1

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL FUNDAMENTO EN PROCESOS

DE CAMBIO: Consideraciones sobre empresas en Colombia

Por Carlos Eduardo Méndez Alvarez MBA

Profesor Facultad de Administración
Universidad del Rosario

RESUMEN

Este trabajo se fundamenta en resultados de investigaciones realizadas por el autor en

una línea sobre cultura organizacional en la Facultad de administración de la
universidad del Rosario. Establece relaciones y explicaciones con fundamento en las
conclusiones de tres estudios: 1. Propuesta de un modelo teórico sobre cultura
organizacional y su validación mediante una metodología propia aplicada a 40
empresas que conduce a su caracterización. 2. La medición de clima organizacional en
176 empresas en el período 1980-2005. 3. Procesos de cambio mediante la implantación
de tecnologías y/o herramientas de gestión en 422 empresas en los años 1.999 a 2.006.
La idea de este documento es sustentar al lector que las llamadas tecnologías y/o
herramientas de gestión que desde la década de los años 70 hasta el presente han
aplicado las empresas colombianas no son “procesos de innovación administrativa”
concepto planteado por Hamel (2008). En opinión de este autor, son procesos de
cambio fallidos que en su momento han sido “modas” para un significativo número de
las empresas que las han implementado, a las que poco o nada les han aportado. Tal
afirmación se sustenta en razón a que la cultura organizacional que caracteriza a las
empresas en Colombia y el clima organizacional que surge de esta, son elementos
restrictivos para la funcionalidad de tales procesos. Con fundamento en los
planteamientos anteriores, el artículo sustenta que la sinergia entre procesos de cambio,
cultura y clima en tales procesos de cambio exige en los empresarios cambios en su
mentalidad y aplicación de metodologías, así como en la cultura y el clima que
construyen en sus empresas. Plantea requerimientos que considera condiciones
necesarias para que en el futuro tales procesos de cambio sean funcionales en su
implantación y de esta forma las empresas, directivos y consultores no repitan errores
en procesos de cambio a través de tecnologías, herramientas de gestión u otras formas
particulares de intervención.
 2

Palabra Clave: Procesos de cambio. Cultura organizacional. Clima Organizacional,

tecnologías de gestión

1. Investigación sobre procesos de cambio en la perspectiva de tecnologías y/o

herramientas de Gestión en Colombia

Desde los años 70 y décadas siguientes los empresarios Colombianos en su afán de

alcanzar la eficiencia y mejorar sus niveles de productividad han utilizado las llamadas
tecnologías y/o herramientas de Gestión1. Investigaciones realizadas en la facultad de
administración de la Universidad del Rosario, bajo la dirección de este autor en los años
1999, 2005 y 2006 en un total de 422 empresas pequeñas, medianas y grandes del
sector industrial, comercio y servicios en la ciudad de Bogotá (Cuadro 1 y 2), concluyen
que la aplicación de tecnologías y/o herramientas de gestión son procesos de cambio
fallidos que en su momento han sido “modas”, para un significativo número de las
empresas que las han implementado, a las que poco o nada les han aportado por la
baja efectividad mínimos beneficios y el poco impacto que estas han tenido al no ser
incorporadas a la gestión de la empresa. Estas investigaciones de carácter exploratorio
se realizaron mediante el uso de la encuesta como técnica para la recolección de
información primaria relativa a la persona encuestada: edad, cargo, antigüedad.
Identificación de la empresa; clase, sector, años de creación. El grado de conocimiento
y la fuente del mismo que sobre cada una de las tecnologías o herramientas de gestión
tiene el encuestado. Información particular en cada organización sobre su aplicación,
identificando aspectos tales como la participación y liderazgo de los directivos y/o de
un consultor externo, y/o de otras personas en el proceso de implantación; además,
investiga cuál ha sido el impacto y resultado de su aplicación con el propósito de
identificar situaciones que han contribuido en la incorporación a la gestión de la
empresa por la vigencia de su aplicación en el momento de la encuesta. Por su
carácter exploratorio estas investigaciones no definen una muestra con parámetros
previamente establecidos y determinan como unidad de investigación personas que
desempeñan cargos de presidentes, gerentes, directores y mandos medios (en calidad

1
La administración ha utilizado los conocimientos de los autores y sus escuelas haciendo aplicaciones específicas
que dan lugar al conocimientos y metodologías que he denominado Tecnologías y/o herramientas de gestión . Una
vez conocidos los resultados de tales aplicaciones sus autores los difunden y hacen pública su experiencia en los
ámbitos académicos, empresariales y de consultoría, haciéndose extensivas a otras empresas en países y sectores de
la actividad económica diferentes a aquella en la cuál se construye.
 3

de testigos privilegiados), quienes por la naturaleza del cargo, tienen conocimiento

global de la compañía, así como sobre la aplicación de la tecnologías o herramientas
de gestión.
Cuadro 1.

SECTOR EMPRESAS 1.999

No. %
Comercial 55 25
Industrial 38 17
Servicios 128 58
Total de empresas 221 100
Fuente: Trabajos de grado: Martinez, Vanegas (99)

Cuadro 2.
SECTOR EMPRESAS
2.005- 2006
Sector Grandes empresas Pymes Total
No. % No % No %
Comercial 8 9 44 40 52 26
Industrial 29 32 8 7% 37 18
Servicios 54 59 58 53 112 56
Total de empresas 91 100 110 100 201 100
Fuente: Trabajos de grado: Forero, Lozano (05) Mora, Cruz (06)

1.1 Conclusiones sobre hallazgos encontrados de la investigación sobre tecnologías

y herramientas de gestión

1.1.1 El pensamiento de directivos

Los resultados de la investigación sobre la aplicación de herramientas y tecnologías de

gestión en empresas colombianas identifican situaciones que permiten considerar tales
procesos de cambio como fallidos. En concepto de este autor, aspecto influyente en
esta situación es la mentalidad y comportamiento directivo de las empresas que las
asumen. Las tecnologías son opciones que los gerentes y directivos aplican con el
propósito de incrementar la eficiencia en los resultados de gestión en el corto plazo
frente a problemas particulares de la empresa. En sus expectativas no tienen claro los
tiempos que tales intervenciones exigen y las implantan con el propósito de obtener
resultados de carácter inmediato que se reflejen en los indicadores que califican su
gestión. Cuando tales resultados no se dan en el plazo deseado suspenden el proceso y
en algunos casos las relaciones contractuales entre empresa y consultor externo
finalizan. Al alejamiento de este último, los esfuerzos de capacitación, intervención e
 4

implantación que se han puesto en marcha se pierden por falta de continuidad y/o de
apoyo de la alta gerencia.
Alfonso Cornejo Álvarez (1997) afirma

"El Pensamiento lineal es otra de las variables que afectan a la

toma de decisiones cotidiana en la organización. Cada evento o
situación problemática es analizado de manera simplista y lineal,
estableciendo para cada reacción una acción directa y bien
identificable. Este modelo mental se permea a toda la organización
y se traduce en análisis de situaciones que afectan a balances
financieros, programación de producción, adquisición tecnológica,
innovación de productos, evaluación de tendencias de mercado,
etc. Desde el más simple hasta el más complicado de los eventos
que le toca vivir a la organización .El modelo de causa-efecto de
relación lineal cobra vida en cada inferencia provocada del análisis
de lo cotidiano. Todo tiene su porqué y es plenamente identificable.
(Página 5 Capitulo 1)

El pensamiento lineal de los gerentes que orientan acciones desde una perspectiva
reduccionista los lleva a implantar la tecnología de gestión buscando solución inmediata
a un problema particular y coyuntural. Lo anterior, unido a la falta de conocimiento
sobre la tecnología, les impide evaluar en su dimensión y desde una perspectiva
sistémica los requerimientos, efectos e impacto que tiene, así como las exigencias de
cambio al interior de la organización por su implantación, de allí que al surgir
dificultades en el proceso dejan apoyarlo.

