REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DIRECCIÓN DE PREGRADO - CARACAS

ESTRATEGIAS PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PASANTES CON

POTENCIAL NUEVO INGRESO. CASO: GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS DE PDVSA INDUSTRIAL S.A. (2019)

(Proyecto de trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al

título de Licenciado en Administración Mención Recursos Humanos)

Autor:
Br. Juan Carlos García
C.I. No. 14.501.474
Tutor:

Abril, 2019
Caracas, Venezuela
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DIRECCIÓN DE PREGRADO - CARACAS

Caracas, 20 de abril del 2019

AUTORIZACIÓN PARA DEFENSA

Yo, xxxxx, titular de la Cédula de Identidad No. xxxxxx, en mi carácter de

Tutora del Trabajo Especial de Grado titulado: “ESTRATEGIAS PARA EL
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PASANTES CON POTENCIAL NUEVO
INGRESO. CASO: GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DE PDVSA INDUSTRIAL
S.A. (2019)”, realizado por el participante: Juan Carlos García, titular de la Cédula
de Identidad N° V-14.501.474, doy fe que el mismo se encuentra culminado y
listo para ser presentado ante la Coordinación de Investigación para su
asignación de Jurado y fecha de defensa.

En Caracas a los veinte días del mes de abril del año en curso.

__________________________________

Prof. XXXXXXXXXXXXXX
C.I. V- XXXXXXXXXXXXX
Teléfonos: XXXXXXXXXXXX
E-mail: XXXXXXXXXXXXXXX

i
 ÍNDICE GENERAL
pp.
AUTORIZACIÓN PARA DEFENSA ........................................................................ i
ÍNDICE GENERAL .............................................................................................. ii
LISTA DE CUADROS Y TABLAS ...........................................................................iv
LISTA DE GRÁFICOS Y FIGURAS ......................................................................... v
RESUMEN ........................................................................................................vi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA .......................................................................................... 4
Planteamiento del Problema ........................................................................ 4
Objetivos de la Investigación ...................................................................... 11
Objetivo General .................................................................................... 11
Objetivos Específicos ............................................................................. 11
Justificación ................................................................................................. 12
Delimitación y Alcance................................................................................ 14
II MARCO TEÓRICO .................................................................................. 15
Antecedentes de la Investigación ............................................................... 15
PDVSA Industrial S.A. .................................................................................. 20
Bases Teóricas ............................................................................................. 22
Administración de Recursos Humanos .................................................. 23
Relaciones Humanas en el Ámbito Laboral .................................... 24
Psicología Organizacional ............................................................... 26
Identificación del Talento ...................................................................... 27
Proceso de Reclutamiento .............................................................. 28
Selección de Personal ..................................................................... 32
La Pasantía como fuente Potencial de Talento Humano ...................... 37
La Pasantía ...................................................................................... 38
Estrategia de Reclutamiento y Selección de Talento Humano ............. 39
Criterios para la Identificación de Talento Humano ....................... 40
Bases Legales .............................................................................................. 46
III MARCO METODOLÓGICO..................................................................... 49
Tipo, Diseño y Modalidad de la Investigación ............................................ 49
Tipo de Investigación .......................................................................... 49
Diseño de la Investigación .................................................................. 50

ii
 pp.
Modalidad de Investigación................................................................ 51
Población en Estudio .................................................................................. 51
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos .................................... 52
Procedimientos de Investigación................................................................ 54
Plan de Tabulación y Análisis de Resultados .............................................. 55
Sistema de Variables ................................................................................... 56
IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS........................................ 59
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 78
Conclusiones ............................................................................................... 78
Recomendaciones ....................................................................................... 80
VI LA PROPUESTA .................................................................................... 82
Presentación y Estructura ........................................................................... 82
Fundamentación Teórica ............................................................................ 83
Justificación de la Propuesta ...................................................................... 85
Objetivos de la Propuesta ........................................................................... 86
Descripción de la Propuesta ....................................................................... 87
A. Planeación de RRHH - Actividades a realizar .................................. 87
B. Planeación de RRHH – Estrategias a aplicar ................................... 89
Factibilidad de la Propuesta ....................................................................... 93
REFERENCIAS ................................................................................................. 94
ANEXOS ......................................................................................................... 99
Anexo A. Solicitud de validación del instrumento .......................................... 100

iii
 LISTA DE CUADROS Y TABLAS
CUADRO pp.
1 Población en estudio ...................................................................................... 52
2 Cuadro de operacionalización de las variables .............................................. 57
3 Fuentes del reclutamiento de Pasantes......................................................... 60
4 Canales utilizados para la captación de pasantes .......................................... 61
5 Utilidad de los formatos de solicitud para evaluar el perfil del candidato.... 62
6 Verificación de referencias educativas y personales ..................................... 63
7 Inducción al ingreso ....................................................................................... 64
8 Evaluaciones técnicas durante las pasantías ................................................. 65
9 Evaluaciones de desempeño durante la pasantía ......................................... 66
10 Actualización constante del proceso ........................................................... 67
11 Efectividad del proceso actual para nuevo ingreso ..................................... 68
12 Aplicación del proceso actual a los candidatos a Pasantes ......................... 69
13 Existencia del perfil de Pasantes .................................................................. 70
14 Selección según perfiles prioritarios ............................................................ 71
15 Entrevista según área a ser ubicado ............................................................ 72
16 Información oportuna a los candidatos sobre el régimen de pasantías ..... 73
17 Presencia de debilidades en el reclutamiento y selección de Pasantes ...... 74
18 Necesidad cambios en el reclutamiento y selección de Pasantes ............... 75
19 Pertinencia de la adaptación del proceso para la captación de Pasantes
con potencial de nuevo ingreso ................................................................. 76
20 Implementación de nuevas estrategias ....................................................... 77
21 Estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes con potencial
nuevo ingreso ............................................................................................. 90
22 Factibilidad de Talento Humano requerido ................................................. 93
23 Factibilidad operativa ................................................................................... 93
TABLA pp.
1. Influencias sobre el proceso de reclutamiento de personal ...................... 29

iv
 LISTA DE GRÁFICOS Y FIGURAS
GRÁFICO pp.

1.Interés de realizar pasantías en la empresa .................................................. 60

2. Canales utilizados para la captación de pasantes ......................................... 61
3. Utilidad de los formatos de solicitud para evaluar al candidato .................. 62
4. Verificación de referencias educativas y personales .................................... 63
5. Inducción al ingreso ...................................................................................... 64
6. Evaluaciones técnicas durante las pasantías ................................................ 65
7. Evaluaciones de desempeño durante la pasantía ........................................ 66
8. Actualización constante del proceso ............................................................ 67
9. Efectividad del proceso actual ...................................................................... 68
10. Importancia del proceso actual en los candidatos a Pasantes ................... 69
11. Existencia del perfil de Pasantes ................................................................. 70
12. Selección según perfiles prioritarios ........................................................... 71
13. Entrevista según área a ser ubicado ........................................................... 72
14. Información oportuna a los candidatos sobre el régimen de pasantías .... 73
15. Presencia de debilidades en el reclutamiento y selección de Pasantes ..... 74
16. Necesidad de cambios en el reclutamiento y selección de Pasantes ......... 75
17. Pertinencia de la adaptación del proceso para la captación de Pasantes con
potencial de nuevo ingreso ........................................................................ 76
18. Implementación de estrategias de reclutamiento y selección de
Pasantes ..................................................................................................... 77

FIGURA pp.
1. Estructura organizacional Gerencia de Recursos Humanos ....................... 22
2. Pasos para seleccionar personas ................................................................ 35
3. Definición de criterios de selección ............................................................ 42
4. Ejemplo de lista de cotejo o control ........................................................... 53

v
 República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental “Simón Rodríguez”
Dirección de Pregrado - Caracas

ESTRATEGIAS PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PASANTES CON

POTENCIAL NUEVO INGRESO. CASO: GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS DE PDVSA INDUSTRIAL S.A. (2019)

Autor: Juan Carlos García

Tutora:
Fecha: Caracas, Abril 2019

RESUMEN

La investigación analiza y aplica la teoría del reclutamiento y selección de talento

humano, con miras al diseño de estrategias para la captación idónea en función
de las necesidades empresariales. De allí que el objetivo general del estudio haya
sido proponer estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes con
potencial nuevo ingreso para la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA
Industrial S.A. (2019), como posible solución a su problemática planteada de la
no capitalización de los esfuerzos humanos, técnicos y económicos invertidos en
las prácticas profesionales. Se realizó un proyecto factible apoyado en una
investigación de campo a nivel descriptivo, trabajando sobre la realidad del ente
identificado. Como técnica de recolección de datos se utilizaron la observación y
la entrevista, esta última instrumentada por un guion de dieciocho (18) ítems,
aplicada a una población representada por doce (12) empleados
correspondientes a la totalidad del personal adscrito a la Gerencia mencionada.
El método aplicado para el procesamiento y análisis de los resultados fue el
cuantitativo. Los resultados llevaron a concluir la ausencia de un proceso
específico para el reclutamiento y selección de Pasantes, además de la
inefectividad de los métodos empleados actualmente para tal fin, tales como la
fuente, los canales, los formatos y la medición del desempeño. De igual forma, la
inexistencia de los fundamentos teóricos requeridos como perfiles de Pasantes,
perfiles prioritarios para la empresa y la definición de técnicas y criterios para el
reclutamiento y selección específica de Pasantes. Con base en todo ello, se
estructuró la propuesta de estrategias de reclutamiento y selección de Pasantes
con potencial nuevo ingreso, para ser aplicados por Gerencia de Recursos de
PDVSA Industrial S.A. en el año 2019.

Descriptores: estrategias, reclutamiento y selección, pasantes, nuevo ingreso.

vi
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones tienen como objetivo gestionar el talento de las personas,

procurando que se involucren y trabajen de acuerdo con las necesidades de la
empresa; en ello, progresivamente la Administración de Recursos Humanos ha
especializado la gestión. Hoy en día, dentro de las organizaciones existen
diversos subprocesos que se relacionan, de manera directa o indirecta, con el
desempeño laboral de los colaboradores.

Entre estos, el reclutamiento y selección de talento humano, cuya relevancia

radica en la necesaria procura de efectividad para el cumplimiento de los
estándares exigidos en cada puesto de trabajo, asegurando así el buen
desempeño de los colaboradores. Mientras el reclutamiento debe proporcionar
la materia prima para la selección: los candidatos, el objetivo primordial de la
selección es elegir a los más apropiados a las necesidades de la organización,
procurando aquellos con potencial para realizar eficazmente el trabajo asignado.

Por otra parte, cabe resaltar la necesidad de coherencia del proceso de

reclutamiento y selección con la planeación estratégica de la empresa, de tal
modo que se encamine en el cumplimiento de sus objetivos, con base en lo
fundamental de contar con un capital humano idóneo para hacer de la compañía
una organización competitiva. La competitividad y productividad no es sólo un
asunto de máquinas e infraestructura; para alcanzar la calidad y eficiencia, lo
más importante es contar con el personal adecuado. Por ello, las áreas de
Recursos Humanos de las empresas adquieren cada vez mayor importancia.

En ese orden de ideas, las prácticas como vía para adquirir experiencia
profesional e incluso acceder a un puesto de trabajo es cada vez más admitida y
valorada por empresarios y jóvenes demandantes de empleo. Se complementa la
teoría en algunas áreas de estudios universitarios, permitiendo al estudiante
conocer de cerca el funcionamiento interno de las empresas, contrastar sus
conocimientos y aptitudes con el perfil que demandan las empresas e incluso,
definir sus aspiraciones profesionales. Para las empresas, hay países donde las
prácticas profesionales se han convertido en casi una garantía para valorar el
futuro desempeño y adaptación del candidato a la empresa. Tanto la empresa
como los Pasantes, consiguen en las prácticas múltiples beneficios.

Ante ello, parece evidente que se establezcan criterios estratégicos para el

reclutamiento y selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso, a fin
contribuir a su efectividad y consecuentemente, a la productividad del capital
humano de la organización. Ese es el propósito de la investigación, cuya
estructura se constituye en seis capítulos:

El Capítulo I, El Problema, donde se incluye la situación problemática, las

interrogantes y los objetivos de la investigación, así como también, la
delimitación y alcance además de la justificación del estudio. Seguidamente se
presenta el Capítulo II, Marco Teórico, el cual comprende los antecedentes, el
contexto referencial, la teoría y las bases legales que fundamentan el problema
de investigación. Se agrega el sistema de variables que rige el estudio.

En el Capítulo III, Marco Metodológico, se describen las pautas según las

cuales se realizará el estudio, detallando la modalidad y la estrategia de
investigación (tipo, diseño y nivel), las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, la población y muestra en estudio, el método aplicado para analizar la
información recabada y, el sistema de variables que constituye la columna
vertebral para el desarrollo de los objetivos propuestos.

2
 Capítulo IV, Presentación y Análisis de los Resultados: aquí se describen los
resultados e interpretaciones de la encuesta aplicada a la población en estudio,
referente al proceso actual de reclutamiento y selección de Pasantes, incluyendo
su fundamento teórico. Con base en estos resultados, a continuación se presenta
el Capítulo V, Conclusiones y Recomendaciones, fuente para la estructuración de
la propuesta a la que refiere el objetivo general del estudio. Así, se concreta el
Capítulo VI, La Propuesta, contentivo de las estrategias para el reclutamiento y
selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso. Caso: Gerencia de Recursos
Humanos de PDVSA Industrial S.A. (2019).

3
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La implementación de grandes transformaciones a nivel económico, para

que garanticen su éxito y manifiesten resultados favorables, entre muchos otros
factores debe también tomarse en cuenta lo que representa el desempleo,
puesto que si no se toman las acciones correctas, conllevará a serios problemas
en el consumo, en la economía y en la estabilidad social. Es obligación de los
gobiernos, dar paso a programas económicos que permitan utilizar
adecuadamente la fuerza laboral y se creen nuevos puestos de trabajo, de
manera de evitar que el desempleo se convierta en un problema de tal magnitud
que le produzca profundos daños al país en todos sus aspectos.

En el caso de Venezuela, la realidad económica de los últimos años ha estado

marcada por un deterioro progresivo y un proceso hiperinflacionario
acompañado de inestabilidad política, tal como lo manifestó el Fondo Monetario
Internacional (FMI), a través de su Director para América Latina y El Caribe,
Alejandro Werner, citado por El Nacional (2019):

La aceleración de la hiperinflación de una tasa que en 2018 estuvo

cercana a los 2.000.000% pasará a una tasa en 2019 en 10.000.000%.
Seguimos pensando que hoy con la información que tenemos sería el
escenario inflacionario que se va a dar si no hay cambios de políticas.
(…). Esperamos seguir viendo una contracción económica de dos dígitos
en 2019. Con esto la contracción acumulada de la economía venezolana
desde 2013 será mayor a 50 %. Esto es, la economía venezolana es hoy
menos de la mitad de lo que era en 2013 (p.1)

4
 Al ubicar tal situación en el campo laboral venezolano, consecuentemente se
puede acotar la cantidad de empresas que han reducido su personal afectando
seriamente a la población, especialmente la menos favorecida económicamente.
Solamente a finales del año pasado, de acuerdo con las afirmaciones del
presidente de Conindustria, Juan Pablo Olalquiaga, reseñadas por Finanzas
Digital (2018), “han cerrado 700 empresas en el país (…) y solamente quedan
unas 2.500” (p.1); una situación que a criterio del empresario referenciado es
atribuible a las políticas del Gobierno Nacional.

Agrega la fuente en referencia que el alto índice de desempleo en Venezuela

se refleja en la cantidad de personas a quienes les es difícil integrase a la fuerza
laboral; más aún cuando se encuentra a un gran número de profesionales sin
trabajo, muchos con dos hasta tres años sin incorporarse a la fuerza laboral, o
desempeñando tareas ajenas a la profesión o a lo que se formó para trabajar.
Esto puede interpretarse como un crecimiento de la fuerza de trabajo que
supera el número de empleos y, presumiblemente, con una remuneración
estable para paliar la crisis y el poder adquisitivo de los ciudadanos. De esta
manera, en busca del sustento en la actual crisis económica, muchos
desempleados profesionales son desplazados hacia la economía informal.

La situación es preocupante dado que por una parte, todavía hay un

importante número de empresas y, por la otra, los recién egresados de las
universidades no encuentran trabajo. De manera similar, puede observarse
largas colas de trabajadores especializados y obreros en las puertas de esas
empresas en la espera de ser contratados. Aunado a ello, según la posición del
Observatorio Venezolano de Conflictividad Social (OVCS, 2019), por lo menos
hasta concluir los dos primeros meses de 2019:

…siguen sin tomarse los correctivos adecuados para proteger el salario

del trabajador, desacelerar la inflación, estimular el aparato productivo

5
 (…), con miras a garantizar el crecimiento sostenido de la economía, la
generación de plazas de trabajo de calidad e igualdad de oportunidades
para todos los ciudadanos (p.5)

No obstante, la situación del desempleo en Venezuela podría representar

una gran oportunidad para las empresas empleadoras ya que de acuerdo a los
argumentos de Werther y Davis (2008), siempre tienen como meta el atraer,
retener y gestionar a las mejores personas para que laboren dentro de su
organización y, se presume, en el mercado laboral venezolano hay muchos
talentos esperando una oportunidad.

En ese sentido, tomando como referencia los análisis de Huerta (2013), el

grado de capacitación y formación es una variable que determina cada vez más la
adquisición de empleo, donde el peso más importante lo tienen los empleados
con educación media y profesional, mientras que los técnicos superiores y
universitarios han aumentado su peso relativo y, por el contrario, los analfabetos
y desescolarizados lo han disminuido.

De allí la importancia que los expertos como Werther y Davis (2008) le

confieren a las estrategias que aplique Recursos Humanos para la identificación
del talento humano durante el reclutamiento y selección, dada la relevancia de
este subproceso para la función. De la efectividad del reclutamiento, depende en
gran medida la eficacia de la selección de personal y el desempeño que el
colaborador tenga dentro de la empresa. En consecuencia, las organizaciones
deben realizar la identificación de la mejor manera y esto, de acuerdo con los
autores en referencia, tiene base en poseer una adecuada base de información;
en caso contrario, se enfrentan importantes limitaciones para cumplir las
responsabilidades.

