considerando la nueva categorización empresarial
establecida por la Ley Nº 30056 “Ley que modifica diversas leyes para
facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento
empresarial”, promulgada el 1 de julio de 2013.
Según esta Ley, las micro, pequeñas y medianas empresas se
establecen según sus niveles de ventas anuales fijados en Unidades
Impositivas Tributarias (UIT). Así son micro empresas las que alcanzan
ventas hasta un monto máximo de 150 UIT, son pequeñas empresas las
que tienen ventas anuales superiores a este valor y hasta el monto máximo
de 1 700 UIT y son medianas empresas las que alcanzan ventas anuales
superiores a 1 700 UIT hasta 2 300 UIT. Considerando que el valor de la
Unidad Impositiva Tributaria del 2012 fue de 3 650 nuevos soles, fijado por
el Decreto Supremo N° 233-2011-EF, los ingresos registrados en el 2012
por las micro, pequeñas y medianas empresas, significan el 20,7% de las
ventas totales del país.
Características:
a) Cuantitativa: Calidad del personal o facturación
b) Cualitativa: El C.E.D (comitte for economic development)
indica que una empresa es mediana si simple con dos o más
de las siguientes características:

84
 Administración independiente (generalmente los gerentes son
también propietarios).
 Capital suministrado por propietarios.
 Fundamentalmente área local de operaciones.
 Tamaño relativamente pequeño dentro del sector industrial
que actúa.
 Entre 50 y 500 empleados
VENTAJAS DE LA MEDIANA EMPRESA.
 Aseguran el Mercado de trabajo mediante la
descentralización de la mano de la mano de obra.
 Tienen un efecto socioeconómico importante ya que permite
la concentración de la renta y la capacidad productiva desde
un número reducido de empresas hacia uno mayor.
 Reducen las relaciones sociales a términos personales más
estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las
conexiones laborales ya que, en general, sus orígenes son
unidades familiares.
 Presentan mayor adaptabilidad tecnológica a menor costo de
infraestructura.
 Obtienen economía de escala a través de la economía inter
empresaria, sin tener que reunir la inversión en una sola firma.
DESVENTAJAS DE LA MEDIANA EMPRESA.

85
 Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como
consecuencia de la dificultad de acceder al Mercado financiero.
 Tamaño poco atrayente para los sectores financieros ya que su
capacidad de generar excedentes importantes con relación a su
capital no consigue atrapar el interés de los grandes
conglomerados financieros.
 Falta del nivel de calificación en la mano de obra ocupada.
 Dificultades para desarrollar planes de investigación
 Se le dificulta a la mediana empresa hacer frente a las
complicadas y cambiantes formalidades administrativas y fiscales,
a las trabas aduaneras, todo lo cual le insume costo de
adecuación más alto que las grandes empresas y les dificulta
poder mantenerse en el Mercado.
2.2.17.2 Pequeña empresa
Son parte importante de la economía Mundial. Encontramos en ellas los
siguientes tipos:
Empresas de estilo de vida:
Estas tienen como propósito ofrecerle a su propietario un modo de
vida confortable. Ej. Una pizzería de un barrio, el florista que vende en una
esquina, etc.
Empresas de alto crecimiento:

86
Buscan superar su condición de empresa pequeña lo antes posible.
Son manejadas por un equipo de personas. Otro de sus propósitos es
alcanzar grandes utilidades de inversión.
VENTAJAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA.
o Motiva a los empleados de corporaciones a formar empresas
propias, debido al bajo salaries y sueldos por la agravación que
sufre la economía.
o Generación de empleos: Se le atribuye a las pequeñas
empresas el mayor porcentaje de generación de empleos de
un país. Es por esto que son consideradas como una
importante red de seguridad de la sociedad.
o Fomento de la innovación: Ej. La navaja de afeitar de
seguridad, el reloj de cuerda automática, el helicóptero, el
acero inoxidable, la fotocopiadora, etc.
o Satisfacción de las necesidades de las grandes compañías: ya
que surgen como distribuidoras de las empresas de mayor
tamaño, agentes de servicios y proveedores.
o Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Pues las
pequeñas empresas resuelven las necesidades especiales de
los consumidores. Ej. Arreglar un reloj, comprar un disfraz, etc.
o Constituye una importante herramienta de la economía de
servicios, la cual ha ido a través de los años desplazando la
economía de escala de las grandes empresas.

87
o Consta de una técnica de manufactura asistida por
computadora: La cual le permite ser tan eficientes como las
grandes empresas.
o Poseen organización y estructura simples, lo que le facilita el
despacho de mercancía rápido y ofrecer servicios a la medida
del cliente.
DESVENTAJAS DE LA PEQUEÑA EMPRESA.
o Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales
relativamente bajas.
o El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo.
o Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo
corporativo, por tener un bajo nivel de educación.
o Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles
como las de las grandes empresas.
2.2.18 Organización empresarial
Gómez (1994) refiere: “A la organización empresarial corresponde al
proceso de organización de los talentos (humanos, financieros y
materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos
deseados. Son muchos los modelos de organización que podemos
encontrar. Las estructuras más comunes son:
 Organización lineal
 Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
 Sistema de organización lineal con comités o consejos.
 Organización funcional
88
 Sistema de organización funcional o departamental o de
Taylor.
 Sistema de organización mixto, o sea la integral.
 Organización matricial
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de
departamentos, que designan un área o división en particular de una
organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del
desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más
general, los departamentos pueden ser producción, control de calidad,
ventas, investigación de mercado.
Una perspectiva histórica sobre la administración, proporciona un
contexto o entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los
problemas actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica
simplemente arreglar los acontecimientos por orden cronológico. Significa
desarrollar y comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las
organizaciones. El estudio de la historia es una forma de alcanzar un
pensamiento estratégico, de ampliar la perspectiva y de mejorar las
habilidades conceptuales.
Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas sociales,
políticas y económicas han influido en las organizaciones y en la práctica
de la administración.
El modelo organizacional planteado para una micro empresa es la
de una estructura simple con máximo dos niveles jerárquicos. Es decir, una
89
empresa se rige por el control individual de una persona, denominado
Gerente Propietario, quien controla todas las actividades y toma las
decisiones referentes al funcionamiento de la empresa.
En esta estructura se plantea la existencia de un asesor externo
(legal / contable).
Gráfico 2
Fuente: Gómez, 1994
Y como nivel operativo cuenta con tres colaboradores que pueden
hacer las funciones administrativas y de ventas.
Sus principales características son:
 La realización de las tareas es supervisada directamente por el
propietario.
90
 El sistema de coordinación, evaluación y recompensa es
altamente informal.
 La toma de decisiones se centraliza en una sola persona, por lo
general el propietario de la empresa.
 Poca especialización en las tareas internas” (Gómez Cejas,
1994).
2.2.19 Ley N°28015, promoción de la formalización MYPE
Congreso de la República – Perú: “En el año 2003 se publicó la Ley
N°28015, Ley de Formalización y Promoción de la Micro y Pequeña
Empresa. Esta norma estuvo vigente hasta el 30 de setiembre de 2008. A
partir del 01 de octubre de 2008 entro en vigencia el Decreto Legislativo N°
1086, Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo
de la Micro y Pequeña Empresa y de acceso al empleo decente. Esta norma
y sus modificaciones (recopiladas en el Decreto Supremo Nº 007-2008-TR,
Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la Competitividad,
Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso al
Empleo Decente) son las que se encontraban vigentes, y que han sido
modificadas por la Ley N° 30056.
La presente ley tiene por objeto la promoción de la competitividad,
formalización y desarrollo de las micro y pequeñas empresas para
incrementar el empleo sostenible, su productividad y rentabilidad, su
contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del mercado interno y
las exportaciones y su contribución a la recaudación tributaria.

91
Características MYPE
Las MYPE deben reunir las siguientes características
concurrentes:
a) El número total de trabajadores:
 La microempresa abarca de uno (1) hasta 10
trabajadores inclusive
 La pequeña empresa abarca de uno (1) hasta 50
trabajadores inclusive
b) Niveles de ventas anuales:
 La microempresa hasta el monto máximo de 150
Unidades Impositivas
 Tributarias - UIT
 Las pequeñas empresas partir de monto máximo
señalado para las microempresas y hasta 850 Unidades
Impositivas Tributarias - UIT.
 Las entidades públicas y privadas uniformizan sus
criterios de medición a fin de construir una base de datos
homogénea que permita dar coherencia al diseño y
aplicación de las políticas públicas de promoción y
formalización del sector”.
2.2.20 Empresa ámbito subsistémico

92
Moore y Yuen establecen (2001): “Los cinco pilares de la conformación
orgánica-funcional dentro de la empresa, es decir, en el ámbito
subsistémico, comprenden tanto mercadeo, como capacidad productiva,
viabilidad o factibilidad financiera, posibilidad de apoyos en eficaces y
competentes recursos humanos y procesos administrativos. Un aspecto
clave aquí es que las unidades de producción sean capaces de establecer
procesos de aprendizajes internos de manera permanente, sostenida.
Al respecto y basándose en postulados que han sido planteados
por Senge (2000, 2009, 2010), existen varios componentes que las
empresas deben tener en cuenta, en función de una permanente
adaptación creativa a entornos dinámicos, complejos. Estos aspectos se
refieren de manera resumida a:
Dominio de liderazgo creativo. El desarrollo de visión concentrada
en la eficiencia en el uso de recursos, eficacia en el logro de los resultados
que se demandan, y que esos resultados sean alcanzados de manera
oportuna. Es la visión de dirección focalizada, especialmente en estrategia,
conocimiento permanente del medio ambiente y el entorno general.
Comunicación abierta y permanente. Relacionada con modelos de
pro-funda y sostenida identidad corporativa. A medida que las entidades se
hacen cada vez más complejas, requieren: (i) centralización de la política
de manera jerarquizada a efecto de pedir resultados y ejecutividad a
diferentes niveles;
93
(ii) descentralización de aspectos operativos; y (iii) apertura de
procesos de comunicación entre todos los niveles.
En particular esto último evita o previene la formación de “bolsones
de poder”, o instancias concentradas referidas a “poder de firma” o, en
casos extremos, los sistemas basados en “personal de la corte”. Estas
últimas personas basarían y fortalecerían su poder en tanto son casi los
únicos que tendrían comunicación con quienes toman las decisiones.
Pensamiento sistémico y estratégico. El conjunto de elementos
cognoscitivos que fortalecen la identidad corporativa, el sentido de equipo
y de cooperación conforman una instancia que debe contribuir a promover
sistemas y procedimientos, a la vez que posibilita la innovación y la
adaptación constante y pertinente” (Moore & Yuen, 2001).
2.2.21 Visión empresarial
“Es la motivación y el conocimiento de metas o finalidades que se ubican
en el corto, mediano o largo plazo. Se constituye un elemento fundamental
de la identidad corporativa y del desarrollo de la cohesión del equipo
humano empresarial en los diferentes niveles.
En cuanto a la formulación e implementación de una estrategia
corporativa, la identificación de factores principales emerge de la gestión
de calidad de los principales componentes administrativos, tales como la
planeación, organización, integración o dotación de recursos –incluyendo

94
muy especialmente los recursos financieros y humanos–, procesos de
dirección y control, monitoreo o evaluación. A estos componentes se les
denomina elementos de plataforma en administración estratégica, es decir,
aquella que busca efectos multiplicadores de manera sostenida” (Reyes E.,
2012).
2.2.22 Rentabilidad
CONCEPTO
El diccionario de la Real Academia Española (RAE) define: “La
rentabilidad como la condición de rentable y la capacidad de generar renta
(beneficio, ganancia, provecho, utilidad). La rentabilidad, por lo tanto, está
asociada a la obtención de ganancias a partir de una cierta inversión.
Lo habitual es que la rentabilidad haga referencia a las ganancias
económicas que se obtienen mediante la utilización de determinados
recursos. Por lo general se expresa en términos porcentuales.
Tomemos el caso de una pequeña empresa como una panadería
que, para producir cada kilogramo de pan que vende a diez soles, necesita
invertir cinco soles. Dicha cifra incluye las materias primas, el gasto en
energía eléctrica, mano de obra y los impuestos, etc. De este modo, la
panadería obtiene una rentabilidad de 5 soles por cada kilogramo de pan
que vende”.
2.2.23 Rentabilidad económica