1.1.2 Decisiones de carácter coyuntural

En situaciones coyunturales que resultan del desempeño de procesos particulares en las

áreas funcionales o de carácter gerencial y estratégico, los directivos, toman decisiones
lineales para solucionar en el corto plazo la urgencia que resulta de la operación.
Influenciados por libros, artículos de revistas, consultores externos u otros agentes
internos toman la decisión de utilizar cualquier tecnología y/o herramienta de gestión
en la administración de las empresas, en ocasiones, incorporando simultáneamente dos
o tres de ellas. Porcentualmente sobre el número total de empresas que implantan la
tecnología, los resultados son Planeación estratégica (82% gran empresa- 63% pymes),
servicio al cliente (71% gran empresa- 48% pymes), calidad total (52% gran empresa-
80% pymes). En el caso de la gran empresa, gestión por competencias (60%)
mejoramiento continúo (57%), balance Scorcard (60%). En otras tecnologías u
 5

herramientas diferentes a las anteriores (administración por objetivos, justo a tiempo,

couching, administración por políticas, aprendizaje organizacional, desarrollo
organizacional, e-bussines, reingeniería, six sigma, gestión del conocimiento,
downsizing, capital intelectual, prospectiva, outplacement, organización cinética, teoría
Z) se encuentran en rangos inferiores al 50.0 %. Esta información sustenta la forma
como las empresas quieren incorporar tecnología y/o herramientas de gestión, situación
que unida a la falta de continuidad, permanencia e incorporación en el tiempo explican
el fracaso de las mismas. Méndez (2009), concluye

Significa, lo anterior, que no han existido cambios cualitativos

importantes al interior de las empresas....su aplicación está
lejos de contribuir a la innovación en la gestión, sus resultados
de implantación no son significativos en la relación entre el
número de empresas que inician el proceso y las que lo
culminan con su incorporación definitiva a la gerencia con
resultados verificables que soporten la eficiencia de su
aplicación....La deserción de las empresas que iniciaron el
proceso es alta, no hay continuidad, no existe al interés ni la
constancia necesaria en personas de la empresa para hacer de
esta tecnología una característica del Management. (p.105)

Finalmente es importante señalar que en concepto de este autor los resultados de tales
procesos de cambio depende del entendimiento y comprensión que empresarios y
gerentes tengan sobre la cultura de su organización. La falta de conocimiento sobre la
misma, ha propiciado decisiones para implantar las tecnologías y/o herramientas de
gestión, con la “miopía” que en su momento no les permitió evaluar las condiciones
mínimas requeridas y la conveniencia de las mismas, lo que explica el carácter de
moda.

1.1.3 Procesos de cambio fallido que limitan resultados

La encuesta aplicada en las investigaciones de 2005-2006 valida el resultado de la

investigación del año 1999 en la que Méndez (2001) afirma

Los resultados anteriores confirman hipótesis planteadas y

sobre los cuáles se encuentra alguna explicación al manejo de
moda que podría darse a la aplicación de tecnologías de
gestión en nuestro país. Efectivamente el bajo compromiso de
los empleados que no responden a las exigencias de estas
 6

tecnologías, las fallas en los procesos de implantación que se

expresan en la mala comunicación hacia abajo y la falta de
apoyo de la alta gerencia que curiosamente es la fuente donde
se inicia el cambio, evidencia los esquemas administrativos
sobre los cuáles funcionan las empresas y que son
contradictorios con las exigencias de participación de la gente
que caracteriza a las tecnologías (p. 9-10 )

La percepción de los encuestados sobre los resultados obtenidos por las empresas que
incorporan tales tecnologías y/o herramientas señala rangos que no son significativos y
se manifiestan así: Optimizar los costos (59%), mayores utilidades (60%) cumplir
objetivos (60%), calidad en el servicio al cliente (65%), mayor participación en el
mercado (45%). La información permite afirmar que al interior de la organización no
existen condiciones propicias, en el ámbito del cambio organizacional, que orienten la
incorporación de tales tecnologías y como consecuencia produzcan resultados
contundentes y de alto significado desde la perspectiva de la eficiencia. La cultura de la
organización que caracteriza a las organizaciones colombianas y el clima que se percibe
se constituye en argumento que explique tales resultados.

2. La cultura organizacional

2.1 El concepto de cultura organizacional

El conocimiento y estudio de la cultura organizacional ha tomado fuerza en los últimos

20 años intensificándose en la actualidad. Académicos, consultores, directivos y
empresarios de medianas y grandes organizaciones lo han incorporado en su lenguaje de
enseñanza, productos de consultoría y gestión. Al revisar el estado del arte sobre cultura
organizacional hay diferencias conceptuales en autores e investigadores quienes
abordan su conocimiento y estudio en el marco de la pluralidad. Esta situación se
extiende en consultores y directivos de empresas quienes a pesar de la variedad de
conceptos e interpretaciones, coinciden en que la cultura organizacional es objeto de
medición y de diagnostico, posición que este autor no comparte en razón a que la
cultura no puede recibir adjetivos calificativos de “buena o mala”. Solamente es objeto
de descripción y no se puede conocer y entender por un indicador o su ubicación en un
ranking. Autores como Linda Smirnich (1983), Philip Selznick, Andrew Petigrew,
(citados por T.Peters y R. Waterman en 1984) R.P. Vecchio (1988), Gareth
 7

Morgan(1991), Edgar Schein (citado por G. Morgan 1991) Harold Koontz y Hein
Weihrich, ( 1994) James A Stoner , Edward Freeman y Daniel R Gilbert Jr. (1996),
Stephen P. Robbins y David A De Cenzo(1996), James O’ Toole (1996) Judith R.
Gordon,(1997), Luis Casado (1999), Humberto Serna,(2003) y otros referenciados en el
libro “transformación cultural en las organizaciones” coinciden en sus definiciones en
comportamientos que manifiestan creencias, normas, actitudes, valores, tradiciones,
hábitos, mitos ritos, historias, ideología, lenguaje, símbolos y otros aspectos que
forman parte del “sistema cultural” planteado por Talcott Parsons para la sociología y
aplicado a la sociedad. Este autor considera que esta última y la organización, son
formas de organización humana diferentes. Por ello, no utiliza tales referencias y
conceptos de cultura organizacional propuestas por otros investigadores y estudiosos.

Este escrito presenta un concepto de cultura que se sustenta en un marco teórico y una
metodología particular de carácter cuantitativo y cualitativo que la describe2. Toma
como única referencia tal definición, sin desconocer que existe una amplia gama y
diversidad de definiciones y posiciones al respecto 3. De acuerdo a su definición presenta
una modelo de caracterización que resulta de investigaciones en 40 empresas
colombianas en el período 1999-2009. Tales estudios se han realizado bajo la dirección
y/o autoría de este autor con estudiantes de pregrado y postgrado de la facultad de
administración de la universidad del Rosario.

