Teoría General de la

Administración
Noriza Turín Meza
Manual – Unidad 4
2 Manual
 Índice
Introducción ............................................................................................................................................. 5
Organización de la Asignatura ........................................................................................................... 7
Unidades didácticas .......................................................................................................................... 7
Tiempo mínimo de estudio ............................................................................................................... 7
UNIDAD 4: .................................................................................................................................................. 9
PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL.............................................................................................. 9
Diagrama de organización .............................................................................................................. 9
Tema n.° 1: Definición ........................................................................................................................ 9
Tema n.° 2: Importancia .................................................................................................................. 11
Tema n.° 3: Proceso del control .................................................................................................... 13
1. Paso 1: Medición del desempeño real .............................................................................. 13
2. Paso 2: Comparación del desempeño real contra eL estándar ............................... 14
3. Paso 3: Toma de acciones administrativas ...................................................................... 14
Tema n.° 4: Técnicas de control .................................................................................................. 16
1. Llevar registros de las finanzas de una organización .................................................... 16
2. Llevar registros de la información de la organización .................................................. 17
3. Llevar registros del desempeño de los empleados ........................................................ 18
4. Llevar el registro usando un método como el cuadro de mando integral ............ 18
De la teoría a la práctica ............................................................................................................... 21
Glosario de la Unidad 4 ....................................................................................................................... 23
Bibliografía de la Unidad 4 ................................................................................................................. 25

Universidad Continental | Manual 3

4 Manual
 Introducción
Teoría general de la administración es una asignatura teórica práctica,
diseñada para la modalidad a distancia; su intención es proporcionar al estudiante, las
herramientas indispensables para generar un aprendizaje autónomo, permanente y
significativo.
Busca que como estudiante seas capaz de identificar y explicar las teorías
administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno organizacional,
diseñando estrategias que le permitan afrontar satisfactoriamente sus tareas de
aprendizaje, configura un aprender a aprender a través del reconocimiento de las
habilidades de aprendizaje y la utilización de estrategias, atendiendo las necesidades
y características de las actividades personales y académicas que pueda afrontar en
esta modalidad.
En general, los contenidos propuestos en el manual auto formativo, se dividen
en IV unidades:
• Unidad I: Evolución de la teoría administrativa
• Unidad II: Proceso administrativo: Planeación y Organización
• Unidad III: Proceso administrativo: Dirección
• Unidad IV: Proceso administrativo: Control

Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una
permanente lectura de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos
seleccionados que amplían o profundizan el tratamiento de la información, así como
la elaboración de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet, que le
permitan realizar los productos académicos satisfactoriamente. El desarrollo del
manual se complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la
prueba final de la asignatura que recomendamos realizar.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en
encontrar el equilibrio entre tus actividades personales y las actividades que asumes
como estudiante. El estudio a distancia requiere constancia, por ello es necesario
encontrar la motivación que te impulse a hacer mejor cada día.

Deseándote éxitos.
El autor

Universidad Continental | Manual 5

6 Manual
 Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de identificar y explicar las

teorías administrativas y las etapas del proceso administrativo en un entorno
organizacional.

Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

Evolución de la Proceso Proceso Proceso

teoría administrativo: administrativo: administrativo:
administrativa planeación y dirección control
organización

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje

Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la Al finalizar la

unidad, el unidad, el unidad, el unidad, el
estudiante será estudiante será estudiante será estudiante será
capaz de definir y capaz de describir capaz de explicar capaz de explicar
describir las teorías la planeación y la dirección como el control como
que surgen organización etapa del proceso etapa del proceso
durante la como etapas del administrativo. administrativo.
evolución de la proceso
teoría administrativo.
administrativa.

