Crespo Ruiz, Jesús Alfonso Valenzuela Lujan, Ruby Elizabeth PDF

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y

COMPRAS PARA REDUCIR LOS COSTOS LOGÍSTICOS EN LA
CURTIEMBRE PIEL TRUJILLO S.A.C. EN EL DISTRITO DEL PORVENIR EN
EL AÑO 2017”
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
Br. CRESPO RUIZ, JESÚS ALFONSO
Br. VALENZUELA LUJAN, RUBY ELIZABETH
ASESOR:
Ms. ANGEL HERNANDEZ MOLINA
TRUJILLO – PERÚ
2017
Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú.
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DEDICATORIA
A Dios fuente inagotable de bondad y sabiduría
A la virgencita de la Puerta, nuestra amorosa y

santísima madre quién me protege en cada
instante de mi vida.
A mis amados padres Sonia y Eduardo
Todo mi amor y agradecimiento eterno por su

invalorable guía e incondicional apoyo.
A mi hermano Eduardo Miguel por su

comprensión y consejos valiosos y por su
ejemplar arrojo para afrontar nuevos
compromisos, confiado en su conocimiento y
capacidad.
A mi entrañable hermanito Luis Abraham que

desde el cielo siempre me protege.
Ruby Elizabeth
Para mi madre, Carmelita, por brindarme

siempre todo su apoyo y fuerza, transmitirme su
buen ejemplo y enseñanza, sus ganas de
perseverancia continua.
Para mi hermana Milagros y mi sobrina
Dannita, por sus apoyo y buenas vibras en todo
este proceso.
Para mi mamá Julita, papá Antonio, y mi
segunda madre Teresita¸que desde el cielo
siempre me han iluminado, protegido y
bendecido.
Con mucho amor y gratitud, Jesús C.R.
ii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad con las normas estipuladas en el Reglamento de Grados y

Títulos de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional de Trujillo, presentamos a vuestra distinguida
consideración el presente trabajo de investigación titulado:
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y

COMPRAS PARA REDUCIR LOS COSTOS LOGÍSTICOS EN LA
CURTIEMBRE PIEL TRUJILLO S.A.C. EN EL DISTRITO DEL PORVENIR EN
EL AÑO 2017, con la finalidad de optar el título profesional de Ingeniero
Industrial.
Es nuestro deseo, Señores miembros del jurado, que este trabajo de

investigación, resultado del constante esfuerzo y dedicación, alcance sus
expectativas. Esperamos a su vez, su comprensión por cualquier limitación o
error involuntario presentado en el desarrollo del mismo.
Trujillo, mayo de 2017
Br. Ruby Valenzuela Lujan Br. Jesús Crespo Ruiz
iii
AGRADECIMIENTO
Deseamos expresar nuestro agradecimiento a la empresa PIEL TRUJILLO

S.A.C. que nos abrió las puertas para el desarrollo del presente trabajo de
investigación y nos brindó su apoyo constante e información necesaria en todo
momento.
De igual manera, queremos agradecer a nuestro asesor de tesis, Ms. Ángel

Hernández Molina, por su orientación y apoyo brindado durante el desarrollo de
este trabajo.
A nuestros queridos docentes de la Escuela Académica Profesional de

Ingeniería Industrial, quienes nos han ilustrado con sus conocimientos y nos han
ofrecido su absoluta disponibilidad a lo largo de estos años de permanencia en
esta prestigiosa casa de estudios.
A nuestras familias queremos expresarles nuestra enorme gratitud por el soporte

brindado incondicionalmente, por la guía y confianza en la realización de
nuestros sueños.
Los Autores
iv
RESUMEN
PIEL TRUJILLO S.A.C estaba atravesando una situación bastante crítica,

muchos de los problemas de la curtiembre se debían principalmente a la falta de
aplicación de una gestión logística bien desarrollada que permitiera maximizar la
rentabilidad de la empresa en términos de costos, efectividad y satisfacción de
los clientes. Con el fin de hacer frente a la problemática expuesta, surge el
presente trabajo de investigación denominado “Modelo de Gestión de Inventarios
y Compras para reducir los costos logísticos en la Curtiembre Piel Trujillo S.A.C.
en el distrito del Porvenir en el año 2017”, el cual tiene como objetivo general
demostrar que un modelo de gestión de inventarios y compras permitirá reducir
los costos logísticos de la Curtiembre. En primer lugar, se realizó la identificación
de las principales falencias del sistema logístico de la gestión 2016 y sus
respectivas causas, las cuales sirvieron en la formulación de las soluciones
expresadas a través de propuestas de mejoras que fueron llevadas a cabo en
los siguientes capítulos. Con lo mencionado, se desarrolló e implementó un
modelo de gestión de Inventarios con el cual se mantiene y controla los
materiales que se van a almacenar. De forma consecutiva, se desarrolló e
implementó un modelo de compras, donde se incluye una evaluación de
proveedores mediante técnicas multicriterio y una selección de los mismos a
través de criterios y ponderaciones. Posteriormente se evalúa el impacto de los
modelos implementados, que determinan si su puesta en marcha es sostenible
en el tiempo, para finalmente presentar las conclusiones y recomendaciones del
estudio.
Palabras Clave: Inventarios, compras, diagnóstico, sistema, costo, logística.
ABSTRACT
PIEL TRUJILLO SAC was going through a very critical situation, many of the
problems of the tannery were due mainly to the lack of application of a well
developed logistics management that allowed to maximize the profitability of the
company in terms of costs, effectiveness and customer satisfaction. In order to
deal with the above problems, the present research work called "Inventories and
Purchases Management Model to reduce logistic costs in the Puri Trujillo S.A.C.
In the district of Porvenir in 2017, "which has as general objective to demonstrate
that an inventory and purchasing management model will reduce the logistic
costs of the tannery. In the first place, the main weaknesses of the 2016
management logistical system and their respective causes were identified, which
served to formulate the solutions expressed through proposals for improvements
that were carried out in the following chapters. With the mentioned, was
developed and implemented an inventory management model with which the
materials to be stored are maintained and controlled. Consistently, a purchasing
model was developed and implemented, which includes an evaluation of
suppliers through multi-criteria techniques and a selection of them through criteria
and weights. Finally, the impact of the implemented models, which determine if
their implementation is sustainable over time, is finally evaluated, in order to
finally present the conclusions and recommendations of the study.
Keywords: Inventory, purchasing, diagnosis, system, cost, logistics.
vi
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA .....................................................................................................................................I
PRESENTACIÓN ...............................................................................................................................III
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... IV
RESUMEN .......................................................................................................................................... V
ABSTRACT ....................................................................................................................................... VI
ÍNDICE GENERAL ........................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE GRÁFICOS .....................................................................................................................XI
ÍNDICE DE TABLAS .........................................................................................................................XII
ÍNDICE DE ANEXOS ....................................................................................................................... XV
CAPITULO I ......................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 2
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA ............................................................................................... 2
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ............................................................................................ 5
1.3. HIPÓTESIS ............................................................................................................................... 5
1.4. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 5
1.4.1. Metodológica .................................................................................................................. 5
1.4.2. Práctica ............................................................................................................................ 6
1.5. OBJETIVOS.............................................................................................................................. 6
1.5.1. Objetivo general ............................................................................................................ 6
1.5.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 6
1.6. LIMITACIONES ........................................................................................................................ 6
CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 8
MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 8
2.1. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 8
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO .................................................................... 11
2.2.1. El diagnóstico logístico (Anaya Tejero, 2014) ....................................................... 11
2.2.2. Indicadores de gestión (Mora García, 2012) ......................................................... 14
2.2.3. Indicadores logísticos (Mora García L. A., 2007) .................................................. 15
2.2.4. Costos logísticos (Mora García, 2012) .................................................................... 16
2.2.5. Catalogación de productos (Carreño Solis, 2011) ................................................ 20
2.2.6. Clasificación ABC (Render & Heizer, 2007) ........................................................... 22
2.2.7. El papel del pronóstico en una cadena de suministro (Chopra & Meindl ,
2008) 24
Gestión de inventarios ............................................................................................... 24
2.2.8. (Muller) ............................................................................................................................ 24
2.2.9. Sistema integral de compras (Chiavenato, 1994) ................................................. 34
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ............................................................................................... 36
CAPÍTULO III ..................................................................................................................................... 39
MATERIALES Y MÉTODOS ............................................................................................................ 39
3.1. MATERIALES ........................................................................................................................ 39
vii
3.1.1. Unidad de análisis ....................................................................................................... 39

3.1.2. Instrumentos de medición ........................................................................................ 39
3.2. MÉTODOS .............................................................................................................................. 39
3.2.1. Métodos de investigación ......................................................................................... 39
3.2.2. Diseño general ............................................................................................................. 39
3.3. TÉCNICAS .............................................................................................................................. 40
3.3.1. Recopilación de la información ............................................................................... 40
3.3.2. Procesamiento de la información ........................................................................... 40
3.4. PROCEDIMIENTO ................................................................................................................. 41
3.4.1. Diseño específico ........................................................................................................ 41
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................... 45
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ........................................................................................... 45
4.1. ASPECTOS GENERALES ................................................................................................... 45
4.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA ................................................................................................ 45
4.3. SECTOR ECONÓMICO ........................................................................................................ 45
4.4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA...................................................................................... 45
4.5. MISIÓN .................................................................................................................................... 47
4.6. VISIÓN ..................................................................................................................................... 47
4.7. POLITICA DE CALIDAD ....................................................................................................... 47
4.8. VALORES ............................................................................................................................... 47
4.9. OBJETIVOS DE LA EMPRESA........................................................................................... 48
4.10. ORGANIZACIÓN ................................................................................................................... 49
4.11. PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................... 50
CAPÍTULO V ..................................................................................................................................... 59
5.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL. ................................................................................ 62
5.2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA LOGISTICA ........................................................................... 64
5.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN ............................................................ 65
5.4. DIAGNÓSTICO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS .................. 82
5.5. DIAGNÓSTICO DE COMPRAS ........................................................................................... 86
5.6. EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA GESTIÓN
2016 95
5.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO........................................................................... 108
CAPÍTULO VI .................................................................................................................................. 115
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ...................................... 115
6.1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 115
6.2. PROCEDIMIENTOS IMPLEMENTADOS EN LA NUEVA GESTIÓN DE
INVENTARIOS .................................................................................................................................. 115
6.1.1. PROCEDIMIENTO RECEPCIÓN Y REGISTRO DE MATERIALES .................. 116
6.1.2. FLUJOGRAMA DE RECEPCIÓN DE MATERIALES EN ALMACÉN ............... 117
6.1.3. PROCEDIMIENTO DE ALMACENAJE ................................................................... 118
6.1.4. PROCEDIMIENTO DE DESPACHO EN ALMACÉN ............................................ 118
6.1.5. FLUJOGRAMA DE DESPACHO EN ALMACÉN .................................................. 119
6.2. CATALOGACIÓN DE MATERIALES ............................................................................... 120
6.3. CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE ........................................................................................ 123
6.4. CLASIFICACIÓN ABC MULTICRITERIO ........................................................................ 124
6.5. POLÍTICA DE INVENTARIOS ........................................................................................... 127
6.5.1. Para los productos Alfa ........................................................................................... 127
6.5.2. Para los productos Beta .......................................................................................... 128
6.5.3. Para los productos Gama ....................................................................................... 128
viii
6.6. PRONÓSTICOS ................................................................................................................... 129

6.6.1. Recolección de datos históricos ........................................................................... 129
6.6.2. Análisis de la data histórica. (Autocorrelación). ............................................... 130
6.6.3. Elección del método de pronóstico ...................................................................... 133
6.6.4. Proyección de datos en base al método seleccionado ................................... 135
6.7. MODELOS DE INVENTARIOS .......................................................................................... 143
6.8. MODELO DE PUNTO DE REORDEN CON DEMANDA PROBABILÍSTICA ............. 145
6.8.1. Determinar la cantidad a pedir (Q):....................................................................... 145
6.8.2. Determinar el número de pedidos (N): ................................................................. 146
6.8.3. Determinar el punto de reorden (r): ...................................................................... 146
6.8.4. Determinar el stock de seguridad ......................................................................... 147
6.8.5. Determinar el costo total del modelo de demanda probabilística ................ 147
6.9. CONCLUSIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
149
CAPÍTULO VII ................................................................................................................................. 152
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS ............................................. 152
7.1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 152
7.2. OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS ................................................................. 152
7.3. PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE COMPRAS IMPLEMENTADO ................ 152
7.3.1. Identificación y formulación de la necesidad de materiales .......................... 152
7.3.2. Revisión del registro de proveedores homologados....................................... 153
7.3.3. Solicitar y evaluar las cotizaciones ...................................................................... 153
7.3.4. Preparación y asignación de la orden de compra ............................................ 154
7.3.5. Seguimiento y/o expedición de la orden de compra ........................................ 154
7.3.6. Liquidación de la factura y pago a proveedor. .................................................. 155
7.3.7. Mantenimiento de registros .................................................................................... 155
7.4. FLUJOGRAMA DEL NUEVO PROCEDIMIENTO IMPLEMENTADO DE
ADQUISICIÓN DE MATERIALES .................................................................................................. 156
7.5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ................................................................................ 157
7.5.1. Metodología de evaluación de proveedores mediante Técnicas Multicriterio
157
7.6. SELECCIÓN DE PROVEEDORES ................................................................................... 172
7.6.1. Construcción de la escala de valoración ............................................................ 172
7.6.2. Identificación de fuentes potenciales de suministro ....................................... 173
7.6.3. Preselección de las fuentes potenciales ............................................................. 173
7.6.4. Selección de las fuentes de suministro .............................................................. 174
7.7. INDICADORES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS .......................................................... 178
7.7.1. Calidad de los pedidos generados ....................................................................... 178
7.7.2. Valorización de las requisiciones de materiales ............................................... 178
7.7.3. Valorización de las órdenes de compra: ............................................................. 178
7.7.4. Tiempo de generación de las órdenes de compra ........................................... 179
7.7.5. Tiempo de generación de las requisiciones de materiales ............................ 179
7.7.6. Entregas perfectamente recibidas ........................................................................ 179
7.7.7. Nivel de cumplimiento de proveedores ............................................................... 179
7.8. CONCLUSIONES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS IMPLEMENTADA..................... 180
CAPÍTULO VIII ................................................................................................................................ 182
DISCUSIÓN DE RESULTADOS .................................................................................................... 182
8.1. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE
GESTIÓN DE INVENTARIOS Y COMPRAS ................................................................................ 182
8.2. EVALUACIÓN CUALITATIVA ........................................................................................... 182
ix
8.2.1. Evaluación cualitativa de la gestión de inventarios ......................................... 182

8.2.2. Evaluación cualitativa de la gestión de compras ............................................. 182
8.3. EVALUACION CUANTITATIVA ........................................................................................ 183
8.3.1. Indicadores de eficiencia de la gestión de inventarios ................................... 183
8.3.1.1. Valor medio de stock (V.M.S.) .......................................................................................... 183
8.3.1.2. Índice de rotación de stocks (I.R.S.) ............................................................................... 185
8.3.1.3. Tasa de cobertura media (T.C.M.) ................................................................................... 185
8.3.1.4. Resumen de los indicadores de eficiencia de la gestión de inventarios .............. 186
8.3.2. Beneficios en la implementación de mejoras .................................................... 187
8.3.2.1. Reducción de costo de posesión .................................................................................... 187
8.3.2.2. Reducción de costo de renovación ................................................................................ 188
8.3.2.3. Reducción de costo total de inventarios ....................................................................... 190
CAPÍTULO IX .................................................................................................................................. 194

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................ 194
9.1. CONCLUSIONES: ..................................................................................................................... 194
9.2. RECOMENDACIONES: ............................................................................................................ 197
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 199
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 2.1 Ejemplo de análisis de síntomas ………………………………………... 12

Gráfico N° 2.2 Complejidad de los sistemas logístico…………………………………... 13
Gráfico N° 2.3 Metodología de la clasificación ABC…………………………………….. 23
Gráfico N° 2.4 Cantidad fija de pedido……………………………………………………. 27
Gráfico N° 2.5 Periodo de pedido fijo……………………………………………………... 31
Gráfico N° 2.6 Evaluación de proveedores………………………………………………. 35
Gráfico N° 4.1 Organigrama general de la empresa……………………………………. 49
Gráfico N° 5.1 Diagrama del árbol de análisis de elevados costos logísticos……….. 98
Gráfico N° 5.2 Diagrama de pareto de costos de aprovisionamiento…………………. 100
Gráfico N° 5.3 Diagrama de pareto de costos de posesión……………………………. 101
Gráfico N° 5.4 Diagrama causa efecto de elevados costos de aprovisionamiento…. 102
Gráfico N° 5.5 Diagrama causa efecto de desorganización de las operaciones de
compra……………………………………………………………………… 103
Gráfico N° 5.6 Diagrama causa efecto de inadecuada administración de
proveedores………………………………………………………………... 103
Gráfico N° 5.7 Diagrama causa efecto de constantes roturas de Stock……………… 104
Gráfico N° 5.8 Diagrama causa efecto de elevados costos de posesión…………….. 104
Gráfico N° 5.9 Diagrama causa efecto de elevados costos de almacenaje………….. 105
Gráfico N° 5.10 Diagrama causa efecto de elevados costos de deterioro…………….. 105
Gráfico N° 5.11 Diagrama causa efecto de desorganización de operaciones de
almacenes………………………………………………………………….. 106
Gráfico N° 5.12 Diagrama causa efecto de altos inventarios en stock…………………. 106
Gráfico N° 5.13 Diagrama causa efecto de demora en la búsqueda de materiales….. 107
Gráfico N° 5.14 Diagrama causa efecto – 6M de elevados costos logísticos…………. 107
Gráfico N° 5.15 Diseño lógico del desarrollo de la investigación……………………….. 113
Gráfico N° 6.1 Flujograma de recepción en almacén…………………………………… 117
Gráfico N° 6.2 Flujograma de despacho en almacén…………………………………… 119
Gráfico N° 6.3 Clasificación ABC Simple………………………………………………… 124
Gráfico N° 6.4 Criticidad vs. ABC Simple………………………………………………… 126
Gráfico N° 6.5 Utilización por categoría combinada de artículos…………………….. 127
Gráfico N° 6.6 Autocorrelación de productos terminados – cuero vacuno…………. 132
Gráfico N° 6.7 Autocorrelación de productos terminados – cuero ovino…………… 132
Gráfico N° 6.8 Autocorrelación de productos terminados – cuero caprino………… 133
Gráfico N° 6.9 Pronóstico de demanda de cuero vacuno por método de
Descomposición…………………………………………………………… 137
Gráfico N° 6.10 Pronóstico de demanda de cuero ovino por método de Winters…… 139
xi
Gráfico N° 6.11 Pronóstico de demanda de cuero caprino por método de Winters… 141
Gráfico N° 7.1 Flujograma de recepción en almacén………………………………….. 156
Gráfico N° 7.2 Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores……… 160
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla N° 3.1 Técnicas y herramientas del diseño específico del proyecto………… 41
Tabla N° 5.1 Lista de chequeo…………………………………………………………... 60
Tabla N° 5.2 Análisis del diagnóstico organizacional…………………………………. 63
Tabla N° 5.3 Análisis del diagnóstico del área logística……………………………… 64
Tabla N° 5.4 Análisis del diagnóstico del almacén……………………………………. 67
Tabla N° 5.5 Procedimiento de recepción de materiales de la Gestión 2016….….. 69
Tabla N° 5.6 Análisis de la nomenclatura, clasificación y codificación de
70
materiales…………………………………………………………………...
Tabla N° 5.7 Procedimiento de almacenaje de materiales…………………………… 71
Tabla N° 5.8 Análisis del despacho de materiales……………………………………. 72
Tabla N° 5.9 Procedimiento de despacho de materiales…………………………….. 73
Tabla N° 5.10 Análisis de las operaciones de almacén………………………………... 74
Tabla N° 5.11 Análisis del diagnóstico y conservación de almacén………………….. 75
Tabla N° 5.12 Cálculo del tiempo utilizado por actividad en almacenes (%)d de la
76
Gestión 2016…………………………………………………….…………
Tabla N° 5.13 Estructura de costos de almacenaje de la gestión 2016……………… 77
Tabla N° 5.14 Inventario promedio valorizado mensual año 2016……………………. 78
Tabla N° 5.15 Estructura de costos por deterioro………………………………………. 79
Tabla N° 5.16 Estructura de costos por Seguro………………………………………… 80
Tabla N° 5.17 Cuadro resumen de costos de posesión……………………………….. 80
Tabla N° 5.18 Análisis del control de inventarios……………………………………….. 82
Tabla N° 5.19 Indicadores de gestión de inventarios…………………………………... 83
Tabla N° 5.20 Kardex de la piel salada vacuno…………………………………………. 84
Tabla N° 5.21 Indicadores de inventarios de la piel salada vacuno………………….. 85
Tabla N° 5.22 Análisis del diagnóstico de actividades previas a la compra…………. 86
Tabla N° 5.23 Procedimiento de adquisición de materiales de la Gestión 2016….… 88
Tabla N° 5.24 Cálculo del tiempo utilizado por actividad en compras (%) – 89
situación de la Gestión 2016……………………………………………...
Tabla N° 5.25 Estructura de los costos de adquisición de la gestión 2016………….. 90
Tabla N° 5.26 Cantidad de pedidos mensuales………………………………………… 91
Tabla N° 5.27 Indicadores de gestión de compras……………………………………... 92
Tabla N° 5.28 Valor total de compras (enero - diciembre 2016)……………………… 94
Tabla N° 5.29 Valor total de ventas (enero - diciembre 2016)………………………… 94
Tabla N° 5.30 Análisis de los aspectos más débiles del sistema logístico de la 95
gestión 2016………………………………………………………………..
Tabla N° 5.31 Causas de elevados costos de aprovisionamiento……………………. 99
xii
Tabla N° 5.32 Causas de elevados costos de posesión……………………………….. 100

Tabla N° 5.33 Causas y subcausas de elevados costos logísticos…………………... 102
Tabla N° 5.34 Evaluación y propuestas de mejora de los aspectos negativos del
111
sistema logístico de la gestión 2016…………………………………….
Tabla N° 6.1 Procedimiento de recepción de materiales implementado…………… 116
Tabla N° 6.2 Procedimiento de almacenaje implementado………………………….. 118
Tabla N° 6.3 Procedimiento de despacho de materiales implementado…………… 118
Tabla N° 6.4 Grupo de artículos…………………………………………………………. 120
Tabla N° 6.5 Clases de materiales del grupo “M”……………………………………... 121
Tabla N° 6.6 Sub clases de materiales del grupo “M”………………………………... 122
Tabla N° 6.7 Codificación de materiales del grupo “M”……………………………….. 122
Tabla N° 6.8 Clasificación ABC de insumos de curtiembre piel Trujillo…………….. 123
Tabla N° 6.9 Criticidad vs. ABC simple de los artículos de almacén………………... 126
Tabla N° 6.10 Monto de utilización por categoría combinada de artículos…………... 127
Tabla N° 6.11 Políticas de inventarios para la clasificación ABC Multicriterio de los
128
artículos……………………………………………………………………..
Tabla N° 6.12 Data histórica de productos terminados cuero vacuno (2012 – 2016). 130
Tabla N° 6.13 Cuadro comparativo de errores de pronósticos – por tipo de cuero
134
en producto terminado…………………………………………………….
Tabla N° 6.14 Consumo proyectado 2017 total de pieles (Vacuno – Caprino –
142
Ovino)……………………………………………………………………….
Tabla N° 6.15 Proyección mensual (Año 2017) - insumo quebracho atomizado…… 143
Tabla N° 6.16 Parámetros del modelo de inventario con demanda probabilística
148
para la piel salada de vacuno…………………………………………….
Tabla N° 7.1 Procedimiento de adquisición de materiales…………………………… 155
Tabla N° 7.2 Cálculo de la entropía de cada criterio………………………………….. 161
Tabla N° 7.3 Equipo de expertos………………………………………………………... 161
Tabla N° 7.4 Selección de los criterios de decisión mediante TGN…………………. 162
Tabla N° 7.5 Criterio de calidad del producto suministrado………………………….. 163
Tabla N° 7.6 Criterio de precio del producto…………………………………………… 163
Tabla N° 7.7 Criterio de tiempo de entrega…………………………………………….. 163
Tabla N° 7.8 Criterio de nivel de efectividad de las especificaciones técnicas…….. 163
Tabla N° 7.9 Criterio de nivel de calidad del servicio post-venta……………………. 163
Tabla N° 7.10 Calificación de las alternativas respecto a cada criterio………………. 165
Tabla N° 7.11 Entropía de cada criterio………………………………………………….. 165
Tabla N° 7.12 Dispersión de cada criterio……………………………………………….. 165
Tabla N° 7.13 Peso objetivo de cada criterio……………………………………………. 165
Tabla N° 7.14 Aplicación del método del triángulo de Fuller modificado…………….. 166
Tabla N° 7.15 Cálculo de la ponderación subjetiva a través del método del
167
triángulo de Fuller modificado…………………………………………….
Tabla N° 7.16 Peso definitivo mediante el método combinatorio……………………... 167
Tabla N° 7.17 Construcción de la Matriz Criterio – Proveedor………………………… 168
Tabla N° 7.18 Matriz de Calificación de la base de Proveedores a Través del
169
Método de La Suma Ponderada…………………………………………
Tabla N° 7.19 Matriz de calificación ordenada por proveedor más crítico…………… 170
xiii
Tabla N° 7.20 Construcción de la escala de valoración……………………………….. 175

Tabla N° 7.21 Preselección a través de la CAEP (Calificación acumulada de
176
evaluación de proveedores)………………………………………………
Tabla N° 7.22 Selección del proveedor de Quebracho atomizado…………………… 177
Tabla N° 8.1 Comparativo de sistemas de gestión de inventarios 2016 vs 2017…. 182
Tabla N° 8.2 Comparativo de sistemas de gestión de compras 2016 vs 2017……. 182
Tabla N° 8.3 Comparativo de valor medio de stock (V.M.S) 2016 vs 2017………... 184
Tabla N° 8.4 Comparativo de indice de rotación de stocks (I.R.S) 2016 vs 2017…. 185
Tabla N° 8.5 Comparativo de tasa de cobertura media (T.C.M) 2016 vs 2017…. 186
Tabla N° 8.6 Estructura de costos de almacenaje de la gestión 2016……………… 187
Tabla N° 8.7 Estructura de costos de almacenaje implementado…………………… 187
Tabla N° 8.8 Comparativo de costos de posesión 2016 vs 2017……………………. 187
Tabla N° 8.9 Estructura de costos de adquisición de la gestión 2016……………… 188
Tabla N° 8.10 Estructura de costos de adquisición implementado…………………… 188
Tabla N° 8.11 Comparativo de costos unitarios de renovación 2016 vs 2017………. 189
Tabla N° 8.12 Costo total del sistema de inventarios de la gestión 2016 (Enero –
190
Abril)…………………………………………………………………………
Tabla N° 8.13 Costo total del sistema de inventarios implementado - gestión 2017
191
(Enero – Abril)………………………………………………………………
Tabla N° 8.14 Comparativo de costo total del sistema de inventarios – Enero a
192
Abril 2016 vs 2017…………………………………………………………
xiv
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Selección del problema

Anexo 2. Cuadro de operacionalización de variables
Anexo 3. Kárdex de los artículos alfa de la gestión de inventarios 2016
Anexo 4. Indicadores de gestión de inventarios – año 2016
Anexo 5. Catálogo de materiales
Anexo 6. Cuadro de análisis abc simple
Anexo 7. Selección de criterios para clasificación abc multicriterio
Anexo 8. Leyenda: Clasificación ABC
Anexo 9. Cuadro de análisis abc multicriterio
Anexo 10. Datos históricos: demanda de cueros periodo 2012 – 2016
Anexo 11. Proyección mensual de los artículos alfa – año 2017
Anexo 12. Modelo de punto de reorden con demanda probabilística – artículos alfa
Anexo 13. Costos del modelo de punto de reorden con demanda probabilística –
artículos alfa
Anexo 14. Requisición de compra de materiales
Anexo 15. Solicitud de cotización
Anexo 16. Orden de compra
Anexo 17. Matriz criterio – proveedor
Anexo 18. Matriz de calificación de la base de proveedores a través del método de la
suma ponderada
Anexo 19. Orden de calificación por proveedores críticos
Anexo 20. Demanda de cueros periodo enero – abril 2017
Anexo 21. Consumo de insumos para la producción de cuero enero -abril 2017
Anexo 22. Kárdex de artículos alfa: gestión de inventarios implementada periodo enero
- abril 2017
Anexo 23. Indicadores del modelo de inventario - artículos alfa enero-abril 2017
xv
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN 2
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

En el ámbito internacional, se ha registrado una disminución de la
participación de los países industrializados en la producción mundial de
cuero, debido a que en la actualidad presentan altos costos de materia
prima y mano de obra (factores en que se concentra el 60% y 11%
respectivamente de la estructura de costos de esta industria), por ello la
industria del cuero es altamente dependiente de la problemática que se
presenta en las empresas productoras de insumos, lo que sumado a la
inadecuada gestión de compras en muchas empresas del sector curtidor
ocasiona el control inadecuado de este proceso. (Bogotá, 2004)
Además, se encuentran unas limitantes en la adquisición de materia prima

debido a un inadecuado procedimiento de compras y una incorrecta
selección de proveedores que ocasionan que las pieles que compran como
materia prima sean de baja calidad.
En Colombia, la industria del cuero ha experimentado una auténtica

depuración en los últimos 5 años sobreviviendo solamente empresas
innovadoras, de calidad y globalmente competitivas. La reducción abrupta
de la demanda interna ha obligado a muchas empresas al cierre y la
experiencia en los mercados externos ha forzado a los sobrevivientes a
experimentar en carne propia las exigencias de un mercado globalizado,
en el cual el agresivo número de oferentes pone a prueba la capacidad
competitiva de las compañías. (Bogotá, 2004).
En el mercado del cuero en Colombia, específicamente en el Valle del

Cauca, las empresas fabricantes de cuero, están atravesando por una
situación parecida, presentando inconvenientes en la selección de sus
proveedores de materias primas e insumos, quienes no cumplen con lo
pactado a la hora de entregar los pedidos que se le realizan. Este
incumplimiento, está generando muchos problemas para los productores
de cuero en el área de producción, mercadeo, logística y calidad: retraso,
AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

ASESOR: ING. ÁNGEL HERNÁNDEZ MOLINA
para emisión de las órdenes, cambios en la programación, baja

productividad, sobrecostos, entre otros, que están generando pérdidas
económicas y una imagen negativa ante los clientes que compran sus
productos. Dicha situación no es controlada debido al desconocimiento de
herramientas de gestión logística que permitan que los fabricantes de cuero
solucionar estos problemas. (Granada Aguirre & Ramirez Morales, 2012)
En el Perú encontramos un panorama similar en el sector curtiembre, la

producción de cueros curtidos ha experimentado un descenso en los
últimos años debido a que la piel de vacunos y ovinos, proveída por los
camales del país, ahora es exportada a países de Europa y América del
Norte, lo que genera que el insumo escasee en el Perú. Esto ha obligado a
que la industria de curtido haya optado por importar más de 189 toneladas
de la materia prima de Argentina, Brasil y Bolivia, en 2016, situación que
ha ocasionado el incremento de los precios de la piel, lo que ha hecho que
disminuya la producción de las curtiembres, y las obligue a adquirir en
muchos casos una piel defectuosa que afecta la calidad del producto final.
La subida también repercute en los fabricantes de calzado, la menor
demanda proveniente de la industria del calzado nacional ha incidido
notoriamente en la actividad del curtido. (La República, 2016)
Además el no contar con personal calificado que posea tanto las

herramientas técnicas como teóricas de logística para llevar a cabo una
adecuada gestión del proceso de compras e inventarios, genera elevados
costos en todas las etapas del proceso, lo cual es uno de los factores
principales que afecta la competitividad del sector curtiembre, esto hace
que a nivel nacional no se tenga un alto valor competitivo, e internamente
que se presenten muchos problemas, tanto en el área de compras como
en las demás áreas funcionales de cada organización
Todas estas malas prácticas son los factores causantes de la baja

competitividad de las empresas de este sector. (Miller, Gagnet, & Worden,
2009).
En el departamento de La Libertad, el sector curtiembre sigue el mismo

comportamiento del ámbito nacional, atravesando un estado crítico debido
a la falta de procedimientos definidos que estandaricen el proceso de
compra, inventario, distribución, generando re trabajos, acciones

repetitivas, lo que se traduce como aumento de costos innecesarios, que
restan competitividad a las curtiembres de la región por la falta de
conocimiento de herramientas que permitirían una mayor eficiencia de la
producción.
La Curtiembre “PIEL TRUJILLO S.A.C”, inició sus operaciones el 24 de

mayo de 2004 en la provincia de Trujillo, distrito del Porvenir, con algunas
limitaciones en el aspecto técnico y profesional, capital de trabajo, entre
otras. Hasta el año 2008 se dedicaba a la producción de cueros destinados
a la fabricación de calzado, prendas de artesanía y tapicería en general. En
el año 2010 se especializó en la producción de cabritillas y suelas con lo
que ha podido alcanzar una mayor cuota de su mercado objetivo.
Actualmente “PIEL TRUJILLO S.A.C” está atravesando una situación

bastante crítica, muchos de los problemas actuales de la curtiembre se
deben principalmente a la falta de aplicación de una gestión logística bien
desarrollada que permita maximizar la rentabilidad de la empresa en
términos de costos, efectividad y satisfacción de los clientes. Es necesario
proveer a PIEL TRUJILLO S.A.C. de los recursos que necesita para que
pueda realizar su actividad de curtido en el tiempo, forma y costo que se
requiere dentro de un marco de productividad y calidad.
La empresa adquiere sus materias primas con compras “al barrer”

ocasionando que los insumos que recibe sean de dudosa calidad, esto
sumado a que la empresa realiza las compras de forma aleatoria sin
procedimientos formales, hace que repercuta en la calidad del cuero,
restándole competitividad frente a las demás empresas de la competencia.
Esta mala gestión de compras no ocurriría si la curtiembre PIEL TRUJILLO

realizara una selección de los proveedores a los cuales comprarle y
definiera con claridad que estándares deben cumplir las pieles para lograr
satisfacer a su exigente mercado objetivo: los productores de calzado de la
región principalmente. Esto sumado a que la empresa carece de una
adecuada gestión de inventarios que le permita un eficiente manejo y
control de sus existencias; origina las principales deficiencias que se
mencionan a continuación:
- No existe una clasificación de los artículos que permita llevar un

riguroso control de inventarios.
- Las compras se llevan a cabo sin seguir un procedimiento formalmente
implantado, el cual es realizado por el personal de administración o
producción.
Es por eso que es necesaria la aplicación de herramientas bien definidas y

establecidas, fundamentadas en un soporte teórico, que permitan realizar
una adecuada gestión de compras de materia prima y gestión de inventarios
de existencias en esta curtiembre para poder alcanzar los estándares que
el mercado exige.
Bajo este panorama, sería necesaria la aplicación de una adecuada

gestión de compras e inventarios, la que es planteada en el presente
trabajo.
1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿Qué impacto tiene la implementación de un modelo de gestión de
inventarios y compras en los costos logísticos de la Curtiembre PIEL
TRUJILLO S.A.C. en el distrito del Porvenir en el año 2017?1
1.3. HIPÓTESIS
La implementación de un modelo de gestión de inventarios y compras
permite reducir los costos logísticos de la CURTIEMBRE PIEL TRUJILLO
S.A.C. en el distrito del Porvenir en el año 2017.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. Metodológica
Ya que utilizaremos metodologías, procedimientos y modelos de los
diferentes tópicos de Ingeniería Industrial para el estudio y solución
de la realidad problemática.
1La selección del problema que da origen a esta investigación es

resultado de la aplicación de la metodología de los 7 pasos, técnica
que permitió identificar el problema más crítico de la Curtiembre.
Para más detalle, ver Anexo N°1.

1.4.2. Práctica
Con el uso de las bases científicas y metodologías aprendidas en la
carrera de Ingeniería Industrial, se buscará dar solución a una
realidad problemática de especialidad e interés para el investigador.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. Objetivo general
Reducir los costos logísticos de la Curtiembre PIEL TRUJILLO
S.A.C. en el distrito del Porvenir en el año 2017 mediante la
implementación de un modelo de gestión de inventarios y compras.
1.5.2. Objetivos específicos
 Evaluar el sistema logístico 2016 e identificar propuestas de

mejora en la Curtiembre PIEL TRUJILLO S.A.C.
 Implementar un modelo de inventarios para la Curtiembre PIEL
TRUJILLO S.A.C.
 Implementar un modelo de compras para la Curtiembre PIEL
TRUJILLO S.A.C.
 Evaluar el impacto de la implementación de los modelos
desarrollados.
1.6. LIMITACIONES
La principal restricción se encuentra en el acceso a información

económica-financiera de la organización. Se puede mencionar
además:
 Organización informal y mínimo conocimiento de técnicas de
gestión.
 Registro informal y desactualizado de sus proveedores.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. ANTECEDENTES
A partir de la revisión bibliográfica efectuada, se pudieron identificar algunas
tesis que presentan alguna relación con los objetivos específicos de nuestra
secuencia lógica.
 Según Rodríguez Salinas, José Luis y Marcos Campos, Teodoro
Vladimir, en su estudio “Diseño de un modelo de gestión de compras e
inventarios para mejorar los tiempos de entrega y mantenimiento de los
stocks en los procesos logísticos de la Empresa Multiserv Perú S.A.”,
Tesis para obtener el título de Ingeniero Industrial; en la UNT, Trujillo,
Perú (2009), nos describe paso a paso la elaboración de un sistema de
gestión de inventarios y compras, concluyendo:
 Con la inclusión del área de compras, se logra dinamizar todo lo que
acarrea el proceso de la misma área, de manera que las distintas
áreas de la empresa no tengan problemas de abastecimiento.
 Con la propuesta de una metodología para evaluar y seleccionar a
los proveedores, se complementa eficientemente la gestión de
compras, ya que permitirá al comprador optar por una lista de
proveedores de calidad y competitividad asegurada con los propios
estándares de la empresa.
 Mediante la simulación del proceso de compras, se obtuvo un tiempo
de 56,36 min para la gestión de compras actual y 9,41 min para la
gestión de compras propuesto. Esto quiere decir una disminución del
83,3% de tiempo empleado para liberar órdenes de compra.
 El sistema de gestión de inventarios propuesto nos generará un
ahorro anual en costo de posesión de S/ 37 659,04, una disminución
del 56,36% en comparación con el sistema actual de administración
de inventarios, esto debido a la reducción del valor medio de stock
en la gestión de inventarios propuesto. En la gestión de inventarios
actual no se tiene un control e información adecuado de las
existencias, por lo que la empresa se stockea en cantidad elevada
de artículos al momento de realizar las compras.

 El sistema de gestión de inventarios propuesto nos generara un

ahorro anual en costo de renovación de S/ 2 612,59 una disminución
del 23,12% en comparación con el sistema actual de administración
de compras, esto debido a la cantidad optima de pedidos que se
piensa realizar empleando el modelo Q.
 Según Benites León, Rosita Albertina, en su estudio “ Aplicación de
Herramientas de logística en gestión de inventarios y compras en
Librería Bazar July”, Tesis para obtener el título de Ingeniero Industrial;
en la UNT, Trujillo, Perú (2011), n os describe paso a paso la elaboración
de un sistema de gestión de inventarios y compras, concluyendo:
 La aplicación de herramientas de logística en el Diseño de gestión
de inventarios y compras incrementaría la eficiencia en el uso de los
recursos, generando ahorros, así como permitiendo un trabajo más
ordenado y planificado en almacén.
ahorro anual de costo de posesión de S/ 5 254,52, una disminución
del 37,53% en comparación con el sistema actual, debido a la
reducción del valor medio de stock en la gestión de inventario
propuesto, ya que en el sistema actual no existe una adecuada
información del control de inventarios, por lo que en algunos
productos se sobre stockea.
ahorro anual de costo de renovación de S/ 1 444, una disminución
del 15,52% en comparación con el sistema actual, esto debido a la
cantidad optima de pedidos que se piensa realizar empleando el
modelo Q.
 Según Sandoval Reyes, Carlos José, en su estudio “Influencia de un

nuevo modelo de gestión de compras en los costos logísticos de la
empresa Sandotex.” Tesis para obtener el título de Ingeniero Industrial;
en la UNT, Trujillo, Perú (2012) Nos describe de forma detallada la
elaboración de un modelo de gestión de compras concluyendo:

 Se aplicó un nuevo modelo de gestión de compras, que permitirá

aumentar la productividad y la rentabilidad de la empresa,
reduciendo los costos logísticos priorizados y teniendo su control
permanente, enmarcado dentro una cadena de suministros eficiente,
automatizándose la información para que sea en tiempo real. Este
nuevo modelo de gestión determina que las compras se hagan con
un flujo constante pero manteniendo existencias económicas para la
empresa.
 Un nuevo modelo de gestión de compras influye positivamente en la
reducción de costos logísticos de la empresa SANDOTEX.
 Según Rodríguez Zavaleta, Cinthia Lisset, en su estudio “Rediseño de

la Gestión de Compras en una Empresa Agroindustrial para mejorar la
eficiencia en la atención de requerimientos y reducir el costo de
aprovisionamiento.” Tesis para obtener el título de Ingeniero Industrial;
en la UNT, Trujillo, Perú (2011) Nos describe de forma detallada el
proceso de rediseño de la gestión de compras en la Empresa Sociedad
Agrícola Virú, concluyendo:
 Se rediseñó la Gestión de Compras en la empresa Sociedad Agrícola
Virú S.A. logrando mejorar la eficiencia de atención de
requerimientos en 16% y reducir el costo de aprovisionamiento en
32%.
 Se analizó la gestión de compras a través de un diagnóstico de la
estructura organizacional del área, el procedimiento de compras y el
estudio de los materiales y proveedores, lo cual sirvió para identificar
las oportunidades de mejora.
 Se diseñaron y midieron los indicadores: “eficiencia en la atención
de requerimientos” y el “costo de adquisición” que permitían medir el
desempeño de la antigua gestión y monitorear el desempeño de la
nueva Gestión de Compras.
 Se rediseñó la gestión de compras mediante la modificación del
procedimiento de compras reduciendo las actividades que dilataban
el proceso.

 El rediseño de la gestión de compras logró aumentar la eficiencia en

la atención de requerimientos del 79% al 95% y reducir el costo de
adquisición de S/.14,36 a S/.9,82 por artículo lo cual significa un
ahorro anual de S/.66 704 anuales.
2.2. TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO

2.2.1. El diagnóstico logístico (Anaya Tejero, 2014)
El diagnóstico logístico es comparable a un chequeo médico que
permite comprobar que partes de nuestro organismo están dañadas
o pueden funcionar mal, recomendándonos la terapia a seguir para
evitar las disfunciones no deseadas.
El diagnóstico logístico tiene como misión detectar aquellos aspectos
críticos (disfunciones), que generan situaciones no deseables para
la empresa, ya que repercuten de forma severa tanto en el servicio
como en el margen bruto de la empresa.
Siguiendo el símil de medicina, se aplicaría para la gestión logística:
la empresa presenta un determinado síntoma, por ejemplo un índice
de devoluciones de clientes muy elevado por errores en la entrega
de productos.
La primera impresión es que el almacén funciona mal, falta de
control, etc., pero cuando se hace un análisis más detallado de la
situación se puede llegar a la conclusión de que el problema radica
en el departamento de recepción de pedidos, donde comete errores
en la transcripción de códigos de productos que después aparecen
en los albaranes2 de entrega, en base a los cuales la recogida de
productos en el almacén.
Posiblemente la solución al problema (terapia) estará en añadir un
digito de control en el sistema de codificación de artículos que
permita una revisión automática del mismo por el computador,
cuando se teclea el pedido, con rechazo en caso de error y antes de
elaborar el albarán de entrega.
2 Es un documento mercantil que acredita la entrega de un pedido

En definitiva, el diagnóstico logístico se orienta a detectar los

factores endógenos3 (causas internas de la empresa) que
distorsionan el proceso logístico, sugiriendo en consecuencia los
aspectos que deben ser objeto de revisión o modificación.
No cabe duda de que este trabajo de diagnóstico implica, además
de un conocimiento de las técnicas y procedimientos de análisis
logístico, una experiencia sólida en este campo, ya que de los
resultados obtenidos normalmente se derivan proyectos de
inversiones importantes para la empresa.
Hay que tener en cuenta que en la complejidad de la empresa no
existe siempre una relación causal clara en el síntoma y el fenómeno
que lo desencadena, pudiendo darse el caso de que diferentes
causas originen el mismo síntoma y, por el contrario, diferentes
síntomas correspondan a una misma causa. Además, la causa que
motiva un determinado síntoma puede estar inducida por otras
causas anteriores.
Por otro lado, la corrección de un síntoma se puede realizar mediante
distintas acciones. El papel del analista será evaluar posibles efectos
de cada una de las alternativas, para elegir las más oportunas.
Gráfico N° 2.1 Ejemplo de análisis de síntomas
Fuente: (Anaya Tejero, El diagnóstico logístico: Una metodología para promover

mejoras competitivas, 2014)
3 También se le llama causa interna de la empresa

El objetivo del diagnóstico logístico es informar a la empresa de las

mejoras potenciales en relación a los procesos logísticos en que está
inmersa y de sus efectos positivos, tanto desde un punto de vista
económico como comercial, así como de las prioridades a seguir
para su implantación.
Hay que tener en cuenta que el diagnóstico y, en consecuencia, el
análisis previo no siempre se refiere a la totalidad de la compañía,
sino que puede limitarse a áreas o aspectos concretos de la misma.
Nos vemos pues obligados a efectuar una segmentación del
problema tanto en términos de producto/mercado como en términos
de áreas o sectores afectados dentro de la empresa, así como en su
ámbito de aplicación.
Por último, debemos definir claramente los límites geográficos dentro
de los cuales les fijaremos o analizaremos el fenómeno.
Se trata de identificar de forma precisa e inequívoca:
 Las áreas de actuación para el análisis: actividad, producto y
mercado.
 Identificar los sistemas, subsistemas y procesos operativos
objeto de análisis (normas operativas de gestión).
 Infraestructura logística utilizada (recursos).
 Mecanismos de responsabilidad y decisión afectados.
La complejidad del problema la podríamos visualizar gráficamente

como se indica a continuación:
Gráfico N° 2.2: Complejidad de los sistemas logísticos
Fuente: (Anaya Tejero, El diagnóstico logístico: Una metodología para promover

mejoras competitivas, 2014)

2.2.2. Indicadores de gestión (Mora García, 2012)

Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o
desempeño de un proceso, que al compararse con algún nivel de
referencia permite detectar desviaciones positivas o negativas.
Características de los indicadores de gestión
 Cuantificables. Debe ser expresado en números o
porcentajes.
 Consistentes. Un indicador siempre debe poder ser
comparable en el tiempo.
 Agregables. Un indicador debe generar acciones y decisiones
que redunden en el mejoramiento de la calidad de los
servicios prestados.
 Niveles de referencia. El acto de medir se realiza con base en
la comparación y para ello se necesita una referencia contra
la cual contrarrestar el resultado del indicador.
 Puntos de lectura e instrumentos. Se debe definir quién hace,
organiza las observaciones y define las muestras y con qué
instrumentos.
 Periodicidad. Es fundamental saber con qué frecuencia se
deben hacer las lecturas: diaria, semanal o mensualmente.
 Sistema de información. Debe garantizar que los datos
obtenidos en las mediciones se presenten adecuadamente
(agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones,
para lograr realizar la realimentación rápida en las
actividades.
 Es integrador, alinea y articula todas las áreas de la
organización en pos de los objetivos planteados desde la
función de planeación.

Objetivos:
 Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
 Compararse con las empresas del sector en el ámbito local
y mundial (Benchmarking)4.
 Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción
del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.
2.2.3. Indicadores logísticos (Mora García L. A., 2007)
Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la
gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en
cada proceso Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento,
inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información entre los socios de negocios.
Indicadores de compras y abastecimiento
Estos indicadores están diseñados en función de evaluar y
mejorar continuamente la gestión de compras y abastecimiento
como factor clave en el éxito de la gestión de la cadena de
suministro de la compañía, donde se pueden controlar aspectos
del proceso de compras como de las negociaciones y alianzas
estratégicas hechas con proveedores.
 Certificación de proveedores: Tiene por objeto, conocer y
controlar la calidad de los proveedores y el nivel de
integración con los mismos.
 Calidad de los pedidos generados: Tiene por objeto
controlar la calidad de los pedidos generados por el área de
compras.
 Volumen de compra: Tiene por objeto controlar la
evolución del volumen de compra en relación con el
volumen de venta.
 Entregas perfectamente recibidas: Tiene por objeto
controlar la calidad de los productos/materiales recibidos,
4 Benchmarking, Es el proceso mediante el cual se recopila información

y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparación de aspectos de tu
empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado.

junto con la puntualidad de las entregas de los proveedores

de mercancía.
Indicadores de inventarios
 Rotación de stock: Tiene por objeto controlar las salidas por
referencias y cantidades del centro de distribución,
identificando la proporción entre las ventas y las existencias
promedio e indica el número de veces que el capital invertido
se recupera a través de las ventas.
 Duración del inventario: Tiene por objeto controlar los días
de inventario disponible de la mercancía almacenada en el
centro de distribución, indica para cuanto tiempo la empresa
tiene stock, si es que no se hace un pedido.
 Vejez de inventario: Tiene por objeto controlar la cantidad de
mercancía con mucho tiempo dentro del inventario con el fin
de evitar obsoletos.
 Valor económico del inventario: Tiene por objeto controlar
el valor de la mercancía que se encuentra almacenada con
respecto a las mercancías que está saliendo por ventas.
 Exactitud en inventarios: Tiene por objeto controlar la
confiabilidad de la mercancía que se encuentra almacenada.
 Valor medio de Stock: Indica la cantidad de productos que
en promedio quedan como saldo en almacén al final de cada
mes.
2.2.4. Costos logísticos (Mora García, 2012)

El costo logístico es la suma de los costos involucrados en la
empresa, en mover y almacenar materiales, y productos desde los
proveedores hasta los clientes. En estos se incluyen costos de
transporte, rentas y depreciaciones de almacenes, inventarios,
personal involucrado en estas tareas, sistemas, comunicaciones y
energía, por mencionar algunos de los principales elementos.