La investigación realizada responde a la pregunta ¿Cuál es la cultura de las

organizaciones colombianas? Para ello, utiliza un marco teórico y conceptual, sobre el
cual orienta y desarrolla tales estudios, entendiendo que cultura organizacional es:

La conciencia colectiva que se expresa en el sistema de

significados compartidos por los miembros de la organización
que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y
estandarizando sus conductas sociales. Tales significados y
comportamientos son determinados por el concepto que el
líder de la organización tiene sobre el hombre, la estructura, el
sistema cultural y el clima de la organización así como por la
2
Tecnologías de gestión: Un marco de análisis en sus alcances metodología” Publicación SERIE DOCUMENTOS
Facultad de Altos Estudios de Administración y Negocios . Universidad del Rosario. No.6 Junio de 2.001. ISSN
0124-8219
3
Alrededor del concepto de cultura Organizacional, existe una amplia gama de definiciones con posiciones de los
autores que las sustentan. El propósito de este escrito no es discutir acerca de las mismas. Es presentar resultados en
el marco del concepto presentado por este autor sobre el cuál ha orientado sus investigaciones. El lector encontrara
algunas definiciones en la referencia anterior .
 8

interrelación y mutua influencia que existe entre estos

(Méndez 2000. p.18)

Dentro de esta perspectiva la cultura de la organización se describe teniendo en cuenta en las

variables propuestas la interrelación y la sinergia que resulta. A partir de tal descripción es
posible alcanzar un nivel de conocimiento y comprensión suficiente de la cultura vigente,
lo que permite orientar acciones para su fortalecimiento o transformación La definición
planteada por este autor hace explicitas cuatro (4) variables de entrada: 1. El concepto
que el líder tiene acerca del hombre, 2. La estructura, 3. El sistema cultural, 4 El clima
organizacional.

2.2 Lineamientos metodológicos para el estudio de la cultura organizacional

De acuerdo a la definición anterior, la cultura se describe a partir de la interrelación y

mutua influencia que existe entre las variables de entrada descritas. Por ello, plantea una
metodología de carácter cualitativo y cuantitativo que identifica elementos sustantivos
y diferenciales de una organización. Se fundamenta en los siguientes aspectos.

1. Emplea técnicas que proporcionan información cuantitativa por la aplicación de

encuestas (una para cada variable identificada en el marco teórico), así como por el uso
de técnicas de carácter cualitativo mediante grupos focales. Esta información permite
identificar rasgos que de acuerdo a parámetros previamente establecidos se denominan
como “altamente arraigados”. Méndez (2006) los define como “aquellos hechos,
eventos, situaciones, percepciones, comportamientos u otras manifestaciones que han
sido verificados cuantitativamente y cualitativamente por su mayor frecuencia de
suceso o percepción colectiva y en consecuencia tienen presencia concreta en la
organización. (p.147)

2. La agrupación de los rasgos altamente arraigados identifica categorías descriptivas

de análisis. Aportan a la construcción de propiedades generales de la organización
presentes en la cultura. Méndez (2006) las define como “características generales de la
organización que se encuentran implícitas en sus variables influyentes y que sirven para
contrastar su marco teórico con la realidad” (p. 147)
 9

3. Una vez que identificadas las categorías descriptivas de análisis, se procede a la

clasificación por frecuencia de rasgos en categorías descriptivas de análisis. Esta,
surge como resultado de evaluar el número y porcentaje de rasgos que se encuentran
inmersos en cada una de las categorías. Tal clasificación permite identificar aquellas
categorías descriptivas de análisis que en su conjunto arrojan mayor frecuencia con
relación al aspecto evaluado en la cultura organizacional e identificada a través de la
aplicación de los instrumentos. Este procedimiento concluye en elementos que
describen y caracterizan la cultura y que son diferentes para cada organización.

4. La Clasificación por rasgos de categorías descriptivas de análisis, permite el análisis

cualitativo de la información. Se agrupan las categorías de análisis en un concepto más
abstracto alrededor de una categoría mayor que se denominan tendencias de la cultura
organizacional. Para ello, se relacionan las categorías de análisis, la clasificación por
frecuencias de rasgos en categorías de análisis, y mediante un manejo estadístico de
porcentajes y la intensidad con la cuál se presenta la tendencia. Méndez (2006) define
como tendencias de cultura organizacional “la agrupación de categorías descriptivas de
análisis que por la frecuencia e intensidad de suceso determinan categorías generales
que actúan como características determinantes en la descripción de la cultura de la
organización” (p. 148)

2.3. Un modelo para la caracterización de la cultura organizacional en Colombia

La agrupación de tendencias por la metodología propuesta permite conocer las

“macrotendencias de cultura organizacional”. Este autor las define como “categorías
mayores consolidadas por su presencia continua en la organización. Crean patrones que
modelan su carácter, son referentes para comprender tales sistemas y para generar
comportamientos futuros modificando la intensidad de su presencia”. Estas pueden ser
consideradas como IDEAS FUERZA 4, que coadyuvan en la caracterización de la
cultura de las organizaciones. Investigaciones realizadas en empresas Colombianas con
el marco teórico y la metodología descrita, señalan la presencia de dos

4
En concepto de Antonio García Trejano son “formas mentales o de conciencia que no solo tienen fuerza
externa incorporada, sino que ellas mismas constituyen una fuerza de comunicabilidad social, en virtud de
su especial intensidad http://antoniogarciatrevijano.com/2007/06/27/tres
 10

Macrotendencias, que actúan como ideas-fuerza de la cultura: La Formalización, La

Calidad de la interacción social.

2.3.1. Formalización. El diseño racional de la organización en su estructura determina

el comportamiento de los individuos. Se caracteriza por el ordenamiento de cargos y
funciones que se fundamentan por escrito y determinan comportamientos
estandarizados, además por la descripción y documentación de procesos y
procedimientos administrativos, normas, relaciones de poder y autoridad entre jefes
con subalternos y relaciones sociales entre iguales. La formalización en la organización
determina y obliga comportamientos con el propósito de predecir y controlar la acción
individual y colectiva.

2.3.2. Calidad de la interacción social. Se identifica a partir de la sociología a través

de los llamados “procesos sociales". Son formas repetitivas de conducta que se
manifiesta en los modos de interacción humana. Los procesos sociales aproximan o
alejan a las personas entre si cuando interactúan. Esta distancia social da origen a de
procesos sociales de carácter asociativo5 o disociativo. La calidad de la interacción
social en la organización se construye cuando las personas establecen procesos sociales
de cooperación. Interpretando a Chester Barnard en su libro las funciones del
ejecutivo (1968) se puede aseverar que en su concepto la organización es un sistema
de actividades concientemente coordinadas de dos o más personas. Como sistema
social interactúa como un todo en relación con el individuo, afectándolo favorablemente
en su acción. Significa que la construcción colectiva que caracteriza la cultura en esta
macrotendencia da lugar a que las personas establezcan procesos sociales de manera
individual con jefes y compañeros así como en los grupos a que pertenece con el deseo
y disposición de cooperar, capaces de comunicarse entre si, dispuestos contribuir con su
acción, la cuál se refleja en su desarrollo individual, participación, identidad,
satisfacción.

La siguiente gráfica caracteriza los tipos de cultura que resultan de la descripción

mediante el análisis cualitativo y cuantitativo que identifica rasgos altamente arraigados
agrupados en categorías, tendencias y macrotendencias. La cultura resulta de la mezcla

5
Propician la unión y cohesión social de las personas. Son cooperación, acomodación y asimilación.
 11

e intensidad con que aparece cada uno de los rasgos altamente arraigados en la
respectivas macrotendencias. A manera de ejemplo, si el número total de rasgos
altamente arraigados es de 87 (100%) La proporción de su presencia estará repartida en
las dos macrotendencias sin exceder el 100% la suma de los rasgos presentes. Esta
mezcla arroja en formalización 65 rasgos (74.25%) y 12 en la calidad en la
interacción social. (25.75%) que por su ubicación en el plano corresponde a una
cultura explícita. Los otros tipos de cultura resultan de un procedimiento similar donde
al cambiar la intensidad de rasgos altamente arraigados de las macrotendencias se
identifica el tipo de cultura. En la gráfica de cuadrantes se identifican los tipos de
cultura que pueden resultar.
74.25%-25.75%
(ALTA)
3:4 EXPLICITA 3 2
82.12% -17.88%
3 .4 ALTERNATIVA EXPLICITA 52.50%-47.75%
F 74.01%-25.99%
O 40.15%-59.85%
1:4 ALTERNATIVA HUMANITARIA
R
66.91%-33.01% 70.25%-29.75%
M 1:4 HUMANITARIA
A
L
4 1
I 4:4 SIMPLE
Z
A
C
I
O
N