95
Gonzales (1995) define: “Se conoce como rentabilidad económica, en
definitiva, al rendimiento que se obtiene por las inversiones. En otras
palabras: la rentabilidad refleja la ganancia que genera cada peso (dólar,
euro, yen, etc.) invertido. Supongamos que el ratio de una compañía X es
25%: quiere decir que la firma obtiene una ganancia de 25 pesos por cada
100 pesos que invierte.
La rentabilidad también puede asociarse a los intereses que genera
una inversión financiera. Una entidad bancaria puede ofrecer una
rentabilidad del 10% a los clientes que depositan el dinero en un plazo fijo.
De esta manera, la persona que deposita 1.000 dólares en un plazo fijo a
treinta días, recibirá 1.100 dólares al momento del vencimiento. Por lo tanto,
ganará 100 dólares debido a que la rentabilidad asegurada de la inversión
que realizó (1.000 dólares en un plazo fijo) era del 10%.
Hace referencia a un beneficio promedio de la empresa por la
totalidad de las inversiones realizadas. Se representa en porcentaje y se
traduce de la siguiente manera, si la rentabilidad de una empresa en un año
es del 10% significa que ha ganado 10€ por cada 100 invertidos .
La rentabilidad económica compara el resultado que hemos
obtenido con el desarrollo de la actividad de la empresa con las inversiones
que hemos realizado para obtener dicho resultado. Obtenemos un
resultado al que todavía no hemos restado los intereses, gastos ni
impuestos (EBITDA).
96
El cálculo de la rentabilidad económica de una empresa puede
descomponerse en el rendimiento conseguido por unidad monetaria
invertida. Esta ratio es conocido por sus siglas en inglés, ROA que
responden a return on assets. Es el resultado de multiplicar el margen de
beneficios por la rotación del activo, es decir, el margen que obtenemos de
la venta de un producto o servicio por las veces que lo vendemos.
Como cada actividad, para aumentar la rentabilidad económica,
cada empresa tendrá que adoptar la mejor estrategia para su negocio. Una
manera de aumentar la rentabilidad económica es aumentando los precios
de venta y reduciendo los costes, aunque como hemos dicho, esto no lo
podemos aplicar a todas las actividades económicas. Por ejemplo, si nos
encontramos ante un negocio que se enfrenta a mucha competencia en
precios, no podrá subir los precios, sino que tendrá que aumentar las
ventas. Recordemos que la rentabilidad económica la obtenemos de dos
variables el margen de beneficio y el número de ventas. Si no podemos
subir el margen, tendremos que subir el número de ventas” (Gonzales ,
1995).
2.2.24 Importancia de la rentabilidad
Cuervo y Rivero (1986) explican: “La importancia del análisis de la
rentabilidad viene determinada porque, aun partiendo de la multiplicidad de
objetivos a que se enfrenta una empresa, basados unos en la rentabilidad
o beneficio, otros en el crecimiento, la estabilidad e incluso en el servicio a

97
la colectividad, en todo análisis empresarial el centro de la discusión tiende
a situarse en la polaridad entre rentabilidad y seguridad o solvencia como
variables fundamentales de toda actividad económica. Así, para los
profesores Cuervo y Rivero (1986: 19) la base del análisis económico-
financiero se encuentra en la cuantificación del binomio rentabilidad-riesgo,
que se presenta desde una triple funcionalidad:
Análisis de la solvencia, entendida como la capacidad de la
empresa para satisfacer sus obligaciones financieras (devolución de
principal y gastos financieros), consecuencia del endeudamiento, a su
vencimiento.
Análisis de la estructura financiera de la empresa con la finalidad
de comprobar su adecuación para mantener un desarrollo estable de la
misma.
Es decir, los límites económicos de toda actividad empresarial son
la rentabilidad y la seguridad, normalmente objetivos contrapuestos, ya que
la rentabilidad, en cierto modo, es la retribución al riesgo y,
consecuentemente, la inversión más segura no suele coincidir con la más
rentable. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, por otra parte, el
fin de solvencia o estabilidad de la empresa está íntimamente ligado al de
rentabilidad, en el sentido de que la rentabilidad es un condicionante
decisivo de la solvencia, pues la obtención de rentabilidad es un requisito
necesario para la continuidad de la empresa” (Cuervo & Rivero, 1986).

98
2.2.25 Niveles de la rentabilidad empresarial
Cuervo y Rivero (1986): “Aunque cualquier forma de entender los
conceptos de resultado e inversión determinaría un indicador de
rentabilidad, el estudio de la rentabilidad en la empresa lo podemos realizar
en dos niveles, en función del tipo de resultado y de inversión relacionada
con el mismo que se considere:
Así, tenemos un primer nivel de análisis conocido como rentabilidad
económica o del activo, en el que se relaciona un concepto de resultado
conocido o previsto, antes de intereses, con la totalidad de los capitales
económicos empleados en su obtención, sin tener en cuenta la financiación
u origen de los mismos, por lo que representa, desde una perspectiva
económica, el rendimiento de la inversión de la empresa.
Y un segundo nivel, la rentabilidad financiera, en el que se enfrenta
un concepto de resultado conocido o previsto, después de intereses, con
los fondos propios de la empresa, y que representa el rendimiento que
corresponde a los mismos.
La relación entre ambos tipos de rentabilidad vendrá definida por el
concepto conocido como apalancamiento financiero, que, bajo el supuesto
de una estructura financiera en la que existen capitales ajenos, actuará
como amplificador de la rentabilidad financiera respecto a la económica
siempre que esta última sea superior al coste medio de la deuda, y como
reductor en caso contrario”.

99
2.2.26 Descomposición de la rentabilidad
Bernstein (1996) explica: “La rentabilidad económica, como cociente entre
un concepto de resultado y un concepto de inversión, puede
descomponerse, multiplicando numerador y denominador por las ventas o
ingresos, en el producto de dos factores, margen de beneficio sobre ventas
y rotación de activos, los cuales permiten profundizar en el análisis de la
misma.
La descomposición en margen y rotación puede realizarse para
cualquier indicador de rentabilidad económica, si bien es en la rentabilidad
económica de explotación donde adquiere mayor significación al
establecerse una mayor dependencia causal entre numeradores y
denominadores. Esto quiere decir que es el margen de explotación, definido
como cociente entre el resultado de explotación y las ventas, la mejor
aproximación al concepto de margen, ya que el resultado de explotación
prescinde de los resultados ajenos a ésta, y, por tanto, se está enfrentando
con las ventas el resultado que guarda una relación más estrecha con las
mismas. Y de la misma forma la rotación del activo cobra mayor sentido
cuando se pone en relación con las ventas los activos que las han
generado, y no aquellos activos cuyos movimientos son independientes de
las ventas. Es por ello que cuanto mayor sea la correlación entre numerador
y denominador tanto en el margen como en la rotación mayor será la
información que proporcionan ambos componentes de la rentabilidad sobre

100
la gestión económica de la empresa, mayor su utilidad para la toma de
decisiones y su validez para efectuar comparaciones entre empresas e
intertemporalmente” (Bernstein, 1996).
2.2.26.1 Margen
Bernstein (1996): “El margen mide el beneficio obtenido por cada unidad
monetaria vendida, es decir, la rentabilidad de las ventas. Los componentes
del margen pueden ser analizados atendiendo bien a una clasificación
económica o bien a una clasificación funcional. En el primer caso se puede
conocer la participación en las ventas de conceptos como los consumos de
explotación, los gastos de personal o las amortizaciones y provisiones,
mientras en el segundo se puede conocer la importancia de las distintas
funciones de coste, tales como el coste de las ventas, de administración,
etc.”.
2.2.26.2 Rotación
Bernstein (1996): “La rotación del activo mide el número de veces que se
recupera el activo vía ventas, o, expresado de otra forma, el número de
unidades monetarias vendidas por cada unidad monetaria invertida. De
aquí que sea una medida de la eficiencia en la utilización de los activos
para generar ingresos (o alternativamente puede verse como medida de la
capacidad para controlar el nivel de inversión en activos para un particular

101
nivel de ingresos). No obstante, una baja rotación puede indicar a veces,
más que ineficiencia de la empresa en el uso de sus capitales,
concentración en sectores de fuerte inmovilizado o baja tasa de ocupación.
El interés de esta magnitud reside en que permite conocer el grado de
aprovechamiento de los activos, y con ello si existe o no
sobredimensionamiento o capacidad ociosa en las inversiones”.
2.2.26.3 Margen y rotación
Bernstein (1996): “Descompuesta así la rentabilidad económica como
producto de dos factores económicos, margen y rotación, puede verse
como consecuencia de la eficiencia operativa (técnico-organizativa) de la
empresa (aumento de rotación y reducción de costes) y del grado de
libertad en la fijación de precios (grado de monopolio). El incremento de la
rentabilidad pasará, consecuentemente, por alguna de las siguientes
actuaciones:
 Aumentar el margen, permaneciendo constante la rotación.
 Aumentar la rotación, permaneciendo constante el margen.
 Aumentar las dos magnitudes, o sólo una de ellas siempre
que la disminución en la otra no ocasione que el producto
arroje una tasa de rentabilidad menor.
Para conocer el posicionamiento de la empresa en los dos factores
explicativos de la rentabilidad económica puede utilizarse una

102
representación gráfica, en la que podemos agrupar a los distintos tipos de
empresas en cuatro cuadrantes.
 Empresas con alta rentabilidad, originada tanto vía margen
como vía rotación.
 Empresas con elevado margen y baja rotación.
 Empresas con baja rentabilidad, debido tanto al margen
como a la rotación.
 Empresas con elevada rotación y bajo margen”.
Gráfico 3
Fuente: Bernstein, 1996.
2.2.27 Rentabilidad financiera
Ortiz (2005) presenta: “La rentabilidad financiera o de los fondos propios,
denominada en la literatura anglosajona return on equity (ROE), es una
medida, referida a un determinado periodo de tiempo, del rendimiento
obtenido por esos capitales propios, generalmente con independencia de
la distribución del resultado. La rentabilidad financiera puede considerarse
así una medida de rentabilidad más cercana a los accionistas o propietarios

103
que la rentabilidad económica, y de ahí que teóricamente, y según la
opinión más extendida, sea el indicador de rentabilidad que los directivos
buscan maximizar en interés de los propietarios. Además, una rentabilidad
financiera insuficiente supone una limitación por dos vías en el acceso a
nuevos fondos propios. Primero, porque ese bajo nivel de rentabilidad
financiera es indicativo de los fondos generados internamente por la
empresa; y segundo, porque puede restringir la financiación externa.
En este sentido, la rentabilidad financiera debería estar en
consonancia con lo que el inversor puede obtener en el mercado más una
prima de riesgo como accionista. Sin embargo, esto admite ciertas
matizaciones, puesto que la rentabilidad financiera sigue siendo una
rentabilidad referida a la empresa y no al accionista, ya que aunque los
fondos propios representen la participación de los socios en la empresa, en
sentido estricto el cálculo de la rentabilidad del accionista debería realizarse
incluyendo en el numerador magnitudes tales como beneficio distribuible,
dividendos, variación de las cotizaciones, etc., y en el denominador la
inversión que corresponde a esa remuneración, lo que no es el caso de la
rentabilidad financiera, que, por tanto, es una rentabilidad de la empresa.
La rentabilidad financiera es, por ello, un concepto de rentabilidad
final que al contemplar la estructura financiera de la empresa (en el
concepto de resultado y en el de inversión), viene determinada tanto por
los factores incluidos en la rentabilidad económica como por la estructura
financiera consecuencia de las decisiones de financiación.