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

16 horas 16 horas 16 horas 16 horas

Universidad Continental | Manual 7

8 Manual
 UNIDAD 4:
PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL
Diagrama de organización

En esta unidad se concluye la descripción del proceso administrativo, nos

referimos al proceso control, etapa importante encargada de verificar el logro de lo

planeado y organizado. En esta unidad definimos este proceso, argumentamos su

importancia, describimos el proceso que involucra controlar las actividades y

finalmente explicamos algunas técnicas de control utilizadas en las organizaciones

para monitorear las actividades.

Tema n.° 1: Definición

En relación a este proceso administrativo, a continuación, se comparten

algunas definiciones de diversos autores.

 Robbins, Coulter y DeCenzo (2017) manifiestan que un gerente no puede

saber si su organización está funcionando adecuadamente si no evalúan

que las actividades que van realizando estén respetando los estándares

establecidos por lo que aplicar algún sistema de control facilita el logro

de los objetivos organizacionales.

 Stoner, Freeman y Gilbert (2009) definen control como el proceso

Universidad Continental | Manual 9

 administrativo que garantiza que las actividades reales se ajusten a las

actividades planificadas, convirtiendose para los gerentes en una forma

de monitorear la eficacia de la planificación, organización y dirección.

 Munch (2014) denomina a la última etapa del proceso administrativo

como la fase de evaluación y control donde se establecen estándares

para medir los resultados obtenidos, identificar desviaciones y mejorarlas

continuamente.

Luego de haber compartido la definición de control de diversos autores se

podría concluir que el control es una función administrativa importante que consiste en

monitorear las actividades de una organización para garantizar que lo que se está

haciendo se esté realizando de acuerdo a lo planeado.

10 Manual
 Tema n.° 2: Importancia

La actividad de control es importante en una organización por múltiples

razones orientadas principalmente a lograr la visión, algunos motivos son los siguientes:

 El control es una forma de medir la efectividad de la gestión en sus

diversos niveles.

 Controlar se orienta a lograr una mejora continua.

 Se controla para proteger los bienes de la organización.

 Se controla para cumplir con lo planificado.

 Se controla para evitar errores y disminuir costos.

 Se controla para identificar desviaciones en los procesos y luego

retroalimentar.

 El control da información para planificar.

Los motivos de importancia indicados son temas que Robbins, et al. (2017)

agrupan en tres áreas: Planeación, facultación de los empleados y protección del

lugar de trabajo; veamos la situación de cada una:

 Planeación, explican que hay una estrecha relación entre la planeación

y el control, ahí radica su primer motivo de su importancia, por lo que

controlar es una forma eficiente de saber si se está logrando lo esperado

y así implementar en el futuro medidas correctivas.

 Facultación de los empleados, este motivo de importancia tiene que ver

con la facultación de poder y autoridad al personal, a veces los gerentes

cometen el error de no facultar a otros para poder controlar pensando

que algo puede salir mal identificando así otro motivo, por el cual facultar

poder a los colaboradores para controlar es importante.

 Protección del lugar de trabajo, el control es importante porque cuida los

activos de la organización, el control puede hacer frente a la inseguridad

en que vivimos, los desastres naturales, la corrupción, la violencia, etc.

Universidad Continental | Manual 11

 De manera complementaria a la importancia del control, es necesario hacer

referencia al tema del momento en el cual se debe controlar, Robbins, et al. (2017)

indican que el control debe aplicarse en tres momentos; antes de la actividad

llamado control de pre alimentación, durante la actividad en el llamado control

concurrente y después de la actividad en el control de retroalimentación. Definamos

cada una:

 Control de pre alimentación, se refiere a las actividades que se realizan

antes de iniciar la actividad, se busca asegurar las condiciones

necesarias para obtener los resultados esperados, por ejemplo, si un

restaurante apertura un local en una región diferente debe asegurarse

de que los insumos que haya en la zona generen el mismo sabor de los

platillos originales de esta manera se evitará generar insatisfacción de los

comensales por el sabor percibido.

 Control concurrente, significa aplicar medidas de control durante la

realización de la actividad, se la puede llamar como supervisión directa.