Tipos:
A. Costos de compras y aprovisionamiento

Es el primer rubro de los costos de la cadena logística, están
asociados a los recursos, insumos y personal necesarios para
efectuar una compra de materia prima y/o productos terminados
desde la fuente de suministro de un proveedor.
Cualquier error o exceso en la compra de mercancía, puede
tener efectos negativos en el almacenamiento en los
respectivos almacenes y/o bodegas, ocasionando sobrecostos
en el manejo de los inventarios.
Dentro de los costos de aprovisionamiento se encuentran:
 Costo de compra: Valor del artículo comprado incluyendo
los aranceles e impuestos respectivos.
 Costo de ordenar: Se asocia con el valor de hacer un
pedido de un lote de artículos. Son los gastos
administrativos de gestión de pedidos, papelería,
recepción, sistemas de información, etc.
 Costo de escasez: Son los costos de paros de producción
o pérdidas en que se incurre a lo largo de la cadena por
no tener la materia prima a tiempo.
Personal directo, personal indirecto, papelería, servicios.
 Costo de mantener en inventario la materia prima, el cual
incluye:
- Costo capital inmovilizado.
- Costo de almacenaje: seguros, arrendamiento,
impuestos, etc.
- Costo de obsolescencia, pérdida o deterioro de la
materia prima
- Costo de movilizar el inventario de materia prima: es el
transporte de las materias primas a los centros de
fabricación.

B. Costos de inventarios
Al llevar a cabo un análisis deben tenerse en cuenta diversos
factores, tales como rendimiento de la inversión, rotación de
activos y ciclo de vida del producto.
Muchos de estos factores se consideran y revisan en documentos
contables y financieros que elaboran cada mes en las empresas.
Por desgracia, incluir estos factores en modelos de intervalos
continuos para los inventarios requiere análisis complejos.
Por lo tanto, la mayor parte de los modelos básicos de inventarios
se basan en compensaciones e intercambios de costos como
criterios para el análisis.
En general, se consideran tres factores de costos: (1) Pedidos
(preparación) (2) mantenimiento (conservación) (3) Agotamiento
(falta de existencia).
B.1. Costos de pedido (preparación)
Se incurre en costos de pedido (preparación) en cualquier
momento en que ocurra alguna actividad para reabastecer
los inventarios. Para los modelos comerciales, se utiliza el
término costos de pedido. Ese costo consta
primordialmente de aquellos costos administrativos y de
oficina, asociados con todos los pasos y actividades que
deben emprenderse desde el momento en que se emite la
requisición de compra hasta el momento en que se recibe
el pedido, se coloca en el inventario y se paga. Algunos
elementos representativos de los costos de pedido
incluyen el procesamiento y manejo de las órdenes de
compra, transporte, la recepción, inspección, colocación
en inventario, contabilización, auditoría y pago al
proveedor.
B.2. Costos de conservación (mantenimiento)
Estos costos son aquellos en que se incurre al tener un
determinado nivel de inventarios durante un período
específico. En esencia, éste consta de los costos explícitos

e implícitos asociados con el mantenimiento y la propiedad

de los inventarios.
Este costo incluye el de oportunidad del dinero invertido en
ellos, del almacenamiento físico (renta, calefacción,
iluminación, refrigeración, conservación de registros,
seguridad, entre otros), depreciación, impuestos, seguros
y deterioro, y obsolescencia de los productos. El costo de
conservación se expresa como un costo de tiempo.
B.3. Costos de agotamiento (falta de existencias)
Estos costos son aquellos en los que se incurre al no poder
satisfacer una demanda.
La magnitud del costo depende de si se permiten los
pedidos retroactivos.
Si éstos no se permiten, entonces un agotamiento de
inventario dará como resultado la pérdida permanente de
ventas para los artículos que se demandaban y que no
estaban disponibles. Podría incurrirse en un costo
adicional de «buena voluntad» si el cliente deja de
comprarle a la organización.
Cuando se permiten los pedidos retroactivos, los costos
relevantes de agotamiento son los costos administrativos
y de oficina asociados con esta actividad y que incluyen el
costo de esfuerzos especiales en estas áreas, tiempo
extra, manejo, transporte especial y seguimiento.
La relación de las 5 variables de costos integrales para la
mercancía que se encuentra en las bodegas y centros de
distribución muestran los verdaderos costos de
mantenimiento del inventario en un período de tiempo y no
siempre las empresas los manejan dado que algunos de
ellos no se controlan o se presupuestan y se representan
por una mala gestión logística con el manejo de los
inventarios; la sugerencia es implantarlo de inmediato para
tener un mejor control sobre estos costos ocultos de los
inventarios.

2.2.5. Catalogación de productos (Carreño Solis, 2011)

La catalogación es el área de la logística que se ocupa de asignar a
cada elemento un único nombre, de manera tal que resulte imposible
la existencia de diferentes denominaciones para un mismo elemento.
Una definición basada en el proceso seguido por el sistema de
catalogación nos la proporciona Valdez: “La catalogación es un
proceso por medio del cual se identifican las existencias en una
entidad, refiriéndolas a normas o estándares determinados de
antemano, para clasificarla de acuerdo a su naturaleza o uso y
asignarles un símbolo o código que las represente, consiguiendo
mediante este proceso la simplificación de las existencias.
Objetivos:
a) Eliminar los ítems o referencias iguales pero con varias
denominaciones debido a la variedad de proveedores, los
nombres que les da el mercado, etcétera.
b) Prevenir la emisión de órdenes de compra de materiales
innecesarios, sobre todo cuando estos existan en el almacén
con otras denominaciones, lo que evitará el consiguiente
gasto financiero que ello representa.
c) Captar las relaciones de intercambiabilidad que existen entre
los materiales, evitando así compras inneces-arias de
material, ya que pueden existir en el almacén otros que
pueden cumplir la misma función.
d) Mejorar los ratios de rotación de los almacenes, evitando
obsolescencias, materiales sin uso o sin movimiento. Ello será
posible al tener los materiales plenamente identificados
e) Optimizar el uso del espacio físico en el almacén. El tener el
mismo material con varios nombres obliga a almacenarlos
separados unos de otros, impidiendo su consolidación y
aumentando los esfuerzos para el control de los stocks5.
f) Agilizar la gestión de compras mediante el establecimiento de
estándares y normas para los materiales. El no tener
5Stock, es todo lo referente a los bienes que una persona u organización

posee y que sirven para la realización de sus objetivos

estandarizados los materiales obliga a definir sus

especificaciones cada vez que se realiza la compra de estos.
g) Enfocar al personal de las áreas de compras y almacenes en
una variedad menor de inventarios, aumentando así su
eficiencia.
h) Reducir la inversión necesaria en inventarios. Si en promedio
un material tiene dos nombres, entonces el sistema logístico
se multiplicará por dos; del mismo modo, el listado de
inventarios y, con ello, la necesidad de capital de trabajo para
mantener este nivel de inventarios.
La catalogación debe ser un sistema simple y comprensible para
las personas en todos los niveles de la organización, sin que se
les tenga que exigir requisitos especiales para su entendimiento
y uso. Debe ser también flexible y adaptable a los futuros cambios
en la organización y en el entorno.
Como todo proceso, la catalogación consume recursos; por lo
tanto estos deben ser cuidadosamente utilizados. En principio, no
se debe catalogar todo lo que una organización compra, sino
aquello que se compra repetitivamente, como materias primas,
repuestos y materiales de oficina.
Aquello que se compra una sola vez como terrenos, edificios o
maquinarias grandes, no es necesario catalogarlo, pues se
consideran activos fijos.
Etapas:
Para que la catalogación represente un beneficio para la
empresa, se recomienda su realización a través de las siguientes
cuatro etapas, las cuales se describen a continuación:
a. Establecimiento de normas y estándares
La normalización consiste en establecer normas, pautas,
modelos y estándares con respecto a los cuales puede ser
comparado cualquier objeto o acción. En el caso de los
materiales, la normalización es la selección de aquellas
características fisicoquímicas- tales como tamaño, peso,

densidad, textura, entre otras – que van a regir las compras

y la gestión de los mismos en el interior de la empresa.
b. Identificación
Consiste en establecer la descripción del artículo que se va
a utilizar en la empresa. Muchas veces los errores en la
identificación de un material ocasionan la existencia de
distintos nombres para el mismo ítem. Para la correcta
identificación de un artículo es conveniente seguir ciertas
reglas, como ordenar las palabras que forman parte de la
identificación del producto en forma decreciente de
importancia., registrar en el nombre del producto aquellos
aspectos relevantes.
La identificación debe concluir con la elaboración de la ficha
de identificación de los materiales.
c. Clasificación
Consiste en la agrupación de las existencias en base a sus
características comunes, uso, naturaleza u origen. Los
grupos así definidos en la clasificación deben ser lo
suficientemente distintivos para evitar que un mismo artículo
pueda ser considerado en más de dos grupos diferentes.
d. Codificación
Es la etapa final en la catalogación de los artículos y consiste
en la asignación de un código formado por números o letras
o un símbolo que identificará al producto. El empleo de letras
en la elaboración del código permite un mayor número de
combinaciones posibles que los números.
2.2.6. Clasificación ABC (Render & Heizer, 2007)

El análisis ABC divide el inventario que se tiene en tres grupos según
su volumen anual en soles. El análisis ABC es una aplicación de lo
que conocemos como principio de Pareto. Este principio establece
que hay “pocos artículos importantes y muchos triviales”. La idea
consiste en establecer políticas de inventario que centren sus
recursos en los pocos artículos importantes del inventario y no en los

muchos triviales. Con el fin de determinar el volumen anual en soles

para el análisis ABC, se mide la demanda anual de cada artículo en
el inventario y se multiplica por su costo por unidad. Los artículos con
un alto volumen anual en soles pertenecen a la Clase A. Aunque
estos artículos constituyen solo un 15% de todos los inventarios,
representarían entre 70 y 80% del uso total en soles. Los artículos
del inventario en la clase B son aquellos con un volumen anual en
soles intermedio. Estos representan alrededor de 30% de todos los
artículos del inventario y entre 15 y 25% del valor total. Por último,
los de bajo volumen anual en soles pertenecen a la Clase C y
representan sólo 5% del volumen anual en soles, pero casi 55% de
los artículos en el inventario.
Una gráfica del inventario de muchas organizaciones podría
aparecer como se ilustra en la figura 2.3.
Gráfico N° 2.3. Metodología de la Clasificación ABC
Fuente: (Render & Heizer, 2007)
Otros criterios, además del volumen anual en soles, determinan la

clasificación de artículos. La ventaja de dividir en clases los artículos
del inventario es lo que permite establecer políticas y controles para
cada clase.
Las políticas que se basan en el análisis ABC incluyen:
1. Los recursos de compras que se dedican al desarrollo de
proveedores deben ser mucho mayores para los artículos A
que para los artículos C.

2. Los artículos A, a diferencia de los B y C, deben tener un

control físico mucho más riguroso; quizá deben colocarse en
áreas más seguras y tal vez la exactitud de los registros de
los artículos A debe verificarse con más frecuencia.
3. El pronóstico de los artículos A merece más cuidado que el
de otros.
Mejores pronósticos, control físico, confiabilidad en el proveedor y,
en última instancia, una reducción en los inventarios de seguridad
sería el resultado de políticas de una administración de inventarios
adecuada. El análisis ABC sirve de guía para desarrollar estas
políticas.
2.2.7. El papel del pronóstico en una cadena de suministro (Chopra &

Meindl , 2008)
Los pronósticos de la demanda forman la base de toda la planeación
de la cadena de suministro.
Todos los procesos de empuje en la cadena se realizan con
anticipación a la demanda del cliente, mientras que todos los
procesos de tirón se realizan en respuesta a la demanda del cliente.
En ambos ejemplos, el primer paso que el gerente debe tomar es
pronosticar cuál será la demanda del cliente.
2.2.8. Gestión de inventarios (Muller)
Todas las organizaciones mantienen inventarios. Los inventarios de
una compañía están constituidos por sus materias primas, sus
productos en proceso, los suministros que utiliza en sus operaciones
y los productos terminados.
Funciones y objetivos (Mora García, 2012)
Las principales funciones de los inventarios son:
 Equilibrar la oferta y la demanda.
 Permitir la especialización de la producción.
 Proteger la compañía ante la inseguridad de la demanda y el
abastecimiento.
 Aprovechar economías de escala. La producción y transporte
de mercancías en altos volúmenes es menos costosa.

 Servir a los clientes. La demanda de los compradores no es

100% predecible, por lo que se requiere inventario para cubrir
las variaciones de los pedidos.
 Suavizar manufactura y desacoplar procesos. La demanda
estacional se satisface con stocks, en lugar de un alto nivel de
capacidad.
Modelo de Inventarios (Mora García L. , 2012)
Un modelo de inventario provee la estructura organizacional y las
políticas operativas para mantener y controlar los bienes que se
van a almacenar. El sistema es responsable de controlar el nivel
de existencias, para determinar cuánto hay que pedir de cada
existencia y cuando se debe pedir. Esto con la finalidad de trabajar
con los niveles de inventarios que nos permita minimizar los costos
logísticos relacionados sin perjudicar ni interrumpir el curso normal
de las operaciones.
Modelo del lote óptimo económico (Mora García, 2012)

Este modelo es la fuente de todos los esquemas de cálculo para la
compra de materias primas y de mercancías en las empresas de
hoy.
Parte del concepto de cubrir la demanda esperada por la
compañía, los costos de gestión de las órdenes de compra y los
costos del inventario.
Como aspecto relevante cabe destacar que el EOQ no es un
modelo que pueda cubrir las fluctuaciones presentes en las
variables de la demanda y de los tiempos de entrega. Esto hace
que su aplicación sea adecuada para aquellos productos que
presentan demanda estacional, con diferencias muy bajas entre los
niveles reales de ventas y los pronosticados. No obstante, debido
a la poca flexibilidad para manejar las variables en tiempos de
entrega, se obliga a disponer de inventarios de seguridad muy
alejados de los realmente requeridos; provocando inexactitud y
riesgos de desabastecimiento o un sobre stock. Cualquiera de las

dos situaciones representa sobrecostos e ineficiencia en la

operación comercial y logística de la compañía.
Su cálculo es el siguiente:
𝐸𝑂𝑄 = √2𝐹𝑆/𝐶𝑃
Cantidad económica de la orden o cantidad óptima que
EOQ =
deberá ordenarse.
F = Costo fijo de colocar y recibir una orden.
S = Ventas anuales en unidades.
Costos anuales de mantenimiento, expresados como un
C =
porcentaje del valor promedio del inventario.
Precio de compra de los bienes; es el precio al que
P =
compra la empresa
Una ventaja del Sistema de Lote Económico es que su modelo es

sólido. Esto quiere decir, que da respuestas satisfactorias incluso
cuando los parámetros utilizados para su cálculo no son exactos;
esto debido a que muchas veces es difícil determinar con precisión
los costes de posesión y reposición.
Para seleccionar un modelo de inventario para una realidad en
particular, el tipo de demanda sobre esos inventarios viene a ser
un factor crucial.
En el manejo del inventario es importante entender la diferencia
entre demanda dependiente6 y demanda independiente7. La razón
es que los sistemas de inventarios totales están basados en el
hecho de si la demanda deriva de un producto final o si se relaciona
con el artículo mismo.
Cuando la demanda de una existencia no está relacionada con las
decisiones de inventario referentes a cualquier otra existencia que
se tenga almacenada y resulta afectada solo por las condiciones
del mercado; se dice que se tiene una demanda independiente.
6 Es la que se genera a partir de la demanda independiente de productos

finales para el cálculo de todas las materias primas y productos
semielaborados que intervienen en su fabricación.
7 Es aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa.

Para este tipo de demanda hay dos tipos básicos de sistemas de

inventarios:
a. Sistema continuo o de cantidad fija de pedido.
b. Sistema periódico o de periodo fijo de pedido.
a. Sistema de cantidad fija de pedido (Q)
Gráfico N° 2.4. Cantidad fija de pedido
Fuente: (Mora García L. , 2012)
En un sistema de cantidad fija de pedido (Q) se rastrea el

inventario restante de un artículo cada vez que se hace un retiro
del mismo, para saber si se ha llegado el momento de hacer un
nuevo pedido. Es decir, cuando la posición de inventario llega
a un nivel mínimo predeterminado, llamado punto de
reposición (PR), se pide una cantidad fija Q del artículo en
cuestión. En este sistema el tiempo que transcurre entre los
pedidos suele variar.
Para la aplicación del sistema Q se debe dar los siguientes
supuestos:
 La demanda es regular durante el año, constante por
unidad de tiempo e independiente.
 El plazo de entrega (es decir, el tiempo desde que se cursa
un pedido hasta que se recibe) es conocido y constante.
 La recepción de los pedidos es instantánea y completa (en
una sola remesa).
 No hay posibilidad de descuentos por el volumen de

pedido.
 Los únicos costos variables son los costos de reposición o
efectuar el pedido, y el costo de posesión o mantenimiento
de inventario.
 El costo de pedido o de lanzamiento es fijo y conocido.
 El costo de almacenaje es proporcional al valor en stock.
 El stock se conoce de modo permanente.
Revisar el inventario constante, especialmente después de
haberse realizado un despacho o salida; y cuando se haya
llegado al punto de reposición, se pedirá la cantidad fija óptima
Q.
1. Determinar la cantidad óptima a pedir (Q*):
2 xCRxD
Q* 
kxPu
Donde:
Q* : Cantidad económica de pedido (Und)
CR : Costo de renovación (S/. / Pedido)
D : Demanda anual (Und / año)
K : Costo de posesión (%)
Pu : Precio de compra unitario (S/. /Und)
2. Determinar el número de pedidos por año (N):

D
N
Q*
Donde:
Q* : Cantidad óptima a pedir.

D : Demanda anual

3. Determinar el tiempo entre pedidos por año (T):

Días laborables por año
T 
N
4. Calcular el stock de seguridad (ES):
ES  Zx TE
Donde:
ES : Stock de seguridad
Z : Factor de seguridad que depende del nivel de servicio.
 TE :
Desviación estándar de la demanda durante el tiempo de
entrega.
5. Determinar la desviación de demanda durante el tiempo
de entrega (  TE ):
 TE   DM x TE
Donde:
TE : Tiempo de entrega mensual
 DM : Desviación estándar de la demanda

mensual.
6. Calcular el punto de reposición de la cantidad óptima
(PR):
PR = DM x TE + ES
Donde:
PR : Punto de reposición
ES : Stock de seguridad
DM : Demanda promedio mensual
TE : Tiempo de entrega mensual
7. Determinar el costo total esperado por año (CT):
El lote óptimo a emitir Q*, será aquel que minimice los costos
generados en la gestión de inventarios, de los cuales se
consideran aquí los de emisión, posesión y adquisición, ya
que como se ha dicho anteriormente, no se permitirá la
ruptura.

Costo Anual Costo Anual Costo Anual Costo Anual

Total   Compras    Pedidos    Mantto. 
       
 D  Q* 
CT  D x Pu  CR  *   k x Pu   ES 
Q   2 
 D  Q* 
CT  D x Pu  CR  *   H   ES 
Donde: Q   2 
CT : Costo anual total.

D : Demanda anual.
Pu : Precio de compra unitario.
Q* : Cantidad que debe ordenarse o cantidad económica de
pedido.
CR : Costo de preparación o costo de colocación de un
pedido.
*K : Costo de posesión (%).
H : Costo anual de mantenimiento y de almacenamiento
por unidad de inventario promedio.
ES : Stock de seguridad.
b. Sistema de período de tiempo fijo (P)

En un sistema de período de tiempo fijo (P) la posición de
inventario de un artículo se revisa periódicamente y no en forma
continua. Es decir, se hace un pedido final de cada intervalo de
tiempo fijo, para reponer la cantidad consumida desde que hizo
el último pedido. En este sistema la cantidad a pedir suele
cambiar entre revisiones, pero el tiempo entre pedidos tiene un
valor fijo y constante de P.

Gráfico N° 2.5. Periodo de tiempo fijo

Para la aplicación de este sistema, es necesario que se den los
siguientes supuestos:
 No existen restricciones en cuanto al tamaño del lote Q.
 Las únicas variables son los costos de reposición o efectuar
el pedido, y el costo de posesión o mantenimiento de
inventario.
 El tiempo de entrega es conocido y constante.
 Las decisiones referentes a un artículo son independientes
de las correspondientes a los demás.
Revisar el inventario periódicamente cada P tiempo, y pedir la
diferencia entre el inventario máximo y el inventario con que se
cuenta actualmente.
1. Determinar la cantidad óptima a pedir (Q*):
Q* = IM – I0
Donde:
IM : Inventario máximo.
I0 : Inventario inicial al realizar la revisión periódica.

2. Determinar el tiempo entre revisiones (P):
Q*
P
DM
Donde:
P : Intervalo entre pedidos (meses).
Q* : Cantidad económica de pedido (obtenido del Sistema Q).
DM : Demanda promedio mensual.
3. Calcular el stock de seguridad (ES):

ES  Z x PTE
Z : Factor de seguridad que depende del nivel de servicio.
 PTE :
Desviación estándar de la demanda durante el intervalo
entre pedidos y el tiempo de entrega.
Determinar la desviación de la demanda durante el
intervalo de protección (  P TE ):
 PTE   DM x P  TE
Donde:
 PTE :
Desviación estándar de la demanda durante el
intervalo entre pedidos y el tiempo de entrega.
 DM : Desviación estándar de la demanda mensual.

TE : Tiempo de entrega mensual.
4. Determinar el inventario máximo (IM):
IM = DM x (TE + P) + ES
Donde:
DM : Demanda promedio mensual.

TE : Tiempo de entrega mensual.
(P+TE) : Intervalo de protección (meses).

5. Determinar el costo total esperado por año (CT):
 D  Q* 
CT  D x Pu  CR  *   k x Pu   ES 
Q   2 
Donde:
CT : Costo anual total.
D : Demanda anual.
Pu : Precio de compra unitario.
Cantidad que debe ordenarse o cantidad
Q* :
económica de pedido.
Costo de preparación o costo de colocación
CR :
de un pedido.
K : Costo de posesión (%).
Ninguno de los dos sistemas es el mejor para todas las

situaciones. El hecho de que alguno de ellos sea mejor que el
otro depende de la importancia relativa de sus ventajas
acorde con las políticas establecidas en la organización.
A continuación se presenta un listado de ventajas de cada
sistema, las cuales vienen a ser para el otro sistema, sus
desventajas:
 Ventajas del sistema “Q”:
 Debido a que la revisión es de manera continua, se
puede tener un mejor control de las existencias y sus
movimientos, y de esa manera poder reducir los
costes de renovación y de posesión.
 Este monitoreo más cercano de los materiales,
permite una respuesta más rápida ante un posible
agotamiento, y esto evita a su vez, las consecuencias
que originaría en él las operaciones de la
organización.
 Se requiere un inventario de seguridad menor debido
a que el intervalo de protección es menor (solo
durante el tiempo de entrega de pedidos).
 Estos inventarios de seguridad más bajos, se
traducen en ahorros.

 Ventajas del sistema “P”:

 El nivel de inventario del material solo será necesario
determinarlo cuando se realiza la revisión periódica.
 La revisión periódica del nivel de inventario resulta
conveniente porque los encargados pueden
programar bien sus actividades para realizar esta
tarea específica en un día o durante algunas horas, y
darse tiempo para realizar otras actividades que
tengan pendientes.
 Los pedidos de materiales diferentes pero que van a
un mismo proveedor, pueden combinarse en una sola
orden de compra. Buscando de esta manera la
reducción de los costos de reposición.
2.2.9. Sistema integral de compras (Chiavenato, 1994)
En términos de gestión y control de operaciones relacionadas con

los flujos de materiales, las compras constituyen en la primera
función de la cadena de suministro. Esto debido a que el inicio de
este importante proceso depende de las necesidades de materias
primas y materiales de empaque identificadas para los procesos
productivos, así como de los repuestos para las tareas de
mantenimiento, recurso humano necesario, horas de montacargas
requeridas en el centro de distribución, cantidad de papel para
fotocopias, etc. Tal determinación de actividades nace de la
planeación y pronóstico de la demanda que realice una determinada
compañía. Sin embargo, la función de compras se integra a este
proceso, al igual que al de innovación y desarrollo, como un agente
conocedores de las fuentes de aprovisionamiento y, por ende, de
aquellos actores capaces de satisfacer de manera óptima los
requerimientos de adquisición de la empresa.
Para ello, es fundamental contar con el apoyo de los demás

integrantes de la cadena de abastecimiento, tanto proveedores y
productores como de clientes y proveedores de servicios logísticos
(operadores logísticos).

Evaluación de proveedores (Mora García L. , 2012)

Las exigencias competitivas actuales han forzado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su
cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en
precio, calidad, plazo y servicio. En este sentido, la selección de una
base de proveedores competitiva es de alta importancia en la
búsqueda de mejores resultados.
Por tal razón, se debe realizar una evaluación de la base de

proveedores, ya que es un punto álgido y de gran importancia para
conseguir mejores resultados en la gestión de compras.
Es así que se debe desarrollar una metodología, una de ellas es la

basada en la aplicación de técnicas Multicriterio que permite detectar
los proveedores con resultados críticos, como primer paso en el diseño
de actividades de mejoramiento.
Gráfico N° 2.6: Evaluación de proveedores

Objetivos: (Mora García L. , 2012)

 Convertir los proveedores menos competitivos en suplidores
estratégicos de alta calificación.
 Obtener la media del portafolio de proveedores actuales.
 Encontrar las fortalezas y debilidades de cada uno de los
proveedores.
 Mejorar el suministro de la compañía.
 Crear relaciones cálidas y fuertes.
 Disminuir los niveles de agotados.
 Incrementar el nivel de servicio.
 Certificar los procesos y el desempeño de los proveedores.
Con toda la teoría expuesta líneas arriba se podrá desarrollar el
Objetivo general.
2.3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

2.3.1. Cadena de suministro: es un subsistema dentro del sistema
organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas
en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la
coordinación y colaboración de los socios del canal, o flujo de transmisión
de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios,
funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medición correcta del
flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de
suministro integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la
empresa.
2.3.2. Ciclo de reaprovisionamiento: Tiempo que transcurre entre dos pedidos
sucesivos.
2.3.3. Competitividad: se define como la capacidad de generar la mayor
satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder
ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad.
2.3.4. Compras: es la adquisición, reposición y, en general, a la administración y
entrega de materiales e insumos indispensables para el adecuado
desempeño de la organización
2.3.5. Indicador logístico: Es la medida de rendimiento cuantificables aplicado
a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en
cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos,

distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes

de la cadena logística
2.3.6. Índice de rotación de stock: Indica el número de veces que se ha
renovado el inventario en almacén en un tiempo determinado.
2.3.7. Inventarios: Conjunto de materiales almacenados o guardados,
generalmente en un almacén, de forma ordenada y que se encuentran
disponibles.
2.3.8. Inventario de seguridad: Permite a una empresa dar servicios a sus
clientes cuando la demanda de un producto es superior al promedio o
cuando el envío de inventario de reabastecimiento precisa más tiempo de
lo usual.
2.3.9. Gestión: Conjunto de operaciones que se realizan para dirigir y administrar
un negocio o una empresa.
2.3.10. Operador logístico: es la persona que coordina todas las actividades de
dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una empresa,
desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el
consumidor final.
2.3.11. Pronóstico de la demanda: es estimar las ventas de un producto durante
determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en
toda la industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos
de la compañía en ellos.
2.3.12. Punto de reposición: Nivel de inventario específico que permite cubrir la
demanda durante el tiempo de espera. Cantidad que define el momento de
iniciar el lanzamiento de un nuevo pedido.
2.3.13. Tasa de cobertura media: Indica para cuanto tiempo la empresa tiene
stock de un producto si es que no se hace un nuevo pedido.
2.3.14. Tiempo de entrega: Tiempo que transcurre desde el momento que se
lanza la orden de compra hasta la recepción física del producto.
2.3.15. Valor medio de stock: Es la cantidad promedio de productos que quedan
como saldo al final de cada período durante un tiempo determinado.
2.3.16. Relación beneficio costo: Es la relación entre el valor presente de todos
los ingresos del proyecto sobre el valor presente de todos los egresos del
proyecto, para determinar cuáles son los beneficios por cada peso que se
sacrifica en el proyecto.

CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS
CAPITULO III: MATERIALES Y MÉTODOS 39
CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS
3.1. MATERIALES
3.1.1. Unidad de análisis
Procesos de la gestión de compras y gestión de Inventarios del año
2016.
3.1.2. Instrumentos de medición

 Variable independiente
Modelo de gestión de inventarios y compras
 Variable dependiente
Costos logísticos
3.2. MÉTODOS
3.2.1. Métodos de investigación
Métodos teóricos
Deductivo: Porque en este modelo de gestión inventarios y
compras se aplican los principios descubiertos (lo General) a casos
específicos (a lo particular) a partir de la vinculación de juicios.
3.2.2. Diseño general

El Diseño de la investigación es correlacional porque el investigador
pretende visualizar cómo se relacionan o vinculan diversas variables
entre sí, o si por el contrario no existe relación entre ellas. Lo principal
de estos estudios es saber cómo se puede comportar una variable
conociendo el comportamiento de otra variable relacionada (evalúan
el grado de relación entre dos variables).
• Pre experimental: por el hecho de que es un diseño donde se

analiza una sola variable, cuyo grado de control es mínimo.
Generalmente es útil como un primer acercamiento al problema
de investigación en la realidad.

3.3. TÉCNICAS
3.3.1. Recopilación de la información
Los datos han sido recopilados en las instalaciones de la empresa
Curtiembre Piel Trujillo, utilizando las siguientes técnicas.
 Observación directa
 Entrevistas al personal del área de compras.
 Revisión de documentos de la empresa.
 Encuestas y cuestionarios al personal
 Revisión documental
3.3.2. Procesamiento de la información
 Análisis de datos históricos mediante el método de
prónosticos de Descomposición y Winters.
 Análisis y mapeo de los procesos de compras y almacenes
 Diagnóstico de la problemática de la gestión 2016 utilizando
el Check List.
 Análisis de la organización.
 Flujogramas de procedimientos.
 Nomenclatura, identificación, clasificación y codificación de
los materiales.
 Clasificación ABC.
 Modelo Matemático de Inventario.

3.4. PROCEDIMIENTO
3.4.1. Diseño específico
Tabla N° 3.1. Técnicas y herramientas del diseño específico del proyecto
FUENTES DE TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN Y

OBJETIVOS RESULTADOS ESPERADOS
INFORMACIÓN ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
 Entrevista
Gerente  Guía de entrevista
Evaluar el  Extracción de información
sistema logístico relevante
2016 e identificar  Entrevista Diagnóstico logístico definido con
propuestas de  Guía de entrevista respecto a la situación 2016 de la
Trabajadores
mejora en la  Extracción de información empresa.
Curtiembre PIEL relevante
TRUJILLO S.A.C  Revisión documental
Bibliografía  Ficha bibliográfica
 Análisis bibliográfico
Elaborar un  Catalogación de materiales.
modelo de  Interpretación de la
inventarios para información extraída Definir modelo de gestión de
Almacén
la Curtiembre Inventarios
PIEL TRUJILLO  Clasificación ABC Simple
S.A.C.
 Clasificación Multicriterio

 Analizar la información
extraída
 Selección de proveedores.
 Formatos
Gerente General
 Extracción de información
relevante
Elaborar un  Entrevista
modelo de
 Guía de entrevista.
compras para la
Definir modelo de gestión de compras.
Curtiembre PIEL  Interpretación de la
TRUJILLO información
S.A.C.
Contadora  Homologación de
proveedores.
 Formatos
 Analizar la información
extraída
 Extracción de la información
Implementar los Resultados de la etapa 2.
relevante Resultados de modelos
modelos de
implementados en la Curtiembre PIEL
Inventarios y
Compras. Resultados de la etapa 3.  Interpretación de la TRUJILLO S.A.C.
información extraída.

 Extracción de la información
Resultados de la etapa 2. relevante
 Interpretación de la
Evaluar el información extraída.
impacto de la  Extracción de la información Análisis del impacto de la
implementación Resultados de la etapa 3. relevante implementación de los modelos
de los modelos  Interpretación de la desarrollados.
desarrollados. información extraída.
 Revisión documental
Bibliografía  Ficha Bibliográfica
 Extracción de información
relevante
Fuente: Elaboración Propia

CAPÍTULO IV
GENERALIDADES DE LA
EMPRESA
45
CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
CAPÍTULO IV
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
4.1. ASPECTOS GENERALES
 RAZÓN SOCIAL
Curtiembre Piel Trujillo S.A.C.
 RUC
20480943920
4.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA

Está ubicada en Jirón Leónidas Yerovi #350, Sector Río Seco,
Distrito del Porvenir, Provincia de Trujillo.
4.3. SECTOR ECONÓMICO

Curtido y adobo de cueros
4.4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

HISTORIZACIÓN DE LA CURTIEMBRE PIEL TRUJILLO S.A.C.
La historia empieza en la década del 80, los Señores Víctor
Rebaza Benites y Manuel Sánchez Aliaga, conocidos
comerciantes de pieles que a inicios de 1981, crean la Curtiembre
“EL PORVENIR” con 150 pieles de capital de trabajo y con
apenas tres trabajadores incluidos los socios. En la década de
los 80 la Industria del calzado se desarrolló económicamente,
teniendo como eje principal la pequeña y mediana empresa.
Surgiendo como alternativa para minimizar el desabastecimiento
de cueros en los almacenes del distrito del Porvenir y los grandes
almacenes de Trujillo, fenómeno que fue aliciente para que la
Curtiembre “EL PORVENIR”, se especializara en las diversas
líneas: cuero box, cabritilla, badanas, suela, carnazas, etc. De
gran demanda en el mercado regional por su buena calidad.
Actualmente, opera bajo la Razón Social PIEL TRUJILLO S.A.C.,
que se encuentra legalmente constituida desde el 11 de mayo de
2004, siendo su giro principal el adobo y curtido de pieles
(vacunas y caprinas) para la industria del calzado y la confección

46
de prendas de cuero. Teniendo como socios al Señor Víctor

Rebaza Benites y al Ing. Vladimir De La Roca Moran.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Piel Trujillo se especializa en la producción de cueros, cabritillas
y suelas destinados a la fabricación de calzado, prendas de
vestir, artesanía y tapicería en general. Sus productos se
caracterizan por ser elaborados con materias primas e insumos
químicos de calidad y tecnología de punta, respetando el cuidado
y protección del medio ambiente. Para la empresa es de vital
importancia la capacitación permanente del personal con la
finalidad de lograr mejoras en la calidad del producto y/o servicio
al cliente, el cual les lleva a lograr la satisfacción del mismo.
Cuenta con un total de 22 trabajadores en planilla, 5 empleados
17 operarios y 3 a 5 trabajadores eventuales llegando a alcanzar
ventas anuales por S/. 1' 488 679.00 de nuevos soles. Su filosofía
es la atención personalizada a sus clientes brindando asesoría
técnica para la elaboración y comercialización de productos. Por
estas razones Prompex la calificó como la primera empresa en el
año 2005 en la aplicación de método 5's.
INFRAESTRUCTURA FÍSICA Y EQUIPAMIENTO

Piel Trujillo S.A.C. cuenta con una infraestructura moderna
instalada en un área de 2 500 m2, ubicados en el Distrito del El
Porvenir-Trujillo. Dispone de una planta con maquinarias y
equipos que le permiten el procesamiento adecuado y continuo
de cuero hasta 2 500 pieles de cuero vacuno/mes. Cuenta con
15 botales para remojo-pelambre, curtido recurtido y acabado.
Maquina descarnadora, divididora, rebajadora, lijadora
ablandadora prensa hidraúlica y otros equipo. Ente las áreas
tiene: producción: (Ribera, Semiacabado y terminado),
Comercialización y Administración.

47
TECNOLOGÍAS Y PRINCIPALES PROCESOS EN USO

Piel Trujillo SAC viene aplicando lo que son tecnologías limpias
en sus diferentes procesos como en el remojo-pelambre cuyos
productos auxiliares empleados no contienen pentaclerofenol,
nonilfenoles; se viene trabajando en el pelambre sin destrucción
de pelo, para tratar de reducir significativamente la contaminación
del área de ribera.
4.5. MISIÓN
“PIEL TRUJILLO S.A.C es una empresa dedicada a la producción
de cuero para el mercado local y nacional, ofrecemos productos
de calidad y moda a precios justos, aplicamos tecnologías limpias
en nuestros procesos y contamos con personal capacitado
garantizando la satisfacción de nuestros clientes”.
4.6. VISIÓN
“PIEL TRUJILLO S.A.C, al 2020 será una empresa líder a nivel
nacional en la Industria del Cuero, con desarrollo sostenido,
brindando plena satisfacción al cliente y conservando el medio
ambiente.”
4.7. POLITICA DE CALIDAD
Piel Trujillo SAC tiene como política producir cueros de calidad y
moda, aplicando la mejora continua en nuestros procesos,
abasteciendo oportunamente a los clientes. Asimismo nos
comprometemos con nuestros colaboradores a brindarles un
ambiente de trabajo adecuado, capacitándolos y motivándolos
permanentemente.
4.8. VALORES
 Responsabilidad.
 Puntualidad.
 Honestidad.
 Solidaridad.
 Orden.
 Limpieza.

48
4.9. OBJETIVOS DE LA EMPRESA

 Aumentar participación de mercado.
 Capacitación de personal.
 Mejorar la calidad del producto.
 Mayor productividad.
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Aumentar participación de mercado.
 Mejorar el clima organizacional

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 49
4.10. ORGANIZACIÓN
Se muestra en el Gráfico 4.1 el organigrama de la empresa Piel Trujillo S.A.C.
Gráfico N° 4.1: Organigrama general de la empresa
GERENTE
GENERAL
SECRETARIA
GERENTE DE GERENTE DE
PRODUCCIÓN CONTABILIDAD
TÉCNICO DE REMOJO, TÉCNICO DE

PELAMBRE Y CURTIDO RECURTIDO
TÉCNICO DE
ACABADO
ENCARGADO DE ALM. ENCARGADO DE ENCARGADO DE ALM. ENCARGADO DE

JEFE DE
PIELES Y PRODUCTOS EN ALM. INSUMOS DE PRODUCTOS ALM. DE
MANTENIMIENTO
PROCESO QUÍMICOS TERMINADOS SUMINISTROS

CAPÍTULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA 50
4.11. PROCESO PRODUCTIVO

El curtido, es el proceso mediante el cual se convierten las
pieles de los animales, tal como es el caso de los bovinos,
ovinos y porcinos, en cuero. En general, los principales
procesos industriales involucrados en la fabricación de cuero se
pueden agrupar en tres grandes etapas: ribera, pre-acabado y
acabado.
La etapa de ribera está constituida por los procesos de salado,
remojo, pelambre, descarnado, dividido, curtido, escurrido,
rebajado y recurtido. La etapa de preacabado está constituida
por vacío húmedo, secado al ambiente, ablandado, lijado y
desvenado; finalmente esta la etapa de acabado, la cual está
constituida por los procesos de pintado y planchado.
A. Etapa de Ribera
El procesamiento del cuero puede empezar poco después del

sacrificio del animal pero en muchos casos se almacenan las
pieles por un tiempo prolongado. Cuando ellas son
almacenadas, deben recibir un tratamiento denominado
“salado” para impedir el desarrollo de micro-organismos y la
putrefacción de las mismas.
A.1. Salado
La preservación se realiza por inmersión en salmuera. Las
pieles se apilan una por una intercalándolas con una capa
de sal. En estas condiciones, las pieles se pueden guardar
por meses previos al proceso de curtido, ya que saladas
presentan fuerte resistencia a los micro-organismos. Por
otro lado, salar le permite a la empresa tener un stock que
no es afectado por problemas de escasez o por ciclo de
estación.
El proceso descrito anteriormente, no se realiza en la
empresa en estudio, ya que las pieles le son traídas por

51
proveedores, los cuales son los que realizan la actividad

antes descrita. Pero es importante describir, pues es un
proceso sumamente importante por las razones indicadas
en los párrafos anteriores.
Cuando los proveedores traen las pieles, estas son
apiladas, se ha observado que contienen gran cantidad de
sal.
A.2. Remojo
El objetivo de esta operación es rehidratar las pieles. Las
que no son saladas se lavan simplemente para quitar la
sangre y materias orgánicas adheridas al pelo. En cambio,
las pieles saladas son remojadas con varios baños de
agua enriquecidos con humectantes, bactericidas,
detergentes y desinfectantes.
La operación de remojo se lleva a cabo en tambores
rotativos, los cuales desde ahora en adelante
denominaremos botales. Dentro de ellos, se introduce un
lote de pieles (aproximadamente entre 100 a 120
unidades), agua potable y determinados productos
químicos, los cuales se combinan dentro del botal que se
encuentra girando, aproximadamente, veinticuatro horas,
esto con la finalidad de brindar las características antes
mencionadas.
En este proceso es donde se generan los efluentes
contaminantes que contienen sal, sangre, tierra, heces y
productos químicos (humectantes, álcalis y encima de
remojo); los cuales cuando tienen que descargarse salen
por determinados orificios del botal y van directamente al
alcantarillado, sin un previo tratamiento.
Se emplea alrededor de tres metros cúbicos de agua
potable en todo este proceso, sin contabilizar la cantidad
de agua que se emplea para enjuagar las pieles y el botal
que en promedio es la misma cantidad que la inicial.

52
A.3. Pelambre
Después del remojo, las pieles pasan al proceso de
pelambre. Esta operación se realiza con la finalidad de
hinchar la epidermis, retirar el pelo del cuero, saponificar
las grasas naturales y entumecer las fibras para facilitar el
efecto del curtido. Se utiliza un baño con agitación
periódica en una solución que contiene sulfuro de sodio,
cal hidratada y amina de pelambre, durante un periodo de
veinticuatro horas y con un consumo de dos metros
cúbicos de agua. Éste proceso se realiza en el mismo
botal que del remojo, con la diferencia de que se
intercambian los baños de agua potable e insumos. Aquí
también se generan efluentes contaminantes.
A.4. Descarnado
La operación de descarne involucra la remoción de los
tejidos adiposos, subcutáneos, musculares y el sebo
adherido a la cara interna de la piel, para permitir una
penetración más fácil de los productos curtientes. Esta
operación se lleva a cabo con máquinas o manualmente
en curtiembres de pequeño tamaño. En nuestro caso, se
realiza utilizando una máquina “descarnadora”, la cual es
operada por dos operarios, en la cual introducen un lado
de la piel hasta determinada profundidad por un lado y
luego por el otro, tienen que jalarlas fuertemente para que
no se introduzca por completo, ya que la máquina genera
una gran presión.
A.5. Dividido
Se puede hacer en la ribera después del pelambre o
después del curtido con el cuero en “wet-blue”, en nuestro
caso se hace después del pelambre. Esta operación
consiste en dividir en dos capas la piel, separando el cuero
de la carnaza, para lo cual se emplea una máquina
53
“divididora” y necesita ser operada por dos trabajadores.

El hecho de partir el cuero en dos capas hace que
indirectamente se generan residuos. Lo primordial aquí es
tener un mayor cuidado con el cuero, pues es lo que más
nos importa.
A.6. Curtido
La etapa de curtido está constituida por varios procesos,
los cuales se desarrollan en un mismo botal giratorio pero
en diferentes etapas, tienen en total una duración de
dieciséis horas. Los procesos en mención son los
siguientes: Desencalado, purga y piquelado.
• Desencalado y purga
El desencalado y purga es la preparación de las pieles
para el curtido, mediante lavados con agua limpia,
tratando de reducir la alcalinidad y removiendo los
residuos de cal y sulfuro de sodio. Se utiliza agua con
reactivos químicos, como sulfato de amonio y ácidos.
• Piquelado
La operación de piquelado, consiste en la acidulación
de las pieles, con el objeto de evitar el hinchamiento y
buscar la fijación de las sales de cromo entre las
células de la piel.
Concluido este proceso, se deja que la piel caiga del

botal (tal como luego del proceso de pelambre) para
realizar el cortado de la piel por la mitad, obteniendo
así dos mantas por cuero. Este proceso se realiza
manualmente, un operario corta la piel por la mitad
empleando un cuchillo.
A.7. Escurrido
Después del curtido, se realiza un prensado del cuero
(llamado escurrido), para retirar gran parte la humedad y

54
de cierta manera estirar las partes arrugadas,

principalmente se busca reducir su humedad. Éste
proceso se lleva a cabo en una maquina “escurridora”, la
cual sólo requiere de un operario para ser operada.
A.8. Rebajado
Los cueros se raspan y se rebajan de grosor en una
máquina “rebajadora” que necesita de un operario para ser
operada. Este procedimiento le da al cuero un espesor
uniforme en la medida deseada por el cliente. Etapa en la
que se generan grandes residuos de viruta debido al
rebajado de las pieles.
A.9. Re-curtido
El curtido al tanino produce un cuero más fácil de ser
prensado. Por esta razón, muchas veces, el cuero curtido
al cromo, denominado “wet blue”, recibe un segundo
curtimiento (re-curtido), el cual puede ser al cromo o al
tanino vegetal o sintético.
B. Etapa de Pre-acabado
Como se mencionó antes, aquí se procederá a describir
de una forma más detallada los procesos de desvenado,
secado al vacío, secado al ambiente, ablandado, lijado,
desempolvado y finalmente, la medida de mantas.
B.1. Desvenado
Proceso que consiste en eliminar las venas del animal. El
cuero es tratado con una máquina denominada
“desvenadora”, en la cual se introduce una manta por un
extremo y sale por el otro. Necesita ser operada por un
operario. Es importante mencionar que éste proceso no se
está dando en la empresa, púes la máquina se encuentra

55
en refacción, por lo que este servicio se está alquilando a

otra empresa.
B.2. Secado al vacío

Esta operación tiene como finalidad secar más rápido las
mantas para lo cual se emplea una máquina de vacío. Ésta
es una máquina de gran tamaño en la cual se colocan
varias mantas de cuero en su superficie para luego ser
secadas por una plancha caliente que se coloca encima.
Tiene mucha semejanza al proceso de planchado de una
prenda de vestir. Éste proceso se está realizando en otra
empresa, ya que la maquina con la que cuenta la empresa,
se encuentra siendo reparada.
B.3. Secado al ambiente
Luego del secado al vacío se procede a colgar las mantas
en unos tendales (parecido al proceso de colgar ropa), ya
que requieren de una secado más profundo puesto que en
el anterior proceso no se logra secarlas por completo.
Dependiendo del grado de humedad con el que cuentan
las mantas y con el tipo de clima que se tiene en el
ambiente, este proceso puede durar entre dos a cuatro
días.
B.4. Ablandado
Proceso que consiste en ablandar las mantas de cuero, es
decir suavizarlas para tener una mayor facilidad al
momento de darle una acabado final, pues como se dejó
que sea secado al ambiente, las mantas tienden a
presentar una mayor rigidez y dureza. Éste proceso se
lleva a cabo en una maquina denominada “Moliza”, la cual
requiere de dos operarios, pues uno introduce la manta por
un extremo y el otro la recibe por el lado posterior de la
máquina.

56
B.5. Lijado
Las mantas deben lijarse para corregir los defectos
eventuales y así mejorar la superficie del cuero,
empleando una maquina “lijadora”. Cabe resaltar que este
proceso genera mucho polvo, lo cual es un poco riesgoso
para la salud del operario que lo realiza. Ésta labor se lleva
a cabo en un área de 138 m2, en la cual se encuentran
dos máquinas lijadoras, una desempolvadora y un
extractor de aire.
Según las observaciones realizadas, no cuenta con una
correcta iluminación y el operario necesita un mejor equipo
de protección contra el polvo que se genera.
B.6. Desempolvado
Luego de concluir el proceso antes descrito, se procede a
desempolvar las mantas o retirar el polvo generado, con lo
cual se busca tener una mayor limpieza en su superficie.
Este proceso se realiza en una máquina desempolvadora,
es operada por un solo operario, el cual introduce la manta
en la máquina y está ya sale totalmente desempolvada.
C. Etapa de acabado
En esta etapa es en la cual se le da al cuero su color final,
dependiendo de los requerimientos de los clientes. Además
de poderle brindar ciertos relieves de diseño a su superficie.
Es importante indicar que en muchos de los casos se
pueden repetir o cambiar el orden de los procesos que se
realizan, esto depende del tipo de cuero que se desee
obtener.
A continuación, se detallará los procesos principales que se
dan en esta etapa.