Es así que, continuando con Werther y Davis (ob.cit.), se torna imperiosa la

necesidad de una planificación objetiva y consensuada del proceso utilizado para

6
la identificación del talento, basada en tres elementos fundamentales: (1) la
información obtenida a través del análisis de los puestos, (2) los planes de capital
humano en el corto y el largo plazo y, (3) los candidatos esenciales para
conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

Así, la planeación del capital humano, cuyo objetivo según Werther y Davis
(ob.cit.) es “estimar la demanda futura del personal de un organización” (p.124),
permite a los gerentes de Recursos Humanos desarrollar planes para apoyar la
estrategia organizacional y llenar las vacantes con filosofía proactiva. Es decir, es
una actividad estratégica, operativa y funcional, con el propósito de la procura y
disponibilidad del capital humano requerido con tanta eficacia como sea posible,
dónde y cuándo se necesite.

Así mismo, apegarse sistemáticamente a los criterios de identificación del

talento durante el reclutamiento para posteriormente llevar a cabo un proceso
eficaz de selección de nuevos ingresos, es fundamental. En cada contratación las
organizaciones invierten considerables sumas de dinero, por lo que cuando este
no es efectivo, significa pérdidas para la empresa. Recursos Humanos tiene la
gran responsabilidad de disminuir el índice de rotación de personal, contando
con colaboradores empoderados en su puesto de trabajo que además
contribuyan a la mejora del clima organizacional.

Recursos Humanos también se encuentra ante el reto de predecir el

desempeño de los colaboradores desde el momento de la selección. Las
consecuencias más evidentes de esta premisa se manifiestan, por ejemplo, en los
índices de ausentismo, la insatisfacción laboral del personal y la falta de
compromiso. Se compromete la conformación de grupos de trabajo estables
donde prime el sentido de pertenencia, de manera que la necesidad de cubrir las
distintas áreas de servicio no sea por una constante rotación de personal. Todo

7
ello, fundamenta la necesidad de contar con estrategias actualizadas al contexto
para la identificación y selección del talento humano.

En el contexto descrito, al enfocarse en el potencial del talento humano que

entra temporal y regularmente al ambiente laboral, los jóvenes pasantes en
práctica profesional, se puede inferir que la situación es claramente contraria a
lo que tradicionalmente se esperaba. Anteriormente, las universidades se
ocupaban de educar y formar profesionales y el mercado de trabajo se
encargaba de emplearlos. Hoy en día, de acuerdo con los resultados de la
Encuesta de Condiciones de Vida 2018 (ENCOVI), referida por el OVCS (2019), en
la situación laboral venezolana esta población es la más afectada: sus
oportunidades de crecimiento profesional son escasas debido a las reducidas
posibilidades de conseguir un empleo de calidad y estabilidad.

Por otra parte, vale considerar que las prácticas profesionales constituyen un
importante componente curricular en la formación universitaria de algunas
especialidades por lo cual, las empresas receptoras de estos futuros
profesionales deberían analizar cómo capitalizar mutuamente las contribuciones
hechas durante ese período. Sería una iniciativa que está en línea con el
propósito de la administración de Recursos Humanos, como señalan Werther y
Davis (ob.cit.), de anticiparse a los requerimientos para “el mejoramiento de las
contribuciones productivas del personal a la organización” (p.9).

Cada vez que un Pasante se desempeña durante un tiempo determinado, la

empresa invierte recursos tangibles e intangibles para contribuir al logro de los
objetivos de la práctica profesional. Desde hace algún tiempo, diferentes
investigaciones como la de Sánchez de Mantrana (2005) han comprobado que el
perfil del egresado universitario con práctica profesional en determinada
empresa, resulta altamente fortalecido porque propicia la vivencia que cimenta
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para el futuro

8
desempeño, desde el punto de vista organizativo, curricular, institucional y
relacional.

Siendo así, la identificación temprana de Pasantes de alto potencial

profesional podría ser altamente beneficioso para ambas partes. Para la
empresa, porque capitalizaría la contribución hecha disminuyendo los costos de
un proceso de reclutamiento y selección para un nuevo ingreso, teniendo ya un
candidato quien de manera importante habrá desarrollado cierto compromiso e
identificación con la organización, redundando en el empoderamiento de un
potencial colaborador en su puesto de trabajo y en el clima organizacional. Para
el Pasante, porque la oportunidad de ser captado por la empresa donde realizó
contribuciones con su práctica profesional, se convierte en la consecución del
primer empleo con lo cual a su vez, asegura el inicio del desarrollo profesional en
un ambiente externo donde estas posibilidades parecen muy lejanas.

Todo lo expuesto es contexto del planteamiento del problema de esta

investigación. PDVSA Industrial, S.A. es una filial no petrolera de Petróleos de
Venezuela S.A. (PDVSA) que opera en el mercado venezolano desde el año 2007,
ofreciendo distintos tipos de servicios para la industria petrolera relacionados
con la construcción de equipos, bienes y materiales para el desarrollo del sector.
Está ubicada en la Torre Este de PDVSA en La Campiña, Caracas. Entre sus
productos, destacan las tuberías para gas, petróleo y agua, aerogeneradores de
baja potencia; paneles solares; válvulas y soluciones tecnológicas por medio de
software. A su vez, posee dos filiales: Unerven y Ulianov.

PDVSA Industrial S.A. se adhiere a los principios de PDVSA al declarar:

La fuerza laboral de los negocios, filiales petroleras y no petroleras,

ejerce un rol protagónico en la consecución de las metas planteadas por
PDVSA, con altos niveles de eficiencia y efectividad. Actualmente, la
Industria dispone de un personal obrero/técnico (…), cuyos
conocimientos han permitido manejar como corresponde los respectivos

9
 planes de negocios, políticas de desarrollo y proyectos. (PDVSA, sección
Filiales)

De manera que, a fin de ser consecuentes con los lineamientos de PDVSA, es

inminente la necesidad de abordar las problemáticas que en materia de la
gestión de Recursos Humanos puedan estar presentándose en la empresa. Desde
esta perspectiva, de acuerdo con las observaciones realizadas por el autor de
esta investigación quien se desempeña en la empresa en calidad de empleado a
tiempo indefinido, se puede decir que los Pasantes que cumplen sus prácticas
profesionales en la empresa, una vez concluido este período, también concluyen
la relación con la empresa sin consecuencia laboral alguna.

En el mismo sentido se orientan algunas opiniones manifestadas por

Gerentes de Recursos Humanos, quienes llegaron a estimar que de
aproximadamente quince Pasantes que hicieron sus prácticas profesionales en la
empresa entre el año 2016 y 2017, ninguno de ellos fue contratado para formar
parte del capital humano de PDVSA Industrial S.A., a pesar que según
recordaron, varios de ellos demostraron un alto potencial de desempeño para su
desarrollo y contribución profesional a la organización. En esta situación, se
infiere, la empresa deja de percibir beneficios tangibles al perder la oportunidad
de la identificación temprana del talento humano en la persona de los Pasantes,
y que probablemente no se consiga fácilmente en el mercado laboral actual.

Lo planteado lleva a suponer la conveniencia estratégica de que la Gerencia

de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A. cuente con lineamientos de
mediano y largo plazo, actualizados y adaptados a los requerimientos del
contexto interno y externo según la nueva realidad del país y de la empresa, para
la identificación del talento humano con potencial de nuevo ingreso,
representado por Pasantes que realizan su práctica profesional. Es por ello que
surge el interés por abordar el siguiente problema para la investigación: ¿Qué

10
estrategias podrían permitir la identificación proactiva de Pasantes con potencial
de nuevo ingreso profesional, adecuados a los requerimientos de capital humano
de la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A. en el año 2019?

De igual forma, para alcanzar ese objetivo será necesario responder a las
siguientes interrogantes: ¿Cómo es el proceso de reclutamiento y selección de
pasantes con potencial nuevo ingreso para ser aplicado por la Gerencia de
Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.? ¿Qué campos teóricos sustancian el
proceso de reclutamiento y selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso
para ser aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial
S.A.? ¿Cuáles serían las estrategias de reclutamiento y selección de pasantes con
potencial nuevo ingreso, para ser aplicadas en la Administración Pública?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes con

potencial nuevo ingreso. Caso: Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA
Industrial S.A. (2019).

Objetivos Específicos

- Conocer el proceso de reclutamiento y selección de Pasantes con potencial

nuevo ingreso para ser aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos de

PDVSA Industrial S.A.

- Identificar los campos teóricos que sustancian el proceso de reclutamiento y

selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso para ser aplicado por la
Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.

11
- Crear estrategias de reclutamiento y selección de pasantes con potencial nuevo

ingreso, para ser aplicado en la Administración Pública.

Justificación

La investigación se propone proporcionar información sobre el proceso de

reclutamiento y selección de talento humano en una importante empresa
estatal, específicamente aplicados en la captación y ubicación de aquellos
interesados en realizar prácticas profesionales en la organización. Con toda esa
información, se establecerán estrategias con el objetivo de que la Gerencia de
Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A., pueda llevar a cabo un proceso de
reclutamiento y selección de Pasantes cuyo potencial y perfil sea capitalizable en
un nuevo ingreso, maximizando así la productividad de la función de Recursos
Humanos y de la empresa en general.

En ese sentido, si bien en PDVSA Industrial S.A. existen protocolos, plantillas

e instrumentos que facilitan el reclutamiento y posterior designación de los
nuevos ingresos a cada puesto de trabajo, la realidad demuestra que estos no
aplican al caso específico de estudiantes universitarios candidatos a realizar
prácticas profesionales en la empresa. Siendo así, la conveniencia de la
propuesta producto de la investigación es evidente: se aportará una solución
para mejorar la productividad de los procesos de reclutamiento y selección de
Pasantes que redundará en beneficio de todos los involucrados.

En lo institucional, la investigación reviste gran relevancia puesto que los

ingresos petroleros representan alrededor del noventa y cinco por ciento (95%)
de los recursos monetarios de Venezuela. De manera que, los criterios aplicados
para la identificación y selección del talento humano en PDVSA y sus filiales, son
un aspecto administrativo que puede ser determinante para el desempeño

12
futuro de los colaboradores, de acuerdo con las exigencias que impone la
responsabilidad de la estatal frente a la Nación. Que la empresa sea eficaz en
estos criterios, puede evitar pérdidas de inversión en los procesos de
contratación y además, asegurar eficiencia en las operaciones de la filial.

Por otra parte, el tema a estudiar es relevante para la teoría de la

Administración de Empresas en tanto aporta conocimientos sobre uno de los
subsistemas más importantes de Recursos Humanos: el reclutamiento y
selección del talento humano. Se trata de reflejar cómo esta disciplina puede ser
determinante para la sustentabilidad y competitividad de la Corporación en
estudio, trasladando sus teorías y puesta en práctica a través de un sistema
enfocado en Pasantes en prácticas profesionales con potencial de nuevo ingreso.
Las nuevas tendencias de la disciplina se orientan a evitar problemas en la
selección y por tanto, sugieren estar atentos al entorno, a las necesidades que se
podrían cubrir o mejorar y estar al día de las nuevas tendencias sociales.

En consecuencia, la realización del estudio se justifica tanto en lo teórico

como en lo práctico de la gestión de personas, porque la Gerencia de Recursos
Humanos es parte fundamental de la gran infraestructura que requiere esta filial
de PDVSA según le demanda el Estado. Se le aportará una herramienta
administrativa para mejorar los procesos, en la oportunidad de anticiparse con
un sistema de reclutamiento y selección de Pasantes de potencial nuevo ingreso.

Así mismo, el aporte práctico del estudio desde el punto de vista social se
evidencia en que las estrategias propuestas son relevantes, tanto para los
futuros profesionales como para el resto de la sociedad venezolana. Si
metodológicamente las empresas, particularmente las públicas, mejoran la
eficacia de los procesos de reclutamiento y selección del talento humano, habrá
menos personas capacitadas desocupadas y podrán aprovecharse mejor los
diferentes puestos de trabajo. Esto influirá en la reactivación del aparato

13
productivo, permitiendo a su vez la creación de nuevos puestos de trabajo y
contribuyendo a que la deteriorada economía del país comience a mostrar signos
de recuperación. Por todo ello, el estudio representa un tema de actualidad y
pertinencia social.

Para la Universidad Experimental Simón Rodríguez, la realización del estudio

la hace poseedora de un antecedente inédito qué ofrecer a sus estudiantes y
futuros investigadores interesados en la gestión de Recursos Humanos y en la
mejora del subproceso de reclutamiento y selección del talento humano. Para el
investigador, realizar el estudio le permite el anclaje de las teorías adquiridas en
las aulas de la Universidad llevándolas a la práctica, lo cual redundará en su
formación y desempeño profesional.

Delimitación y Alcance

La investigación se suscribe en la especialidad de Administración, en la línea

de investigación Gestión Organizacional y el tema Gestión de Recursos Humanos.
En lo geográfico, se desarrolla en la ciudad de Caracas, Distrito Capital,
Venezuela, en el contexto de la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA
Industrial S.A., filial de Petróleos de Venezuela S.A. Asimismo, se contempla el
período que abarca desde el mes de enero hasta el mes de julio del año 2019
para el desarrollo de la investigación. Asimismo, su alcance está limitado por el
no acceso a datos estadísticos del período delimitado, específicos y derivados de
la gestión de PDVSA Industrial S.A., dado su carácter confidencial.

En lo metodológico, el desarrollo de la investigación se ajusta a las normas

de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2016), ejecutada
según los lineamientos prácticos de Arias (2016), Navarro (2009) y Pérez (2015).

14
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

Con base en los señalamientos de Arias (2016), en este capítulo se exponen

los conceptos y posiciones de investigadores, especialistas y teóricos en la
especialidad de la Administración, específicamente en el tema de gestión de
sistemas de recursos humanos, con el propósito de darle sustento a la situación
problemática en estudio. Esto incluye: antecedentes de la investigación, bases
teóricas y legales circundantes al tema y por último, un glosario de términos
básicos para facilitar la comprensión del texto teórico.

Antecedentes de la Investigación

Carreño y Herrera (2018) son las responsables del trabajo especial de grado
titulado “Estrategias para la optimización del proceso de reclutamiento y
selección en la Dirección General de Gestión Humana del Ministerio del Poder
Popular para la Salud”, presentado en la Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez, Núcleo Caricuao, Caracas, como requisito parcial para optar al
título de Licenciadas en Administración, Mención Recursos Humanos.

La presente investigación se centró en hacer una recolección de información

basada en el desarrollo teórico del reclutamiento y selección y las diferentes
estrategias que utilizan las organizaciones para la captación del personal idóneo
en función de sus necesidades. Se realizó una investigación de campo, con un
nivel descriptivo, trabajando sobre la realidad de la organización estudiada.
Como técnica de recolección de datos se utilizó la observación y la encuesta a
una población representada por el personal de la Coordinación de Reclutamiento
y Selección de la Dirección General de Gestión Humana del Ministerio del Poder

15
Popular Para la Salud. La técnica de procesamiento de datos y análisis fue la
graficación, cuyo resultado apoyó la teoría de las autoras en considerar necesario
y de mucha importancia aplicar diferentes estrategias de reclutamiento y
selección para optimizar las actividades de esta Coordinación.

Se propone que sea formado todo este personal en materia de estrategias

de reclutamiento y selección como lo son entre otros, el reclutamiento 2.0, el
benchmarking y el reclutamiento por competencias, y así puedan ir a la
vanguardia de estos tiempos de avances tecnológicos y de mucha competencia
corporativa, a fin de mejorar los procesos internos de la Coordinación referida.
Para evitar altos costos, se propone que la formación se pueda realizar entre el
mismo personal, esto afianzará lazos de compañerismo dentro de la empresa y
aumentará el sentido de pertenencia y la capacidad para realizar con seguridad
todas las actividades.

El antecedente referenciado se vincula estrechamente con la investigación,

en cuanto a presentar una propuesta que incluye lineamientos para la función de
reclutamiento de capital humano. Es por ello que se tomaron aportes para la
construcción del instrumento de recolección de datos que será utilizado en la
investigación iniciada.

Flores (2016) realizó una investigación titulada “Estrategias para mejorar el

proceso de reclutamiento y selección de personal en la Dirección de
Teleinformática de la Gobernación del Estado Mérida”, presentada para optar al
título de Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad de Los
Andes, Mérida, Venezuela. Tuvo como objetivo general proponer estrategias
para el mejoramiento del proceso de reclutamiento y selección de personal en
dicha institución. Metodológicamente se desarrolló bajo el criterio de la
modalidad de un proyecto factible, apoyado en una investigación de campo de
carácter descriptivo, en virtud de que pretendió dar una propuesta como

16
alternativa viable en la optimización del proceso de reclutamiento y selección,
con el fin de elevar la eficiencia en la gestión de administración del talento
humano. La población y muestra quedaron conformadas por un total sesenta y
seis (66) personas, quienes en su conjunto integran la nómina de empleados la
Dirección de teleinformática de la Gobernación del Estado Mérida. Para
recolectar la información, se utilizó la técnica de la encuesta, y como
instrumento el cuestionario. Según los resultados obtenidos se concluyó que en
la mencionada Dirección no se ejecutaba un proceso de reclutamiento y
selección ajustado a los paradigmas gerenciales de administración de personal.

El trabajo citado guarda estrecha relación con la presente investigación,

puesto que el mismo desarrolló una investigación donde se determinó que
efectivamente los procesos de reclutamiento y selección existentes en dicha
organización no eran acordes, y por lo tanto se desarrolló una propuesta de
estrategias con el fin de mejorar los mismos y elevar la eficiencia de la
organización.

Cancino (2015) desarrolló el trabajo especial de grado titulado “Selección de

personal y desempeño laboral (estudio a realizarse en ingenio azucarero de la
Costa Sur)”, presentado como requisito para optar al grado universitario de
Licenciada en Psicología Industrial/Organizacional en la Universidad Rafael
Landívar, Campus de Quetzaltenango, Guatemala. El objetivo principal fue
determinar la relación que tiene la selección de personal con el desempeño
laboral, delimitando el estudio a un ingenio azucarero ubicado en San Andrés
Villa Seca Retalhuleu, con treinta y seis (36) colaboradores del área semi
administrativa, con menos de seis meses de haber sido contratados.

En lo metodológico, la investigación es de tipo cuasi experimental, los

instrumentos utilizados fueron una escala de likert para establecer el nivel de
efectividad del proceso de selección y una escala de satisfacción gráfica para el

17
nivel de desempeño de los colaboradores. Los resultados permitieron que la
autora estableciera que el nivel de efectividad del proceso de selección de
personal es de 71.15%, y el nivel de desempeño de los colaboradores se
encuentra en un rango aceptable. Luego de interpretar y discutir los datos
obtenidos, se determina la relación existente entre selección y desempeño
laboral, concluyendo que al mejorar el proceso de selección también aumentaría
el nivel de desempeño de los colaboradores. Recomendó utilizar técnicas de
selección para conocer la personalidad de los candidatos y aplicar un programa
de fortalecimiento con psicometría, entrevista profunda y aplicación periódica de
la evaluación de desempeño.