En este tipo de control se requiere estar verificando en el acto el

cumplimiento de los estándares establecidos, si hubiera alguna variación

tendría que aplicarse medidas correctivas en el momento para evitar

mayores pérdidas.

 Control de retroalimentación, este tipo de control se realiza al finalizar la

actividad lo que significa que los problemas ya ocurrieron y que las

pérdidas ya se dieron por lo que se convierten en experiencias que

servirán para evitar futuros errores. Este tipo de control sirve para corregir

procedimientos, formas, modelos, etc.

12 Manual
 Tema n.° 3: Proceso del control

Para realizar una buena labor al momento de controlar Robbins, et al. (2017)

describen un proceso constituido por tres etapas: la medición del desempeño real, la

comparación del desempeño real con un estándar y la implementación de acciones

para corregir desviaciones; este proceso se fundamenta en la razón de que se conoce

claramente lo que se quiere medir, debido a que existe una relación directa entre lo

que se planea y lo que se controla. Este proceso se puede describir en la figura 24.

1. Paso 1: Medición del desempeño real

Para medir el desempeño real de una actividad se requiere contar con

información que puede ser obtenida a través de medios como reportes

estadísticos que resumen datos y son fáciles de visualizar, informes escritos que

representan una información formal, integral que se puede archivar y recuperar,

informes orales que son rápidos de obtener, observación directa, etc.

Figura 24. El proceso de control. Tomado de Administración, por S. Robbins y M.

Coulter, 2010, p. 400

Universidad Continental | Manual 13

 Elegir el medio correcto dependerá de conocer el criterio que se quiere

medir, se debe recordar que lo que se mide es en realidad lo que la gente

hace, lo que no se mide es considerado no importante por ello si hubiese algún

error al determinar los criterios de medición no se logrará medir lo esperado.

Estos criterios son independientes de lo que se quiere medir por ejemplo en una

empresa distribuidora de gaseosas se puede medir a los transportistas de

reparto por el reporte de pedidos no entregados y a una recepcionista se la

puede medir por el reporte de llamadas no contestadas.

2. Paso 2: Comparación del desempeño real contra eL

estándar

Luego de obtener la información necesaria se está en condiciones de

comparar el dato obtenido con el dato establecido en la planeación. Es

recomendable establecer un rango de variación que puede ser aceptado al

momento de comparar los resultados, si la variación es mínima quizá se podría

contemplar continuar con el proceso, pero si la variación está fuera del rango

establecido será necesario tomar medidas correctivas de forma inmediata.

3. Paso 3: Toma de acciones administrativas

Habiendo identificado una desviación en los resultados de un proceso

es necesario decidir qué acción tomar, Robbins, et al. (2017) manifiestan que

ante esta situación los gerentes pueden enfrentan tres opciones: no hacer

nada, corregir el desempeño real y revisar los estándares. Veamos cada

opción.

 La opción no hacer nada está muy clara, se explica sola.

 La opción corregir el desempeño real, significa que se puede optar por

tomar una medida de acción correctiva inmediata, acción que busca

resolver un problema de forma inmediata para que el proceso no se

interrumpa cómo corregir una norma, modificar un procedimiento, etc.

14 Manual
 También se puede adoptar una acción correctiva básica orientada a

identificar el origen del problema y luego modificar la acción, en este

caso el proceso se interrumpe o detiene hasta solucionar el problema,

ejemplo, cuando una máquina presenta una falla esta debe ser

arreglada antes de seguir operando o cuando hay perdida de dinero en

una oficina de tesorería se cierran las instalaciones y no se apertura hasta

que se haya detectado el origen de la pérdida.

 La opción revisar los estándares se refiere a evaluar si el estándar

planteado fue realista o no, muchas veces los resultados sobrepasan los

estándares quizá porque no haya habido un buen cálculo en la

planeación o quizá ocurrió un evento que pudo alterar el entorno.

