Identificación y Formulacion de Proyectos: Julio Cesar Osorio M

IDENTIFICACIÓN Y FORMULACION DE PROYECTOS: JULIO CESAR OSORIO M
MODULO DE IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN

DE PROYECTOS
Número de Créditos (4)
Mg. JULIO CESAR OSORIO MENDOZA

cesarosoriomendoza@yahoo.es
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

FACULTAD DE POSGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN PROYECTOS DE DESARROLLO
MODALIDAD A DISTANCIA
Bogotá, D. C., Febrero de 2010

Versión Ajustada
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN _________________________________________________________ 6
UNIDAD UNO____________________________________________________________ 8
FORMULACION DE PROYECTOS __________________________________________ 8
1.1. EL PROCESO DE INVERSION ______________________________________________ 8
1.2. CICLO DEL PROYECTO __________________________________________________ 10
1.2.1 Estado de Preinversión ___________________________________________________________ 13
1.2.2 Estado de Inversión _____________________________________________________________ 19
1.2.3 Estado de Operación_____________________________________________________________ 21
1.3. EVALUACIONES _________________________________________________________ 30
1.3.1 Evaluación Financiera ___________________________________________________________ 31
1.3.2 La Evaluación Socioeconómica ____________________________________________________ 31
1.3.3 Diferencia entre las Evaluaciones___________________________________________________ 32
1.3.4 Relaciones entre las Evaluaciones __________________________________________________ 36
1.4 JERARQUIZACION DE PROYECTOS _______________________________________ 38
1.5 GERENCIA DE PROYECTOS ______________________________________________ 40
1.5 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION ___________________ 46
BIBLIOGRAFIA _____________________________________________________________ 46
UNIDAD DOS ___________________________________________________________ 48
IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS_______________________________________ 48
2.1 EL METODO DEL MARCO LOGICO________________________________________ 48
2.1.1 Características del Método ________________________________________________________ 49
2.1.2 Estructura del Método ___________________________________________________________ 51
2.1.2.1 Fase de Análisis _______________________________________________________________ 51
2.1.2.2 Fase de Planificación ___________________________________________________________ 52
2.2 ANALISIS DE INVOLUCRADOS - PROBLEMAS _____________________________________ 52
2.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS ________________________________________ 53
:_______________________________________________________________________ 55
2.3.1 Priorizar los Problemas___________________________________________________________ 56
2.3.2 Examinar las Causas del Problema__________________________________________________ 57
2.3.3 Examinar los Efectos del Problema _________________________________________________ 59
2.3.4 Validación de la Causalidad del Árbol del Problema ____________________________________ 62
2.3.5 Población de Referencia, Afectada y Población Objetivo ________________________________ 64
2.3.6 Evolución del Problema o Situación Sin Proyecto Proyectada_____________________________ 65
2.4 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION ______________________ 67
2.4.1 Propósito______________________________________________________________________ 67
2.4.2 Identificación de los Medios (Árbol de Medios –Meta) __________________________________ 67
2.4.3 Identificación de los Fines (Árbol de Propósito - Fines) _________________________________ 69
2.4.4 Objetivos del Proyecto ___________________________________________________________ 70
2
٠ Objetivo Fin____________________________________________________________________ 72
٠ Objetivo Propósito_______________________________________________________________ 72
2.4.5 Identificación Alternativas Solución (Árbol Acciones, Medios, Propósito)___________________ 73
2.4.6 Descripción de las Alternativas ____________________________________________________ 75
2.4.7 Selección Mejor Alternativa _______________________________________________________ 76
2.5 ANALISIS DE INVOLUCRADOS PARA LA ALTERNATIVA ___________________ 78
2.6 MATRIZ DE MARCO LOGICO _____________________________________________ 82