104
Por otro lado, la rentabilidad financiera (ROE, return on equity) hace
referencia al beneficio que se lleva cada uno de los socios de una empresa,
es decir, el beneficio de haber hecho el esfuerzo de invertir en esa empresa.
Mide la capacidad que posee la empresa de generar ingresos a partir de
sus fondos. Por ello, es una medida más cercana a los accionistas y
propietarios que la rentabilidad económica.
En términos de cálculo es la relación que existe entre el beneficio
neto y el patrimonio neto de la empresa. Hay tres maneras de mejorar la
rentabilidad financiera: aumentando el margen, aumentando las ventas o
disminuyendo el activo, o aumentar la deuda para que así la división entre
el activo y los fondos propios sea mayor” (Ortiz Gomez, 2005).
2.2.28 Rentabilidad relativa
Urías (1995) nos dice: “La rentabilidad relativa es la rentabilidad que
obtiene un activo en un periodo de tiempo comparado con un punto de
referencia o benchmark, es la apreciación o depreciación expresada con
respecto al benchmark.
Se diferencia de la rentabilidad absoluta en que ésta es la
rentabilidad total del activo en ese periodo, mientras que la relativa se
refiere a la rentabilidad de un activo en comparación con su punto de
referencia o benchmark. Por ejemplo, si la rentabilidad absoluta de un
activo como por ejemplo las acciones del Banco Santander durante 2016
ha sido del 7% y su benchmark es el Ibex 35 que ha obtenido un 5%, la
rentabilidad relativa será el 2% (7% – 5%).

105
La rentabilidad relativa se utiliza cuando se evalúa el rendimiento
de una inversión, sobre todo en fondos de inversión, porque los inversores
del fondo normalmente han de pagar unas comisiones sobre la rentabilidad
relativa que ha obtenido el gestor de ese fondo” (Urías Valiente, 1995).
2.2.29 Relación entre rentabilidad, riesgo y liquidez
Martínez (1996) nos explica: “Estos tres conceptos son características de
los activos financieros que poseen una relación establecida y lógica entre
ellos.
Suele existir una relación positiva entre riesgos y rentabilidad, ya
que, si la posibilidad de sufrir pérdidas es mayor, el deudor tendrá que
ofrecer mayores beneficios a los acreedores, y de lo contrario será muy
difícil obtener financiación. Es por eso que la deuda de los países
subdesarrollados, por ejemplo, ofrece rentabilidades más altas que la de
los desarrollados. Por el contrario, un deudor que ofrezca más seguridades
no necesitará prometer tantos beneficios para financiarse, ya que le será
más fácil encontrar inversores de perfil conservador que estarán dispuestos
a sacrificar beneficios futuros a cambio de asegurar sus inversiones.
Cuando existe menor liquidez en un activo financiero, la
rentabilidad esperada es superior, ya que será más difícil vender ese activo
cuando queramos deshacernos de él. Vamos a exponer y a aclarar
brevemente dichos conceptos primero:

106
Rentabilidad: se refiere al beneficio obtenido por un activo en
relación con su coste de adquisición, (capacidad del activo de producir
intereses u otros rendimientos al adquiriente o inversor)
Rentabilidad = Beneficio / Coste de Adquisición
Ejemplo: compramos un bono por un valor de 1.000 y a su
vencimiento pactamos recibir 1.030, obtendríamos un beneficio de 30, por
lo que la rentabilidad obtenida habría sido de 30/1000=0,03, es decir un
3%.
Riesgo: El riesgo de un activo depende de la probabilidad de que,
a su vencimiento, el emisor cumpla las cláusulas de rentabilidad y
amortización financiera pactadas, es decir, siguiendo nuestro ejemplo
anterior, se referiría a la probabilidad de que, al finalizar el contrato del
bono, al que se lo hemos comprado, efectivamente nos pague los 1.030. A
mayor probabilidad de impago o incumplimiento de las condiciones, el
riesgo será mayor. Es común medir el riesgo a través de la varianza
matemática. Además, en los mercados financieros las agencias de rating
suelen poner “notas” a la capacidad de impago o incumplimiento de las
empresas.
El riesgo depende de la solvencia del emisor y de las garantías que
incorpore al título.
107
Liquidez: la liquidez de un activo se mide por la facilidad y la certeza
para convertirlo en dinero a corto plazo sin sufrir pérdidas. Por lo tanto, el
dinero es el activo más líquido que existe en contraposición a los menos
líquidos que son los activos reales, como por ejemplo una casa.
Son activos financieros muy líquidos los depósitos de ahorro y a
plazo en las instituciones de crédito.
Relación rentabilidad, riesgo y liquidez
Una vez explicados estos conceptos, exponemos la relación
existente entre ellos:
A mayor riesgo, mayor rentabilidad y a menor liquidez mayor
rentabilidad.
A mayor riesgo, mayor rentabilidad: cualquier persona que vaya a
invertir en un activo valorará su probabilidad de impago o de no recibir las
condiciones pactadas en un inicio, cuanto más probable sea que el emisor
no sea capaz de hacer frente a las condiciones, mayor rentabilidad le
exigirá el inversor en concepto de pago por asumir un riesgo.
A menor liquidez mayor rentabilidad: cuanto más difícil resulte para
un inversor convertir el activo que posee en dinero, mayor será la
rentabilidad que exija al activo. Esto se justifica por que el inversor está
sacrificando su capacidad de compra en la actualidad, al no poder disponer

108
de su dinero invertido en el momento que desee, se entendería como un
pago por el sacrificio de capacidad de compra realizado” (Martinez García,
1996).
2.2.30 Return on equity-roe
Martínez (1996): “Se denomina rentabilidad financiera a aquellos
beneficios económicos obtenidos a partir de los recursos propios e
inversiones realizadas.
La rentabilidad financiera también se conoce con el nombre de
ROE (Return on Equity), que relaciona los beneficios obtenidos netos en
una determinada operación de inversión con los recursos necesarios para
obtenerla. Puede verse como una medida para valorar la ganancia obtenida
sobre los recursos empleados, y se suele presentar como porcentaje.
Aunque rentabilidad financiera normalmente se suele utilizar con datos de
mercado y el ROE con
datos contables
realmente se suelen utilizar
como sinónimos”.
2.2.30.1 Calculo del roe

109
Martínez (1996): “La rentabilidad financiera medida por el ROE se calcula
dividiendo el beneficio neto de una empresa entre los recursos propios. Se
utiliza el beneficio de final de periodo y los recursos propios a principios del
periodo (o final del periodo anterior) porque queremos conocer la
rentabilidad que hemos tenido de los recursos invertidos a principios del
periodo:
Suele utilizarse el beneficio neto, es decir el beneficio después de
impuestos, aunque el resultado de la rentabilidad financiera puede ser bruto
o neto, en función de si consideramos las ganancias antes o después de
impuestos, de intereses y demás costes. Para ello podemos utilizar
cualquier partida dentro de la cuenta de resultados. No obstante, para el
ROE lo más normal es utilizar el beneficio neto”.
2.2.30.2 Análisis dupond-roe
Martínez (1996): “En análisis financiero, la descomposición del ROE por la
fórmula Dupont adquiere relevancia a la hora de realizar estudios sobre
rentabilidad y beneficios, ya que relaciona los principales indicadores
financieros como la utilización de sus activos, rentabilidad real y
apalancamiento financiero, obteniendo así datos para conocer datos sobre
sus eficiencia y puntos fuertes y débiles en la toma de decisión.
El análisis Dupont puede descomponerse de varias maneras,
siendo la más común la división en tres factores; rentabilidad, rotación de
activos y apalancamiento financiero respectivamente:

110
ROE= Margen x Rotación x Apalancamiento financiero
Ejemplo de rentabilidad financiera:
Si tomamos en cuenta una inversión de S/.1.000 que nos han
reportado un beneficio de S/. 250, la rentabilidad financiera bruta será del
25% (250/1000).
Si a ese beneficio hay que restarle un 22% de impuestos,
obtendríamos un beneficio neto de S/.195, y una rentabilidad financiera
neta de 19,5% (195/1000).
Por ejemplo, en una sociedad cuya estructura está compuesta por:
Un activo de S/. 500.000
Un patrimonio neto de S/.200.000
Un pasivo de S/.300.000
111
Y ha obtenido unos beneficios brutos antes de intereses de
impuestos de S/.40.000 (S/.30.000 de beneficios netos)
Rentabilidad económica bruta (beneficios/activos=40.000/500.000)
habrá sido del 8% (6% neta).
Rentabilidad financiera bruta habrá sido del 20% (beneficios entre
recursos propios=40.000/200.000)
Rentabilidad financiera neta del 15% (30.000/200.000)” (Martinez
García, 1996).
2.2.31 Diferencia entre rentabilidad económica y financiera
Sánchez (1994) explica: “La rentabilidad económica (RE) es diferente de la
rentabilidad financiera (RF), porque la rentabilidad económica utiliza todos
los activos utilizados para generar esa rentabilidad, mientras que la
rentabilidad financiera solo utiliza los recursos propios, es decir, la RF no
tiene en cuenta la deuda utilizada para generar esa rentabilidad, por lo que
tendrá un efecto apalancamiento financiero.
Así, a través de la siguiente fórmula podemos establecer una
relación entre ambas rentabilidades, establecer la rentabilidad financiera
real y adquirir nociones de cuándo el apalancamiento es positivo o negativo
para una empresa:
RF = RE [RE + k(1-t)] x D/RP

112
RF: Rentabilidad financiera.
RE: rentabilidad económica.
K: Coste de la deuda (interés)
t: impuestos
t: apalancamiento financiero
D: deuda o pasivo total de la empresa
RP: Recursos propios
Cuando la RE es mayor que el coste de la deuda (k), el
apalancamiento financiero es positivo y RE será mayor que la RF, si en
cambio el coste de la deuda es mayor que la RE, habrá un efecto
apalancamiento negativo y la RF será menor que la RE.
Además, cuanto mayor sea la deuda (D) utilizada para financiar una
inversión mayor será el apalancamiento financiero y por tanto mayor será
la RF en comparación con la RE., menor será la rentabilidad financiera,
pero la rentabilidad puede ser mayor debido al apalancamiento financiero.
Si una empresa no utiliza deuda, la RE será igual a la RF” (Sánchez Segura,
1994).
2.2.32 Rentabilidad social
Fontaine (2008) describe: “La rentabilidad social, por su parte, es un
fenómeno que se da cuando el desarrollo de una actividad ofrece beneficios
en una magnitud mayor a las pérdidas, a toda la sociedad, sin importar si
resulta rentable desde un punto de vista económico para el promotor. Este
concepto es opuesto al de rentabilidad económica, definido en un párrafo

113
anterior, ya que en ese caso sólo importa si la actividad es beneficiosa para
su promotor.
No debemos olvidarnos tampoco, del concepto de rentabilidad
social. Éste hace referencia a los beneficios que puede obtener una
sociedad de un proyecto o inversión de una empresa. Es independiente del
concepto de rentabilidad económica ya que un proyecto puede ser rentable
socialmente pero no serlo económicamente para el inversor. Normalmente
es un concepto que se aplica en la construcción de infraestructuras en una
sociedad. Por ejemplo, la construcción de una carretera será rentable
socialmente si los ciudadanos ahorran en tiempo, comodidad y precio al
utilizar la nueva carretera y no otra.
Un ejemplo muy usado para graficar el concepto de rentabilidad
social es el sistema ferroviario: una línea de ferrocarril es rentable a nivel
económico si permite a la empresa que la administra obtener ingresos
mayores que los gastos necesarios para mantenerla, es decir, si la venta
de billetes sirve para compensar y la inversión y le brinda ganancias; por
otro lado, es rentable socialmente si la sociedad puede ahorrar un monto
mayor al de dichos gastos.
En este ejemplo, los ciudadanos que hacen uso de la línea de
trenes perciben un beneficio a nivel económico, ya que se evitan la
inversión económica necesaria para comprar y mantener sus propios