57
C.1. Pintado
En este proceso se le da el acabado final al cuero, es decir
el retoque final del color deseado. El cual consiste en pintar
con una pistola a presión la superficie.
En algunos casos, también se pinta utilizando una brocha
pero solo por temas de diseño. En la actualidad, la empresa
cuenta con dos cabinas de pintado en la cual trabajan
alrededor de cuatro operarios, ya que mientras dos están
pintando los otros dos retiran las mantas pintadas y
proceden a colgarlas en un tendal para que puedan secar.
C.2. Planchado
Proceso en el cual se le da una impregnación final a la
superficie del cuero con la finalidad de obtener una mayor
uniformidad del producto final. Es aquí, donde se le puede
dar un diseño particular a la superficie del cuero, además de
poderle brindar un mayor brillo. El proceso se realiza
empleando una maquina llamada “Plancha”, la cual con
ayuda de placas de metal, le impregna un efecto a la
superficie. Se requiere de dos operarios para poder realizar
esta actividad.
C.3. Medición
En este proceso se mide el área con el que cuenta cada
manta, la unidad de medición es el pie cuadrado. Este
proceso se realiza con la ayuda de una máquina “medidora”.
Para el caso de la empresa, actualmente su máquina de
medir no se encuentra operativa, por tal motivo es que
realizan este proceso de manera manual con la ayuda de
planchas de metal, las cuales les ayudan a tener un cercano
dimensionamiento del área de las mantas

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICA DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN 58
DE PROPUESTAS DE MEJORA
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DEL SISTEMA

LOGÍSTICO 2016 E
IDENTIFICACIÓN DE
PROPUESTAS DE MEJORA

59
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICA DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA
GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE
PROPUESTAS DE MEJORA
Según la realidad problemática de la curtiembre Piel Trujillo S.A.C, no
presenta un área de logística, sino sólo tienen encargados de algunas
funciones logísticas cuya experiencia parte de la práctica, presentando
muchas veces deficiencias en la administración de inventarios y gestión
de compras. Muchas de las compras son mal realizadas, ya que se tiene
que comprar a proveedores que ofrecen costos más altos, o también
comprar artículos de mala calidad.
Después de realizar diversas entrevistas a diferentes personas que
tienen a su cargo un determinado proceso logístico, se pudo recoger
información importante para la identificación y evaluación de propuestas
de mejora en el sistema logístico de la gestión 2016.
Como resultado de una mala gestión, muchas veces el área de
producción, que incluye, al área de Rivera, Pre Acabado y Acabado, es
quien se ha visto perjudicada, ya que en algunas ocasiones, se han
presentado problemas como la escasez de materia prima para satisfacer
toda la cantidad a producir para un determinado pedido y en producción
continua, generando retrasos, costos adicionales de mano de obra,
retrabajos por fallas en pieles o mantas defectuosas por no existir una
buena gestión de compras, etc., lo que tiene como efecto para la
empresa el aumento de sus costos logísticos y la insatisfacción por parte
del cliente.
Por tal se elaboró este diagnóstico en la Empresa, y se detalla a
continuación:
 Diagnóstico organizacional.
 Diagnóstico del área de logística.
 Diagnóstico de la gestión de almacén
 Diagnóstico de inventarios.
 Diagnóstico del control de inventarios.
 Diagnóstico de compras.
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICA DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA 60
Pero antes se elaboró una lista de chequeo para comprender si existen algunas cosas dentro de la empresa o no.
Tabla N° 5.1. Lista de chequeo
¿EXISTE?
AREA ASPECTO OBSERVACIONES
SI NO
Tiene un área de dependencia No cuenta con una dependencia logística definida, pero si
X
ÁREA DE ANÁLISIS logística realiza actividades logísticas a cargo del área de producción.
DEL ENTORNO No posee metas y objetivos definidos que están relacionados
Posee metas y objetivos definidos X a las actividades logísticas.
La Empresa no cuenta con un manual de procedimiento que
Sistema de orden definido X se encuentre establecido y a la vez aceptado por todos sus
colaboradores.
Consideraciones para la selección Se considera sólo algunas características definidas que debe
X
ÁREA DE COMPRAS y calificación de los proveedores cumplir el proveedor, para ser seleccionado.
Seguimiento de la orden de Se realiza un control frecuente de las órdenes de compra vía
X
pedido. llamada telefónica.
Existe un responsable del control
X Lo hace el Gerente de producción y encargado de ribera
de material
Existen 4 almacenes: Pieles y productos en proceso,
Existen Almacenes X Insumos Químicos, Productos Terminados y suministros.
Existen áreas específicas para No existen áreas específicas, pero estas actividades se
X
recepción y despacho desarrollan de manera empírica.
Conocimiento del personal en
X Se tiene conocimiento que parte sólo de la experiencia.
recepción de pedidos
ZONA DE Existe responsable del control del
X Lo hace el encargado de cada almacén.
ALMACENAJE material
No cuenta con un manual de procedimientos para
Existe un procedimiento para
X devoluciones de materiales no conformes. Este tipo de
devoluciones
contingencias son resueltas de forma inmediata.
No cuenta con un manual de procedimientos para despacho
Existe un procedimiento para
despacho de pedidos
X de pedidos. Este tipo de contingencias son resueltas de
forma inmediata.

Procedimientos utilizados para Si existe, pero es un procedimiento sencillo que realiza la

X
costear los inventarios contadora.
Informes sobre los inventarios
X Si existen, los realiza semestralmente la contadora.
(valores y estado)
Sistemas para registrar y controlar No existe un sistema para registrar y controlar las existencias,
X
INVENTARIOS las existencias esto se realiza mediante un registro manual (Kardex).
Es una catalogación que no ha sido establecida en base a un
Existe un catálogo de materiales X modelo. Por ejemplo clasificarlos mediante la clasificación
ABC.
Si existen algunos artículos con sobre stock, como insumos
Existen artículos con sobre-stock X
químicos, etc.
Clasificación y control de Solo hay registros de acuerdo al tipo de material y se realiza
X
materiales un breve chequeo y conteo antes de hacer el pedido.
El responsable de la determinación de la renovación de
Responsable de la determinación
X inventarios, es el encargado de almacén conjuntamente con
y renovación de los inventarios.
el Gerente de Producción.
PLANEAMIENTO Y
Procedimientos para controlar los No existe un control de existencia, sólo se realiza en base a
CONTROL DE niveles de stock y evitar la falta de X los artículos que son más requeridos por producción, para
INVENTARIOS existencias solicitar su O/C para la renovación de Stock.
Preparan los planes o No se elaboran planes o presupuesto para Compras, se
X
presupuestos de compras generan en base a la necesidad de producción.
Paralización de trabajos por falta
X Principalmente se ha dado parada de planta por falta de piel.
de materiales

62
5.1. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.

Con respecto a la organización se entrevistó al Gerente General,
el ing. Vladimir de la Roca Morán, quién nos proporcionó
información y datos vitales para la elaboración y su análisis
respectivo.
La Curtiembre Piel Trujillo, tiene sus objetivos estratégicos bien
definidos y orientados principalmente a la calidad del producto al
menor precio, con un servicio al cliente de excelencia.
No existe un área de logística y menos un área de compras, y
por tal las metas y objetivos que plantea la empresa no se
enfocan en estas áreas.
La empresa no cuenta con un manual de funciones, lo cual
origina que las tareas se dupliquen, lo que a su vez trae como
consecuencia una carga laboral mayor y desorganización en el
desarrollo de las actividades.

Tabla N° 5.2. Análisis del Diagnostico Organizacional
CALIFICACIÓN
ASPECTOS CARACTERÍSTICAS EFECTO
M R B E
El no considerarlo dentro de su
La visión y misión de la
direccionamiento estratégico, hace que no
empresa se enfocan en la No se enfocan en los procesos
se piense en un corto, mediano y largo X
mejora de sus procesos logísticos.
plazo en la mejora de los procesos
logísticos.
logísticos.
Existe algún objetivo Esto podría provocar que sigan los altos
estratégico que considere No existe, ya que todas se costos logísticos, por la mala gestión de
la mejora de los procesos enfocan en la calidad del compras y de la deficiente planificación de
X
logísticos tanto en producto, satisfacción del cliente y los recursos o materiales, por no
inventarios como en las la productividad. considerarlos parte de los objetivos
compras. estratégicos de la organización.
Las funciones solo son generales, y por tal
La empresa si cuenta con dicho
no definen al detalle las actividades
Manual de organización y documento, pero al no existir un
logísticas que deben hacerse dentro de la X
funciones. área de logística las funciones no
empresa, lo que genera un mal manejo de
se enfocan para dicha área.
las actividades.
Las funciones solo son generales, y por tal
no definen al detalle las actividades
Reglamento de La empresa si cuenta con dicho
logísticas que deben hacerse dentro de la X
organización y funciones. documento.
empresa, lo que genera un mal manejo de
las actividades.

5.2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA LOGISTICA

En la Curtiembre Piel Trujillo S.A.C no existe un área o dependencia de Logística, pero existen actividades logísticas
(compras, despacho y almacenaje de materiales, entre otros).
Tabla N° 5.3. Análisis del diagnóstico del área logística
CALIFICACIÓN
M R B E
El no contar con un personal
No existe un área logística, solo especializado en logística, sino que sólo
Asignación de personal
personas que desempeñan algunas desempeña algunas funciones logísticas X
en el área logística.
funciones relacionadas a esta. según su criterio genera una mala gestión
de almacenes, compras, inventarios.
Las funciones relacionadas a Desorganización de las actividades a
Falta de definición de
actividades logísticas no están realizar en la empresa, a su vez estas no
funciones,
definidas en forma clara y precisa, y se realizan teniendo un procedimiento X
responsabilidades y
tampoco están asignadas formal. Mayor carga laboral en una
tareas.
exclusivamente. determinada persona.
Existen personas responsables de
Delegación de algunas funciones logísticas, pero que Los problemas de falta de decisiones se
X
Autoridad poseen la facultad para tomar resuelven de manera rápida.
decisiones rápidas.

5.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN

En la Empresa existen diversos almacenes destinados a la
colocación de diversas Pieles y productos en proceso, Insumos
Químicos, Productos terminados y Suministros.
Almacén 01 – Pieles y productos en proceso.
Almacén 02 – Insumos Químicos.
Almacén 03 – Producto Terminado.
Almacén 04 – Suministros (Repuestos, Herramientas,
materiales, etc.).
Para comprender el medio ambiente o entorno desde el punto
de vista logístico, es importante analizarlo en función de los
materiales que la empresa utiliza y adquiere. En la gestión de
almacenes se puede observar una falta de organización, no
cuentan con procedimientos estandarizados, los trabajadores
hacen retrabajos y desarrollan sus labores en base a su
experiencia empírica, sin técnicas adecuadas que permitan que
su trabajo sea más eficiente.
Las Operaciones principales que se realizan en la Curtiembre
Piel Trujillo S.A.C. dentro de almacén, son tres: Recepción,
Almacenamiento y Despacho, se describe cada una a
continuación:
A. Recepción y Registro: Cuando llegan los artículos
después de una generación O/C a un determinado
proveedor, este se recepciona dependiendo del tamaño
y tipo del mismo. El encargado de Almacén realiza una
simple inspección al lote recepcionado, para el caso de
algunos productos críticos en la producción, esta
actividad la realiza en conjunto con el Gerente de
Producción
Dentro de esta operación, se realizan las siguientes
actividades:
A.1. Recepción Física.
A.2. Verificación del Pedido.

66
A.3. Registro en Kárdex.
B. Almacenamiento: El encargado de Almacén, es quien

verifica las especificaciones técnicas de lo que se está
recepcionando, para así proceder a su almacenamiento
en la ubicación correcta según catálogo de materiales.
actividades:
B.1. Ubicación física de materiales dentro de almacén
B.2. Protección contra agentes externos
C. Despacho: El Gerente de Producción, Jefe de

Mantenimiento y/o Gerente General realizan una
solicitud de salida mediante un formato de “Salida de
Artículos de Almacén”, conteniendo la descripción
completa y cantidad a despachar del artículo solicitado;
el encargado de Almacén recibe dicho documento,
verifica stock e inmediatamente despacha la cantidad
solicitada.
actividades:
C.1. Verificación del Documento “Salida de Artículos de
Almacén”.
C.2. Entrega del Artículo.
C.3. Registro de Salida en Kárdex.

5.3.1. RECEPCIÓN Y REGISTRO DE MATERIALES.

Tabla N° 5.4. Análisis del Diagnóstico del Almacén
CALIFICACIÓN
M R B E
Siempre se verifica las facturas y
Verificación cantidad La revisión es muy simple, los artículos son
la guía de remisión que esté x
recibida. contabilizados manualmente.
acorde a la cantidad recibida.
La administración no tiene toda la
No se presentan informes de
Informe de recepción. información de la recepción de los x
recepción a la administración.
materiales al almacén.
Al no contar con un procedimiento las
No existen procedimientos que actividades de recepción son diferentes por
Procedimiento de
establezcan la recepción de los el hecho que hay dos operarios que hacen x
recepción.
materiales. ese trabajo, y no se estandariza ese
proceso.
Operación en
la Recepción Local de Recepción Para grandes lotes de recepción esto
Se cuenta con espacio físico para
causaría demoras (“Cuellos de Botellas”), ya x
Cuantitativa dicho trabajo, pero es limitado.
que no se tiene capacidad.
El responsable de la recepción es:
Al existir responsables de la Recepción de
- Almacén de Pieles y productos
Pieles, productos en proceso, Insumos
en proceso: Jorge Alayo.
Químicos, Productos Terminados y
- Almacén de Insumos Químicos:
Responsabilidad en la Suministros, estos desempeñan actividades
Germán Jave. x
recepción. logísticas relacionadas de estos artículos y
- Almacén de Productos
de asegurar su abastecimiento oportuno
Terminados: Luis Ríos.
para garantizar la continuidad de las
Almacén de Suministros: German
operaciones.
Jave.
Locación de Almacén de Pieles y Debido a su estratégica ubicación posibilita
Está ubicado dentro de la planta. x
Almacén productos en proceso. una rápida disposición de materiales

Almacén de Insumos Debido a su estratégica ubicación posibilita

Se encuentra dentro de la planta. x
Químicos. una rápida disposición de materiales
Almacén de Productos Debido a su estratégica ubicación posibilita
Se encuentra dentro de la planta. x
Terminados. una rápida disposición de materiales
Almacén de Debido a su estratégica ubicación posibilita
Se encuentra dentro de la planta x
Suministros. una rápida disposición de materiales
Se revisa pero no existen No existe un adecuado control de la calidad.
Verificación de la
parámetros específicos a evaluar, Ya que se realiza por simple observación,
Calidad en los artículos x
además esta verificación se realiza no detectando a tiempo las fallas en el
Operación recibidos.
sin el área usuaria material.
calificativa en
No existe un informe de la calidad La administración no tiene información
la recepción.
de los materiales que ingresan al acerca de la calidad de los materiales
Informe de recepción. x
almacén que se les alcance a la recepcionados, y si cumplen o no con lo
administración. exigido por la empresa.
Registro
Si hay un formato de registro de
ingreso de Se ingresa las cantidades por cada artículo
Uso de formatos los materiales que ingresan al x
materiales al a un formato de Kárdex.
almacén.
almacén.

69
5.3.1.1. PROCEDIMIENTO RECEPCIÓN Y REGISTRO DE MATERIALES

Tabla N° 5.5. Procedimiento de recepción de materiales de la Gestión 2016
PROCEDIMIENTO RESPONSABLE TIEMPO

Recepción Min/ped.
Encargado de
Recepciona Físicamente el material 15'
Recepción
Verifica la cantidad de material según Encargado de
10'
pedido Recepción
Verifica si la documentación es Encargado de
5'
conforme Recepción
Encargado de
Comunica al área usuaria la recepción 10'
Recepción
Recibe conformidad del ingreso del Encargado de
10'
material del Usuario solicitante Recepción
Elabora un informe de recepción de Encargado de
12'
material Recepción
Recibe aprobación del informe de Encargado de
5'
recepción de material Recepción
Encargado de
Archiva la documentación 5'
Recepción
TOTAL 72'

5.3.2. NOMENCLATURA, CLASIFICACIÓN Y CODIFICACIÓN DE LOS MATERIALES

Tabla N° 5.6. Análisis de la Nomenclatura, clasificación y codificación de materiales
CALIFICACIÓN
M R B E
Los artículos no cuentan con una No se puede realizar una rápida búsqueda de los
Nomenclatura X
adecuada nomenclatura. artículos e identificarlos fácilmente.
Las existencias no han sido agrupadas en base a sus
No hay una adecuada clasificación características comunes, permitiendo que un artículo
Clasificación X
de los artículos. pueda ser considerado en más de un grupo, generando
confusiones al momento de hacer pedidos.
Al no tener una codificación correcta de los materiales, al
Los artículos tienen códigos que realizar la búsqueda de ellos es difícil encontrarlos por el
Codificación los diferencien de otros. Sin código. El código sólo está conformado por números, es X
embargo no es la adecuada. más recomendable colocar letras en la elaboración del
código.

71
5.3.2.1. PROCEDIMIENTO DE ALMACENAJE.

Tabla N° 5.7. Procedimiento de almacenaje de materiales

Almacenaje Min/ped.
Recibe informe y valida con la mercancía Operario de Almacén 10'
Traslada la mercancía hasta el almacén Operario de Almacén 30'
Recibe autorización para el almacenaje Operario de Almacén 5'
Almacena la mercancía en el espacio
20'
disponible Operario de Almacén
Archiva el informe de recepción junto a la
5'
mercancía correspondiente Operario de Almacén
Comunica a su jefatura la ejecución de
5'
almacenaje. Operario de Almacén
TOTAL 75'

5.3.2.2. DESPACHO DE MATERIALES

Tabla N° 5.8. Análisis del Despacho de Materiales
CALIFICACIÓN
M R B E
Desorden de inmediato, causando
Las prioridades de despacho de
pérdidas de tiempo en las búsquedas de
Orden en el materiales se establecen de acuerdo al
materiales. Muchas veces existen X
despacho. momento en que surge la necesidad, sin
urgencias que no son priorizadas por
priorizar por algún criterio específico.
desconocimiento del personal.
Pérdidas de tiempo en la búsqueda de los
Genera un costo por no entregar a tiempo
Tiempo de entrega. materiales por la falta de ordenamiento de X
los materiales.
la información.
Los despachos de artículos son Cuando se necesite información relevante
Documentación en
registrados en un Kardex Manual, pero de los despachos, no se podrá tener
el momento de X
dicho formato no cuenta con mucha información detallada ya que los
despacho.
información relevante. documentos son muy generales.
Mala supervisión, algunas veces se
Supervisión en el
entrega artículos equivocados porque no El despacho puede ser mal atendido por
momento del X
hay un procedimiento estandarizado para que no hay una supervisión.
despacho.
el proceso de despachos.

73
5.3.3. PROCEDIMIENTO DE DESPACHO

Tabla N° 5.9. Procedimiento de Despacho de materiales

Encargado de Despacho Min/ped.
Recibe requerimiento de Salida de
Encargado de Despacho 5'
Artículos de Usuario Solicitante.
Verifica Stock. Encargado de Despacho 5'
Despacho de Artículos. Encargado de Despacho 20'
Elabora informe de entrega de artículos Encargado de Despacho 15'
Recibe conformidad del informe de
Encargado de Despacho 10'
entrega del Usuario
TOTAL 55'

Tabla N° 5.10. Análisis de las Operaciones de Almacén

CALIFICACIÓN
M R B E
La capacidad de los almacenes son
Se tiene un control del Volumen, aunque no es el
Volúmenes de limitados, si en caso se requiere hacer
adecuado de los Volúmenes de materiales deseados a X
almacenamiento más compras a lo que se acostumbra
lo largo de la producción, principalmente las pieles.
pedir.
Algunas áreas de almacenamiento están determinadas
Debido a la experiencia esto no les
Local de manera empírica y otras de manera más exacta X
causa problemas.
como los productos químicos
Facilita la ubicación de los materiales
Los materiales cuentan con un área fija dentro de la
Ubicación más importantes como los productos X
planta
químicos.
Un poco de desorden en los
Señalización Muy poca señalización materiales, lo que genera mayor X
tiempos en la búsqueda de estos.
Se realiza de forma periódica dentro de la planta pero Se detecta generalmente las pieles
Inventario periódico X
de forma un poco empírica deterioradas.

5.3.4. DIAGNÓSTICO DE CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN DEL ALMACÉN

Tabla N° 5.11. Análisis del Diagnóstico y Conservación de Almacén
CALIFICACIÓN
ASPECTO CARACTERÍSTICAS EFECTO
M R B E
Agentes
atmosféricos Los materiales se encuentran en un medio
No se producen riesgos de deterioro X
Materiales ligeros y atmosférico adecuado.
equipos
Se tiene un control de las pieles (aprox. 5 días)
Fechas de Se traduce en pérdidas por
y de los materiales químicos, pero no es muy X
vencimiento vencimientos de diversos artículos.
riguroso.
A veces provoca problemas en el
Prioridad en la Los materiales recién llegados son mezclados
control de la cantidad y la valuación X
salida de materiales con los antiguos pero se lleva un control.
de los artículos.
Incendios y/o Existe 1 extinguidor pero no es suficiente para Riesgo de no poder controlar la
X
siniestros la planta generación de un siniestro
Cuentan con vigilancia y los trabajadores en Permite controlar adecuadamente el
Riesgo de Robos X
su mayoría son de confianza riesgo de robos.

Tabla N° 5.12. Cálculo del Tiempo Utilizado por Actividad en almacenes (%) – Situación 2016
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO:

Minutos/Hora H. de Trab. Días Semana Sem. al Año Total
60 8 6 52 149 760
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA EL ENCARGADO DE RECEPCION:
Minutos dedicados a la función
N° Pedidos por mes N° Meses por año Total
por pedido.
72 51 12 44 208
Porcentaje del Tiempo dedicado:
(44 208'/149 760')x100% 29,52% tiempo/año
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA EL OPERARIO DE ALMACÉN:
por pedido.
75 51 12 46 050
(46 050'/149 760')x100% 30,75% tiempo/año
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA EL ENCARGADO DE DESPACHO:
N° Reservas por mes N° Meses por año Total
por pedido.
55 138 12 91 245
(91 245'/149 760')x100% 60,93% tiempo/año

5.3.5. COSTO DE POSESIÓN o ALMACENAJE:

A. Costo de Almacenaje
Tabla N° 5.13. Estructura de Costos de Almacenaje de la Gestión 2016
Importe/Mes % Anual de Tiempo Importe N° Inversión

Cargo
(S/.) Utilizado Anual (S/.) Empleados Anual (S/.)
Encargado de Recepción 1 000 30% 3 542 3 10 627
Encargado de Despacho 1 000 61% 7 311 3 21 934
Almacenero 750 31% 2 767 2 5 535
Luz, Agua 450 - 5 400 - 5 400
Teléfono, Internet 180 - 2 160 - 2 160
Útiles de Escritorio 30 - 360 - 360
COSTO TOTAL DE ALMACENAJE AL AÑO 46 016

78
Tabla N° 5.14. Inventario Promedio Valorizado Mensual Año 2016
Monto S/. /
Mes
Mes
Enero 276 951
Febrero 302 850
Marzo 352 230
Abril 397 870
Mayo 231 540
Junio 292 900
Julio 309 000
Agosto 274 450
Septiembre 245 450
Octubre 167 890
Noviembre 365 780
Diciembre 325 450
Total (S/.) 3 542 361
NIP= 295 197
B. Costo de Oportunidad.
Se consideró la tasa efectiva anual (TEA) que se paga en una entidad
bancaria, por el capital depositado a plazo fijo, en este caso 5 % según el
BBVA en moneda nacional (360 días).

79
C. Costos por Deterioro

Se consideran las existencias deterioradas y obsoletas en todo el año 2016.
Tabla N° 5.15. Estructura de Costos por Deterioro
Costo
Costo
Costos x Deterioro UM Cantidad Unitario
Total (S/.)
(S/.)
Fospholiker # 61,46 l gal 35,00 3,73 130,57
Salcromo m-33 kg 120,00 1,59 191,28
Mimosa - rc - black kg 150,00 2,47 371,21
Ácido formico kg 225,00 1,24 279,24
Laca negra brillo ln - 87 a Lt 30,00 6,32 189,60
Aceite trupon db - 80 gal 18,00 4,57 82,30
Nubicromo kg 76,00 1,41 107,17
Floretan gt -50 kg 38,00 9,63 365,77
Cremallera segmentada und 3,00 200,00 600,00
Filtro de aire und 1,00 1 200,00 1 200,00
Anilina pardo luganil - ngb Lt 27,00 15,32 413,64
Biocide - cb kg 12,00 17,51 210,11
Actoil - asl Gal 9,00 3,64 32,75
Quimancel -pr Kg 15,00 2,81 42,16
Aceite Castrol EP 140 gls 5 Gal 1,00 260,00 260,00
Selladerm azul marino und 2,00 32,40 64,80
Cera lv - a 78 und 5,00 6,52 32,61
Esparragos 1 pulg und 3,00 6,00 18,00
Smart oil-fs Lt 8 3,20 25,57
Sulfato de amonio kg 5 0,28 1,40
Retenedor para la válvula de escape de gases und 2 60,00 120,00
Cepillo de alambres Nº 51 und 1 87,90 87,90
Papel de pulir und 3 12,00 36,00
Cera crackel und 5 6,61 33,04
Malla fina und 2 17,00 34,00
Aceitero manual und 1 29,90 29,90
Pigmen blanco roda cor conc as gal 5 6,17 30,85
Vinchas de empaque posterior und 2 17,00 34,00
Martillo de carpintero 20 oz, und 1 27,90 27,90
Filler-f65 kg 11 2,10 23,10
O-ring (anillo de ajuste grande) und 2 15,00 30,00
Cinta adhesiva doble faz montaje pesado und 1 17,00 17,00
Tarugo de Madera und 3 4,00 12,00
Permatex de alta temperatura und 1 18,00 18,00
Aceite sulfitado jupiter gal 17,13 2,90 49,68
Hoja rasqueta color und 2 12,00 24,00
Sellos de deslizamiento axial grande und 1 23,00 23,00
Anilina amarillo limon kg 3 16,83 50,49
Cutamin kt - 123 (aceite curtido) Lt 4 4,10 16,40
Silicona de alta temperatura und 1 12,00 12,00
Alicate punta redonda und 1 9,90 9,90
Bocina de Fierro Fundido und 2 14,00 28,00
Pigmento pardo pp - 107 kg 2 4,17 8,33
Papel de lija rectificar hoja rasqueta color und 4 2,70 10,80
Hoja en goma lava tapete engomado und 2 1,20 2,40
Total (S/,/Año) 5 386,86

D. Costos por Seguro

La curtiembre Piel Trujillo S.A.C. no tiene pólizas de Seguro contra robos o incendios, etc., pero sólo cuenta con lo siguiente:
Tabla N° 5.16. Estructura de Costos por Seguro
Inversión
Importe/Mes % Anual de Importe N°
Cargo Anual
(S/.) Tiempo Utilizado Anual (S/.) Empleados
(S/.)
Encargado Vigilancia 750 57,14 5 143 1 5 143
Extintores - - 160 - 160
COSTO TOTAL DE SEGURO 5 303
E. Costo de Posesión:
Según el Cuadro Resumen (Tabla N° 5.17), calculamos el Costo de Posesión, con la siguiente fórmula.
Tabla N° 5.17. Cuadro Resumen de Costos de Posesión
Ítem (S/,/,Año)
Costo de Almacenaje 46 015,67

Costo por Deterioro y Obsolescencia 5 386,86
Costo por Seguro 5 302,76
Total Parcial 56 705,29

81
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙
𝐾 = (( ) + 𝐶𝐾) × 100%
𝑁𝐼𝑃𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜
Donde:
K (%) : Costo de posesión anual de inventarios en

porcentaje
Total Valorizado : Es la suma de todos los Costos de Mantenimiento
(Almacenaje, Deterioro y Seguros o Garantía)
Nivel de inventario promedio anual pero valorizado
NIPValorizado : (S/.); el cual representa el costo del valor promedio
de los saldos al final de cada mes durante el
periodo 2016.
CK (%) :
Costo de capital invertido en inventarios
Se tiene:
56 705,29
𝐾 = (( ) + 0, 05) × 100%
295 197
𝑲 = 𝟐𝟒, 𝟐𝟏%

5.4. DIAGNÓSTICO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS

5.4.1. DIAGNÓSTICO DEL CONTROL DE INVENTARIOS
Tabla N° 5.18. Análisis del Control de Inventarios
CALIFICACIÓN
M R B E
Los materiales no están ubicados La disposición de los materiales no favorece que
Disposición de los
de acuerdo a su rotación y los puedan ubicar fácilmente y en el menor X
materiales.
frecuencia de uso. tiempo.
Orden de los Se encuentran distribuidos según Esto hace que favorezca a que los tiempos de
X
Materiales. sus especificaciones. búsqueda de las existencias.
No hay el espacio físico
adecuado para todas las materias Los lugares son pequeños haciendo que los
Seguridad. X
primas, productos en proceso, productos terminados no estén bien cuidados.
productos terminados, e insumos.
Como no está estandarizado ese proceso, es por
Control de
No existen políticas de inventario. esos que hay errores en los cálculos de materias X
Inventarios.
primas para la producción de los cueros.
Diseño de los Sí cuenta con un formato el cual
Conocimiento de la cantidad de materiales
formatos de control nos brinde información de las X
existentes, que se realiza de forma semestral.
de inventario existencias pero semestralmente
Determinación de
Ausencia del uso de herramientas No saber si se tienen costos elevados por niveles
los niveles de X
técnicas para su cálculo. de inventario necesarios o riesgo de escasez.
inventario
Tener un riesgo de ruptura de stock,
Se produce desabastecimiento ocasionando préstamos a otras curtiembres, sin
Aprovisionamiento X
debido a demandas imprevistas. embargo si se cumple a tiempo con los pedidos
imprevistos.

83
5.4.2. EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE

INVENTARIOS 2016
Indicadores de Gestión – Inventarios
Se calcularon los siguientes indicadores que se muestran a
continuación:
Tabla N° 5.19. Indicadores de Gestión de Inventarios
INDICADOR DESCRIPCIÓN
Índice de Rotación de Stocks Indica el número de veces que se ha

(IRS) rotado el capital invertido en
inventario.
Valor Medio de Stock (VMS) Indica la cantidad de productos que

en promedio quedan como saldo en
almacén al final de cada mes.
Tasa de Cobertura Media (TCM) Indica para cuánto tiempo la

empresa tiene stock, si es que no se
hace un pedido.
∑ 𝑺𝒂𝒍𝒅𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒂 𝒇𝒊𝒏 𝒅𝒆 𝒎𝒆𝒔 𝒅𝒖𝒓𝒂𝒏𝒕𝒆 𝑻

𝑽𝑴𝑺 =
𝑻 (𝒎𝒆𝒔𝒆𝒔)
𝒂
𝑰𝑹𝑺 =
𝑽𝑴𝑺
𝑽𝑴𝑺
𝑻𝑪𝑴 =
𝒃
T = periodo de tiempo de 1 año (12 meses)
𝑎 = ∑ 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑇.
𝑎
𝑏= = ∑ 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑇.
12
Para el Cálculo de los Indicadores logísticos se elaboró un documento de control
de inventario, “KARDEX”, para obtener datos como el saldo total de materiales
al final de un Periodo, y la Salida total al final del mismo periodo. Se muestra a
continuación el Kardex para la Piel de tipo Salado de Vacuno.

Tabla N° 5.20. Kardex de la Piel Salada Vacuna
PRODUCTO Piel Vacuno

FECHA INGRESO SALIDA SALDO
dic-15 11 350
ene-16 18 500 17 722 12 128
feb-16 17 200 15 676 13 652
mar-16 18 330 12 747 19 236
abr-16 10 500 11 306 18 430
may-16 10 200 11 754 16 876
jun-16 8 800 11 548 14 128
jul-16 7 600 12 456 9 272
ago-16 9 700 11 609 7 363
sep-16 8 500 11 306 4 557
oct-16 12 600 10 652 6 504
nov-16 15 470 13 400 8 574
dic-16 14 650 13 642 9 582
TOTAL 152 050 153 818 140 300
Para ver los Kardex de los materiales alfa, Ver Anexo N° 03.
Siendo sus indicadores los siguientes.

Tabla N° 5.21. Indicadores de Inventarios de la Piel salada vacuno
Ingresos Salidas Saldos VMS IRS TCM

CÓDIGO ARTÍCULOS UND
Anuales Anuales Periodo (kg/mes) (veces/año) (día)
Pieles Saladas de
M-010101 KG 152 050 153 818 140 300 11 691,71 13,16 27,36
vacuno
Para ver todos los indicadores de inventarios por cada material alfa, Ver Anexo N° 04.

5.5. DIAGNÓSTICO DE COMPRAS

La gestión de Compras consiste en satisfacer las necesidades de la Empresa con elementos exteriores a la misma,
“maximizando el valor del dinero invertido” (criterio económico), pero este objetivo a corto plazo debe ser compatible con la
contribución de compras en “armonía” con el resto de Departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea
coyunturales o estratégicos. Por lo tanto, el aprovisionamiento proporciona la oportunidad para que la empresa pueda
desarrollar ventajas competitivas.
La empresa Piel Trujillo S.A.C. no cuenta con un departamento de compras definido, la responsabilidad de las compras es
compartida entre el área contable y la gerencia general.
5.5.1. DIAGNÓSTICO DE LAS ACTIVIDADES PREVIAS A LA COMPRA

Tabla N° 5.22. Análisis del Diagnóstico de Actividades Previas a la Compra
CALIFICACIÓN
M R B E
Las necesidades se establecen por simple Muchas veces originan falta de
Prevención de inspección de carencias de materiales, no existe stock de seguridad, por lo que
X
Necesidades ningún programa para esto, es en base a cualquier demanda inesperada no
experiencia y datos históricos. se podría cubrir
Formulación de Cada encargado de almacén comunica al Gerente Desconocimiento de materiales
X
necesidades de Producción la necesidad de materiales. importantes y de demanda alta.
No existe un adecuado plan maestro de producción Muchas veces hay retrasos en la
Programación de ni un plan de requerimiento de materiales, ya que su llegada de los materiales,
X
las compras producción es en base a pedido y las compras se ocasionando paro en la
programan de acuerdo a la llegada de cada pedido. producción.

Se desconoce a muchos otros

Se realiza directamente en función al precio ofertado
Selección de proveedores que podrían
y a las condiciones de pago. Tienen pocos X
Proveedores proporcionar ventajas más
proveedores para elegir en base a estos criterios.
calificadas
Se descuida el tema de las
Emisión de relaciones sociales con los
Las cotizaciones se realizan mediante trato directo,
Solicitudes de proveedores. Se puede entender X
vía telefónica y muy pocas veces vía mail.
compra mal las características de un
pedido

88
La ineficiente gestión 2016 de compras han afectado el correcto flujo

en las operaciones, principalmente la falta de programación de las
compras han ocasionado que en muchas ocasiones hayan habido
desabastecimiento de productos utilizados directamente en el proceso
productivo.
Hemos identificado los tiempos perdidos originados por aspectos
netamente logísticos y relacionados al área de compras. A
continuación se detallan el consolidado de tiempos perdidos por
causas:
TOTAL
CÓDIGO ÁREA
(HRS.)
TP01 LOGISTICA 354
TP02 OPERACIÓN 44
TP03 ELECTRICA 50
TP04 MECÁNICA 15
TP05 OTROS 39
Los retrasos en la producción ocasionados por motivos logísticos
equivalen a un total de 354 horas, lo que representa un 70,52%.del
total.
5.5.1.1. PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES

Tabla N° 5.23. Procedimiento de adquisición de materiales de la gestión
2016

Encargado de Compras Min/ped
Formula la necesidad de materiales Encargado de Almacén 40'
Revisa el stock Encargado de Almacén 12'
Realiza búsqueda de proveedores de
90'
acuerdo al artículo requerido* Contadora
Solicita cotizaciones a los proveedores Contadora 50'
Evalúa las cotizaciones Gerente de Producción 15'
Elige al proveedor Gerente de Producción 5'
Genera el pedido Contadora 15'
Revisa y da V°B° al pedido Gerente de Producción 8'
Envía pedido al proveedor Contadora 10'
Realiza el pago al contado al proveedor Contadora 20'
TOTAL 265'

89
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICA DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA
Tabla N° 5.24. Cálculo del Tiempo Utilizado por Actividad en Compras (%) – Situación de la gestión 2016
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO:

Minutos/Hora H. de Trab. Días Semana Sem. al Año Total
60 8 6 52 149 760
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA EL ENCARGADO DE ALMACÉN:
por pedido.
52 51 12 31 928
(31 928'/149 760')x100% 21,32%
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA LA CONTADORA:
por pedido.
185 51 12 113 590
(113,590'/149,760')x100% 75.85%
CÁLCULO DE TIEMPO DE TRABAJO AL AÑO PARA EL GERENTE DE PRODUCCIÓN:
por pedido.
28 79 12 26 544
(26 544'/149 760')x100% 17,72%

90
CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICA DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA
Tabla N° 5.25. Estructura de los Costos de Adquisición de la gestión 2016
Importe / % Anual de Tiempo Importe Anual

Rubro de Gastos Subdivisión Detalle
Mes (S/.) Utilizado (S/.)
Encargado de Almacén 1 000 21,32% 2 558
Gestión Administrativa Personal Contadora 1 800 75,85% 16 383
Gerente de Producción 2 100 17,72% 4 467
SUB TOTAL 23 408
Útiles de Lapiceros, resaltadores,
30 - 360
Escritorio sellos, tintas, otros
Gastos Generales de
Oficina de
Oficina Luz, Agua 450 - 5 400
Compras
Comunicación Teléfono, Internet 180 - 2 160
SUB TOTAL 7 920
COSTO TOTAL DE COMPRAS AL AÑO 31 328

Tabla N° 5.26. Cantidad de pedidos mensual
Mes N° de Pedidos Acumulados

Enero 69 69
Febrero 66 135
Marzo 53 188
Abril 48 236
Mayo 44 280
Junio 40 320
Julio 33 353
Agosto 38 391
Septiembre 47 438
Octubre 41 479
Noviembre 68 547
Diciembre 67 614
Total 614
N° Pedidos promedio mensual 51 pedido/mes
Fuente: Elaboración propia
Costo total de renovación: 31 328

Número de rpedidos por año: 614 pedidos/año
Costo de renovación unitaria:
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒏𝒐𝒗𝒂𝒄𝒊ó𝒏
𝑪𝑹𝒖 =
𝑵° 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔
𝟑𝟏 𝟑𝟐𝟖
𝑪𝑹𝒖 = = 𝟓𝟏, 𝟎𝟐 𝒔𝒐𝒍𝒆𝒔/𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐
𝟔𝟏𝟒
Por tanto el costo promedio por realizar una compra en la Curtiembre Piel
Trujillo S.A.C. será de S/. 51,02 soles / pedido.

92
5.5.2. EVALUACIÓN DE LA EFICIENCIA DE LA GESTIÓN DE

COMPRAS DE LA GESTIÓN 2016
Indicadores de gestión – compras
Se calcularon los siguientes indicadores que se muestran a
continuación:
Tabla N° 5.27. Indicadores de gestión de compras
INDICADOR DESCRIPCIÓN
Variación del stock (VS) Indica el % de artículos que no se encuentran en

almacén, obligando a realizar compras de
urgencia y/o demoras en la producción.
Porcentaje en Representa el porcentaje de todos los artículos

participación de comprados sobre los ingresos generados durante
Ingresos (PPI) un mismo periodo
Valor comprado por Representa el monto de dinero por cada orden de

orden de compra (VCO/C) compra realizada durante un periodo
5.5.2.1. Variación del stock

𝑽𝑻𝑪
𝑽𝑺(%) = 𝒙𝟏𝟎𝟎
𝑪𝑻𝑨
Donde:
CTA: Consumo total anual (Ver Anexo 6. Cuadro de
análisis ABC simple)
VTC: Valor total de compras al año (Ver Tabla N° 5.28)
𝟖𝟔𝟖 𝟗𝟕𝟒
𝑽𝑺(%) = 𝒙𝟏𝟎𝟎 = 𝟏𝟏𝟑, 𝟐𝟔%
𝟕𝟔𝟕 𝟐𝟔𝟎
Este indicador muestra que aproximadamente un 13,26 %
del material necesario para la producción, no se encuentra
en almacén, lo que trae como consecuencia retrasos en la
producción y compras de urgencia

93
5.5.2.2. Porcentaje de participación de ingresos(PPI)
𝑽𝑻𝑪
𝑷𝑷𝑰 = × 𝟏𝟎𝟎
𝑽𝑨
Donde:
VA: Ventas Anuales (Ver Tabla N° 5.29)
𝟖𝟔𝟖 𝟗𝟕𝟒
𝑷𝑷𝑰 = × 𝟏𝟎𝟎 = 𝟖𝟔, 𝟕𝟎%
𝟏 𝟎𝟎𝟐 𝟑𝟏𝟕
Este resultado indica que el 86,70% de los ingresos
obtenidos por ventas durante el periodo de estudio, ha sido
destinado a cubrir las compras que se realizaron en ese
mismo periodo.
5.5.2.3. Valor comprado por orden de compra (VCO/C)
𝑽𝑻𝑪
𝑽𝑪𝑶/𝑪 =
𝑵°𝑶/𝑪
Donde:
N°O/C: Número total de órdenes de compra al año (Ver
Tabla N° 5.26)
𝟖𝟔𝟖 𝟗𝟕𝟒
𝑽𝑪𝑶/𝑪 = = 𝑺/. 𝟏 𝟒𝟏𝟓, 𝟐𝟕
𝟔𝟏𝟒
Este resultado nos indica que cada orden de compra se

emite por un promedio de S/. 1 415,27

94
Tabla N° 5.28. Valor total de compras (Enero - Diciembre 2016)

MES MONTO IGV TOTAL
Enero S/. 77 885,60 S/. 14 019,41 S/. 91 905,01
Febrero S/. 53 454,90 S/. 9 621,88 S/. 63 076,78
Marzo S/. 85 703,05 S/.15 426,55 S/. 101 129,60
Abril S/. 65 785,01 S/. 11 841,30 S/. 77 626,31
Mayo S/. 84 045,04 S/. 15 128,11 S/. 99 173,15
Junio S/. 78 627,39 S/. 14 152,93 S/. 92 780,32
Julio S/. 75 687,23 S/. 13 623,70 S/. 89 310,93
Agosto S/. 63 329,91 S/. 11 399,38 S/. 74 729,29
Septiembre S/. 74 087,87 S/. 13 335,82 S/. 87 423,69
Octubre S/. 69 574,09 S/. 12 523,34 S/. 82 097,43
Noviembre S/. 56 688,92 S/. 10 204,01 S/. 66 892,93
Diciembre S/. 84 105,29 S/. 15 138,95 S/. 99 244,24
TOTAL S/. 868 974,30 S/. 156 415,37 S/. 1 025 389,67
Tabla N° 5.29. Valor total de ventas (Enero- diciembre 2016)
MES MONTO IGV TOTAL

Enero S/. 99 503,63 S/. 17 910,65 S/. 117 414,28
Febrero S/. 84 964,60 S/. 15 293,63 S/. 100 258,23
Marzo S/. 82 789,06 S/. 14 902,03 S/. 97 691,09
Abril S/. 78 763,20 S/. 14 177,38 S/. 92 940,58
Mayo S/. 78 699,50 S/. 14 165,91 S/. 92 865,41
Junio S/. 92 063,10 S/. 16 571,36 S/.108 634,46
Julio S/. 77 064,40 S/. 13 871,59 S/. 90 935,99
Agosto S/. 68 072,40 S/. 12 253,03 S/. 80 325,43
Septiembre S/. 86 421,06 S/. 15 555,79 S/. 101 976,85
Octubre S/. 73 342,10 S/. 13 201,58 S/. 86 543,68
Noviembre S/. 81 073,70 S/. 14 593,27 S/. 95 666,97
Diciembre S/. 99 560,90 S/. 17 920,96 S/. 117 481,86
TOTAL S/. 1 002 317,65 S/. 180 417,18 S/. 1 182 734,83

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA 95
5.6. EVALUACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA GESTIÓN 2016

5.6.1. SUBDIVISIÓN DEL PROBLEMA
Luego de realizar un análisis y evaluación de cada una de las diferentes áreas que conforman la gestión
logística, se identificaron los aspectos más débiles sobre los cuales es necesario tomar acción, con la
finalidad de darles solución. A continuación, se muestran las características cuya calificación obtenida ha
sido mala (M).
Tabla N° 5.30. Análisis de los aspectos más débiles del sistema logístico de la gestión 2016
ASPECTOS ¿POR QUÉ? EFECTO
DIAGNOSTICO DEPENDENCIA LOGÍSTICA

Falta de definición de Las funciones relacionadas a actividades Desorganización de las actividades a realizar en la
funciones, logísticas no están definidas en forma clara empresa, a su vez estas no se realizan teniendo un
responsabilidades y y precisa, y tampoco están asignadas procedimiento formal. Mayor carga laboral en una
tareas. exclusivamente. determinada persona.
DIAGNOSTICO ALMACEN
No se presentan informes de recepción a la La administración no tiene toda la información de la
Informe de recepción.
administración. recepción de los materiales al almacén.
Al no contar con un procedimiento las actividades de
Procedimiento de No existen procedimientos que establezcan recepción son diferentes por el hecho que hay dos
recepción. la recepción de los materiales. operarios que hacen ese trabajo, y no se estandariza
ese proceso.
No existe un informe de la calidad de los La administración no tiene información acerca de la
Informe de recepción. materiales que ingresan al almacén que se calidad de los materiales recepcionados, y si cumplen
les alcance a la administración. o no con lo exigido por la empresa.

Al no tener una codificación correcta de los

Los artículos tienen códigos que los materiales, al realizar la búsqueda de ellos es difícil
Codificación de los
diferencien de otros. Sin embargo no es la encontrarlos por el código. El código sólo está
artículos
adecuada. conformado por números, es más recomendable
colocar letras en la elaboración del código.
Pérdidas de tiempo en la búsqueda de los Se genera un sobretiempo en búsqueda de los
Tiempo de entrega de
materiales por la falta de ordenamiento de artículos retrasando el proceso de atención y a su vez
los artículos
la información. de producción de cuero.
Mala supervisión, algunas veces se entrega
Supervisión en el
artículos equivocados porque no hay un El despacho puede ser mal atendido por que no hay
momento del
procedimiento estandarizado para el una supervisión.
despacho.
proceso de despachos.
Un poco de desorden en los materiales, lo que genera
Señalización Muy poca señalización
mayor tiempos en la búsqueda de estos.
Los materiales recién llegados son
Prioridad en la salida A veces provoca problemas en el control de la
mezclados con los antiguos pero se lleva
de materiales cantidad y la valuación de los artículos.
un control.
Existe 1 extinguidor pero no es suficiente Riesgo de no poder controlar la generación de un
Incendios y/o siniestros
para la planta siniestro
DIAGNOSTICO ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Disposición de los Los materiales no están ubicados de La disposición de los materiales no favorece que los
materiales. acuerdo a su rotación y frecuencia de uso. puedan ubicar fácilmente y en el menor tiempo.
No hay el espacio físico adecuado para
Los lugares son pequeños haciendo que los
Seguridad. todas las materias primas, productos en
productos terminados no estén bien cuidados.
proceso, productos terminados, e insumos.
Al no tener definido y aprobado una política de
inventarios en la empresa, es que se generan errores
Control de Inventarios. No existen políticas de inventario.
en los cálculos de requerimientos de materias primas
para la producción del cuero.