(BAJA) CALIDAD EN INTERACCION SOCIAL (ALTA)

Fuente: Propuesta autor de este documento

2.4 Conclusiones sobre hallazgos encontrados de en investigación sobre la cultura

que prevalece en las empresas Colombianas

La investigación realizada en 40 empresas mediante el empleo de la metodología

descrita, caracteriza la cultura que prevalece cada una de ellas. Por ser un estudio de
carácter descriptivo no hay un proceso que determine una muestra con el rigor de
parámetros estadísticos, las 40 empresas permitieron aplicar la metodología propuesta
por trabajos de grado y/o consultoría. Se encuentran ubicadas por sectores así:

Cuadro No. 3
 12

SECTORES A QUE PERTENECEN LAS EMPRESAS 1999-

2009
No. %
Comercial 8 20
Industrial 7 18
Servicios 19 47
Público 6 15
Total de empresas 40 100
Fuente: Trabajo del autor tomando información tesis referenciadas y consultorias

En el libro “transformación cultural en las organizaciones” Méndez (2006) afirma “La

cultura organizacional que caracteriza a las organizaciones Colombianas se
fundamenta en los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry
Fayol y Max Weber, los cuáles están en contraposición con los fundamentos de
tecnologías de Gestión que surgen a partir de la teoría de las relaciones humanas de
Elton Mayo” (p. 33). Los resultados de la investigación en el modelo de caracterización
explicado el cuadro No 4 confirman tal apreciación en la cultura identificada.

Cuadro No. 4
CARACTERIZACION DE CULTURA IDENTIFICADA EN LA INVESTIGACION
No. %
Cultura Explícita 20 50
Cultura Alternativa – explícita 5 12
Cultura Alternativa Humanitaria 6 15
Cultura Humanitaria 9 23
Total 40 100
Fuente: Trabajo del autor tomando información tesis referenciadas y consultorias

La caracterización de las empresas investigadas con el modelo propuesto señala que la

cultura dominante es la explícita. Significa que la macrotendencia formalización con
sus tendencias, categorías y rasgos altamente arraigados es la que se manifiesta mayor
intensidad en los comportamientos que las personas aprenden en su proceso de
interacción social y que corresponden a la conciencia colectiva. Para ilustrar este
resultado se presenta la descripción de la racionalización de la estructura una de las
tendencias que la conforman.

La organización formaliza su estructura mediante la especialización (funciones y

actividades), normalización de actividades (formalización, organigrama, procesos,
procedimientos), coordinación de actividades, centralización y descentralización de
toma de decisiones, tamaño de la unidad de trabajo. A esta tendencia descrita,
 13

corresponden categorías de análisis tales como: ejercicio de la autoridad, división del

trabajo, seguimiento y control, centralización del proceso de decisiones, estructura
coordinación, eficiencia productividad entre otros. Los rasgos altamente arraigados
identificados en las empresas investigadas que corresponden a cada una de estas
categorías en su descripción proyecta la presencia de los principios y/o características
propuestas por los autores mencionados.

Esta tendencia Racionalización de la estructura señala que el ejercicio de la autoridad

en las empresas investigadas se fundamenta en una estructura piramidal de los jefes,
centralización del poder, donde los empleados aceptan o no de buena manera las
órdenes de sus jefes quienes realizan un constante control de las tareas desarrolladas y
de igual manera realizan seguimiento a los resultados de trabajadores. Es manifiesta
una autoridad estricta y vertical que no siempre es aceptada por los trabajadores y
además la comunicación es vertical descendente no se delega. Teniendo en cuenta lo
anterior en el contexto de la teoría general de la administración en estas empresas se
manejan la toma de decisiones, el ejercicio y reconocimiento de la autoridad formal y la
división del trabajo en el marco de los planteamientos propuestos en la teoría clásica y
la burocracia.

Esta tendencia Racionalización de la estructura, tiene impacto en la cultura de las

organizaciones analizadas. Es evidente que el número total de rasgos identificados y la
presencia que estos tienen en la conciencia colectiva por comportamientos y
manifestaciones de los empleados en relación con la estructura, jerarquización,
formalización, división del trabajo, autoridad, coordinación, delegación, aspectos que se
encuentran en las teorías de F.W.Taylor, Max Weber y Henri Fayol.

La presencia de estas categorías de análisis, tendencias y macrotendencia llamada

formalización, confirma la afirmación de este autor en la que señala que el modelo de
gestión vigente se refleja en la cultura organizacional de las empresas investigadas
afirmación que valida Hamel (2008)

¿De qué otra manera se habría podido cumplir la meta de

Taylor de mecanizar el trabajo, sino construyendo una
burocracia, con las rutinas normalizadas, unas descripciones
de los cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos
 14

y estructuras jerárquicas de dependencia ?... Aunque Max

Weber murió hace casi 90 años, el control, la precisión, la
estabilidad, la disciplina y la fiabilidad- las características a las
cuáles rendía homenaje en su himno a la burocracia- son
todavía hoy los cánones de la administración moderna.
Aunque deploremos la “burocracia”, ella es aún el principio
organizador de prácticamente todas las organizaciones
públicas y comerciales del mundo, incluida la suya” (p. 18-19)
… Entonces, henos aquí, trabajando todavía con los
rompecabezas tipo Taylor y viviendo una organización tipo
Weber (pp.18)

Las investigaciones sobre cultura organizacional realizadas permiten afirmar que para
implantar las tecnologías de gestión la cultura de la organización que la adopta debe
tener unos requerimientos mínimos necesarios que en el caso de las empresas
colombianas no se dan en el contexto de la cultura explícita y/o alternativa explícita en
estas, las personas se encuentran aisladas en la actividad que desempeñan, no saben
trabajar en equipo, son conformistas, carecen de iniciativa y creatividad en la solución
de los problemas que les afectan, aceptan y manifiestan comportamientos de sumisión a
la autoridad formal por la necesidad de un salario. Cuando en la cultura de una
organización se identifican este tipo de situaciones y comportamientos difícilmente una
tecnología de gestión tendrá aceptación, en razón a que en sus propósitos y metodología
de intervención, se requiere de personas que compartan una cultura personas con
posibilidad de aportar y trabajar en equipo, con una visión holística entendiendo la
multiplicidad de relaciones que desde su cargo tiene con personas y áreas. Con
habilidad de solucionar problemas de manera individual o en equipos de trabajo
aportando para que estos sean de alto desempeño. Que entiendan el significado del
proceso de cooperación en la dinámica de su trabajo con su jefe y otros compañeros.
Con un alto nivel de responsabilidad y compromiso con la labor que desempeña.
Alineado con la organización porque comparte sus objetivos, políticas y manera de
actuar. Satisfecho con el clima organizacional que percibe porque contribuye a su
desarrollo laboral y personal. Los anteriores y otros aspectos puede considerarse como
requerimientos para que la organización y en las personas que la conforman construyan
mediante la cultura las condiciones de cambio propicias que garanticen la implantación,
continuidad e incorporación a la gestión de la organización estas tecnologías.
3. Clima organizacional
El clima organizacional ocupa lugar destacado en la gestión de las personas. En los
últimos tiempos se ha constituido en objeto de estudio en organizaciones que hacen
 15

esfuerzos por identificarlo tomando como referencia para su medición las técnicas, el
análisis y la interpretación de metodologías particulares. Autores referenciados en
Clima organizacional en Colombia por este autor, lo definen desde la perspectiva
sociológica Kurt. Lewin (1935, 1951) Argyris (1958) Murray (1938) Forchand y
Gilmer (1964) Taguiri (1968) Campbel (1970) Hellriegel y Slocum (1974) Ekvall
(1983) Payne y Pugh (1976) Redruejo (1983), coinciden en que es el resultado de la
forma como las personas establecen procesos de interacción social. Con el ánimo de
referenciar lo que se entiende por clima organizacional, autores como Cornell (1955),
Gellerman (1960) Litwin Stringer citado por Schein. Rousseau (1988). Katz y Kahn
(1966), referencian a Alfred Adler (1870-1937), estableciendo la relación entre el
concepto y la psicología.