114
vehículos, pero también ahorrar tiempo, dado que el transporte público no
les exige ningún tipo de mantenimiento.
La rentabilidad social también aparece en el ámbito de la empresa
privada, donde es posible diferenciar las siguientes tres clases de
responsabilidad:
SOCIAL PRIMARIA:
Se refiere a la necesidad u obligación de corregir los daños que su
operación puede causar. Esto es muy común en compañías cuyo
funcionamiento impacta negativamente en el medio ambiente;
SOCIAL SECUNDARIA:
Mientras que la anterior es una responsabilidad obligatoria en
muchos países, ésta es optativa, y se aprecia, por ejemplo, en campañas
de caridad para los más desfavorecidos, que muchas empresas utilizan
como propaganda para ganarse la admiración del público;
SOCIAL TERCIARIA:
Menos directa que la secundaria, la responsabilidad social terciaria
se pone de manifiesto cuando una compañía decide actuar en favor de la
rentabilidad social en campos que no necesariamente están ligados a su

115
actividad principal, sino que busca mejorar su entorno a través de diversos
medios (Fontaine, 2008).
2.2.33 Rentabilidad empresarial
Eslava (2003) precisa:” Cuando hablamos de rentabilidad empresarial nos
referimos a la capacidad que tiene una empresa para poder generar los
beneficios suficientes, en relación con sus ventas, activos o recursos
propios, para ser considerada rentable. Es decir, que la diferencia entre sus
ingresos y sus gastos es suficiente como para mantenerse en el tiempo de
manera sostenible y seguir creciendo. Lo más eficiente a la hora de medir
una rentabilidad es evaluar la relación que existe entre sus utilidades y sus
beneficios, y los recursos que han utilizado para obtenerlo” (Eslava, 2003).
2.2.33.1 Estudio de la rentabilidad empresarial
Eslava (2003) detalla: “Para calcular la rentabilidad empresarial se puede
hacer un estudio donde se tienen en cuenta indicadores, índices y ratios,
como son el resultado de explotación en relación a las ventas, el ratio del
resultado neto en relación con las ventas, la rentabilidad del activo y la
rentabilidad de los recursos propios.
Pero a nivel más general podemos estudiar la rentabilidad
empresarial dividiéndola en dos grandes áreas a estudiar, es decir,
podemos analizar la rentabilidad empresarial teniendo en cuenta dos
aspectos o niveles de análisis:

116
En función de la rentabilidad económica o más conocida por las
siglas ROI: Se trata del análisis de la rentabilidad obtenida por los activos
de una empresa. Para ello se analiza el resultado obtenido por la empresa
antes de intereses, un resultado conocido o previsto, teniendo en cuenta la
totalidad de los capitales económicos empleados para obtener ese
resultado ignorando cual es la procedencia u origen de los mismos. Por
tanto, esta parte del análisis de la rentabilidad empresarial representa el
rendimiento que corresponde a la inversión realizada por la empresa.
En función de la rentabilidad financiera o más conocida por las
siglas ROE: En este caso el análisis se realiza en base a un resultado
previsto o conocido después de intereses. Por tanto para obtener la
rentabilidad empresarial a partir de la rentabilidad financiera se calcula en
base a una relación entre los fondos propios de la empresa y el beneficio
neto obtenido antes de impuestos, todo ello es finalmente multiplicado por
cien para que quede representado en forma de porcentaje.
La relación existente entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad
económica para calcular la rentabilidad empresarial es el denominado
apalancamiento financiero” (Eslava, 2003).
2.2.34 Maximización de utilidades
Dowling (2002) explica: “Especialmente en condiciones de competencia
intensa o hipercompetencia, se hace necesario tener una gestión más
estricta en cuanto a asignación de recursos, en condiciones que pueden
llegar a ser muy drásticas respecto a restricción presupuestaria. Aquí se
impone el requerimiento de establecer un máximo de utilidades entre

117
diferentes opciones, y en función de tiempo. Estos postulados también se
aplican a los consumidores, en tanto desean maximizar sus utilidades, no
solo inmediatas, sino a mediano y largo plazo. Esta condición general es la
que se representa en siguiente Figura.
Gráfico 4
MAXIZIMIZACIÓN DE UTILIDADES
Fuente: Dawlind, Edward-2002
En el Figura N°04, hay una comparación en función del tiempo (t –
t - 1); además se tiene la comparación del beneficio total en función de la
parcialidad de –va (1+i)–. Se trata de parcialidades respecto al valor futuro
con base en el valor actual (va); las expresiones pueden colocarse en forma
de derivadas, con lo que se acentúa la perspectiva dinámica.

118
En función de que la localización de recursos no puede ir más allá
de los recursos existentes en un momento dado, salvo que se actúe
incorporando en ellos préstamos, otra forma de expresión de la riqueza total
(RT) tomando los puntos de coordenadas del Figura 1 es:
La expresión anterior no considera los límites o restricciones de
presupuesto que se pueden tener. Si incorporamos estas limitaciones,
debemos de establecer cuáles son los valores óptimos. Un método de
utilización es el de transformadas de Lagrange. Con base en los datos de
(1), la aplicación de Lagrange resulta en:
De lo anterior se obtienen las condiciones de primer orden:
Agregando la restricción de recursos:

119
Cuando incorporamos decisivamente la variable tiempo dentro del
análisis, este se hace más complejo. Por ejemplo, debemos tomar en
cuenta la perecibilidad o no de los productos, las tasas de depreciación, las
líneas de aprovisionamiento crítico y el comportamiento de competidores y
de ventas, según series de tiempo. Aquí, un factor clave es el valor actual
y el valor futuro. Su análisis en preparación de proyectos nos lleva a
determinar la tasa interna de retorno, como indicador de rentabilidad en el
tiempo.
El valor futuro (g), a partir del valor presente (P) en el tiempo (t) y
una tasa de interés dada (r), se considera en:
La maximización de las utilidades o riqueza implica que la primera
derivada sobre t sea 0,
En un determinado momento, y dado el gran nivel de dinamismo
entre los elementos de criterio, es posible tener un importante número de

120
posibilidades óptimas para la asignación de recursos. Ellas poseerían
marginales niveles de diferenciación en la maximización de las utilidades.
Es decir, que habría entre ellas diferencias matemáticas, mas no
necesariamente diferencias estadísticas. Los criterios y resultados se
derivarían de la aplicación de componentes de estudios de factibilidad y
rendimientos” (Dowling, 2002).
2.3 MARCO CONCEPTUAL
GESTIÓN
Vilcarromero (2013) define: “Gestión es la acción y el efecto de
gestionar y administrar. De una forma más específica, una gestión
es una diligencia, entendida como un trámite necesario para
conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente de carácter
administrativo o que conlleva documentación” (Vilcarromero Ruiz,
2013).
INVERSIÓN
Ortiz (2015) comenta: “Es el acto de destinar dinero o capital a un
emprendimiento con la expectativa de obtener un ingreso o una
ganancia adicional. Es decir, es una acción vinculada a inyectar
dinero a un proyecto o empresa, teniendo la intención de recibir
beneficios en un período determinado. Esto viene de la mano de
postergar un beneficio actual por uno mayor o mejor en el futuro”
(Ortiz Gonzales, 2015).

121
ADMINISTRAR
Stephen y Coulter (2005) definen: “Administrar es planear,
organizar, dirigir y controlar todos los recursos de un ente
económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se
apoya en otras ciencias como la economía, el derecho y la
contabilidad para poder ejercer sus funciones” (Stephen P. &
Coulter, 2005).
DIRECCIÓN
Menguzzato (2009) expone:” Posee dos significados por lo menos.
La primera se refiere al alta amplia gama de actividades mediante
los cuales los gerentes establecen el carácter y el tono de su
organización. Entre ellas establecen el carácter y el tono de su
organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores
y el estilo propio de las empresas a esto lo llamaremos concepción
del Liderazgo basada en la transformación de la institución. El
segundo significado de dirección denota el proceso de influjo
interpersonal en virtud de la cual los gerentes se comunican con los
subalternos respecto a la ejecución del trabajo. Se facilita el trabajo
cuando se intercambia información acerca de problemas técnicos,
de coordinación y de motivación” (Menguzzato Boulard, 2009).
ORGANIZACIÓN
Stephen y Coulter (2005) precisan: “Conjunto de acciones que
realizan los líderes de una institución, en la distribución del trabajo,
mediante la asignación de las funciones, que sean coherentes

122
entre sí y en el cual los integrantes intervienen en el logro de los
fines y objetivos de la institución” (Stephen P. & Coulter, 2005).
PLANEACIÓN
Álvarez (2006) establece: “En el sentido más universal implica
tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones
requeridas para concluirse exitosamente. Va de lo más simple a lo
complejo, dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planear
en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes,
ámbito, niveles y actitudes” (Álvarez orres, 2006).
POLÍTICAS
Esteban y Serrano (2006) plantean: “Las políticas son
declaraciones o ideas generales que guían el pensamiento en la
toma de decisiones. Aseguran que las decisiones caigan dentro de
ciertas fronteras. Usualmente no requieren acción, sino que tiene
el propósito de orientar a los gerentes en su compromiso con las
decisiones que tomamos en última instancia. La esencia de la
política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se ocupa de
la dirección en la cual se aplicará los recursos humanos y
materiales con el fin de acrecentarla probabilidad de lograr los
objetivos seleccionados. Algunas políticas y estrategias
fundamentales pueden ser esencialmente las mismas. La política

123
de desarrollar solo aquellos productos nuevos que encajan en el
plan de mercadotecnia de una compañía o la de distribuir
solamente mediante intermediarios puede ser un elemento
esencial de la estrategia de una compañía para el desarrollo y la
comercialización de un producto nuevo. Una empresa puede tener
una política de crecimiento mediante adquisiciones de otras
compañías, mientras que otra tendrá una política de crecer solo al
ampliar los mercados y productos actuales” (Esteban & Serrano,
2006).
SISTEMA DE CONTROL
Fonseca (2011) define: “Conjunto de elementos, principios,
procesos, procedimientos y técnicas de control enlazados entre sí,
con el objeto de evaluar la gestión y contribuir a su eficiencia y
eficacia” (Fonseca Luna, 2011).
2.4 HIPÓTESIS DE TRABAJO
2.4.1 Hipótesis general
La gestión administrativa eficiente influye a coadyuvar en la rentabilidad de
las pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de San Román
2017.
2.4.2 Hipótesis específicas
a) La aplicación de las técnicas de la planeación influye en la
consecución de la rentabilidad de las pequeñas y medianas
empresas formales de la provincia de san Román.

124
b) La gestión administrativa a través de la estructura
organizacional influye a mediar en la rentabilidad de las
pequeñas y medianas empresas de la provincia de San
Román.
c) La dirección empresarial como proceso continuo, influye a
impulsar la rentabilidad de las pequeñas y medianas
empresas de la provincia de San Román.
d) La gestión administrativa a través de los sistemas de control
influye a asistir en la rentabilidad de las pequeñas y
medianas empresas de la provincia de San Román.

