II.
EVALUACIÓN DE LOS HECHOS
. RECOPILACIÓN DE HECHOS  La fábrica de “Muebles S.A.” es una
empresa que se dedica a la fabricación de muebles de oficina, cuyo gerente
general es Jacinto Fujita, amigo personal del director – presidente de la
empresa, Emilio Caruso, quien no prestaba oídos a los demás jefes de
departamento de su empresa.  El principal objetivo del gerente general era
vender, sin tener cuenta si ésta se cumplía de manera desorganizada. Sólo
le bastaba con que se obtuvieran resultados de manera rápida e inmediata;
quien a su vez, no se preocupaba mucho por los aspectos administrativos de
la empresa y hacía a un lado el hecho de que se diera organización a los
distintos departamentos que conformaban la misma.  Fujita era ajeno a los
problemas que afectaban a los demás departamentos de la empresa, a pesar
de que se lograban grandes resultados en las ventas. Sin embargo, era
considerado por los empleados de la fábrica, como una persona muy
humana y querida, lo cual le confería cierta simpatía personal y libre
tránsito por todas las áreas de la empresa. Incluso, fuerza ante sus
subordinados.  La sección de Facturación reclamaba que el Departamento
de Ventas cometía frecuentes y graves errores en la toma de los pedidos,
provocando grandes problemas a la empresa en la declaración de sus
registros fiscales.  El Departamento de Producción de la fábrica se veía
constantemente presionado con las órdenes contradictorias y contraórdenes
de urgencia.  Fujita solicitaba al Departamento de Producción una mayor
productividad, sin considerar si el producto estaba dentro de las
especificaciones aceptables de calidad, o cuánto costaría a la empresa el
apresurar ciertos pedidos.  En un día matutino de trabajo, mientras las
ventas estaban en un índice elevado, Fujita solicitó su retiro de la empresa,
quien se iba a dedicar a otras actividades, lo que sorprendió a todos en la
empresa.  Durante el periodo para la admisión de un nuevo gerente
general, los jefes de cada departamento consiguieron probarle al director –
presidente, que sería necesario inicialmente, ocuparse de los aspectos
organizacionales internos para, posteriormente, garantizar la estabilidad o
crecimiento de las ventas.  Frente a esta hipótesis, el director – presidente
resolvió admitir un nuevo gerente general, con sentido de organización.
 El nuevo gerente general posicionado en la fábrica es Jorge Ikeda, quien
tenía formación en administración y hondos conocimientos en organización
y métodos.  Ikeda se dedicó en la brevedad a la tarea de organizar de
manera individual todos los departamentos de la empresa, dejando
transitoriamente hacia un lado el Departamento de Ventas.  Debido al
formalismo del nuevo gerente general y su tendencia personal a mandar y
no escuchar, provocó en sus subordinados ciertos conflictos de adaptación
a los nuevos y rígidos métodos de trabajo impuestos por Ikeda.  Ikeda,
quien estaba presionado por la orden del director – presidente, pretendía
organizar y estructurar la empresa lo más rápidamente y de la mejor forma,
buscando no ejecutar algunas etapas, si fuera posible.  El nuevo gerente
general era una persona no acostumbrada a manejar una cantidad muy
grande de subordinados, por lo que le exigió a todos los departamentos que
siguieran exactamente todas sus instrucciones, pidiendo resultados en
períodos muy cortos.  Estas nuevas instrucciones del nuevo gerente
general, le valió algunos malentendidos con el personal, provocando
descontento de éstos, principalmente de quienes admiraban el esfuerzo del
gerente anterior para mantener la amistad del personal, a pesar de la
desorganización existente.  El resultado fue desastroso para Ikeda, puesto
que la producción comenzó a sufrir innumerables reveses, el área de
Facturación se limitó a trabajar apenas al ritmo normal dentro de los
procedimientos impuestos; el Departamento de Ventas, totalmente
desanimado y sin motivación, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas
asignados.  Mientras que el anterior gerente general procuraba incentivar
los resultados de ventas; el nuevo gerente general buscaba ahora los
métodos correctos de emitir los pedidos y despachar las mercancías. 
Mientras que el anterior gerente buscaba conseguir del personal de
Facturación un número mayor de horas extras para facturar más pedidos; el
nuevo gerente pretendía que el trabajo se ejecutara, totalmente, dentro de la
jornada normal de trabajo.  Mientras que el anterior gerente, a través de su
relación y amistad con los obreros y vendedores, lograba una producción
mayor, aunque la calidad era discutible; el segundo exigía la mejor calidad
posible, a cambio de una producción dentro de su esquema.