Determinación de los Ausencia del uso de herramientas técnicas No saber si tienen costos elevados por niveles de
niveles de inventario para su cálculo. inventario necesarios o riesgo de escasez.
Tener un riesgo de ruptura de stock,
Se produce desabastecimiento debido a ocasionando préstamos a otras curtiembres, sin
Aprovisionamiento
demandas imprevistas. embargo si se cumple a tiempo con los pedidos
imprevistos.
DIAGNOSTICO COMPRAS
Las necesidades se establecen por simple
Muchas veces originan falta de stock de seguridad,
Prevención de inspección de carencias de materiales, no
por lo que cualquier demanda inesperada no se
Necesidades existe ningún programa para esto, es en
podría cubrir
base a experiencia y datos históricos.
Cada encargado de almacén comunica al
Formulación de Desconocimiento de materiales importantes y de
Gerente de Producción la necesidad de
necesidades demanda alta.
materiales.
No existe un adecuado plan maestro de
producción ni un plan de requerimiento de
Programación de las Muchas veces hay retrasos en la llegada de los
materiales, la Producción se programa de
compras materiales, ocasionando paro en la producción.
acuerdo a la llegada de cada pedido, al
igual que las compras.
Se realiza directamente en función al precio
Selección de ofertado y a las condiciones de pago. Se desconoce a muchos otros proveedores que
Proveedores Tienen pocos proveedores para elegir en podrían proporcionar ventajas más calificadas
base a estos criterios.
Las cotizaciones se realizan mediante trato Se descuida el tema de las relaciones sociales con los
Emisión de Solicitudes
directo, vía telefónica y muy pocas veces proveedores. Se puede entender mal las
de compra
vía mail. características de un pedido

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN 98
Para un mejor entendimiento del problema, es necesario determinar las causas

que lo originan, por lo cual se empleó la técnica del Diagrama del Árbol de
análisis, la que permitió determinar en primera instancia las causas de nuestro
problema: elevados costos logísticos, para luego establecer los medios más
efectivos que solucionen nuestro problema de estudio.
Gráfico N° 5.1: Diagrama del árbol de análisis de elevados costos logísticos

99
Citando los puntos desarrollados en el diagrama del árbol, es decir las causas
que contribuyen a la existencia de elevados costos logísticos, se aplicó una
encuesta a los integrantes del equipo, con la finalidad de identificar las causas
en donde se concentra nuestro problema. Para realizar la encuesta, se optó por
considerar las 2 grandes causas que engloban a las demás, para posteriormente
elaborar un Pareto en donde se discriminen entre las causas más importantes y
las que lo son menos, obteniendo los resultados que a continuación mostramos:
ELEVADO COSTO DE APROVISIONAMIENTO
Tabla N° 5.31. Causas de Elevados costos de aprovisionamiento
PORCENTAJE
N° CRITERIOS TOTAL PORCENTAJE
ACUMULADO
Desorganización de las
1 operaciones del área de 5 45,45% 45,45%
compras
Inadecuada administración
2 3 27,27% 72,73%
de proveedores
3 Constantes roturas de stock 2 18,18% 90,91%
Inadecuado Plan de
4 Requerimientos de 1 9,09% 100,00%
materiales
Elevadas Requisiciones
5 0 0,00% 100,00%
incorrectas
11

100
Gráfico N° 5.2: Diagrama de Pareto de Costos de Aprovisionamiento

ELEVADO COSTO DE POSESIÓN
Tabla N° 5.32. Causas de elevados costos de posesión

PORCENTAJE
N° CRITERIOS TOTAL PORCENTAJE
ACUMULADO
1 Por costos de almacenaje 5 16,67% 16,67%
2 Por costos de deterioro 5 16,67% 33,33%
Desorganización de las
3 operaciones del área de 5 16,67% 50,00%
almacenes e inventarios
4 Altos inventarios en stock 5 16,67% 66,67%
Demora en la búsqueda de
5 4 13,33% 80,00%
materiales
6 Por costos de oportunidad 3 10,00% 90,00%
7 Por costos de seguro 3 10,00% 100,00%
30

101
Gráfico N° 5.3: Diagrama de Pareto de costos de posesión

Es necesario que el problema pueda subdividirse en niveles de detalle muy
minuciosos, de modo que represente cuestiones sobre las que se puede actuar.
Para esto, se ha hecho uso de la herramienta de análisis de causa raíz (también
llamada diagrama causa – efecto o espina de pescado), la cual identifica y
verifica las causas raíces más específicas del problema en análisis. A
continuación, se muestran los diagramas de causa- efecto que muestra la
relación entre los diversos factores y su respectivo problema. Para nuestro
ejemplo, se tomaran las 2 grandes ramificaciones en las que nuestro problema
ha sido dividido.

102
Tabla N° 5.33. Causas y subcausas de elevados costos logísticos

Elevados Costos de Elevados Costos de Posesión
Aprovisionamiento
 Desorganización de las  Por costos de almacenaje
operaciones del área de  Por costos de deterioro
compras  Desorganización de las
 Inadecuada administración de operaciones del área de
proveedores almacenes e inventarios
 Constantes roturas de stock  Altos inventarios en stock
 Inadecuado plan de  Por costos de oportunidad
requerimientos de materiales  Por costos de seguro
 Elevadas requisiciones  Demora en la búsqueda de
incorrectas materiales
Gráfico N° 5.4: Diagrama causa efecto de elevados costos de
Aprovisionamiento

Se procedió a elaborar el diagrama causa – efecto para las causas principales

que alcanzan el 80% de la subdivisión Elevados costos de aprovisionamiento.
Gráfico N° 5.5: Diagrama causa efecto de desorganización de las operaciones
de compra

Gráfico N° 5.6: Diagrama causa efecto de inadecuada administración de
proveedores

104
Gráfico N° 5.7: Diagrama causa efecto de constantes roturas de stock
Gráfico N° 5.8: Diagrama causa efecto de elevados costos de posesión

Gráfico N° 5.9: Diagrama causa efecto de elevados costos de almacenaje
Gráfico N° 5.10: Diagrama causa efecto de elevados costos de deterioro

106
Gráfico N° 5.11: Diagrama causa efecto de desorganización de las

operaciones de almacenes e inventarios

Gráfico N° 5.12: Diagrama causa efecto de altos inventarios en stock

107
Gráfico N° 5.13: Diagrama causa efecto de demora en la búsqueda de

materiales

Luego de haber identificado y verificado las causas raíces específicas por cada
subdivisión, con los diagramas de Ishikawa presentados anteriormente, se
elaboró el siguiente diagrama de Causa Efecto con 6M de nuestro problema:
“Elevados Costos Logísticos”, en el cual se representan las causas y sus
relaciones con el problema de investigación.
Gráfico N° 5.14: Diagrama causa efecto – 6M de Elevados Costos logísticos

5.7. CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

5.7.1. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE ALMACÉN
Las Operaciones principales que se realizan en la Curtiembre
Piel Trujillo S.A.C. dentro de almacén, son tres: Recepción,
Almacenamiento y Despacho.
5.7.1.1. Recepción:
- No existen procedimientos que establezcan la
recepción de los materiales, la forma en que se
realizan dependen de quién ejecuta la labor, lo
cual no permite una estandarización de este
proceso.
- El espacio físico con el que se cuenta para llevar
a cabo el proceso de recepción es muy reducido
y no se encuentra delimitado, generando en
ocasiones “cuellos de botella”, por falta de
capacidad.
5.7.1.2. Almacenamiento
- En la Empresa existen 4 almacenes destinados a
la colocación de diversas Pieles y productos en
proceso, Insumos Químicos, Productos
terminados y Suministros.
- Almacén 01 – Pieles y productos en proceso.
- Almacén 02 – Insumos Químicos.
- Almacén 03 – Producto Terminado.
- Almacén 04 – Suministros (Repuestos,
Herramientas, materiales, etc.).
- Estos almacenes se encuentran ubicados dentro
de la planta, lo cual permite el traslado de
artículos de forma rápida.
- Cada almacén cuenta con un responsable quien
se encarga de darle una ubicación correcta a los
artículos dentro del almacén.

109
- Existe muy poca señalización dentro del almacén,

lo que genera mayor tiempo en la búsqueda de
los materiales.
5.7.1.3. Despacho
- Existe un desorden generalizado en las
actividades relacionadas al despacho, hay mucha
pérdida de tiempo en la búsqueda de materiales,
además de no existir un procedimiento para el
proceso de despacho.
- El personal no se encuentra capacitado para
realizar esta labor, hay una mala supervisión, en
algunos casos se han entregado artículos
equivocados.
- Se cuenta con un Kardex manual, sin embargo el
personal responsable no descarga las salidas que
se realizan de forma continua, generando que la
información que se encuentran en estas tarjetas
no sean las correctas.
5.7.2. DIAGNÓSTICO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE
INVENTARIOS
 No hay un sistema de gestión de inventarios que
permita el adecuado aprovisionamiento de materiales.
 Ausencia de técnicas para la clasificación de
inventarios, así como la falta de codificación de los
materiales.
 La evaluación de stocks y el modo de suministro no se
basa en las teorías de puntos de pedido, sino con buen
juicio y simple observación de los niveles de consumo
de las últimas semanas; no se utiliza un modelo
matemático estructurado para el control de stocks.
 Desconocimiento de los materiales con mayor rotación.
 No cuenta con formatos adecuados para el control de
existencias.

110
5.7.3. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

 La responsabilidad del proceso de compras es
compartida entre la contadora de la empresa y la
gerencia general.
 En el organigrama de la empresa no existe el Dpto. de
Compras que se encargue no solamente de la gestión
de compras sino de implantar un orden organizacional
para que cada departamento se desempeñe en la
actividad correspondiente.
 No existe procedimientos establecidos de compras que
guíen adecuadamente el proceso de adquisiciones
 No se buscan nuevos proveedores siempre se eligen a
los mismos al momento de realizar las compras
 No se cuenta con un registro de proveedores
actualizado
 No existe una adecuada programación de compras, lo
que origina compras de urgencias para cubrir
requerimientos imprevistos
 Se obtuvo que el costo de renovación unitario (CRu) de
la gestión 2016 es de 51,02 soles / pedido
Luego de realizado el diagnóstico e identificado las causas
principales que contribuyen a nuestro problema, se procedió
a establecer las soluciones que incidirán de forma significativa
en la eliminación de las causas raíces. A continuación se
determinó la lista de las soluciones más factibles, evaluando
el impacto que cada una de estas tendrá en nuestro fenómeno
de estudio.

CAPÍTULO V: EVALUACIÓN DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA GESTIÓN 2016 E IDENTIFICACIÓN DE PROPUESTAS DE MEJORA 111
Tabla N° 5.34. Evaluación y propuestas de mejora de los aspectos negativos del sistema logístico de la gestión 2016
Características / Aspectos Negativos Evaluación Propuesta de la mejora y su Impacto
No contar con un análisis de las

actividades de los procesos del
Implantar nuevos procedimientos que
No existen procedimientos que establezcan las sistema logístico de la gestión
permitan estandarizar las actividades tanto
actividades dentro de almacenes y compras 2016 nos impide conocer cuáles
en el área de almacenes como de compras.
son las que involucran mayor
tiempo y esfuerzo
Existe información diversa
La Catalogación de Materiales permitirá la
acerca de cada producto, la cual
Las existencias no han sido agrupadas en base a correcta identificación y control de los
no está estandarizada, esto no
sus características comunes, permitiendo que un artículos, reduciendo los tiempos de
permite realizar una búsqueda
artículo pueda ser considerado en más de un grupo. búsqueda y evitando obsoletos por no saber
rápida de los artículos e
que es.
identificarlos fácilmente.
Nos impide identificar cuáles La clasificación ABC simple y
No se cuenta con un control de los principales stocks son los principales stocks que Multicriterio permitirá la segmentación de
de los artículos que están en almacén concentran nuestros más altos los artículos de acuerdo a su importancia y
costos. a criterios de carácter económico.
Al no existir directrices que
establezcan la revisión,
Las políticas de control de inventarios
seguimiento y control de los
establecerán la forma en que deben tratarse
Elevada cantidad de materiales deteriorados stocks de los artículos, estos
los artículos, además de permitir un mejor
resultan deteriorados,
monitoreo de los artículos más críticos
obteniendo grandes mermas
que afectan a la compañía.
Se producen desabastecimiento debido a demandas La falta de disponibilidad de Establecer los pronósticos de la
imprevistas o ausencia del uso de herramientas material afecta demanda, que servirán de entrada para
técnicas para su cálculo. considerablemente la seleccionar el modelo de inventarios y

continuidad de las operaciones, compras que se ajuste para cada tipo, con
impidiendo cumplir con la el cual se podrá determinar la cantidad
atención de pedidos para óptima a pedir de cada artículo, evitando las
nuestros clientes roturas de stock,
Sin un establecimiento de
No se tiene una amplia cartera de proveedores por alianzas estratégicas con los Realizar una evaluación de la cartera de
lo que se elige a proveedores del medio local sin ser proveedores, el desempeño de proveedores mediante técnicas
evaluados y sin que los productos ofertantes la organización no llegará a ser Multicriterio y seleccionar a los mejores
cumplan con las características técnicas solicitadas. el adecuado y no permitirá proveedores en función de su desempeño.
alcanzar los objetivos.
Nos impide tener un panorama
de la situación de la gestión Indicadores de gestión logística permitirán
Falta de capacidad para medir los resultados de la
2016, de la forma en que se medir y comprender el rendimiento del
gestión logística
desarrollan los procesos y de sistema en estas áreas
cómo podrían mejorarse.
A continuación se establece la secuencia lógica de las actividades necesarias para la implantación de las soluciones, precisando de
forma clara en qué orden se deben desarrollar, para lograr el impacto esperado.
En los siguientes capítulos, se lleva a cabo la implementación en la Empresa del Modelo de Inventarios y Compras desarrollado, en
base a lo diagnosticado, siguiendo la ruta establecida en la programación de las soluciones.

Gráfico N° 5.15: Diseño lógico del desarrollo de la investigación

CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN DE
MODELO DE GESTIÓN DE
INVENTARIOS

CAPITULO VI: IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS 115
CAPÍTULO VI
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE

INVENTARIOS
6.1. GENERALIDADES
El correcto orden y administración de inventarios es uno de los
principales factores que inciden en el desempeño de las empresas y
en las ganancias que se obtienen. Por lo cual es de vital importancia
para las compañías contar con un inventario bien administrado y
controlado. El enfoque en esta área debe ser el de mantener un nivel
óptimo para no generar costos innecesarios.
La gestión de los inventarios está compuesta por el control y la
planificación de los mismos, en términos generales se trata de
entender tres factores importantes:
 ¿Con qué frecuencia debe ser determinado el nivel de
inventario para cada artículo?
 ¿Cuándo debe colocarse un pedido al proveedor?
 ¿Cuál es la cantidad óptima a ordenar?
Para ello, es necesario realizar primero una catalogación de los
materiales que existen en la Curtiembre Piel Trujillo S.A.C, siendo
estas las materias primas e insumos, productos en proceso, productos
terminados, herramientas y materiales de escritorio.
6.2. PROCEDIMIENTOS IMPLEMENTADOS EN LA NUEVA GESTIÓN

DE INVENTARIOS
El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma
de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo,
esfuerzo y dinero. A continuación se han definido algunos
procedimientos como propuesta para una gestión más eficiente en las
operaciones de almacén.

6.1.1. PROCEDIMIENTO RECEPCIÓN Y REGISTRO DE MATERIALES

Tabla N° 6.1. Procedimiento de recepción de materiales implementado

Recepción Min/ped.
Recepciona Físicamente el
Encargado de Recepción 15'
material
Verifica la cantidad de material
según OC
Verifica si la documentación es
conforme
Comunica al área usuaria la
recepción
Recibe conformidad del ingreso
del material del Usuario solicitante
Registra material en Kardex
manual
Archiva la documentación Encargado de Recepción 5'
TOTAL 60'

6.1.2. FLUJOGRAMA DE RECEPCIÓN DE MATERIALES EN

ALMACÉN
Gráfico N° 6.1: Flujograma de recepción Materiales en Almacén
RECEPCIÓN DE MATERIALES
ENCARGADO DE ALMACEN CONTADOR USUARIO SOLICITANTE
Inicio
Recepciona Factura y
G/R.
Entrega Factura enviada por

Recibe Factura.
proveedor.
A Verifica O/C y Factura.
Verifica G/R.
¿Es
Si A
conforme?
¿Es
conforme? No
No
Emite Reclamo de
Si
Proveedor.
Solicita Conformidad de Verifica Mercadería.

Usuario.
B ¿Mercadería
Si B
conforme?
Recepciona
Mercadería.
No
Elabora Informe de
No conformidad.
Registra Ingreso de Mercadería en
Kardex.
Entrega Informe.
C Fin
Recibe Informe.
Remite Informe de No
conformidad a Proveedor.

6.1.3. PROCEDIMIENTO DE ALMACENAJE

Tabla N° 6.2. Procedimiento de almacenaje implementado

Almacenaje Min/ped.
Recibe y llena formato de ubicación
5'
de Mercancías. Operario de almacén
Traslada mercancía hasta al
30'
almacén. Operario de almacén
Ubica en el lugar correcto la
5'
mercancía. Operario de almacén
Comunica a su jefatura la ejecución
5'
de almacenaje. Operario de almacén
TOTAL 45'
6.1.4. PROCEDIMIENTO DE DESPACHO EN ALMACÉN

Tabla N° 6.3. Procedimiento de despacho de materiales implementado

Encargado de despacho Min/ped.
Recibe requerimiento de salida de
Encargado de almacén 5'
artículos de usuario solicitante
Verifica stock. Encargado de almacén 5'
Despacho de artículos. Encargado de despacho 20'
Registra salida de artículos en el
Encargado de almacén 5'
kardex manual
TOTAL 35'

6.1.5. FLUJOGRAMA DE DESPACHO EN ALMACÉN

Gráfico N° 6.2: Flujograma de despacho en almacén
PROCEDIMIENTO: DESPACHO DE MATERIALES
USUARIO SOLICITANTE ENCARGADO DE ALMACÉN CONTADORA
Inicio
Completa formato de
Recibe Solicitud de Req. de
requerimiento de Salida de
Salida de Artículos
Artículos
A Verifica Stock
Evalúa conformidad de
artículo sustituto
¿Hay Stock?
Si
¿Es conforme? Si
No
Realiza Despacho de
artículo y elabora
B documento de salida
No
Recepciona y verifica
artículo despachado ¿Hay artículo
sustituto?
Fin
Si
Comunica Stock de
artículo sustituto.
No
Comunica estado de Stock Adquisición de

B
del producto. Materiales

6.2. CATALOGACIÓN DE MATERIALES
Vamos a realizar una codificación siguiendo la siguiente secuencia;

asignándole número, letras u otros símbolos, acordes con el plan
sistemático de distinguir cada artículo por las características que le
pertenecen, de manera de representarlos y ahorrar esfuerzo mental,
tiempo y gastos; e impidiendo errores y equivocaciones. La
codificación presenta el siguiente patrón:
X XX XX XXX
Orden Correlativo por Grupo
Sub Clase
Clase
Grupo
Para los cual empezamos, la catalogación dividiéndolos por grupos, y

estos son:
CUADRO DE GRUPOS DE PRODUCTOS DE LA CURTIEMBRE

Tabla N° 6.4. Grupo de Artículos
GRUPOS DENOMINACIÓN
M Materia Prima e Insumos Químicos
P Productos en Proceso.
T Productos Terminados
Herramientas, repuestos, materiales
H
de mantenimiento
Fuente: Elaboración Propia.

Se establecen las clases correspondientes a sus grupos, en este caso

se toma como ejemplo el Grupo “M” denominado “Materia Prima e
Insumos Químicos” y se definen las clases pertenecientes al grupo:
Tabla N° 6.5. Clases de Materiales del Grupo “M”

Código
Grupos Denominación Clase
Clase
Pieles saladas 01
Anilinas 02
Lacas 03
Aceites 04
Materia Prima e Insumos Pigmentos 05
M Resinas 06
Químicos
Preservantes 07
Curtientes 08
Recurtientes 09
Productos
10
auxiliares
Fuente: Elaboración Propia.

Queda como resultado el siguiente cuadro:
Tabla N° 6.6. Sub. Clases de Materiales del Grupo “M
Código
Grupo Denominación Clase Sub Clase Correlativo
Clase
Pieles Saladas de vacuno 01
Materia Prima e Insumos
M Pieles Saladas 01 Pieles Saladas de carnero 02
Químicos
Pieles Saladas de caprino 03
Estableciendo la codificación: (Para más detalle, ver anexo N°5)
Tabla N° 6.7. Codificación de Materiales del Grupo “M”

Código
Código
Grupo Denominación Clase Sub Sub Clase Correlativo Nombre Código
Clase
Clase
Pieles saladas de Pieles saladas de
01 01 M-010101
vacuno vacuno
Materia Prima e
Insumos 01 Pieles 02 01 M-010201
M ovino ovino
Químicos Saladas
03 01 M-010301
caprino caprino

Es así como se realiza una catalogación de materiales para un

determinado grupo. Para ver todo el catálogo de materiales. Ver Anexo
N° 05.
6.3. CLASIFICACIÓN ABC SIMPLE

Una vez obtenido el catálogo de todos los productos tanto de
proceso y terminados, materias primas, pasamos a la elaboración de
la Clasificación ABC, este método de control de inventario ABC
determina la importancia de los artículos del inventario en función del
uso, la venta o los criterios de costos. Este método de control de
inventario proporciona a las empresas la capacidad de dar
mantenimiento de las unidades individuales de stock (SKU, por sus
siglas en inglés) en los diferentes niveles de control de inventario
sobre la base de la importancia relativa de los SKU. Las empresas
realizan un análisis de Pareto para determinar las clasificaciones
ABC de los artículos. El método de inventario ABC ofrece ventajas
sobre los métodos de clasificación no-ABC en las áreas de control
de costos, gestión de nivel de SKU y cumplimiento de la orden.
La siguiente clasificación es de los insumos que se utilizan para
realizar el curtido del cuero y obtener como producto Los cueros ya
terminados, tomando para esta clasificación solamente los insumos
que participan para la obtención de dicho cueros.
Tabla N° 6.8. Clasificación ABC de insumos de Curtiembre Piel Trujillo
Utilización Utilización Monto Utilización

N° Costo Total
Clasificación Acumulada Artículos Utilización Acumulada
Artículos Anual (S/.)
(%) (%) (%) (%)
A 9 9 1,97% 610 533 79,57% 79,57%
B 76 85 16,63% 117 138 15,27% 94,84%
C 372 457 81,40% 39 590 5,16% 100,00%
Total 457 100,00% 767 261 100,00%

CATEGORIAS:
PRODUCTOS A: Con un Monto de utilización aproximada a 79,5%
PRODUCTOS B: Con un Monto de utilización aproximada a 15,3%
PRODUCTOS C: Con un Monto de utilización aproximada a 5,2%
Gráfico N° 6.3. Clasificación ABC Simple
Resumen Clasificación ABC Simple - Curtiembre

Piel Trujillo S.A.C
100.00%
Utilización Acumulada
90.00% 79,57%
80.00%
70.00%
A
60.00%
50.00% B
40.00% C
30.00%
20.00% 15,27%
10.00% 5,16%
0.00%
Monto Utilización (%)
6.4. CLASIFICACIÓN ABC MULTICRITERIO

De igual forma se procedió a la elaboración de la Clasificación ABC
Multicriterio, teniendo en cuenta los siguientes criterios cualitativos,
tales como:
1. Tiempo de entrega
2. Prioridad del material
3. Calidad del producto
4. Número de proveedores
Estos criterios, se obtuvieron luego de haber realizado una encuesta
a los trabajadores de la curtiembre, siendo los encuestados: Gerente
General, Gerente de Producción y los encargados de almacén.

Es así, que para la realización de dicha clasificación se siguió el

siguiente procedimiento:
1. Para iniciar debemos tener el ABC Simple.

2. Luego debemos definir nuestros factores cualitativos
(criterios).
Ci; donde i= 1, 2, 3,...n n= nº de criterios
3. Para el armado de nuestra matriz Multicriterio necesitamos
darles a nuestros criterios una ponderación (10) de relevancia
entre ellos.
Poi; donde i= 1, 2, 3,...n.
4. De acuerdo a la realidad de nuestro proceso es necesario
darle a cada criterio una valoración (10), que dependerá del
rango dado por el especialista, estas valoraciones son las que
confrontan finalmente nuestros ítems (ordenados por un ABC
Simple) de acuerdo a nuestros criterios propuestos.
Vj; donde j= a, b, c,...x a, b, c,...x = nº de valoraciones, y cada
una de ellas con un nº de combinaciones, de acuerdo al nivel
del rango establecido por experto.
5. Una vez que se tiene dentro de la matriz todos estos factores,
se procede a multiplicar las ponderaciones (Poi) y
valoraciones (Vj) asignadas, los productos son sumados, y se
convierten en el peso (P) del ítem.
6. Luego, se procede a definir el PMAX y el PMIN, estos valores
nos servirán para hallar la amplitud de criticidad (AC).
𝑷𝑴𝑨𝑿 − 𝑷𝑴𝑰𝑵
𝑨𝑪 =
𝟑∗
*(Por usar una clasificación A, B y C)
7. Para clasificar los respectivos pesos, de acuerdo a su grado

de criticidad (15) (I, II, III), se ha adecuado tres condiciones
básicas, las cuales en la bibliografía aparece como código
selectivo (7):
Para el nivel de criticidad I:

𝑷𝑴𝑨𝑿 − 𝑨𝑪 < 𝑷𝒊 ≤ 𝑷𝑴𝑨𝑿

Para el nivel de criticidad II:
𝑷𝑴𝑰𝑵 + 𝑨𝑪 < 𝑷𝒊 < 𝑷𝑴Á𝑿 – 𝑨𝑪
Para el nivel de criticidad III:
𝑷𝑴𝑰𝑵 ≤ 𝑷𝒊 ≤ 𝑷𝑴𝑰𝑵 + 𝑨𝑪
Para ver detalle, ir al Anexo 8.
8. Luego, de acuerdo a la criticidad que alcancen los ítems se
les asigna su respectivo nivel (I, II, III).
9. Una vez la criticidad de cada ítem se procede a dar las
combinaciones (AI-AII-AIII-BI-BII-BIII-CI-CII-CIII).
10. Finalmente se dan las categorizaciones (ALFA-BETA-GAMA)
Tabla N° 6.9. Criticidad vs. ABC Simple de los Artículos de Almacén
CRITICIDAD
ABC
Simple I II III TOTAL
A 5 4 0 9
B 4 49 23 76
C 0 153 219 372
TOTAL 9 206 242
Gráfico Nº 6.4: Criticidad vs. ABC Simple
240
Cantidad de Artículos
200
160
120
80
40
0
I II III
CRITICIDAD
A B C

Tabla N° 6.10. Monto de utilización por categoría combinada de artículos
Categoría Cantidad Monto de % Monto de

% Artículos
Combinada Artículos Utilización Utilización
ALFA 13 2,84% 651 943 81,59%
BETA 49 10,72% 83 871 10,50%
GAMMA 395 86,43% 63 251 7,91%
Total 457 100,00% 799 064 100,00%
Gráfico Nº 6.5: Utilización por categoría combinada de artículos
Distribución ABC con Criterio Múltiple
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
81,59%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00% 10,50% 7,91%
0.00%
ALFA BETA GAMMA
6.5. POLÍTICA DE INVENTARIOS

Luego de haber clasificado a los artículos de acuerdo a su
importancia no sólo cuantitativa sino también cualitativa mediante la
técnica de Clasificación ABC Multicriterio, establecemos políticas
específicas para cada categoría resultante de la clasificación.
6.5.1. Para los productos Alfa
- Identificar productos sustitutos y en coordinación con la parte
técnica, definir cuál es el o los productos que se debe seguir
manteniendo.
- Actualizar los movimientos de las existencias (ingresos y
salidas) de forma diaria.

- Verificar semanalmente la exactitud de las cantidades

registradas con las existencias en el almacén.
- Revisar y actualizar de forma semestral los materiales que
deben ser considerados en la categoría Alfa
- Revisar con frecuencia los requerimientos de demanda y
cantidades a pedir.
- Dimensionar un lote económico de compra adecuado al
consumo.
- Monitorear de forma continua los pedidos (órdenes de
compra) para reducir el tiempo de espera.
- Revisar periódicamente los stocks de seguridad y de ser
necesario realizar el recalculo.
6.5.2. Para los productos Beta
- Las políticas son similares a las de la categoría Alfa, pero su
frecuencia de revisión será menor.
6.5.3. Para los productos Gama
- Recuento físico trimestral con márgenes de error, aceptable
y técnicas de recuento especiales.
- Estos artículos no deben tener inventario de seguridad.
- Revisar y actualizar de forma semestral los materiales que
deben ser considerados en la categoría Gama
A continuación se resumen las medidas de control que habrá que efectuarse
para cada categoría
Tabla N° 6.11. Políticas de inventarios para la clasificación ABC
multicriterio de los artículos
Parámetro ALFA BETA GAMA
Rigurosidad en la
Control de
exactitud en los Rigurosidad Normal Menor rigurosidad
Existencias
Registros
Frecuencia de
Diaria Mensual Trimestral
Conteo de Stock
Revisión y
Actualización de la
Semestral Semestral Anual
Clasificación ABC
Multicriterio

Inventario de
Según técnica Según técnica Bajo o ninguno
Seguridad
Tamaño de Lote de
Según técnica Según técnica Según técnica
Compra
6.6. PRONÓSTICOS
Continuando con el desarrollo de la investigación, es necesario
realizar una proyección de la demanda de los productos terminados
por tipo de cuero, siendo estos: Vacuno, Ovino y Caprino.
Para la obtención de la data, el análisis del mismo y la proyección se
siguió el siguiente procedimiento:
 Recolección de datos históricos.
 Análisis de la data Histórica. (Autocorrelación).
 Elección del método de pronóstico.
 Proyección de datos en base al método seleccionado.
Cabe mencionar que la proyección abarca a los artículos tipo Alfa
que se obtuvo como resultado en el Punto 6.4. Clasificación ABC
Multicriterio (Ver resultados en Anexo N° 9 – Cuadro de análisis ABC
Multicriterio); siendo un total de 13 artículos, de los que se
presentará su proyección para cada uno.
6.6.1. Recolección de datos históricos

En este punto se recopiló la información desde los años
2012 al 2016 como periodo de estudio 5 años, para realizar
el análisis y posterior proyección.
La información fue proporcionada por la contadora, con la
autorización de la Gerencia General de la Curtiembre Piel
Trujillo, que es en este caso nuestro objeto de estudio.
Así nos facilitaron toda la información la cual se presenta a
continuación, tomando como ejemplo sólo el de productos
terminados con cuero vacuno. (Ver data histórica de
productos terminados con cuero ovino y caprino en Anexo
N° 10).

Tabla N° 6.12. Data histórica de productos terminados Cuero Vacuno

Periodo (2012– 2016)
(Expresado en Lados/Mantos)
MES/AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL

ENERO 1 433 1 682 1 833 1 848 1 464 8 260
FEBRERO 1 159 1 323 1 426 1 517 1 295 6 720
MARZO 927 970 1 020 1 042 1 053 5 012
ABRIL 917 938 942 936 934 4 667
MAYO 984 1 028 1 032 1 013 971 5 028
JUNIO 966 992 1 017 972 954 4 901
JULIO 1 091 1 157 1 144 1 064 1 029 5 485
AGOSTO 940 951 956 958 959 4 764
SEPTIEMBRE 1 012 1 008 1 062 1 038 934 5 054
OCTUBRE 920 923 960 950 880 4 633
NOVIEMBRE 1 022 1 095 1 107 1 209 1 107 5 540
DICIEMBRE 1 086 1 151 1 217 1 282 1 127 5 863
TOTAL 12 457 13 218 13 716 13 829 12 707 65 927
Fuente: Curtiembre Piel Trujillo S.A.C.
6.6.2. Análisis de la data histórica. (Autocorrelación).

Para realizar el análisis de la data histórica fue necesario
utilizar el Software MINITAB, para graficar la
autocorrelación en base a la información de productos
terminados del 2012 al 2016. Se muestra detalles a
continuación:
 Primero se codificó en el Minitab, ingresando todos
los datos de productos terminados con cuero
vacuno.

 Al ejecutar el comando, se obtiene los resultados

siguientes:
 Es así que de los resultados se obtiene un gráfico

de autocorrelación:
Gráfico Nº 6.6: Autocorrelación de productos terminados – Cuero
Vacuno.

Gráfico Nº 6.7: Autocorrelación de productos terminados – Cuero Ovino
Gráfico Nº 6.8: Autocorrelación de productos terminados – Cuero

Caprino

6.6.3. Elección del método de pronóstico

De Gráficos N° 6.6, 6.7 y 6.8 Se puede concluir que:
 Las características de Autocorrelación presenta una
data con tendencia y estacionalidad.
 La serie de tiempo presenta valores en intervalos de
tiempo periódico y consecutivo.
 Según las características de la serie de tiempo del
2012 al 2016 de ventas de cuero vacuno, que se ha
analizado; se consideran las siguientes técnicas de
pronósticos: Descomposición y Método de Winter.
 Además se calculó los errores MAPE, MAD y MSD,
tanto para las técnicas antes mencionadas como
para otros métodos de pronósticos (Lineal,
cuadrático, crecimiento exponencial, entre otros),
como se presenta en el siguiente cuadro:

Tabla N° 6.13. Cuadro comparativo de errores de pronósticos – por tipo de cuero en producto terminado
VACUNO OVINO CAPRINO

Método MAPE MAD MSD MAPE MAD MSD MAPE MAD MSD
Atenuación exponencial lineal 13,1 153,8 45 999,7 14,84 6,51 58,75 37,89 11,72 204,41
Atenuación exponencial Cuadrática 13,2 155 44 761,5 13,14 5,8 48,77 37,32 11,72 198,94
Crecimiento Exponencial 12,3 147,9 46 301,5 14,13 6,3 57,17 30,55 10,44 211,29
Curva S N/A N/A N/A 12,49 5,72 56,29 N/A N/A N/A
Promedio Móvil 13,3 157,4 46 515,4 14,25 6,41 62,12 37,06 11,71 202,16
Suavizamiento Exponencial simple 13,4 157,7 48 339,1 13,88 6,36 63,68 35,11 11,31 211,22
Suavizamiento Exponencial doble 13,3 159,2 49 341,5 13,26 5,87 54,97 46,44 14,27 293,49
Winters 4,98 58,76 6 867,75 7,31 3,27 18,53 10,6 2,95 15,42
Descomposición 4,08 48,71 5 823,12 14,07 6,17 52,38 11,31 3,26 21,32

En Resumen, las siguientes técnicas seleccionadas para cada tipo

de cuero, debido a que presentan el menor error de pronóstico en
comparación con los otros métodos son:
Tipo de Cuero Técnica de Pronóstico

Cuero Vacuno Descomposición
Cuero Ovino Winters
Cuero Caprino Winters
6.6.4. Proyección de datos en base al método seleccionado

En el punto anterior se determinó que nuestra serie de
tiempo tiene características de estacionalidad y tendencia;
para este caso se escoge a una técnica que contemple
series con este tipo de patrón de datos.
Para realizar la proyección, se ha utilizado el software
MINITAB, y se presenta a continuación los resultados
obtenidos para un horizonte de planeación de 12 meses
por tipo de cuero:

PRONOSTICO DE DEMANDA CUERO VACUNO

Gráfico Nº 6.9: Pronóstico de demanda de cuero vacuno por método de Descomposición

PRONÓSTICO DE CUERO OVINO

Gráfico Nº 6.10: Pronóstico de demanda de cuero ovino por método de Winters
PROYECCIÓN DE DEMANDA DE CUERO OVINO

Método aditivo
100 Variable
Actual
Demanda Cuero Ovino 2012 - 16
90 Ajustes
Pronósticos
IP de 95.0%
80
Constantes de suavización
Alfa (nivel) 0.3
70 Gamma (tendencia) 0.2
Delta (estacional) 0.2
60 Medidas de exactitud
MAPE 7.8774
50 MAD 3.5123
MSD 21.9869
40
30
Ene12 Jul12 Ene13 Jul13 Ene14 Jul14 Ene15 Jul15 Ene16 Jul16 Ene17 Jul17
Índice

PRONÓSTICO DE CUERO CAPRINO

Gráfico Nº 6.11: Pronóstico de demanda de cuero caprino por método de Winters
PROYECCIÓN DE DEMANDA DE CUERO CAPRINO

Método multiplicativo
70 Variable
A ctual
Demanda Cuero Ovino 2012 - 16
A justes
60 Pronósticos
IP de 95.0%
50 C onstantes de suav ización
A lfa (niv el) 0.2
Gamma (tendencia) 0.2
40
Delta (estacional) 0.2
30 Medidas de exactitud
MA PE 10.6001
MA D 2.9510
20 MSD 15.4233
10
0
Ene12 Jul12 Ene13 Jul13 Ene14 Jul14 Ene15 Jul15 Ene16 Jul16 Ene17 Jul17
Índice
Con dicha información se realiza la proyección a los insumos que se encuentran como artículos tipo ALFA, en base a ratios respecto a la
información 2016.
Tomando como ejemplo: M-080301 - quebracho atomizado.

Material y/o
Código UM
Insumo
quebracho
M-080301 KG
atomizado
Tabla N° 6.14. Consumo Proyectado 2017 Total de Pieles (Vacuno – Caprino – Ovino)
(Expresado en Pies)
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17 Total
Producción Total 28 023 22 151 16 591 16 122 16 557 16 506 18 711 16 234 17 141 15 818 17 726 19 409 220 989
Producción de
26 678 20 913 15 335 14 291 15 312 15 131 17 290 14 519 15 805 14 320 16 415 17 672 203 680
Cuero Vacuno
Producción de
1 098 971 970 1 262 985 1 095 1 175 1 139 1 100 1 253 1 091 1 210 13 350
Cuero Ovino
Producción de
248 267 285 569 260 280 246 577 235 245 221 527 3 959
Cuero Caprino
En base a estos datos se calcula el ratio para el insumo M-080301 – Quebracho Atomizado.
# 𝑰𝒏𝒔𝒖𝒎𝒐𝒔
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 =
# 𝑷𝒊𝒆𝒔
𝟐 𝟕𝟐𝟒 𝑲𝒈
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 =
𝟐𝟎𝟔 𝟏𝟏𝟓 𝒑𝒊𝒆𝒔

𝒌𝒈
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 = 𝟎, 𝟎𝟏𝟑𝟐𝟐
𝒑𝒊𝒆𝒔
Tabla N° 6.15. Proyección mensual (Año 2017) - Insumo Quebracho Atomizado

(Expresado en Kg)
Material
RATIO nov-
Código y/o ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 dic-17 Total
(Kg/Pie) 17
Insumo
quebracho 247,3
M-080301 0,01322 370,41 292,80 219,30 213,11 218,85 218,18 214,58 226,57 209,08 234,30 256,55 2 921,04
atomizado 2
Para ver la proyección de los insumos tipo Alfa ver en Anexo N° 11.
6.7. MODELOS DE INVENTARIOS

Analizando la situación de la empresa con los cuatro modelos determinísticos de revisión continua:
1. El modelo EOQ se descarta pues el tiempo de espera no es cero además se presentan faltantes de inventario lo cual no es
soportado por dicho modelo, se sabe que por históricos sí han existido roturas de stock en la Curtiembre, por lo que este modelo
no se ajusta a la realidad.
2. El modelo de tamaño de lote de producción económico no contempla la existencia de inventario de seguridad, para el caso de la
Curtiembre muchas veces la tasa de demanda ha sido mayor que la tasa de producción, por tanto este modelo está descartado.

3. El modelo de inventario con faltantes planeados, se descarta debido a que los

clientes importantes de la Curtiembre no toleran tener sus pedidos en espera,
además esto implicaría la pérdida de ventas.
4. El modelo de descuentos por cantidad en el modelo EOQ no aplica pues los
proveedores no ofrecen descuentos por la compra de grandes volúmenes de
productos, ya que la mayoría de sus proveedores son del entorno local.
Dado que los modelos de EOQ determinísticos no aplican, se analizarán los

modelos probabilísticos de revisión continua:
5. Modelo de inventario de periodo único con demanda probabilística no aplica

pues el inventario no es de un periodo único, es decir no es de temporada o
perecedero, sino que puede permanecer stock de este para el siguiente
periodo.
6. Modelo con demanda probabilística y con distribución de la demanda
esperada conocida durante un tiempo de espera constante. Se tiene los
datos de la demanda promedio y el tiempo de entrega promedio pero se
descarta porque para este modelo la demanda es conocida y esto no se
ajusta a la realidad de la Curtiembre.
7. Modelo con demanda probabilística con distribución de la demanda
esperada no conocida durante un tiempo de espera constante.
Se selecciona a este modelo ya que se ajusta más a la realidad de la Curtiembre,

porque la demanda es no conocida y se tiene los datos de la demanda promedio
y plazo de entrega. Además se puede calcular la desviación estándar de la
demanda diaria.
Importante notar que para el modelo seleccionado es posible que ocurran
faltantes ocasionales.

6.8. MODELO DE PUNTO DE REORDEN CON DEMANDA

PROBABILÍSTICA
Para la Empresa Piel Trujillo, la demanda anual de productos no se
encuentra establecida, pero si es posible que sea estimada, se genera
como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la
cadena logística o situaciones de emergencia que se produzcan.
Bajo este modelo la supervisión de los inventarios se da de forma
continua, de manera que el modelo de control pudiera emplearse en
cualquier momento para saber con exactitud cuáles son las condiciones
del mismo.
Para el entorno en el que se desenvuelve la Curtiembre, es posible que
el inventario sea conversado de un periodo al siguiente, lo cual cumple
con uno de los supuestos del modelo.
A continuación, se desarrolla un ejemplo con un artículo representativo,
perteneciente a la categoría alfa:
M-010101: Piel salada de vacuno
Para obtener una aproximación de la mejor cantidad de pedido, con la
demanda anual esperada D, aplicaremos el modelo EOQ.
6.8.1. Determinar la cantidad a pedir (Q):
𝟐∗𝑫∗𝑲
𝑸= √
𝒉∗𝒑
Donde:
Q = Cantidad óptima para comprar
K = Costo de adquisición (S/. / Pedido)
D = Demanda esperada (unid / año)
p = Precio de compra (S/. / Unidad)
h = Costo por mantener inventario (% / año)
Para nuestro ejemplo: piel salada de vacuno, el
valor de la demanda anual es igual a 164 370 Kilos.
Reemplazando datos:

K= 29,15 soles/pedido
D= 164 370 kg/año
p= 3,1 S/.kg
h= 18,92 %
𝟐 ∗ 𝟏𝟔𝟒 𝟑𝟕𝟎 ∗ 𝟐𝟗, 𝟏𝟓

𝑸= √ = 𝟒 𝟎𝟒𝟐 𝑲𝒊𝒍𝒐𝒔 / 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐.
𝟎, 𝟏𝟖𝟗𝟐 ∗ 𝟑, 𝟏
6.8.2. Determinar el número de pedidos (N):

𝑫 𝟏𝟔𝟒 𝟑𝟕𝟎
𝑵= = = 𝟒𝟏 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 /𝒂ñ𝒐
𝑸 𝟒 𝟎𝟒𝟐
Se deben realizar un total de 41 pedidos de 4 042.00
Kg. en cada pedido de piel salada de vacuno.
6.8.3. Determinar el punto de reorden (r):
Con la demanda promedio durante el tiempo de
entrega así como su desviación obtenidas de la
información histórica de la empresa, procedemos a
calcular el valor del punto de reorden r,
Si consideramos que la demanda está distribuida
normalmente durante el tiempo de entrega, el
intervalo de seguridad se calcula de la siguiente
manera:
r=𝛍 − 𝒛𝝈
Donde:
μ : Demanda media o esperada durante el tiempo de

espera
Z: Factor de seguridad que depende del nivel de
servicio o número de desviaciones estándar
necesario para obtener la probabilidad aceptable de
agotamiento de existencias

𝜎: Desviación estándar de la demanda media o

esperada durante el tiempo de espera
r=𝟏 𝟎𝟎𝟎. 𝟖𝟎 + 𝟏, 𝟔𝟒𝟓𝒙 𝟑𝟖𝟑, 𝟖𝟐

r= 1 632,19 Kg.
6.8.4. Determinar el stock de seguridad
SS = r - 𝛍
Donde:
μ : Demanda media o esperada durante el tiempo de

espera
r=Punto de reorden
SS = Inventario de seguridad.
𝐒𝐒 = 1 632, 19 − 1 000, 80
𝐒𝐒 = 𝟔𝟑𝟏, 𝟑𝟗 𝐤𝐠 𝐝𝐞 𝐩𝐢𝐞𝐥 𝐬𝐚𝐥𝐚𝐝𝐚 𝐝𝐞 𝐯𝐚𝐜𝐮𝐧𝐨

La política de pedido es: cuando el nivel de inventario
llegue a 1 632,19 Kg. de Piel salada de Vacuno se
tiene que hacer un pedido de 4 042 Kg de este
producto.
6.8.5. Determinar el costo total del modelo de demanda
probabilística
𝒌×𝑫 𝑸
C=p×D+ + h × 𝒑( + IS)
𝑸 𝟐
Donde:
Q = Cantidad óptima para comprar
K = Costo de adquisición (S/. / Pedido)
D = Demanda anual (unid / año)
p = Precio de compra (S/. / Unidad)
h = Costo por mantener inventario (% / año)
𝟐𝟗, 𝟏𝟓 𝒙 𝟏𝟔𝟒 𝟑𝟕𝟎 𝟏𝟔𝟒 𝟑𝟕𝟎
C= 3,10 x 164 370 + +𝟏𝟖, 𝟗𝟐 𝒙 𝟑, 𝟏𝟎 𝒙 ( + 𝟔𝟑𝟏, 𝟑𝟗 )
𝟒 𝟎𝟒𝟐. 𝟎𝟎 𝟐
𝑪 = 𝑺/. 𝟓𝟏𝟐 𝟐𝟗𝟖

En la siguiente tabla se muestran los parámetros

según el Modelo de punto de reorden con demanda
probabilística para el artículo piel salada de vacuno:
Tabla N° 6.16. Parámetros del modelo de
inventario con demanda probabilística para la
piel salada de vacuno
Cantidad óptima a pedir: 4 042 Kilos / pedido
Número de pedidos al año: 41 pedidos /año
Inventario de seguridad: 631,39 kg
Punto de reorden: 1 632,19 kg
Costo Total esperando anual: S/. 512 298
Ir al Anexo N° 12, para ver los parámetros de decisión,

según el modelo de Demanda probabilística, para los
13 artículos alfa, cuyo tratamiento es similar al
proceso evaluado anteriormente trabajado. Además
en el anexo N°13 encontraremos los costos de este
modelo para los artículos alfa.
A continuación se muestra el kárdex de la piel salada
de Vacuno correspondiente a la implementación del
modelo de gestión de inventarios de demanda
probabilística. Para ver los demás kardex ir al anexo
23.
PRODUCTO Piel Vacuno

dic-16 9 582
ene-17 16 168 21 859 3 891
feb-17 16 168 17 509 2 550
mar-17 12 126 13 048 1 627
abr-17 12 126 12 695 1 058
TOTAL 60 630 65 112 9 127

6.9. CONCLUSIONES DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN DE

INVENTARIOS
 La catalogación de materiales permitirá una adecuada clasificación de
las existencias de acuerdo a sus características propias, reduciendo
así la duplicidad de artículos contenidos en inventario y eliminando los
artículos obsoletos que se encuentran fuera de uso en la empresa.
 Mediante la catalogación de materiales se mejoró la eficiencia en las
labores del área de almacén y compras, al momento de realizar
movimiento de stocks, registros, y requisiciones de compras, debido
a las siguientes mejoras:
 En el sistema propuesto la catalogación de materiales permite un
trabajo con solo 511 artículos, debidamente codificados para
realizar movimientos de stocks, registros y requisiciones de
compras, eliminando artículos que generaban errores al momento
de trabajar.
 Permite una mejor coordinación entre las distintas áreas al
momento de realizar registros, requisiciones de compras,
despachos pues la catalogación de materiales permite un trabajo
con un registro único de artículos evitando errores por duplicidad
de datos y dificultades para ubicarlos dentro del sistema de
cómputo.
 La clasificación ABC simple propuesta en el presente estudio utiliza el
valor anual de los consumos para un artículo, obteniendo:
 La clase A representa el 79,57 % del valor total de los artículos.
 La clase B representa el 15,27 % del valor total de los artículos.
 La clase C representa el 5,16 % del valor total de los artículos.
 Mediante la clasificación ABC con criterio múltiple de los materiales
para la producción, se obtuvo las tres clases según los criterios de
capital invertido en inventarios e impacto de estos sobre las
operaciones.
 Categoría Alfa (Materiales con mayor capital invertido e impacto
sobre las operaciones) constituida por el 81,59% % del capital y por
el 2,84% del conjunto de materiales.

 Categoría Beta (Materiales con capital invertido e impacto sobre las

operaciones intermedio) constituida por el 10,50% % del capital y
por el 10,72% del conjunto de materiales.
 Categoría Gamma (Materiales con menor capital invertido e
impacto sobre las operaciones) constituida por el 7,92% del capital
y por el 86,43% del conjunto de materiales.
 La aplicación del modelo de punto de reorden con demanda
probabilística permitirá determinar el lote económico de pedido, el
número de pedidos, el punto de reorden y stock de seguridad para los
materiales más importantes para la producción: artículos alfa.

151
CAPÍTULO VII
IMPLEMENTACIÓN DE
MODELO DE GESTIÓN
COMPRAS

CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS 152
CAPÍTULO VII
IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE

COMPRAS
7.1. GENERALIDADES
El fin concreto de la gestión de Compras consiste en cubrir
(satisfacer) las necesidades de la Empresa con elementos exteriores
a la misma, “maximizando el valor del dinero invertido” (criterio
económico), pero este objetivo a corto plazo (inmediato) debe ser
compatible con la contribución de compras en “armonía” con el resto
de Departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea
coyunturales (mejora del beneficio) o estratégicos (mejora de la
posición competitiva).
7.2. OBJETIVO DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
La gestión de compras en la Curtiembre Piel Trujillo tendrá como
principal objetivo: Satisfacer a sus clientes internos y externos,
entregándoles oportunamente los productos y servicios solicitados,
a precios competentes y con los niveles de calidad requeridos
7.3. PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE COMPRAS IMPLEMENTADO
El procedimiento expresa la manera en que se ejecutará una compra
o adquisición, donde se indica los pasos y operaciones que
involucra. Además, se señala quien o quienes serán los
responsables en la realización de cada paso.
El procedimiento de compras propuesto comprende las siguientes
etapas:
7.3.1. Identificación y formulación de la necesidad de
materiales
El procedimiento de compra se inicia con la
identificación de las necesidades. Toda adquisición,
que se derive de la identificación de una necesidad,
debe iniciarse con un documento por medio del cual,
el usuario comunica con anticipación su
requerimiento.