125
2.5 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES E INDICADORES

Cuadro 4
VARIABLES E INDICADORES
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES CRITERIOS DE
VALORIZACIÓN
Independiente: 1.1. Planeación 1.1.1 Misión, Visión a) Totalmente

de acuerdo
1. Gestión 1.1.2 FODA
b) Algo de
administrativa
1.1.3 Formulación de acuerdo
estrategias alternativas. c) Ni de
acuerdo, ni
en
1.2. Organización 1.2.1 La estructura orgánica desacuerdo
y el organigrama. d) Algo en
desacuerdo
1.2.2 Los cargos y funciones e) Muy en
administrativos. desacuerdo
1.2.3 Las normas y
reglamentos de la
empresa
1.2.4 Tecnología Escala Likert

1.2.5 Infraestructura
1.2.6 Talento humano
1.3. Dirección
1.3.1 Toma de decisiones
1.3.2 Integración
1.3.3 Motivación
1.3.4 Comunicación
1.4. Control 1.4.1 Medición y evaluación

del desempeño
126
1.4.2 Obtención y
tratamiento de
información
1.4.3 Monitoreo y
seguimiento.
1.4.4 Cumplimiento de
metas.
2.1 Inversión 2.1.1 Estructura de la a) Totalmente

inversión de acuerdo
b) Algo de
2.1.2 Rendimiento de la
Dependiente: acuerdo
inversión
c) Ni de
2. Rentabilidad acuerdo, ni
2.1.3 Rotación
2.2 Ventas en
desacuerdo
2.2.1 Producto. d) Algo en
desacuerdo
2.2.2 Precio de mercado. e) Muy en
2.2.3 Ganancias. desacuerdo
Escala Likert
2.6 CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
2.6.1 Hipótesis nula: H0
Ho: xi = x1 / xi = 0
Ho:
La gestión administrativa no influye en la rentabilidad de las
pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de San Román
2017.
127
2.6.2 Hipótesis de investigación: Ha
Hipótesis de investigación según “Sampiere”, son proposiciones tentativas
acerca de las posibles relaciones entre dos o más variables y que cumplen
con los cinco requisitos (Situación social real, preciso y concreto, relación
de variables lógica, poder ser observados y medidos y técnicas para
probar) . Se les suele simbolizar como Hi o H1, H2, H3, etc. (si son varias)
y también se les denomina hipótesis de trabajo. A su vez las hipótesis de
investigación pueden ser, hipótesis descriptivas del valor de variables que
se va a observar en un contexto o en la manifestación de otra variable.
Ha: xi  xd / xi  0
Ha:
La gestión administrativa eficiente influye a coadyuvar en la
rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas formales de la provincia
de San Román 2017.
PRUEBA Y REGLA DE DECISIÓN
Formula Ji cuadrado:
K = número de categorías
128
Oi = número de casos observados
Ei = número hipotético de casos en la categoría “i”
Regla de decisión:
Si:
Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.
Para determinar el grado de correlación entre las variables, se
aplica la fórmula del coeficiente, de correlación lineal de Pearson.
Fórmula Pearson:
Luego el resultado obtenido del estudio de campo, se obtienen los
datos relacionados a los variables de estudio; y los valores obtenidos de la
nuestra se procedió a tabular en la siguiente tabla Nº05

129
Cuadro 5
OBSERVADO 2 2
PREG/RES Xi Yi Xi Yi
Xi(FUNCIONARIO) Xi(/2) Yi(EMPRESARIO) Yi(/2)
1 35 17.50 39 19.50 306.25 380.25 341.25
2 31 15.50 32 16.00 240.25 256.00 248.00
3 37 18.50 29 14.50 342.25 210.25 268.25
4 36 18.00 34 17.00 324.00 289.00 306.00
5 43 21.50 34 17.00 462.25 289.00 365.50
6 30 15.00 29 14.50 225.00 210.25 217.50
7 33 16.50 44 22.00 272.25 484.00 363.00
8 31 15.50 34 17.00 240.25 289.00 263.50
9 40 20.00 46 23.00 400.00 529.00 460.00
10 45 22.50 71 35.50 506.25 1260.25 798.75

∑
361 180.50 392 196.00 3318.75 4197.00 3631.75
Fuente: Elaborado en base a las tablas del 01 al 10
Reemplazando los datos obtenidos en la tabla 5, en la fórmula de
Pearson:
r = 0,64
130
El coeficiente 0,64 valida el grado de relación entre las variables
(independiente, dependiente), es decir la relación tiende a la unidad, lo cual
valida el grado de correlación entre las variables.
Luego tenemos un indicador positivo (0,64) entonces se procede a
contrastar a hipótesis del trabajo de investigación.
Fórmula de ji cuadrada:
Cuadro 6
OBSERVADO MEDIA 2
PREG ESPERADO (Oi -Ei ) /Ei
Xi(FUNCIONARIO) Yi(EMPRESARIO) m(Xi-Yi)
1 17.50 19.50 18.50 18.83 0.01
2 15.50 16.00 15.75 18.83 0.50
3 18.50 14.50 16.50 18.83 0.29
4 18.00 17.00 17.50 18.83 0.09
5 21.50 17.00 19.25 18.83 0.01
6 15.00 14.50 14.75 18.83 0.88
7 16.50 22.00 19.25 18.83 0.01
8 15.50 17.00 16.25 18.83 0.35
9 20.00 23.00 21.50 18.83 0.38
10 22.50 35.50 29.00 18.83 5.50

∑
180.50 196.00 188.25 8.02
Fuente: Elaborado en base a la tabla anterior
Luego reemplazando
131
x2t = 8, 02
Para el valor en tabla:
x12x  0.05
K – 2 = 10 – 2 = 8
Se tiene:
x28,0;005 = 2,73 en tabla estadística
Entonces se observa que:
x2c = 8,02 ≥ x2t = 2,73
Por lo tanto, se cumple la regla de decisión “ xc2  xt2 ”, donde se
tiene un Ji cuadrado igual a 8,02 que es mayor que la “t” hallada en tabla
igual a 2,73; por consiguiente los valores obtenidos contrastan la hipótesis
planteada; es decir el resultado del modelo estadístico revela que se
rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna.

132
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. MÉTODO
Explicativo, Según Sampieri (1998, Pag. 60). Mediante este método se ha
explicado los aspectos de la gestión administrativa y la forma como
coadyuva a la rentabilidad de las medianas y pequeñas empresas formales
de la provincia de San Román.
Inductivo, porque ha permitido inferir información sobre gestión
administrativa a secundar la rentabilidad de las medianas y pequeñas
empresas formales; para describir los resultados de la muestra en la
población y sacar las conclusiones correspondientes.
3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño que se utilizó en la investigación es de tipo no experimental y
transversal, según: "Este diseño describe relaciones entre dos o más
variables en un momento determinado. Los diseños transaccionales
descriptivos tienen como objeto indagar la incidencia y valores en que se
manifiesta una o más variables". (Sampieri, 2001, pág. 188). El diseño
transaccional descriptivo tendrá como objetivo indagar la influencia y los
valores en que se manifestaran las variables de la investigación.

133
3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Esta es una Investigación básica, por cuanto la investigación podrá ser
utilizada por las pequeñas y medianas empresas formales de la provincia
de San Román para establecer cómo la gestión administrativa influye a
coadyuvar en la rentabilidad empresarial (Hernández, Fernández y
Baptista, 1991).
3.4. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Tomando como referencia la naturaleza de las variables, es una
investigación va; por cuanto describe la gestión administrativa de las
pequeñas y medianas empresa de la Provincia de San Román, luego
explica de qué forma la gestión administrativa influye a coadyuvar en la
rentabilidad de las PYMES (Hernández, Fernández y Baptista, 1991).
3.5. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.5.1. Población
La población para el presente trabajo de investigación está compuesta por
todos los dueños, gerentes propietarios, administradores y gerentes de las
pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de San Román,
siendo un total de 93152 medianas y pequeñas empresas, cuya fuente fue
tomada de la SUNAT y la Cámara de Comercio Industria Turismo y
Servicios San Román Juliaca.
3.5.2. Muestra
134
Se ha tomado una muestra aleatoria, cuyo tamaño es de 138. encuestas, siendo
los dueños, gerente propietario, administradores y gerentes de las pequeñas y
medianas empresas formales de la provincia de San Román, de acuerdo a los
cálculos realizados.
Para el cálculo respectivo del tamaño de muestra se utilizó la
muestra por proporciones:
N * Z 2 * P *Q
n 
( N  1) E 2  Z 2 * P * Q
Siempre que:
Z = 96% de nivel de confianza.
P = 0.90.
Q = 0.1
E = 5% de error máximo permisible.
N = 93152
Dónde:
Z: Nivel de confianza.
P: Proporción de casos favorables.
Q: Proporción de casos desfavorables.
E: Error máximo permisible.
N: Tamaño de la población.
Luego tenemos:
135
93152 *1.96 2 * 0.9 * 0.1

n 
(93152  1)0.05 2  1.96 2 * 0.9 * 0.1
n  138,0940
Donde se obtiene el siguiente tamaño de muestra:
n = 138,0940 = 138
3.6. DISEÑO DE LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
3.6.1. Técnicas
Para la recolección de datos del presente trabajo se empleó como técnica
la encuesta, que permitió recabar información acerca de la gestión
administrativa en la rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas
formales de la provincia de San Román.
a) Entrevista Estructurada
Se realizó con el fin de obtener comunicación interpersonal
para la obtención de datos e información en relación de
cómo es la gestión administrativa en la rentabilidad de las
medianas y pequeñas empresas formales de la provincia de
San Román.
b) Datos Estadísticos
136
La recopilación de datos estadísticos en relación al problema
planteado, objetivos e hipótesis, ha permitido caracterizar la
gestión administrativa en la rentabilidad de las medianas y
pequeñas empresas formales de la provincia de San Román.
c) Información de documentos normativos de las instituciones
públicas y privadas de las empresas de la Provincia de San
Román.
3.6.2. Instrumentos
Los instrumentos que he utilizado en el proceso de investigación
fueron los siguientes:
a) Cuestionario
b) Guía de entrevista
c) Libreta de notas
137
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS
A través de tablas y figuras estadísticas se ilustran los resultados, los
cuales se interpretan y analizan detalladamente.
1. ¿La empresa tiene bien elaborado misión, visión y FODA en su plan
de negocios?
a) Totalmente de acuerdo ( )
b) Algo de acuerdo ( )
c) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo ( )
d) Algo en desacuerdo ( )
e) Muy en desacuerdo ( )
Tabla 1
138
MISIÓN, VISIÓN Y FODA DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE LA PROVINCIA DE SAN ROMÁN
FUNCIONARIOS EMPRESARIOS TOTAL

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Totalmente de acuerdo 34 35 11 27 45 33
Algo de acuerdo 2 2 1 2 3 2
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 10 4 10 14 10
Algo en desacuerdo 27 28 16 39 43 31
Muy en desacuerdo 24 25 9 22 33 24
NS/NO 0 0 0 0 0 0
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 24.74 21.95
Desviación Estándar 13.47 14.37
Coeficiente de Correlación-Pearson 0.872
Fuente: Cuestionario en base a la pregunta N°01
Figura 1
Fuente: Elaborado en base a la tabla 1.

139
Interpretación y análisis
Según Moreno (2011) determina: “Sea un pequeño emprendimiento, una
mediana o gran empresa, de hecho, que todas sin excepción necesitan
algún tipo de pauta organizativa. Definir algunas cosas como los valores, la
visión y misión, los cuales son los conceptos esenciales que orientan a la
empresa hacia un objetivo; sin embargo, hay algo también importante,
sobre todo si hay empleados, nos referimos a los organigramas y al Manual
de Organización y Funcionamiento. Es muy frecuente encontrar en las
pequeñas empresas trabajadores que no saben que deben hacer, sobre
todo los que recién ingresan, pasan dos o tres días adivinando cuáles son
sus roles. Lo anterior se debe a la falta de organización. El trabajador debe
conocer desde el ingreso en la compañía tres documentos claves: las
declaraciones estratégicas (visión, misión, valores y objetivos), el
organigrama funcional de toda la empresa y del área donde va a
desempeñarse y el Manual de Organización y Funciones”.
Como se puede apreciar en la tabla N°01, en la columna
“funcionarios”, el 35% de los funcionarios de las pequeñas y medianas
empresas encuestados de la Provincia de San Román están totalmente de
acuerdo; 2% considera estar algo de acuerdo; y en relación a la muestra
“empresarios”, 39% de empresarios manifiestan estar algo de acuerdo;
seguido por 27%, que opinan estar totalmente de acuerdo en relación
misión, visión y FODA en su plan de negocios.