El individuo no solamente establece procesos de interacción social con otros (contexto

sociológico), sino que además, la forma como se realiza tal proceso determina
conductas que tiene su explicación en las percepciones que los individuos tienen entre sí
(contexto psicológico). La integración de estas posiciones ayuda a autores como
Schneider y Reichhers (1983) Poole y Mc.Phee (1.983 –1.985) y otros, a concluir en
definiciones que involucran la dinámica y características del concepto desde una
perspectiva integral de las dos disciplinas. En esta dirección Méndez (2000) define
clima organizacional como

El ambiente propio de la organización, producido y percibido

por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interacción social y en la
estructura organizacional, el cuál se expresa por variables
que orientan su creencia, percepción, grado de participación y
actitud, determinando su motivación, comportamiento ,
satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo (p.50 )

3.1 Investigación realizada con el (IMCOC). Instrumento para medir clima en las
organizaciones Colombianas

Partiendo del marco teórico de las relaciones humanas y de la definición propuesta, el

IMCOC mide el clima de la organización. Este instrumento diseñado y validado por
este autor con estudiantes de la Facultad de Administración de la Universidad del
Rosario. Lo conforman 45 preguntas. Para su tabulación y como instrumento para el
procesamiento de la información se ha diseñado el software IMCOC. Tiene niveles de
 16

confiabilidad de la prueba (0.89) y validez del instrumento que se fundamenta en las

pruebas de consistencia (índices de consistencia interna, Ítem- Variable e Ítem - factor)
y prueba de validez (por el método de análisis de factores efectuado a las variables y a
los Ítem).
La investigación se realizó en empresas de diferentes sectores y tamaños y que se
consolidan .en cuatro estudios realizados en el período 1.980-2005 así:

Cuadro No. 5

Sector Estudio 1 Estudio 2 Estudio 3 Estudios TOTAL

1980-1985 1986-1993 1994-1997 1998-2005
Industria 23 24 22 5 74
Servicio-Comercio 22 31 18 6 77
Publico 13 6 6 25
Total 58 61 40 17 176
Total Encuestas 3.215 3.932 3.672 2420 13.239
Fuente: Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un método de análisis para su intervención

La investigación deja claras conclusiones sobre percepciones que aparecen en forma

constante en las organizaciones colombianas a partir de las variables del IMCOC
definidas por autores de la teoría de las relaciones humanas: objetivos, cooperación,
liderazgo, relaciones interpersonales, motivación, toma de decisiones, control

3.2 Conclusiones sobre hallazgos encontrados en la investigación sobre clima

organizacional en las empresas colombianas
 17

De acuerdo a la metodología cada Ítem, plantea una pregunta y/o afirmación con
una escala de alternativas que se califica de 1 a 7. Las opciones 5,6 y 7 marcadas
por el encuestado se califican como positividad sobre 100%. Así mismo, mediante
un promedio ponderado en la escala de 1 a 7, se identifica la posición en que se
encuentran todas las respuestas de los encuestados. Al hacer un ranking de esta
medición en el total las variables mejor calificadas en positividad (sobre 100%) y
promedio ponderado (sobre 7) son; liderazgo (75.23% y 5.33), motivación
(75.55% 5.20) objetivos (76.48%- 5.06) y control. (78.60%-5.35) En un nivel
intermedio pero con una percepción media que afecta el nivel de satisfacción; las
variables cooperación (69.42%- 4.70) y relaciones interpersonales (64.49% -4.98).
La variable de percepción inferior es toma de decisiones (64.60% - 4.53), este,
reafirma elementos identificados en la tendencia formalización y paradójicamente
no produce satisfacción a los encuestados. La positividad total en ninguna variable
supera el 78.60%, de positividad de las respuestas de los encuestados. Puede
afirmarse que el clima que han percibido los empleados a lo largo del tiempo, no
son satisfactorios por Ítem y variable descritos. Además no ha presentado cambios
significativos en las organizaciones colombianas en el tiempo, sus variables arrojan
resultados que cuantitativamente son apenas aceptables y cualitativamente se
encuentra en el nivel bajo de aceptación y satisfacción. La explicación se encuentra
en la cultura explícita que caracteriza a las empresas en Colombia. En los estudios
de clima organizacional se conocen las percepciones que los empleados tienen por
la forma en que se ejerce la autoridad formal y el reconocimiento que otorgan a la
misma, el liderazgo autocrático de los jefes a quienes sus subalternos perciben
injustos, poco confiables, altamente controladores, orientados a la eficiencia en
resultados antes que a las personas. La baja participación que los jefes otorgan a los
empleados en procesos de decisiones, especialmente aquellas que los afectan
personalmente o su trabajo. La poca participación en actividades que fortalezcan
las relaciones informales. La insatisfacción en factores higiénicos relativos al salario
asignado, la frecuencia mínima en que la organización da reconocimiento, la
ausencia de políticas orientadas a la capacitación y el desarrollo de sus empleados.
El bajo nivel de compromiso por el nivel identidad y sentido de pertenencia que los
empleados tienen con la organización ante los deficientes procesos de
comunicación, inducción. La aceptable calidad en procesos de interacción de
carácter formal, que si bien no hacen manifiestos conflictos, se proyecta en la
 18

solidaridad y apoyo que las personas reciben por parte de sus compañeros para
enfrentar situaciones que afectan su desempeño y rendimiento.

La cultura organizacional explícita propicia tales percepciones insatisfactorias de clima

organizacional en empresas en las que predominan modelos administrativos de Taylor, y
Weber y con menor intensidad los principios de la teoría Fayol referidos al hombre en
la organización (estabilidad del personal, remuneración, iniciativa, equidad, espíritu de
equipo). Se perciben mejores niveles de satisfacción en aquellas empresas en las que
predominan rasgos de la teoría de las relaciones humanas y del comportamiento con
positividad y promedios muy superiores y en consecuencia altamente satisfactorios, en
comparación con organizaciones donde predominan las modelos mecanicistas como es
el caso de las empresas colombianas.

4. CULTURA Y CLIMA EN COLOMBIA FACTORES RESTRICTIVOS EN

PROCESOS DE CAMBIO: Aplicación a tecnologías y herramientas de gestión

4.1 Factor restrictivo No. 1: Cultura explícita

La sinergia que se puede establecer con la información de las investigaciones sobre

tecnologías, cultura y clima organizacional en empresas colombianas es insumo para
explicar lo que ha sucedido con estos procesos en las empresas colombianas. Para ello,
se establece la relación que existe entre el modelo administrativo y la cultura y el clima
organizacional.