El requerimiento es revisado por el encargado de

almacén, quienes deberán evaluar el stock o en su
defecto revisar si existen productos sustitutos.
En caso de no existir stock ni producto sustituto que
satisfaga la necesidad, el Encargado de Almacén debe
comunicar a la Contadora la necesidad con claridad y
exactitud de acuerdo a las especificaciones técnicas,
fecha de entrega y cantidades del artículo que se
requiere, consultando con el catálogo de materiales
establecido.
El documento a utilizar se denominará: Requisición de
compra de materiales (Ver Anexo N° 15)
7.3.2. Revisión del registro de proveedores homologados
La contadora revisará la cartera de proveedores de
acuerdo al material solicitado en el documento
alcanzado por el encargado de almacén.
Nota: El registro de proveedores fue obtenido en un paso
previo de búsqueda de nuevas fuentes de
abastecimiento.
7.3.3. Solicitar y evaluar las cotizaciones
La cotización será el documento que permita establecer
una comunicación clara, precisa y rápida con los
proveedores. Los datos que deben solicitarse al
proveedor son: unidad mínima de venta, descripción del
producto, punto de entrega, precios, condiciones de
pago, plazos de entrega, etc. El número de cotizaciones
mínimas, que se deben obtener para poder realizar la
elección del proveedor, será establecido por la Gerencia
General.
Con un análisis minucioso de las cotizaciones
presentadas por los proveedores, se determinará la
mejor oferta, a través de su análisis y evaluación,
comparando no sólo el precio sino también valorando
factores no directamente cuantificables (garantía de

cumplimiento, fiabilidad de los plazos de entrega,

continuidad en el suministro, entre otros).
Dependiendo de las características y del valor del
material a adquirir, en general no deberían ser menos de
3 cotizaciones; excepto para materiales de un proveedor
de monopolio en el mercado. El documento a utilizar se
denominará: Solicitud de Cotización. (Ver Anexo N° 16)
7.3.4. Preparación y asignación de la orden de compra
Seleccionado el proveedor se procede a confeccionar la
Orden de Compra. Este documento autorizará al
proveedor para que envíe a la organización los
materiales especificados en ella. En esta forma y por
medio de este documento se establecerá una relación
contractual entre la organización y el proveedor.
Toda orden compra debe ser por escrito y firmadas por
el encargado de las compras con el respectivo sello de
la empresa. El documento a utilizar se denominará:
Orden de Compra (Ver Anexo N° 17). Finalmente la OC
deberá ser aprobada por Gerencia General.
Para compras mayores de S/.20 000, lo deberá aprobar
un comité integrado por todas las áreas, liderado por la
Gerencia General, en la cual se deberá discutir la
necesidad del artículo o servicio mediante una
justificación técnica del área que la requiere, este tipo de
compra lo deberán firmar los jefes o encargados de las
áreas.
7.3.5. Seguimiento y/o expedición de la orden de compra
El seguimiento de las órdenes lo deberá realizar el
encargado de compras vía telefónica o mail al proveedor
seleccionado. La información del seguimiento deberá
encontrarse al día bajo responsabilidad absoluta del
encargado de compras.

7.3.6. Liquidación de la factura y pago a proveedor.

Una vez que el pedido tenga el visto bueno de Almacén
conjuntamente con el área de compras, este último
deberá realizar el trámite administrativo para realizar el
pago al proveedor.
7.3.7. Mantenimiento de registros
Se debe mantener un archivo actualizado de productos,
con sus especificaciones técnicas, codificado,
proveedores (calificación), precio, ubicación,
condiciones de entrega y pago.
Para poder cumplir satisfactoriamente estas etapas es
necesario que el encargado de compras conozca el
proceso general de las operaciones de la empresa, sus
necesidades y como han sido para poder estandarizar y
organizar de manera eficiente el área de compras.
Tabla N° 7.1. Procedimiento de Adquisición de materiales

Encargado de Compras Min/ped.
Identifica y Formula la necesidad de materiales Usuario Autorizado 10'
Evalúa requerimiento revisando el stock Encargado de Almacén 10'
Evalúa si hay un producto sustituto Encargado de Almacén 5'
Informa sobre el estado actual del stock Encargado de Almacén 10'
Revisa el registro de proveedores homologados Contadora 10'
Solicita cotizaciones a los proveedores Contadora 10'
Evalúa las cotizaciones Gerente de Producción 15'
Elige al proveedor Gerente de Producción 5'
Prepara y asigna la OC Contadora 15'
Revisa y da V°B° al pedido Gerente de Producción 8'
Envía pedido al proveedor y realiza su seguimiento Contadora 10'
Realiza la cancelación de la factura electrónica Contadora 10'
Archiva la documentación Contadora 5'
TOTAL 123'

7.4. FLUJOGRAMA DEL NUEVO PROCEDIMIENTO IMPLEMENTADO DE

ADQUISICIÓN DE MATERIALES
Gráfico N° 7.1: Flujograma de Recepción en Almacén
RECEPCIÓN DE MATERIALES
ENCARGADO DE ALMACEN CONTADOR USUARIO SOLICITANTE
Inicio
Recepciona Factura y
G/R.
Entrega Factura enviada por

Recibe Factura.
proveedor.
A Verifica O/C y Factura.
Verifica G/R.
¿Es
Si A
conforme?
¿Es
conforme? No
No
Emite Reclamo de
Si
Proveedor.
Solicita Conformidad de Verifica Mercadería.

Usuario.
B ¿Mercadería
Si B
conforme?
Recepciona
Mercadería.
No
Elabora Informe de
No conformidad.
Registra Ingreso de Mercadería en
Kardex.
Entrega Informe.
C Fin
Recibe Informe.
Remite Informe de No
conformidad a Proveedor.

7.5. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Las exigencias actuales han forzado a las organizaciones
empresariales a adoptar estrategias colaborativas a lo largo de su
cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar su desempeño en
precio, calidad, plazo y servicio.
El análisis y selección de proveedores es uno de los procesos claves
en la organización, ya que genera y mantiene la competitividad de la
misma.
Dado que es necesario medir los resultados de nuestra gestión de
compras y con el fin de tomar medidas sobre esta, en el presente
capítulo se realiza una evaluación de nuestra base de proveedores,
ya que creemos que es un punto crítico y de gran importancia si
queremos identificar oportunidades de mejoras en nuestro
desempeño.
De esta forma, se propone la siguiente metodología: Metodología
basada en la aplicación de técnicas Multicriterio, la que nos permite
detectar los proveedores que resultan críticos en la organización,
esto como primer paso hacia un mejoramiento en las relaciones
Proveedor- Empresa.
7.5.1. Metodología de evaluación de proveedores
mediante Técnicas Multicriterio
7.5.1.1. Introducción
La presión competitiva en la que se ven
involucradas las organizaciones ha generado
la necesidad de transitar hacia el
perfeccionamiento e integración de los
procesos claves, para lograrlo, las empresas
deben involucrar en su estrategia, el tránsito
por un camino de tres etapas:
 La integración funcional de cada área
de la organización.
 La integración interna entre las áreas
funcionales formando una cadena de
suministro interna.
 La integración externa entre los

proveedores, la cadena de suministro interna y
los clientes.
Siendo en la actualidad, el fortalecimiento entre
los actores de la cadena de valor, un punto
clave de la competitividad, por ello las
organizaciones buscan día a día establecer
relaciones de confianza a largo plazo con sus
proveedores y clientes.
Sin embargo, para establecer este tipo de
relaciones de colaboración y a largo plazo, es
necesario, en primer lugar, evaluar y
seleccionar de manera permanente a los
mejores proveedores, en función del nivel de
desempeño integral que estos ofrezcan en
torno a los múltiples criterios que la estrategia
de operaciones de la organización (cliente)
persiga a largo plazo. En este sentido, las
decisiones en torno a la selección de
proveedores, ya no está supeditada a aquellos
que ofrezcan el precio más bajo y la mejor
calidad de los materiales o servicios que
ofertan, ya que criterios como el nivel de
efectividad, la distancia, el servicio y la
adaptabilidad ya han tomado un lugar de
importancia frente al reto competitivo actual.
Por tanto, escoger a los mejores proveedores,
es una decisión Multicriterio y de impacto
estratégico.
7.5.1.2. Estructura general y desarrollo de la

metodología
Como parte de los resultados del diagnóstico
realizado a la Gestión 2016 de compras de la

Curtiembre Piel Trujillo, se obtuvo que la

empresa requiere con urgencia evaluar a sus
proveedores para poder identificar quienes son
sus mejores proveedores, en los cuales debe
centrarse para poder entablar alianzas
estratégicas que permitan mejorar su
desempeño. Con la aplicación de la
metodología de evaluación con técnicas
Multicriterio, se logrará mejorar la Gestión de
compras.
Actualmente la Curtiembre, cuenta con una
base de 27 proveedores, los cuales fueron
sometidos a un proceso de evaluación a través
de técnicas Multicriterio. Tal como se detectó a
través del diagnóstico realizado, uno de los
problemas principales en el manejo de
proveedores, es que la empresa ha primado
como único criterio para elegir a sus
proveedores, los bajos precios, dejando de
lado, aspectos importantes como la calidad y
tiempos de entrega, los cuales han afectado la
continuidad de las operaciones de la empresa
en mención. Incluso estos problemas ocurren
con mayor frecuencia en productos críticos
como las pieles.
La ejecución de la metodología permitirá
detectar a los proveedores críticos a través de
una valorización total de su desempeño en
función de criterios que serán rigurosamente
seleccionados por expertos de la misma
organización. A continuación se explica la
secuencia en la que será abordado el
problema planteado:

Gráfico N° 7.2: Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores.
a. Definición de los criterios de evaluación

Selección y determinación del N° de expertos
Para la selección de expertos, se decidió
trabajar con integrantes del área de
producción, almacenes y dirección general de
la Curtiembre Piel Trujillo. En cuanto al número
de expertos que integrarían el equipo de
trabajo, se calculó a través de la fórmula N° 1,
la que de acuerdo al nivel de confianza y de
precisión deseados, arrojó la necesidad de
trabajar con 5 expertos.
𝒑 × (𝟏 − 𝒑) × 𝒌
𝒎= . . (𝟏)
𝒊

Tabla N° 7.2. Cálculo de la Entropía de

cada criterio
Variables Símbolo Valor

Porcentaje de error p 5,00%
Porcentaje de acierto 1-p 95,00%
Cte. asociada al nivel de
k
confianza 95
Nivel de precisión i 0,96
Número de expertos m 4,70
𝟎, 𝟎𝟓 × 𝟎, 𝟗𝟓 × 𝟗𝟓
𝒎= = 𝟒, 𝟕 ≈ 𝟓
𝟎, 𝟗𝟔
El grupo de expertos definido, está

conformado por:
Tabla N° 7.3. Equipo de expertos
Nombre Posición
Vladimir de la Roca
Gerente General
Morán
Martin Rebaza Merino Jefe de Planta
Luis Ríos Encargado de Alm. PT
Encargado de Alm.
Jorge Alayo
M.P.
Encargado de Alm. de
Germán Jave
IQ y Sum.
Selección de los Criterios de Evaluación

Para seleccionar los criterios de evaluación,
recurrimos a la técnica del grupo nominal, el
cual se trabajó con el grupo de expertos
seleccionado. A continuación, se muestran los
resultados de la TGN obtenidos para la
selección de los criterios de decisión.

Tabla N° 7.4. Selección de los criterios de decisión mediante TGN

NOMBRE Y APELLIDOS: Vladimir
Martin
de la Luis Jorge Germán PUNTAJE
Rebaza %
Roca Ríos Alayo Jave TOTAL
CRITERIOS Merino
Morán
Precio 7 6 10 8 8 39 14,03%
Obsolescencia 1 5 1 2 1 10 3,60%
Calidad del producto 6 10 9 10 10 45 16,19%
Durabilidad 4 2 2 7 6 21 7,55%
Tiempo de Entrega 9 9 7 9 4 38 13,67%
Nivel de Efectividad de las 7 8 8 4 9 36 12,95%
especificaciones técnicas
Reemplazabilidad 5 4 4 3 2 18 6,47%
Nivel de calidad en el servicio 8 7 6 5 7 33 11,87%
post-venta
Número de proveedores 9 3 3 6 3 24 8,63%
Tamaño de Lote 2 1 5 1 5 14 5,04%
278
El grupo de expertos definió los siguientes criterios de decisión:

Criterio 1 (C1): Calidad del producto
Criterio 2 (C2): Precio
Criterio 3 (C3): Tiempo de Entrega
Criterio 4 (C4): Nivel de efectividad de las especificaciones
técnicas
Criterio 5 (C5): Nivel de calidad en el servicio post-venta

b. Construcción de la escala de valoración

Esta escala de valoración, incluye la
calificación del proveedor con respecto a
cada criterio y la calificación de las
alternativas con respecto a cada criterio, cada
uno de ellos realizado por los expertos.
Tabla N° 7.5. Criterio de Calidad del producto suministrado
N°. Descripción Puntos Rango de Satisfacción Nivel Alternativa Calificación
C1 1 66%-100% Excelente C1-1 45%
Calidad del 2 31%-65% Regular C1-2 30%
producto 3 0%-30% Malo C1-3 25%
Tabla N° 7.6. Criterio de precio del producto

N°. Descripción Puntos Definición Nivel Alternativa Calificación
1 Elevados Alto C2-1 50%
C2
2 Acorde al mercado Medio C2-2 35%
Precio
3 Bajos Bajo C2-3 15%
Tabla N° 7.7. Criterio de Tiempo de Entrega

N°. Descripción Puntos Definición Nivel Alternativa Calificación
1 Puntual Alto C3-1 40%
C3 Medio C3-2 35%
2 Dentro de tolerancia
Tiempo de
entrega 3 Tolerancia Máxima Bajo C3-3 20%
4 Impuntual Muy Bajo C3-4 5%
Tabla N° 7.8. Criterio de Nivel de efectividad de las especificaciones técnicas

N°. Descripción Puntos Rango de efectividad Nivel Alternativa Calificación
C4 1 66%-100% Bueno C4-1 45%
Nivel de 2 31%-65% Regular C4-2 30%
efectividad de
las
especificaciones 3 0%-30% Malo C4-3 25%
técnicas
Tabla N° 7.9. Criterio de Nivel de Calidad del servicio post-venta

N°. Descripción Puntos Rango de Satisfacción Nivel Alternativa Calificación
C5 1 66%-100% Versátil C5-1 45%
Nivel de calidad 2 31%-65% Cumplido C5-2 35%
del servicio
post-venta 3 0%-30% Conformista C5-3 20%

c. Determinación de la importancia relativa

entre criterios
El presente paso, consiste en determinar la
importancia relativa entre criterios, para lo
cual, siguiendo el procedimiento de la figura
7.1, se realizó primero una ponderación
siguiendo una técnica cuantitativa, luego una
cualitativa y finalmente una ponderación
definitiva que conjuga las dos primeras y por
tanto, ofrece un mayor grado de precisión.
Ponderación objetiva
Esta forma de ponderación se obtuvo
aplicando el método de la entropía (Entropía
de Shannon), mediante los siguientes pasos:
 Cálculo de la entropía de cada criterio, se
obtuvo a través de la siguiente fórmula:
𝑚
−1
𝐸𝑗 = × (∑ 𝑅𝑖𝑗 log 𝑅𝑖𝑗 ) … (2)
log 𝑚
𝑖=1
Donde:
Ej: entropía del criterio j
m: número de alternativas
Rij: calificación de la alternativa i, respecto
al criterio j"
Tabla N° 7.10. Calificación de las

alternativas respecto a cada criterio
CRITERIOS
1 2 3 4 5
1 45 50 40 45 45
ALTERNATIVAS
2 30 35 35 30 35
3 25 15 20 25 20
4 - - 5 - -

Luego de aplicar la fórmula 1, se obtienen

los siguientes valores para la entropía de
cada criterio.
Tabla N° 7.11. Entropía de cada criterio
C1 C2 C3 C4 C5
Ej. 0,9713 0,9089 0,8697 0,9713 0,9545
 Cálculo de la dispersión de cada Criterio:

se obtuvo a través de la fórmula N° 3:
Dj = 1 − Ej … (3)
Donde:
Dj: Dispersión del criterio j
Tabla N° 7.12. Dispersión de cada criterio
C1 C2 C3 C4 C5
Dj 0,0287 0,0911 0,1303 0,0287 0,0455
 Cálculo del Peso Objetivo de cada Criterio:

se obtuvo a través de la fórmula N°4:
𝐷𝑗
𝑊𝑗𝑜 = … (4)
∑𝐶𝑗=1 𝐷𝑗
Donde:
Wjo: Peso Objetivo del Criterio j
Dj: Dispersión del Criterio j
C: Número de Criterios
En la siguiente tabla se ilustran los
resultados de los cálculos realizados:
Tabla N° 7.13. Peso objetivo de cada
criterio
Peso
Ej Dj Wj
Objetivo
C1 0,9713 0,0287 0,0885 8,848 %
C2 0,9089 0,0911 0,2808 28,083 %
C3 0,8697 0,1303 0,4019 40,195 %
C4 0,9713 0,0287 0,0885 8,848 %
C5 0,9545 0,0455 0,1403 14,025 %

Ponderación Subjetiva
El peso subjetivo de los criterios se halló a
través de la aplicación del método del
triángulo de Fuller modificado, el cual se lleva
a cabo de la siguiente manera:
 Comparación de los Criterios por Parejas:
para llevar a cabo esta comparación, se
elabora una matriz criterio-criterio, donde
se consigan las preferencias entre cada
pareja de criterios (1 significa que el criterio
i es más importante que el criterio j
Tabla N° 7.14. Aplicación del método del

triángulo de Fuller modificado
C1 C2 C3 C4 C5
C1 1 1 1 1 1
C2 0 1 1 0 1
C3 0 0 1 1 1
C4 0 1 0 1 1
C5 0 0 0 0 1
 Cálculo del peso subjetivo de cada criterio::

Aquí se determina la preferencia total de
cada criterio, es decir, la cantidad de veces
que el criterio analizado es preferido
respecto a los restantes; y así se calcula el
peso subjetivo de cada criterio a través de
la fórmula N°5:
∑ 𝑃𝑗𝑖
𝑊𝑗𝑆= … (5)
∑𝑗 ∑𝑖 𝑃𝑗𝑖

Tabla 7.15. Cálculo de la ponderación

subjetiva a través del método del
triángulo de fuller modificado
Peso
Sumatoria Wj
Subjetivo
C1 5 0,333 33,33%
C2 3 0,2 20,00%
C3 3 0,2 20,00%
C4 3 0,2 20,00%
C5 1 0,067 6,66%
15
Ponderación Definitiva
Para determinar el peso definitivo de los
criterios se aplicó el Método Combinatorio, el
cual incluye el peso objetivo y subjetivo de los
criterios. Se calculó a través de la Fórmula N°
6.
𝑊𝑗𝑂 ∗ 𝑊𝑗𝑆
𝑊𝑗𝐷 = 𝑐 … (6)
∑𝑗=1(𝑊𝑗𝑂 × 𝑊𝑗𝑆 )
Tabla N° 7.16. Peso definitivo mediante el

método combinatorio
Peso Peso Peso

Objetivo Subjetivo Definitivo
C1 0,0885 0,3333 0,1527
C2 0,2808 0,2000 0,2909
C3 0,4019 0,2000 0,4163
C4 0,0885 0,2000 0,0916
C5 0,1403 0,0667 0,0484
Obteniéndose los siguientes pesos

definitivos por criterio:
C1 C2 C3 C4 C5
Peso
0,1527 0,2909 0,4163 0,0916 0,0484
Definitivo

d. Evaluación de proveedores
Una vez establecida la importancia relativa
entre criterio, el procedimiento nos exige
realizar la calificación de nuestra base de
proveedores, en cada criterio, usando la
Escala de Valoración
Construcción de la Matriz Criterio –
Proveedor
Con base en la escala de calificación
establecida para los cinco criterios
seleccionados se procedió a valorar los 27
proveedores de la empresa en estudio,
obteniendo así la denominada matriz criterio-
proveedor o matriz de la decisión.
A continuación se muestran los 5 primeros
proveedores según el orden del código.
Tabla Nº 7.17: Construcción de la matriz criterio – proveedor
N Proveedor C1 C2 C3 C4 C5
1 Químicos Trujillo S.A.C. 2 3 3 2 1
2 Laboratorios Dropaksa S.R.Ltda. 1 1 2 1 2
3 Almer Chemical S.A. 1 1 2 2 3
4 A & D Chemicals S.A.C. 2 2 3 2 2
5 Chem Masters del Peru S.A. 2 2 4 2 2
Para ver la lista completa de la Matriz Criterio
– Proveedor, ver Anexo 18.
Homogenización de la Matriz
Al realizar este procedimiento, se pretende
que todos los criterios tengan el mismo
criterio de optimización; es decir, de
maximización o de minimización. Para el
caso de estudio, todos los criterios fueron de
maximización, es decir que los proveedores
críticos son los que obtienen el mayor

puntaje, por lo cual no fue necesaria la

homogenización de la matriz.
Normalización de la Matriz
En vista de que todas los puntos están en
unidades comparables, no es necesario
normalizar la matriz criterio – proveedor.
e. Calificación de la base de proveedores
Método de la Suma Ponderada
En vista de que no hubo necesidad de
homogenizar y normalizar la matriz criterio –
proveedor, se procedió a obtener la
calificación ponderada de los proveedores,
aplicando el método de la suma ponderada,
mediante la aplicación de la siguiente
fórmula:
𝑚
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓. 𝐴𝑖 = ∑ 𝑅𝑖𝑗 × 𝑊𝑗𝐷 … (7)

𝑗=1
Donde:
Calif. Ai = Calificación del proveedor i
Rij = Calificación del proveedor i, respecto al
criterio j
WjD=Peso definitivo del criterio j
m = Número de criterios
Tabla N° 7.18: Matriz de calificación de la
base de proveedores a través del
método de la suma ponderada
N Proveedor Calificación
1 Químicos Trujillo S.A.C. 2,659
2 Laboratorios Dropaksa S.R.Ltda. 1,465
3 Almer Chemical S.A. 1,605
4 A & D Chemicals S.A.C. 2,416
5 Chem Masters del Peru S.A. 2,833

Para ver la lista completa de la calificación de

proveedores mediante el método de suma
ponderada, ver Anexo 19.
Orden de Proveedores
Luego de obtener la calificación de cada
proveedor se procede a ordenar de forma
descendente de acuerdo al puntaje, el cual
nos va a develar nuestros proveedores más
críticos.
Tabla N° 7.19: Matriz de Calificación ordenada por proveedor más crítico
Orden de
N° de
proveedor Proveedor Calificación
proveedor
más crítico
20 1 Comercial Vejarano 2,886
11 2 Química Ancel S,A, 2,823
5 3 Chem Masters del Peru S,A, 2,777
25 4 Victor Castro 2,700
6 5 Acuña Medina Representaciones S,R,L, 2,614
Para ver la lista completa de la matriz de

calificación de proveedores ordenada de
forma descendente de acuerdo a su puntaje,
ver Anexo 20.
f. Evaluación integral del desempeño de los
proveedores críticos
Como paso final del procedimiento una vez
detectados los proveedores críticos, es
necesario realizar una evaluación integral del
desempeño, que involucra no sólo aspectos
de tipo cuantitativo, sino también cualitativo.
Para nuestro estudio realizamos una reunión
de manera conjunta entre los proveedores,
jefaturas y gerencia, lo cual es importante
anotar, ya que si queremos asegurar un plan
de mejoramiento continuo dentro de

acuerdos de cooperación a largo plazo, es

necesario trabajarlo de manera coordinada
con cada uno de ellos.
Para el caso de la Curtiembre Piel Trujillo, el
diagnóstico integral de proveedores críticos
indicó, que gran parte de los problemas de la
base de proveedores, eran causados por una
mala gestión de personal, políticas y
procedimientos mal definidos de la misma
empresa, que ocasionaban conflictos en la
relación de aprovisionamiento. Entre las
principales acciones perjudiciales detectadas
dentro de la empresa, se encontraban:
 Falta de capacidad del personal de la
empresa para establecer acuerdos
con proveedores
 Falta de procedimientos para una
adecuada gestión de compras
 Escasa información de las
especificaciones y características de
materiales y herramientas.
 Funciones del personal asociado a
las labores de compras no están
adecuadamente delimitadas
Los puntos débiles que necesita reforzar la
empresa están muy relacionados a los que se
encontró en el diagnóstico realizado en un
capítulo anterior.
El anterior diagnóstico fue tomado en la
empresa como punto de partida para mejorar
e integrar los procesos con los proveedores,
en la búsqueda de mejores niveles de
desempeño de ambas partes.

7.6. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

La Curtiembre Piel Trujillo tiene un total de 27 proveedores, los
cuales fueron mencionados en la etapa anterior de la Evaluación
de Proveedores, dicha cantidad representa un problema a la hora
de tener que comprar un material, dado que hay varias empresas
que pueden suministrarnos.
Es en ese sentido es que se plantea el siguiente proceso de
selección, que permitirá escoger las alternativas más idóneas de
suministro, el proceso en mención constará de 4 etapas definidas:
 Construcción de la escala de valoración.
 Identificación de fuentes potenciales de suministro.
 Preselección de las fuentes potenciales.
 Selección de las fuentes de suministro.
Una adecuada selección de proveedores será el fundamento de
nuestra competitividad, seleccionando a aquellos que sean
capaces de adaptarse a nuestras necesidades, aquí radica la
importancia de que cada etapa sea desarrollada de forma
adecuada de tal forma que garantice un filtro de los proveedores
que no cumplan con las exigencias de la empresa.
7.6.1. Construcción de la escala de valoración

Para construir esta escala, necesitaremos
formular los criterios, que en nuestro caso
serían los siguientes:
C1: CAEP (Calificación Acumulada de

Evaluación de Proveedores)
C2: Precio
C3: Calidad
C4: Tiempo de entrega
A continuación se asignan los niveles de cada
criterio con su respectiva valoración y rango de
calificación, para luego asignar su respectiva
ponderación.
7.6.2. Identificación de fuentes potenciales de

suministro
En esta etapa, se requiere acopiar y registrar
información a nuestra base de datos., tanto de
aquellos proveedores antiguos así como
nuevos. Algunas de las fuentes de información
que se pueden utilizar para localizar
proveedores son: internet, páginas amarillas,
Prensa de información general, Radio y
televisión, publicaciones especializadas en la
actividad de la empresa, asociaciones
empresariales y profesionales, cámaras de
comercio, bases de datos de organismos
públicos, Información obtenida de empresas
especializadas en gestión de bases de datos,
fuentes internas de la propia empresa, como
especialistas y técnicos en los productos.
7.6.3. Preselección de las fuentes potenciales

La etapa de preselección consiste en evaluar
todas las fuentes potenciales y descartar
aquellas que no tengan un buen historial en la
Calificación Acumulada de Evaluación de
Proveedores (CAEP).
En el caso de un proveedor nuevo calificará
siempre y cuando haya constancia
comprobada en el mercado de su calidad y
responsabilidad.

7.6.4. Selección de las fuentes de suministro

En esta etapa se procede a definir el proveedor
que abastecerá a la empresa, de aquel(los)
ítem(s), para ello trabajaremos con los criterios
restantes, básicamente criterios económicos y
de calidad, aunque se puede utilizar una
combinación de ambos.
A continuación se presenta la aplicación de la
Metodología para el artículo M-080301
Quebracho atomizado.
Ahora se presenta la escala de valoración, que
permitirá asignar una ponderación a cada
criterio.

CAPITULO VII: IMPLEMENTACIÓN DE MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS
175
Tabla N° 7.20: Construcción de la escala de valoración
N°. Descripción Puntos Rango de Calificación Nivel

C1 3 [2,4 ; 3,3> Alto
CAEP (Calificación Acumulada 2 [1.5 ; 2,4> Medio
de Evaluación de Proveedores 1 [0.0 ; 1.5> Bajo

3 Con un nivel por debajo de la competencia Competitivo
C2
2 De acuerdo al mercado Promedio
Precio
1 Precio exagerado comparado a otros proveedores Elevado

3 Cumplimiento integral de las exigencias técnicas Alto
Buen sustituto, sin embargo no representa la primera
C3 2 Medio
opción
Calidad
Sólo utilizado en caso de emergencia, no es un sustituto
1 Bajo
adecuado a largo plazo

3 En la fecha pactada Puntual
C4
2 Dentro del tiempo indicado Dentro de tolerancia
Tiempo de Entrega
1 Tiempo de demora en la entrega elevado Fuera de Tolerancia

Tabla Nº 7.21: Preselección a través de la CAEP (Calificación acumulada de evaluación de proveedores)
Calificación de Evaluación
Criterio Descripción Proveedor Preselección
de Proveedores
Químicos Trujillo S.A.C. A 2.43 SI
C1 Acuña Medina Representaciones S.R.L. B 2.61 SI
CAEP (Calificación Acumulada K.J. Quinn S.A. C 1.93 NO
de Evaluación de Proveedores Químicos del Norte S.A. D 2.27 NO
Almer Chemical S.A. E 1.93 NO
En la Tabla Nº 7.21 se puede observar que se han preseleccionado 2 de 5 proveedores, a través de la Calificación
Acumulada de Evaluación de Proveedores, por tanto son los más idóneos para ser seleccionados como proveedores
del insumo Quebracho atomizado, a continuación en la siguiente tabla presentamos la última etapa para elegir de estos
2 proveedores al más idóneo.

Tabla N° 7.22 Selección del proveedor de Quebracho Atomizado

N° Ítem
Ponderación Valoración
Catalogación Proveedor Criterio Nivel PxV Peso
(P) (V)
Materiales
C2 3 2 De acuerdo al mercado 6
A
Cumplimiento integral de las
Químicos Trujillo C3 2 3 6 15
exigencias técnicas
S.A.C.
C4 1 3 En la fecha pactada 3
M-080301 Precio exagerado comparado a
C2 3 1 3
B otros proveedores
Acuña Medina Cumplimiento integral de las
C3 2 3 6 11
Representaciones exigencias técnicas
S.R.L.
C4 1 2 Dentro del tiempo indicado 2
Finalmente se obtiene que el proveedor mejor calificado para abastecer el producto Quebracho Atomizado es Químicos Trujillo
S.A.C., presentando una calificación mayor frente a su principal competidor Acuña Medina Representaciones S.R.L.

7.7. INDICADORES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Con el fin de medir y controlar los aspectos del proceso de compras, así
como de las negociaciones y alianzas estratégicas hechas con
proveedores, se han definido indicadores que permitan evaluar y mejorar
continuamente la gestión de compras y abastecimiento, como factor
clave para la reducción del costo de renovación. A continuación se
proponen algunos indicadores que permitirán medir el desempeño de la
gestión de compras:
7.7.1. Calidad de los pedidos generados
El objetivo de este indicador es controlar la calidad de los
pedidos generados por el/los encargados de compras.
Su valor representa el número y porcentaje de pedidos de
compras generadas sin retraso, o sin necesidad de
información adicional.
𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒔𝒊𝒏 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒂𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒐𝒔
7.7.2. Valorización de las requisiciones de materiales
El objetivo de este indicador es medir el número de
requisiciones de materiales mal elaboradas con respecto a las
requisiciones de materiales totales generadas.
𝑵º 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒐𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
7.7.3. Valorización de las órdenes de compra:

El objetivo de este indicador es medir el el número de órdenes
de compra mal elaboradas con respecto a las órdenes de
compra totales que se generan.
𝑵º 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒆𝒒𝒖𝒊𝒗𝒐𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔

7.7.4. Tiempo de generación de las órdenes de compra

El objetivo de este indicador es medir el tiempo
empleado por el encargado de generar las OC en su
elaboración.
𝑵º 𝒅𝒆 ó𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐
7.7.5. Tiempo de generación de las requisiciones de
materiales
El objetivo de este indicador es medir el tiempo
empleado por los usuarios que generan las requisiciones
de materiales.
𝑵º 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒒𝒖𝒊𝒔𝒊𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒎𝒂𝒕𝒆𝒓𝒊𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒈𝒆𝒏𝒆𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒕𝒖𝒓𝒏𝒐
7.7.6. Entregas perfectamente recibidas

El objetivo de este indicador es controlar la calidad de
los productos/materiales recibidos y la puntualidad de
las entregas de los proveedores de mercancía.
Su valor representa el número y porcentaje de productos
y pedidos que no cumplan las especificaciones de
calidad y servicio definidas, con desglose por proveedor,
en un determinado período de tiempo.
𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒉𝒂𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒐𝒓𝒅𝒆𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒂 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔
7.7.7. Nivel de cumplimiento de proveedores

El objetivo de este indicador es calcular el nivel de
efectividad en las entregas de mercancía de los
proveedores en almacén, en un determinado periodo de
tiempo.
𝑷𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒇𝒖𝒆𝒓𝒂 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐

𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 = × 𝟏𝟎𝟎%
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒅𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒓𝒆𝒄𝒊𝒃𝒊𝒅𝒐𝒔

7.8. CONCLUSIONES DE LA GESTIÓN DE COMPRAS IMPLEMENTADA

 El nuevo enfoque en una cultura de mejora continua en la gestión de
compras nos llevó a identificar las actividades dentro de esta que no
agregaban valor, para su posterior eliminación. Como primera
medida se estableció el nuevo procedimiento de adquisición de
materiales aunado a los formatos de compra que permitirán realizar
de manera más eficiente la ejecución de las compras, haciendo que
dicha gestión sea fácil, rápida y evite demoras innecesarias.
 La Metodología de evaluación de proveedores mediante técnicas
Multicriterio que se propone, permite a través de múltiples criterios
de decisión, la identificación de los proveedores críticos de la
organización, como primer paso para la iniciación de acciones de
mejoramiento continuo y consolidación de la relaciones de
abastecimiento a largo plazo.
 El desarrollo de adecuadas relaciones con los proveedores, a través
del establecimiento de planes de cooperación conjuntos, se
constituye en la actualidad como uno de los principales pilares de la
gestión moderna de aprovisionamiento, en aras de mejorar el
desempeño de la cadena de abastecimiento.

181
CAPITULO VIII: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
CAPÍTULO VIII
DISCUSIÓN DE
RESULTADOS

182
CAPÍTULO VIII
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
8.1. EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y COMPRAS
En el presente capitulo se realiza un análisis cuantitativo y cualitativo de
las propuestas de mejora aplicadas en el sistema logístico de la empresa
Curtiembre Piel Trujillo S.A.C., obteniendo todos los siguientes
beneficios.
8.2. EVALUACIÓN CUALITATIVA
8.2.1. Evaluación cualitativa de la gestión de inventarios
Tabla N° 8.1. Comparativo de sistemas de gestión de inventarios
2016 vs 2017
SISTEMA DE LA SISTEMA IMPLEMENTADO ENERO-ABRIL

GESTIÓN 2016 2017
Ausencia de un modelo de Implementación de un modelo de gestión de

gestión de inventarios inventarios
Desorden en la Implementación de una catalogación de
identificación de artículos de materiales, clasificación ABC simple y
forma cualitativa y Multicriterio.
cuantitativa
Ausencia del uso de
herramientas y/o técnicas Establecimiento de un modelo de gestión de
de gestión de inventarios inventarios que se ajuste a cada tipo de
que permitan identificar los producto que permita tener indicadores de
indicadores de control de control de inventarios.
inventarios.
8.2.2. Evaluación cualitativa de la gestión de compras

Tabla N° 8.2. Comparativo de sistemas de gestión de compras 2016 vs
2017
SISTEMA IMPLEMENTADO
SISTEMA DE LA GESTIÓN 2016
ENERO-ABRIL 2017
No existen responsables ni Se estableció responsables y

funciones bien delimitadas en funciones claras respecto a la

183
temas de adquisición de adecuada adquisición de

materiales. materiales,
Se establecieron formalmente
No existen procedimientos de los procedimientos que delinean
compras que permitan la reducción las actividades de adquisición de
de tiempos y mejora en los materiales en pro de hacer
procesos. procesos más eficientes con una
mejor gestión de recursos.
No existe una evaluación de la Se implantó una evaluación de
performance de los proveedores en proveedores en base a criterios
base a criterios de selección. establecidos por personal clave
de la empresa para mejorar el
flujo de abastecimiento de
materiales.
Personal poco familiarizado con Se desarrolló un ciclo de
temas relacionados a la gestión de capacitaciones al personal
compras relacionado de forma directa e
indirecta en la gestión de copras
No existe forma de medir la Se han propuesto indicadores
eficiencia de las actividades para cuantificar el
relacionadas a la gestión de funcionamiento del modelo
compras implementado de compras.
8.3. EVALUACION CUANTITATIVA

8.3.1. Indicadores de eficiencia de la gestión de inventarios
En esta sección se compara el sistema de la gestión 2016 (datos
históricos) con el sistema implementado durante enero a Abril
2017(modelo del punto de reorden con demanda probabilística,
mediante indicadores que permitirán evaluar la gestión de inventarios.
8.3.1.1. Valor medio de stock (V.M.S.)

El V.M.S del sistema implementado de los artículos Alfa es menor
que el V.M.S del sistema de la gestión 2016, esto quiere decir que
habrá un menor saldo de artículos en el almacén a fin de cada mes.
Con el sistema implantado se pretende poseer existencias de
acuerdo al consumo del cliente interno, reducir costos de posesión,
no paralizar el proceso productivo y sobre todo mejorar el desempeño
del área de almacén.

CAPITULO VIII: DISCUSIÓN DE RESULTADOS 184
Tabla N° 8.3. Comparativo de valor medio de stock (V.M.S) 2016 vs 2017

(Expresado en Kg/mes)
SISTEMA
SISTEMA DE LA
N° Código Artículos UM IMPLEMENTADO
GESTIÓN 2016
ENERO-ABRIL 2017
1 M-010101 Pieles saladas de vacuno KG 11 692 761
2 M-010301 Pieles saladas de caprino KG 482 55
3 M-010201 Pieles saladas de ovino KG 329 86
4 M-080301 Quebracho atomizado KG 875 329
5 M-080203 Salcromo m-33 KG 636 107
6 M-090301 Actan - rdc KG 279 180
7 M-080103 Actan- rm KG 338 111
8 M-080202 Nubicromo KG 505 338
9 M-090106 Actan-ac KG 415 220
10 M-060407 Water top matt - 168 top mate KG 673 240
11 M-040113 Fospholiker # 61.46 l KG 810 238
12 M-060107 Compact pv - 470 KG 424 207
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 KG 488 250

185
8.3.1.2. Índice de rotación de stocks (I.R.S.)

El índice de rotación del sistema implementado de los artículos Alfa
es mayor que el sistema de la gestión 2016, lo que demuestra que la
Administración anterior no renovaba continuamente el stock del
almacén, no invertía en la compra de artículos requeridos por el
cliente interno. Con el sistema implantado se rotara adecuadamente
el capital invertido en inventarios.
Tabla N° 8.4 Comparativo de Índice de rotación de stocks (I.R.S) 2016 vs

2017
(Expresado en veces/año)
SISTEMA
SISTEMA DE
IMPLEMENTADO
N° CÓDIGO ARTÍCULOS UND LA GESTIÓN
ENERO-ABRIL
2016
2017
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno KG 13 86
2 M-010301 Pieles Saladas de caprino KG 8 20
3 M-010201 Pieles Saladas de ovino KG 26 40
5 M-080203 Salcromo m-33 KG 7 12
6 M-090301 Actan - rdc KG 3 1
7 M-080103 Actan- rm KG 3 2
8 M-080202 Nubicromo KG 4 1
9 M-090106 Actan-ac KG 1 1
12 M-060107 Compact pv - 470 KG 2 1
8.3.1.3. Tasa de cobertura media (T.C.M.)
La tasa de cobertura media (TCM) del sistema implementado en los
artículos Alfa es menor que el sistema de la gestión 2016, esto quiere
decir que el sistema implementado registra stock para cubrir un
menor tiempo el consumo de artículos si no se llevara cabo un
pedido, esto debido a que la gestión 2016 no invertía en inventarios,
atendía requerimientos que consideraba de urgencia y stockeaba
artículos innecesariamente.

186
Tabla N° 8.5 Comparativo de tasa de cobertura media (T.C.M) 2016 vs

2017
Expresado en días
SISTEMA DE SISTEMA
LA GESTIÓN IMPLEMENTADO
N° CÓDIGO ARTÍCULOS UND
2016 ENERO-ABRIL
2017
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno KG 27 4
2 M-010301 Pieles Saladas de caprino KG 44 18
3 M-010201 Pieles Saladas de ovino KG 27 9
5 M-080203 Salcromo m-33 KG 14 30
6 M-090301 Actan - rdc KG 122 288
7 M-080103 Actan- rm KG 14 161
8 M-080202 Nubicromo KG 14 251
9 M-090106 Actan-ac KG 49 613
12 M-060107 Compact pv - 470 KG 14 264
8.3.1.4. Resumen de los indicadores de eficiencia de la gestión
de inventarios
Ejemplo: Pieles aaladas de vacuno (M-010101)
SISTEMA DE LA SISTEMA
INDICADORES GESTIÓN 2016 IMPLEMENTADO
ENERO-ABRIL 2017
VMS 11 692 3 589
IRS 13 25
TCM 0,91 0,47
Como podemos visualizar para el ejemplo tomado los tres indicadores de la

gestión de inventarios han mostrado una mejor performance para el sistema
implementado.

187
8.3.2. Beneficios en la implementación de mejoras

8.3.2.1. Reducción de costo de posesión
Tabla N° 8.6. Estructura de costos de almacenaje de la gestión 2016
Importe/ % Anual de Importe Inv.

N°
Cargo Mes Tiempo Anual Anual
Empleados
(S/.) Utilizado (S/.) (S/.)
Encargado de
1 000 30% 3 542 3 10 627
eecepción
Encargado de
1 000 61% 7 311 3 21 934
despacho
Almacenero 750 31% 2 767 2 5 535
Luz, agua 450 - 5 400 - 5 400
Teléfono, internet 180 - 2 160 - 2 160
Útiles de escritorio 30 - 360 - 360
Tabla N° 8.7. Estructura de costos de almacenaje implementado
% Anual de Importe Inversión

Importe/ N°
Cargo Tiempo Anual Anual
Mes (S/.) Empleados
Utilizado (S/.) (S/.)
Encargado de recepción 1 000 25% 2 952 3 8 856
Encargado de despacho 1 000 18% 2 214 3 6 642
Almacenero 750 39% 3 489 2 6 979
Luz, agua 450 - 5 400 - 5 400
Teléfono, internet 180 - 2 160 - 2 160
Útiles de escritorio 30 - 360 - 360

Tabla N° 8.8. Comparativo de costos de posesión 2016 vs 2017
ENERO-ABRIL 2017
Costo total de
46 016 30 397
posesión S/.
Costo de
posesión anual
24,21% 18,92%
de inventarios
en porcentaje

188
8.3.2.2. Reducción de costo de renovación

Tabla N° 8.9. Estructura de los costos de adquisición de la gestión 2016
% Anual
Importe
Rubro de Importe / de
Subdivisión Detalle Anual
Gastos Mes (S/.) Tiempo
(S/.)
Utilizado
Encargado
1 000 21,32% 2 558
de almacén
Gestión
Personal Contadora 1 800 75,85% 16 383
administrativa
Gerente de
2 100 17,72% 4 467
producción
SUB TOTAL 23 408
Lapiceros,
Útiles de resaltadores,
30 - 360
escritorio sellos, tintas,
Gastos otros
generales de
Oficina de
oficina Luz, agua 450 - 5 400
compras
Teléfono,
Comunicación 180 - 2 160
Internet
SUB TOTAL 7 920
Tabla N° 8.10. Estructura de los costos de adquisición implementado
% Anual
Importe Importe
Rubro de de
Subdivisión Detalle / Mes Anual
Gastos Tiempo
(S/.) (S/.)
Utilizado
Usuario autorizado 2 000 4,10% 984
Gestión Encargado de almacén 1 000 10,25% 1 230
Personal
administrativa Contadora 1 800 22,55% 4 871
Gerente de producción 2 100 11,48% 2 893
SUB TOTAL 9 978
Útiles de Lapiceros, resaltadores,

30 - 360
Gastos escritorio sellos, tintas, otros
generales de Oficina de
Luz, agua 450 - 5 400
oficina compras
Comunicación Teléfono, Internet 180 - 2 160
SUB TOTAL 7 920

Tabla N° 8.11.Comparativo de costos unitarios de renovación 2016 vs 2017
ENERO-ABRIL 2017
Costo total de
31 328 17 898
renovación S/.
Número de
614 614
pedidos anual
Costo de
renovación S/. 51,02 S/. 29,15
unitaria

8.3.2.3. Reducción de costo total de inventarios

Tabla N° 8.12 Costo total del sistema de inventarios de la gestión 2016 (Enero – Abril)
SISTEMA DE LA GESTIÓN 2016
Costo Precio % Costo

Nro Costo Costo de COSTO
N° CÓDIGO ARTÍCULOS Ordenar VMS Unitario Posesión
Pedidos Ordenar Posesión TOTAL
(S/.pedido) (S/.) Anual
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno 38 51 1 939 15 861 3 24,21% 11 904 13 843

2 M-010201 Pieles Saladas de ovino 19 51 969 371 5 24,21% 467 1 436
3 M-010301 Pieles Saladas de caprino 13 51 663 479 7 24,21% 789 1 452
4 M-080301 Quebracho atomizado 10 51 510 774 3 24,21% 544 1 054
5 M-080203 Salcromo m-33 8 51 408 551 2 24,21% 213 621
6 M-090301 Actan - rdc 8 51 408 252 3 24,21% 210 618
7 M-080103 Actan- rm 8 51 408 273 3 24,21% 185 593
8 M-080202 Nubicromo 12 51 612 382 1 24,21% 130 743
9 M-090106 Actan-ac 16 51 816 325 4 24,21% 285 1 102
10 M-060407 Water top matt - 168 top mate 18 51 918 465 11 24,21% 1 227 2 145
11 M-040113 Fospholiker # 61.46 l 26 51 1 327 590 4 24,21% 533 1 859
12 M-060107 Compact pv - 470 12 51 612 251 8 24,21% 491 1 104
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 16 51 816 312 6 24,21% 484 1 300
204 10 408 20 885 17 462 27 870

Tabla N° 8.13. Costo total del sistema de inventarios implementado - gestión 2017 (Enero – Abril)
SISTEMA IMPLEMENTADO
Precio % Costo
Nro. Costo Ordenar Costo Costo de COSTO
N° CÓDIGO ARTÍCULOS VMS Unitario Posesión
Pedidos (S/.pedido) Ordenar Posesión TOTAL
(S/.) Anual
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno 15 29,15 437,24 761 3 18,92% 446 883
2 M-010201 Pieles Saladas de ovino 4 29,15 116,60 86 5 18,92% 85 202
3 M-010301 Pieles Saladas de caprino 3 29,15 87,45 55 7 18,92% 70 158
4 M-080301 Quebracho atomizado 1 29,15 29,15 329 3 18,92% 181 210
5 M-080203 Salcromo m-33 2 29,15 58,30 107 2 18,92% 32 91
6 M-090301 Actan - rdc - 29,15 - 180 3 18,92% 117 117
7 M-080103 Actan- rm - 29,15 - 111 3 18,92% 59 59
8 M-080202 Nubicromo 1 29,15 29,15 338 1 18,92% 90 119
9 M-090106 Actan-ac - 29,15 - 220 4 18,92% 151 151
Water top matt - 168 top 29,15 18,92%
10 M-060407 - - 240 11 495 495
mate
11 M-040113 Fospholiker # 61.46 l - 29,15 - 238 4 18,92% 168 168
12 M-060107 Compact pv - 470 - 29,15 - 207 8 18,92% 318 318
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 - 29,15 - 250 6 18,92% 303 303
26 758 2 515 3 273

Tabla N° 8.14. Comparativo de costo total del sistema de inventarios –

Enero a Abril 2016 vs 2017
COSTO TOTAL DE INVENTARIO MONTO S/.