 Por lo que frente a estos, los jefes de cada departamento se reunieron y
decidieron reclamar al director – presidente, mostrándole que el exceso de
métodos y procedimientos de trabajo había traído una constricción de la
iniciativa y de la libertad en el trabajo.  La reacción del director –
presidente fue no escucharlos, alegando que los jefes de los departamentos
habían solicitado un organizador y no un vendedor.
Los hechos más relevantes del caso son: + El objetivo primordial del
anterior gerente general –Jacinto Fujita- era vender, aún si se cumplía de
manera desorganizada. Sólo se enfocaba en obtener resultados de forma
rápida e inmediata; a su vez, no prestaba mayor atención por los aspectos
administrativos de la empresa y de que se diera organización a los
departamentos de la misma. + Fujita era impropio a los problemas que
afectaban a los demás departamentos de la empresa, a pesar de los grandes
resultados en las ventas. Éste constantemente solicitaba al Departamento de
Producción una mayor productividad, sin tener en cuenta si el producto
fabricado estaba dentro de las especificaciones aceptables de calidad, o lo
que le costaría a la empresa el apresurar ciertos pedidos. + El área de
Facturación de la fábrica reclamaba que el Departamento de Ventas
cometía frecuentes y graves equivocaciones en el momento de la toma de
los pedidos, lo que provocaba grandes problemas a la empresa en la
declaración de sus registros fiscales. + El Departamento de Producción de
la fábrica se veía constantemente presionado con las órdenes
contradictorias y contraórdenes de urgencia. + Frente a la solicitud de retiro
de Fujita, el director – presidente resolvió admitir un nuevo gerente general
a petición de los jefes de departamento, que exigían un gerente con sentido
de organización. + El nuevo gerente general -Jorge Ikeda-, se dedicó a
organizar individualmente a todos los departamentos de la empresa,
haciendo a un lado al Departamento de Ventas. Su tendencia personal a
mandar y no escuchar, provocó en sus subordinados ciertos conflictos de
adaptación a los nuevos y rígidos métodos de trabajo impuestos por él.
Ikeda era una persona no acostumbrada a manejar un
número grande de subordinados, por lo que le exigió a todos los
departamentos que siguieran exactamente todas sus instrucciones. + Frente
a las nuevas instrucciones del nuevo gerente, se dieron algunos
malentendidos con el personal, provocando descontento de éstos,
primordialmente de quienes admiraban el esfuerzo del gerente anterior. +
La producción comenzó a sufrir innumerables reveses, la sección de
Facturación se limitó a trabajar apenas al ritmo normal dentro de los
procedimientos impuestos, y, el Departamento de Ventas, totalmente
desanimado y desmotivado, no conseguía alcanzar los objetivos de ventas
asignados. + Los cambios fueron bruscos, ya que el anterior gerente general
–Jacinto Fujita- procuraba incentivar los resultados de ventas, buscaba
conseguir del personal de Facturación un número mayor de horas extras
para facturar más pedidos y a través de su relación y amistad con los
obreros y vendedores, lograba una producción mayor, aunque la calidad era
discutible. + En cambio, el nuevo gerente general - Jorge Ikeda- buscaba
los métodos correctos de emitir los pedidos y despachar las mercancías,
pretendía que el trabajo se ejecutara a cabalidad dentro de la jornada
normal de trabajo, exigiendo la mejor calidad posible, a cambio de una
producción dentro de su esquema. + Frente a este problema, los Jefes de
cada departamento recurren de nuevo donde Director – Presidente
reclamando el exceso de métodos y procedimientos de trabajo impuestos
por el nuevo gerente, trayendo limitación a la iniciativa y a la libertad en el
trabajo. + El Director – Presidente no los escuchó y les respondió a los
jefes que éstos habían solicitado un gerente organizador y no un vendedor.
Los hechos menos relevantes son:
- El retiro del Jacinto Fujita por motivos de que se iba a dedicar a otras
actividades.
- El anterior gerente general era muy amigo del director-presidente de la
fábrica de muebles.
III. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Consideramos que el problema principal de fábrica de “Muebles S.A.”
radica en la falta atención de los problemas organizacionales internos de la
empresa, las cuales se derivan así:
 La anterior gerencia comandada por Jacinto Fujita centraba más su
atención en las ventas que en la calidad de la producción, revelando un
notorio desinterés en cuanto al proceso de fabricación de los muebles, la
debida selección de materias primas y fundamentalmente, en el
cercionamiento del estado final de los muebles.
 La supervisión del nuevo gerente encomendado de la fábrica es estrecha,
ya que el personal tenía poca libertad en su trabajo y limitación a la
iniciativa.
 A las nuevas instrucciones del nuevo gerente general, los puestos de
trabajos se volvieron estandarizados. Las reglas y los procedimientos se
formalizaron. Estos ordenamientos provocó conflicto con los empleados y
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obreros de la fábrica, los cuales no estaban acostumbrados a su método de
trabajo.
 La nueva gerencia impuesta por Jorge Ikeda, mostraba escaso interés por
su personal, por lo que a su vez se omitían los niveles productivos que
podían producir los empleados y obreros, lo cual se manifestaba como una
autoridad hermética y estricta.
 El Director-Presidente de la fábrica de muebles es un jefe despreocupado.
Puesto que no le daba mucha importancia a las voces de los otros jefes del
departamento y de las otras secciones funcionales (Facturación, entre
otras). Su despreocupación se veía divisado por su falta de interés en su
trabajo y en la dirección sobre el nuevo gerente, lo que conlleva que se
produzca de manera endémica un efecto directo sobre todos los miembros
(gerente, jefes, obreros y demás empleados) de la fábrica. Además, el
Director – Presidente de cierta manera es negligente, puesto que no contaba
con los controles adecuados para tomar una decisión pertinente y adecuada,
que buscara equilibrar la búsqueda del crecimiento de las ventas y al mismo
tiempo la implementación de organización entre los departamentos. En esta
empresa, se da el caso que el Director-Presidente es indiferente, a su vez, se
puede decir hasta sarcástico, ya que en el momento en que los jefes de los
otros departamentos reclamaron por la gerencia actual, él les respondió que
éstos habían solicitado un gerente organizador y no un vendedor; y, por
otro lado, el nuevo gerente es un jefe autoritario, quien quiere demostrar su
condición de jefe a toda costa. Por lo que hay una contradicción de
direcciones y ausencia de un liderazgo ecuánime.  En esta empresa, se da
una insuficiencia a la previsión al funcionamiento, ya que al momento del
retiro del anterior gerente, la empresa le toma por sorpresa la solicitud de
retiro de Fujita. En este sentido, podemos afirmar que la empresa no
esperaba que la gerencia general fuera a quedar en el vacío, y que debían
proceder rápidamente en la búsqueda y selección de un profesional en
administración con conocimientos hondos de organización y control de
mando.
 Conflicto entre las áreas funcionales de la fábrica. Debido que el área de
Facturación reclamaba que el Departamento de Ventas cometía frecuentes
y graves equivocaciones en el momento de la toma de los pedidos,
provocaba grandes contrariedades entre los miembros de los departamentos
y acarreaba problemas a la empresa en cuanto a la declaración de sus
registros fiscales. Como también, se daba el hecho en que el Departamento
de Producción de la fábrica se veía constantemente presionado con las
órdenes opuestas y contraórdenes de urgencia que se les comunicaba. Esto
en términos de rentabilidad para la empresa es perjudicial, porque la fábrica
debe proceder a demandar más tiempo de lo estipulado para los obreros,
quienes deben atender las solicitudes de los clientes que vayan entrando y
las que están en espera por el cambio de orden, y en últimas se elevan los
costos operacionales de la fábrica.