2.6.1 Filas de la Matriz _______________________________________________________________ 82
2.6.2 Columnas de la Matriz ___________________________________________________________ 85
2.6.3 Lógica Vertical y Lógica Horizontal ________________________________________________ 89
2.6.4 El Proyecto y la Columna de Objetivos de la Matriz Marco Lógico ________________________ 90
2.6.5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico ________________________________________________ 92
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL ______ 92
UNIDAD TRES ________________________________________________________ 101
MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL ______________________________________ 101
3.1 MARCO INSTITUCIONAL ________________________________________________ 101
3.2 MARCO LEGAL _________________________________________________________ 101
COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL _____ 103
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 103
UNIDAD CUATRO ______________________________________________________ 104
ESTUDIO DE MERCADO ________________________________________________ 104
4.1 PRODUCTO O SERVICIO ________________________________________________ 106
4.2 ANALISIS DE LA DEMANDA _____________________________________________ 106
4.2.1 Clasificación de la Demanda _____________________________________________________ 111
4.2.2 Técnicas para Proyectar la Demanda _______________________________________________ 112
4.3 ANALISIS DE LA OFERTA________________________________________________ 114
4.3.1 Clasificación de la Oferta ________________________________________________________ 115
4.3.2 Oferta Actual _________________________________________________________________ 115
4.3.3 Proyecciones de la Oferta ________________________________________________________ 116
4.4 ESTIMACION DEL DEFICIT ______________________________________________ 116
4.5 PRECIOS _______________________________________________________________ 118
4.6 COMERCIALIZACION ___________________________________________________ 118
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 120
UNIDAD CINCO________________________________________________________ 122
ESTUDIO TECNICO ____________________________________________________ 122
3
5.1 TAMAÑO DEL PROYECTO. ______________________________________________ 122

5.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO ________________________________________ 125
5.2.1 Macrolocalización _____________________________________________________________ 126
5.2.2 Microlocalización ______________________________________________________________ 127
5.3 INGENIERIA DEL PROYECTO____________________________________________ 128
5.4 CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO ___________________________ 133
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 135
UNIDAD SEIS__________________________________________________________ 137
ESTUDIO ORGANIZACIONAL ___________________________________________ 137
6.1 ESTRUCTURA ORGANICA _______________________________________________ 137
6.2 DISEÑO DE PROCESOS __________________________________________________ 140
6.3 MANUAL DE FUNCIONES ________________________________________________ 141
6.4 SISTEMA DE CONTROL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS________________ 141
6.4.1 EL Sistema de Administración ____________________________________________________ 141
6.4.2 Sistema de Información _________________________________________________________ 144
6.4.3 Sistema de Control _____________________________________________________________ 147
6.5 EL CONTROL DEL PROYECTO___________________________________________ 149
6.5.1 Control al Desempeño __________________________________________________________ 150
6.5.2 Control del Proceso ____________________________________________________________ 162
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 166
UNIDAD SIETE ________________________________________________________ 168
ESTUDIO FINANCIERO ________________________________________________ 168
7.1 COSTOS DE INVERSION _________________________________________________ 168
7.1.1 Inversiones Fijas_______________________________________________________________ 169
7.1.2 Inversiones Diferidas ___________________________________________________________ 170
7.1.3 Capital de Trabajo _____________________________________________________________ 171
7.1.4 Reinversiones _________________________________________________________________ 171
7.1.5 Cronograma de Reinversiones ____________________________________________________ 172
7.2 COSTOS DE OPERACION ________________________________________________ 173
7.3 INGRESOS DEL PROYECTO______________________________________________ 173
7.4 FINANCIACION DEL PROYECTO _________________________________________ 174
7.5 COSTO DE CAPITAL_____________________________________________________ 176
4