SISTEMA GESTIÓN 2016 27 870
SISTEMA IMPLEMENTADO 2017 3 273
AHORRO 24 597

CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES

CAPÍTULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. CONCLUSIONES:
- Fue importante realizar un diagnóstico logístico de la gestión 2016, ya
que a través de este se determinó:
o Desorden en los procedimientos de recepción,
almacenamiento y despacho (lo cual generó cuellos de botella
por falta de capacidad).
o Inadecuada evaluación para determinar la cantidad a comprar
de los artículos.
o Porcentaje del costo de posesion anual 24.21%.
o Inadecuada evaluación de proveedores.
o Costo de renovacion unitaria de S/. 51.02
- Con los procedimientos de gestión de inventarios y almacenes
implementados, se logró reducir el costo total de almacenaje de la
gestión 2016, de S/ 46 016 a S/30 397 en la gestión implementada,
de lo cual se desprendió por defecto un menor costo de posesión
anual de inventarios, de 24,21% a 18,92%.
- Con la catalogación de materiales se redujo la variedad de artículos
contenidos en inventario y se eliminó en un 37% los artículos
obsoletos o que se encontraban fuera de uso en la empresa, siendo
un total de 303 items eliminados.
- Con la Clasificación ABC Simple y Clasificación Multicriterio se logró
categorizar a los artículos según el monto de utilización y su criticidad,
permitiendo establecer políticas de control específicas para cada
categoría:
o Categoría ALFA: 81,59% (Ítems de mayor monto de
utilización y de mayor criticidad), representada por un total de
13 artículos, siendo los 3 principales: piel salada de vacuno,
piel salada de ovino y piel salada de caprino.
o Categoría BETA: 10,50% (Ítems de monto de utilización y
criticidad media), representada por un total de 49 artículos.

o Categoría GAMA: 7,92% (Ítems de menor monto de utilización

y de menor criticidad), representada por un total de 395
artículos.
- Luego del análisis de la data histórica de los 3 principales productos
alfa, se seleccionó las siguientes técnicas de pronósticos, en base al
menor error de pronóstico(MAPE,MAD,MDS), obteniendose :
- Piel salada de vacuno: Descomposición
- Piel salada de ovino: Winters
- Piel salada de caprino: Winters
- Con las proyecciones de demanda esperada de los productos
terminados, se hallaron las proyecciones de demanda esperada de
materias primas e insumos químicos mediante ratios promedios de
consumo del año 2016 en la relación Kg/pie. Por ejemplo, el ratio del
quebracho atomizado es igual a 0.01322 kg/pie.
- Se concluye de que el modelo de punto de reorden con demanda
probabilística es el más adecuado por las condiciones en las que se
desenvuelve la Curtiembre, para los materiales más importantes para
la Producción: Artículos alfa, la selección de este modelo permitió un
ahorro de S/ 24 597 en comparación con la gestión 2016.
- Un buen control de inventarios depende de un diseño apropiado del
sistema de control de inventarios; así como mecanismos de auditoria
establecidos que garanticen la exactitud en el registro de los
inventarios.
- Con los procedimientos de gestión de compras implementados, se
logró eliminar la duplicidad de labores y hacer más eficiente la gestión,
lo que se plasmó en una reducción de S/13 430 en el costo de
adquisición del sistema implementado comparado con la gestión
2016.
- Con una metodología adecuada de evaluación y selección de
proveedores, se logró identificar los proveedores críticos de la
Curtiembre, para centrarse en estos y entablar alianzas estratégicas
que permitan mejorar su desempeño a largo plazo.

- Los indicadores de la gestión de inventarios implementada

(VMS,IRS,TCM) muestran una mayor eficiencia, tomando de ejemplo
la mejora del performance de 3 principales productos alfa:
- Piel salada de vacuno
o VMS (Kg/mes): de 11 692 a 761
o IRS (veces/año): de 13 a 86
o TCM (día): de 27 a 4
- Piel salada de caprino
o VMS (Kg/mes): de 482 a 55
- Piel salada de ovino
o VMS (Kg/mes): de 329 a 86

9.2. RECOMENDACIONES:
- Es necesario desarrollar un plan de capacitación para los

colaboradores involucrados con los procedimientos de recepción,
almacenamiento y despacho, con el fin de hacer una gestión más
eficiente.
- Se recomienda hacer una reclasificación ABC con una frecuencia
anual, ya que la actual condición de mercado es muy dinámica, siendo
necesario siempre tener identificados cuales son nuestros artículos
más importantes: ALFA.
- La empresa debe dar continuidad a la implantación del modelo de
punto de reorden de demanda probabilística para los artículos alfa, ya
que está demostrado que este ha permitido una reducción importante
de los costos logísticos
- Es necesario que se establezca un sistema de información oportuno
y exacto que integre la data perteneciente a las actividades logísticas
de recepción, almacenamiento y despacho; esto con el fin de mejorar
el flujo de información, lo que permita una óptima gestión de
inventarios y compras.
- Para la toma de decisiones al momento de realizar una compra, debe
ser necesario que se evalúe siempre los indicadores de Inventarios
VMS, IRS y TCM.
- Debe ser implantado como una política a ejecutar la evaluación
cualitativa a los proveedores después de la atención de cada pedido.
- Fomentar la mejora continua en la gestión de inventarios y de
compras, ya que toda actividad o proceso puede estar sujeto a tener
mejoras.

BIBLIOGRAFIA

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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logísticos, Análisis, diagnóstico. Madrid: ESIC.
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metodología para promover mejoras competitivas. Madrid: ESIC.
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en Colombia. Bogotá: ICEX.
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Editorial de la Pontificia Universidad Católica del Perú.
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Materiales. Bogotá: Mc Graw Hill.
6. Chopra, S., & Meindl , P. (2008). Administración de la Cadena
de Suministros. Estrategia, Planeación y Operación. México:
Pearson Educación.
7. Granada Aguirre, & Ramirez Morales. (2012). Estrategia de
Aprovisionamiento para el sector del cuero y calzado del Valle
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Bogotá: High Logistics.
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Inventarios. Grupo Norma.
12. Parra Guerrero, F. (2005). Gestión de Stocks. Madrid: ESIC
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13. Render, B., & Heizer, J. (2007). ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN. México D.F.: Pearson Educación.
14. Sarache, W. A., Hoyos Montoya, C., & Burbano, J. (16 de Abril
de 2004). Procedimiento para la evaluación de Proveedores
mediante técnicas multicriterio. Red de Revistas Científicas de
América Latina y el Caribe, España y Portugal, 219-224.

ANEXOS

ANEXO 1. SELECCIÓN DEL PROBLEMA

PASO 1.1. Listado de problemas
 TORMENTA DE IDEAS
Se realizó la tormenta de ideas con el grupo integrado por: Gerente General,
Gerente de Producción, Encargado de Alm. PT, Encargado de Alm. M.P. y el
Encargado de Alm. de Insumos químicos y suministros.
 Reproceso del producto terminado.
 Demora del proveedor en la atención de requerimientos.
 Constante desabastecimiento de materiales e insumos.
 Falta de liquidez.
 Falta de capacitación del personal.
 Grandes cantidades de materiales en almacén.
 Limitado número de proveedores.
 Demora en la búsqueda de materiales.
 Continuos reclamos al proveedor por mala calidad de sus materiales.
 Quejas por parte de los clientes.
 Falta de interacción con los proveedores.
 Falta de control de calidad de artículos requeridos.
 Demoras en los Procesos de Almacenes.
 Constantes reparaciones de equipos y maquinarias.
 Constantes traspapeleos de documentos.
 Desorden en el manejo de los artículos.
 Falta de tratamiento de los efluentes.
 Escasez de pieles en mercado regional.
 Pérdida de tiempo por la cotización continúa de un mismo artículo a
comprar.
 Constantes requerimientos de emergencia de materiales por parte de
producción.
 Condiciones inseguras en el área de trabajo.
 Gastos excesivos en compras de IQ, MP, etc.
 CLARIFICACIÓN
Se procedió a revisar la lista de ideas generadas en la etapa anterior, para
luego descartar las ideas que no correspondían a nuestro objetivo. Como
resultado de este análisis, se determinó los problemas más significativos desde
el punto de vista del grupo:
 Constante reproceso del producto terminado.
 Demora del proveedor en la atención de requerimientos.
 Constante desabastecimiento de materiales e insumos.
 Altos inventarios en stock.
 Demora en la búsqueda de materiales.
 Continuos reclamos al proveedor.
 Quejas por parte de los clientes.
 Demoras en los Procesos de Almacenes.
 Constantes reparaciones de equipos y maquinarias.
 Constantes traspapeleos de documentos.
 Elevada contaminación por eliminación de sus residuos.
 Elevados tiempos en recopilación de cotizaciones con proveedores.
 Condiciones inseguras en el área de trabajo
 Elevados Costos logísticos.

 LISTA DE CHEQUEO
Es de calidad
La solución Está
Es de producto y
LISTADO DE PROBLEMAS es evidente o expresada
medible servicio o uso
está implícita como efecto
de recurso
Constante reproceso del producto terminado. NO SI SI SI
Demora del proveedor en la atención de
NO SI SI SI
requerimientos.
Constante desabastecimiento de materiales e
NO SI SI SI
insumos.
Altos inventarios en stock. NO SI SI SI
Demora en la búsqueda de materiales. NO SI SI SI
Continuos reclamos al proveedor. NO SI SI SI
Quejas por parte de los clientes. NO SI SI SI
Demoras en los Procesos de Almacenes. NO SI SI SI
Constantes reparaciones de equipos y
NO SI SI SI
maquinarias.
Constantes traspapeleos de documentos. SI SI NO NO
Elevada contaminación por eliminación de sus
SI SI SI SI
residuos.
Elevados tiempos en recopilación de
SI SI SI NO
cotizaciones con proveedores.
Condiciones inseguras en el área de trabajo. SI SI NO NO
Elevados Costos logísticos NO SI SI SI

PASO 1.2: Preselección del problema

 Técnica del Grupo Nominal (TGN)
A continuación, las ideas según su puntuación:
Vladimir de la Martin Rebaza

NOMBRE Y APELLIDOS: Luis Ríos Jorge Alayo Germán Jave
Roca Morán Merino
TOTAL ORDEN
Gerente Encargado Encargado Encargado de
CARGO: Jefe de Planta
General de Alm. PT de Alm. M.P. Alm. de IQ y Sum.
Constante reproceso del
8 2 3 4 3 20 8vo
producto terminado.
Demora del proveedor en
la atención de 3 6 8 9 5 31 5to
requerimientos.
Constante
desabastecimiento de 4 5 4 2 10 25 7mo
materiales e insumos.
Altos inventarios en stock. 9 10 10 3 6 38 2do
Demora en la búsqueda
2 8 7 10 7 34 4to
de materiales.
Continuos reclamos al
7 4 5 8 4 28 6to
proveedor.
Quejas por parte de los
6 3 2 1 2 14 9no
clientes.
Demoras en los Procesos
5 7 9 7 8 36 3ro
de Almacenes.
Constantes reparaciones
1 1 1 6 1 10 10mo
de equipos y maquinarias.
Elevados Costos
10 9 6 5 9 39 1ro
logísticos

PASO 1.3. Jerarquización del Problema

 MATRIZ DE SELECCIÓN y EVALUACIÓN
44% 27% 29%

Impacto en la PUNTAJE
PROBLEMAS Impacto en los Poca
Competitividad de TOTAL
Recursos Inversión
la Empresa
Elevados Costos
11 6,21 4,64 21,85
logísticos
Altos inventarios en stock. 7,92 4,05 4,93 16,9
Demoras en los Procesos
4,4 2,7 2,61 9,71
de Almacenes.
Demora en la búsqueda
6,6 1,89 3,48 11,97
de materiales.
Demora del proveedor en
la atención de 3,96 3,51 1,74 9,21
requerimientos.
ANEXO 2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Definición Definición Escala de

Variable Indicador
Conceptual Operacional medición
Lote Económico de Compra (EOQ)
Es la cantidad 𝟐×𝑨×𝑫
𝑸∗ = √
óptima a pedir 𝑯×𝑪
de materia prima
D: Demanda total Anual. Número
a nuestros
Modelos de total de
proveedores de A: Costo de emisión de las órdenes de compra.
inventarios es un unidades a
pieles, insumos
método que ayuda i: Costo anual de posesión de inventarios. pedir.
químicos y otros
a lograr una buena
Modelo de por un periodo. C: Costo unitario del producto.
administración en
Gestión de
los inventarios y Q*: Cantidad Pedida.
Inventarios
una relación
y Compras
eficiente de ellos
con la Es la
Administración participación
porcentual del  Porcentaje en participación de ingresos (PPI)
Financiera.
valor total de VTC
PPI  x 100 Razón
compras dentro VA porcentual
del consolidado
total de VA= Ventas Anuales
ingresos.
Es el promedio
de valor
monetario  Valor comprado por orden de compra: Número
desembolsado
VTC total de
por cada orden VCO / C  órdenes de
de compra en un N ºO/C compra
determinado
NºO/C= Número total de órdenes de compra anuales anuales
período de
tiempo.
El costo logístico es
la suma de los
Costo Anual Costo Anual Costo Anual Costo Anual
  Compras    Pedidos    Mantto.
costos involucrados
Total 
en la empresa en        
mover y almacenar
materiales y Cantidad de  D  Q* 
productos desde Soles que se CT  D x Pu  CR  *   k x Pu   ES 
los proveedores obtiene de Q   2 
hasta los clientes. sumar todos los  D  Q* 
CT  D x Pu  CR  *   H   ES  Cantidad
En estos se costos
Costos
incluyen costos de registrados Q   2  de nuevos
Logísticos Donde: soles por
transporte, rentas y durante el año,
año.
depreciaciones de que vendrían a CT: Costo Anual Total.
almacenes, hacer los costos
inventarios, D: Demanda Anual.
logísticos.
personal Pu: Precio de compra unitario.
involucrado en
estas tareas, Q*: Cantidad que debe ordenarse o Cantidad
sistemas, Económica de Pedido.
comunicaciones y
energía, por CR: Costo de Preparación o costo de colocación de un

mencionar algunos pedido.

de los principales
i: Costo de posesión (%).
elementos.
H: Costo anual de mantenimiento y de
almacenamiento por unidad de inventario
promedio.
ES: Stock de seguridad.

ANEXO 3. KÁRDEX DE LOS ARTÍCULOS ALFA DE LA GESTIÓN DE

INVENTARIOS 2016
Producto Piel Vacuno Piel Caprino Piel Ovino

FECHA Ingr. Sal. Saldo Ingr. Sal. Saldo Ingr. Sal. Saldo
dic-15 11 350 340 465
ene-16 18 500 17 722 12 128 370 254 456 750 763 452
feb-16 17 200 15 676 13 652 290 278 467 540 654 339
mar-16 18 330 12 747 19 236 270 266 471 660 605 393
abr-16 10 500 11 306 18 430 560 508 523 680 775 299
may-16 10 200 11 754 16 876 310 266 566 580 629 249
jun-16 8 800 11 548 14 128 300 278 588 800 787 262
jul-16 7 600 12 456 9 272 250 278 560 620 593 289
ago-16 9 700 11 609 7 363 450 533 477 710 751 249
sep-16 8 500 11 306 4 557 250 266 461 820 738 330
oct-16 12 600 10 652 6 504 220 230 451 860 847 343
nov-16 15 470 13 400 8 574 310 278 482 640 617 366
dic-16 14 650 13 642 9 582 350 545 287 790 775 381
TOTAL 152 050 153 818 140 300 3 930 3 983 5 788 8 450 8 534 3 953
Producto Quebracho atomizado Salcromo m-33 Actan - rdc

dic-15 587 476 212
ene-16 351 307 631 525 529 472 104 93 223
feb-16 334 272 693 458 469 460 90 82 230
mar-16 349 223 819 501 385 577 102 68 265
abr-16 341 206 954 475 356 696 87 63 289
may-16 173 207 920 423 357 762 65 63 292
jun-16 229 207 942 356 356 761 46 63 275
jul-16 207 218 931 380 377 765 75 66 284
ago-16 202 211 922 283 364 684 75 64 295
sep-16 230 202 950 309 348 645 65 61 299
oct-16 183 192 941 346 331 660 65 58 305
nov-16 219 234 926 362 404 618 60 71 294
dic-16 192 245 873 343 423 538 80 74 300
TOTAL 3 010 2 724 10 500 4 761 4 699 7 637 914 826 3 351
Water top matt - 168

Producto Fospholiker # 61.46 l Compact pv - 470
top mate
FECHA Ingr. Sal. Saldo Ingr. Sal.Saldo Ingr. Sal. Saldo
dic-15 437 368 125
ene-16 200 229 408 382 283 467 171 117 179
feb-16 220 203 426 341 251 556 154 104 230
mar-16 225 166 485 282 206 633 130 85 275
abr-16 210 154 541 262 190 704 122 78 318
may-16 212 154 599 264 191 777 122 79 362
jun-16 211 154 656 263 191 849 122 79 405
jul-16 222 163 715 277 202 925 128 83 450
ago-16 215 157 773 130 195 860 124 80 494
sep-16 206 150 829 257 186 931 120 77 537
oct-16 150 143 836 246 177 999 115 73 579
nov-16 237 174 898 220 216 1 003 136 89 626
dic-16 200 183 916 240 226 1 017 105 93 637
TOTAL 2 508 2 029 8 081 3 164 2 515 9 719 1 549 1 037 5 090
Producto Actan- rm Nubicromo Actan- ac

dic-15 235 356 255
ene-16 117 102 250 180 200 336 85 53 287
feb-16 104 91 263 195 177 354 75 47 314
mar-16 74 74 262 180 145 388 62 39 338
abr-16 124 69 318 195 134 449 58 36 360
may-16 70 69 318 160 135 474 58 36 382
jun-16 85 69 334 160 135 499 58 36 404
jul-16 80 73 342 178 142 535 61 38 427
ago-16 90 70 361 160 138 557 59 37 449
sep-16 89 67 383 155 131 581 57 35 471
oct-16 84 64 403 165 125 620 54 33 492
nov-16 85 78 410 170 153 638 65 41 516
dic-16 90 82 418 150 160 628 68 43 542
TOTAL 1 092 909 4 061 2 048 1 776 6 058 760 473 4 982

Laca incolora brillante ls

Producto
200
FECHA Ingr. Sal. Ingr.
dic-15 185
ene-16 177 122 240
feb-16 159 108 291
mar-16 134 89 336
abr-16 125 82 379
may-16 126 82 423
jun-16 125 82 466
jul-16 131 87 510
ago-16 128 84 554
sep-16 123 80 597
oct-16 118 76 639
nov-16 139 93 684
dic-16 145 97 732
TOTAL 1 630 1 083 5 851

ANEXO 4. INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS – AÑO 2016
ARTÍCULOS ALFA DE LA CLASIFICACIÓN ABC MÚLTIPLE
Ingresos Salidas Saldos VMS IRS TCM TCM

n° Código Artículos UM
Anuales Anuales Periodo (kg/mes) (veces/año) (mes) (día)
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno kg 152 050 153 818 140 300 11 692 13,16 0,91 27,36
2 M-010301 Pieles Saladas de caprino kg 3 930 3 983 5 788 482 8,26 1,45 43,60
3 M-010201 Pieles Saladas de ovino kg 8 450 8 534 3 953 329 25,90 0,46 13,90
4 M-080301 Quebracho atomizado kg 3010 2724,43 10 500 875 3,11 3,85 115,62
5 M-080203 Salcromo m-33 kg 4761 4699,03 7 637 636 7,38 1,63 48,75
6 M-090301 Actan - rdc kg 914,00 825,98 3 351 279 2,96 4,06 121,70
7 M-080103 Actan- rm kg 1 092,00 909,22 4 061 338 2,69 4,47 133,98
8 M-080202 Nubicromo kg 2 048,00 1 776,00 6 058 505 3,52 3,41 102,33
9 M-090106 Actan-ac kg 760,00 473,38 4 982 415 1,14 10,52 315,70
10 M-060407 Water top matt - 168 top mate kg 2508 2029,34 8 081 673 3,01 3,98 119,46
11 M-040113 Fospholiker # 61,46 l kg 3 164,00 2 515,31 9 719 810 3,11 3,86 115,92
12 M-060107 Compact pv - 470 kg 1 549,00 1 036,65 5 090 424 2,44 4,91 147,31
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 kg 1630 1082,95 5 851 488 2,22 5,40 162,08
Fuente: La Empresa
V.M.I: Valor Medio del Inventarios
I.R.S.: Índices de Rotación de Stocks
T.C.M: Tasa de Cobertura Media
ANEXO 5. CATÁLOGO DE MATERIALES
Código
Código
Grupo Denominación Clase Sub Sub Clase Correlativo Nombre Código
Clase
Clase
Pieles saladas de
01 01 Pieles saladas de vacuno M-010101
vacuno
Pieles
01 02 Pieles saladas de ovino 01 Pieles saladas de ovino M-010201
Saladas
Pieles saladas de
03 01 Pieles saladas de caprino M-010301
caprino
01 Complejo metalico negro r-150 M-020101
02 Anilina negra trupocor - bdb M-020102
03 Vilmacor negro - hu M-020103
04 Eukesolar negro - es M-020104
05 Ads negro pf - concentrado M-020105
06 Negro carbonino ep M-020106
01 Anilina negro
Materia Prima 07 Anilina liquida negro aq - 90 M-020107
M e Insumos 08 Negro supronil hk M-020108
Químicos 09 Anilina negra - gts M-020109
02 Anilinas 10 Vilmacor negro - bc M-020110
11 Lurazol negro -mrn M-020111
12 Anilina negra luganil - nt M-020112
01 Pardo euronil - fs M-020201
02 Taurocolor pardo - ngt M-020202
03 Anilina pardo luganil - nr M-020203
02 Anilina pardo 04 Supronil pardo -hk M-020204
05 Anilina pardo acido - 52 M-020205
06 Taurocolor pardo - n 3g M-020206
07 Pellanil pardo - hgt M-020207

08 Anilina pardo acido - 308/312 M-020208

09 Anilina pardo luganil nt M-020209
10 Anilina pardo luganil - ngb M-020210
Moderlan pardo mfr / resacor -
11 M-020211
mfr
12 Luganil pardo - ng M-020212
13 Pellanil pardo - hdg M-020213
14 Anilina pardo luganil mfr M-020214
15 Luganil pardo - nk M-020215
16 Resacor pardo ds M-020216
17 Ads pardo oscuro M-020217
18 Pardo ambranile -d 5 r M-020218
01 Ambranile pardo amarillo - tso M-020301
Moderlan amarillo - m4r/ resacor
02 M-020302
- gr
03 Anilina amarillo 03 Vilmacor amarillo -cry M-020303
04 Selladerm amarillo m2 M-020304
05 Ads - amarillo concentrado M-020305
06 Anilina amarillo limón M-020306
01 Ambranile rojo - gm M-020401
02 Ads. pardo rojo conc. M-020402
03 Anil.rojo escarl.luganil - ng M-020403
04 Rojo trupocor - en M-020404
04 Anilina rojo
05 Ambranile rojo oscuro M-020405
06 Pellanil rojo - ba M-020406
07 Rojo brillante trpocor -3g M-020407
08 Selladerm rojo -m2 M-020408
05 Anilina Fucsia 01 Supronil fucsia - hk M-020501

01 Ads azul brillante M-020601

02 Azul ambranile- vt M-020602
03 Azul brillante trupocor fnl M-020603
06 Anilina Azul 04 Pellanil azul - bb M-020604
05 Ads azul marino M-020605
06 Anilina azul - mtr M-020606
07 Selladerm azul marino M-020607
07 Anilina Havana 01 Ambranile havana - rbm M-020701
08 Anilina Marrón 01 Anilina brown 5g - 125% vilmac M-020801
01 Anilina ambranile cobre n°9 M-020901
09 Anilina Cobre
02 Ambranile cobre #4 M-020902
01 Supronil verde limon - hk M-021001
02 Ambranile verde - bt M-021002
10 Anilina Verde
03 Anilina verde rlf - 3 M-021003
04 Anilina vilmacor green 167% M-021004
11 Anilina Violeta 01 Violeta intrapel 54 b M-021101
01 Ads naranja M-021201
12 Anilina Naranja 02 Kelasin naranja M-021202
03 Anaranjado trupocor -gs M-021203
01 Anilina turqueza - fbl 400% M-021301
13 Anilina Turqueza
02 Complejo metalico turqueza M-021302
14 Anilina Rosado 01 Anilina rosa hispaluz - fr M-021401
01 Sellader burdeos M-021501
02 Resacor burdeos-bv M-021502
15 Anlilina Burdeos
03 Anilina burdeos acido - 214 M-021503
04 Anilina burdeos mbc M-021504
16 Anilina Gris 01 Gris ambranile -fw M-021601

01 Pellanil habano - r M-021701

17 Anilina Habano
02 Anilina habano cgr 200% M-021702
18 Anilina Beigge 01 Lurazol beigge - lf M-021801
01 Laca incolora brillante ls 200 M-030101
02 Laca mate incolora -lm - 200 M-030102
01 Laca en emulsión
03 Laca negra brillo ln - 87 a M-030103
04 Le - 240 laca emulsionada M-030104
E - lack matt a 2008 hidrolaca
01 M-030201
03 Lacas mate
02 E - lack 2022 hidrolaca brillante M-030202
02 Laca en solución 03 Charol brillo pu - 3802 M-030203
04 Laca blanca mate esp. lb -78m M-030204
05 E lack a negro M-030205
06 E lack w 2195 M-030206
01 Smart oil-ssf M-040101
02 Actoil - mdf M-040102
03 Actoil - csu M-040103
04 Cutamin kt - 123 (aceite curtido) M-040104
05 Oleal - nfo M-040105
06 Argolik M-040106
07 Trupon - pem M-040107
04 Aceites 01 Aceite sintético
08 Cutamin sr - 29 (tacto engrase) M-040108
09 Smart oil-mss M-040109
10 Actoil - asl M-040110
11 Truposyl - tbd M-040111
12 Truposyl - hbd M-040112
13 Fospholiker # 61.46 l M-040113
14 Smart oil-psa M-040114

15 Floracryl - 77 l M-040115
16 Dukoil-pl aceite de impreg M-040116
17 Smart oil-fs M-040117
18 Melio oil pw-110 M-040118
01 Trillphos-708 M-040201
02 Actoil - pbs M-040202
03 Amberoil - zp M-040203
04 Oleal - 1945 (polimero sintetico) M-040204
05 Oleal ab/n M-040205
06 Softimol liker - 17 k sulfitado M-040206
02 Aceite Sulfitado
07 Aceite sulfitado jupiter M-040207
08 Q - 845 M-040208
09 Truposol - sam M-040209
10 Actoil-esk M-040210
11 Actoil-sum M-040211
12 Truponol fl - 1 M-040212
01 Softimol licker napa M-040301
02 Actoil - pcf M-040302
03 Oleal - 20.09 M-040303
04 Actoil - nsc M-040304
05 Trupoil - em M-040305
03 Aceite Sulfonado
06 Oleal # 38 M-040306
07 Aceite trupon db - 80 M-040307
08 Actipac dlp M-040308
09 Aduvax e - 325 M-040309
10 Actoil - its M-040310
05 Pigmentos 01 Pigmento Amarillo 01 Pigmento amarillo pp - 101 M-050101

02 Sd - amarillo - at M-050102
01 Pigmento blanco - 1967 M-050201
02 Pigmento blanco 65 - n M-050202
02 Pigmento Blanco
03 Sd - blanco - sn M-050203
04 Pigmen blanco roda cor conc as M-050204
01 Pigmento pardo oscuro pp - 108 M-050301
02 Neofiniderma pardo claro M-050302
03 Pigmento Pardo
03 Sd pardo rojizo M-050303
04 Pigmento pardo pp - 107 M-050304
01 Neofiniderma anaranjado - n M-050401
04 Pigmento Anaranjado Pigmento naranja fluorescente
02 M-050402
pp-34
01 Sd - azul M-050501
05 Pigmento Azul 02 Neofiniderma azul claro M-050502
03 Pigmento azulino pp - 1019 M-050503
06 Pigmento Fucsia 01 Neofiniderma fucsia no 135 M-050601
01 Ppe negro intenso (deep black) M-050701
02 Truponil negro - f M-050702
07 Pigmento Negro 03 Pigmento negro pn-50 M-050703
04 Sd - negro extra M-050704
05 Actynol black - p M-050705
01 P rojo 1017 M-050801
02 Sd - rojo M-050802
08 Pigmento Rojo
03 Pigmento lepton - burdeos M-050803
04 Pigmento burdeos pp - 1018 M-050804
09 Pigmento Ocre 01 Sd - ocre M-050901
10 Pigmento Turqueza 01 Sd - turqueza M-051001
06 Resinas 01 Resina Acrílica 01 Actywax - ff M-060101

02 Compacto para acabado M-060102

03 Actywax - pfc M-060103
04 Actybind pu - 1169 M-060104
05 Binder la-5378 M-060105
06 Actywax snow M-060106
07 Compact pv - 470 M-060107
08 Filler plast - a M-060108
09 Binder - ar M-060109
10 Impregnate i - 22 M-060110
11 Comp - 76 M-060111
12 Microligante M-060112
13 Actymax-sp5 M-060113
14 Extendedor ex 100 M-060114
15 Actytouch-sw M-060115
16 Actybind - gm M-060116
17 Actylust - ps M-060117
18 I-150 M-060118
19 Acty - oil sv-2000 M-060119
20 Actywax-sn M-060120
21 Actybind - csy M-060121
22 Actytouch wg-38 M-060122
23 Resina cracking rd-100 M-060123
01 Cera lv - a 78 M-060201
02 Cera lv 5337 M-060202
02 Resina Blanda 03 Cera wax - 229 M-060203
04 Lc - 5383 filer para fondos M-060204
05 Compound lucido M-060205

06 Cera lv - 5667 M-060206

07 Filler micronizado rd-4238 M-060207
08 Trupofin cera kt - 08 M-060208
09 Cera lv h-50 M-060209
10 Cera lv h-67 M-060210
11 Top l 967 - a top con ceras M-060211
12 Aquabase - mn M-060212
13 Cera lv 5325 cationica bte M-060213
14 Cera lv - 5347 / silk M-060214
15 Neofilm le - 1175 M-060215
16 Fondo corial if M-060216
01 Melio lebo preground - 01 M-060301
02 Melio promul c83 M-060302
03 Melio ap hf M-060303
03 Resina Butadiénica
04 Top l - 450 M-060304
05 La - 5301 M-060305
06 La - 5269 M-060306
01 Trupofin ext - rc M-060401
02 Top matt 610-top mate M-060402
03 Pur - 3365 M-060403
04 Rpf - 4321 M-060404
05 Lc - 5340 mateante M-060405
04 Resina Poliuretánica
06 Trupofin fob - nh M-060406
07 Water top matt - 168 top mate M-060407
08 Pur - 3335 M-060408
09 Resina r-22 M-060409
10 Pur - 3370 M-060410

01 Topl 933 - b top para efecto M-060501

02 Resina uretanica ru - 25 M-060502
03 Pur - 3374 (poliuretano) M-060503
05 Resina Uretánica
04 Top l - 500 para efectos M-060504
05 Lc-1408 pre fondo uretano M-060505
06 Tostado - upg M-060506
01 Biocide - b7 M-070101
01 Preservante Bactericida 02 Actol k2 M-070102
07 Preservantes
03 Preservante-quimancel tg-f M-070103
02 Preservante Fungicida 01 Biocide - cb M-070201
01 Hispafix M-080101
02 Kroatan - sdf M-080102
01 Curtiente Resínico
03 Actan- rm M-080103
04 Filler - fj - rellenante M-080104
01 Actan- nu M-080201
02 Nubicromo M-080202
03 Salcromo m-33 M-080203
Curtiente de 04 Almer fix-t M-080204
02
08 Curtientes neutralización 05 Bicarbonato de sodio M-080205
06 Actyl - pw M-080206
07 Actol gf - actol db M-080207
08 Sulfuro de sodio - importado M-080208
01 Quebracho atomizado M-080301
02 Quebracho- atd M-080302
03 Curtiente Vegetal 03 Kroatan - fs - compacto M-080303
04 Actipickle - nsa M-080304
05 Actilime - alb M-080305

01 Ro- exp(dispersante) M-080401

02 Actidial - wf M-080402
03 Actan-lek M-080403
04 Curtiente Dispersante 04 Cal hidratada M-080404
05 Actazym - d M-080405
06 Regulan - d M-080406
07 Setazym - ok (aux. de remojo) M-080407
01 Sliptec M-080501
05 Curtiente de blanqueo 02 Acido oxalico M-080502
03 S - 100 aminas M-080503
01 Actyl if M-080601
02 Ledetan -dic M-080602
06 Curtiente Auxiliar
03 Neutragene - crs M-080603
04 Kroatan #628 - polimero M-080604
01 Actan - ef M-090101
02 Trupotan - rs M-090102
03 Kroatan # 494 M-090103
04 Kroatan -dc(polvo dicianamida) M-090104
05 Uroplen -dm M-090105
06 Actan-ac M-090106
09 Recurtientes 01 Resínico 07 Actan-bu M-090107
08 Actan tv M-090108
09 Actilime - e M-090109
10 Sulfato de aluminio M-090110
11 Neutragene - pk (neutralizante) M-090111
12 Actazym - s M-090112
13 Bisulfito de sodio M-090113

01 Cromaltan 306 liq(recurtiente) M-090201

02 Actan om M-090202
02 Minerales
03 Resintan - m cromo sintetico M-090203
04 Cromaltan - sn cromo sintetico M-090204
01 Actan - rdc M-090301
02 Uroplen-sqb M-090302
03 Actan-pac M-090303
04 Actan-wt M-090304
05 Cromotel-xgs M-090305
06 Quimancel -pr M-090306
07 Floretan -dno M-090307
08 Actan -po M-090308
09 Floretan gt -50 M-090309
03 Sintético
10 Kroatan - om - acrilico M-090310
11 Acril -harz M-090311
12 Sandotan - al extra M-090312
13 Actidial - gta M-090313
14 Enzylon c-1400 M-090314
15 Sulfato de amonio M-090315
16 Formiato de sodio M-090316
17 Trupotan-mon M-090317
18 Macerante - 1500 M-090318
01 Mimosa - rc - black M-090401
02 Tara en polvo ultrafina-standa M-090402
04 Vegetal 03 Floretan -sf extra M-090403
04 Actan-sk M-090404
05 Actan-ap M-090405

06 Acido formico M-090406

07 Dioxido de titanio M-090407
08 Quicebate-plus (purga) M-090408
09 Actifix - crt M-090409
01 Actan - fp M-090501
05 Auxiliar 02 Filler-f65 M-090502
03 Sintaderm - gth M-090503
01 Sal industrial M-100101
01 Sales Neutras
02 Soda caustica M-100102
02 Depilante 01 Bicarbonato de amonio M-100201
03 Encalante 01 Actilime - dsc M-100301
04 Desencalante 01 Acido acetico M-100401
01 Tacto al solvente M-100501
02 Modificador elg-60 M-100502
Agente de Tacto 03 Modificador elg-40 M-100503
05
superficial 04 Modificador dw-10/pwn M-100504
Productos 05 Point a 118-l 20 M-100505
10
Auxiliares 06 Modificador -tc M-100506
01 Ri-955 M-100601
02 Aqualen-aku reticulante M-100602
03 Ri - 420 M-100603
04 Aqualen - cin ret/blanco M-100604
06 Agente reticulante 05 Reticulante rt-3808 M-100605
06 Reticulante cl-70 M-100606
07 Ri-2060 M-100607
08 Ra-320 M-100608
09 R-2004 suavizante de cuero M-100609

07 Agente no reticulante 01 Af - 7910 M-100701

01 Actybind u-4845 M-100801
02 Melio top 297 M-100802
03 Ex-287 M-100803
08 Ligante
04 Melio resin a716 M-100804
05 Ligante lepton lb-gu M-100805
06 Ligante fondo -138 M-100806
01 Solvente no. 01 M-100901
02 Pt-420 penetrante M-100902
09 Penetrante
03 Penetrante pe-300 M-100903
04 Amollan -ip M-100904
01 Disolvente para charol t-62 M-101001
10 Disolvente 02 Acetato de butilo M-101002
03 Alcohol isopropilico M-101003
01 Dukoil a-673 cera M-101101
11 Cera 02 Cera crackel M-101102
03 Rc-2010 renovador de cuero M-101103
01 Pelambre 01 Piel sin pelo P-010101
02 Descarnado 01 Piel descarnada P-010101
Productos en
P 01 Ribera 03 Dividido 01 Piel dividida P-010101
Proceso
04 Piquelado 01 Cuero wet blue P-010101
05 Recurtido 01 Cuero recurtido P-010101
01 Box 1.2 T-010101
02 Box 1.2 charol T-010102
Productos
T 01 Vacuno 01 Vacuno D 03 Box 1.2 napa T-010103
Terminados
04 Box 1.2 floather T-010104
05 Box 1.2 fantasia T-010105

06 Box 1.2 botaleado T-010106

07 Box 1.2 foliado T-010107
08 Box 1.2 anilina T-010108
09 Box 1.2 acerada T-010109
10 Box 1.2 pulido T-010110
11 Box 1.2 metalico T-010111
12 Box 1.2 tamponado T-010112
01 Box 1.8 T-010201
02 Nubuck T-010202
03 Box 1.8 napa T-010203
04 Box 1.8 cross T-010204
05 Lucido G T-010205
06 Creasy T-010206
08 Box 1.8 pull-up T-010208
02 Vacuno G
11 Box 1.8 ecologico T-010211
13 Box 1.8 pulida T-010213
14 Box 1.8 atomizada T-010214
15 Box 1.8 tamponado T-010215
16 Box 1.8 acuatico T-010216
01 Box 1.5 T-010301
02 Box 1.5 gamuzon T-010302
03 Vacuno M
03 Box 1.5 charol T-010303
04 Box 1.5 napa T-010304

05 Box 1.5 cross T-010305

06 Lucido M T-010306
10 Box 1.5 anilina T-010310
12 Box 1.5 pulido T-010312
13 Box 1.5 metalica T-010313
01 Cabrit T-010101
02 Gamuza T-010102
03 Caprino 01 Caprino 03 Charolito T-010103
04 Cabrit.foliada T-010104
05 Cabrit.semi-anilina T-010105
01 Badana T-010101
04 Ovino 01 Ovino
02 Badana cross T-010102
05 Carnaza 01 Carnaza 01 Carnaza quebracho T-010101
Alicate multiuso para electricista
01 H-010101
de 9 1/2 ''
02 Alicate pelacables profesional H-010102
01 Corte 03 Alicate punta larga 5'' H-010103
Herramientas,
repuestos, 04 Arco de sierra manual 12'' H-010104
materiales de 05 Cizalla cortapernos 18'' H-010105
H 01 Herramientas
mantenimiento
01 Martillo de bola 32oz H-010201
y seguridad
personal. 02 Martillo de carpintero 20 oz. H-010202
02 Golpeo
03 Martillo de goma 20 oz H-010203
04 Martillo mango fibra 20 oz H-010204
03 Lubricación 01 Aceitero manual H-010301

02 Engrasadora neumatica 116psi H-010302

Engrasadora manual 500g/500cc
03 H-010303
16oz
01 Calibrador de bujías H-010401
02 Calibrador pie de rey H-010402
03 Cinta métrica 60 mt H-010403
04 Medición 04 Flexometro 5 mt H-010404
05 Multímetro digital H-010405
06 Regla metálica 1 mt H-010406
07 Termómetro laser infrarojo H-010407
Juego con destornillador de
01 H-010501
ratchet articulado
02 Destornilladores de relojero H-010502
03 Destornillador torx pro H-010503
05 Para atornillar 04 Juego de llaves torx 8 piezas H-010504
05 Llave ajustable 8'' H-010505
06 Llave recta para tubos H-010506
07 Pistola neumática H-010507
01 Cepillo de alambres nº 51 H-010601
02 Cepillo de latón H-010602
03 Cincel punta 3/4" major H-010603
06 Para rebajar
04 Set 4 limas 8 pulgadas H-010604
05 Set 14 pzas terraja y machuelos H-010605
06 Amoladora de mano 820 w H-010606
01 Alicate de presión recto 10pu H-010701
02 Alicate múltiple para retenes H-010702
07 Sujeción
03 Alicate para anillos de retención H-010703
04 Alicate para electricista 8'' H-010704

05 Alicate punta redonda H-010705

06 Alicate 8" maxsteel 1000 voltios. H-010706
07 Cabo 1/2 H-010707
08 Gato hidráulico 2 ton H-010708
Prensa de mano tipo g a tornillo
09 H-010709
2''
10 Remachadora smartool technik H-010710
11 Remachadora 60 remaches H-010711
12 Tecle 2 toneladas H-010712
08 Taladrado 01 Taladro de mano 500 w H-010801
01 Compas de precisión H-010901
09 Trazo
02 Tijera para metal 26.5 cm H-010902
01 Grapas heavy duty 8mm-5/16 H-020101
02 Filtro del refrigerante H-020102
03 Filtro de aire H-020103
Elemento separador del
04 H-020104
refrigerante
05 Tapete engomado H-020105
Hoja en goma lava tapete
01 Consumibles 06 H-020106
engomado
02 Repuestos 07 Hoja rasqueta color H-020107
Papel de lija de rectificar p100 de
08 H-020108
120 mm de ancho
Papel de lija rectificar hoja
09 H-020109
rasqueta color
Lámparas fluorescentes de 48 w
10 H-020110
de 1,5 m
Rodillo de teflón para la válvula
02 De regulación y mando 01 H-020201
de escape de gases

Cuachos del brazo para la

02 válvula de escape H-020202
de gases
03 Bocina de fierro fundido H-020203
Banda del motor principal v-belt,
01 H-020301
60´´ (ep/hp40)
02 Correa transportadora inferior H-020302
03 Correa transportadora superior H-020303
04 Banda tipo xpb 1600/5 vx 630 H-020304
03 Piezas móviles
05 Banda dentada H-020305
Banda tipo 3v710 - cintas de
06 H-020306
conducción del rodillo de pulido
07 Cadena simple (paso 1) H-020307
08 Cadena doble (2 paso) H-020308
Acople de caucho hecho de
01 H-020401
llanta
Empaque de caucho topog-e (3
02 H-020402
1/2x 4 1/2x 1/2)
Empaque de caucho de 5/8 para
03 H-020403
el tubo viso
Almohadillas de lana de acero
04 H-020404
(grado áspero)
04 Sometidas a Desgaste Kit de empaques 542 completo
05 H-020405
para reparación
06 Vinchas de empaque posterior H-020406
Resorte de tensión de las
07 H-020407
bandas del motor
Kit del sello del eje del
08 H-020408
compresor
O-ring de la cubierta del sello del
09 H-020409
eje del compresor

Sellos de deslizamiento axial

10 H-020410
grande
11 H-020411
pequeño
12 O-ring (anillo de ajuste grande) H-020412
13 O-ring (anillo de ajuste pequeño) H-020413
Retenedor para la válvula de
14 H-020414
escape de gases
15 Cremallera segmentada H-020415
16 Cuchilla helicoidales H-020416
17 Piedra esmeril H-020417
18 Cuchillas sin fin (log:9m) H-020418
19 Malla fina H-020419
Cinta adhesiva doble faz montaje
01 H-030101
pesado
Cinta eléctrica goma
02 H-030102
autofundente 3/4 x3mt
Cinta adhesiva tape 24 mm. x 50
03 H-030103
m
01 Adhesivos 04 Loctite 271 H-030104
05 Loctite 515 H-030105
Materiales de 06 Loctite 609 H-030106
03
Mtto 07 Loctite 640 H-030107
08 Permatex de alta temperatura H-030108
09 Silicona de alta temperatura H-030109
01 Amina tratamiento de agua 3 kg H-030201
Anti-incrustante tratamiento de
02 H-030202
02 Auxiliares agua
03 Asbesto grafitado de 0,5 mm H-030203
04 Refrigerante ultra ssr H-030204

05 Teflón H-030205
06 Esparragos 1 pulg H-030206
07 Tarugo de madera H-030207
08 Salchichon jebe H-030208
09 Filtros de manga (long: 1.4m) H-030209
10 Papel de pulir H-030210
01 Aceite 3 en 1 90 ml H-030301
02 Aceite castrol ep 140 gls 5 H-030302
03 Aceite castrol epx 85w140 gls 5 H-030303
Aceite hidráulico castrol hyspin
04 H-030304
46 (20 l)
05 Aceite sae 10 gls 5 H-030305
03 Lubricación 06 Aceite sae 30 gls 5 H-030306
07 Aceite sae 90 gls 5 H-030307
08 Petróleo diesel gls 1 H-030308
09 Grasa multiuso 250 gr H-030309
10 Grasa piroshin 9000 H-030310
11 Grasa synthetic lithium complex H-030311
01 Detergente jabón liquido gls 5 H-030401
04 Limpieza 02 Huaipe mecánico 1 kilo H-030402
03 Limpiador de contactos H-030403
01 Thinner acrílico 1 l H-030501
05 Pintura
02 Erplax 80 H-030502

ANEXO 6. CUADRO DE ANÁLISIS ABC SIMPLE
Demanda
Costo Costo Total Utilización Utilización Clasificación
Nro. Código Ítem Promedio
Unitario Anual (S/.) (%) Acumulada (%) ABC Simple
Anual
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno 153 818,24 3,10 476 837 62,15% 62,15% A
2 M-010201 Pieles Saladas de ovino 8 534,03 5,20 44 377 5,78% 67,93% A
3 M-010301 Pieles Saladas de caprino 3 982,55 6,80 27 081 3,53% 71,46% A
4 M-060407 Water top matt - 168 top mate 2 029,34 10,90 22 117 2,88% 74,34% A
5 M-040113 Fospholiker # 61,46 l 2 515,31 3,73 9 384 1,22% 75,57% A
6 M-060107 Compact pv - 470 1 036,65 8,10 8 397 1,09% 76,66% A
7 M-080301 Quebracho atomizado 2 724,43 2,90 7 900 1,03% 77,69% A
8 M-080203 Salcromo m-33 4 699,03 1,59 7 490 0,98% 78,67% A
9 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 1 082,95 6,42 6 951 0,91% 79,57% A
10 M-060106 Actywax snow 1 084,00 5,92 6 417 0,80% 81,19% B
11 M-060209 Cera lv h-50 754,39 7,90 5 959 0,75% 81,93% B
12 M-101002 Acetato de butilo 2 958,75 2,00 5 903 0,74% 82,67% B
13 M-090107 Actan-bu 1 434,53 3,22 4 615 0,58% 83,25% B
14 M-090401 Mimosa - rc - black 1 854,26 2,47 4 589 0,57% 83,83% B
15 M-090406 Acido formico 2 802,40 1,24 3 478 0,44% 84,26% B
16 M-040308 Actipac dlp 430,96 7,91 3 411 0,43% 84,69% B
17 M-040204 Oleal - 1945 (polimero sintetico) 833,25 3,70 3 082 0,39% 85,07% B
18 M-090301 Actan - rdc 825,98 3,44 2 842 0,36% 85,43% B
19 M-060111 Comp - 76 619,26 4,51 2 795 0,35% 85,78% B
20 M-030103 Laca negra brillo ln - 87 a 420,30 6,32 2 656 0,33% 86,11% B
21 M-040307 Aceite trupon db - 80 566,17 4,57 2 589 0,32% 86,44% B
22 M-080103 Actan- rm 909,22 2,79 2 540 0,32% 86,75% B

23 M-080202 Nubicromo 1 776,00 1,41 2 504 0,31% 87,07% B

24 M-100903 Penetrante pe-300 938,43 2,60 2 440 0,31% 87,37% B
25 M-080208 Sulfuro de sodio - importado 1 232,70 1,87 2 305 0,29% 87,66% B
26 M-060501 Topl 933 - b top para efecto 160,88 13,12 2 110 0,26% 87,92% B
27 M-100601 Ri-955 527,49 3,87 2 039 0,26% 88,18% B
28 M-090106 Actan-ac 473,38 3,63 1 719 0,22% 88,39% B
29 M-090308 Actan -po 537,90 3,11 1 673 0,21% 88,60% B
30 M-060404 Rpf - 4321 298,74 5,60 1 673 0,21% 88,81% B
31 M-080207 Actol gf - actol db 460,03 3,56 1 637 0,20% 89,02% B
32 M-090309 Floretan gt -50 169,71 9,63 1 634 0,20% 89,22% B
33 H-020415 Cremallera segmentada 8 200,00 1 600 0,20% 89,42% B
34 M-060210 Cera lv h-67 117,61 11,17 1 313 0,16% 89,59% B
35 M-020110 Vilmacor negro - bc 130,02 10,01 1 302 0,16% 89,75% B
36 M-040306 Oleal # 38 350,50 3,53 1 239 0,16% 89,91% B
37 M-030202 E - lack 2022 hidrolaca brillante 167,09 7,40 1 236 0,15% 90,06% B
38 M-090501 Actan - fp 530,95 2,29 1 216 0,15% 90,21% B
39 H-020103 Filtro de aire 1 1 200,00 1 200 0,15% 90,36% B
40 M-030104 Le - 240 laca emulsionada 172,10 6,90 1 187 0,15% 90,51% B
41 M-060503 Pur - 3374 (poliuretano) 154,09 7,60 1 172 0,15% 90,66% B
42 M-020111 Lurazol negro -mrn 147,80 7,92 1 171 0,15% 90,80% B
43 M-090304 Actan-wt 253,05 4,54 1 149 0,14% 90,95% B
44 M-060410 Pur - 3370 120,60 9,30 1 121 0,14% 91,09% B
45 M-060306 La - 5269 133,24 8,20 1 093 0,14% 91,22% B
46 M-080402 Actidial - wf 281,29 3,80 1 070 0,13% 91,36% B
47 M-020210 Anilina pardo luganil - ngb 69,00 15,32 1 057 0,13% 91,49% B
48 M-080201 Actan- nu 376,26 2,80 1 054 0,13% 91,62% B