 El apresurar los pedidos de los muebles se provoca una tensión en el
desarrollo normal de las tareas, que a su vez genera un nivel de estrés entre
los empleados y obreros. Ya que la presión para atender solicitudes de los
clientes exige el cumplimiento de la entrega a tiempo de sus órdenes de
compra, para no provocar desespero e insatisfacción por parte de éstos con
la empresa.  Problema de aceptación de la nueva gerencia general por
parte de los empleados y de los jefes de los departamentos de la fábrica. Ya
que tener un jefe nuevo es un reto para los empleados, probablemente
porque éstos se sienten extraños en cuanto de quién van a recibir órdenes y
su reacción de éste con ellos. Inclusive es un reto personal para el mismo
gerente. En la fábrica se dieron ciertos malentendidos por parte de los
empleados hacia el nuevo gerente, debido que no tuvieron simpatía con él,
lo compararon con el
anterior gerente, y no se adecuaron las instrucciones bruscas demandas por
el nuevo gerente hacia el personal, que lo requería en corto tiempo. Este
problema se agrava más cuando la producción de la fábrica disminuyó
notoriamente, debido al desánimo y desmotivación de los trabajadores, ya
que no conseguían alcanzar los objetivos de ventas asignados. Por ello la
falta de organización de una empresa, puede verse no sólo reflejado en los
índices de ventas, sino en la participación de los empleados que se
encuentran en un estado de desmotivación, y a su vez, de desconfianza por
el mal ambiente de trabajo en el cual se están desarrollando.  En este
sentido, se puede afirmar que hay una carencia de un clima organizacional
en la fábrica. Ya que las percepciones de los empleados no son las mejores
en cuanto a su lugar de trabajo. Cuando se dio en la empresa el problema de
las órdenes contradictorias y contraórdenes entre los departamentos de
ventas y de producción, las relaciones interpersonales de los empleados
(tanto de los jefes como de los subordinados) se afecta y se genera una
atmósfera desfavorable, porque los empleados se ven conducidos por su
comportamiento social con elementos subjetivos, tales como: emociones,
sentimientos y pensamientos, produciendo una alineación, apatía y
desinterés por alcanzar los objetivos tanto personales como
organizacionales, donde juega un conjunto de elementos que pueden llevar
a la satisfacción propia de los empleados o frustración.
 Ausencia de una cultura organizacional. Inclusive, podemos decir que
hace falta una cultura organizacional definida. Ya que las normas que se
imponen en una fábrica deben de estipularse desde un principio del
ejercicio de la empresa y no durante. En este caso, los miembros de la
fábrica (tanto trabajadores como jefes) estaban mal acostumbrados a
realizar las actividades de manera desordenada y sin ningún juicio. Por lo
que al verse enfrentados por una nueva unidad de mando gerencial, que les
cambia el orden de las cosas, provoca descontento y rechazo de esas
órdenes que se les están imponiendo. De esta manera, el conflicto entre
ambas parte nace por no existir un plan estratégico definido y conocido por
los colaboradores de la fábrica y una organización de las funciones de cada
departamento de la fábrica, ya que, para que exista un correcto
funcionamiento de la empresa se debe proceder a declarar las normas antes
de, y no después de que se han adaptado a la flexibilidad del trabajo.
 Falta de un Departamento de Control y Calidad en la fábrica. Si hubiese
existido una sección de la empresa que se encargara de velar por el estado
final de los muebles, muy seguramente los problemas de la empresa
hubiesen sido menores.
 Crisis por el cambio de gerencia. Todo parte de que las crisis en las
empresas son inevitables e impredecibles, sin embargo toda empresa debe
contener una especie de plan emergente o contingente que coadyuve en la
solución de los departamentos afectados. Por lo que podemos afirmar, que
esta fábrica no contemplaba dentro de sus políticas de gestión, la solución
pertinente para aceptar los cambios e inconvenientes repentinos, y que
pudiese tomar rápidamente soluciones efectivas en la búsqueda de actuar de
modo correcto e idóneo sobre los problemas internos a los cuales se vio la
fábrica implicada.
IV. ESTABLECIENDO ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL
PROBLEMA
Basándonos en todos los problemas planteados anteriormente, proponemos
las siguientes alternativas de solución:
 Teniendo en cuenta que la gerencia comandada por Jacinto Fujita, se
centraba más en la realización de numerosas ventas, descuidando la calidad
de sus productos, proponemos como alternativa, realizar una supervisión
funcional (ORT) por áreas, en especial el área de producción, pues, ésta es
la razón de ser de la empresa, la fabricación de muebles para oficinas. Esta
supervisión permitirá no sólo que el operario realice cabalmente su trabajo
y de manera eficaz, sino además le será necesario emplear los estándares de
calidad establecidos por la empresa y la ley en la realización de cada uno de
sus muebles y teniendo en cuenta los requerimientos de cada cliente. Esto
garantizará no sólo que se ofrezca un producto en óptimas condiciones de
calidad y elaboración sino también que el cliente quede satisfecho y quiera
seguir comprando a esta empresa.
 La supervisión del nuevo gerente encomendado de la fábrica es estrecha.
A las nuevas instrucciones del nuevo gerente general, los puestos de
trabajos se volvieron estandarizados.