140
Asimismo, agrupando las respuestas se puede observar, el 33% de
la muestra se ubica en el indicador totalmente de acuerdo, seguido de 31%
de los encuestados refiere estar algo de acuerdo, 24% los encuestados
están muy en desacuerdo, es decir que la pequeña y mediana empresa
desconocen de lo que es misión, visión y FODA, confirmando la realidad
problemática planteada, porque se tiene una mediana igual a 21,95 y una
desviación estándar igual a 14,37 cuyas respuestas se puede observar en
la tabla N°01, en relación a la gestión y rentabilidad se tiene un coeficiente
de Pearson igual a 0,87, el cual indica que existe una buena correlación.
2. ¿La empresa cuenta con un organigrama, debidamente elaborado
donde se considera cargos y funciones administrativas?
Tabla 2
141
ORGANIGRAMA, CARGOS Y FUNCIONES EN LA PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
NS/NO 0 0 0 0 0 0
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 19.59 17.07
Figura 2
El autor Brambila (2012) refiere que:
“En toda organización es necesario conocer las relaciones que
existen entre los elementos que la conforman, así mismo como las
posiciones y funciones que realiza cada uno de estos, es necesario
entender la estructura interna en general de la organización; la
estructura es uno de los factores claves para alentar al recurso
humano a la competitividad y productividad dando como resultado

142
que la organización logre con éxito sus objetivos. La estructura de
la empresa es uno de los factores claves de la organización, por lo
tanto, es importante conocer los modelos y tipos de organigramas
que existen para de esta forma implementar la que más se adapte
a nuestras necesidades”.
Según: (Vásquez, 2001): “El organigrama se define como la
representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una
de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las
unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y
canales formales de comunicación.
Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración
del organigrama, el cual indica la línea de autoridad y responsabilidad, así
como también los canales de comunicación y supervisión que acoplan las
diversas partes de un componente organizacional. Por tal razón, se
especificarán en el presente trabajo, diversos tópicos que están referidos
al organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que
permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores
ocasiones”.
Claro está que el organigrama no va solo, se debe acompañar por
el Manual de Organización y Funciones, la necesidad de esto radica en que
no podemos señalar en un pliego todo lo que cada departamento o sección
debe hacer; es decir, el organigrama te muestra las funciones generales

143
(primarias) de los departamentos y secciones, mientras que el MOF
(Manual de Organización y Funciones), las funciones específicas de dichas
generales e incluso los procedimientos más adecuados y eficientes.
Del estudio de campo, se observa en la tabla N°02, el 31% de los
funcionarios administrativos de las pequeñas y medianas empresas de la
Provincia de San Román responden estar algo en desacuerdo; el 21%
indica estar ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 18% algo de acuerdo y
solamente el 11% de empleados funcionarios manifiestan estar totalmente
de acuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios (empresario) el 32%
responde estar muy en desacuerdo; seguido por el 29% que opinan estar
algo de acuerdo y solo el 10% refiere estar totalmente de acuerdo en que
su pequeña empresa cuenta con un organigrama, debidamente elaborado
donde se considera cargos y funciones administrativas.
En términos generales, el resultado nos muestra que 30% de la
muestra opina estar en desacuerdo, 23% se ubica en el indicador en
desacuerdo, seguido de 20% de los encuestados refiere estar ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, 16% de los encuestados están algo de
desacuerdo y solo el 11% de la muestra responden que están totalmente
de acuerdo que la pequeña y/o mediana empresa de la Provincia de San
Román cuenta con un organigrama, debidamente elaborado; también se
valida la realidad, porque se tiene una mediana igual a 17,07 y una
desviación estándar igual a 9,97 cuyas respuestas se puede observar en la
tabla N°02, en relación a la incidencia de la gestión en la rentabilidad se

144
tiene un coeficiente de Pearson igual a 0,71, el cual indica que existe una
buena correlación.
3. ¿Considera usted que la aplicación de las técnicas de planeación y
organización en la empresa influye favorablemente en la
rentabilidad?
145
Tabla 3
INFLUENCIA DE LAS TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN LA RENTABILIDAD DE PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
NS/NO 0 0 1 2 1 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 13.40 21.95
Figura 3

146
García (2012) indica: “Planeación, acción y efecto de planear, función
fundamental del proceso Administrativo, sin la previa administración de las
actividades, por medio de la planeación no habría nada que organizar,
dirigir ni que controlar. Para lograr una administración competente, deben
hacerse planes basados en hechos, para prever y ordenar las actividades
necesarias”.
Según: (Goldstein, 2011) menciona que:
“La planeación es el proceso por el cual la dirección (CEO) o staff
directo de una organización prevé el futuro y desarrolla los
procedimientos de las operaciones necesarias para alcanzarlo el
futuro… es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y sus suposiciones, respecto del futuro en la visión y
formulación de las actividades propuestas que se crean necesarias
para alcanzar los resultados”. También es determinar los objetivos
y los cursos de acción que deben tomarse. Explicación personal…
propósito de la planeación la planeación reduce el impacto del
cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los
estándares para facilitar el control. La planeación establece un
esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores
como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a
dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el
objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar
unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede

147
dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se
mueva con eficiencia hacia sus objetivos”.
Mi persona entiende; la planeación es proyectar acciones para un
futuro en mediano a largo plazo, para que operen con éxito, lo que
actualmente las pequeñas y medianas empresas de la Provincia de San
Román pretenden o tratan de hacer, esta con un objetivo de obtener un
desarrollo sostenible mediante de su análisis en el ambiente que opera; y
en relación, se observa en la tabla N°03, el 37% de las personas que
trabajan como funcionarios administrativos en las pequeñas y medianas
empresas de la Provincia de San Román, reconocen estar totalmente de
acuerdo; el 30% refieren estar algo de acuerdo, 13% algo en desacuerdo y
solamente el 9% de la muestra manifiestan estar muy en desacuerdo. En
cuanto a los gerentes propietarios (empresario) el 29% responde estar algo
en desacuerdo; igualado también por 29% que opinan estar totalmente de
acuerdo, 22% se ubica en el indicador algo de acuerdo y 12% en muy
desacuerdo en relación a la aplicación de las técnicas de planeación y
organización de sus pequeñas empresas.
Agrupando, el resultado nos muestra que 35% de la muestra opina
que está totalmente de acuerdo, 28% se ubica en el indicador algo de
acuerdo, seguido de 18% de los encuestados refiere estar algo en
desacuerdo, 10% de los encuestados están muy en desacuerdo y solo el
9% responden que están ni de acuerdo, ni en desacuerdo que su pequeña
y/o mediana empresa ubicada en la Provincia de San Román en relación a

148
la dimensión de la aplicación de las técnicas de planeación y organización
en la empresa influye favorablemente en la rentabilidad; esto lo contrasta
el resultado estadístico obtenido, donde se tiene una mediana igual a 21,95
y una desviación estándar igual a 10,77 cuyas respuestas se puede
observar en la tabla N°03, en relación a la incidencia de la gestión en la
rentabilidad se tiene un coeficiente de Pearson igual a 0,63, el cual indica
que existe una correlación regular.
4. ¿Considera usted que la aplicación de las técnicas de dirección y
control influyen favorablemente en la rentabilidad de la empresa?
149
Tabla 4
INFLUENCIA DE LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y CONTROL EN LA RENTABILIDAD DE LA PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 35 36 14 34 49 36
NS/NO 0 0 1 2 1 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 16.49 14.63
Figura 4
De acuerdo a: (Fayol H., 2011), “Dirección es el arte de manejar a las
personas. Hacer funcionar el cuerpo social constituido. Conocer los
recursos de la empresa. Inspeccionar periódicamente al cuerpo social”.

150
También: (Hampton D., 2011),
“Es llevar a cabo actividades mediante las cuales el
administrador establece el carácter y tono de su
organización valores, estilo, liderazgo. Comunicación y
motivación… consiste en dirigir las operaciones mediante
la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la
motivación y supervisión”.
Así mismo (Robbins, 1996):
“Puesto que el control implica la existencia de metas y
planes, ningún administrador puede controlar sin ellos. No
se puede medir si los subordinados están operando en la
forma deseada a menos que se tenga un plan, ya sea, a
corto, a mediano o a largo plazo. Generalmente, mientras
más claros, completos, y coordinados sean los planes y
más largo el periodo que ellos comprenden, más completo
podrá ser el control… las organizaciones usan los
procedimientos de control para asegurarse de que están
avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que
están usando sus recursos de manera eficiente. Las
técnicas y los sistemas de control son fundamentalmente
los mismos para el efectivo, los procedimientos de oficina,
la moral, la calidad del producto y todo lo demás”.

151
El estudio de campo, nos muestra en la tabla N° 04, el 36% de los
empleados funcionarios que trabajan en las pequeñas y medianas
empresas de la Provincia de San Román respondieron el indicador algo en
desacuerdo; el 28% opina que está totalmente de acuerdo, 16% ni de
acuerdo, ni en desacuerdo y solamente el 6% de empleados manifiestan
estar muy en desacuerdo. En cuanto a los dueños y/o gerentes propietarios
(empresario) el 34% manifiesta algo de acuerdo; seguido por el 22% que
opinan estar totalmente de acuerdo y solo el 12% refiere estar muy en
desacuerdo en relación a la aplicación de las técnicas de dirección y
control.
En términos generales, el resultado nos muestra que 36% de la
muestra opina estar algo de acuerdo, 26% se ubica en el indicador
totalmente de acuerdo, seguido de 17% de los encuestados refiere estar
ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 13% de los encuestados están algo de
desacuerdo y solo el 8% responden que están muy en desacuerdo que la
pequeña y/o mediana empresa de la Provincia de San Román en lo
referente a la aplicación de las técnicas de dirección y control influyen
favorablemente en la rentabilidad de la empresa. Así mismo, se valida el
problema planteado, porque se tiene una mediana igual a 14,63 y una
desviación estándar igual a 9,13 cuyas respuestas se puede observar en la
tabla N°04, en relación a la incidencia de la gestión en la rentabilidad se
correlación alta.
152
5. ¿Considera usted que la gestión administrativa según las normas y
reglamentos de la propia empresa influye en la rentabilidad?
153
Tabla 5
INFLUENCIA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA SEGÚN NORMAS Y REGLAMENTOS EN LAS PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 42 43 14 34 56 41
NS/NO 1 1 0 0 1 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 19.59 15.85
Figura 5

154
Arismendi (2007) comenta:
“El Reglamento Interno son las disposiciones normativas
obligatorias entre trabajadores y patronos vinculados por un
contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo
de los trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo…
cuerpo de normas de orden técnico y administrativo necesarias
para la buena marcha de la empresa relacionada con: Higiene,
Primeros Auxilios, Seguridad en las Labores, Contenido del
reglamento interno, Hora de entrada y salida de los trabajadores,
Tiempo destinado para las comidas, Períodos de descanso durante
la jornada, Lugar y momento en que deben comenzar y terminar
las Jornadas de trabajo, Forma de remuneración y el lugar, día y
hora de pago, Las disposiciones disciplinarias y forma de aplicarlas,
La designación de los primeros miembros del Comité de Empresa,
Las labores que no deben ejecutar las mujeres, ni los menores de
16 años y El tiempo y forma en que los trabajadores deben
someterse a exámenes médicos”.
El estudio de campo, cuyo resultado se observa en la tabla N° 05,
donde el 43% de las personas que trabajan en las pequeñas y medianas
empresas de la Provincia de San Román, opinan que están algo de
acuerdo; el 24% refieren estar totalmente de acuerdo, 20% ni de acuerdo,
ni en desacuerdo y solamente el 5% de la muestra manifiestan estar algo
en desacuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios y/o dueños, el 34%