Los objetivos del trabajo anterior están estrechamente ligado a los del
presente en cuanto a contextualizar el objetito en el proceso de selección de
personal de una empresa. En ese orden de ideas, se tomaron importantes
aportes que fueron integrados a los instrumentos diseñados para la recolección
de los datos requeridos en esta investigación.

Alvarado y Bringas (2014) desarrollaron el trabajo de grado titulado

“Creación de modelo alternativo durante el proceso de selección para predecir
la tipología de vendedores de una cadena de tiendas multimarca según su
proporción de ventas”, el cual presentaron como requisito parcial para optar al
título de Licenciadas en Psicología en la Universidad Metropolitana de Caracas. El
propósito del estudio fue determinar la validez predictiva de los instrumentos
que se utilizan actualmente en el proceso de selección, para el cargo de
vendedores en una cadena de tiendas multimarca de la ciudad de Caracas con
respecto a sus indicadores de desempeño, con el fin de proponer un modelo
alternativo que maximice la efectividad y eficiencia de dicho proceso.

Metodológicamente, es un estudio empírico cuantitativo ex post facto, de

tipo proyectivo que explora, describe y explica el comportamiento de las

18
variables inteligencia y personalidad, con el fin de verificar la capacidad que
tienen los test aplicados por la empresa para predecir la tipología de vendedor
antes de proponer un modelo alternativo desde una perspectiva multivariante.
Las variables se midieron a través del Test de Matrices Progresivas de Raven y
Test de la Figura Humana de Machover, guardados en los registros históricos de
la población de trabajadores activos en el cargo de vendedor durante el período
enero 2012 a abril de 2013. También de los resultados del inventario de
personalidad para vendedores conseguidos por la segunda población de
vendedores.

Este antecedente se vincula al presente, especialmente en lo referido a la

búsqueda de herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos que
provean mayor eficacia en el proceso de selección de nuevos ingresos. Por ello,
fue uno de los antecedentes que hizo más contribuciones importantes a esta
investigación, evidenciadas en el marco teórico y también, en ideas para abordar
los análisis de los resultados.

Camargo (2014) realizó el trabajo especial de grado titulado “La importancia

del proceso de selección de personal y vinculación en empresas”, el cual
presentó como requisito parcial para optar al grado de Especialista en
Administración de la Seguridad en la Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá,
Colombia. El objetivo general del estudio fue establecer una estrategia rigurosa y
eficaz para reunir el mejor factor humano posible para el éxito y conservación de
la empresa, para lo cual fue necesario analizar las debilidades de los procesos de
reclutamiento y selección, descartar las personas que producirán conflictos
internos e influirán en el desempeño laboral en general.

En lo metodológico, se realizó un proyecto factible apoyado en una

investigación de campo de nivel descriptivo. La técnica de recolección de datos
empleada fue la encuesta instrumentada por un cuestionario. Luego de sus

19
análisis, el autor concluyó que la entrevista es la herramienta más acertada en el
proceso de selección de personal y por excelencia, brinda y permite a ambas
partes tratar distintos aspectos de interés, pudiendo ser empleada en otros
escenarios y aspectos de interés. Por tal razón, el departamento de Recursos
Humanos debe organizar muy bien todo el andamiaje del proceso que consiste
en preparar los cuestionarios que sean adecuados para el perfil de la empresa y
que el entrevistador sea idóneo, preparado y calificado.

Este trabajo también se vincula con el presente en cuanto a la búsqueda de

los criterios de selección de personal que mayores garantías de eficacia le
aporten al proceso. Por ello, se consideró entre los antecedentes y se tomaron
aportes integrados al marco teórico.

PDVSA Industrial S.A.

Actualmente, la Industria Petrolera dispone de un personal obrero/técnico

(nómina contractual) y profesional (nómina no contractual), cuyos conocimientos
han permitido operar según corresponde los respectivos planes de negocios,
políticas de desarrollo y proyectos. PDVSA conforma y gestiona esta industria con
un total de dieciséis mil (16.000) empleados a nivel nacional, bajo la premisa de
seleccionar, emplear, asegurar la calidad de vida y disponibilidad oportuna de un
talento humano comprometido con el país.

En este contexto, la fuerza laboral de los negocios, filiales petroleras y no

petroleras, ejerce un rol protagónico en la consecución de las metas planteadas
por PDVSA, con altos niveles de eficiencia y efectividad. En ello, la fuerza laboral
total de las filiales no petroleras también ha respondido a una política de
expansión para otras actividades desarrolladas por la Corporación, entre ellas, en
el área industrial a cargo de PDVSA Industrial y PDVSA Naval.

20
 En referencia a PDVSA Industrial, a pesar que como filial se adhiere a los
lineamientos y filosofía de la casa matriz, tiene sus propios principios rectores. A
saber:

Misión. Asegurar el talento humano cualitativo y cuantitativo de la

organización, así como, la emisión de lineamientos, normas y políticas, de las
filiales, empresas mixtas y unidades de negocios adscritas PDVSA Industrial, S.A.,
mediante la gestión y control de los procesos, soluciones organizacionales,
estudios e innovación en materia de compensación y beneficios, asegurando la
permanencia, la calidad de vida y las relaciones de trabajo, para el logro de los
objetivos de la organización.

Visión. Implantar el sistema organizacional de PDVSA Industrial, S.A., filiales,

empresas mixtas y unidades de negocios, que permita identificar las necesidades
emergentes de la organización en materia del talento humano, desarrollando el
tren gerencial y técnico especializado, así como fortalecer el sistema de
estímulos materiales y morales, que promueva el compromiso, sentido de
pertenencia, igualdad, participación, humanismo, así como, la atención de las
necesidades derivadas de la gestión operacional de PDVSA Industrial sus
proyectos, filiales, asociaciones y situaciones particulares, con soluciones
organizativas eficaces, eficientes y oportunas, a través de la innovación e
implantación de mecanismos automatizados y de calidad.

Gerencia de Recursos Humanos

Esta función de la empresa tiene como objetivo general administrar el

talento humano, con base a las necesidades derivadas de la gestión operacional
de PDVSA Industrial S.A., sus proyectos, asociaciones y situaciones particulares,
así como, la emisión de lineamientos, normas y políticas para las filiales y
empresas mixtas, a través de la implantación y control de planes, desarrollo

21
personal y profesional, captación de talento idóneo y el mantenimiento de un
clima laboral armónico, en consonancia con la integración de ciudadanos con un
elevado nivel de conciencia del deber social, que asegure el cumplimiento de los
objetivo de la organización.

Para cumplir su función, la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA

Industrial C.A. cuenta con la estructura que se muestra en la Figura 1. Asimismo,
esta Gerencia cuenta actualmente con doce (12) empleados quienes están
directamente relacionados con el proceso de reclutamiento y selección de
pasantes: cinco (5) designados al Departamento de Planificación, Control y
Gestión, con los cargos de Líder (01) y Analistas (4). De igual forma, siete (7)
adscritos a Captación y Desarrollo con los cargos de un Líder (1) y Analistas (6).

Figura 1. Estructura organizacional Gerencia de Recursos Humanos. Fuente: PDVSA

Industrial C.A.

Bases Teóricas

A continuación, se exponen los conceptos y postulados teóricos relacionados

con el proceso de reclutamiento y selección de talento humano. Se parte del
marco general de la Administración de Recursos Humanos y de las relaciones
humanas en el contexto laboral, para luego contextualizar los susbsistemas que
delimitan la investigación, orientados a la provisión de capital humano.

22
 Administración de Recursos Humanos

La administración de recursos humanos implica una actuación de

responsabilidad a nivel ético y social, que le permita reducir los riesgos o
demandas negativas que la sociedad pueda ejerzas sobre la organización. Y por
último, esta función de la empresa requiere internalizar que cada miembro de la
organización aspira a lograr ciertas metas personales, es su legítimo derecho; en
la medida que los objetivos personales se concatenen con los objetivos
corporativos, la productividad de los empleados puede aumentar o descender.

Para lograr su misión, la función de administración de recursos humanos se

establece en un sistema que, según Werther y Davis (2008), “ayuda a los
gerentes de la compañía a identificar, obtener, desarrollar, evaluar, mantener y
retener el capital humano que tengan las características que se necesitan” (p.11).
El propósito es conseguir personal que contribuyan al logro de las metas de la
organización, mejoren su efectividad y eficiencia.

Se pueden enumerar las funciones consideradas en este departamento.

Según la empresa de asesoría española Grupo UP (2015), estas son:

- Reclutamiento: atraer candidatos competentes para un puesto de trabajo

- Organización y planificación del personal: planificar plantillas de acuerdo con

la estructura, diseñar puestos de trabajo necesarios, definir las
responsabilidades y funciones, analizar todo lo que tiene que ver con el
empleado y su trabajo

- Selección: realizar la correcta elección de las personas que trabajarán en la

empresa, estableciendo los criterios y las pruebas de selección

23
- Formación: establecer objetivos y planes que cumplir y una formación
adecuada por parte de la compañía, adaptados a los cambios que se
producen en la sociedad y en la propia empresa

- Evaluación y control del personal: controlar aspectos fundamentales que

inciden en el desempeño, además de corregir aquellos errores que se
comentan entre las competencias del trabajador y el puesto que desempeña;

- Relaciones laborales: promover la comunicación entre la empresa y los

empleados de manera acorde a los objetivos.

Estas son tan solo algunas de las responsabilidades de este departamento

imprescindible para el buen funcionamiento de la empresa.

Relaciones Humanas en el Ámbito Laboral

Al considerar a las organizaciones como sistemas abiertos donde interactúan

personas en un ambiente determinado (Chiavenato, 2011), se desarrollarán
comportamientos a tres niveles: social, organizacional e individual. En
consecuencia, necesariamente se debe inferir al comportamiento individual,
aquel que refiere a la personalidad, intereses, motivación y aprendizajes de la
persona, como el origen del comportamiento del grupo organizacional y, como
un todo, darán vida al comportamiento social de la organización.

La reflexión tiene base en la Teoría de las Relaciones Humanas desarrollada

por Mayo, Perker, Maslow y Mc Gregor entre los años 1927 y 1931 con base en
los resultados obtenidos en los estudios Hawthorne. Esta Teoría permite
establecer que las variantes humanas son significativas en el desempeño de la
organización; de acuerdo con las interpretaciones de Tufiño (2011):

El nivel de producción es el resultado de la integración social, es decir, la

capacidad social del trabajador es lo que va a determinar su nivel de

24
 competencia y eficiencia; entre mayor sea su integración social a un
grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el empleado
presenta excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo,
pero no está integrado socialmente, su eficiencia sufrirá la influencia del
desajuste social. El comportamiento social de los empleados se apoya
totalmente en el grupo (p.133)

Es decir, las relaciones humanas entendidas como las acciones y actitudes

desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos, son básicas para
el desarrollo individual e intelectual de cada ser humano. Este busca la
autorrealización y, a partir de ello, se constituye en grupos sociales, pequeños o
grandes, formales o informales. Las interacciones en dichos grupos le permiten a
este individuo una convivencia cordial y amistosa, asumiendo reglas aceptadas
por todos los integrantes y el respeto por los derechos individuales.

En consecuencia, es base de la misión de Recursos Humanos reconocer que

cada persona posee una personalidad, en palabras de Tufiño (ob.cit.), “formada
por una serie de características denominándose rasgos, de agresividad, sumisión,
sociabilidad, sensibilidad, otros” (p.1). Es decir, es la forma en que piensa, siente,
se comporta e interpreta la realidad, todo lo cual influye en el comportamiento
de la persona. No obstante, continuando con el autor en referencia, los
comportamientos exhibidos por el ser sujeto, son influenciados por la cultura,
actitudes, emociones y valores existentes en los grupos de los que forma parte.

Siendo así, se puede decir que el comportamiento es la forma de respuesta

que el individuo adopta ante un estímulo, interno y externo, con el que entra en
contacto y además, es influenciado por las otras personas. Las relaciones
humanas permiten aumentar el nivel de entendimiento de los comportamientos
a través de una comunicación asertiva, considerando las diferencias individuales
y el respeto de los diferentes puntos de vista disminuyendo los conflictos.

25
Psicología Organizacional

La psicología organizacional, también conocida como psicología laboral, es

un factor de valiosos aportes a la función de Recursos Humanos. Es la rama de la
psicología que según expone Equipo Aprendum (2017), “estudia el
comportamiento de los seres humanos en el seno de una organización” (p.1). Es
por ello que en el área de Recursos Humanos se suele aplicar esta disciplina, la
cual les permite manejar de forma más asertiva las distintas tareas de gestión de
personal.

Por su parte, Delgado y Vinegas (2013) introducen lo que ellos llaman la

psicología organizacional positiva y la definen como:

Estudio científico del funcionamiento psíquico óptimo; trata de entender

las condiciones, procesos y mecanismos que llevan a aquellos estados
que caracterizan una vida nueva (…) hacia un énfasis en el
fortalecimiento de las cualidades positivas o del desarrollo de las
potencialidades humanas. Su campo comprende el bienestar, la alegría y
satisfacción (pasado), la esperanza y el optimismo (futuro), y el fluir y la
felicidad (presente). (pp. 2-3)

Algunas de las líneas de investigación de la psicología organizacional positiva

son: a) emociones positivas, b) fluidez y, c) felicidad-bienestar subjetivo. Así, a
través de la aplicación de sus técnicas y métodos, es posible gestionar el
comportamiento organizacional positivo, definido por Luthans (2002), citado por
Alles (2016), como el “estudio y aplicación de las fortalezas y capacidades
psicológicas de las personas orientadas positivamente, que pueden ser medidas,
desarrolladas y gerenciadas efectivamente para optimizar la gestión humana en
el contexto laboral” (p.22).

Con base en todo lo expuesto, se puede resumir que Recursos Humanos es la

función que trata con lo más valioso que tiene una empresa: su capital humano
y, si bien el buen trato a los trabajadores puede resultar más costoso en un

26
principio, a la larga se convierte en rentable para la empresa. A través de la
aplicación de técnicas y métodos de psicología organizacional, Recursos
Humanos es capaz de centrarse en el diseño de procedimientos, herramientas y
principios para mejorar el bienestar de los trabajadores y, por ende, mejorar su
rendimiento, lo que redunda en el beneficio económico de la empresa.

De hecho, un resultado de esta gestión de Recursos Humanos es la

construcción y el mantenimiento del llamado capital psicológico de la empresa,
definido por Luthans, Youssef & Avolio (2007), citados por Delgado y Venegas
(2013) como:

El estado de desarrollo psicológico positivo del ser humano que lo

caracteriza por 1) tener confianza (auto-eficacia) para realizar los
esfuerzos que sean necesarios para con el fin de alcanzar el éxito en
tareas retadoras, 2) hacer atribuciones de causalidad positivas
(optimismo) acerca de los sucesos presentes y futuros, 3) perseverar en
el logro de los objetivos y, cuando sea necesario, re-direccionar los
caminos para alanzarlos (esperanza) de manera exitosa, 4) ante los
problemas y la adversidad, mantenerse en pie, volver a comenzar e ir
más allá (resiliencia) para lograr el éxito (p.22).

Es decir, el capital psicológico de empresa se compone de la auto-eficacia, el

optimismo, la esperanza y la resiliencia. Con base en ello, Recursos Humanos
debe gestionar que los nuevos ingresos requeridos se adapten de manera
armónica al capital psicológico que habrá construido. De allí la importancia de
que en los procesos de selección de personal, se apliquen técnicas y métodos de
la psicología organizacional positiva.

Identificación del Talento

Varios especialistas en gestión de capital humano, Werther y Davis (2008)

entre ellos, consideran que gran parte del éxito de las empresas modernas se

27
debe a su capacidad para la identificación de talento por lo cual, lo consideran de
importancia estratégica. Esto, basados en que, según ellos, además de la
identificación, se persiguen los objetivos de desarrollar y retener el talento
indispensable para que se alcancen los objetivos corporativos. En caso contrario,
la empresa adolecerá de los conocimientos profesionales, técnicas y habilidades
requeridas, enfrentando graves dificultades.

En consecuencia, se puede decir que un elemento fundamental para la

identificación del talento humano es obtener la certeza de que el equipo será
compatible con los objetivos corporativos y la filosofía empresarial. Además,
esencialmente deberá lograrse el compromiso moral de los prospectos para que
contribuyan positivamente tanto con la empresa como con sus integrantes. Esta
actividad de identificación del talento que reúna las características requeridas
por la organización, se contextualizada en el proceso de reclutamiento.

Proceso de Reclutamiento

En relación al proceso de reclutamiento, señalan los autores en referencia:

“Cuando ya se cuenta con ese grupo se procede a identificar los talentos que
mejor se adecúan a las necesidades de la empresa, para finalmente proceder a la
contratación de uno o más solicitantes” (Werther y Davis, ob.cit., p.188).

Por su parte, López-Fé y Figueroa (2008) exponen que el reclutamiento es la

fase previa al proceso de selección propiamente dicho, el cual se enfoca en la
captación de candidatos potenciales para poder someterse a un proceso de
selección de personal. El reclutamiento agrupa un conjunto de actividades que
buscan atraer la atención de las personas del medio para que estas se interesen
en los empleos que la empresa reclutadora tiene vacantes.

Para Porret (2010), el reclutamiento consiste en “un conjunto de

procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a

28
quienes se les interesa para formar parte de la organización previo sometimiento
a unas pruebas selectivas” (p.149).

De esta manera, el reclutamiento del personal es el primer contacto que

tiene una persona con la empresa, con la aspiración de formar parte de la misma,
por lo que esto añade interés a esta fase. La importancia que tiene en toda
organización el reclutamiento es recolectar datos que puedan ser considerados
para una futura contratación, es decir, se enfoca la búsqueda con base a lo
requerido en el puesto de trabajo.

El reclutamiento es también una manera de proyectar su imagen, por

consiguiente, las empresas suelen tener políticas establecidas para el
reclutamiento, algunas prefieren medios discretos y formales, mientras que otras
optan por la difusión de su imagen y su filosofía desde la publicación de
anuncios. Debe tomar en cuenta para el reclutamiento el puesto vacante, y el
perfil social que se desea que posean los candidatos, es decir el reclutamiento
debe adaptarse de acuerdo a cada puesto y perfil.