Al estar acostumbrados los operarios al ritmo de trabajo empleado por el
primer gerente, quien se preocupó principalmente por el departamento de
ventas, incluso de manera desorganizada, y al no existir un adecuado
control por parte de los
directivos y administrativos de esta empresa, hubo un “choque” entre los
empleados y el nuevo gerente, quien ejercía su cargo de manera más
estricta. Esto generó incomodidad e inconformidad en el ambiente laboral
de los empleados. Para esto nos basamos en diferentes aspectos como
alternativas, como el diseño de cargos y tareas, con el fin de que cada
operario conozca a cabalidad cuál es su función dentro de la empresa, y se
concentre específicamente en desarrollarla, sin tener que pensar en si le dan
o no poca libertad laboral o limitación en su iniciativa, pues, esto daría la
posibilidad a los operarios a tener tiempos de ocio y de desperdicio de
esfuerzo.
La comunicación es otro factor a considerar en este aspecto, pues, al haber
un “vacío” entre el sistema laboral empleado por Jacinto Fujita y el
adoptado por Jorge Ikeda, dejó a los empleados en una situación poco
2
cómoda por el ritmo de trabajo que se venía desarrollando inicialmente.
Una buena comunicación dentro del equipo de trabajo de la empresa,
podría cambiar el malestar que había en el ambiente laboral, pues ésta
contribuye a una adecuada relación interpersonal y permite explicar con
claridad las razones de las decisiones tomadas en este caso por el gerente
Ikeda.
También nos parece importante a tener en cuenta, influenciar en la
motivación de los empleados mediante incentivos salariales y premios por
producción, recompensas sociales y simbólicas.
 La nueva gerencia impuesta por Jorge Ikeda, mostraba escaso interés por
su personal.
Basándonos en la teoría de las relaciones humanas, nos damos cuenta que
el liderazgo cumple un papel fundamental dentro de toda organización, ya
que en toda empresa, existen líderes que ejercen cierta autoridad frente a un
grupo o equipo de trabajo. Este liderazgo, tiene una enorme influencia en el
comportamiento de las personas. En este punto, planteamos como
alternativa, que el nuevo gerente, si no se preocupa por el personal, y
muestra su autoridad de manera hermética y cerrada, se recomienda que
tenga en cuenta, que como organismo empresarial se tienen en común
diversos objetivos que se pueden llevar a cabo si se procura un buen
liderazgo acompañado de una comunicación eficiente y dinámica, que
permitirá tanto a las autoridades como a los subalternos conseguir un
ambiente laboral más agradable y armónico, considerando los beneficios a
los que esto conlleva, como la reducción de la incertidumbre del grupo, la
relación funcional entre líder y subordinados, entre otros beneficios.
 El Director-Presidente de la fábrica de muebles es un jefe despreocupado.
Toda esta despreocupación y negligencia mostrada por parte del Director-
Presidente, puede atribuirse a la falta de organización, planeación y control
presentes en la empresa, por lo cual, proponemos como alternativa,
basándonos en los aportes realizados por Fayol, las funciones
administrativas necesarias en todo organismo empresarial. La Planeación,
como primer aspecto a considerar, pues, es notorio en la fábrica de muebles
que sus objetivos y propósitos no estaban definidos con claridad y mucho
menos a largo plazo, no había ninguna visión, ni un plan de acción trazado
para llevar a cabo. La organización, como otra alternativa, contribuirá a
consolidar las estructuras materiales y sociales de la empresa; el control,
como medida de aseguramiento de que todo lo establecido como norma
laboral y órdenes dadas, se lleven a cabo por todos, permitiendo además
tomar los correctivos necesarios en caso fallas u anomalías posibles que
puedan presentarse.
 En esta empresa, se da una insuficiencia a la previsión al funcionamiento.
En este aspecto, proponemos como alternativa realizar una completa
previsión del funcionamiento. Esto permitirá que todos los miembros de la
empresa puedan comportarse de manera previsible, de acuerdo con las
normas y reglamentos de la organización, con el fin de que ésta alcance la
máxima eficiencia posible. De esta manera se evitará que sucedan hechos
en la empresa, que tomen por sorpresa a sus miembros.
 Conflicto entre las áreas funcionales de la fábrica.