También los resultados pueden evidenciar que los estándares fueron muy

elevados y que hay argumentos como que, si los estándares no fueron

realistas, o el desempeño de los colaboradores es bajo, o quizá no haya

las condiciones físicas apropiadas, entre otros. Ambas situaciones

requieren de un análisis por quien va a tomar la decisión.

Universidad Continental | Manual 15

 Tema n.° 4: Técnicas de control

Para finalizar la unidad, es importante describir algunas técnicas de control que

son utilizadas por los gerentes al tomar decisiones. Robbins, et al. (2017) agrupan las

técnicas de control en cuatro registros:

1. Llevar registros de las finanzas de una organización

Una organización con fines de lucro tiene como objetivo generar

utilidades y la gestión que los gerentes realizan se verán reflejadas en

indicadores financieros que son el resultado de relacionar cuentas contables.

Las razones o ratios que se muestran en la Figura 25 se calculan utilizando

principalmente el balance general y el estado de ganancias y pérdidas.

También deben analizar los presupuestos por ser una herramienta de

planeación y control. Un gerente debe desarrollar formas que le permita

acceder a estos datos, actualizados e historiales, de manera constante para

decidir los planes de acción.

Figura 25. Indicadores financieros de uso común. Tomado de Fundamentos de la

16 Manual
 Administración, por S. Robbins, M. Coulter & D. DeCenzo, 2017, p. 432

2. Llevar registros de la información de la organización

La información que se requiera debe estar integrada y para ello es

primordial contar con un sistema de información gerencial desarrollado para la

organización que puede ser manual o asistidos por computadora que permitan

generar reportes de información útiles para los gerentes de todos los niveles

gerenciales al proporcionar información correcta, oportuna y en la cantidad

requerida. Los registros pueden aplicarse a través de diversos sistemas que

permitirán enlazar las diferentes áreas de una organización. Laudon y Laudon

(2012) hacen referencia a diversas aplicaciones empresariales que integran las

áreas funcionales y ayudan a ser de los negocios organizaciones más flexibles y

productivas, las cuales son:

 Sistemas empresariales también llamados sistemas de planificación de

recursos empresariales (ERP), que integran los procesos de negocios

en las cuatro áreas funcionales a través de un solo sistema de

software.

 Sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM), que

busca integrar las acciones de una organización con las de sus

proveedores con quienes comparten información sobre pedidos,

cantidades de producción, niveles de inventario, etc. Este tipo de

sistemas son útiles para reducir los costos de producción, de transporte,

mejoras en la fabricación, etc.

 Sistemas de administración de relaciones con el cliente (CRM), que

son sistemas orientados a mejorar las relaciones con los clientes debido

a que buscan la satisfacción de los clientes y a promover la retención

de los mismos.

 Sistemas de administración del conocimiento (KMS), que son sistemas

orientados a administrar los procesos que registran y utilizan el

Universidad Continental | Manual 17

 conocimiento y la experiencia que luego son utilizados en el momento

oportuno.

3. Llevar registros del desempeño de los empleados

El desempeño de los colaboradores es crucial para lograr mayor

productividad por ello monitorear su desempeño es una tarea importante que se

puede realizar a través de las siguientes técnicas:

 Una sencilla descripción de las fortalezas y debilidades de un

colaborador.

 Un reporte que indique los incidentes críticos que hayan ocurrido en

determinado tiempo también son una fuente para evaluar el

desempeño laboral.

 Utilizar escalas gráficas de calificación, donde se consideren factores

de desempeño individual como puntualidad, responsabilidad, trabajo

en equipo, etc. También podría considerarse escalas de calificación

del desempeño basadas en comportamientos.

 Se podría utilizar una evaluación basada en el logro de objetivos.

 Una técnica conocida es la evaluación de 360° donde se considera la

evaluación todo aquel con el que el colaborar se interrelaciona, esta

técnica incluye realizar una retroalimentación.