Es por ello que, de acuerdo con Werther y Davis (ob.cit.), es fundamental

contar con el diseño de un sistema para la identificación del talento, en otras
palabras, un proceso de reclutamiento establecido que asegure la obtención de
los resultados deseados. No obstante, hay que señalar que la actividad está
afectada por algunos aspectos de manera interna y externa, tal como se
esquematizan en la tabla 1.

Tabla 1
Influencias sobre el proceso de reclutamiento de personal
La empresa El mercado laboral
Exigencias ¿Dónde están?
Competencias ¿Quiénes son? Los candidatos posibles
Fortalezas ¿Qué quieren?

29
 Debilidades
Fuente: López-Fé y Figueroa (2008).

El proceso del reclutamiento tiene dos modalidades para su realización:

reclutamiento interno y reclutamiento externo (Werther y Davis, 2008; Porret,
2010; Alles, 2011). Se considera finalizada la fase del reclutamiento cuando el
candidato, en respuesta a la publicación de una vacante, coloca sus datos en una
solicitud de empleo formal establecida por la organización.

Fuentes de reclutamiento externo

La autora Alles (2011) expone que las dos metodologías para atraer los
candidatos en el reclutamiento, pueden variar de acuerdo a la tipología que se
utilice. De tal manera, las fuentes o canales se utilizarán según el contexto
particular de la organización y los objetivos del reclutamiento. En el presente
caso, de acuerdo con los objetivos de la investigación, se detallan los canales de
reclutamiento externo.

Entre los canales utilizados para el reclutamiento externo, se mencionan:

base de datos interna, Internet, referencias de otros empleados, publicidad,
entidades gubernamentales, agencias de empleo, headhunters, outsourcing,
asociaciones profesionales, ferias de empleo, instituciones educativas. Con base
en la referencia de Werther y Davis (2008), a continuación se describe en qué
consiste cada uno de esos canales.

- Base de datos. Esta se forma con los candidatos que han participado en
procesos anteriores y que no han sido seleccionados, pero que se pueden
considerar para una nueva oportunidad, considerando que debe estar
actualizada. Genera ahorro en los recursos monetarios del reclutamiento.

- Internet. Anuncios y bolsas de trabajo disponibles en línea; este medio es uno

de los más utilizados en la actualidad, ya que no genera ningún costo extra

30
 para la organización y existen diferentes páginas de empleo gratuitas, por lo
que es una muy buena herramienta, especialmente si el perfil requiere que el
candidato conozca y utilice de manera correcta los sitios web y programas
electrónicos. Estos canales son una opción viable porque no genera mayores
gastos; permite revisar los documentos de manera digital evitando la
acumulación de los que no aplican en el proceso.

- Ofrece la posibilidad de las redes sociales, denominado reclutamiento 2.0;

algunas empresas que utilizan este canal colocan links de páginas privadas en
las que los candidatos realizan las pruebas psicométricas y técnicas a
distancia, donde resultados sólo pueden ser verificados por la empresa. Los
links son enviados por medio de mensajes directos en Twitter o en Facebook.

- Referencias de otros empleados. Ofrece la ventaja de que empleados

especializados en áreas de difícil captación de talento, conozcan a personas y
colegas con conocimientos similares, bien porque hayan compartido cursos de
formación o frecuentado sitios de interés común. Además, es probable que el
recomendado posea hábitos y actitudes similares al del empleado que lo
recomienda.

- Publicidad. Anuncios insertados en periódicos, revistas, radios y cables

televisivos; afiches colocados lugares de acceso probable de los candidatos.
Por lo general, este canal genera un gasto en el presupuesto del reclutamiento
por lo cual, es conveniente en casos de un reclutamiento masivo ya que
brindan una gran cantidad de candidatos.

- Entidades gubernamentales. Se basa en las publicaciones estadísticas y

monografías que los entes gubernamentales publican; permiten obtener
información esencial de las condiciones de empleo del país.

31
- Agencias de empleo. Son compañías que funcionan como puentes entre una
vacante de sus clientes corporativos y los posibles candidatos a la misma. En
este caso, la agencia asume la publicidad o incluso, acceden a las bolsas de
trabajo en línea. Dependiendo de los servicios contratados por el cliente,
podrían encargase tanto del reclutamiento como de la selección de por lo
menos una terna de elegibles para presentarla a la empresa que tomará la
decisión final.

- Asociaciones profesionales. Muchas de las asociaciones gremiales tienen

como objetivo primordial la promoción del empleo entre sus asociados y, en
ese orden de ideas, ponen programas para promoverlo. El empleador puede
enterarse de estos programas y ponerse en contacto con la asociación para
ubicar talento y aprovecharlos constructivamente.

- Ferias de empleo. Este tipo de actividades se realiza a menudo para el

reclutamiento masivo, en cuyo caso, es importante recordar que se debe
cuidar la imagen que se proyecta de la empresa, para que los candidatos se
interesen.

- Instituciones educativas. Esta metodología de reclutamiento a menudo

proporciona candidatos con estudios universitarios y altos niveles de cultura,
lo cual es bueno para la empresa, porque brinda un conocimiento previo del
círculo social, educativo o cultural del candidato.

Selección de Personal

El reclutamiento y la selección son dos fases distintas para alcanzar un

mismo objetivo: consecución de recursos humanos para la organización. De allí
que Chiavenato (ob.cit.) justifique su integración en un solo subsistema de
Recursos Humanos, aunque cada uno posee suficientes metas y objetivos bien
definidos. En cuanto a la selección, ese autor la define como la actividad que

32
“busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos
disponibles, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal, así como la eficacia de la organización” (p.144).

Para Porret (2010), la selección de personal es aquella:

Actividad organizada que, una vez especificados los requisitos y

cualidades que han de reunir los candidatos para determinaras labores,
identifica y mide las cualidades actuales y potenciales, las características
de la personalidad, los intereses y las aspiraciones de los diversos
participantes en el proceso, para elegir al que se aproxima más al
profesiograma (p.160).

De esta manera, se infiere, los resultados de la selección implican el uso de

métricas que permitan la comparación entre las exigencias de la empresa para
ocupar el puesto y el perfil de los candidatos potenciales que participan en el
proceso de selección.

El proceso de selección
Como proceso, la selección de personal es determinante y, si es realizado
por personal debidamente formado y respaldado por la correspondiente
fundamentación científica, su confiabilidad estará garantizada. Esto, tomando en
cuenta que su fin básico es escoger entre los candidatos reclutados al de mayor
probabilidad para adaptarse al cargo ofrecido y desempeñarlo bien.

Es así que el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA, 2012) de Bogotá

Colombia, asume la selección de personal como un proceso real y como tal,
contemplará diferentes fases de comparación entre los requisitos del cargo y el
perfil de los candidatos. Posterior a ello, según sugiere Chiavenato (ob.cit.), si se
da el caso que al compararlos varios candidatos cumplen las exigencias y
merezcan ser postulados para ocupar la vacante, la decisión final de aceptar o
rechazar es siempre responsabilidad del organismo solicitante.

33
 Fases del proceso de selección
Con base en la autora Alles (ob.cit.), el proceso de selección de personal se
visualiza en veinte pasos (Figura 2). La idea es conseguir un equilibrio, de manera
de no seguir un proceso extremadamente largo que agote a las personas
involucradas y además, que no se omitan pasos relevantes que impliquen una
toma de decisión incorrecta. La empresa encontrará la manera de no mantener
un proceso rígido sino que permita flexibilizar en alguna etapa, en pos de
resultados positivos a todos.

Este proceso de selección cubre desde la detección de la necesidad de cubrir

una vacante y decidir llevar a cabo el proceso, hasta la admisión del candidato y
su posterior inducción una vez que ya forma parte de la organización. Con base
en los postulados de la autora en referencia, esos pasos se describen de esta
manera:

- Paso 1: necesidad de cubrir vacantes. Corresponderá al futuro jefe o

supervisor definir la necesidad de cubrir un puesto de trabajo determinado.

- Paso 2: solicitud de personal. El futuro jefe comunicará a Recursos Humanos

la solicitud de cubrir una vacante, de acuerdo con el procedimiento
establecido.

34
Figura 2. Pasos para seleccionar personas. Fuente: Alles (2016)

- Paso 3: revisión de la descripción del puesto. Se partirá de los documentos de

descripciones de puestos con los que cuente Recursos Humanos; los revisará
con el futuro jefe para tomar notas complementarias y proseguir.

- Paso 4: recolección de información sobre el perfil. Se complementará la

descripción de puesto original con las notas tomadas, información sobre el
mercado laboral y, toda aquella información que pueda recolectarse. Se
procederá a la elaboración del perfil idóneo requerido y se tomarán
decisiones sobre los criterios de selección.

- Paso 5: análisis de eventuales candidatos internos. Se podría requerir la

aplicación de herramientas disponibles y específicas para la realización de
promociones o transferencias laterales internas.

- Paso 6: decisión. Momento de iniciar el reclutamiento que puede ser interno,

externo o mixto, utilizando fuentes diversas.

- Paso 7: elección de fuentes de reclutamiento. Publicación de anuncios en

prensa, consulta de base de datos en línea, empresas consultoras.

35
- Paso 8: recepción de antecedentes. Se recibirán los antecedentes (curriculum
vitae) de los interesados en participar en el proceso de selección.

- Paso 9: primeros filtros. Lectura previa de la curricular recibida y aplicación

de filtros. El objetivo es identificar aquellos candidatos que más se ajustan al
perfil requerido.

- Paso 10: entrevistas. Las lleva a cabo Recursos Humanos; busca conocer al
candidato, validar la información suministrada en el curriculum en cuanto a
conocimientos, condición social y condición familiar. Además, buscará en
rasgos de la personalidad si el candidato posee competencias conductuales
que se identifiquen con el capital psicológico de la empresa y aquellas que son
exigidas para desempeñar el puesto de trabajo.

- Paso 11: evaluaciones específicas. La información del candidato recabada en

el paso anterior, por lo general se complementa con la aplicación de otras
evaluaciones, bien para determinar el grado de dominio técnico o, a través de
evaluaciones psicológicas, evaluar actitudes, personalidad, potencial de
desarrollo, entre otros aspectos.

- Paso 12: formación de candidaturas. Se seleccionará a los candidatos que

mejor cubren el perfil requerido, incluyendo en ello las aspiraciones
económicas de cada postulante.

- Paso 13: informe sobre finalistas. Estructurar la información de los finalistas

de manera completa, ordenada, objetiva y de fácil comprensión, generando
expectativas razonables con relación a los finalistas elegidos.

- Paso 14: presentación de finalistas al futuro jefe. Incluye apoyo en la

coordinación de entrevistas, y en cualquier otro aspecto.

- Paso 15: selección del finalista. Asesoramiento del futuro jefe en el momento
que deba tomar la decisión final y definir la contratación del finalista.

36
- Paso 16: negociación. Negociación de las condiciones de contratación.

- Paso 17: oferta por escrito. Es una buena práctica formalizar lo acordado en la
negoción de manera escrita. Provee confianza al postulante.

- Paso 18: comunicación a los postulantes que quedaron fuera del proceso. Se
cumple una vez que la persona seleccionada haya ingresado a la organización.

- Paso 19: proceso de admisión. Cada organización determina los aspectos a

considerar según los distintos niveles organizacionales, cumpliendo, en todos
los casos, los aspectos legales relacionados.

- Paso 20: inducción. Se divide en dos partes: inducción sobre la organización e

inducción en el puesto.; la primera a cargo de Recursos Humanos y la segunda
a cargo del jefe directo del nuevo ingreso.

La Pasantía como fuente Potencial de Talento Humano

A efectos de la investigación, la identificación anticipada de pasantes con

potencial de nuevo ingreso se entenderá como la búsqueda activa de estos
prospectos, a través de criterios establecidos para tal actividad de reclutamiento
externo. Esto significa que, de acuerdo con las reflexiones de Porret (2010), la
empresa iniciará el proceso acudiendo a las posibles fuentes ajenas a la
organización en las cuales expondrá su oferta en relación a: tipo de puesto o
actividad laboral, posibilidades profesionales y económicas, entre otros.
Igualmente, describirá los requisitos que exige tales como área de estudios
elegibles, edad de preferencia, sexo, ubicación física, disponibilidad de horarios,
entre otros.

Con base en esta perspectiva, es necesario establecer el contexto teórico de

la pasantía por lo cual, a continuación se presentan algunos conceptos de esta
práctica docente para la formación de los futuros profesionales.

37
La Pasantía

La Universidad de Los Andes (ULA, 2002) define que “la pasantía es una
modalidad docente supervisada y evaluada, mediante la cual el estudiante
establece una vinculación entre los conocimientos adquiridos durante sus
estudios de pregrado y el desempeño de las labores propias de su profesión”
(p.4). Entretanto, para el College de Santiago de Chile (2019), la pasantía es una
actividad curricular acreditable que tiene la finalidad de:

Potenciar la formación académica del estudiante mediante el contacto

directo con el campo laboral. Poner en práctica los conocimientos y las
habilidades aprendidas durante la carrera. Fortalecer competencias para
desempeñar responsabilidades profesionales en el ámbito laboral. (…)”
(p.1).

De las definiciones señaladas en los párrafos precedentes, puede inferirse

que las instituciones universitarias establecen una distinción entre las actividades
académicas, curriculares o de formación que se realizan en las instalaciones
universitarias y las actividades laborales que puedan desarrollarse en las
empresas y mediante las cuales el estudiante puede completar su formación
profesional en las áreas de su especialidad. No se observa en las definiciones un
carácter integrador sino más bien complementario de la pasantía respecto de la
formación profesional. También se nota una tendencia a otorgarle un carácter
obligatorio a las pasantías dentro del plan de estudios.

En resumen, tomando en cuenta las definiciones presentadas por las

instituciones estudiadas, las pasantías pueden definirse como períodos de la
formación profesional universitaria que los estudiantes realizan en el sector
productivo o externo con el objetivo de que conozcan el contexto laboral real, se
familiaricen con estas organizaciones, sus procedimientos, sus técnicas, su

38
cultura, en un proceso de socialización laboral que les facilite su tránsito de la
universidad al mercado de trabajo, una vez egresados.

Es así que para Sánchez de Mantrana (2005), los objetivos de las pasantías
con relación a los estudiantes podrían ampliarse y, se sugiere, incorporar algunos
de los siguientes a fin de destacar su importancia y fundamentación:

- Conocer personalmente la realidad y los condicionantes del trabajo en el

ámbito de su profesión: competitividad, innovaciones, políticas, criterios de
calidad, relaciones con clientes y proveedores, administración del tiempo y los
recursos, toma de decisiones, manejo de conflictos, etcétera.

- Desarrollar o poner en práctica las competencias necesarias para la

empleabilidad: interpersonales y manejo de recursos, de información, de
sistemas y de tecnología.

- Participar activamente frente a situaciones y problemas que requieran una

visión disciplinar, interdisciplinaria, global, considerando los factores
implicados en el problema en el ámbito laboral donde se realiza la pasantía.

- Adaptarse progresivamente al medio profesional haciendo ajustes de sus

actitudes y desempeño, de acuerdo a la evaluación realizada por otros
profesionales o miembros del equipo de trabajo, a la auto evaluación y la
observación del desempeño de los más experimentados.

- Realizar un análisis de su experiencia personal y profesional durante la

pasantía destacando sus debilidades y fortalezas y los aprendizajes logrados.

Estrategia de Reclutamiento y Selección de Talento Humano

Un concepto muy acertado de estrategia en función de los objetivos

planteados, se encuentra plasmado por Liderazgo y Mercadeo (2017) donde la
define como la manera en que se utiliza un método para lograr una meta o

39
mayor eficacia en alguna actividad, implementada desde un punto de partida de
manera que la organización funcione eficiente y competitivamente en diferentes
áreas, sobre todo en la actualidad.

Se contextualiza así el tema en el ámbito corporativo, donde Chiavenato

(2002) define la estrategia corporativa, referida a:

Comportamiento global e integrado de la empresa en relación con el

ambiente que la circula. La estrategia parte de los objetivos estratégicos
de la misión y la visión que se pretende llevar a cabo, y está orientado
por dos tipos de análisis, por un lado el análisis ambiental y por el otro,
el análisis organizacional. (p. 31)

En otras palabras, la estrategia corporativa es un conjunto de maniobras

desarrolladas en un ambiente competitivo para aprovechar las oportunidades
externas y evitar las amenazas existentes. No obstante, toda estrategia debe
establecerse sobre la base de lineamientos claros y objetivos, comunes a la
organización que en este caso, refiere a la función de Recursos Humamos.
Específicamente, en el tema del reclutamiento y selección esto significa
mantenerse atento a las políticas y directivas corporativas para que, en
consecuencia, el reclutador actualice los criterios que “le permiten mantener
siempre presentes los objetivos finales de su actividad, que son los objetivos
corporativos.” (p.156).

Criterios para la Identificación de Talento Humano

Siguiendo una definición popular, el termino criterio significa juzgar. El

diccionario en línea DefiniciónDe.com (2018), agrega:

El criterio, por lo tanto, es una especie de condición subjetiva que

permite concretar una elección. Se trata, en definitiva, de aquello que
sustenta un juicio de valor. Una misma situación puede entenderse de
formas distintas de acuerdo al criterio (…) Un criterio también es un

40
 requisito que debe ser respetado para alcanzar un cierto objetivo o
satisfacer una necesidad. (Sección “C”)

Quiere decir, el criterio es el discernimiento de una persona o grupo de

personas sobre qué vías tomar ante la necesidad de elección de acuerdo a una
situación dada. Se puede inferir entonces que en el caso del proceso de selección
de Recursos Humanos, la definición de criterios refiere a decidir las formas en
que se llevará a cabo dicho proceso, a fin de cumplir eficientemente su misión y
responsabilidad de atraer, seleccionar y contratar al postulante que mejor cubra
el perfil requerido para una vacante específica y, consecuentemente, sea el más
adaptable a la estrategia y provechoso a los objetivos organizacionales.

Es por ello que antes de iniciar con los pasos estructurales del proceso de
selección per se, los responsables en Recursos Humanos deben reunir
información pertinente y relevante que les permita definir cuáles serán los
criterios que guiarán el reclutamiento del talento que constituirá el proceso de
selección y limitarán la decisión final. Además, según MichaelPage (2017), al
definir dichos criterios se tendrá en cuenta lo siguiente: deben ser medibles,
delimitados en el tiempo y, sobre todo, libres de discriminación y que garantice
la igualdad de oportunidades.