155
responde en el indicador algo de acuerdo; igualado también por 34% que
opinan ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 29% se ubica en el indicador
totalmente de acuerdo y solo el 2% en muy desacuerdo en cuanto a gestión
administrativa según las normas y reglamentos de la propia empresa influye
en la rentabilidad.
Agrupando la data, el resultado nos muestra que 41% de la
muestra opina que está algo de acuerdo, 25% se ubica en el indicador
totalmente de acuerdo, seguido de 24% de los pequeños empresarios
considera ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 6% de los encuestados están
muy en desacuerdo y solo el 4% responden que están algo en desacuerdo
los gerentes-propietario de las pequeñas y/o medianas empresas ubicada
en la Provincia de San Román, en relación a la dimensión gestión
administrativa según las normas y reglamentos de la propia empresa influye
en la rentabilidad; esto contrasta el resultado estadístico obtenido, donde
se tiene una mediana igual a 15,85 y una desviación estándar igual a 17,28
cuyas respuestas se puede observar en la tabla N°05, en relación a la
incidencia de la gestión en la rentabilidad se tiene un coeficiente de
Pearson igual a 0,83, el cual indica que existe una buena correlación y
valida la hipótesis planteada.
6. ¿Considera que, en su empresa están bien diseñados los cargos y
funciones administrativas?
b) Algo de a7uerdo ( )
156
Tabla 6
DISEÑO DE CARGOS Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS EN LAS PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
NS/NO 1 1 2 5 3 2
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 23.71 15.85
Figura 6

157
Valdivia (2011) refiere:
“Diseñar los cargos y funciones administrativas, por lo general la
gerencia, con la finalidad de visualizar mejor el conjunto de
personas y departamentos que componen la organización,
diseñan un organigrama, que no es más que la forma gráfica de
cómo se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupación lógica de las actividades laborales
llamadas departamentos. Según las características de cada
organización la departamentalización puede variar según sea el
volumen y la complejidad de las tareas a ejecutar… en cuanto a
este término de la departamentalización, es necesario que la
empresa está conformada por áreas o departamentos, ya que
esto facilita al gerente de la empresa tener una visualización de
cómo está trabajando la empresa y se obtiene información más
ordenada y con más rapidez”.
El diseño organizacional, según Stoner otros (1996: p.345):” La
acción de organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias
se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia
y la eficiencia de las actividades de la organización varían constantemente
según se desarrollen las actividades de la misma”.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto es

158
diseñar los cargos y funciones administrativas. Es decir, la división formal
del trabajo. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación
de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
Diseñar los cargos y funciones administrativas, especifica quien
depende de quién en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía de la organización. Establecer
mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha organización.
Se tiene como resultado en la tabla N°06, donde el 30% de las
personas que trabajan en las pequeñas y medianas empresas formales de
la Provincia de San Román, manifiestan que no están ni de acuerdo, ni en
desacuerdo; seguido de 25% de la muestra cuentan ubicarse en el
indicador totalmente de acuerdo, 24% algo de acuerdo, 12% opina algo en
desacuerdo y solamente el 8% de los encuestados manifiestan estar muy
en desacuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios (empresario) el 29%
responde el indicador ni de acuerdo, ni en desacuerdo; seguido de 22%
que opinan estar algo en desacuerdo, 17% de la muestra refiere estar
totalmente de acuerdo y 12% en muy desacuerdo en cuanto al diseño de
los cargos y funciones administrativas de sus pequeñas empresas.
Agrupando ambas frecuencias, el estudio de campo nos muestra
que 30% de la muestra considera que está ni de acuerdo, ni en desacuerdo,
22% se ubica en el indicador totalmente de acuerdo, seguido de 21% de

159
los pequeños empresarios refieren estar algo en desacuerdo, 15% algo en
desacuerdo y una tasa mínima del 9% responden que están muy en
desacuerdo en lo referente a que en su empresa están bien diseñados los
cargos y funciones administrativas, en la Provincia de San Román; el
resultado estadístico valida el resultado obtenido, en la cual se tiene una
mediana igual a 15,85 y una desviación estándar igual a 6,77 cuyas
respuestas se puede observar en la tabla N°06, en relación a la incidencia
de la gestión en la rentabilidad se tiene un coeficiente de Pearson igual a
0,54 el cual indica que existe una correlación regular.
7. Considera usted que la aplicación de: ¿estrategias de
motivación, comunicación e integración, en la empresa, influye
favorablemente en la rentabilidad empresarial?
160
Tabla 7
INFLUENCIA DE ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN E INTEGRACIÓN EN LA RENTABILIDAD DE LAS PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 22 24 18 44 40 30
NS/NO 0 0 3 7 3 2
TOTAL 91 100 41 100 132 100
Mediana 18.68 14.63
Figura 7

161
Sabbadin comenta (2017): “La motivación es una fuerza interna que nos
brinda la energía necesaria que nos lleva a realizar actos en busca de la
satisfacción de diferentes necesidades. La motivación laboral es aquella
que nos encuentra satisfechos y comprometidos con nuestro trabajo. Es la
energía que nos mueve a cumplir las diferentes responsabilidades que éste
requiere, las tareas que lo conforman y los objetivos que nos plantea con
el fin de satisfacer necesidades como ser fisiológicas, de seguridad, estima,
autorrealización tal como refleja Maslow en su pirámide motivacional”.
http://www.ele-ve.com.ar/La-importancia-de-la-motivacion-en-el-ambito-
laboral.html.
El estudio de campo, cuyo resultado se observa en la tabla N° 07,
donde el 33% de las personas que trabajan en las pequeñas y medianas
empresas formales de la Provincia de San Román, opinan que están
totalmente de acuerdo; el 24% refieren estar algo de acuerdo, 19% ni de
acuerdo, ni en desacuerdo y solamente el 16% de la muestra manifiestan
estar algo en desacuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios y/o dueños
de la pequeña empresa juliaqueña, el 44% responde en el indicador algo
de acuerdo; seguido de 22% que opinan algo de acuerdo, 15% se ubica en
el indicador ni de acuerdo, ni en desacuerdo y solo el 5% muy en
desacuerdo en cuanto a la aplicación de estrategias de motivación,
comunicación e integración en sus pequeñas y medianas empresas.

162
En ambas frecuencias, la data nos muestra que 30% de la muestra
opina que está algo de acuerdo, 25% se ubica en el indicador totalmente
de acuerdo, seguido de 18% de los pequeños empresarios considera algo
de acuerdo, 17% de los encuestados refieren ni de acuerdo, ni en
desacuerdo y solo el 7% responden de los gerentes-propietario de las
pequeñas y/o medianas empresas ubicada en la Provincia de San Román
que están muy en desacuerdo, en relación a la dimensión si la aplicación
de estrategias de motivación, comunicación e integración, en sus
empresas, influye favorablemente en la rentabilidad empresarial; esto
contrasta el resultado estadístico obtenido, donde se tiene una mediana
igual a 14,63 y una desviación estándar igual a 15,67 cuyas respuestas se
puede observar en la tabla N°07, en relación a la incidencia de la gestión
en la rentabilidad se tiene un coeficiente de Pearson igual a 0,20, el cual
indica que existe una baja correlación.
8. ¿Considera usted que los procesos de monitoreo y evaluación de
desempeño laboral del personal, influye en la rentabilidad
empresarial?
163
Tabla 8
INFLUENCIA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO LABORAL EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 30 31 10 24 40 29
NS/NO 0 0 2 5 2 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 19.59 15.85
Figura 8

164
Alles (2018) explica:
“Dentro de la gestión del departamento de Recursos Humanos, es
muy importante la tarea de evaluar el desempeño. La evaluación
del desempeño constituye una función esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organización moderna. La
evaluación del desempeño es un instrumento que se utiliza para
comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos
a nivel individual… al evaluar el desempeño la organización
obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño
es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado”.
Podemos ver que en la tabla N°08, como resultado de la población
en estudio el 31% de la muestra de las pequeñas y medianas empresas
formales de la Provincia de San Román, opinan que están algo de acuerdo;
el 23% refieren ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 20% manifiestan que
están totalmente de acuerdo y solamente el 15% de la muestra manifiestan
estar algo en desacuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios y/o dueños
de la pequeña empresa juliaqueña, el 34% declara en el indicador
totalmente de acuerdo; seguido de 24% que opinan algo de acuerdo, 22%
se ubica en el indicador ni de acuerdo, ni en desacuerdo y solo el 10% muy
en desacuerdo en cuanto a los procesos de monitoreo y evaluación de
desempeño laboral del personal, influye en la rentabilidad empresarial.

165
Uniendo la data, el estudio nos muestra que 29% de la muestra
opina que está algo de acuerdo, 24% se ubica en el indicador totalmente
de acuerdo, seguido de 22% de los pequeños empresarios juliaqueños
considera ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 12% de los encuestados
refieren algo de acuerdo y solo el 11% de los gerentes-propietario de las
pequeñas y/o medianas empresas ubicada en la Provincia de San Román
responden que están muy en desacuerdo, en relación a la dimensión de
procesos de monitoreo y evaluación de desempeño laboral del personal,
influye en la rentabilidad empresarial; el resultado estadístico obtenido
muestra una mediana igual a 15,85 y una desviación estándar igual a 11,75
cuyas respuestas se puede observar en la tabla N°08, en relación a la
incidencia de la gestión en la rentabilidad se tiene un coeficiente de
Pearson igual a 0,58, el cual indica que existe una correlación regular.
9. ¿Considera usted que la utilidad promedio que obtiene la empresa,
refleja la rentabilidad por la totalidad de las inversiones
realizadas?
166
Tabla 9
RELACIÓN ENTRE UTILIDAD, INVERSIÓN Y RENTABILAS DE LAS PYMEs

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 39 40 19 46 58 42
NS/NO 1 1 1 2 2 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 12.37 12.20
Figura 9

167
La finalidad de una empresa es la de generar utilidad. Esto es cierto en
ambos sentidos: debe generar algún beneficio a la sociedad, debe brindar
algún bien o servicio que sea necesario para la mejora de las condiciones
de vida y debe generar ganancias. En este último sentido, cabe señalar
nuevamente que esta circunstancia solo se puede lograr cuando los
egresos están de modo global por debajo de los ingresos, esto es, cuando
existe un flujo de caja positivo.
En cuanto a la utilidad promedio, en la tabla N°09, como resultado
de la población en estudio el 40% de la muestra de las pequeñas y
medianas empresas formales de la Provincia de San Román, opinan que
están algo de acuerdo; el 27% refieren ni de acuerdo, ni en desacuerdo,
12% manifiestan que están alguna tasa mínima igual a 9% de la muestra
revelan estar totalmente de acuerdo. En cuanto a los gerentes propietarios
y/o dueños de la pequeña empresa juliaqueña, se tiene la misma tendencia,
46% expresa algo de acuerdo; seguido de 22% que opinan ni de acuerdo,
ni en desacuerdo, 10% se ubica en el indicador muy en desacuerdo y solo
el 15% está totalmente de acuerdo en relación a la utilidad promedio que
obtiene la empresa, refleja la rentabilidad por la totalidad de las inversiones
realizadas.
En conjunto, el estudio nos muestra que 42% de la muestra
enjuicia que está algo de acuerdo, 25% se ubica en el indicador ni de
acuerdo, ni en desacuerdo, seguido de 11% de los pequeños empresarios

168
juliaqueños considera totalmente de acuerdo, 10% de los encuestados
refieren algo de acuerdo e igualmente el 10% de los gerentes-propietario
de las pequeñas y/o medianas empresas ubicada en la Provincia de San
Román responden que están muy en desacuerdo, en relación a la
dimensión utilidad promedio que obtiene la empresa, reflejaría la
rentabilidad por la totalidad de las inversiones realizadas ; también el
resultado estadístico obtenido muestra una mediana igual a 12,20 y una
la tabla N°09, en relación a la incidencia de la gestión en la rentabilidad se
correlación muy alta, es decir el grado de confiabilidad tiende a la unidad y
contrasta la hipótesis planteada.
10. ¿Considera usted que una gestión administrativa eficiente en base
a cuota de mercado, ventas y utilidad influye en la rentabilidad?
169
Tabla 10
INFLUENCIA DE CUOTA DE MERCADO, VENTAS Y UTILIDAD EN LA RENTABILIDAD DE LAS PYMES

INDICADOR
FA FR FA FR FA FR
Algo de acuerdo 25 26 11 27 36 26
NS/NO 1 1 0 0 1 1
TOTAL 97 100 41 100 138 100
Mediana 15.46 2.44
Figura 10