 También hay una técnica que involucra realizar comparaciones de las

evaluaciones realizadas a un grupo de colaboradores, es decir, el

desempeño de cada colaborador es comparado con el de los

demás.

4. Llevar el registro usando un método como el cuadro de

mando integral

El cuadro de mando integral (CMI) también conocido como Balanced

scorecard es una técnica de monitoreo del desempeño que se orienta a una

18 Manual
 administración que no sólo se centra en controlar una organización basándose

en una perspectiva financiera sino también en los clientes, los procesos internos y

el aprendizaje y crecimiento. Se establecen metas para cada perspectiva y

después se mide si estas se van cumpliendo o no. Este modelo fue desarrollado

por David Kaplan y Robert Norton quienes consideraron que este modelo

permitía lo siguiente:

 Tener claro los objetivos organizacionales y la estrategia a utilizar.

 Comunicar los objetivos y la estrategia a todos los miembros de la

organización.

 Alinear los objetivos de las áreas a la estrategia organizacional.

 Detectar desviaciones y mejorar las acciones.

La técnica a utilizar para controlar debe adaptarse a las características

de la organización y enfrentar retos como proteger la información ante

situaciones de inseguridad. Finalmente, es preciso mencionar algunos principios

descritos por Munch (2014) para hacer del control una función más efectiva:

 Equilibrio, cada grado de delegación conferido debe establecer el

grado de control correspondiente. Al delegar autoridad es necesario

establecer los mecanismos para verificar que se cumpla con la

responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.

 Indicadores, sirven de patrón para evaluar los resultados. La

efectividad del control está en relación directa con la precisión de los

indicadores ya que estos permiten la ejecución de los planes dentro

de ciertos límites.

 Oportunidad, el control debe ser oportuno, de lo contrario, carece de

validez y no cumple con su propósito. Es indispensable que los

controles existan en tiempo y forma.

 Desviaciones, las no conformidades o desviaciones que se presentan

deben ser analizadas para detectar las causas que lo originaron a fin

Universidad Continental | Manual 19

 de tomar medidas necesarias para evitarlas.

 Costeabilidad, un sistema de control debe justificar el costo que

representa en tiempo y dinero en relación con las ventajas reales d

este reporte.

 Excepción, el control debe aplicarse preferentemente a las

actividades excepcionales y representativas a fin de reducir costo y

tiempo.

 Función controlada, el responsable encargado de realizar el control no

debe estar involucrado con la actividad a controlar ya que el control

pierde efectividad. (p. 127)

20 Manual
De la teoría a la práctica

“Si no puede decir algo agradable, mejor no diga nada”

Tomado de Fundamentos de la Administración, por S. Robbins, M. Coulter y D.

DeCenzo, 2017, p. 446

Controlar el desempeño de los empleados es responsabilidad vital de los

gerentes. Después de todo, son sus empleados quienes trabajan para alcanzar las

metas establecidas, y uno desea ver que esas metas se cumplan de acuerdo con lo

planeado. Entonces, ¿acaso administrar el desempeño del personal abarca los

aciertos y las deficiencias? Bueno, algunas organizaciones están exhortando a los

gerentes a no tomar tan en serio la retroalimentación negativa y a concentrase en la

positiva.

En Boston Consulting Group, una firma de consultoría, los gerentes ahora

elogian con frecuencia a los empleados, los alientan a celebrar incluso las victorias

más intrascendentes, así como a realizar las revisiones de desempeño enfocándose en

las fortalezas de cada uno y no en los errores que haya cometido. Y los gerentes sólo

deben ventilar una o dos áreas que requieran mejora y desarrollo. Antes, la situación

era distinta. Cuando los empleados no hacían un buen trabajo con un encargo del

cliente, los gerentes debían enfocarse en lo que salió mal, y en dónde y cómo debería

mejorar el empleado para desarrollar sus habilidades. Este cambio hacia la

retroalimentación más positiva ocurrió después que la compañía observo que algunos