De esta manera, estableciendo los criterios que se aplicarán en determinado

subproceso de Recursos Humanos, se logrará recabar la mayor y más pertinente
información posible acerca de los prospectos en la cual basar la decisión de
selección. Chiavenato (ob.cit.) enfatiza que estos criterios que se priorizaron para
el proceso, deberán están presentes o no en los candidatos.

Cómo definir los criterios

Ahora bien, los criterios podrían referirse sólo a las competencias del
candidato por lo cual, al momento de definir cuáles serán los que se aplicarán en
la empresa, se podría correr el riesgo de dejar de lado algunos factores

41
importantes que modifican el resultado tanto cuantitativo como cualitativo del
reclutamiento y por ende, del proceso de selección.

Figura 3. Definición de criterios de selección. Fuente: López-Fé (2002)

En la figura anterior, López-Fé (2002) esquematiza el contexto que a su

modo de ver debería originar la definición de los criterios de selección, en donde
el punto de partida debe ser, en concordancia con otros autores, conocer las
necesidades de la empresa y los requisitos exigidos idealmente pero además, la
situación del mercado laboral que suministrará el conocimiento de quiénes son
los prospectos, dónde están y qué quieren, de manera de establecer un perfil
real de los candidatos potenciales y, a partir de ello, definir los criterios.

El grado en que los criterios definidos por Recursos Humanos se ajusten a los
conceptos antes mencionados, es de fundamental importancia dado que del
mismo dependen: la satisfacción laboral del personal, un buen ambiente laboral,
la calidad y continuidad de explicarla, en los cuales aparece como elemento
central la definición de las funciones, los perfiles profesionales, las funciones
según el nivel de formación, las técnicas de apoyo y la descripción de cargos y
plazas que los mismos pueden ocupar. Así, se constituye un producto para el
perfeccionamiento de la gestión administrativa de recursos humanos.

A) Conformación del perfil ideal

42
 Las propuestas de López-Fé (2002) sugieren que en esta fase de la definición
de los criterios con fines de reclutamiento y selección de personal, se deben
cubrir los siguientes aspectos:

i. Análisis de puestos. Será un procedimiento para determinar los deberes y las

responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas que, en términos
de capacidad y experiencia, deben ser contratadas para ocuparlas.

Se logrará a través de la recolección de información tal como: actividades y

procesos del trabajo, registros de las actividades, procedimientos utilizados,
responsabilidad personal, actividades orientadas al trabajador,
comportamiento humano, condiciones físicas y la comunicación en el trabajo,
maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo,
conocimientos con los que se debe tratar o aplicar, habilidades requeridas,
desempeño del trabajo, contexto del puesto (programa de trabajo,
incentivos), condiciones físicas de trabajo, requerimientos personales para el
puesto, identidad del puesto dentro de la estructura de la organización, otros.

ii. Descripción de cargos. Proceso que consiste en enumerar las tareas o

atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos
que existen en una empresa. Se enumeran detalladamente las atribuciones o
tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución
(cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o
tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente
es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes
y las responsabilidades que comprende.

iii. Exigencias del puesto. Debe incluir los requisitos generales como colegiaturas,
solvencias legales, situación migratoria y nacionalidad, etcétera. Se indicará el
nivel de conocimientos y preparación profesional o técnica a exigir; la
experiencia deseable. Igualmente, los conocimientos específicos (manejo de

43
 algún sistema informático, conocimientos relacionados con el área, idiomas,
facilidad de traslado a otras regiones, poseer vehículos, otros).

En este aparte se incluirán las competencias relevantes al cargo y por ende,

aquellas que serán objeto de comparación y filtro.

B) Conformación del perfil real

A partir de este momento, se acuerdo con López-Fé (2002), se abordará la

conformación del perfil real con base en la información que se recabe del
mercado laboral, entendido como el mercado en donde confluyen la demanda y
la oferta de trabajo. Es un mercado con particularidades que lo diferencian de
otro tipo de mercados (como el financiero, inmobiliario, de servicios, etcétera);
se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizarla. En
ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a
través del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos y los
convenios colectivos de trabajo entre otros, para regular los mercados de trabajo
y proteger a los trabajadores.

Tomando en cuenta lo anterior, López-Fé (ob.cit.) apunta la necesidad de

obtener la siguiente información para conformar el perfil real de los candidatos
potenciales, compararla con el perfil ideal que espera la empresa y, proceder a
definir los criterios de selección.

i. Entorno psicosocial. Por otra parte, el mercado laboral tiene características

propias que orientan la definición del perfil real del trabajador potencial:
qué sexo y edad tiene mayor probabilidad de disponibilidad, qué nuevas
tendencias de capacitación profesional se pueden adaptar al perfil ideal, qué
competencias técnicas de actualidad ofrece que puedan ser aprovechadas
en el puesto, cuál será su contexto y carga familiar, entre otros.

44
ii. Motivaciones. Asimismo, siguiendo a Paniagua (2012), es importante tomar
en cuenta las tendencias motivacionales de los candidatos potenciales,
puesto que de ellas dependen en gran medida su adaptación e integración a
la organización. Por ejemplo, necesidad de implicación en el funcionamiento
de la empresa, para lo cual debe demostrar capacidad de organización y la
iniciativa; necesidad de aprender y adaptarse a cambios tecnológicos para
optar a mejores oportunidades laborales y hacer carrera en la empresa.

iii. Ubicación y disponibilidad. Dónde se ubican los candidatos potenciales, a fin

de definir las fuentes de reclutamiento que se utilizarán. Qué facilidades de
traslado tendrá según la cercanía al puesto de trabajo; si se requiere
facilidad de traslados dentro o fuera del país; si debe poseer carro propio.

iv. Entorno y aspiraciones económicas. En el contexto económico, este

elemento provoca que aquellas capacidades laborales demandadas por un
contratante deban ser compensadas eficientemente para encontrar un
equilibrio que beneficie a ambas partes, evitando que el mejor potencial
vaya a otros lugares y creando a la vez confianza en el mercado, con mayor
información y formación laboral por competencias. Según Paniagua (ob.cit.),
este elemento influye en los sueldos y salarios, además de la estabilidad
laboral apreciada por cualquier persona que busca un trabajo.

C) Definición de los criterios

Finalmente, al llegar el momento de tomar las decisiones relacionadas con la

definición de los criterios de selección que serán asumidos en cada proceso, es
conveniente que los responsables de Recursos Humanos observen algunas
recomendaciones. En el Anexo B se incluyen íntegramente algunas tomadas del
Centro de Trabajo (2012) del Gobierno de México, de las cuales se infiere que los
criterios de selección deben definirse para cinco etapas del proceso de selección,
a saber: (1) en la definición del perfil de la vacante, (2) para la

45
convocatoria/reclutamiento, (3) para el análisis curricular y evaluación, (4) para
las entrevistas y, (5) para la contratación. A este punto, Recursos Humanos
estará listo para definir estrategias adaptadas a las necesidades propias de
reclutamiento y selección.

Bases Legales

En este apartado se detallan las bases legales que afectan de manera directa
la realización del estudio. Se presentan en orden descendiente según la
autoridad jurídica, desde el nivel constitucional, pasando al orgánico que
generan las leyes ordinarias que se consideran pertinentes a la investigación.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), establece:

Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.

El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le
proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. (…)

Artículo 88. El Estado garantizará la igualdad y equidad de hombres y

mujeres en el ejercicio del derecho al trabajo. (…)

Artículo 89. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras.
Para el cumplimiento de esta obligación el Estado se establecen los
siguientes principios:
(…)
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad,
raza, sexo o credo o por cualquier otra condición.

Se da importancia constitucional al derecho al trabajo, en igualdad de

oportunidades y de condiciones. El Estado se compromete a proteger y
promoverla bajo el argumento del aporte de la fuerza laboral al desarrollo del
país, de manera que fortalezca el proceso productivo y contribuya a la economía.

46
 Por su parte, la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadores y los
Trabajadoras (LOTTT, 2012), manifiesta:

Artículo 1. Objeto de la Ley. Esta Ley, tiene por objeto proteger al trabajo
como hecho social y garantizar los derechos de los trabajadores y de las
trabajadoras, creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos
protagónicos de los procesos de educación y trabajo para alcanzar los
fines del Estado democrático y social de derecho y de justicia, de
conformidad con la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela y el pensamiento del padre de la patria Simón Bolívar.
Regula las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del proceso de
producción de bienes y servicios, protegiendo el interés supremo del
trabajo como proceso liberador, indispensable para materializar los
derechos de la persona humana, de las familias y del conjunto de la
sociedad, mediante la justa distribución de la riqueza, para la
satisfacción de las necesidades materiales, intelectuales y espirituales
del pueblo.

Artículo 2. Normas de Orden Público. Las normas contenidas en esta Ley

y las que deriven de ella, son de orden público y de aplicación
imperativa, obligatoria e inmediata, priorizando la aplicación de los
principios de justicia social, solidaridad, equidad y el respeto a los
derechos humanos.

Artículo 3. Ámbito de aplicación. Esta Ley regirá las situaciones y

relaciones laborales desarrolladas dentro del territorio nacional, de los
trabajadores y de las trabajadoras con los patronos y patronas,
derivadas del trabajo como hecho social. (…).

Con base en el articulado referenciado de la LOTTT, puede inferirse el

carácter legítimo del trabajo como derecho y proceso social, fuente de riqueza
personal, familiar y de la sociedad en general, preceptos sobre los cuales se
desempeña la Gerencia de Recursos de PDVSA Industrial, S.A.

Ahora bien, en relación con las Pasantías, la LOTTT la incorpora:

Artículo 306. Se entiende por pasantía la forma de participación en el

proceso social de trabajo que realiza un o una estudiante como parte de
su formación.

47
 El o la pasante efectúa esta actividad para aplicar los conocimientos
adquiridos, comprobarlos y generar nuevos conocimientos bajo la
orientación de un tutor o tutora, durante un tiempo determinado y un
programa de formación específico.
No se considerará relación de trabajo la establecida entre el o la
pasante y la entidad que lo admite, lo que no impide el otorgamiento de
una beca o aporte económico para facilitar su formación en el proceso
social de trabajo.

Las pasantías, según lo dispuesto en la LOTTT, surgen de las propuestas de

pasantes para áreas específicas que realicen las instituciones educativas, por el
tiempo que determine el plan de formación del pasante. Es común observar que
muchas universidades del país incluyen la pasantía como una materia obligatoria.

En cuanto a la relación que existe entre el pasante y la entidad de trabajo, es

importante destacar que no se genera un vínculo que ocasione el pago de salario
ni demás beneficios por parte de la entidad laboral a favor del Pasante. Sin
embargo, al término de la pasantía la entidad puede continuar voluntariamente
su relación con el Pasante pero en ese caso, bajo una relación de dependencia,
es decir, con carácter laboral a partir de la fecha de continuación de la relación.

Por otra parte, el hecho de que en principio no exista una relación laboral no
excluye la posibilidad de que la entidad le otorgue algún tipo de aporte
económico para colaborar con su formación o gastos de transporte, entre otros.
Asimismo, el Pasante debe cumplir un horario, normas de disciplina y seguir las
instrucciones que sean giradas por la entidad de trabajo y al finalizar la pasantía,
deberá emitir un informe y recibir una calificación del tutor. Por su parte, los
patronos deberán hacer un seguimiento y evaluación al desempeño del pasante
y remitir un informe a la institución educativa respectiva.

48
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se desarrollan los aspectos de forma que se aplicaron en el

desarrollo de la investigación, cuyo objetivo general refiere proponer estrategias
para el reclutamiento y selección de pasantes con potencial de nuevo ingreso
para ser aplicados en PDVSA Industrial S.A. en el año 2019.

En ese orden de ideas, con base en los postulados de Arias (2016), Navarro
(2009) y Pérez (2015), a continuación se describen la modalidad, el tipo, diseño y
nivel de la investigación, la población y la muestra, las técnicas e instrumentos de
recolección de datos, el método seleccionado para determinar la validez y
confiabilidad del instrumento, el procedimiento general de la investigación, el
sistema de variables que estructura el estudio y, el plan propuesto para la
tabulación y análisis de los resultados.

Tipo, Diseño y Modalidad de la Investigación

El tipo de la presente investigación será de campo a nivel descriptivo, con

diseño de campo, según se explica a continuación.

Tipo de Investigación

Considerando los tipos de investigación que según Pérez (2015) son los más
generalizados según la estrategia metodológica, el tipo de investigación realizada
es de campo, definida como aquella en la que “el investigador recoge la
información directa de la realidad” (p.20). Este tipo de investigación implica que
las fuentes de información serán del tipo primarias, es decir, aquellas que no han

49
sido manipuladas ni procesadas anteriormente por lo cual, deberán aplicarse
técnicas de recolección de datos conducentes en ese sentido.

En concordancia, la investigación se abordó con un nivel de profundidad

descriptivo en vista que, de acuerdo con lo planteado por Arias (2016), este tipo
de investigaciones “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de conocer su estructura o comportamiento (p.24).
De esta manera, se puede decir que la consecución y resolución de los objetivos
específicos de la investigación para poder proponer estrategias para la
identificación del talento representado por pasantes con potencial de nuevo
ingreso en PDVSA Industrial S.A., conllevan en sí varias fases de caracterización
de dicho fenómeno a fin de poder analizarlo previamente.

Diseño de la Investigación

El diseño operativo aplicado para recoger la información en la investigación

(Pérez, 2015), fue el correspondiente al de campo en el que se observan dos
aspectos fundamentales: (1) los datos se recogerán directamente de la realidad,
con el apoyo de técnicas específicas para este fin; es decir, serán datos de
primera mano y, (2) se obtendrá mayor precisión en la información recabada;
eventualmente, se podrá regresar al campo si alguno no concuerda con la
realidad.

Este diseño se corresponde con las necesidades de información que plantean

las interrogantes de la investigación, porque permitirá conocer el procedimiento
de reclutamiento y selección de nuevos ingresos y también, para describir o
caracterizar el método para identificar a los pasantes que realizarán prácticas
profesionales en PDVSA Industrial S.A.

50
Modalidad de Investigación

Se propone una investigación desarrollada siguiendo el modelo de un

proyecto factible, con base en lo postulado por la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL, 2016), en el sentido que este tipo de
investigaciones tiene como propósito “la elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones…” (p.21).

En concordancia con lo precitado, el resultado ofrecerá una propuesta de

estrategias para la captación de pasantes con potencial de nuevo ingreso
profesional administrativo, como un recursos gerencial viable para dar solución a
la problemática de la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.
relacionada con la efectividad del reclutamiento de pasantes profesionales.

Población en Estudio

La selección de la población a estudiar refiere al contexto de influencia de la

Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A. y, a la posibilidad de
obtener información directamente de los actores de dicho contexto, quienes son
las personas que poseen la información relacionada con el proceso de selección
de los nuevos ingresos en dicha organización.

En ese orden de ideas, tomando en cuenta que según Pérez (2015), la

“población es el conjunto finito o infinito de unidades de análisis, individuos,
objetos o elementos que se someten a estudio” (p.70), se define que en el
presente caso la población la constituyen la totalidad de los empleados de
PDVSA Industrial adscritos a los Departamentos de Planificación, Control &
Gestión y el de Captación y Desarrollo, según se disponen en el Cuadro 1.

51
Cuadro 1
Población en estudio
No. de Individuos
Planificación, Control & Gestión 5
Captación y Desarrollo 7
Total 12

Esta población es finita porque se conoce el número de individuos que la

conforman y además, son manejables si se quisiera alcanzarlos a todos (Arias,
2016). Por ello, no es necesario calcular una muestra de dicha población
contando con el censo total y así, obtener información más precisa y relevante a
los efectos de los objetivos de la investigación.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Recordando que el diseño de la investigación es de campo, las técnicas y los

instrumentos que se aplicarán para recabar la información requerida a efectos
de los objetivos de la investigación deben orientadas a obtener datos primarios
(Pérez, 2015). En ese orden de ideas, las técnicas seleccionadas para esta
investigación son la observación y la entrevista.

La observación. Esta técnica se aplica para, según Navarro (2009): “obtener

información en función de los objetivos de la investigación, sin entablar
comunicación con los sujetos objeto de estudio” (p.70). En ese orden de ideas,
se aplicó esta técnica cuando el investigador requirió complementar la
información recabada a partir de los empleados de la Gerencia de Recursos
Humanos de PDVSA Industrial S.A., relacionada con el proceso de reclutamiento
y selección que allí aplican. Se observaron los documentos contentivos de la
descripción de dicho proceso, de manera de conocer los pasos y los métodos
incluidos en el mismo.

52
 Esta observación fue de tipo participante y estructurada, debido a que en el
primer caso, según Navarro (2009), “el investigador forma parte de la comunidad
donde se realiza la investigación” (p.70) en calidad de empleado a tiempo
indeterminado y, en el segundo caso, porque se utilizó un instrumento “que
permite señalar los aspectos que serán observados” (ibídem), en los documentos
relacionados con reclutamiento y selección de personal existentes en la empresa.

La entrevista. Esta fue la segunda técnica aplicada para la recolección de los

datos, la cual, según Arias (2016), está “basada en un diálogo o conversación
’cara a cara’, entre el entrevistador y el entrevistado acerca de un tema
previamente determinado” (p.73). Dado el carácter personal y bidireccional de la
entrevista, la información requerida puede ser recabada con mayor profundidad
ya que durante su desarrollo, el entrevistado responde a cuestiones previamente
diseñadas en función de las dimensiones que se pretenden estudiar planteadas
por el entrevistador. En el presente caso, el tipo de entrevista utilizada fue
estructurada o formal, porque se prediseñaron las preguntas que se formularían.

En cuanto a los instrumentos utilizados para registrar los datos recabados,

estos fueron: la lista de cotejo o control y el guion de entrevista.

Lista de cotejo o control. Es un instrumento propio de la técnica de

observación estructurada, el cual consiste en la construcción de una tabla de
cuatro columnas (Figura 7), donde se enumeran los aspectos que van a ser
observados, se indica si se observa la presencia o no de estos aspectos y, se
agregan observaciones para registrar alguna aclaratoria en caso necesario
(Navarro, ob.cit.).

Aspectos que se deben observar Si No Observaciones

Elabora un plan de actividades e informa a estudiantes
Planifica y usa organizadores previos como materiales introductorios

Figura 4. Ejemplo de lista de cotejo o control. Adaptado de Navarro (2009).