49 M-040211 Actoil-sum 312,96 3,32 1 038 0,13% 91,75% B

50 M-060304 Top l - 450 67,66 15,01 1 015 0,13% 91,88% B
51 M-101003 Alcohol isopropilico 518,55 1,96 1 014 0,13% 92,01% B
52 M-060402 Top matt 610-top mate 85,38 11,74 1 002 0,13% 92,13% B
53 M-090203 Resintan - m cromo sintetico 416,70 2,40 1 000 0,13% 92,26% B
54 M-070201 Biocide - cb 53,84 17,51 943 0,12% 92,38% B
55 M-020102 Anilina negra trupocor - bdb 48,94 18,59 910 0,11% 92,49% B
56 M-060406 Trupofin fob - nh 64,30 14,01 901 0,11% 92,60% B
57 M-060408 Pur - 3335 96,57 9,27 896 0,11% 92,71% B
58 M-080304 Actipickle - nsa 204,20 4,30 878 0,11% 92,82% B
59 M-040310 Actoil - its 256,58 3,39 871 0,11% 92,93% B
60 M-060109 Binder - ar 174,88 4,77 833 0,10% 93,04% B
61 M-050202 Pigmento blanco 65 - n 109,98 7,55 830 0,10% 93,14% B
62 M-090311 Acril -harz 408,41 1,97 803 0,10% 93,24% B
63 M-080305 Actilime - alb 223,15 3,56 794 0,10% 93,34% B
64 M-060403 Pur - 3365 112,14 6,91 775 0,10% 93,44% B
65 M-090409 Actifix - crt 233,50 3,16 737 0,09% 93,53% B
66 M-020209 Anilina pardo luganil nt 52,11 14,13 736 0,09% 93,62% B
67 M-060203 Cera wax - 229 79,61 9,21 733 0,09% 93,71% B
68 M-040110 Actoil - asl 199,18 3,64 725 0,09% 93,80% B
69 M-090306 Quimancel -pr 246,18 2,81 692 0,09% 93,89% B
70 M-080401 Ro- exp(dispersante) 175,94 3,85 677 0,08% 93,98% B
71 H-030307 Aceite SAE 90 gls 5 3 220,00 660,00 0,08% 94,06% B
72 M-020304 Selladerm amarillo m2 18,45 34,42 635 0,08% 94,14% B
73 M-100901 Solvente no, 01 390,00 1,61 629 0,08% 94,22% B
74 M-090305 Cromotel-xgs 481,00 1,30 627 0,08% 94,30% B

75 M-040201 Trillphos-708 232,27 2,61 606 0,08% 94,37% B

76 M-080405 Actazym - d 201,95 2,99 604 0,08% 94,45% B
77 M-100301 Actilime - dsc 209,05 2,69 562 0,07% 94,52% B
78 M-020112 Anilina negra luganil - nt 52,43 10,62 557 0,07% 94,59% B
79 M-020218 Pardo ambranile -d 5 r 26,55 20,69 549 0,07% 94,66% B
80 M-020203 Anilina pardo luganil - nr 25,45 21,00 534 0,07% 94,72% B
81 M-060211 Top l 967 - a top con ceras 65,38 8,00 523 0,07% 94,79% B
82 H-030302 Aceite Castrol EP 140 gls 5 2 260,00 520,00 0,07% 94,85% B
83 M-020214 Anilina pardo luganil mfr 30,52 17,00 519 0,06% 94,92% B
84 M-040301 Softimol licker napa 139,78 3,65 510 0,06% 94,98% B
85 M-050705 Actynol black - p 87,21 5,84 509 0,06% 95,05% B
86 H-010302 Engrasadora Neumatica 116psi 1 499,00 499,00 0,06% 95,11% C
87 M-070102 Actol k2 218,07 2,29 499 0,06% 95,17% C
88 M-090109 Actilime - e 183,86 2,66 488 0,06% 95,23% C
89 M-070101 Biocide - b7 129,25 3,77 488 0,06% 95,29% C
90 M-090407 Dioxido de titanio 59,07 7,72 456 0,06% 95,35% C
91 M-020104 Eukesolar negro - es 26,05 17,46 455 0,06% 95,41% C
92 M-100606 Reticulante cl-70 4,48 100,11 448 0,06% 95,46% C
93 M-020207 Pellanil pardo - hgt 37,82 11,64 440 0,06% 95,52% C
94 H-030306 Aceite SAE 30 gls 5 4 110,00 440,00 0,06% 95,57% C
95 M-030203 Charol brillo pu - 3802 27,73 15,52 430 0,05% 95,63% C
96 M-040102 Actoil - mdf 114,04 3,77 430 0,05% 95,68% C
97 M-020106 Negro carbonino ep 32,20 13,10 422 0,05% 95,73% C
98 M-080404 Cal hidratada 2 667,00 0,15 412 0,05% 95,78% C
99 M-090101 Actan - ef 106,58 3,79 404 0,05% 95,84% C
100 M-030102 Laca mate incolora -lm - 200 63,50 6,19 393 0,05% 95,88% C

101 M-050203 Sd - blanco - sn 55,36 6,96 385 0,05% 95,93% C

102 M-080403 Actan-lek 111,32 3,45 384 0,05% 95,98% C
103 M-020607 Selladerm azul marino 11,82 32,40 383 0,05% 96,03% C
104 M-100504 Modificador dw-10/pwn 5,54 68,49 379 0,05% 96,08% C
105 M-090316 Formiato de sodio 546,58 0,68 373 0,05% 96,12% C
106 M-090313 Actidial - gta 61,60 5,98 368 0,05% 96,17% C
107 M-080302 Quebracho- atd 150,00 2,40 360 0,05% 96,21% C
108 M-090112 Actazym - s 122,91 2,88 354 0,04% 96,26% C
109 M-020402 Ads, Pardo rojo conc, 15,10 23,27 351 0,04% 96,30% C
110 M-040210 Actoil-esk 139,95 2,50 350 0,04% 96,35% C
111 M-020217 Ads pardo oscuro 13,60 25,50 347 0,04% 96,39% C
112 M-060201 Cera lv - a 78 51,80 6,52 338 0,04% 96,43% C
113 M-100505 Point a 118-l 20 60,00 5,60 336 0,04% 96,47% C
114 M-080602 Ledetan -dic 84,70 3,95 335 0,04% 96,52% C
115 M-060505 Lc-1408 pre fondo uretano 37,40 8,68 325 0,04% 96,56% C
116 M-090202 Actan om 119,41 2,69 321 0,04% 96,60% C
117 H-020307 Cadena simple (paso 1) 1 300,00 300 0,04% 96,63% C
118 H-020308 Cadena doble (paso 2) 1 300,00 300 0,04% 96,67% C
119 H-020416 Cuchilla helicoidales 1 300,00 300 0,04% 96,71% C
120 M-090108 Actan tv 98,50 3,03 298 0,04% 96,75% C
121 M-020301 Ambranile pardo amarillo - tso 12,67 23,30 295 0,04% 96,78% C
122 M-020403 Anil,rojo escarl,luganil - ng 16,30 17,90 292 0,04% 96,82% C
123 H-030206 Esparragos 1 pulg 48 6,00 288,00 0,04% 96,86% C
124 H-030208 Salchichon jebe 1 280,00 280,00 0,04% 96,89% C
125 M-100605 Reticulante rt-3808 15,56 17,90 279 0,03% 96,93% C
126 M-020105 Ads negro pf - concentrado 13,44 20,35 274 0,03% 96,96% C

127 M-060121 Actybind - csy 46,25 5,90 273 0,03% 96,99% C

128 M-020408 Selladerm rojo -m2 6,00 44,68 268 0,03% 97,03% C
129 M-060214 Cera lv - 5347 / silk 5 047,00 0,05 262 0,03% 97,06% C
130 M-090503 Sintaderm - gth 51,61 5,05 261 0,03% 97,09% C
131 M-021501 Sellader burdeos 8,31 31,34 260 0,03% 97,13% C
132 H-030305 Aceite SAE 10 gls 5 1 260,00 260,00 0,03% 97,16% C
133 M-020204 Supronil pardo -hk 9,70 26,27 255 0,03% 97,19% C
134 M-020602 Azul ambranile- vt 9,25 27,20 252 0,03% 97,22% C
135 H-010702 Alicate múltiple para retenes 1 250,00 250,00 0,03% 97,25% C
136 M-020212 Luganil pardo - ng 18,19 13,68 249 0,03% 97,28% C
137 M-040117 Smart oil-fs 77,60 3,20 248 0,03% 97,32% C
138 M-020215 Luganil pardo - nk 15,15 16,24 246 0,03% 97,35% C
139 M-100101 Sal industrial 4 151,00 0,06 244 0,03% 97,38% C
140 M-060405 Lc - 5340 mateante 32,16 7,40 238 0,03% 97,41% C
141 M-050102 Sd - amarillo - at 24,80 9,49 235 0,03% 97,44% C
142 M-080502 Acido oxalico 114,55 2,01 231 0,03% 97,46% C
143 H-010712 Tecle 2 toneladas 1 221,90 221,90 0,03% 97,49% C
144 M-101101 Dukoil a-673 cera 28,45 7,79 222 0,03% 97,52% C
145 M-040116 Dukoil-pl aceite de impreg 34,93 6,30 220 0,03% 97,55% C
146 H-010402 Calibrador pie de rey 1 220,00 220,00 0,03% 97,58% C
147 Juego con Destornillador de Ratchet
H-010501 1 220,00 220,00 0,03% 97,60% C
Articulado
148 M-060212 Aquabase - mn 26,00 8,43 219 0,03% 97,63% C
149 H-010605 Set 14 pzas Terraja y machuelos 1 219,00 219,00 0,03% 97,66% C
150 M-060110 Impregnate i - 22 84,78 2,58 219 0,03% 97,68% C
151 M-100501 Tacto al solvente 16,76 12,97 217 0,03% 97,71% C

152 M-020601 Ads azul brillante 8,34 25,70 214 0,03% 97,74% C
153 M-020216 Resacor pardo ds 15,10 14,18 214 0,03% 97,77% C
154 M-060116 Actybind - gm 25,00 8,49 212 0,03% 97,79% C
155 M-020406 Pellanil rojo - ba 11,92 17,68 211 0,03% 97,82% C
156 M-090315 Sulfato de amonio 752,05 0,28 210 0,03% 97,84% C
157 M-080102 Kroatan - sdf 39,60 5,07 201 0,03% 97,87% C
158 H-020417 Piedra esmeril 1 200,00 200 0,03% 97,90% C
159 M-080603 Neutragene - crs 69,99 2,84 199 0,02% 97,92% C
160 M-060102 Compacto para acabado 56,00 3,52 197 0,02% 97,94% C
161 M-020103 Vilmacor negro - hu 29,00 6,75 196 0,02% 97,97% C
162 Resorte de tensión de las bandas
H-020407 3 65,00 195 0,02% 97,99% C
del motor
163 M-090104 Kroatan -dc(polvo dicianamida) 51,26 3,80 195 0,02% 98,02% C
164 M-090103 Kroatan # 494 49,50 3,90 193 0,02% 98,04% C
165 M-021302 Complejo metalico turqueza 9,40 20,10 189 0,02% 98,07% C
166 M-090314 Enzylon c-1400 74,18 2,49 185 0,02% 98,09% C
167 H-030209 Filtros de manga (long: 1,4m) 1 180,00 180,00 0,02% 98,11% C
168 Retenedor para la válvula de escape
H-020414 3 60,00 180 0,02% 98,13% C
de gases
169 H-030203 Asbesto grafitado de 0 5 mm 2 88,50 177,00 0,02% 98,16% C
170 H-010601 Cepillo de alambres Nº 51 2 87,90 175,80 0,02% 98,18% C
171 M-020305 Ads - amarillo concentrado 8,11 21,60 175 0,02% 98,20% C
172 H-030210 Papel de pulir 14,50 12,00 174,00 0,02% 98,22% C
173 M-060305 La - 5301 27,94 6,20 173 0,02% 98,24% C
174 M-020606 Anilina azul - mtr 16,85 10,23 172 0,02% 98,27% C
175 M-020206 Taurocolor pardo - n 3g 8,03 21,23 170 0,02% 98,29% C
176 M-101102 Cera crackel 25,20 6,61 167 0,02% 98,31% C

177 M-021201 Ads naranja 7,03 23,59 166 0,02% 98,33% C

178 H-010504 Juego de llaves Torx 8 piezas 1 165,67 165,67 0,02% 98,35% C
179 M-040101 Smart oil-ssf 52,80 3,09 163 0,02% 98,37% C
180 M-040109 Smart oil-mss 48,90 3,34 163 0,02% 98,39% C
181 H-010105 Cizalla cortapernos 18'' 1 160,00 160,00 0,02% 98,41% C
182 Kit de empaques 542 completo para
H-020405 1 155,00 155 0,02% 98,43% C
reparación
183 M-020407 Rojo brillante trpocor -3g 10,56 14,65 155 0,02% 98,45% C
184 M-060213 Cera lv 5325 cationica bte 16,71 9,20 154 0,02% 98,47% C
185 M-100102 Soda caustica 179,00 0,83 149 0,02% 98,49% C
186 M-050802 Sd - rojo 16,25 9,08 148 0,02% 98,50% C
187 M-090403 Floretan -sf extra 31,00 4,70 146 0,02% 98,52% C
188 M-060204 Lc - 5383 filer para fondos 24,62 5,60 138 0,02% 98,54% C
189 M-020211 Moderlan pardo mfr / resacor - mfr 8,70 15,84 138 0,02% 98,56% C
190 H-010708 Gato hidráulico 2 Ton 1 135,00 135,00 0,02% 98,57% C
191 Lámparas fluorescentes de 48 W de
H-020110 3 45,00 135 0,02% 98,59% C
15m
192 M-030204 Laca blanca mate esp, Lb -78m 15,00 8,96 134 0,02% 98,61% C
193 M-101103 Rc-2010 renovador de cuero 20,00 6,70 134 0,02% 98,62% C
194 M-021701 Pellanil habano - r 7,60 17,19 131 0,02% 98,64% C
195 M-020107 Anilina liquida negro aq - 90 5,50 23,00 127 0,02% 98,66% C
196 M-020108 Negro supronil hk 5,00 25,17 126 0,02% 98,67% C
197 H-030303 Aceite Castrol Epx 85w140 gls 5 1 125,00 125,00 0,02% 98,69% C
198 M-070103 Preservante-quimancel tg-f 23,10 5,23 121 0,02% 98,70% C
199 H-010704 Alicate para electricista 8'' 1 118,00 118,00 0,01% 98,72% C
200 H-030104 Loctite 271 1 115,50 115,50 0,01% 98,73% C
201 M-020801 Anilina brown 5g - 125% vilmac 9,90 11,65 115 0,01% 98,75% C

202 Cuachos del brazo para la válvula

H-020202 de escape 5 23,00 115 0,01% 98,76% C
de gases
203 H-010604 Set 4 limas 8 pulgadas 1 114,50 114,50 0,01% 98,78% C
204 M-030201 E - lack matt a 2008 hidrolaca mate 14,60 7,70 112 0,01% 98,79% C
205 M-050701 Ppe negro intenso (deep black) 16,90 6,57 111 0,01% 98,80% C
206 H-030308 Petróleo Diesel gls 1 12 9,20 110,40 0,01% 98,82% C
207 M-050301 Pigmento pardo oscuro pp - 108 34,06 3,24 110 0,01% 98,83% C
208 Alicate multiuso para electricista de
H-010101 2 55,00 110,00 0,01% 98,85% C
9 1/2 ''
209 H-010403 Cinta métrica 60 mt 1 109,90 109,90 0,01% 98,86% C
210 H-010104 Arco de sierra manual 12'' 2 54,90 109,80 0,01% 98,87% C
211 M-040208 Q - 845 37,30 2,89 108 0,01% 98,89% C
212 M-100602 Aqualen-aku reticulante 1,45 74,07 107 0,01% 98,90% C
213 H-010710 Remachadora smartool technik 1 106,90 106,90 0,01% 98,91% C
214 M-040111 Truposyl - tbd 23,00 4,62 106 0,01% 98,93% C
215 H-030309 Grasa Multiuso 250 gr 3 35,00 105,00 0,01% 98,94% C
216 M-090310 Kroatan - om - acrilico 27,97 3,70 104 0,01% 98,95% C
217 M-080303 Kroatan - fs - compacto 30,40 3,41 104 0,01% 98,97% C
218 M-080406 Regulan - d 28,90 3,55 103 0,01% 98,98% C
219 H-020419 Malla fina 6 17,00 102 0,01% 98,99% C
220 M-020302 Moderlan amarillo - m4r/ resacor - gr 12,35 8,09 100 0,01% 99,00% C
221 Almohadillas de lana de acero
H-020404 14 7,00 98 0,01% 99,02% C
(grado áspero)
222 H-030106 Loctite 609 1 96,80 96,80 0,01% 99,03% C
223 M-090113 Bisulfito de sodio 128,21 0,75 96 0,01% 99,04% C
224 H-020418 Cuchillas sin fin (Log:9m) 2 48,00 96 0,01% 99,05% C
225 H-020413 O-ring (anillo de ajuste pequeño) 5 19,00 95 0,01% 99,06% C

226 M-020202 Taurocolor pardo - ngt 4,68 20,00 94 0,01% 99,08% C

227 M-060206 Cera lv - 5667 14,33 6,48 93 0,01% 99,09% C
228 M-020901 Anilina ambranile cobre n°9 5,00 18,50 93 0,01% 99,10% C
229 M-060101 Actywax - ff 18,75 4,90 92 0,01% 99,11% C
230 H-010301 Aceitero manual 3 29,90 89,70 0,01% 99,12% C
231 M-050501 Sd - azul 12,67 7,05 89 0,01% 99,13% C
232 M-060120 Actywax-sn 15,00 5,92 89 0,01% 99,14% C
233 M-021702 Anilina habano cgr 200% 6,00 14,55 87 0,01% 99,15% C
234 M-060117 Actylust - ps 14,05 6,20 87 0,01% 99,17% C
235 M-050101 Pigmento amarillo pp - 101 18,77 4,63 87 0,01% 99,18% C
236 M-050204 Pigmen blanco roda cor conc as 14,00 6,17 86 0,01% 99,19% C
237 M-060202 Cera lv 5337 17,35 4,93 85 0,01% 99,20% C
238 M-021801 Lurazol beigge - lf 8,10 10,55 85 0,01% 99,21% C
239 M-060118 I-150 25,00 3,40 85 0,01% 99,22% C
240 H-020406 Vinchas de empaque posterior 5 17,00 85 0,01% 99,23% C
241 H-010202 Martillo de carpintero 20 oz, 3 27,90 83,70 0,01% 99,24% C
242 M-090502 Filler-f65 39,80 2,10 84 0,01% 99,25% C
243 M-021601 Gris ambranile -fw 4,59 17,82 82 0,01% 99,26% C
244 M-040205 Oleal ab/n 18,75 4,30 81 0,01% 99,27% C
245 H-030103 Cinta adhesiva Tape 24 mm, X 50 m 2 40,00 80,00 0,01% 99,28% C
246 M-021301 Anilina turqueza - fbl 400% 5,21 15,14 79 0,01% 99,29% C
247 H-010901 Compas de precisión 1 78,00 78,00 0,01% 99,30% C
248 H-010507 Pistola neumática 1 76,90 76,90 0,01% 99,31% C
249 M-040309 Aduvax e - 325 26,30 2,90 76 0,01% 99,32% C
250 H-030107 Loctite 640 1 75,80 75,80 0,01% 99,33% C
251 H-020412 O-ring (anillo de ajuste grande) 5 15,00 75 0,01% 99,34% C

252 H-030501 Thinner acrílico 1 L 3 25,00 75,00 0,01% 99,35% C

253 Cinta eléctrica goma autofundente
H-030102 5 14,70 73,50 0,01% 99,36% C
3/4 x3mt
254 H-010711 Remachadora 60 remaches 1 72,90 72,90 0,01% 99,37% C
255 M-050702 Truponil negro - f 25,92 2,80 73 0,01% 99,38% C
256 M-040203 Amberoil - zp 16,25 4,40 71 0,01% 99,38% C
257 H-010102 Alicate pelacables profesional 1 68,00 68,00 0,01% 99,39% C
258 Cinta adhesiva doble faz montaje
H-030101 4 17,00 68,00 0,01% 99,40% C
pesado
259 M-100502 Modificador elg-60 6,20 10,79 67 0,01% 99,41% C
260 M-050703 Pigmento negro pn-50 40,79 1,63 67 0,01% 99,42% C
261 M-040115 Floracryl - 77 l 11,20 5,94 67 0,01% 99,43% C
262 H-010707 Cabo 1/2 3 22,00 66,00 0,01% 99,43% C
263 M-080407 Setazym - ok (aux, De remojo) 17,38 3,78 66 0,01% 99,44% C
264 M-100603 Ri - 420 23,00 2,83 65 0,01% 99,45% C
265 M-050303 Sd pardo rojizo 9,22 7,00 65 0,01% 99,46% C
266 H-030202 Anti-incrustante tratamiento de agua 5 12,90 64,50 0,01% 99,47% C
267 M-040206 Softimol liker - 17 k sulfitado 15,00 4,15 62 0,01% 99,48% C
268 M-090402 Tara en polvo ultrafina-standa 27,22 2,25 61 0,01% 99,48% C
269 H-030207 Tarugo de Madera 15 4,00 60,00 0,01% 99,49% C
270 H-030502 Erplax 80 5 12,00 60,00 0,01% 99,50% C
271 H-010405 Multímetro digital 1 59,90 59,90 0,01% 99,51% C
272 H-010201 Martillo de bola 32oz 2 29,90 59,80 0,01% 99,51% C
273 H-010701 Alicate de presión recto 10Pu 2 29,90 59,80 0,01% 99,52% C
274 M-060502 Resina uretanica ru - 25 7,31 8,15 60 0,01% 99,53% C
275 M-020404 Rojo trupocor - en 4,55 12,85 58 0,01% 99,54% C
276 M-100607 Ri-2060 22,40 2,54 57 0,01% 99,54% C

277 M-101001 Disolvente para charol t-62 18,31 3,10 57 0,01% 99,55% C
278 H-010706 Alicate 8" maxsteel 1000 voltios, 1 55,00 55,00 0,01% 99,56% C
279 M-080604 Kroatan #628 - polimero 14,70 3,71 55 0,01% 99,56% C
280 Empaque de caucho de 5/8 para el
H-020403 3 18,00 54 0,01% 99,57% C
tubo viso
281 H-030108 Permatex de alta temperatura 3 18,00 54,00 0,01% 99,58% C
282 H-010703 Alicate para anillos de retención 1 52,90 52,90 0,01% 99,58% C
283 M-050801 P rojo 1017 7,44 7,07 53 0,01% 99,59% C
284 M-040112 Truposyl - hbd 12,00 4,29 52 0,01% 99,60% C
285 M-050804 Pigmento burdeos pp - 1018 8,75 5,78 51 0,01% 99,60% C
286 H-030403 Limpiador de contactos 2 25,00 50,00 0,01% 99,61% C
287 H-010602 Cepillo de latón 1 49,90 49,90 0,01% 99,62% C
288 M-040207 Aceite sulfitado jupiter 17,13 2,90 50 0,01% 99,62% C
289 H-010407 Termómetro laser infrarojo 1 49,44 49,44 0,01% 99,63% C
290 M-020213 Pellanil pardo - hdg 4,00 12,25 49 0,01% 99,63% C
291 H-020107 Hoja rasqueta color 4 12,00 48 0,01% 99,64% C
292 M-021203 Anaranjado trupocor -gs 2,30 20,52 47 0,01% 99,65% C
293 M-100503 Modificador elg-40 4,15 11,33 47 0,01% 99,65% C
294 M-060207 Filler micronizado rd-4238 32,75 1,42 47 0,01% 99,66% C
295 H-030105 Loctite 515 1 46,50 46,50 0,01% 99,66% C
296 H-020410 Sellos de deslizamiento axial grande 2 23,00 46 0,01% 99,67% C
297 M-050901 Sd - ocre 6,64 6,79 45 0,01% 99,67% C
298 H-010204 Martillo mango fibra 20 oz 1 44,90 44,90 0,01% 99,68% C
299 M-040114 Smart oil-psa 12,69 3,49 44 0,01% 99,69% C
300 M-060303 Melio ap hf 5,20 8,49 44 0,01% 99,69% C
301 Engrasadora Manual 500g/500cc
H-010303 2 22,00 44,00 0,01% 99,70% C
16oz

302 M-100609 R-2004 suavizante de cuero 7,00 6,23 44 0,01% 99,70% C

303 M-090111 Neutragene - pk (neutralizante) 11,44 3,80 43 0,01% 99,71% C
304 M-020306 Anilina amarillo limon 2,55 16,83 43 0,01% 99,71% C
305 H-010506 Llave recta para tubos 1 41,20 41,20 0,01% 99,72% C
306 M-040104 Cutamin kt - 123 (aceite curtido) 10,00 4,10 41 0,01% 99,72% C
307 M-060104 Actybind pu - 1169 6,25 6,50 41 0,01% 99,73% C
308 M-060301 Melio lebo preground - 01 5,00 8,05 40 0,01% 99,73% C
309 H-030201 Amina tratamiento de agua 3 Kg 2 19,90 39,80 0,00% 99,74% C
310 M-030205 E lack a negro 5,17 7,67 40 0,00% 99,74% C
311 H-030401 Detergente jabón liquido gls 5 4 9,90 39,60 0,00% 99,75% C
312 M-090317 Trupotan-mon 25,20 1,50 38 0,00% 99,75% C
313 M-020208 Anilina pardo acido - 308/312 3,10 12,18 38 0,00% 99,76% C
314 M-020902 Ambranile cobre #4 1,80 20,50 37 0,00% 99,76% C
315 M-100904 Amollan -ip 8,44 4,36 37 0,00% 99,77% C
316 M-040107 Trupon - pem 11,90 3,08 37 0,00% 99,77% C
317 H-030109 Silicona de alta temperatura 3 12,00 36,00 0,00% 99,78% C
318 M-020205 Anilina pardo acido - 52 3,00 11,99 36 0,00% 99,78% C
319 H-010203 Martillo de goma 20 oz 1 35,90 35,90 0,00% 99,79% C
320 M-020603 Azul brillante trupocor fnl 2,24 15,85 36 0,00% 99,79% C
321 M-020501 Supronil fucsia - hk 1,06 33,38 35 0,00% 99,79% C
322 M-021401 Anilina rosa hispaluz - fr 3,35 10,54 35 0,00% 99,80% C
323 M-060506 Tostado - upg 9,20 3,81 35 0,00% 99,80% C
324 M-020701 Ambranile havana - rbm 2,20 15,80 35 0,00% 99,81% C
325 M-021001 Supronil verde limon - hk 0,70 49,03 34 0,00% 99,81% C
326 Rodillo de teflón para la válvula de
H-020201 6 5,70 34 0,00% 99,82% C
escape de gases

327 M-060103 Actywax - pfc 5,00 6,70 34 0,00% 99,82% C

328 M-090307 Floretan -dno 6,50 5,14 33 0,00% 99,82% C
329 M-060302 Melio promul c83 5,00 6,61 33 0,00% 99,83% C
330 H-010502 Destornilladores de relojero 1 32,00 32,00 0,00% 99,83% C
331 M-080503 S - 100 aminas 9,80 3,10 30 0,00% 99,84% C
332 H-010401 Calibrador de bujías 3 10,00 30,00 0,00% 99,84% C
333 M-060401 Trupofin ext - rc 6,80 4,41 30 0,00% 99,84% C
334 H-010705 Alicate punta redonda 3 9,90 29,70 0,00% 99,85% C
335 M-040118 Melio oil pw-110 4,00 7,42 30 0,00% 99,85% C
336 M-040212 Truponol fl - 1 7,14 4,10 29 0,00% 99,85% C
337 M-100902 Pt-420 penetrante 13,00 2,25 29 0,00% 99,86% C
338 M-100201 Bicarbonato de amonio 32,78 0,86 28 0,00% 99,86% C
339 M-100506 Modificador -tc 2,70 10,39 28 0,00% 99,87% C
340 H-020203 Bocina de Fierro Fundido 2 14,00 28 0,00% 99,87% C
341 Empaque de caucho TOPOG-E (3
H-020402 2 14,00 28 0,00% 99,87% C
1/2x 4 1/2x 1/2)
342 M-021503 Anilina burdeos acido - 214 3,20 8,43 27 0,00% 99,88% C
343 M-100604 Aqualen - cin ret/blanco 0,50 50,84 25 0,00% 99,88% C
344 M-060108 Filler plast - a 2,00 12,70 25 0,00% 99,88% C
345 M-060119 Acty - oil sv-2000 2,60 8,94 23 0,00% 99,88% C
346 H-010505 Llave ajustable 8'' 2 11,29 22,58 0,00% 99,89% C
347 M-050502 Neofiniderma azul claro 4,48 4,97 22 0,00% 99,89% C
348 H-010503 Destornillador torx pro 1 22,00 22,00 0,00% 99,89% C
349 H-010406 Regla metálica 1 mt 1 21,90 21,90 0,00% 99,90% C
350 M-100803 Ex-287 0,61 34,20 21 0,00% 99,90% C
351 H-030311 Grasa synthetic lithium complex 2 10,20 20,40 0,00% 99,90% C

352 O-Ring de la cubierta del sello del

H-020409 1 20,00 20 0,00% 99,90% C
eje del compresor
353 Papel de lija de rectificar P100 de
H-020108 8 2,50 20 0,00% 99,91% C
120 mm de ancho
354 H-020101 Grapas heavy duty 8mm-5/16 2 9,90 19,80 0,00% 99,91% C
355 M-080205 Bicarbonato de sodio 42,98 0,45 19 0,00% 99,91% C
356 M-050304 Pigmento pardo pp - 107 4,59 4,17 19 0,00% 99,91% C
357 M-040209 Truposol - sam 3,70 5,11 19 0,00% 99,92% C
358 H-030402 Huaipe Mecánico 1 kilo 5 3,77 18,85 0,00% 99,92% C
359 M-020401 Ambranile rojo - gm 1,46 12,90 19 0,00% 99,92% C
360 M-090408 Quicebate-plus (purga) 9,34 2,00 19 0,00% 99,92% C
361 M-090204 Cromaltan - sn cromo sintetico 5,80 3,20 19 0,00% 99,93% C
362 M-100801 Actybind u-4845 6,25 2,95 18 0,00% 99,93% C
363 Sellos de deslizamiento axial
H-020411 1 18,00 18 0,00% 99,93% C
pequeño
364 M-040105 Oleal - nfo 3,60 4,97 18 0,00% 99,93% C
365 M-060105 Binder la-5378 3,20 5,54 18 0,00% 99,93% C
366 M-090102 Trupotan - rs 4,64 3,74 17 0,00% 99,94% C
367 H-010404 Flexometro 5 mt 1 16,90 16,90 0,00% 99,94% C
368 Papel de lija rectificar hoja rasqueta
H-020109 6 2,70 16 0,00% 99,94% C
color
369 H-030205 Cinta teflón 2 8,00 16,00 0,00% 99,94% C
370 M-020201 Pardo euronil - fs 2,70 5,75 16 0,00% 99,94% C
371 M-090110 Sulfato de aluminio 29,00 0,51 15 0,00% 99,95% C
372 M-020101 Complejo metalico negro r-150 1,00 14,50 15 0,00% 99,95% C
373 M-040106 Argolik 8,05 1,75 14 0,00% 99,95% C
374 H-030310 Grasa piroshin 9000 1 14,00 14,00 0,00% 99,95% C
375 M-060115 Actytouch-sw 1,00 13,96 14 0,00% 99,95% C

376 M-090302 Uroplen-sqb 3,80 3,60 14 0,00% 99,96% C

377 M-080204 Almer fix-t 4,51 2,98 13 0,00% 99,96% C
378 M-020604 Pellanil azul - bb 0,69 19,00 13 0,00% 99,96% C
379 M-050503 Pigmento azulino pp - 1019 1,60 7,98 13 0,00% 99,96% C
380 M-060215 Neofilm le - 1175 2,40 5,30 13 0,00% 99,96% C
381 M-021504 Anilina burdeos mbc 0,85 14,41 12 0,00% 99,96% C
382 H-010103 Alicate punta larga 5'' 1 11,90 11,90 0,00% 99,96% C
383 M-020109 Anilina negra - gts 1,00 11,84 12 0,00% 99,97% C
384 M-021004 Anilina vilmacor green 167% 1,10 10,45 12 0,00% 99,97% C
385 M-030206 E lack w 2195 1,10 10,10 11 0,00% 99,97% C
386 M-060216 Fondo corial if 2,90 3,80 11 0,00% 99,97% C
387 M-100802 Melio top 297 1,51 7,23 11 0,00% 99,97% C
388 M-100804 Melio resin a716 2,00 5,38 11 0,00% 99,97% C
389 M-060112 Microligante 2,95 3,45 10 0,00% 99,97% C
390 M-050601 Neofiniderma fucsia no 135 2,56 3,93 10 0,00% 99,98% C
391 M-040305 Trupoil - em 1,80 5,59 10 0,00% 99,98% C
392 M-051001 Sd - turqueza 1,14 8,79 10 0,00% 99,98% C
393 M-020405 Ambranile rojo oscuro 0,63 15,87 10 0,00% 99,98% C
394 H-030301 Aceite 3 en 1 90 ml 2 4,90 9,80 0,00% 99,98% C
395 M-090312 Sandotan - al extra 3,80 2,54 10 0,00% 99,98% C
396 Hoja en goma lava tapete
H-020106 8 1,20 10 0,00% 99,98% C
engomado
397 H-020105 Tapete engomado 3 2,50 8 0,00% 99,98% C
398 M-080601 Actyl if 1,91 3,90 7 0,00% 99,98% C
399 M-060122 Actytouch wg-38 0,52 13,96 7 0,00% 99,99% C
400 M-020303 Vilmacor amarillo -cry 1,09 6,53 7 0,00% 99,99% C

401 M-021002 Ambranile verde - bt 0,30 23,30 7 0,00% 99,99% C

402 M-080104 Filler - fj - rellenante 2,90 2,40 7 0,00% 99,99% C
403 M-050704 Sd - negro extra 1,10 6,30 7 0,00% 99,99% C
404 M-100608 Ra-320 1,30 5,14 7 0,00% 99,99% C
405 M-050302 Neofiniderma pardo claro 1,40 4,27 6 0,00% 99,99% C
406 M-090201 Cromaltan 306 liq(recurtiente) 1,60 3,40 5 0,00% 99,99% C
407 M-060504 Top l - 500 para efectos 0,45 11,76 5 0,00% 99,99% C
408 M-021502 Resacor burdeos-bv 0,50 10,12 5 0,00% 99,99% C
409 M-040103 Actoil - csu 4,00 1,25 5 0,00% 99,99% C
410 Pigmento naranja fluorescente pp-
M-050402 0,30 14,30 4 0,00% 99,99% C
34
411 M-080101 Hispafix 2,25 1,90 4 0,00% 99,99% C
412 M-040303 Oleal - 20,09 0,82 4,70 4 0,00% 100,00% C
413 M-040302 Actoil - pcf 2,40 1,55 4 0,00% 100,00% C
414 M-050201 Pigmento blanco - 1967 0,65 5,46 4 0,00% 100,00% C
415 M-021101 Violeta intrapel 54 b 0,20 16,75 3 0,00% 100,00% C
416 M-060409 Resina r-22 1,05 3,05 3 0,00% 100,00% C
417 M-021202 Kelasin naranja 0,40 7,85 3 0,00% 100,00% C
418 M-040304 Actoil - nsc 0,80 3,90 3 0,00% 100,00% C
419 M-080501 Sliptec 0,82 2,76 2 0,00% 100,00% C
420 M-060123 Resina cracking rd-100 0,39 5,51 2 0,00% 100,00% C
421 M-060114 Extendedor ex 100 1,00 2,10 2 0,00% 100,00% C
422 M-020605 Ads azul marino 0,60 3,30 2 0,00% 100,00% C
423 M-100805 Ligante lepton lb-gu 0,50 3,66 2 0,00% 100,00% C
424 M-090318 Macerante - 1500 1,00 1,71 2 0,00% 100,00% C
425 M-080206 Actyl - pw 0,80 1,85 1 0,00% 100,00% C

426 M-050401 Neofiniderma anaranjado - n 0,35 3,54 1 0,00% 100,00% C

427 M-050803 Pigmento lepton - burdeos 0,40 2,75 1 0,00% 100,00% C
428 M-040108 Cutamin sr - 29 (tacto engrase) 0,16 5,00 1 0,00% 100,00% C
429 M-090404 Actan-sk 0,20 3,90 1 0,00% 100,00% C
430 M-060205 Compound lucido 0,10 7,00 1 0,00% 100,00% C
431 M-100401 Acido acetico 0,60 0,98 1 0,00% 100,00% C
432 M-021003 Anilina verde rlf - 3 0,04 14,00 1 0,00% 100,00% C
433 M-060208 Trupofin cera kt - 08 0,13 3,85 1 0,00% 100,00% C
434 M-100701 Af - 7910 0,02 3,50 0 0,00% 100,00% C
435 H-010603 Cincel punta 3/4" major - 590,00 - 0,00% 100,00% C
436 H-010606 Amoladora de mano 820 W - 1 853,00 - 0,00% 100,00% C
437 H-010709 Prensa de Mano Tipo G A Tornillo 2'' - 102,00 - 0,00% 100,00% C
438 H-010801 Taladro de mano 500 W - 150,00 - 0,00% 100,00% C
439 H-010902 Tijera para metal 26,5 cm - 10,90 - 0,00% 100,00% C
440 H-020102 Filtro del refrigerante - 256,00 - 0,00% 100,00% C
441 H-020104 Elemento separador del refrigerante - 54,00 - 0,00% 100,00% C
442 Banda del motor principal V-Belt
H-020301 - 85,00 - 0,00% 100,00% C
60´´ (EP/HP40)
443 H-020302 Correa transportadora inferior - 350,00 - 0,00% 100,00% C
444 H-020303 Correa transportadora superior - 350,00 - 0,00% 100,00% C
445 H-020304 Banda tipo XPB 1600/5 VX 630 - 45,00 - 0,00% 100,00% C
446 H-020305 Banda dentada - 60,00 - 0,00% 100,00% C
447 Banda tipo 3V710 - cintas de
H-020306 - 98,00 - 0,00% 100,00% C
conducción del rodillo de pulido
448 H-020401 Acople de caucho hecho de llanta - 40,00 - 0,00% 100,00% C
449 H-020408 Kit del sello del eje del compresor - 40,00 - 0,00% 100,00% C
450 M-040202 Actoil - pbs - 1,00 - 0,00% 100,00% C

451 M-060113 Actymax-sp5 - 5,00 - 0,00% 100,00% C

452 M-090105 Uroplen -dm - 0,80 - 0,00% 100,00% C
453 M-090303 Actan-pac - 0,80 - 0,00% 100,00% C
454 M-090405 Actan-ap - 0,80 - 0,00% 100,00% C
455 M-100806 Ligante fondo -138 - 1,00 - 0,00% 100,00% C
456 H-030204 Refrigerante Ultra SSR 1 gl - 25,00 - 0,00% 100,00% C
457 Aceite hidráulico castrol hyspin 46
H-030304 - 260,00 - 0,00% 100,00% C
(20 l)

ANEXO 7. SELECCIÓN DE CRITERIOS PARA CLASIFICACIÓN ABC MULTICRITERIO
Vladimir de la Martin Rebaza

NOMBRE Y APELLIDOS: Luis Rios Jorge Alayo Germán Jave
Roca Morán Merino
PUNTAJE
Gerente Gerente de Encargado Encargado de Encargado TOTAL
CARGO:
General Producción de Alm, PT Alm, Pieles y PP de Alm, de IQ
Criterio 1: Prioridad del Material 7 6 10 8 8 26 880

Criterio 2: Obsolescencia 1 5 1 2 1 10
Criterio 3: Tiempo de entrega 6 10 9 10 10 54 000
Criterio 4: Durabilidad 4 2 2 7 6 672
Criterio 5: Calidad del producto 10 9 7 9 4 22 680
Criterio 6: Distancia del proveedor 3 8 8 4 9 6 912
Criterio 7: Reemplazabilidad 5 4 4 3 2 480
Criterio 8: Escasez 9 3 3 6 3 1 458
Criterio 9: Número de proveedores 8 7 6 5 7 11 760
Criterio 10: Tamaño de Lote 2 1 5 1 5 50

ANEXO 8. LEYENDA: CLASIFICACIÓN ABC MULTICRITERIO
PONDERACIÓN - VALORACION - PESO CRITICIDAD

VALORACIÓN V
PONDERACIÓN PO
CONDICIONES DE CLASIFICACIÓN DE PESOS DE
CRITERIOS C1-C2-C3-C4 ACUERDO A SU NIVEL DE CRITICIDAD
CRITERIO VALORACIÓN PONDERACIÓN
3
C1 2 4 Pmax 30
AC 6,67
1 Pmin 10
3 Pmax-AC<Pi<=Pmax 23,34<Pi<=30 I
Pmin+AC<Pi<=Pmax -
C2 2 3 16,67<Pi<=23,34
AC II
1 Pmin<=Pi<=Pmin + AC 10<Pi<=16,67 III
3
N° ITEMS POR CRITICIDAD
C3 2 2
1 I 9
3 II 184
C4 2 1 III 264
1 TOTAL 457
COMBINATORIA CATEGORIZACIÓN
CRITICIDAD CRITICIDAD
ABC SIMPLE ABC SIMPLE
I II III I II III
A AI AII AIII A ALFA ALFA BETA
B BI BII BIII B ALFA BETA GAMMA
C CI CII CIII C BETA GAMMA GAMMA

ANEXO 9. CUADRO DE ANÁLISIS ABC MULTICRITERIO
CRITERIOS CATEGO
Costo
CRITI ABC COMBI RIZACIÓN
C1: T,E, C2: Prior, Mat, C3: Q,P, C4: #Prov, Total
N CÓDIGO Artículos PESO CIDA SIMP NATO (Clasifica
Anual
V PO VxPO V PO VxPO V PO VxPO V PO VxPO D LE RIA ción ABC
(S/,)
Múltiple)
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno 3 4 12 3 3 9 3 2 6 3 1 3 30 I A AI ALFA 476 837
2 M-010201 Pieles Saladas de ovino 3 4 12 3 3 9 3 2 6 3 1 3 30 I A AI ALFA 85 340
3 M-010301 Pieles Saladas de caprino 3 4 12 3 3 9 3 2 6 3 1 3 30 I A AI ALFA 17 921
4 M-080301 Quebracho atomizado 3 4 12 3 3 9 3 2 6 2 1 2 29 I A AI ALFA 7 900
5 M-080203 Salcromo m-33 3 4 12 3 3 9 2 2 4 1 1 1 26 I A AI ALFA 7 490
6 M-090301 Actan - rdc 2 4 8 3 3 9 3 2 6 1 1 1 24 I B BI ALFA 2 842
7 M-080103 Actan- rm 3 4 12 2 3 6 2 2 4 3 1 3 25 I B BI ALFA 2 540
8 M-080202 Nubicromo 3 4 12 2 3 6 3 2 6 2 1 2 26 I B BI ALFA 2 504
9 M-090106 Actan-ac 3 4 12 2 3 6 2 2 4 2 1 2 24 I B BI ALFA 1 719
10 M-060407 Water top matt - 168 top 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II A AII ALFA 22 117
mate
11 M-040113 Fospholiker # 61,46 l 1 4 4 2 3 6 3 2 6 1 1 1 17 II A AII ALFA 9 384
12 M-060107 Compact pv - 470 2 4 8 1 3 3 2 2 4 3 1 3 18 II A AII ALFA 8 397
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II A AII ALFA 6 951
14 M-080208 Sulfuro de sodio - importado 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II B BII BETA 2 305

15 M-090308 Actan -po 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 1 673
16 M-080402 Actidial - wf 3 4 12 1 3 3 2 2 4 2 1 2 21 II B BII BETA 1 070
17 M-080201 Actan- nu 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 1 054
18 M-090203 Resintan - m cromo sintetico 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II B BII BETA 1 000
19 M-060106 Actywax snow 1 4 4 2 3 6 3 2 6 1 1 1 17 II B BII BETA 6 417

20 M-060209 Cera lv h-50 2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II B BII BETA 5 959

21 M-101002 Acetato de butilo 2 4 8 1 3 3 2 2 4 3 1 3 18 II B BII BETA 5 903
22 M-090107 Actan-bu 1 4 4 2 3 6 2 2 4 3 1 3 17 II B BII BETA 4 615
23 M-090401 Mimosa - rc - black 2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II B BII BETA 4 589
24 M-090406 Acido formico 2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II B BII BETA 3 478
25 M-040308 Actipac dlp 1 4 4 3 3 9 2 2 4 1 1 1 18 II B BII BETA 3 411
Oleal - 1945 (polimero
2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II B BII BETA 3 082
26 M-040204 sintetico)
27 M-060111 Comp - 76 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 2 795
28 M-030103 Laca negra brillo ln - 87 a 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 2 656
29 M-040307 Aceite trupon db - 80 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 2 589
30 M-100903 Penetrante pe-300 1 4 4 3 3 9 2 2 4 1 1 1 18 II B BII BETA 2 440
31 M-060501 Topl 933 - b top para efecto 1 4 4 3 3 9 2 2 4 1 1 1 18 II B BII BETA 2 110
32 M-100601 Ri-955 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 2 039
33 M-060404 Rpf - 4321 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 1 673
34 M-080207 Actol gf - actol db 1 4 4 2 3 6 2 2 4 3 1 3 17 II B BII BETA 1 637
35 M-090309 Floretan gt -50 2 4 8 1 3 3 2 2 4 3 1 3 18 II B BII BETA 1 634
36 H-020415 Cremallera segmentada 1 4 4 3 3 9 2 2 4 1 1 1 18 II B BII BETA 1 600
37 M-060210 Cera lv h-67 2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II B BII BETA 1 313
38 M-020110 Vilmacor negro - bc 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 1 302
39 M-050202 Pigmento blanco 65 - n 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II B BII BETA 830
40 M-090311 Acril -harz 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 803
41 M-080305 Actilime - alb 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II B BII BETA 794
42 M-060403 Pur - 3365 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 775
43 M-090409 Actifix - crt 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 737
44 M-020209 Anilina pardo luganil nt 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 736
45 M-060203 Cera wax - 229 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 733

46 M-040110 Actoil - asl 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 725

47 M-090306 Quimancel -pr 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 692
48 M-080401 Ro- exp(dispersante) 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 677
49 H-030307 Aceite SAE 90 gls 5 1 4 4 2 3 6 3 2 6 1 1 1 17 II B BII BETA 660
50 M-020304 Selladerm amarillo m2 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II B BII BETA 635
51 M-100901 Solvente no, 01 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 629
52 M-090305 Cromotel-xgs 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II B BII BETA 627
53 M-040201 Trillphos-708 3 4 12 1 3 3 3 2 6 1 1 1 22 II B BII BETA 606
54 M-080405 Actazym - d 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II B BII BETA 604
55 M-100301 Actilime - dsc 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 562
56 M-020112 Anilina negra luganil - nt 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 557
57 M-020218 Pardo ambranile -d 5 r 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 549
58 M-020203 Anilina pardo luganil - nr 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II B BII BETA 534
59 M-060211 Top l 967 - a top con ceras 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 523
60 M-020214 Anilina pardo luganil mfr 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II B BII BETA 519
61 M-040301 Softimol licker napa 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II B BII BETA 510
62 M-050705 Actynol black - p 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II B BII BETA 509
63 M-040306 Oleal # 38 2 4 8 1 3 3 2 2 4 1 1 1 16 III B BIII GAMMA 1 239
E - lack 2022 hidrolaca
1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III B BIII GAMMA 1 236
64 M-030202 brillante
65 M-090501 Actan - fp 1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III B BIII GAMMA 1 216
66 H-020103 Filtro de aire 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III B BIII GAMMA 1 200
67 M-030104 Le - 240 laca emulsionada 1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III B BIII GAMMA 1 187
68 M-060503 Pur - 3374 (poliuretano) 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III B BIII GAMMA 1 172
69 M-020111 Lurazol negro -mrn 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III B BIII GAMMA 1 171
70 M-090304 Actan-wt 2 4 8 1 3 3 2 2 4 1 1 1 16 III B BIII GAMMA 1 149
71 M-060410 Pur - 3370 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III B BIII GAMMA 1 121

72 M-060306 La - 5269 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III B BIII GAMMA 1 093

73 M-020210 Anilina pardo luganil - ngb 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III B BIII GAMMA 1 057
74 M-040211 Actoil-sum 2 4 8 1 3 3 2 2 4 1 1 1 16 III B BIII GAMMA 1 038
75 M-060304 Top l - 450 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III B BIII GAMMA 1 015
76 M-101003 Alcohol isopropilico 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III B BIII GAMMA 1 014
77 M-060402 Top matt 610-top mate 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III B BIII GAMMA 1 002
78 M-070201 Biocide - cb 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III B BIII GAMMA 943
79 M-020102 Anilina negra trupocor - bdb 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III B BIII GAMMA 910
80 M-060406 Trupofin fob - nh 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III B BIII GAMMA 901
81 M-060408 Pur - 3335 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III B BIII GAMMA 896
82 M-080304 Actipickle - nsa 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III B BIII GAMMA 878
83 M-040310 Actoil - its 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III B BIII GAMMA 871
84 M-060109 Binder - ar 2 4 8 1 3 3 1 2 2 3 1 3 16 III B BIII GAMMA 833
Engrasadora Neumatica
2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II C CII GAMMA 499
85 H-010302 116psi
86 M-070102 Actol k2 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 499
87 M-090109 Actilime - e 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II C CII GAMMA 488
88 M-070101 Biocide - b7 3 4 12 2 3 6 2 2 4 1 1 1 23 II C CII GAMMA 488
89 M-090407 Dioxido de titanio 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II C CII GAMMA 456
90 M-020104 Eukesolar negro - es 3 4 12 2 3 6 2 2 4 1 1 1 23 II C CII GAMMA 455
91 M-100606 Reticulante cl-70 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 448
92 M-020207 Pellanil pardo - hgt 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 440
93 M-020106 Negro carbonino ep 1 4 4 2 3 6 3 2 6 1 1 1 17 II C CII GAMMA 422
94 M-100504 Modificador dw-10/pwn 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II C CII GAMMA 379
95 M-090316 Formiato de sodio 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 373
96 M-090313 Actidial - gta 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 368
97 M-080302 Quebracho- atd 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II C CII GAMMA 360