empleados abandonaban sus filas, mientras que otros aún seguían molestos mucho

tiempo después de recibir una evaluación negativa acerca de su desempeño. BCG

no es la única empresa que está adoptando este enfoque. Otras recurren cada vez

más al uso de retroalimentación positiva y a minimizar cualquier análisis de las áreas

que requieren mejora. Por ejemplo, en PricewaterhouseCoopers, se pide a los gerentes

analizar junto con los empleados su futuro dentro de la organización. Esas charlas

referentes a la proyección de carrera se centran más en encontrar las áreas donde

Universidad Continental | Manual 21

embonan mejor los empleados, y no en aquellas donde cometieron errores. La

compañía también alienta a su personal a enviar tarjetas electrónicas para felicitar a

sus colegas o subalternos por un trabajo bien realizado. Además, los gerentes asignan

dinero para posteriores recompensas por logros.

Sin embargo, hay compañías que no siguen esa tendencia positiva, pues

adoptan un enfoque de “amor rudo” y no muestran reservas para dar

retroalimentación negativa. Por ejemplo, en Netflix el director general, Reed Hasting,

considera que son “un equipo deportivo profesional, no uno de liga menor”, haciendo

notar que “el desempeño adecuado merece un generoso paquete de

indemnización”. No todos los empleados de la organización ganarán un trofeo. No hay

duda de cuáles son las expectativas de desempeño de la compañía.

Luego de haber leído el caso y con los fundamentos tratados en la unidad te invito a

responder las siguientes interrogantes:

1. ¿El control es una función importante de los gerentes? ¿Por qué?

2. ¿Por qué los gerentes deberían enfocarse en la retroalimentación positiva?

3. ¿Cuáles son los riesgos asociados con brindar a los empleados mucha

retroalimentación positiva y poca sobre áreas que requieren mejora?

4. ¿Dónde te sentirías mejor, en una organización con un enfoque de evaluación

del desempeño similar al de Boston Consulting Group o en otra con un enfoque

como el de Netflix?

22 Manual
 Glosario de la Unidad 4

Balance general

Stoner, et al. (2009) lo definen como “La descripción de la organización en términos de

sus activos, pasivos y valor contable” (p. 619).

Desempeño organizacional

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “Los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organización” (p. 403).

Estado de resultados

Stoner, et al. (2009) lo definen como “El resumen de los resultados financieros de la
organización para un plazo dado” (p. 619).

Estándar

Munch (2014) también lo denomina “… indicador, y es definido como una unidad de

medida que sirve como patrón para evaluar resultados” (p. 121).

Presupuesto

Stoner, et al. (2009) lo definen como “El estado cuantitativo formal de los recursos
asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados” (p.
621).

Productividad

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “La cantidad de bienes o servicios

producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado” (p. 405).

Rango de variación

Robbins y Coulter (2010) lo definen como ”Parámetros aceptables de varianza entre

el desempeño real y un estándar” (p. 401).

Universidad Continental | Manual 23

Robo por empleados

Robbins y Coulter (2010) lo definen como “La sustracción no autorizada de la

propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal” (p.
413).

Sistemas de Información

Munch (2014) lo define como “Aquellos medios a través de los cuales se procesan los
datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades
de la organización” (p. 124).

24 Manual
 Bibliografía de la Unidad 4

Laudon, K. & Laudon, J. (2012). Sistemas de información gerencial (12a ed.). México:

Pearson

Munch, L. (2014). Administración: Gestión organizacional, enfoques y proceso

administrativo (2a ed.). México: Pearson.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración (10a ed.). México: Pearson.

Robbins, S., Coulter, M. & DeCenzo, D. (2017). Fundamentos de Administración (10a

ed.). México: Pearson.

Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (2009). Administración (7a ed.). México: Pearson

Universidad Continental | Manual 25

26 Manual