53
 Guión de entrevista. Este instrumento debe contener las preguntas
prediseñadas que se harán al entrevistado, los datos generales del mismo, datos
sociológicos y datos convencionales al tema de investigación. El guion consistirá
en una serie de preguntas de diferentes presentaciones, básicamente utilizando
preguntas cerradas con escalas de medición nominal y ordinal por su utilidad en
la medición de opiniones (Arias, 2016). El guion aplicado en esta investigación se
identifica en el Anexo A.

Procedimientos de Investigación

Las fases cumplidas durante el desarrollo del proceso investigativo fueron:

- Revisión preliminar de fuentes de información presenciales, teóricas y

antecedentes sobre el proceso de selección de personal y los criterios que se
aplican para la identificación de talentos, de manera de concretar el
problema de investigación, las interrogantes y los objetivos de la misma. Esta
etapa se cubrió con la redacción del Capítulo I, El Problema.

- Una vez definido el problema y los objetivos de la investigación, se realizó una

segunda etapa teórica a través de la revisión documental. Se seleccionaron
las fuentes de las cuales se extrajeron antecedentes, postulados teóricos y las
bases legales que sustentaron el problema de la investigación. Dicha
información se plasmó en el Capítulo II, Marco Teórico.

- Seguidamente, se desarrolló la fase metodológica donde se establecieron los

aspectos idóneos para realizar la investigación y alcanzar los objetivos. Se
definió el tipo, diseño y nivel de la investigación, la población y la muestra, las
técnicas e instrumentos de recolección de datos y el sistema de variables que
guiaría el desarrollo del estudio. Todo esto fue expuesto en el Capítulo III,
Marco Metodológico.

54
- A partir de este momento se realizó la fase de trabajo de campo y análisis,
consistente en la búsqueda, organización, tabulación y análisis de los datos
requeridos. Para ello, el investigador se apoyó en las técnicas e instrumentos
de recolección de datos establecidos, así como en el método para la
tabulación y análisis de dicha información. Se interpretaron todos los datos
recolectados y, posteriormente, se redactaron resúmenes que detallan las
informaciones en correlación con los objetivos. Además, se buscó
semejanzas, diferencias o contradicciones en las informaciones emergentes
de las entrevistas.

- Por último, se establecieron las conclusiones y recomendaciones que

arrojaron los datos recabados y los análisis de los mismos. Con base en ellos,
se desarrolló la Propuesta objetivo general del estudio.

Plan de Tabulación y Análisis de Resultados

Las técnicas de procesamiento y análisis de datos son procesos de

investigación a través de los cuales se buscan obtener resultados que
determinen las mejores decisiones a tomar, se comienza por la recolección de
datos, posteriormente el análisis de los datos y se finaliza con la presentación y
publicación de los resultados. Según Navarro (2009), “el propósito del análisis es
aplicar un conjunto de estrategias y técnicas que le permitan al investigador
obtener el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado
tratamiento de los datos recogidos” (p.138). Este método permitirá la
disminución y síntesis de los datos.

Es decir, consiste en procesar los datos con el fin de generar resultados, a

partir de los cuales se realizará el análisis según los objetivos de la investigación.
En este contexto, de acuerdo con Navarro (ob.cit.), la tabulación de los datos

55
“Consiste en el recuento de las respuestas contenidas en los instrumentos, a
través del conteo de los códigos numéricos de las alternativas de las preguntas
cerradas y de los código asignados a las respuestas de las preguntas abiertas”
(p.97).

La estrategia seleccionada para la tabulación de los datos recabados

consistió en un método de base cuantitativa (estadísticas), el cual, según Arias
(2016), “describe las distintas operaciones a las que serán sometidos los datos
que se obtengan” (p.111). Dicha estrategia implicó la construcción de cuadros
que muestran las frecuencias absolutas obtenidas para cada respuesta y, a través
de la aplicación de estadística básica, calcular las frecuencias relativas. Todo este
procedimiento se apoyó en el uso de Excel® y Word® de Microsoft® Office.

Sistema de Variables

Las variables, entendidas según Pérez (2015) como “la variación que puede
asumir el objeto de estudio” (p.68), son el norte de la investigación y por tanto,
ocupan un papel importante. El primer paso para establecer el sistema de
variables es identificarlas y definirlas basados en un autor; luego se establecerá
la relación entre las variables, lo que se conoce como la operacionalización de las
variables o, según Pérez (ob.cit.), el “procedimiento que realiza el estudiante
para verificar el cumplimiento de los objetivos trazados” (p.77). Este proceso
aseguró que el guion de entrevista diseñado a los efectos de esta investigación,
estuviera bien elaborado y que existiese correlación entre los objetivos y los
indicadores de los ítems (Cuadro 2).

56
Cuadro 2
Cuadro de operacionalización de las variables
Técnica e
Objetivo específico Variable Definición conceptual Dimensión Indicadores Ítem
instrumento
Conocer el proceso de Proceso de Flujo de actividades y decisiones Cognitiva - Generación de interés Entrevista 1
reclutamiento y selección reclutamiento y relacionadas con los aspectos técnicos - Canales utilizados para la captación 2
de pasantes con selección de y personales sobre los cuales se Operativa - Utilidad de la información de los Guion de 3
potencial nuevo ingreso Pasantes con desarrolla actualmente el proceso de formatos entrevista
para ser aplicado por la potencial nuevo reclutamiento y selección de Pasantes - Documentos solicitados 8
Gerencia de Recursos ingreso para que realicen sus prácticas - Inducción de ingreso 9
Humanos de PDVSA profesionales en la empresa en - Evaluaciones durante las pasantías 10 y 11
Industrial S.A. estudio. Se refiere a las variables a - Actualización del proceso 12
considerar en el proceso de ubicar, - Efectividad del proceso 13
interesar y preseleccionar a los - Relevancia para pasantías 14
candidatos que concursarán por los
cupos de prácticas profesionales
dispuestos en la empresa, quienes
tendrán potencial para quedar
contratados como nuevos ingresos.

Identificar los campos Campos Señalamiento de los aspectos que en Legal - LOTTT (2012) Observación No
teóricos que sustancian teóricos que teoría, fundamentarán la captación y - Reglamento UNESR aplica
el proceso de sustancian el ubicación de los Pasantes que harán Lista de cotejo
reclutamiento y selección proceso de sus prácticas profesionales en la
de pasantes con reclutamiento y empresa con potencial de nuevo Organizativa - Perfil de Pasantes Entrevista 4
potencial nuevo ingreso selección de ingreso, con base en el proceso general - Perfiles prioritarios 5
para ser aplicado por la pasantes con de reclutamiento y la selección del - Técnicas de reclutamiento Guion de 6
Gerencia de Recursos potencial nuevo talento humano en RRHH, el cual se - Criterios de selección entrevista 7
Humanos de PDVSA ingreso inicia con la identificación del talento a - Debilidades a superar 15
Industrial S.A. través de la búsqueda del candidato y - Cambios requeridos 16
termina al recibir las solicitudes - Pertinencia actual 17
(Werther y Davis, 2008). - Implementación de estrategias 18
 Técnica e
Objetivo específico Variable Definición conceptual Dimensión Indicadores Ítem
instrumento
Crear estrategias de Estrategias de Propuesta de aspectos fundamentales Administra - Objetivos Análisis No
reclutamiento y selección reclutamiento y para la toma de decisiones tiva - Metas deductivo aplica
de pasantes con selección de relacionadas con el reclutamiento y la - Fases de ejecución
potencial nuevo ingreso, pasantes con selección de pasantes para que Estratégica - Factibilidad
para ser aplicado en la potencial nuevo realicen la práctica profesional en la - Cronograma
Administración Pública. ingreso, empresa, asegurando que posean el
potencial para convertirse en un nuevo
ingreso de personal profesional
administrativo de PDVSA Industrial S.A.
en el año 2019.

Fuente: Autor (2019)

 CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados y análisis de la entrevista

relacionada con el proceso actual de reclutamiento y selección de Pasantes,
aplicada a los doce (12) empleados adscritos a los Departamentos de
Planificación, Control & Gestión y el de Captación y Desarrollo de PDVSA
Industrial, S.A., quienes conformaron la población en estudio. El método aplicado
consistió en agrupar los resultados por variable de medición en: (1) indicadores
de comportamientos descriptivos de la actualidad del proceso mencionado y, (2)
los indicadores de campos teóricos que sustancian el mismo proceso.

Paso seguido a la organización y tabulación, los resultados de cada ítem se

presentan en un cuadro de frecuencia según parámetros de la estadística básica;
posteriormente, de acuerdo con Palella y Martins (2012), se representan
gráficamente con el objeto de “además de resumir la información, producir un
impacto visual (…), de forma que no sustituya la presentación de los datos en
cuadros como la forma más seria de resumirlos, sino de facilitar una
interpretación objetiva y detallada” (p.188). Consecuentemente, se realiza un
análisis cualitativo en función del indicador que mide cada ítem.

Cabe destacar que en la construcción de este capítulo, se contó con el apoyo

de los software de procesamiento de datos Word® y la hoja de cálculo Excel®,
ambos de la empresa Microsoft®.

59
 Variable. Proceso de reclutamiento y selección actual de Pasantes

Población total: 12 participantes

Ítem 1. Por regla general, ¿los interesados en realizar pasantías en la

empresa la solicitan por iniciativa propia o han sido ubicados por la Gerencia?

Cuadro 3
Fuentes del reclutamiento de Pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Por iniciativa propia 9 75
Ubicados por la empresa 3 25
No sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Gráfico 1.Fuentes del reclutamiento de Pasantes

Con este ítem, el 2, 3, y 8 al 14 del guion de entrevista, se buscó obtener

información que permitiera describir cómo se lleva a cabo actualmente el
proceso para el reclutamiento y selección de Pasantes en PDVSA Industrial C.A.
En el presente caso, en relación a cuál es la fuente que la empresa utiliza para el
reclutamiento de Pasantes, la mayoría de la población (setenta y cinco por
ciento, 75%) sugiere que es por iniciativa propia. Esto lleva a inferir que la
empresa no tiene ninguna fuente específica o establecida en el procedimiento
para iniciar un proceso de reclutamiento y selección de Pasantes.

60
 Ítem 2. ¿Qué canales se utilizan para la captación de estudiantes a fin de que
realicen su práctica profesional en la empresa?

Cuadro 4
Canales utilizados para la captación de pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Solicitudes individuales 5 42
Publicidad 0 0
Recomendación de empleados 5 42
Redes sociales 0 0
Bolsa de trabajo, anuncios en la red 0 0
Asociaciones gremiales 1 8
Contactos en instituciones educativas 1 8
Otros ¿Cuál? ______________________ 0 0
No sabe, no contesta 5 42
Total 12 100

Contactos en
Asociaciones instituciones
gremiales educativas
8% 8%
Solicitudes
individuales
Recomendación de
42%
empleados
42%

Gráfico 2. Canales utilizados para la captación de pasantes

Este ítem indica qué canales se utilizan actualmente para establecer el

primer contacto con los candidatos a Pasantes en la empresa en estudio. Según
la opinión del ochenta y cuatro por ciento (84%) de la población, cónsono con los
resultados del ítem anterior, las solicitudes llegan a Recursos Humanos a través
de canales no controlados por esta Gerencia, sino por solicitudes individuales
externas o, por recomendación de los empleados.

61
 Ítem 3. ¿La Gerencia de RRHH cuenta con algún formato de solicitud de
pasantías que les provee datos muy útiles para evaluar el perfil del candidato?

Cuadro 5
Utilidad de los formatos de solicitud para evaluar el perfil del candidato
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 2 17
No 6 50
No son sabe, no contesta 4 33
Total 12 100

No son sabe, no Si
contesta 17%
33%

No
50%

Gráfico 3. Utilidad de los formatos de solicitud para evaluar el perfil candidato

Estos resultados permiten observar que, según el cincuenta por ciento (50%)
de la población, el formato con el que actualmente se formalizan las solicitudes
de prácticas profesionales no recaba información relevante para evaluar el
potencial del candidato a Pasante. Un importante treinta y tres por ciento (33%)
de la población, no sabe o no contestó sobre este aspecto.

Estos resultados llevan a inferir la oportunidad de mejora de este formato, a

los fines de optimizar los resultados del reclutamiento y la eficacia de la selección
de Pasantes en PDVSA Industrial C.A.

62
 Ítem 8. ¿Se verifican las referencias educativas y personales que presente el
candidato a pasantías?

Cuadro 6
Verificación de referencias educativas y personales
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 10 83
No 0 17
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

No
17%

Si
83%

Gráfico 4. Verificación de referencias educativas y personales

De acuerdo con lo que se observa en la gráfico, el proceso actual de

reclutamiento y selección de Pasantes en PDVSA Industrial C.A. sí contempla la
verificación, tanto de las referencias educativas como las referencias personales
de cada uno de los solicitantes. Esto sugiere que los captados y seleccionados,
serán candidatos que académicamente cumplen con el mínimo de rendimiento
escolar que les asegure desempeñarse de manera estandar en el área de
especialización que se les asigne. En lo personal, serán personas cabales, de
buenas costumbres, ética y moral.

63
 Ítem 9. Cuándo ingresan los Pasantes ¿Se les da una inducción?

Cuadro 7
Inducción al ingreso
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 2 17
No 10 83
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
17%

No
83%

Gráfico 5. Inducción al ingreso

De acuerdo con la opinión del ochenta y tres por ciento (83%) de la

población en estudio, el proceso de reclutamiento y selección de Pasantes en
PDVSA Industrial C.A., no contempla la inducción al ingreso. Este resultado es
relevante a los objetivos de lograr el mayor rendimiento de los Pasantes,
tomando en cuenta que su estancia en la empresa es por un corto período. De
hecho, Porret (2010) señala:

Cualquier nuevo trabajador, al entrar en un nuevo ambiente laboral,

siente ansiedad e inseguridad a lo desconocido (…), lo que globalmente
dificulta una rápida adaptación al nuevo puesto y, en consecuencia, no
da el rendimiento que debería dar durante el período de adaptación,
(…). Por lo que la gestión de los RR.HH tratará también de acortar, lo
máximo posible, el período de adaptación preparando los
correspondientes programas. (p.199)

En consecuencia, se intuye una oportunidad de mejora del actual proceso de

reclutamiento y selección de Pasantes de la empresa en estudio.

64
 Ítem 10. Durante el transcurso de las pasantías, además de las evaluaciones
que requiere la institución educativa, ¿a los Pasantes se les realizan evaluaciones
técnicas de acuerdo al área en la que se desempeñan?

Cuadro 8
Evaluaciones técnicas durante las pasantías

Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 2 17
No 10 83
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
17%

No
83%

Gráfico 6. Evaluaciones técnicas durante las pasantías

Según lo manifestado por el ochenta y tres por ciento (83%) de la población,

se puede decir que durante todo el tiempo que dure la pasantía los Pasantes no
son evaluados en cuanto a conocimientos en su área de especialización,
limitando estas actividades sólo al cumplimiento de aquellas que exige la
institución educativa que respalda al Pasante.

Siendo así, con el propósito de optimizar el reclutamiento y la selección de

Pasantes con potencial de nuevo ingreso en PDVSA Industrial C.A., valdría la pena
establecer este tipo de evaluaciones en la propuesta a la que refiere el objetivo
general de este estudio.

65
 Ítem 11. Adicional a la evaluación solicitada por la institución educativa, ¿En
la empresa se evalúa el desempeño de los pasantes para una eventual
contratación una vez terminado el período de pasantías?

Cuadro 9
Evaluaciones de desempeño durante la pasantía
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 0 0
No 12 100
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

No
100%

Gráfico 7. Evaluaciones de desempeño durante la pasantía

Complementando la información del ítem anterior, en este caso los

resultados muestran que tampoco el desempeño de los Pasantes es evaluado de
manera periódica durante el período de pasantías. Es importante que con miras
a un potencial nuevo ingreso, tanto el conocimiento técnico como el desempeño
del Pasante sean evaluados durante su permanencia en la empresa, básicamente
con dos objetivos: 1) validar si se adaptará a los métodos y procedimientos de la
empresa y, 2) validar si es potencialmente ubicable en alguna vacante que la
empresa requiere llenar, con altos indicadores de seguridad del perfil
contratado.

66
 Ítem 12. ¿El proceso de reclutamiento y selección de Pasantes es
constantemente actualizado?

Cuadro 10
Actualización constante del proceso
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 2 17
No 10 83
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
17%

No
83%

Gráfico 8. Actualización constante del proceso

De acuerdo con la opinión del ochenta y tres por ciento (83%) de la

población, el actual proceso de reclutamiento y selección de Pasantes no se
actualiza con regularidad.

A este punto del análisis, se puede comentar que actualmente la empresa no

cuenta con un proceso específico para la captación y selección de Pasantes. Con
lo que sí cuenta la Gerencia de Recursos Humanos es con un procedimiento para
el desarrollo de las pasantías profesionales como tal, en el cual se describen las
actividades y responsabilidades. A su vez, este procedimiento es complementado
con los instructivos que suelen enviar las instituciones educativas, donde
incluyen los objetivos y cómo elaborar y evaluar el plan de trabajo de los
Pasantes.

67
 Ítem 13. Con miras a un nuevo ingreso, ¿considera Usted que el proceso que
utiliza la empresa para reclutar y seleccionar Pasantes es efectivo?

Cuadro 11
Efectividad del proceso actual para nuevo ingreso
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 3 25
No 9 75
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
25%

No
75%

Gráfico 9. Efectividad del proceso actual para nuevo ingreso

Según el setenta y cinco por ciento (75%) de la población en estudio, el

procedimiento que actualmente aplica la Gerencia de Recursos Humanos de
PDVSA Industrial C.A. para el reclutamiento y selección de Pasantes no es
efectivo para nuevo ingreso. Con ese propósito, será conveniente que para dar
respuesta al objetivo general de la investigación, se analicen las debilidades
encontradas en los indicadores precedentes a fin de implementar métodos que
aseguren la efectividad del reclutamiento y selección de Pasantes con potencial
de nuevos ingresos.

68
 Ítem 14. ¿Considera usted que el actual proceso de reclutamiento y
selección es importante para aplicarlo a los candidatos a realizar prácticas
profesionales en la empresa?

Cuadro 12
Aplicación del proceso actual a los candidatos a Pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 9 75
No 3 25
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

No
25%

Si
75%

Gráfico 10. Aplicación del proceso actual a los candidatos a Pasantes

Según estos resultados, el setenta y cinco por ciento (75%) de la población

en estudio considera que sí se debe aplicar el actual proceso de reclutamiento y
selección a los aspirantes a realizar sus prácticas profesionales en la empresa.