Méndez (2006) señala “La cultura organizacional que caracteriza a las organizaciones
Colombianas no ofrece oportunidad de éxito en su aplicación a tecnologías de gestión
porque los fundamentos teóricos sobre los cuáles se construye una y otra son
abiertamente contradictorios en su concepción acerca de la participación del hombre”
(p.33). Las investigaciones realizadas señalan que en un importante y significativo
número de estas organizaciones prevalece la cultura explícita. En estas, las tareas son
impuestas y deben cumplirse con eficiencia de acuerdo a estándares. Los empleados son
resistentes al cambio cuando hay que hacer actividades diferentes a las establecidas. La
subordinación a la autoridad formalmente establecida aceptando sus órdenes. Poca o
ninguna participación en procesos decisorios. Impersonalidad de relaciones definidas
 19

por el cargo que cada cual desempeña. Individualismo en el trabajo fortalecido por la
evaluación del desempeño a cada trabajador. Líderes centrados en resultados con una
visión hombre-máquina de sus subordinados. Las características anteriores se expresan
en manifestaciones colectivas que individualmente cada persona interioriza y proyecta
en sus comportamientos en la cultura explícita en que establece procesos de
interacción social. A su vez las tecnologías o herramientas de gestión como
requerimiento para su implantación requieren de personas flexibles con capacidad para
asumir responsabilidades nuevas, de participar ejerciendo iniciativa y creatividad en su
labor, personas integradas, con alta cohesión social capaces de trabajar en equipo.
Líderes centrados en las personas que propicien la consulta y participación en las
decisiones propias del cargo o de mayor nivel referidas a la estrategia, la empresa.
Personas con capacidad de disentir en el marco del respeto y la participación con la
autoridad formal, es decir comportamientos que se encuentran en la cultura
humanitaria, en la que predomina la teoría de las relaciones humanas y del
comportamiento. En consecuencia las tecnologías de gestión requieren una cultura
humanitaria de la que están alejados los comportamientos que resultan en la cultura
explícita.

La conclusión es clara, la cultura explícita que predomina en las empresas

Colombianas actúa como elemento restrictivo afectando los resultados de aplicación
y bajo nivel de incorporación de las tecnologías y herramientas de gestión. Tales
resultados se explican según Méndez (2006) en hipótesis validadas en investigaciones
anteriores y que se expresan así:

“El modelo administrativo que predomina en la administración

de una organización es determinante de la conciencia
colectiva que se proyecta en el sistema de significados
compartidos, explícitos en rasgos altamente arraigados que
son referente del comportamiento de las personas de la
organización.”….“En la administración de las organizaciones
colombianas se aplican con mayor énfasis modelos que se
sustentan en las teorías, principios y conceptos desarrollados
por F.W. Taylor, Henry Fayol, Max Weber; tales modelos dan
lugar a rasgos que determinan y permiten describir su cultura
(pp.63)
 20

4.2. Factor restrictivo No. 2: El clima organizacional que no cambia

La investigación sobre clima organizacional demostró que con el transcurrir del tiempo
la percepción que tienen las personas no ha cambiado en forma significativa desde la
perspectiva cualitativa en las organizaciones colombianas. Los resultados en algunas de
las variables tienen niveles satisfactorios que pueden calificarse como apenas
aceptables. La pregunta que podrá hacer el lector es; ¿cuál es la razón para que no se
perciban cambios significativos en estas percepciones?

La respuesta a tal interrogante se encuentra en la relación que existe entre la cultura

de la organización y el clima que perciben las personas. En el libro sobre clima
organizacional en Colombia Méndez (2006-b) afirma

“el clima es influenciado por las categorías y tendencias de la

cultura, a su vez el clima las afecta, de esta forma se establece
una relación de causalidad en doble dirección”. (pp.109)

Las investigaciones de cultura señaladas anteriormente identifican categorías y

tendencias que describen la cultura y la caracterizan como explícita. Con fundamento
en los resultados preliminares de estos estudios de carácter exploratorio descriptivo,
establece la relación que existe entre la cultura y clima organizacional en los estudios
realizados.

La descripción de la cultura en organizaciones colombianas identifica categorías de

análisis que propician comportamientos, que al convertirse en manifestaciones
colectivas, corresponden a la cultura explícita. Esta situación explica el impacto y la
importancia que tienen estas teorías organizacionales en el modelo administrativo
vigente, así como, en la construcción de la cultura organizacional que resulta de la
construcción colectiva que hacen los empleados. Las percepciones de clima
organizacional identificadas a lo largo de 25 años en un número significativo de las
empresas investigadas se explican en el contexto de cultura explícita. La cultura es el
constructo colectivo que comparten las personas con comportamientos que se expresan
en rasgos altamente arraigados, categorías de análisis y tendencias de la organización
para la cual trabajan. Este influye en la percepción de clima como constructo de
percepciones individuales que resultan del proceso de interacción social en el marco de
 21

la conciencia colectiva. Significa que la percepción de clima organizacional

corresponde al tipo de cultura organizacional en la que las personas actúan. Las
investigaciones señalan que en las empresas en que las personas se relacionan en el tipo
de cultura denominado “humanitaria”, se percibe mayor satisfacción en la percepción
de clima por las personas. Caso contrario, cuando la cultura es de carácter explícito la
percepción del clima produce insatisfacción en las personas en 5 de las 7 variables de
medición mediante el I.M.C.O.C. Los estudios adelantados de cultura y clima realizados
en el tiempo en empresas colombianas confirman la relación entre cultura y clima. No
es de extrañar que en aquellas empresas colombianas en que prevalece la cultura
explícita la percepción del clima no sea satisfactorio situación que se puede sustentar
con las investigaciones realizadas y las relaciones establecidas. Se puede concluir que el
clima organizacional en la cultura explícita es, al igual que esta, un elemento
restrictivo en procesos de cambio que resultan de la aplicación de las tecnologías y/o
herramientas de gestión

5. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN PROCESOS DE INNOVACION

ADMINISTRATIVA

5.1 El reto de la administración: Crear condiciones6 para los procesos de cambio

Méndez (2009) señala:

“la tecnología de gestión es una intervención en la

organización que se enmarca en un proceso de cambio
planeado. Exige complejidad en las relaciones y el
aprendizaje de nuevas técnicas de trabajo. Impacta de manera
significativa el conocimiento, habilidades y actitudes de
personas en diferentes niveles y áreas de la organización, Su
metodología de implantación propicia la conformación de
grupos de trabajo altamente eficientes, la participación en
procesos de decisión, así como a la alineación de las personas
con rasgos particulares de la cultura que aparecen y
consolidan en la conciencia colectiva de la organización” (pp.
16)

6
En concepto de Guy Rocher las “condiciones de cambio” son “elementos de la situación que favorecen
o desfavorecen, activan o frenan, alientan o retrasan la influencia de un factor o de varios factores de
cambio”. (Pág. 417)
 22

Las tecnologías de gestión como factor de cambio exigen a la organización introducir

modificaciones permanentes de alcance mayor que se enmarquen en el concepto de
innovación administrativa propuesto por Hamel (2008) quien la define como
“cualquier cosa que modifique sustancialmente la manera como se administra, o que
modifique ostensiblemente las formas habituales de organización y, con ello, promueva
los fines de la empresa” (pp.23). De acuerdo a este planteamiento, la investigación
sobre tecnologías y herramientas de gestión y sus resultados permite concluir que la
intención de los gerentes de implantar tecnologías de gestión en las empresas
colombianas han sido procesos fallidos de innovación administrativa en razón a que no
han existido las condiciones de cambio que sustenten su permanencia y funcionalidad.

5.2 Condiciones de cambio que han afectado la innovación administrativa

¿Cuáles han sido las condiciones de cambio que han tenido influencia determinante en
los fracasos de las tecnologías y/o herramientas de gestión como procesos de cambio
que pueden ser considerados de innovación administrativa en las empresas
Colombianas?

5.2.1. La mentalidad de los empresarios colombianos no ha evolucionado en el

tiempo. Esta situación se refleja en sus comportamientos y las organizaciones que
dirigen en las cuales propician una cultura explícita en la que predominan modelos de
(Taylor, Fayol y Weber) en su gestión. En tal contexto es pertinente la afirmación de
Hamel (2008) “La administración moderna no es simplemente un conjunto de
herramientas y técnicas útiles: es un paradigma”..........“todos somos prisioneros de
nuestros paradigmas, y como gerentes somos cautivos de un paradigma que eleva la
búsqueda de la eficiencia por encima de cualquier otra meta” (pp. 15).... “Y aunque
haya gerentes progresistas empeñados en mejorar sus efectos aquilosantes, son pocos
los que están en capacidad de imaginar una alternativa radicalmente diferente” (pp. 18).
Los resultados de la investigación presentada son concluyentes. La cultura explícita que
han construido los empresarios y dirigentes de las empresas en Colombia está
determinada por el modelo administrativo que resulta de sus paradigmas de gestión.
En consecuencia, estos modelos que propician la cultura explícita es factor restrictivo
en un proceso de innovación administrativa. Recordando a Hamel “improvisamos,
parcheamos, renovamos. Creamos proyectos y unidades de innovación en vez de
 23

organizaciones innovadoras de pies a cabeza” (pp.19) lo que explica los resultados de

las empresas colombianas en procesos de cambio por la implantación de tecnologías de
gestión.