170
Finalmente, la cuota de mercado es la proporción de mercado que consume
los productos o servicios de una empresa determinada. Centrándonos en
los productos, este porcentaje puede calcularse atendiendo a las unidades
vendidas o a los ingresos generados por esas ventas.
Permiten saber qué porción de tarta le corresponde a la empresa
dentro del mercado. Igualmente, en función de la cuota de mercado la firma
podrá realizar hipótesis sobre su crecimiento, valorar su posición respecto
a la competencia, evaluar la satisfacción del cliente, el reconocimiento de
su marca, etc. En cualquier caso, y como consideración previa, antes de
realizar este tipo de mediciones es muy importante definir adecuadamente
el mercado al que nos estamos refiriendo para evitar errores y/o
desviaciones.
Se trata de una tarea compleja, ya que el mercado está sujeto a
constantes cambios debido a las fluctuaciones económicas, las nuevas
tendencias, gustos, etc. Para una mayor precisión se deben tener
presentes múltiples aspectos: el área geográfica de influencia, las ventas
al canal, el cliente, la competencia, etc., así como acotar bien los intervalos
de medición.
Por consiguiente, podemos ver en la tabla N°10, el resultado de
estudio de campo realizado, en la cual 45% de la muestra de las pequeñas
y medianas empresas formales de la Provincia de San Román, opinan que
están totalmente de acuerdo; el 26% refieren algo de acuerdo, 15%
manifiestan ni de acuerdo, ni en desacuerdo y solamente el 10% de la

171
muestra manifiestan estar muy en desacuerdo. En cuanto al grupo de
gerentes propietarios y/o dueños de la pequeña empresa juliaqueña, se
tiene una tasa muy alta igual a 71% expresa el indicador totalmente de
acuerdo; seguido de 27% opinan algo de acuerdo, 2% se ubica en el
indicador ni de acuerdo, ni en desacuerdo y el resto tiene un peso igual a
0%.
Asociando la data, el estudio nos muestra que 53% de la muestra
califica que está totalmente de acuerdo, 26% se ubica en el indicador algo
de acuerdo, seguido de 12% de los pequeños empresarios juliaqueños
considera ni de acuerdo, ni en desacuerdo, 7% de los encuestados refieren
muy en desacuerdo y una tasa absoluta mínima igual a 1% de los gerentes-
propietario de las pequeñas y/o medianas empresas ubicada en la
Provincia de San Román responden que están muy en desacuerdo, en
relación a la dimensión, gestión administrativa eficiente en base a cuota de
mercado, ventas y utilidad influyera en la rentabilidad. Como contraste, el
resultado estadístico obtenido muestra una mediana igual a 2,44 y una
la tabla N°08, en relación a la incidencia de la gestión en la rentabilidad se
correlación muy alta, lo que valida la hipótesis planteada en el presente
trabajo de investigación.
CONCLUSIONES
PRIMERA: En relación cómo influyen la planeación en la rentabilidad de las
Román, los resultados obtenidos revelan que el 35% juzga que está
totalmente de acuerdo; por consiguiente, se establece que en la
actualidad la mayoría de pequeñas y medianas empresas de la
provincia de San Román influye muy poco la planeación, porque
los empresarios juliaqueños no tienen una eficiente gestión
administrativa sobre sus negocios y/o empresas.
SEGUNDA: El resultado del estudio de campo ha permitido conocer cómo
media la estructura organizacional en la rentabilidad de las
Román, la cual es que los gerentes propietarios (empresario)
solamente 29% establece estar algo en desacuerdo en relación a
la estructura organizacional; entonces se concluye en que, los
empresarios formales de las pequeñas y medianas empresas no
tienen bien definido las responsabilidades por cada área de la
empresa, es decir la influencia de la estructura organizacional es
mínima en la rentabilidad.
TERCERA: En relación a las técnicas de dirección de empresas en la
provincia de San Román; el resultado obtenido según la escala
Likert, muestra que 36% opina estar algo de acuerdo, 26% se ubica
en el indicador totalmente de acuerdo, del cual se concluye, que
un gran número de gerentes propietarios aún no conciben y no
aplican las técnicas de dirección de empresas; entonces se infiero,
que son muy pocas las pequeñas y medianas empresas que tienen
un buen nivel de rentabilidad.
CUARTA: Finalmente, en función al resultado del estudio de campo realizado
sobre las técnicas de control y la rentabilidad de pequeñas y
medianas empresas formales de la provincia de San Román, 36%
de la muestra opina estar algo de acuerdo y solo el 8% refiere estar
en desacuerdo; del cual se establece, que los gerentes propietarios
y funcionarios de estas empresas no tienen establecidas medidas
para corregir las actividades, no determinan rápidamente las
causas de desviaciones, no localiza los responsables de la
administración, no realizan el proceso de planeación, no reducen
costos y no ahorran tiempo para evitar errores; entonces se finaliza,
que son muy pocas las pequeñas y medianas empresas que tienen
un buen nivel de rentabilidad.

SUGERENCIAS
PRIMERA: Frente a los resultados obtenidos de cómo influyen la planeación
en la rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas formales
de la provincia de San Román, la recomendación es para los
propietarios, gerente propietarios y los que administran su propia
empresa, ellos deben capacitarse periódicamente en cursos de
alta especialización y/o cursos talleres prácticos en instituciones
educativas superiores de prestigio, sobre planeación y
organización; con la finalidad de lograr una eficiente gestión
administrativa sobre sus negocios y/o empresas.
SEGUNDA: En relación de la estructura organizacional y la rentabilidad de las
Román, se sugiere a los empresarios formales, deben definir con
claridad las responsabilidades por cada área de la empresa, es
decir los empresarios juliaqueños debieran buscar y contratar
profesionales expertos en gestión de empresas y junto al
profesional y personal de la empresa diseñar la estructura
organizacional orientado ha lograr cambios cualitativos y
cuantitativos; por consiguiente, obtener un buen nivel de
rentabilidad.
TERCERA: En relación a las técnicas de dirección de empresas en la
rentabilidad de las pequeñas y medianas empresas formales de

la provincia de San Román; se recomienda, los gerentes
propietarios deben adquirir conocimientos sobre gestión de
empresas y aplicar técnicas de dirección de empresas; detectar
oportunidades, innovar o crear, luchar frente a los inconvenientes
del entorno, tener capacidad de dirección, capacidad para tomar
decisiones y lograr un buen nivel de rentabilidad.
CUARTA: Finalmente, en relación a las técnicas de control y la rentabilidad
de pequeñas y medianas empresas formales de la provincia de
San Román, se sugiere, que los gerentes propietarios y
funcionarios de estas empresas deben contar con un profesional
experto en auditoría, para diseñar y establecer medidas para
corregir las actividades administrativas y de producción,
determinar rápidamente las causas de desviaciones, localizar los
responsables de la administración, realizar el proceso de
planeación, reducir costos y ahorrar tiempo para evitar errores;
para lograr un buen nivel de rentabilidad.

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ANEXO
FORMATO ENCUESTA
INSTRUCCIONES
La presente encuesta, tiene por finalidad recoger información importante sobre la
investigación titulada “GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INFLUENCIA EN LA
RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS FORMALES DE LA
PROVINCIA DE SAN ROMÁN”. Sobre el particular usted encontrará a continuación un
conjunto de preguntas, las mismas que tendrán diferentes alternativas, debiendo elegir
la que considere correcta, marcando con un aspa (x) o un circulo en la respuesta
correcta, ésta encuesta es anónima, se le agradece su participación.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. ¿La empresa tiene bien elaborado misión, visión y FODA en su plan de negocios?
2. ¿La empresa cuenta con un organigrama, debidamente elaborado donde se

considera cargos y funciones administrativas?
3. ¿Considera usted que la aplicación de las técnicas de planeación y organización

en la empresa influye favorablemente en la rentabilidad?
4. ¿Considera usted que la aplicación de las técnicas de dirección y control influyen

favorablemente en la rentabilidad de la empresa?
5. ¿Considera usted que la gestión administrativa según las normas y reglamentos de

la propia empresa influye en la rentabilidad?
6. ¿Considera que, en su empresa están bien diseñados los cargos y funciones

administrativas?
b) Algo de a7uerdo ( )
7. Considera usted que la aplicación de: ¿estrategias de motivación, comunicación

e integración, en la empresa, influye favorablemente en la rentabilidad
empresarial?
8. ¿Considera usted que los procesos de monitoreo y evaluación de desempeño
laboral del personal, influye en la rentabilidad empresarial?
9. ¿Considera usted que la utilidad promedio que obtiene la empresa, refleja la

rentabilidad por la totalidad de las inversiones realizadas?
10. ¿Considera usted que una gestión administrativa eficiente en base a cuota de
mercado, ventas y utilidad influye en la rentabilidad?

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UNIVERSIDAD ANDINA

NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INFLUENCIA EN LA

TESIS PRESENTADA POR:

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Se la dedico al forjador de mi camino,

a mi padre celestial, el que acompaña

y siempre me levanta de mi continuo

tropiezo al creador, de mis padres y

de las personas que más amo, con mi

más sincero amor.

Gracias de corazón a mi familia por

especial a mis queridos padres Alberta

Aguilar de Núñez, Eusebio Leopoldo

Núñez Soto, a mis amados hijos Leo

Matías y Camila Guadalupe, quienes son

las razón de mi existir.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................. xiii

1.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA .................................... 1

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA................................................................ 7

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 11

1.3.2 Específicos ............................................................................................ 11

1.4 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 11

1.4.1 Justificación metodológica..................................................................... 11

1.4.2 Justificación teórica ............................................................................... 12

1.4.3 Justificación práctica ............................................................................. 14

1.5 OBJETIVOS ........................................................................................... 14

1.5.2 Específicos ............................................................................................ 15

2.1 ANTECEDENTES .................................................................................. 16

2.1.2 Internacional .......................................................................................... 18

2.2 BASES TEÓRICAS ................................................................................ 21

2.2.1 Gestión .................................................................................................. 21

2.2.1.1 Instrumentos de gestión .................................................................. 21

2.2.1.2 Gestión como proceso ..................................................................... 22

2.2.2 Gestión empresarial .............................................................................. 23

2.2.3 Funciones de la gestión administrativa.................................................. 33

2.2.4 Evaluación de la gestión empresarial .................................................... 53

2.2.5 Teoría administrativa ............................................................................. 57

2.2.6 Origen de la gestión administrativa ....................................................... 62

2.2.7 Gestión administrativa ........................................................................... 62

2.2.8 Principios de la administración .............................................................. 63

2.2.9 Características de la gestión administrativa .......................................... 66

2.2.10 Importancia de la gestión administrativa................................................ 67

2.2.11 Proceso administrativo .......................................................................... 69

2.2.12 Gestión administrativa moderna ............................................................ 73

2.2.13 Capacidades y habilidades de la gerencia ............................................ 74

2.2.14 Factores de competitividad que afectan la gestión ................................ 75

2.2.15 Pautas básicas para una gestión adecuada .......................................... 76

2.2.16 Funciones básicas de la gestión administrativa..................................... 78

2.2.17 Empresa ................................................................................................ 80

2.2.18 Organización empresarial...................................................................... 87

2.2.19 Ley N°28015, promoción de la formalización MYPE ............................. 90

2.2.20 Empresa ámbito subsistémico............................................................... 91

2.2.21 Visión empresarial ................................................................................. 93

2.2.23 Rentabilidad económica ........................................................................ 94

2.2.24 Importancia de la rentabilidad................................................................ 96

2.2.25 Niveles de la rentabilidad empresarial ................................................... 98

2.2.26 Descomposición de la rentabilidad ........................................................ 99

2.2.26.1 Margen........................................................................................... 100

2.2.27 Rentabilidad financiera ........................................................................ 102

2.2.28 Rentabilidad relativa ............................................................................ 104

2.2.29 Relación entre rentabilidad, riesgo y liquidez ...................................... 105

2.2.30 Return on equity-roe ............................................................................ 108