Como ya se ha dicho, para ser aplicado con potencial nuevo ingreso es

necesario hacer mejoras y adaptaciones al procedimiento actual. Establecer
fuentes de reclutamiento más idóneas a los objetivos, hacer una investigación
más amplia del perfil del candidato, aplicar evaluaciones técnicas y de
desempeño durante las pasantías, son algunas de las mejoras que deben
tomarse en cuenta.

69
 Variable. Campos teóricos que sustancian el proceso de reclutamiento y
selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso

Ítem 4. ¿Se cuenta con algún perfil establecido para la selección de

pasantes?

Cuadro 13
Existencia del perfil de Pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 5 42
No 7 58
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
42%

No
58%

Gráfico 11. Existencia del perfil de Pasantes

A los fines de reclutamiento y selección de talento humano, es necesario

contar con una base teórica y estratégica para las acciones que Recursos
Humanos realizará, de manera que el proceso sea realmente efectivo a los
objetivos de la empresa. Con este y los siguientes ítems se buscó información
para el caso de captación y ubicación de Pasantes con potencial nuevo ingreso.

Así, de acuerdo a lo informado por el cincuenta y ocho por ciento (58%) de la

población, no se cuenta con los perfiles de Pasantes, ni general ni especializados
por áreas. Esta debilidad habrá que superarla, a fin de instaurar las estrategias a
las que refiere el objetivo general de la investigación.

70
 Ítem 5. ¿Los Pasantes se seleccionan según el análisis de perfiles prioritarios
para la empresa?

Cuadro 14
Selección según perfiles prioritarios
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 2 17
No 8 66
No son sabe, no contesta 2 17
Total 12 100

No son sabe,
no contesta Si
17% 17%

No
66%

Gráfico 12. Selección según perfiles prioritarios

Según los resultados que muestra el gráfico, para el sesenta y seis por ciento
(66%) de la población en estudio en la selección de Pasantes que realiza la
Gerencia de Recursos Humanos no se considera los perfiles prioritarios de la
empresa. Este resultado es congruente con el hecho de que no se cuenta con el
perfil teórico de los Pasantes que requiere la empresa, por lo cual, difícilmente
podría encausar la selección de los candidatos hacia los perfiles prioritarios de
PDVSA Industrial C.A.

71
 Ítem 6. ¿Se entrevista a los candidatos a pasantías tomando en cuenta el
área donde será ubicado?

Cuadro 15
Entrevista según área a ser ubicado
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 5 42
No 7 58
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
42%

No
58%

Gráfico 13. Entrevista según área a ser ubicado

Para el cincuenta y ocho por ciento (58%) de la población, durante el proceso

de captación y ubicación de Pasantes no se realizan entrevistas específicas para
cada área de especialización de la empresa. Esta es una debilidad si se propone
maximizar la efectividad logrando nuevos ingresos. En ese orden de ideas, será
importante relacionar la creación de los perfiles de Pasantes y, con base en ellos,
establecer las entrevistas que se harán para la selección específica de cada área.

72
 Ítem 7. ¿Se les informa a los candidatos a pasantías, correctamente y de
manera activa, sobre los detalles que aplican al régimen de prácticas
profesionales en la empresa?

Cuadro 16
Información oportuna a los candidatos sobre el régimen de pasantías
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 9 75
No 3 25
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

No
25%

Si
75%

Gráfico 14. Información oportuna a los candidatos sobre el

régimen de pasantías

En este caso, según la opinión del setenta y cinco por ciento (75%) de la
población, la formalidad que requiere proveer información sobre el régimen de
pasantías a los Candidatos seleccionados no es un problema a abordar. La acción
se cubre correcta y oportunamente.

73
 Ítem 15. ¿Considera usted que el proceso de reclutamiento y selección de
Pasantes en PDVSA Industrial S.A. posee debilidades?

Cuadro 17
Presencia de debilidades en el reclutamiento y selección de Pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 12 100
No 0 0
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
100%

Gráfico 15. Presencia de debilidades en el reclutamiento y selección de Pasantes

Para el cien por ciento (100%) de la población en estudio, es claro que el

actual proceso de reclutamiento y selección de Pasantes posee debilidades. Por
ello, se espera que estén de acuerdo en la oportunidad que se presenta de
mejorar dicho proceso como fuente de efectivos nuevos ingresos.

74
 Ítem 16. En su opinión ¿es necesario cambiar la forma en que se realiza el
reclutamiento y selección de Pasantes en PDVSA Industrial S.A.?

Cuadro 18
Necesidad cambios en el reclutamiento y selección de Pasantes
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 12 100
No 0 0
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
100%

Gráfico 16. Necesidad de cambios en el reclutamiento y selección de Pasantes

Efectivamente, este ítem confirma lo mencionado en el ítem anterior,

logrando así consenso y disposición a aceptar un posible cambio producto de la
propuesta objetivo general de este estudio.

75
 Ítem 17. En su opinión, ¿sería pertinente adaptar el proceso de
reclutamiento y selección actual de cara a mejorar la captación de Pasantes con
potencial nuevo ingreso?

Cuadro 19
Pertinencia de la adaptación del proceso para la captación de Pasantes con
potencial de nuevo ingreso
Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 12 100
No 0 0
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
100%

Gráfico 17. Pertinencia de la adaptación del proceso para la captación de

Pasantes con potencial de nuevo ingreso

Tomando en cuenta estos resultados, se puede inferir que el personal de

Recursos Humanos de PDVSA Industrial está comprometido con los objetivos
empresariales y por ende, considera que es pertinente aplicar los correctivos y
mejoras a que haya lugar. Así, procura el cumplimiento de una de las aristas más
importantes de su misión: lograr nuevos ingresos que aseguren aportes
relevantes a los objetivos empresariales también en el caso de Pasantes.

76
 Ítem 18. ¿Estaría de acuerdo con implementar nuevas estrategias de
reclutamiento y selección de Pasantes la Gerencia de Recursos Humanos de
PDVSA Industrial S.A.?

Cuadro 20
Implementación de nuevas estrategias

Frecuencia Frecuencia
absoluta relativa (%)
Si 12 100
No 0 0
No son sabe, no contesta 0 0
Total 12 100

Si
100%

Gráfico 18. Implementación de nuevas estrategias

De manera similar que en el ítem anterior, en este se ratifica la necesidad de

implementar nuevas estrategias en el proceso de reclutamiento y selección de
Pasantes acordes con el ambiente interno y externo a la empresa. Estos
ambientes presentan cambios sustanciales a la forma en que se realizan las
acciones hasta el momento, sin lograr la eficacia en términos de maximizar las
prácticas profesionales con nuevos ingresos.

77
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Relacionado con el objetivo específico de conocer el proceso de

reclutamiento y selección actual de Pasantes con potencial nuevo ingreso para
ser aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.,
considerado como el flujo de las actividades y decisiones relacionadas con los
aspectos técnicos y personales sobre los cuales se desarrolla la ubicación y
designación de este talento, se conoció que:

La principal fuente para el reclutamiento de Pasantes es la iniciativa propia,

utilizando las solicitudes individuales externas y la recomendación de los
empleados como canales, lo cual lleva a inferir que el reclutamiento no es
planificado ni controlado por la Gerencia de Recursos Humanos. Este hallazgo es
enfatizado por el tipo de información que se recaba en el formato para la
formalización de las solicitudes, la cual no es suficiente para la evaluación del
potencial del candidato. No obstante, el proceso sí contempla la verificación de
las referencias educativas y personales de cada solicitante, por lo cual, se
presume la capacidad académica que asegure, como mínimo, un desempeño
estándar en el área de especialización a la que se le asigne y también, que los
seleccionados serán personas cabales, de buenas costumbres, ética y moral.

Por otra parte, el proceso actual no contempla la inducción del Pasante a su

ingreso. De igual forma, durante el tiempo que se desarrolla la pasantía no se le
evalúa en cuanto a conocimientos técnicos de su área de especialización ni a su

78
desempeño, limitando las evaluaciones sólo a las requeridas por la institución
educativa del participante. Cabe agregar que el reclutamiento y selección de
Pasantes no es actualizado con regularidad, lo cual ha traído como consecuencia
que la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A. no cuente con un
proceso específico para la captación y selección de esta fuente de talento
humano. Desde hace varios años se apoyan en un procedimiento para el
desarrollo de las pasantías profesionales como tal, el cual describe las actividades
y responsabilidades. A su vez, este procedimiento es complementado con los
instructivos que suelen enviar las instituciones educativas, donde incluyen los
objetivos y cómo elaborar y evaluar el plan de trabajo de los Pasantes.

De manera que, de acuerdo con las opiniones de la población consultada, es

importante que se aplique el proceso formal de la empresa para el reclutamiento
y selección de los candidatos a Pasantes, con base en que según consideran, el
sistema actual no es efectivo de cara a nuevo ingreso. Son inminentes las
mejoras y adaptaciones que deberán hacerse con ese propósito, por ejemplo:
planificar las fuentes de reclutamiento idóneas a los objetivos corporativos
procurando una evaluación más amplia del perfil del candidato, así como aplicar
evaluaciones técnicas y de desempeño durante las pasantías, entre otros.

En cuanto al objetivo específico de la investigación que instó a la

identificación de los campos teóricos que sustancian el proceso de reclutamiento
y selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso para ser aplicado por la
Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A, se concluye que a fin de
lograr un proceso más efectivo en ese sentido, será necesario contar, de forma
fundamental, con los perfiles de Pasantes por áreas de especialización.
Asimismo, definir estratégicamente cuáles serán los perfiles de Pasantes
profesionales prioritarios para la empresa, de manera de encausar la selección
en ese sentido.

79
 De igual forma, se requiere la revisión y actualización de las técnicas que se
aplicarán para lograr mayor efectividad durante el proceso de captación y
ubicación de Pasantes, tales como entrevistas específicas para cada área de
especialización de la empresa, donde serán útiles los perfiles a desarrollar.
Asimismo, definir si la selección se hará por competencias u otro lineamiento
más acorde a los objetivos empresariales de largo plazo y, en ese sentido, lograr
que el proceso actual represente una fuente efectiva de nuevos ingresos.

Cabe destacar que para todo ello se cuenta con el consenso y la disposición
de la población en estudio, la cual es consciente que debe procurar la adaptación
de sus procesos a los cambios exigidos interna y externamente para la
disponibilidad del capital humano más idóneo, también en el caso de Pasantes.
Se ratifica así la necesidad de implementar nuevas estrategias en el proceso de
reclutamiento y selección de Pasantes con potencial de nuevo ingreso.

Recomendaciones

Una vez concluida esta primera etapa del proceso investigativo conducente a
la propuesta de estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes con
potencial de nuevo ingreso, llevado a cabo por la Gerencia de Recursos Humanos
de PDVSA Industrial, S.A., a fin de mejorar los resultados y hallazgos sobre la
descripción de dicho proceso, se recomienda lo siguiente:

- Identificar y establecer fuentes y canales idóneos para el reclutamiento de

Pasantes con potencial nuevo ingreso, que le permitan a la empresa planificar
el reclutamiento y controlar la calidad de los resultados;

- Mantener la práctica de verificación de las referencias educativas y personales

de cada solicitante, como la forma de asegurar un desempeño estándar y la
moral y ética de los seleccionados;

80
- Identificar e implementar contenidos y actividades que sirvan para una
integración más rápida del Pasante a su ingreso a la empresa, maximizando así
el rendimiento en el corto tiempo que dure la pasantía;

- Monitorear de manera objetiva y periódica el avance técnico y el desempeño

de cada Pasante, además de lo requerido por la institución educativa;

- Actualizar los métodos utilizados para la ubicación y designación de los

Pasantes de acuerdo con los cambios internos y externo, a fin de asegurar su
eficiencia y eficacia. Si es necesario, implementar un nuevo proceso
específico, adaptado a las necesidades y a los objetivos corporativos. Esto
incluye la revisión de las técnicas que se aplicarán para el logro de una fuente
efectiva de nuevos ingresos.

- Crear los perfiles de Pasantes por áreas de especialización, al tiempo de

definir estratégicamente los perfiles prioritarios para la empresa.

81
 CAPÍTULO VI
LA PROPUESTA

En este capítulo se concluye el desarrollo del proceso investigativo orientado

a dar solución al problema planteado, en relación con el reclutamiento y
selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso contextualizado en el
ambiente de la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.

Presentación y Estructura

La identificación del talento en las organizaciones conlleva desafíos acordes

con el ámbito en el que se realiza, bien sea local, nacional o internacional. Habrá
ventajas y desventajas en cada caso, donde los costos, la familiaridad con el
entorno y el conocimiento de la empresa por parte de los potenciales
candidatos, serán factores que eventualmente definirán la estrategia de
reclutamiento a adoptar. Consecuentemente, la aplicación de esa estrategia
devendrá en una selección de talentos acorde con los objetivos que se plantee
Recursos Humanos para cada proceso, adheridos a las necesidades corporativas.

De esta manera, de acuerdo con Werther y Davis (2008), se plantea el plan

general de capital humano de las organizaciones el cual señala “el rumbo que
debe adoptar la organización y los tipos de puestos y labores que se necesita
crear y poner en práctica” (p.155). Este plan proporciona el esquema de los
puestos que hay que cubrir mediante procesos de reclutamiento; no obstante,
cuando sea necesario emprender procesos de reclutamiento externos, los

82
autores en referencia enfatizan que “es recomendable establecer una serie de
estrategias” (p.155-156).

Con fundamento en todo lo mencionado, la consecución de los objetivos

planteados para la investigación llevó a desarrollar estrategias específicas para la
identificación y ubicación de candidatos a Pasantes, de manera que resulten en
potenciales nuevos ingresos según los objetivos de PDVSA Industrial S.A. En ese
sentido, a continuación se presenta la propuesta de las mencionadas estrategias
para ser aplicadas por la Gerencia de Recursos Humanos de la empresa en
estudio, objetivo general de la investigación.

En su diseño, se han tomado en cuenta los resultados y hallazgos producto

del trabajo de campo realizado, con el propósito del mejoramiento de las
debilidades detectadas en función de los resultados obtenidos. Asimismo,
relacionado con la estructura asumida para el desarrollo y presentación de La
Propuesta, seguidamente se ubica lo que podría denominarse un primer bloque
contentivo de la fundamentación teórica, la justificación y los objetivos;
posteriormente se pasa al desarrollo de La Propuesta propiamente dicha, donde
se incluyó su descripción, la factibilidad y el cronograma para su ejecución.

Fundamentación Teórica

El basamento teórico de La Propuesta de estrategias destinadas al

reclutamiento y selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso para PDVSA
Industrial S.A., se centra en las teorías de Werther y Davis (2008) y lo establecido
en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y Trabajadoras (2012).

Así, con base en Werther y Davis (ob.cit.), en La Propuesta se asume que el

reclutamiento implica evaluar el potencial del individuo respecto a un
desempeño futuro, a sus posibles logros en el mediano y largo plazo, en un

83
puesto de trabajo totalmente diferente al que se le está reclutando en la
actualidad. En palabras de esos autores, es el proceso de identificación de
talentos cuyo propósito es: “ubicar e interesar a candidatos capacitados para
llenar las vacantes de la organización” (p.152), con repercusiones en el futuro de
la empresa. Para llevar a cabo esta fase según la teoría de los autores en
referencia, se asume el esquema del proceso descrito en el siguiente gráfico.

Gráfico 19. Proceso de reclutamiento

Fuente: W. Werther y K. Davis, 2008, p.153.

El otro postulado en el que se fundamenta La Propuesta es el de selección,

considerado por Werther y Davis (2008) como la fase de preparación en la
identificación del talento, de importancia estratégica, donde las contribuciones
de Recursos Humanos al éxito de la corporación son esenciales dado que se trata
de decidir quiénes integrarán la organización. Según esos autores:

El proceso de obtener un grupo de solicitantes que reúne las

características que necesita la corporación es el reclutamiento. Cuando
ya se cuenta con ese grupo se procede a identificar los talentos que
mejor se adecuan a las necesidades de la empresa, para finalmente
proceder a la contratación de uno o más solicitantes. (p.188)

De esta manera, para efectos de esta Propuesta cabe resaltar la

contextualización de los basamentos teóricos mencionados al caso del
reclutamiento y selección de candidatos para realizar prácticas profesionales con
potencial nuevo ingreso en PDVSA Industrial S.A., donde vale decir, en la
actualidad no existe un proceso específico con tales propósitos.

84
 De forma complementaria, la Propuesta asume el concepto de Pasantía
establecido en la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
(2012), según el cual: “Se entiende por pasantía la forma de participación en el
proceso social de trabajo que realiza un o una estudiante como parte de su
formación (…)” (Art. 307). Esta definición se complementa con las aclaratorias del
carácter no laboral ni salarial de las pasantías, donde sin embargo, el estudiante
debe “aplicar los conocimientos adquiridos, comprobarlos y generar nuevos
conocimientos” (Ibídem) durante un tiempo determinado y un programa de
formación específico.

Así mismo, con base legal en esta Propuesta se asume que una vez concluido
el período de pasantías, el participante podrá ser contratado de manera
independiente por la empresa donde hizo la pasantía y, a partir de ese momento,
se establecerá una relación formal de trabajo entre la empresa y el Pasante.

Justificación de la Propuesta

Hoy en día, el talento humano es sin duda el factor más importante para las
organizaciones públicas y privadas. Sin él, su desarrollo y crecimiento es
prácticamente imposible ya que son las personas quienes les dan vida y las hacen
funcionar; en las personas que la componen radica el éxito que pueda alcanzar
una empresa, organización o ente. En ese contexto, mediante el proceso de
reclutamiento y selección se decide quién ingresa a la organización.

Lo anteriormente señalado es pertinente en el ámbito económico-social

venezolano, sobre todo cuando se contextualiza en empresas estatales del
calibre de PDVSA y sus filiales. En el presente caso, al aplicar en PDVSA Industrial
S.A. métodos estratégicos que busquen maximizar la productividad del
reclutamiento y selección de estudiantes para que realicen sus prácticas

85
profesionales con alto potencial de nuevo ingreso en la empresa, por una parte
se estaría beneficiando a ese amplio número de futuros profesionales
ofreciéndoles la oportunidad del primer empleo profesional, trayendo como
consecuencia su prosperidad económica, profesional y laboral.

Por otra parte, la empresa podría maximizar las retribuciones a obtener de

los recursos invertidos en el Pasante, capitalizando en un nuevo ingreso todo el
conocimiento generado mientras estuvo practicando las teorías académicas,
conociendo el funcionamiento y la cultura interna de la organización, todo lo cual
eventualmente redundará en su desempeño futuro.