5.2.2 La manera como se aborda los problemas en las empresas y se busca

soluciones a los mismos en contexto del pensamiento lineal aparece como otro factor
restrictivo en estos procesos de cambio. Esta forma de pensamiento, enfrenta los
problemas de la empresa con un enfoque reduccionista, observa y analiza los
problemas identificando y estableciendo la(s) causa(s), efecto(s) y relación (es) desde
una perspectiva inmediata y de proximidad cercana al objeto de conocimiento
considerado problema. El directivo observa los problemas en la relación inmediata que
construye dejando de lado relaciones más amplias que podrían ser consideradas fuente
de los mismos. Busca en la aplicación de las tecnologías de gestión respuestas
inmediatas, rápidas y económicas que solucionen los problemas de eficacia en la
cotidianidad dejando de lado una visión organicista que le ayuda en la lógica sistémica
encontrar otra forma de analizar y enfrentar los problemas en procesos de intervención
con una dinámica propia. Los empresarios que piensan en la perspectiva lineal esperan
resultados inmediatos medidos en indicadores previamente definidos a las
intervenciones que se realizan en la implantación de tecnologías de gestión. La ausencia
de logros en el corto plazo explica la suspensión de estos proyectos en decisiones que
tienen su origen en los niveles directivos de la empresa como se ha verificado en la
investigación sobre tecnologías.

5.2.3. La cultura explícita como conciencia colectiva coarta la iniciativa y creatividad,

reprime posiciones críticas, de contradicción y de opinión con líderes autocráticos que
no estimulan formas de participación. Las personas encuentran limitaciones y no saben
trabajar como miembros de grupo. No promueve la cohesión interna entre las personas
por la ausencia acciones de carácter formal e informal sustentadas en la cooperación. La
cultura explícita a su vez influye en la dinámica de las relaciones sociales y en la
percepción de clima organizacional. En el caso colombiano estilos de liderazgo de
carácter autocrático, bajo nivel de participación en las decisiones por parte de los
empleados, sistemas de control permanentes con muy poca o casi nula delegación de
autoridad por los jefes, baja participación de las personas en actividades que propician y
estimulan la cohesión social en personas que por su aislamiento no tienen conciencia
 24

sobre la importancia de desarrollar procesos de cooperación. En consecuencia, se puede

afirmar que por la sinergia que se presenta entre la cultura y el clima organizacional,
hace de este último, otro factor que para el caso que nos ocupa es restrictivo en la
innovación administrativa.

6. ALGUNOS RETOS PARA QUE LOS PROCESOS DE CAMBIO CUMPLAN

SU OBJETIVO: LA INNOVACION ADMINISTRATIVA

6.1 Transformar la mentalidad en los directivos

6.1.1 El pensamiento complejo en la alta dirección. La organización es un ser vivo

que exhibe vida. Es un sistema abierto y complejo. Evoluciona permanentemente por la
influencia de emergencias que surgen de su acción (intrínsecas) y del entorno
(extrínsecas) y que, mediante crecientes interconexiones, propician un tejido de eventos,
interacciones, acciones y retroacciones que la dirección debe integrar para percibirla y
comprenderla. En tal situación, la organización como sistema complejo no actúa bajo
leyes absolutas que determinen su dinámica y hagan previsible su actuación, se enfrenta
a situaciones cambiantes no previstas de carácter contingente, imprevisible y no
controlable que dan lugar al “desorden” como generador de cambio que se
manifiesta en situaciones aleatorias de naturaleza irregular que desvían de lo esperado
la acción y resultados de la organización. Así, en la dinámica y orden que producen
tales leyes deterministicas en la organización aparece el “caos”, donde la
incertidumbre es característica de su acción. Además, desde la perspectiva de la
complejidad, las organizaciones son atraídas por un patrón de comportamiento que
ejerce acción sobre ellas conocido como el atractor. Dentro de estos, el “atractor
extraño”, es un patrón complejo y altamente organizado que ejerce influencia en su
acción. Tiene permanencia, es cambiante, se repite y en el converge todo el
comportamiento de la organización en el largo plazo.

La capacidad de la alta dirección de percibir, conocer y entender la organización en sus

interacciones internas y las que resultan con el entorno, proporciona a los gerentes la
habilidad para identificar pautas de comportamiento o patrones de conducta que
adquieren el rol de atractor. Además, mediante la simulación, podrán identificar
 25

decisiones que con visión de riesgo e incertidumbre contribuyan a una gestión en un

contexto diferente al que se percibe desde el pensamiento lineal.

En el caso que nos ocupa de procesos de cambio mediante tecnologías de gestión en la

organización, la visión y comportamiento de los directivos en la perspectiva de
complejidad implica entender y aceptar que estas tecnologías no son metodologías
únicas estandarizadas y determinantes que conducen a la eficiencia a pesar de su
funcionalidad en las organizaciones en países de su origen. La dinámica de cada
organización, sus procesos de interacción internos (condiciones de cambio) y los
elementos externos conducen a resultados particulares en su dinámica no repetibles y en
consecuencia impredecibles. La propuesta es que los empresarios apoyen con
consultores externos la construcción metodologías propias que respondan a la dinámica
y particularidad de la interacción social que caracteriza a cada organización. Con mente
abierta, podrán entender que en la acción de tales procesos de cambio, surgen
situaciones que aceptan planteamientos nuevos, que inclusive alejados de sus primeros
propósitos conducen a modificar condiciones iniciales de las tecnologías con
resultados de eficiencia. En consecuencia no podrán dejar de apoyar estos procesos en
los “aparentes dificultades” que emergen y no se contextualizan y tienen explicación en
el pensamiento lineal

En opinión de este autor, el pensamiento complejo es un proceso mental diferente, no

necesariamente excluyente, y alternativa importante y necesaria a los tradicionales
deterministas, explicativos, previsibles y generalizables en la solución de problemas
que afectan la organización y/o en los procesos de cambio que emprenda.

6.1.2. Entender y actuar en la organización desde la perspectiva organicista,

implica una manera diferente para percibirla con relación a los procedimiento que
plantean otras formas de pensamiento. El conocimiento de la organización se aborda en
términos de su totalidad no de sus partes aisladas. Implica que el observador para
conocer un problema sus causas efectos y solución, identifica y establece las relaciones
que resultan de la interacción entre las partes que constituyen la organización. De esta
forma, el pensamiento organicista conduce al conocimiento de problemas de relación,
de estructura e interdependencia enfatizando en la fuerza de las interrelaciones. Por la
 26

sinergia de tales interrelaciones, los cambios en una parte del sistema afectan el sistema
total, además los organismos son autoorganizadores.