Como alternativa de solución a este problema, proponemos que se ejerza de
manera adecuada una coordinación entre todos los departamentos de la
empresa, pues, como toda organización busca un fin, este debe procurarse
además mediante la correcta comunicación, acuerdo y armonía que exista
entre cada una de sus partes. Previo a esto, se hace necesario la planeación
y organización de sus objetivos y planes de acción. También cabe emplear
la anterior alternativa mencionada, una completa previsión del
funcionamiento, basadas en las normas y reglamentos de la organización.
 El apresurar los pedidos de los muebles se provoca una tensión en el
desarrollo normal de las tareas.
Teniendo en cuenta este problema, planteamos como solución un plan de
acción que permita un adecuado manejo de los tiempos de entrega de los
pedidos o mercancías solicitadas, y a su vez facilite el control de cada uno
de estos movimientos, no sólo al departamento de producción, sino al de
ventas, y facturas, ente otros; de esta manera, los empleados trabajarán en
un ambiente más apto y propicio para desarrollar adecuadamente sus
labores, sobre todo, porque la eficiencia no sólo depende del método de
trabajo, sino también del conjunto de las condiciones laborales del operario.
Si estas condiciones son las apropiadas, se garantizará el bienestar físico
del trabajador y se disminuirá su fatiga o cansancio.
 Problema de aceptación de la nueva gerencia general por parte de los
empleados y de los jefes de los departamentos de la fábrica.
Basándose en la Teoría de las Relaciones humanas, se considera que el ser
humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales, sino
también por recompensas sociales y simbólicas. Con este problema
planteado, proponemos para la empresa, realizar actividades que involucren
a sus empleados, estableciéndose alianzas entre jefes y subordinados,
propiciar un ambiente laboral armónico y amable, además de celebrar los
éxitos que se logren, hacer sentir a los trabajadores para importante de la
empresa, entre otros aspectos que juegan un papel fundamental en la
motivación de los empleados.
 Ausencia de una cultura organizacional.
Este problema está estrechamente relacionado con lo que se conoce como
clima organizacional, pues, en esta empresa de fabricación de muebles, no
existe un orden en la estructura de sus normas y reglas, y cualquier
situación que se pudiera presentar, en este caso, el cambio de gerente,
provocó disgusto por parte de los operarios, lo que deja ver que en la
fábrica no se tomaban medidas previas a ninguna situación, lo cual siempre
tendrá un efecto en el ambiente laboral para todos los empleados, sea bueno
o malo. Este clima organizacional se deriva de la moral de sus empleados,
creando un ambiente psicológico y social de la organización,
condicionando el comportamiento de sus miembros. Por lo cual
proponemos crear una serie de normas que establezcan un orden dentro de
la empresa considerando diferentes situaciones que se puedan presentar, y
que estás normas sean conocidas por todos los operarios, con el fin de
generar un
clima organizacional receptivo, amistoso y agradable para todo, aún frente
a cualquier cambio.
De las anteriores alternativas de solución, consideramos la más
adecuada para el problema la segunda, pues, aquí se recopila en gran
parte la solución a los diferentes problemas planteados. Proponemos
realizar un adecuado diseño de cargos y tareas para cada operario, con el
fin de que pueda desarrollar su labor con eficiencia, evitando tiempos de
ocio y desperdicio de esfuerzo. Además el ejercer la comunicación como
una manera de escuchar y aprender del grupo y también informar y
delegar responsabilidades, contribuyendo de esta manera a las relaciones
interpersonales entre jefe y empleado. También nos parece importante a
tener en cuenta, influenciar en la motivación de los empleados mediante
incentivos salariales y premios por producción, recompensas sociales y
simbólicas.
V. PREPARACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN
 Realizar la planeación estratégica en donde se defina cada una de las
metas y objetivos que la empresa espera lograr a mediano y largo plazo.
 Implementar un sistema de comunicación (mediante reuniones) entre
jefes y subordinados, con el fin de dar a conocer a los empleados y demás
miembros las normas y reglas establecidas por la empresa, además de las
decisiones o cambios que se vayan a realizar en momento determinado.
 Establecer un departamento de control y calidad, mediante supervisores
funcionales que vigilen la labor de los operarios y demás departamentos de
la empresa.
 Realizar un test para determinar el clima organizacional de los
trabajadores, preguntándoles que fallas considera que tiene la empresa, o
qué cosas debe mejorar, entre otros aspectos.
 Informar con un tiempo moderado cuando se decida realizar algún
cambio en el personal directivo de la empresa, para preparar a los
empleados al cambio.