De igual forma, el diseño de estas estrategias de reclutamiento y selección

también son de provecho para los profesionales de Recursos Humanos y los
encargados de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección en la
organización estudiada, optimizando los procedimientos existentes y dando paso
a nuevas estrategias y formas de trabajo.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Ofrecer un marco estratégico para el reclutamiento y la selección de

Pasantes con potencial nuevo ingreso en PDVSA Industrial S.A. en el año 2019.

Objetivos Específicos

- Actualizar el método aplicado para el reclutamiento y selección de Pasantes

para que sea acorde a la realidad interna y externa de la empresa.

86
- Asegurar la identificación cualitativa y cuantitativa de candidatos de alto
potencial a nuevo ingreso, pertinente a las prioridades profesionales de
talento humano de la empresa.

- Guiar la ejecución estratégica de la pasantía maximizando las oportunidades

de un nuevo ingreso a partir de la práctica profesional.

Descripción de la Propuesta

A. Planeación de RRHH - Actividades a realizar

A1. Definición teórica del reclutamiento y selección de Pasantes

- Realizar entrevistas internas con gerentes de las diferentes funciones, con el

propósito de recolectar información que sirva de insumo para el
establecimiento del perfil de Pasantes según áreas de especialización. Por
ejemplo: conocimientos teóricos requeridos, conocimientos técnicos
requeridos; conocimientos especializados requeridos.

- Recolectar información a partir del análisis del puesto que potencialmente

podría desarrollar, según cada área de especialización: requisitos, aptitudes,
actitudes, procesos en los que participará el candidato, relaciones con otros
puestos.

- Diseñar los perfiles de Pasantes de acuerdo con los comentarios de los

Gerentes funcionales, en relación con la información del análisis del puesto
que potencialmente podría desempeñar una vez identificada una vacante.

- Documentar el régimen que complementaria e internamente regirá para las

prácticas profesionales con potencial a nuevo ingreso. Esto incluye: (1) definir
el contenido y material para la inducción de los Pasantes al momento de su
ingreso a la empresa; (2) definir cualitativa y cuantitativamente las

87
 evaluaciones que se harán al participante con el fin de monitorear el
desarrollo de habilidades y su desempeño; (3) información que se proveerá al
participante sobre cómo se desarrollarán las pasantías en la empresa.

A2. Procesos propuestos que complementan el basamento teórico de

las estrategias del reclutamiento y selección de Pasantes

- Conocer los reglamentos existentes en la empresa relacionados con las

prácticas profesionales y el reclutamiento y selección de los participantes;

- Conocer los puestos de trabajo que potencialmente pueden ser ocupados por
profesionales recién egresados según área de especialización;

- Conocer las políticas, normas y procedimientos existentes en la empresa

relacionados con el reclutamiento y selección con ocasión de vacantes por
áreas de especialización.

A3. Definición de los métodos de reclutamiento

Antes de dar inicio al reclutamiento y selección, el planificador de Recursos

Humanos debe establecer los métodos a emplear con base en las áreas
prioritarias de la empresa, la información generada por los Gerentes funcionales
y el análisis de la información de los puestos que potencialmente ocuparían los
Pasantes que resulten nuevo ingreso.

- A los efectos, como fuentes de reclutamiento se dará prioridad a las

instituciones educativas universitarias, las asociaciones gremiales y los sitios
web de empresas altamente relacionadas con el área de especialización en la
que se requiera el Pasante. Los canales de preferencia para iniciar y mantener
la comunicación con los prospectos, serán aquellos que tienen amplio uso y
aceptación por el público joven dada su facilidad de interacción y rapidez de
respuesta: Internet, correo electrónico, redes sociales.

88
- Definir los criterios para la aceptación o no de una solicitud, tales como: edad,
sexo, lugar de residencia, nivel académico, promedio de notas, institución
educativa que respalda, estudios extracurriculares. También las competencias
prioritarias ya que, más allá de las aptitudes profesionales, las habilidades
personales (competencias genéricas) tienen cada vez más peso. Para reclutar
a candidatos capaces de sumar y de mejorar el ambiente laboral, es
importante hacer esfuerzos por conocer cuáles son sus valores, personalidad y
manera de relacionarse.

- Formato a utilizar para la formalización de la solicitud

- Entrevistas a aplicar durante la selección: las entrevistas personales siguen

siendo clave en los procesos de selección. En este sentido, se debe tener en
claro que este tipo de encuentros no han de ser satisfactorios únicamente
para el reclutador sino también para el candidato.

B. Planeación de RRHH – Estrategias a aplicar

A este punto, ya se tendrá claro el perfil del Pasante requerido por PDVSA
Industrial S.A., de manera de ofrecer una información precisa y concisa sobre la
práctica profesional que la empresa ofrece, contrario a lo que hasta ahora
sucede donde es el candidato quien se ofrece como Pasante. El propósito es
lograr disponer de una bolsa de estudiantes aspirantes a realizar prácticas
profesionales con potencial de nuevo ingreso en PDVSA Industrial S.A. que
cumpla con los requisitos, lo cual agiliza el proceso de reclutamiento y asegura el
máximo potencial en la selección de las prácticas profesionales, base para crear
un equipo fuerte y comprometido con la empresa.

De manera que, como resultado de todos los planteamientos hechos hasta

este momento, en el siguiente cuadro se presentan las estrategias desarrolladas
para el cumplimiento de los objetivos del estudio.

89
Cuadro 21
Estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes con potencial nuevo ingreso
Tipo de
Identificación Actividades Responsable Medición de resultados
estrategia
Reclutamiento Significa la - Recolección de información interna Analistas de Mediante la aplicación de las
por identificación y para la definición de las competencias Planificación, Control entrevistas y pruebas en el
competencias adquisición de a evaluar y su consecuente inclusión y Gestión proceso de reclutamiento y
prioritarias estudiantes en el perfil de Pasante según área de selección, evaluando la
universitarios con especialización. pertinencia de las mismas en
fines de prácticas la obtención de la
- Definición y diseño de entrevistas y Líder de
profesionales, cuyo información pretendida.
pruebas con las cuales se evaluarán Planificación, Control
potencial será
las competencias requeridas en el y Gestión
determinado por la
candidato según el área de
medición de
especialización
competencias,
actitudes y patrones - Fortalecer, promover y posibilitar la Líder de Captación y
de comportamiento evaluación de competencias desarrollo
personales (disposición al cambio,
comunicación efectiva, asume
riesgos, compromiso organizacional,
otras)
- Talleres de formación a Analistas que Líder de Captación y
aplicarán el nuevo proceso desarrollo

Reclutamiento y Proceso continuo de - Recolección de información interna Analistas de Mediante la aplicación de la

selección por comparación que para la definición de las empresas a Captación y encuesta entre las empresas
benchmarking toma como investigar según área de Desarollo seleccionadas, evaluando la
referencia los especialización. pertinencia de la misma para

90
 Tipo de
Identificación Actividades Responsable Medición de resultados
estrategia
procesos de - Definición y diseño de los criterios a la inclusión de mejoras al
reclutamiento y comparar según el área de método propio versus la
Líder de
selección de especialización obtención de los resultados
Planificación, Control
Pasantes que en términos de obtener el
- Talleres de formación a Analistas que y Gestión
implementan las mejor potencial de talento
aplicarán el nuevo proceso
empresas líderes del para pasantías profesionales.
mismo o similar
sector, de manera
de realizar mejoras e
implementarlas.

Reclutamiento Uso de la web para - Recolección de información para Analistas de Mediante la aplicación de las
2.0 ubicar a los definir los sitios web que serán fuente Captación y entrevistas y pruebas en el
candidatos más de reclutamiento desarrollo proceso de reclutamiento y
idóneos para realizar selección, evaluando la
- Definición del mensaje a publicar en Líder de
Pasantías con pertinencia de las mismas en
los canales seleccionados Planificación, Control
potencial nuevo la obtención de la
y Gestión
ingreso. Refiere a información pretendida.
canales online que - Publicación de los mensajes en los Analistas de
permiten una canales seleccionados Planificación, Control
comunicación y Gestión
bidireccional e
inmediata.

Alianzas Proporcionar - Identificar internamente a los Analistas de A través de la medición de la

estratégicas con conocimientos expertos que tengan las competencias Planificación, Control captación efectiva de
instituciones profesionales con el para transmitir conocimientos y y Gestión estudiantes provenientes de

91
 Tipo de
Identificación Actividades Responsable Medición de resultados
estrategia
educativas fin de despertar el experiencias complementarias a la las intuiciones objeto de
interés de aquellos formación universitaria por área de alianzas.
estudiantes que especialización.
posean el perfil más
- Definir los conocimientos y Líder de
idóneo a los
experiencias profesionales de interés Planificación, Control
objetivos de la
para los estudiantes de instituciones y Gestión
empresa, para que
educativas que imparten
se motiven a realizar
especialidades de interés para PDVSA
la práctica
Industrial S.A.
profesional en
PDVSA Industrial - Identificar una base de expertos Analistas de
S.A. empleados de la empresa, quienes Planificación, Control
posean las competencias y y Gestión
capacidades para impartir talleres o
dictar conferencias a los estudiantes
de las instituciones educativas de
interés para PDVSA Industrial S.A.
- Acordar con la institución educativa el Analistas de
calendario para la ejecución de Captación y
talleres o conferencias dirigidas a los Desarrollo
estudiantes.

92
 Factibilidad de la Propuesta

La Propuesta de estrategias para el reclutamiento y selección de Pasantes

con potencial nuevo ingreso a PDVSA Industrial S.A., es factible técnicamente,
puesto que serán los mismos trabajadores quiénes desarrollen e implementen
las estrategias diseñadas a través de distintas actividades.

Cuadro 22
Factibilidad de Talento Humano requerido

Cantidad Descripción Condición

1 Líder de Planificación, Control y Gestión Disponible
4 Analistas de Planificación, Control y Gestión Disponibles
1 Líder de Captación y Desarrollo Disponible
6 Analistas de Captación y Desarrollo Disponibles

Así mismo, desde la óptica operacional, la Gerencia de Recursos Humanos de

PDVSA Industrial S.A. cuenta con todo el equipamiento y las herramientas de
oficina y tecnología para llevar La Propuesta a su realización efectiva. Del mismo
modo, en el ámbito nacional se cuenta con la disponibilidad estudiantes
universitarios que requieren realizar pasantías en empresas como PDVSA
Industrial, S.A., quienes serían el ente sujeto de la aplicación de las estrategias
antes descritas.

Cuadro 23
Factibilidad operativa
Cantidad Descripción Condición
12 Computadoras Disponibles
2 Video Beam Disponibles
1 Pizarra Disponible
S/N Materiales de Oficina Disponibles
Diversos

93
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98
ANEXOS

99
 Anexo A.
Solicitud de validación del instrumento

Caracas, 15 de enero de 2019

Ciudadano

Presente.-

Me dirijo a usted en esta oportunidad para solicitar su colaboración, a fin

que considere la posibilidad de formar parte del juicio de expertos que tendrá el
compromiso y responsabilidad de evaluar los instrumentos de recolección de
datos, desde el punto de vista Metodológico y Técnico según sea el caso, con la
finalidad de recoger información para el Trabajo de Grado titulado: “Estrategias
para el reclutamiento y selección de pasantes con potencial nuevo ingreso. Caso:
Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A. (2019)”, el cual se
desarrollará con el propósito de obtener el título de Licenciado en
Administración.

A fin de facilitar el proceso de revisión y evaluación, se indica:

Objetivo general
Proponer estrategias para el reclutamiento y selección de pasantes con
potencial nuevo ingreso. Caso: Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA
Industrial S.A. (2019).

Objetivos específicos

Conocer el proceso de reclutamiento y selección de pasantes con potencial

nuevo ingreso para ser aplicado por la Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA
Industrial S.A.
 Identificar los campos teóricos que sustancian el proceso de reclutamiento y
selección de pasantes con potencial nuevo ingreso para ser aplicado por la
Gerencia de Recursos Humanos de PDVSA Industrial S.A.

Crear estrategias de reclutamiento y selección de pasantes con potencial

nuevo ingreso, para ser aplicado en la Administración Pública.

Población en estudio

Doce (12) empleados adscritos a los Departamentos de Planificación, Control &

Gestión y a Captación y Desarrollo de la Gerencia de Recursos Humanos de
PDVSA Industrial S.A.

Instrumento

Guion de entrevista.

Atentamente

_______________________
Juan Carlos García
C.I. No. 14.501.474

Anexo: Cuadro de variables y modelo del instrumento

Cuadro de operacionalización de variables
Técnica e
Objetivo específico Variable Definición conceptual Dimensión Indicadores Ítem
instrumento
Conocer el proceso de Proceso de Flujo de actividades y decisiones Cognitiva - Generación de interés Entrevista 1
reclutamiento y selección reclutamiento y relacionadas con los aspectos técnicos - Canales utilizados para la captación 2
de pasantes con selección de y personales sobre los cuales se Operativa - Utilidad de la información de los Guion de 3
potencial nuevo ingreso Pasantes con desarrolla actualmente el proceso de formatos entrevista
para ser aplicado por la potencial nuevo reclutamiento y selección de Pasantes - Documentos solicitados 8
Gerencia de Recursos ingreso para que realicen sus prácticas - Inducción de ingreso 9
Humanos de PDVSA profesionales en la empresa en - Evaluaciones durante las pasantías 10 y 11
Industrial S.A. estudio. Se refiere a las variables a - Actualización del proceso 12
considerar en el proceso de ubicar, - Efectividad del proceso 13
interesar y preseleccionar a los - Relevancia para pasantías 14
candidatos que concursarán por los
cupos de prácticas profesionales
dispuestos en la empresa, quienes
tendrán potencial para quedar
contratados como nuevos ingresos.

Identificar los campos Campos Señalamiento de los aspectos que en Legal - LOTTT (2012) Observación No
teóricos que sustancian teóricos que teoría, fundamentarán la captación y - Reglamento UNESR aplica
el proceso de sustancian el ubicación de los Pasantes que harán Lista de cotejo
reclutamiento y selección proceso de sus prácticas profesionales en la
de pasantes con reclutamiento y empresa con potencial de nuevo Organizativa - Perfil de Pasantes Entrevista 4
potencial nuevo ingreso selección de ingreso, con base en el proceso general - Perfiles prioritarios 5
para ser aplicado por la pasantes con de reclutamiento y la selección del - Técnicas de reclutamiento Guion de 6
Gerencia de Recursos potencial nuevo talento humano en RRHH, el cual se - Criterios de selección entrevista 7
Humanos de PDVSA ingreso inicia con la identificación del talento a - Debilidades a superar 15
Industrial S.A. través de la búsqueda del candidato y - Cambios requeridos 16
termina al recibir las solicitudes - Pertinencia actual 17
(Werther y Davis, 2008). - Implementación de estrategias 18
 Técnica e
Objetivo específico Variable Definición conceptual Dimensión Indicadores Ítem
instrumento
Crear estrategias de Estrategias de Propuesta de aspectos fundamentales Administra - Objetivos Análisis No
reclutamiento y selección reclutamiento y para la toma de decisiones tiva - Metas deductivo aplica
de pasantes con selección de relacionadas con el reclutamiento y la - Fases de ejecución
potencial nuevo ingreso, pasantes con selección de pasantes para que Estratégica - Factibilidad
para ser aplicado en la potencial nuevo realicen la práctica profesional en la - Cronograma
Administración Pública. ingreso, empresa, asegurando que posean el
potencial para convertirse en un nuevo
ingreso de personal profesional
administrativo de PDVSA Industrial S.A.
en el año 2019.
 GUION DE ENTREVISTA

Estimado participante
Gracias de antemano por la colaboración prestada a los objetivos de la
investigación que se adelanta con fines de obtener el título de Licenciado en
Administración Mención Recursos Humanos en la Universidad Experimental
Simón Rodríguez. Sus respuestas en esta entrevista son fundamentales para el
logro de los objetivos de dicha investigación; han sido previamente
estructuradas; se agradece la sinceridad de sus respuestas.

PREGUNTAS

1. Por regla general, ¿los interesados en realizar pasantías en la empresa la

solicitan por iniciativa propia o han sido ubicados por la Gerencia?
___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

2. ¿Qué canales se utilizan para la captación de estudiantes a fin de que

realicen su práctica profesional en la empresa?
___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

3. ¿La Gerencia de RRHH cuenta con algún formato de solicitud de pasantías

que les provee datos muy útiles para evaluar al candidato?
___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

4. ¿Se cuenta con algún perfil establecido para la selección de pasantes?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

5. ¿Los pasantes se seleccionan según el análisis de perfiles prioritarios para

la empresa?
___ Si
___ No
___ No sabe, no responde
 6. ¿Se entrevista a los candidatos a pasantías y se toma en cuenta el área
donde será ubicado?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

7. ¿Se les informa a los candidatos a pasantías, correctamente y de manera

activa, sobre los detalles que aplican al régimen de prácticas profesionales
en la empresa?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

8. ¿Se verifican las referencias educativas y personales que presente el

candidato a pasantías?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

9. Cuándo ingresan los Pasantes ¿Se les da una inducción?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

10. Durante el transcurso de las pasantías, además de las evaluaciones que

requiere la institución educativa, ¿a los Pasantes se les realizan
evaluaciones técnicas de acuerdo al área en la que se desempeñan?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

11. Adicional a la evaluación solicitada por la institución educativa, ¿En la

empresa se evalúa el desempeño de los pasantes para una eventual
contratación una vez terminado el período de pasantías?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

12. ¿El proceso de reclutamiento de pasantes es constantemente

actualizado?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

13. Con miras a un nuevo ingreso, ¿Considera Usted que el proceso que
utiliza la empresa para reclutar y seleccionar Pasantes es efectivo?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

14. ¿Considera usted que el actual proceso de reclutamiento y selección es

importante para aplicarlo a los candidatos a realizar prácticas
profesionales en la empresa?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

15. ¿Considera usted que el proceso de reclutamiento y selección de Pasantes

en PDVSA Industrial S.A. posee debilidades?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

16. En su opinión ¿es necesario cambiar la forma en que se realiza el

reclutamiento y selección de Pasantes en PDVSA Industrial S.A.?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde
 17. En su opinión, ¿sería pertinente adaptar el proceso de reclutamiento y
selección actual de cara a mejorar la captación de Pasantes con potencial
nuevo ingreso?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde

18. ¿Estaría de acuerdo con implementar nuevas estrategias de

reclutamiento y selección de Pasantes la Gerencia de Recursos Humanos
de PDVSA Industrial S.A.?

___ Si
___ No
___ No sabe, no responde