La ausencia de este pensamiento organicista es restrictivo en los procesos de cambio en

las empresas colombianas. La decisión de implantar una tecnología de gestión resulta de
la necesidad que perciben los directivos de solucionar problemas relacionados con
planeación, procesos y estructura, calidad, dirección de personas, cambio y aprendizaje,
conocimiento en la organización y otros. La alta gerencia en una decisión respaldada
por un análisis de carácter lineal contrata un consultor externo y/o con agentes internos
propicia la implantación de la tecnología con la esperanza de encontrar en corto tiempo
resultados inmediatos en la solución del problema que le afecta. La ausencia de un
conocimiento organicista aplicado a la empresa le lleva a olvidar aspectos esenciales
en la dinámica de la organización que por su interrelación e influencia son fundamento
para el proceso que se inicia como es la cultura. Méndez (2006-a) señala “El éxito en la
aplicación de tecnologías de gestión en las organizaciones colombianas…..depende de
la posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cuáles actúa el
hombre (la cultura organizacional ) y la capacidad que tengan de responder a las
exigencias de tales tecnologías sobre la participación del hombre” (pp. 33 )

6.2 Construir condiciones iniciales que propicien el cambio

6.2.1 Cambiar las condiciones iniciales como requerimientos de las tecnologías de

gestión. En las empresas Colombianas, las personas manifiestan comportamientos
que se identifican en la cultura explícita. Se pretende que las personas cambien la
forma como hacen su trabajo y de relacionarse mediante la implantación de una
tecnología de gestión, en lo que se debe considerar un proceso de innovación
administrativa. Sin embargo, los resultados de tales aplicaciones señalan que las
condiciones no están dadas para este proceso. Un número importante de las tecnologías
de gestión tienen origen en países desarrollados como Estados Unidos y Japón. Su
implantación requiere personas creativas en su trabajo como en la solución de
problemas pertinentes a este, su área y la empresa. Personas críticas, cuestionadoras que
aporten con puntos de vista propios frente al trabajo individual, los procesos y
resultados de su área y de la empresa. Personas que sepan integrarse y aporten con sus
competencias a equipos de trabajo para que estos sean altamente eficientes. Personas
 27

con capacidad de establecer relaciones sociales sustentadas en la cohesión de tal

forma que en las de carácter formal existan procesos de cooperación y en las de tipo
informal de confianza, apoyo y solidaridad. Los comportamientos anteriores se
manifiestan en una cultura humanitaria que es contraria a la cultura explícita que
predomina en las empresas colombianas.

La dicotomía cultural que aparece en los requerimientos (una cultura humanitaria) para
que la tecnología sea funcional produciendo un proceso de innovación
administrativa y la realidad de las empresas colombianas (cultura explícita); es
argumento suficiente para explicar las dificultades y resultados que su aplicación ha
tenido en Colombia como lo sustenta el estudio presentado. En consecuencia los
requerimientos de las tecnologías exigen una cultura diferente a la explícita que
predomina en las empresas colombianas.

6.2.2 Conocer y transformar la cultura de las empresas. Los resultados de la

aplicación de las tecnologías y herramientas de gestión en las tres últimas décadas en
Colombia se explican por situaciones identificadas en la investigación realizada y que
menciona entre otras; el desconocimiento que de las mismas tienen los gerentes y
directivos quienes toman la decisión de implantarlas. El bajo nivel de participación y
compromiso de los agentes y actores involucrados. La forma y tiempo en que
participan consultores externos quienes lideran el proceso de cambio. La forma en que
se aplican metodologías al proceso. Todo ello unido a las expectativas de directivos
por solucionar de manera inmediata problemas que aquejan sus empresas o reflejar
crecimiento en balances e indicadores gestión. Si bien todos ellos contribuyen a explicar
de manera parcial lo sucedido, en concepto de este autor, la cultura explícita de la
organización es la mayor fuerza restrictiva de tales procesos de cambio. Por ello,
construir una cultura de tipo humanitario que de respuesta a los requerimientos de las
tecnologías es el reto de los empresarios y nivel directivo de las empresas en Colombia.
Además la perspectiva organicista les permitirá entender que un clima de la
organización es otro componente que resulta de las interacciones de la empresa que por
su relación con la cultura se constituye en fundamento de cualquier proceso de
innovación administrativa.

Referencias y Bibliografía
 28

1. Barnard, I. Chester, 1968: Las funciones del Ejecutivo. Cambridge, MA: Harvard
University Pres.
2. Cornejo Álvarez A. (2004) "Complejidad y Caos - Guía para la Administración
del Siglo XXI" Capítulo 1. La génesis de la organización celular.
http://books.google.com.co
3. Chiavenato, I (1.978) Introducción a la Teoría general de la Administración, 2ª.
Edición. Editorial Mc. Graw Hill,
4. Chiavenato, I (1.999) “Introducción a la teoría general de la administración”, 5ª
Edición. Editorial Mc. Graw Hill, 1999
5. Dessler, Gary (1979) “Organización, administración enfoque situacional” Editorial
Prentice Hall, Cali, Colombia
6. Forero Rubio L.A & Lozano Ávila F.F (2005) Tesis de pregrado no publicada
Aplicación de tecnologías de gestión en pymes de Bogotá. Facultad de
Administración. Universidad del Rosario.
7. Halpin A. W. Y D. B. Croft. (1.970) The Organizations climate Universidad de
Chicago.
8. Hamel G (2008) El futuro de la administración. Bogotá.Grupo editorial Norma
9. Hellriegel, Slocum, Woodman. Internacional, “Comportamiento organizacional”
International Thomson editores, México.
10. Likert, R. (1965) “Un nuevo método de gestión y dirección”. Ediciones Deusto.
Bilbao
11. Litwin G.H. y R. Stringer. (1968) Diferencias individuales en el Clima
Organizacional.
12. Martínez López A.R & Vanegas Flórez A.L. (1.999) Tesis de pregrado no
publicada Fundamentos teóricos y metodológicos de las tecnologías de gestión, su
ubicación dentro de la teoría administrativa y aplicación al caso colombiano.
Facultad de Administración. Universidad del Rosario
13. Méndez Álvarez, Carlos Eduardo (2000- 2004). Informes técnicos sobre resultados
de medición de clima organizacional realizados en empresas en Colombia.
14. Méndez C.E. (2.000) Un marco teórico para el concepto de cultura corporativa.
Bogotá: Serie documentos No. 1. Ediciones Rosarista
15. Méndez C.E. (2.001) Tecnologías de gestión. Bogotá: Serie Documentos No. 6.
Ediciones Rosaristas
16. Méndez C.E. (2.006-a) Transformación cultural en las organizaciones. Un modelo
para la gestión del cambio. Bogotá. Limusa Noriega Editores
17. Méndez C.E. (2.006-b) Clima Organizacional en Colombia. El IMCOC: un
método de análisis para su intervención. Bogotá. Centro Editorial Universidad del
Rosario
18. Méndez C.E. (2.009) Tecnologías y herramientas de gestión: Caso grandes,
medianas y pequeñas empresas en Bogotá
19. Mora J.A & Cruz J.O (2006) Tesis de grado no publicada. Aplicación de
tecnologías de gestión en grandes empresas de Bogotá. Facultad de Administración.
Universidad del Rosario.
20. Morgan G. (19991) Imágenes de la Organización. México. Editorial Alfaomega
21 Rocher G. (19990) Introducción a la sociología general. Barcelona. Editorial
Herder
22. Schein, E (1973) Consultoría de procesos: Su papel en el desarrollo organizacional
Fondo Educativo interamericano S.A. Bogotá
23  Schein, Edgar H, El liderazgo y la cultura empresarial, Editorial Plaza y Janes
Editores S.A.
 29

24. Silva Vásquez, Manuel (1.992) El clima en las organizaciones. Teoría, método e
intervención. Promociones y Publicaciones Universitarias S.A. (PPU) Barcelona,
25. Soto Eduardo (2000) “Comportamiento organizacional”. Editorial Thomson
Learning, México
26. Trabajos Varios. (1999- 2009) Trabajos de Grado sobre cultura y clima
organizacional presentados por estudiantes Pregrado y Postgrado Facultad de
Administración Universidad del Rosario
27. Vecchio R.P. (1988) Organizational Behavior. USA. Library of congress cataloging
in publication data
28. http://antoniogarciatrevijano.com/2007/06/27/tres