98 M-090112 Actazym - s 3 4 12 2 3 6 2 2 4 1 1 1 23 II C CII GAMMA 354

99 M-020402 Ads, Pardo rojo conc, 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 351
100 M-040210 Actoil-esk 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II C CII GAMMA 350
101 M-020217 Ads pardo oscuro 2 4 8 2 3 6 3 2 6 1 1 1 21 II C CII GAMMA 347
102 M-100505 Point a 118-l 20 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II C CII GAMMA 336
103 M-080602 Ledetan -dic 1 4 4 2 3 6 3 2 6 1 1 1 17 II C CII GAMMA 335
104 M-060505 Lc-1408 pre fondo uretano 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II C CII GAMMA 325
105 H-020308 Cadena doble (paso 2) 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 300
106 H-020416 Cuchilla helicoidales 1 4 4 2 3 6 2 2 4 3 1 3 17 II C CII GAMMA 300
107 M-090108 Actan tv 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 298
Ambranile pardo amarillo -
2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 295
108 M-020301 tso
109 M-020403 Anil,rojo escarl,luganil - ng 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 292
110 H-030206 Esparragos 1 pulg 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 288
111 M-100605 Reticulante rt-3808 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II C CII GAMMA 279
112 M-020105 Ads negro pf - concentrado 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 274
113 M-060121 Actybind - csy 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 273
114 M-020408 Selladerm rojo -m2 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 268
115 M-060214 Cera lv - 5347 / silk 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 262
116 M-090503 Sintaderm - gth 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II C CII GAMMA 261
117 M-021501 Sellader burdeos 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 260
118 M-020204 Supronil pardo -hk 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 255
119 M-020602 Azul ambranile- vt 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 252
120 H-010702 Alicate múltiple para retenes 2 4 8 2 3 6 2 2 4 1 1 1 19 II C CII GAMMA 250
121 M-020212 Luganil pardo - ng 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 249
122 M-040117 Smart oil-fs 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II C CII GAMMA 248
123 M-100101 Sal industrial 3 4 12 2 3 6 1 2 2 1 1 1 21 II C CII GAMMA 244

124 M-060405 Lc - 5340 mateante 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 238

125 M-080502 Acido oxalico 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 231
126 M-101101 Dukoil a-673 cera 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 222
127 M-040116 Dukoil-pl aceite de impreg 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 220
Juego con Destornillador de
2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 220
128 H-010501 Ratchet Articulado
129 M-060212 Aquabase - mn 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 219
130 M-060110 Impregnate i - 22 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 219
131 M-100501 Tacto al solvente 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 217
132 M-020601 Ads azul brillante 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II C CII GAMMA 214
133 M-020216 Resacor pardo ds 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 214
134 M-060116 Actybind - gm 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 212
135 M-020406 Pellanil rojo - ba 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 211
136 M-090315 Sulfato de amonio 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 210
137 M-080102 Kroatan - sdf 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 201
138 M-080603 Neutragene - crs 3 4 12 2 3 6 1 2 2 2 1 2 22 II C CII GAMMA 199
139 M-060102 Compacto para acabado 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 197
Kroatan -dc(polvo
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 195
140 M-090104 dicianamida)
141 M-090103 Kroatan # 494 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 193
142 M-021302 Complejo metalico turqueza 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 189
143 M-090314 Enzylon c-1400 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 185
144 H-030209 Filtros de manga (long: 1,4m) 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 180
145 M-020305 Ads - amarillo concentrado 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 175
146 M-060305 La - 5301 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 173
147 M-020606 Anilina azul - mtr 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 172
148 M-100201 Bicarbonato de amonio 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 28

149 H-030302 Aceite Castrol EP 140 gls 5 1 4 4 1 3 3 3 2 6 1 1 1 14 III B BIII GAMMA 520
150 H-030306 Aceite SAE 30 gls 5 1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA 440
151 M-030203 Charol brillo pu - 3802 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 430
152 M-040102 Actoil - mdf 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 430
153 M-080404 Cal hidratada 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 412
154 M-090101 Actan - ef 1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III C CIII GAMMA 404
155 M-030102 Laca mate incolora -lm - 200 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 393
156 M-050203 Sd - blanco - sn 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 385
157 M-080403 Actan-lek 1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III C CIII GAMMA 384
158 M-020607 Selladerm azul marino 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 383
159 M-060201 Cera lv - a 78 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 338
160 M-090202 Actan om 1 4 4 2 3 6 2 2 4 2 1 2 16 III C CIII GAMMA 321
161 H-020307 Cadena simple (paso 1) 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 300
162 H-030208 Salchichon jebe 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 280
163 H-030305 Aceite SAE 10 gls 5 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 260
164 M-020215 Luganil pardo - nk 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 246
165 M-050102 Sd - amarillo - at 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 235
166 H-010712 Tecle 2 toneladas 1 4 4 1 3 3 1 2 2 3 1 3 12 III C CIII GAMMA 222
167 H-010402 Calibrador pie de rey 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 220
Set 14 pzas Terraja y
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 219
168 H-010605 machuelos
169 H-020417 Piedra esmeril 1 4 4 1 3 3 1 2 2 3 1 3 12 III C CIII GAMMA 200
170 M-020103 Vilmacor negro - hu 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 196
Resorte de tensión de las
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 195
171 H-020407 bandas del motor
Retenedor para la válvula de
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 180
172 H-020414 escape de gases
173 H-030203 Asbesto grafitado de 0 5 mm 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 177

174 H-010601 Cepillo de alambres Nº 51 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 176

175 H-030210 Papel de pulir 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 174
176 M-020206 Taurocolor pardo - n 3g 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 170
177 M-101102 Cera crackel 3 4 12 2 3 6 1 2 2 2 1 2 22 II C CII GAMMA 167
178 M-021201 Ads naranja 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 166
Juego de llaves Torx 8
1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA 166
179 H-010504 piezas
180 M-040101 Smart oil-ssf 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 163
181 M-040109 Smart oil-mss 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 163
182 H-010105 Cizalla cortapernos 18'' 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 160
Kit de empaques 542
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 155
183 H-020405 completo para reparación
184 M-020407 Rojo brillante trpocor -3g 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 155
185 M-060213 Cera lv 5325 cationica bte 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 154
186 M-100102 Soda caustica 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 149
187 M-050802 Sd - rojo 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 148
188 M-090403 Floretan -sf extra 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 146
189 M-060204 Lc - 5383 filer para fondos 3 4 12 2 3 6 1 2 2 2 1 2 22 II C CII GAMMA 138
Moderlan pardo mfr / resacor
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 138
190 M-020211 - mfr
191 H-010708 Gato hidráulico 2 Ton 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 135
Lámparas fluorescentes de
1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III C CIII GAMMA 135
192 H-020110 48 W de 1 5 m
Laca blanca mate esp, Lb -
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 134
193 M-030204 78m
194 M-101103 Rc-2010 renovador de cuero 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 134
195 M-021701 Pellanil habano - r 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 131
196 M-020107 Anilina liquida negro aq - 90 2 4 8 2 3 6 1 2 2 3 1 3 19 II C CII GAMMA 127
197 M-020108 Negro supronil hk 3 4 12 2 3 6 1 2 2 2 1 2 22 II C CII GAMMA 126

Aceite Castrol Epx 85w140

1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 125
198 H-030303 gls 5
199 M-070103 Preservante-quimancel tg-f 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 121
200 H-010704 Alicate para electricista 8'' 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III C CIII GAMMA 118
201 H-030104 Loctite 271 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 116
Anilina brown 5g - 125%
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 115
202 M-020801 vilmac
Cuachos del brazo para la
válvula de escape 1 4 4 2 3 6 1 2 2 3 1 3 15 III C CIII GAMMA 115
203 H-020202 de gases
204 H-010604 Set 4 limas 8 pulgadas 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 115
E - lack matt a 2008
2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 112
205 M-030201 hidrolaca mate
Ppe negro intenso (deep
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 111
206 M-050701 black)
207 H-030308 Petróleo Diesel gls 1 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 110
Pigmento pardo oscuro pp -
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 110
208 M-050301 108
Alicate multiuso para
1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 110
209 H-010101 electricista de 9 1/2 ''
210 H-010403 Cinta métrica 60 mt 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 110
211 H-010104 Arco de sierra manual 12'' 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 110
212 M-040208 Q - 845 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 108
213 M-100602 Aqualen-aku reticulante 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 107
Remachadora smartool
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 107
214 H-010710 technik
215 M-040111 Truposyl - tbd 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 106
216 H-030309 Grasa Multiuso 250 gr 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 105
217 M-090310 Kroatan - om - acrilico 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 104
218 M-080303 Kroatan - fs - compacto 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 104
219 M-080406 Regulan - d 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 103

220 H-020419 Malla fina 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 102

Moderlan amarillo - m4r/
2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 100
221 M-020302 resacor - gr
Almohadillas de lana de
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 98
222 H-020404 acero (grado áspero)
224 M-090113 Bisulfito de sodio 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 96
225 H-020418 Cuchillas sin fin (Log:9m) 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 96
O-ring (anillo de ajuste
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 95
226 H-020413 pequeño)
227 M-020202 Taurocolor pardo - ngt 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 94
228 M-060206 Cera lv - 5667 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 93
229 M-020901 Anilina ambranile cobre n°9 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 93
230 M-060101 Actywax - ff 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 92
231 H-010301 Aceitero manual 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 90
232 M-050501 Sd - azul 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 89
233 M-060120 Actywax-sn 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 89
234 M-021702 Anilina habano cgr 200% 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 87
235 M-060117 Actylust - ps 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 87
236 M-050101 Pigmento amarillo pp - 101 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 87
Pigmen blanco roda cor conc
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 86
237 M-050204 as
238 M-060202 Cera lv 5337 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 85
239 M-021801 Lurazol beigge - lf 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 85
240 M-060118 I-150 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 85
Vinchas de empaque
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 85
241 H-020406 posterior
242 H-010202 Martillo de carpintero 20 oz, 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 84
243 M-090502 Filler-f65 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 84

244 M-021601 Gris ambranile -fw 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 82

245 M-040205 Oleal ab/n 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 81
Cinta adhesiva Tape 24 mm,
2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II C CII GAMMA 80
246 H-030103 X 50 m
247 M-021301 Anilina turqueza - fbl 400% 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 79
248 H-010901 Compas de precisión 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 78
249 H-010507 Pistola neumática 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 77
250 M-040309 Aduvax e - 325 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 76
O-ring (anillo de ajuste
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 75
252 H-020412 grande)
253 H-030501 Thinner acrílico 1 L 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 75
Cinta eléctrica goma
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 74
254 H-030102 autofundente 3/4 x3mt
255 H-010711 Remachadora 60 remaches 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 73
256 M-050702 Truponil negro - f 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 73
257 M-040203 Amberoil - zp 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 71
Alicate pelacables
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 68
258 H-010102 profesional
Cinta adhesiva doble faz
2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 68
259 H-030101 montaje pesado
260 M-100502 Modificador elg-60 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 67
261 M-050703 Pigmento negro pn-50 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 67
262 M-040115 Floracryl - 77 l 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 67
263 H-010707 Cabo 1/2 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 66
Setazym - ok (aux, De
2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 66
264 M-080407 remojo)
265 M-100603 Ri - 420 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 65
266 M-050303 Sd pardo rojizo 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 65

Anti-incrustante tratamiento
2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II C CII GAMMA 65
267 H-030202 de agua
268 M-040206 Softimol liker - 17 k sulfitado 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 62
Tara en polvo ultrafina-
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 61
269 M-090402 standa
270 H-030207 Tarugo de Madera 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 60
271 H-030502 Erplax 80 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 60
272 H-010405 Multímetro digital 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 60
273 H-010201 Martillo de bola 32oz 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 60
274 H-010701 Alicate de presión recto 10Pu 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 60
275 M-060502 Resina uretanica ru - 25 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 60
276 M-020404 Rojo trupocor - en 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 58
277 M-100607 Ri-2060 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 57
278 M-101001 Disolvente para charol t-62 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 57
Alicate 8" maxsteel 1000
2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 55
279 H-010706 voltios,
280 M-080604 Kroatan #628 - polimero 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 55
Empaque de caucho de 5/8
2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 54
281 H-020403 para el tubo viso
Permatex de alta
2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 54
282 H-030108 temperatura
Alicate para anillos de
2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 53
283 H-010703 retención
284 M-050801 P rojo 1017 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 53
285 M-040112 Truposyl - hbd 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 52
286 M-050804 Pigmento burdeos pp - 1018 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 51
287 H-030403 Limpiador de contactos 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 50
288 H-010602 Cepillo de latón 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 50
289 M-040207 Aceite sulfitado jupiter 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 50

290 H-010407 Termómetro laser infrarojo 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 49

291 M-020213 Pellanil pardo - hdg 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 49
292 H-020107 Hoja rasqueta color 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 48
293 M-021203 Anaranjado trupocor -gs 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 47
294 M-100503 Modificador elg-40 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 47
295 M-060207 Filler micronizado rd-4238 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 47
296 H-030105 Loctite 515 2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 47
2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 46
297 H-020410 grande
298 M-050901 Sd - ocre 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 45
299 H-010204 Martillo mango fibra 20 oz 1 4 4 1 3 3 1 2 2 3 1 3 12 III C CIII GAMMA 45
300 M-040114 Smart oil-psa 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 44
301 M-060303 Melio ap hf 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 44
Engrasadora Manual
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 44
302 H-010303 500g/500cc 16oz
303 M-100609 R-2004 suavizante de cuero 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 44
Neutragene - pk
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 43
304 M-090111 (neutralizante)
305 M-020306 Anilina amarillo limon 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 43
306 H-010506 Llave recta para tubos 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 41
Cutamin kt - 123 (aceite
1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 41
307 M-040104 curtido)
308 M-060104 Actybind pu - 1169 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 41
309 M-060301 Melio lebo preground - 01 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 40
Amina tratamiento de agua 3
2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 40
310 H-030201 Kg
311 M-030205 E lack a negro 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 40
Detergente jabón liquido gls
2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 40
312 H-030401 5

313 M-090317 Trupotan-mon 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 38

314 M-020208 Anilina pardo acido - 308/312 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 38
315 M-020902 Ambranile cobre #4 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 37
316 M-100904 Amollan -ip 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 37
317 M-040107 Trupon - pem 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 37
318 H-030109 Silicona de alta temperatura 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 36
319 M-020205 Anilina pardo acido - 52 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 36
320 H-010203 Martillo de goma 20 oz 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 36
321 M-020603 Azul brillante trupocor fnl 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 36
322 M-020501 Supronil fucsia - hk 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 35
323 M-021401 Anilina rosa hispaluz - fr 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 35
324 M-060506 Tostado - upg 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 35
325 M-020701 Ambranile havana - rbm 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 35
326 M-021001 Supronil verde limon - hk 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 34
Rodillo de teflón para la
2 4 8 1 3 3 2 2 4 1 1 1 16 III C CIII GAMMA 34
327 H-020201 válvula de escape de gases
328 M-060103 Actywax - pfc 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 34
329 M-090307 Floretan -dno 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 33
330 M-060302 Melio promul c83 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 33
331 H-010502 Destornilladores de relojero 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III C CIII GAMMA 32
332 M-080503 S - 100 aminas 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 30
333 H-010401 Calibrador de bujías 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 30
334 M-060401 Trupofin ext - rc 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 30
335 H-010705 Alicate punta redonda 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 30
336 M-040118 Melio oil pw-110 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 30
337 M-040212 Truponol fl - 1 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 29
338 M-100902 Pt-420 penetrante 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 29

339 M-100506 Modificador -tc 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 28

340 H-020203 Bocina de Fierro Fundido 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 28
Empaque de caucho
1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA 28
341 H-020402 TOPOG-E (3 1/2x 4 1/2x 1/2)
342 M-021503 Anilina burdeos acido - 214 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 27
343 M-100604 Aqualen - cin ret/blanco 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 25
344 M-060108 Filler plast - a 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 25
345 M-060119 Acty - oil sv-2000 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 23
346 H-010505 Llave ajustable 8'' 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 23
347 M-050502 Neofiniderma azul claro 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 22
348 H-010503 Destornillador torx pro 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 22
349 H-010406 Regla metálica 1 mt 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 22
350 M-100803 Ex-287 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 21
Grasa synthetic lithium
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 20
351 H-030311 complex
O-Ring de la cubierta del
2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 20
352 H-020409 sello del eje del compresor
Papel de lija de rectificar
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 20
353 H-020108 P100 de 120 mm de ancho
Grapas heavy duty 8mm-
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 20
354 H-020101 5/16
355 M-080205 Bicarbonato de sodio 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 19
356 M-050304 Pigmento pardo pp - 107 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 19
357 M-040209 Truposol - sam 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 19
358 H-030402 Huaipe Mecánico 1 kilo 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 19
359 M-020401 Ambranile rojo - gm 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 19
360 M-090408 Quicebate-plus (purga) 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 19
Cromaltan - sn cromo
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 19
361 M-090204 sintetico

362 M-100801 Actybind u-4845 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 18

1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 18
363 H-020411 pequeño
364 M-040105 Oleal - nfo 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 18
365 M-060105 Binder la-5378 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 18
366 M-090102 Trupotan - rs 1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA 17
367 H-010404 Flexometro 5 mt 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 17
Papel de lija rectificar hoja
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 16
368 H-020109 rasqueta color
369 H-030205 Cinta teflón 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III C CIII GAMMA 16
370 M-020201 Pardo euronil - fs 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 16
371 M-090110 Sulfato de aluminio 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 15
Complejo metalico negro r-
2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 15
372 M-020101 150
373 M-040106 Argolik 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 14
374 H-030310 Grasa piroshin 9000 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 14
375 M-060115 Actytouch-sw 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 14
376 M-090302 Uroplen-sqb 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 14
377 M-080204 Almer fix-t 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 13
378 M-020604 Pellanil azul - bb 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 13
379 M-050503 Pigmento azulino pp - 1019 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 13
380 M-060215 Neofilm le - 1175 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 13
381 M-021504 Anilina burdeos mbc 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 12
382 H-010103 Alicate punta larga 5'' 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 12
383 M-020109 Anilina negra - gts 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 12
384 M-021004 Anilina vilmacor green 167% 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 12
385 M-030206 E lack w 2195 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 11
386 M-060216 Fondo corial if 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 11

387 M-100802 Melio top 297 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 11

388 M-100804 Melio resin a716 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 11
389 M-060112 Microligante 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 10
390 M-050601 Neofiniderma fucsia no 135 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 10
391 M-040305 Trupoil - em 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 10
392 M-051001 Sd - turqueza 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 10
393 M-020405 Ambranile rojo oscuro 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 10
394 H-030301 Aceite 3 en 1 90 ml 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 10
395 M-090312 Sandotan - al extra 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 10
Hoja en goma lava tapete
2 4 8 2 3 6 2 2 4 2 1 2 20 II C CII GAMMA 10
396 H-020106 engomado
397 H-020105 Tapete engomado 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 8
398 M-080601 Actyl if 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 7
399 M-060122 Actytouch wg-38 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 7
400 M-020303 Vilmacor amarillo -cry 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 7
401 M-021002 Ambranile verde - bt 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 7
402 M-080104 Filler - fj - rellenante 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 7
403 M-050704 Sd - negro extra 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 7
404 M-100608 Ra-320 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 7
405 M-050302 Neofiniderma pardo claro 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 6
Cromaltan 306
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 5
406 M-090201 liq(recurtiente)
407 M-060504 Top l - 500 para efectos 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 5
408 M-021502 Resacor burdeos-bv 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 5
409 M-040103 Actoil - csu 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 5
Pigmento naranja
1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 4
410 M-050402 fluorescente pp-34
411 M-080101 Hispafix 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA 4

412 M-040303 Oleal - 20,09 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 4

413 M-040302 Actoil - pcf 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 4
414 M-050201 Pigmento blanco - 1967 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA 4
415 M-021101 Violeta intrapel 54 b 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 3
416 M-060409 Resina r-22 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 3
417 M-021202 Kelasin naranja 1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA 3
418 M-040304 Actoil - nsc 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA 3
419 M-080501 Sliptec 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA 2
420 M-060123 Resina cracking rd-100 2 4 8 2 3 6 1 2 2 1 1 1 17 II C CII GAMMA 2
421 M-060114 Extendedor ex 100 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 2
422 M-020605 Ads azul marino 1 4 4 1 3 3 2 2 4 2 1 2 13 III C CIII GAMMA 2
423 M-100805 Ligante lepton lb-gu 2 4 8 1 3 3 2 2 4 1 1 1 16 III C CIII GAMMA 2
424 M-090318 Macerante - 1500 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 2
425 M-080206 Actyl - pw 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 1
426 M-050401 Neofiniderma anaranjado - n 1 4 4 2 3 6 1 2 2 2 1 2 14 III C CIII GAMMA 1
427 M-050803 Pigmento lepton - burdeos 2 4 8 3 3 9 1 2 2 1 1 1 20 II C CII GAMMA 1
Cutamin sr - 29 (tacto
2 4 8 3 3 9 1 2 2 1 1 1 20 II C CII GAMMA 1
428 M-040108 engrase)
429 M-090404 Actan-sk 2 4 8 1 3 3 2 2 4 2 1 2 17 II C CII GAMMA 1
430 M-060205 Compound lucido 1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA 1
431 M-100401 Acido acetico 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA 1
432 M-021003 Anilina verde rlf - 3 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 1
433 M-060208 Trupofin cera kt - 08 2 4 8 3 3 9 1 2 2 2 1 2 21 II C CII GAMMA 1
434 M-100701 Af - 7910 2 4 8 2 3 6 1 2 2 2 1 2 18 II C CII GAMMA 0
435 H-010603 Cincel punta 3/4" major 1 4 4 2 3 6 2 2 4 1 1 1 15 III C CIII GAMMA -
436 H-010606 Amoladora de mano 820 W 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -

Prensa de Mano Tipo G A

1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA -
437 H-010709 Tornillo 2''
438 H-010801 Taladro de mano 500 W 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
439 H-010902 Tijera para metal 26,5 cm 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA -
440 H-020102 Filtro del refrigerante 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA -
Elemento separador del
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
441 H-020104 refrigerante
Banda del motor principal V-
1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA -
442 H-020301 Belt 60´´ (EP/HP40)
Correa transportadora
1 4 4 2 3 6 1 2 2 1 1 1 13 III C CIII GAMMA -
443 H-020302 inferior
Correa transportadora
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
444 H-020303 superior
Banda tipo XPB 1600/5 VX
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
445 H-020304 630
446 H-020305 Banda dentada 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
Banda tipo 3V710 - cintas de
conducción del rodillo de 1 4 4 1 3 3 1 2 2 2 1 2 11 III C CIII GAMMA -
447 H-020306 pulido
Acople de caucho hecho de
1 4 4 1 3 3 2 2 4 1 1 1 12 III C CIII GAMMA -
448 H-020401 llanta
Kit del sello del eje del
1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
449 H-020408 compresor
450 M-040202 Actoil - pbs 2 4 8 3 3 9 1 2 2 3 1 3 22 II C CII GAMMA -
451 M-060113 Actymax-sp5 2 4 8 1 3 3 1 2 2 2 1 2 15 III C CIII GAMMA -
452 M-090105 Uroplen -dm 2 4 8 2 3 6 2 2 4 3 1 3 21 II C CII GAMMA -
453 M-090303 Actan-pac 2 4 8 3 3 9 1 2 2 3 1 3 22 II C CII GAMMA -
454 M-090405 Actan-ap 2 4 8 1 3 3 1 2 2 3 1 3 16 III C CIII GAMMA -
455 M-100806 Ligante fondo -138 2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA -
456 H-030204 Refrigerante Ultra SSR 1 gl 1 4 4 1 3 3 1 2 2 1 1 1 10 III C CIII GAMMA -
Aceite hidráulico castrol
2 4 8 1 3 3 1 2 2 1 1 1 14 III C CIII GAMMA -
457 H-030304 hyspin 46 (20 l)

ANEXO 10. DATOS HISTÓRICOS: DEMANDA DE CUEROS PERIODO 2012 – 2016
(Expresado en Lados/Mantos)
CUERO VACUNO CUERO OVINO CUERO CAPRINO
MES/AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 MES/AÑO 2012 2013 2014 2015 2016 MES/AÑO 2012 2013 2014 2015 2016
ENERO 1 433 1 682 1 833 1 848 1 464 ENERO 37 43 47 53 63 ENERO 17 17 23 22 21
FEBRERO 1 159 1 323 1 426 1 517 1 295 FEBRERO 34 38 36 35 54 FEBRERO 17 21 22 28 23
MARZO 927 970 1 020 1 042 1 053 MARZO 33 35 33 41 50 MARZO 21 23 29 28 22
ABRIL 917 938 942 936 934 ABRIL 50 54 57 60 64 ABRIL 51 52 53 55 42
MAYO 984 1 028 1 032 1 013 971 MAYO 34 36 30 36 52 MAYO 21 26 25 23 22
JUNIO 966 992 1 017 972 954 JUNIO 39 33 38 44 65 JUNIO 25 25 27 29 23
JULIO 1 091 1 157 1 144 1 064 1 029 JULIO 43 49 48 54 49 JULIO 21 21 24 26 23
AGOSTO 940 951 956 958 959 AGOSTO 43 36 39 45 62 AGOSTO 56 60 58 64 44
SEPTIEMBRE 1 012 1 008 1 062 1 038 934 SEPTIEMBRE 33 33 36 44 61 SEPTIEMBRE 23 23 24 24 22
OCTUBRE 920 923 960 950 880 OCTUBRE 43 48 44 49 70 OCTUBRE 26 27 28 26 19
NOVIEMBRE 1 022 1 095 1 107 1 209 1 107 NOVIEMBRE 35 35 38 37 51 NOVIEMBRE 13 25 26 25 23
DICIEMBRE 1 086 1 151 1 217 1 282 1 127 DICIEMBRE 39 39 41 47 64 DICIEMBRE 59 58 54 69 45
TOTAL 12 457 13 218 13 716 13 829 12 707 TOTAL 463 479 487 545 705 TOTAL 350 378 393 419 329

ANEXO 11. PROYECCIÓN MENSUAL DE LOS ARTÍCULOS ALFA – AÑO 2017

(Expresado en Kg)
Material y/o Ratio
Código ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic Total
Insumo (Kg/pie)
Pieles Saladas
M-010101 0,807 21 529 16 877 12 376 11 533 12 356 12 211 13 953 11 716 12 755 11 556 13 247 14 262 164 370
de vacuno
Pieles Saladas
M-010201 0,807 886 784 783 1 019 795 884 948 919 888 1 011 880 976 10 773
de ovino
Pieles Saladas
M-010301 0,807 200 216 230 459 209 226 199 465 190 198 178 425 3 195
de caprino
quebracho
M-080301 0,01322 370 293 219 213 219 218 247 215 227 209 234 257 2 921
atomizado
M-080203 salcromo m-33 0,0228 639 505 378 368 377 376 427 370 391 361 404 442 5 038
M-090301 actan - rdc 0,00401 112 89 66 65 66 66 75 65 69 63 71 78 886
M-080103 actan- rm 0,00441 124 98 73 71 73 73 83 72 76 70 78 86 975
M-080202 nubicromo 0,00862 241 191 143 139 143 142 161 140 148 136 153 167 1 904
M-090106 actan-ac 0,0023 64 51 38 37 38 38 43 37 39 36 41 45 508

water top matt -
M-060407 0,00985 276 218 163 159 163 163 184 160 169 156 175 191 2 176
168 top mate
fospholiker #
M-040113 0,0122 342 270 202 197 202 201 228 198 209 193 216 237 2 697
61,46 l
M-060107 compact pv - 470 0,00503 141 111 83 81 83 83 94 82 86 80 89 98 1 111
laca incolora
M-030101 0,00525 147 116 87 85 87 87 98 85 90 83 93 102 1 161
brillante ls 200

ANEXO 12. MODELO DE PUNTO DE REORDEN CON DEMANDA PROBABILÍSTICA – ARTÍCULOS ALFA
Costo Ordenar : 29,15 soles/pedido,

Porcentaje Costo Posesión Anual: 18,92 %
Demanda Precio Q* (Lote Lead Demanda Desv, SS

Nro r (Punto
Código Material y/o Insumo Anual Unit, Económico) Time Prom, Típica (Stock
Pedidos Reorden)
(Kg) (S/,) Kg (Días) (TE) (TE) Seg,)
M-010101 Pieles Saladas de vacuno 164 370 3,10 4 042,00 41,00 2 1 000,80 383,82 1 632,19 631,39
M-010201 Pieles Saladas de ovino 10 773 5,20 798,99 14,00 6 28,00 5,60 37,21 9,21
M-010301 Pieles Saladas de caprino 3 195 6,80 380,49 9,00 6 8,30 1,42 10,63 2,33
M-080301 quebracho atomizado 2 921 2,90 557,14 6,00 15 288,00 45,69 363,16 75,16
M-080203 salcromo m-33 5 038 1,59 986,87 6,00 15 519,80 72,59 639,22 119,42
M-090301 actan - rdc 886 3,44 281,59 4,00 20 92,70 6,65 103,64 10,94
M-080103 actan- rm 975 2,79 327,90 3,00 18 94,30 14,75 118,56 24,26
M-080202 nubicromo 1 904 1,41 645,03 3,00 5 193,60 33,38 248,52 54,92
M-090106 actan-ac 508 3,63 207,54 3,00 10 51,80 6,03 61,72 9,92
M-060407 water top matt - 168 top mate 2 176 10,90 248,02 9,00 18 220,00 32,68 273,75 53,75
M-040113 fospholiker # 61,46 l 2 697 3,73 471,95 6,00 10 264,30 34,39 320,87 56,57
M-060107 compact pv - 470 1 111 8,10 205,62 6,00 13 114,20 13,34 136,14 21,94
M-030101 laca incolora brillante ls 200 1 161 6,42 236,10 5,00 15 115,50 15,72 141,36 25,86

ANEXO 13. COSTOS DEL MODELO DE PUNTO DE REORDEN CON DEMANDA PROBABILÍSTICA – ARTÍCULOS ALFA
Costo Costo Costo

Código Material y/o Insumo Costo SS Costo Total
Posesión Ordenar Comprar
M-010101 Pieles Saladas de vacuno 1 185,36 370,32 1 195,11 509 547 512 298
M-010201 Pieles Saladas de ovino 393,04 9,06 408,09 56 021 56 832
M-010301 Pieles Saladas de caprino 244,76 3,00 262,34 21 725 22 235
M-080301 quebracho atomizado 152,83 41,24 174,89 8 470 8 839
M-080203 salcromo m-33 148,81 36,01 174,89 8 031 8 390
M-090301 actan - rdc 91,67 7,12 116,60 3 048 3 263
M-080103 actan- rm 86,66 12,83 87,45 2 723 2 910
M-080202 nubicromo 86,05 14,65 87,45 2 685 2 873
M-090106 actan-ac 71,28 6,82 87,45 1 843 2 008
M-060407 water top matt - 168 top mate 255,71 110,84 262,34 23 713 24 342
M-040113 fospholiker # 61,46 l 166,56 39,93 174,89 10 061 10 442
M-060107 compact pv - 470 157,56 33,63 174,89 9 003 9 369
M-030101 laca incolora brillante ls 200 143,35 31,41 145,75 7 452 7 773

ANEXO 14. REQUISICIÓN DE COMPRA DE MATERIALES
Código: F - 1
Version: 1
REQUISICION DE COMPRA DE MATERIALES Fecha: 12/08/2016
Aprobado por:
Gerente de Producción
El Porvenir, ______ de _______________ del ________
REQUISICION N°
Nombre del solicitante: Área Solicitante: Fecha de entrega:
ITEM CÓDIGO CANTIDAD U.M. DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR: RECIBIDO POR:

Firma: Firma: Firma:
Nombre: Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo: Cargo:
Prohibido reproducir sin autorización de la Gerencia General
ANEXO 15. SOLICITUD DE COTIZACIÓN
Código: F - 1
Version: 1
SOLICITUD DE COTIZACIÓN Fecha: 12/08/2016
Aprobado por:
Gerente de Producción
El Porvenir, ______ de _______________ del ________
COTIZACIÓN N°
Señores:
Fecha de Invitación:
Fecha límite de entrega de cotización:
Por intermedio de la presente, solicitamos a ustedes se sirvan enviarnos una cotización por lo siguiente:
ITEM CÓDIGO CANTIDAD U.M. DESCRIPCIÓN
Sírvase cotizarnos en el más breve plazo, indicándonos las condiciones de pago, plazo y garantías de
calidad otorgadas.
Agradecemos por anticipado su atención.
Atte.
_______________________

ANEXO 16. ORDEN DE COMPRA
Curtiembre Piel Trujillo S.A.C. RUC N° 20480943920

Jr. Leonídas Yerovin N° 350 El Porvenir ORDEN DE COMPRA
Trujillo - La Libertad - Perú N° 000001
Fecha:
Señores:
Dirección:
Moneda
Lugar de Entrega:
Observaciones:
Condiciones de pago:
POSICIÓN CÓDIGO DESCRIPCIÓN ALMACÉN SOLICITANTE CANTIDAD U.M. C.U. IMPORTE
VALOR NETO (S/.)

IGV (%) 18.00%
IGV (S/.)
TOTAL (S/.)
Elaborador por: Aprobado por:
_______________________________ _____________________________
ANEXO 17. MATRIZ CRITERIO – PROVEEDOR
N Proveedor C1 C2 C3 C4 C5
1 Químicos Trujillo S.A.C. 2 3 3 2 1
2 Laboratorios Dropaksa S.R.Ltda. 1 1 2 1 2
3 Almer Chemical S.A. 1 1 2 2 3
4 A & D Chemicals S.A.C. 2 2 3 2 2
5 Chem Masters del Peru S.A. 2 2 4 2 2
6 Acuña Medina Representaciones S.R.L. 2 2 3 2 3
7 Helianthus S.A. 2 1 2 3 2
8 K.J. Quinn S.A. 1 1 2 2 3
9 Mad Leather Productos Quimicos S.A.C. 3 3 1 2 2
10 Mathiesen Perú S.A.C. 2 2 1 2 2
11 Química Ancel S.A. 2 3 4 2 1
12 Química Hispana S.A. 2 2 3 2 3
13 Química Suiza S.A. 1 1 2 1 3
14 Químicos del Norte S.A. 2 3 2 2 2
15 Químicos Goicochea S.R.L. 3 2 3 2 2
16 Químicos Alca S.A.C. 2 2 3 2 3
17 Adipagro E.I.R.L. 2 2 2 2 3
18 A & B PRODUCTOS AGROPECUARIOS S.A.C. 3 2 2 2 3
19 Comercial Astrid E.I.R.L. 1 1 2 1 3
20 Comercial Vejarano 2 3 3 2 3
21 Raji E.I.R.L. 3 2 2 2 3
22 William Agreda Esquivel 2 3 1 2 3
23 Alonso Castillo 3 3 2 2 3
24 Láctea S.A. 1 1 2 2 2
25 Victor Castro 2 2 3 3 3
26 Walter Ramos 3 2 2 2 3
27 Export Piel S.A.C. 2 2 3 2 3
ANEXO 18. MATRIZ DE CALIFICACIÓN DE LA BASE DE PROVEEDORES A

TRAVÉS DEL MÉTODO DE LA SUMA PONDERADA
Nro, Proveedor Calificación

1 Químicos Trujillo S.A.C. 2,659
2 Laboratorios Dropaksa S.R.Ltda. 1,465
3 Almer Chemical S.A. 1,605
4 A & D Chemicals S.A.C. 2,416
5 Chem Masters del Peru S.A. 2,833
6 Acuña Medina Representaciones S.R.L. 2,465
7 Helianthus S.A. 1,801
8 K.J. Quinn S.A. 1,605
9 Mad Leather Productos Quimicos S.A.C. 2,027
10 Mathiesen Perú S.A.C. 1,584
11 Química Ancel S.A. 3,075
12 Química Hispana S.A. 2,465
13 Química Suiza S.A. 1,513
14 Químicos del Norte S.A. 2,291
15 Químicos Goicochea S.R.L. 2,569
16 Químicos Alca S.A.C. 2,465
17 Adipagro E.I.R.L. 2,048
18 A & B PRODUCTOS AGROPECUARIOS S.A.C. 2,201
19 Comercial Astrid E.I.R.L. 1,513
20 Comercial Vejarano 2,756
21 Raji E.I.R.L. 2,201
22 William Agreda Esquivel 1,923
23 Alonso Castillo 2,492
24 Láctea S.A. 1,556
25 Victor Castro 2,556
26 Walter Ramos 2,201
27 Export Piel S.A.C. 2,465

ANEXO 19. ORDEN DE CALIFICACIÓN POR PROVEEDORES CRÍTICOS
Orden
N°
proveedor Proveedor Calificación
proveedor
más crítico
20 1 Comercial Vejarano 2,886
11 2 Química Ancel S.A. 2,823
5 3 Chem Masters del Perú S.A. 2,777
25 4 Víctor Castro 2,700
6 5 Acuña Medina Representaciones S.R.L. 2,614
12 6 Química Hispana S.A. 2,614
16 7 Químicos Alca S.A.C. 2,614
27 8 Export Piel S.A.C. 2,614
23 9 Alonso Castillo 2,526
1 10 Químicos Trujillo S.A.C. 2,434
15 11 Químicos Goicochea S.R.L. 2,417
4 12 A & D Chemicals S.A.C. 2,389
14 13 Químicos del Norte S.A. 2,271
A & B PRODUCTOS AGROPECUARIOS
18 14 2,254
S.A.C.
21 15 Raji E.I.R.L. 2,254
26 16 Walter Ramos 2,254
17 17 Adipagro E.I.R.L. 2,226
22 18 William Agreda Esquivel 2,109
3 19 Almer Chemical S.A. 1,926
8 20 K.J. Quinn S.A. 1,926
9 21 Mad Leather Productos Químicos S.A.C. 1,911
13 22 Química Suiza S.A. 1,840
19 23 Comercial Astrid E.I.R.L. 1,840
7 24 Helianthus S.A. 1,814
24 25 Láctea S.A. 1,700
2 26 Laboratorios Dropaksa S.R.Ltda. 1,614
10 27 Mathiesen Perú S.A.C. 1,611

ANEXO 20. DEMANDA DE CUEROS PERIODO ENERO – ABRIL 2017
CUERO VACUNO
Unidad: lados Unidad: pies cuadrados UM: kg
Demanda Demanda Demanda
MES Plan Variac, PEMA Plan Variac, PEMA Plan Variac, PEMA
Real Real Real
ENERO 1 158 1 176 18 1,53% 17 374 17 640 266 1,53% 21 529 21 859 330 1,53%
FEBRERO 908 942 34 3,75% 13 619 14 130 511 3,75% 16 877 17 509 633 3,75%
MARZO 666 702 36 5,44% 9 987 10 530 543 5,44% 12 376 13 048 673 5,44%
ABRIL 620 683 63 10,08% 9 307 10 245 938 10,08% 11 533 12 695 1 162 10,08%
TOTAL 3 353 3 503 150 4,49% 50 288 52 545 2 257 4,49% 62 314 65 112 2 797 4,49%
CUERO OVINO
Real Real Real
ENERO 48 49 1 2,78% 715 735 20 2,78% 886 911 25 2,78%
FEBRERO 42 44 2 4,35% 632 660 28 4,35% 784 818 34 4,35%
MARZO 42 42 -0 1,00% 632 630 -2 0,31% 783 781 -2 0,31%
ABRIL 55 53 -2 3,29% 822 795 -27 3,29% 1 019 985 -34 3,29%
TOTAL 187 188 1 0,66% 2 802 2 820 18 0,66% 3 472 3 494 23 0,66%
CUERO CAPRINO
Real Real Real
ENERO 11 11 0 2,32% 161 165 4 2,32% 200 204 5 2,32%
FEBRERO 12 12 0 3,37% 174 180 6 3,37% 216 223 7 3,37%
MARZO 12 12 -0 3,13% 186 180 -6 3,13% 230 223 -7 3,13%
ABRIL 25 25 0 1,22% 370 375 5 1,22% 459 465 6 1,22%
TOTAL 59 60 1 0,93% 892 900 8 0,93% 1 105 1 115 10 0,93%
ANEXO 21. CONSUMO DE INSUMOS PARA LA PRODUCCION DE CUERO ENERO -ABRIL 2017
RATIO
Nro, Código Artículos UM ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 Total
(Kg/Pie)
1 M-080301 quebracho atomizado kg 0,01322 245,06 197,87 149,89 150,88 743,71
2 M-080203 salcromo m-33 kg 0,02280 422,68 341,29 258,53 260,24 1,282,73
3 M-090301 actan - rdc kg 0,00401 74,30 59,99 45,44 45,74 225,47
4 M-080103 actan- rm kg 0,00441 81,78 66,04 50,02 50,35 248,20
5 M-080202 nubicromo kg 0,00862 159,75 128,99 97,71 98,36 484,81
6 M-090106 actan-ac kg 0,00230 42,58 34,38 26,04 26,22 129,22
7 M-060407 water top matt - 168 top mate kg 0,00985 182,54 147,39 111,65 112,39 553,97
8 M-040113 fospholiker # 61,46 l kg 0,01220 226,25 182,69 138,39 139,30 686,63
9 M-060107 compact pv - 470 kg 0,00503 93,25 75,29 57,03 57,41 282,98
10 M-030101 laca incolora brillante ls 200 kg 0,00525 97,41 78,65 59,58 59,98 295,62

ANEXO 22. KÁRDEX DE ARTÍCULOS ALFA: GESTIÓN DE INVENTARIOS IMPLEMENTADA PERIODO ENERO - ABRIL 2017
PRODUCTO Piel Vacuno Piel Ovino Piel Caprino

FECHA INGRESO SALIDA SALDO INGRESO SALIDA SALDO INGRESO SALIDA SALDO
dic-16 9 582 381 287
ene-17 16 168 21 859 3 891 799 911 269 - 204 83
feb-17 16 168 17 509 2 550 799 818 250 380 223 240
mar-17 12 126 13 048 1 627 799 781 269 - 223 17
abr-17 12 126 12 695 1 058 799 985 83 761 465 314
TOTAL 60 630 65 112 9 127 3 196 3 494 1 036 1 141 1 115 654
PRODUCTO Quebracho atomizado Salcromo m-33 actan - rdc
dic-16 873 300 538
ene-17 - 245 628 987 423 864 - 74 464
feb-17 - 198 430 987 341 1 510 - 60 404
mar-17 557 150 837 - 259 1 251 - 45 358
abr-17 - 151 686 - 260 991 - 46 312
TOTAL 557 744 3 952 1 974 1 283 6 598 - 225 2 163
PRODUCTO Actan- rm Nubicromo Actan- ac
dic-16 418 628 542
ene-17 - 82 336 - 160 468 - 43 499
feb-17 - 66 270 - 129 339 - 34 465
mar-17 - 50 220 645 98 887 - 26 439
abr-17 - 50 170 - 98 788 - 26 412
TOTAL - 248 1 335 645 485 4 059 - 129 2 640

PRODUCTO Water top matt - 168 top mate Fospholiker # 61,46 l Compact pv - 470
dic-16 916 1 017 - 637
ene-17 - 183 733 - 226 790 - 93 544
feb-17 - 147 586 - 183 608 - 75 469
mar-17 - 112 474 - 138 469 - 57 412
abr-17 - 112 362 - 139 330 - 57 354
TOTAL - 554 2 878 - 687 2 858 - 283 2 488
PRODUCTO Laca incolora brillante ls 200

dic-16 732
ene-17 - 97 635
feb-17 - 79 556
mar-17 - 60 496
abr-17 - 60 436
TOTAL - 296 2 996

ANEXO 23. INDICADORES DEL MODELO DE INVENTARIO - ARTÍCULOS ALFA ENERO-ABRIL 2017
Ingresos Salidas Saldos VMS IRS TCM TCM

Nro, Código Artículos UM
Anuales Anuales Periodo (kg/mes) (veces/año) (mes) (día)
1 M-010101 Pieles Saladas de vacuno kg 60 630 65 112 9 127 761 86 0,14 4,21
2 M-010301 Pieles Saladas de caprino kg 1 141 1 115 654 55 20 0,59 17,61
3 M-010201 Pieles Saladas de ovino kg 3 196 3 494 1 036 86 40 0,30 8,89
4 M-080301 Quebracho atomizado kg 557 744 3 952 329 2 5,31 159,42
5 M-080203 Salcromo m-33 kg 1 974 1 283 1 283 107 12 1,00 30,00
6 M-090301 Actan - rdc kg - 225 2 163 180 1 9,59 287,80
7 M-080103 Actan- rm kg - 248 1 335 111 2 5,38 161,32
8 M-080202 Nubicromo kg 645 485 4 059 338 1 8,37 251,15
9 M-090106 Actan-ac kg - 129 2 640 220 1 20,43 612,78
10 M-060407 Water top matt - 168 top mate kg - 554 2 878 240 2 5,20 155,86
11 M-040113 Fospholiker # 61,46 l kg - 687 2 858 238 3 4,16 124,86
12 M-060107 Compact pv - 470 kg - 283 2 488 207 1 8,79 263,74
13 M-030101 Laca incolora brillante ls 200 kg - 296 2 996 250 1 10,14 304,07


Crespo Ruiz, Jesús Alfonso Valenzuela Lujan, Ruby Elizabeth PDF

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BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y

A Dios fuente inagotable de bondad y sabiduría

A la virgencita de la Puerta, nuestra amorosa y

A mis amados padres Sonia y Eduardo

Todo mi amor y agradecimiento eterno por su

A mi hermano Eduardo Miguel por su

A mi entrañable hermanito Luis Abraham que

Para mi madre, Carmelita, por brindarme

Con mucho amor y gratitud, Jesús C.R.

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad con las normas estipuladas en el Reglamento de Grados y

IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS Y

Es nuestro deseo, Señores miembros del jurado, que este trabajo de

Trujillo, mayo de 2017

Br. Ruby Valenzuela Lujan Br. Jesús Crespo Ruiz

Deseamos expresar nuestro agradecimiento a la empresa PIEL TRUJILLO

De igual manera, queremos agradecer a nuestro asesor de tesis, Ms. Ángel

A nuestros queridos docentes de la Escuela Académica Profesional de

A nuestras familias queremos expresarles nuestra enorme gratitud por el soporte

PIEL TRUJILLO S.A.C estaba atravesando una situación bastante crítica,

Palabras Clave: Inventarios, compras, diagnóstico, sistema, costo, logística.

Keywords: Inventory, purchasing, diagnosis, system, cost, logistics.

3.1.1. Unidad de análisis ....................................................................................................... 39

6.6. PRONÓSTICOS ................................................................................................................... 129

8.2.1. Evaluación cualitativa de la gestión de inventarios ......................................... 182

CAPÍTULO IX .................................................................................................................................. 194

Gráfico N° 2.1 Ejemplo de análisis de síntomas ………………………………………... 12

Tabla N° 5.32 Causas de elevados costos de posesión……………………………….. 100

Tabla N° 7.20 Construcción de la escala de valoración……………………………….. 175

Anexo 1. Selección del problema

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

Además, se encuentran unas limitantes en la adquisición de materia prima

En Colombia, la industria del cuero ha experimentado una auténtica

En el mercado del cuero en Colombia, específicamente en el Valle del

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

para emisión de las órdenes, cambios en la programación, baja

En el Perú encontramos un panorama similar en el sector curtiembre, la

Además el no contar con personal calificado que posea tanto las

Todas estas malas prácticas son los factores causantes de la baja

En el departamento de La Libertad, el sector curtiembre sigue el mismo

compra, inventario, distribución, generando re trabajos, acciones

La Curtiembre “PIEL TRUJILLO S.A.C”, inició sus operaciones el 24 de

Actualmente “PIEL TRUJILLO S.A.C” está atravesando una situación

La empresa adquiere sus materias primas con compras “al barrer”

Esta mala gestión de compras no ocurriría si la curtiembre PIEL TRUJILLO

- No existe una clasificación de los artículos que permita llevar un

Es por eso que es necesaria la aplicación de herramientas bien definidas y

Bajo este panorama, sería necesaria la aplicación de una adecuada

1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

1La selección del problema que da origen a esta investigación es

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

 Evaluar el sistema logístico 2016 e identificar propuestas de

La principal restricción se encuentra en el acceso a información

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

 El sistema de gestión de inventarios propuesto nos generara un

 Según Sandoval Reyes, Carlos José, en su estudio “Influencia de un

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN

 Se aplicó un nuevo modelo de gestión de compras, que permitirá

 Según Rodríguez Zavaleta, Cinthia Lisset, en su estudio “Rediseño de

AUTORES: JESÚS CRESPO RUIZ – RUBY VALENZUELA LUJAN