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL. _____ 176
BIBLIOGRAFIA ____________________________________________________________ 177
5
INTRODUCCIÓN
Un proyecto a pesar de formularse con un alto nivel de investigación y análisis,

difícilmente podrá contener el mayor número de variables financieras, económicas
y ambientales, y predecir todas las posibles dificultades a sortear durante su puesta
en marcha y operación. De allí que la importancia de acertar en la formulación de
un proyecto radica desde la óptica pública en la asignación eficiente de los escasos
recursos de la sociedad, de tal manera que se le garanticen beneficios económicos
y sociales, y del lado privado que el proyecto estimule a los empresarios a invertir
en empresas que cubran sus costos de oportunidad y aporten un beneficio
financiero.
Es decir que los proyectos bien estudiados y en la medida que contribuyan a

generar riqueza y a elevar los niveles de crecimiento de la economía, despiertan el
interés por desarrollarlos, y aumentan las probabilidades de atraer la atención de
inversionistas privados y del Gobierno Nacional, Departamental o Municipal.
Pero se ha convertido en una constante a nivel del Departamento Nacional de

Planeación y las Agencias Internacionales que evalúan los proyectos públicos,
conceptuar que éstos adolecen de problemas graves en su formulación y
evaluación, por falta de una clara identificación del problema, sus causas y
consecuencias. Igualmente, las alternativas de solución no son las mejores y
presentan por lo general sobrestimación en sus cálculos de demanda y costos de
inversión y financiación, lo cual tiene un impacto negativo en las finanzas públicas,
que se manifiesta en pérdidas para la sociedad al privarla de otros proyectos como
educación, salud, vivienda y recreación que pueden generar mayores beneficios.
Las deficiencias que presentan algunos proyectos se deben en parte a que no

existe la cultura de la Formulación y Evaluación, producto de la premura por
6
acceder a recursos del Presupuesto Nacional y a la falta de Personal Calificado

que se encargue de su Preparación, Evaluación, Implementación y Operación.
Las experiencias que dejan las evaluaciones expost permiten reseñar las
principales deficiencias de los proyectos. Estas básicamente son de dos tipos:
• No tener en cuenta factores indispensables durante la preparación de los

proyectos que garanticen su ejecución y operación con éxito. Es decir que se
omiten elementos, tales como: La formulación de los proyectos en el contexto
de una política sectorial; una clara definición de los objetivos que se desee
alcanzar; el empleo de tecnologías apropiadas; la protección del medio
ambiente; el respeto por los valores socioculturales de las poblaciones de la
región y el buen manejo financiero de los recursos.
• La carencia durante el ciclo de los proyectos de disciplina para tomar las

decisiones en los momentos oportunos. Esta deficiencia se refleja en: la
aprobación de ideas que no sean viables; la financiación sin haber realizado los
estudios con profundidad y no efectuar el seguimiento adecuado para
determinar en qué medida se logran o no los objetivos previstos.
Para contribuir a la solución de estas deficiencias y tomando como base la

literatura existente sobre el tema e información de agencias internacionales
especializadas en la preparación de proyectos, se diseño el presente Modulo de
identificación y formulación de Proyectos, que tiene como objetivo:
Capacitar a los estudiantes en la aplicación de la metodología de

identificación y formulación de proyectos para que con su dominio puedan
realizar cualquier tipo de proyecto de inversión.
7
UNIDAD UNO
FORMULACION DE PROYECTOS
Objetivos
Presentar la conceptualización, metodología, técnica y procedimientos propios de

la formulación de proyectos.
Comprender las diferentes etapas para la identificación y preparación de un

proyecto.
1.1. EL PROCESO DE INVERSION
En las economías de mercado, se define el proceso de inversión como la actividad

que consiste en asignar los escasos recursos económicos a fines productivos,
mediante la transformación bruta de capital fijo, para recuperar con creces los
recursos asignados. Se sacrifica el consumo presente, ahorrando e invirtiendo, bajo
la expectativa de un mayor consumo futuro. Adicionalmente se elevan las
posibilidades de empleo e ingreso de la población para satisfacer sus necesidades
básicas.
La inversión de los recursos se realiza a través de la formulación, ejecución y

operación de proyectos. Un proyecto se puede definir como una propuesta de
inversión, documentada y analizada técnica y económicamente, destinada a una
futura unidad productiva, que prevé la obtención de bienes y servicios para
satisfacer las necesidades físicas y psicosociales de una comunidad, en un tiempo
y espacio definidos.
El proceso de inversión comprende varios estados distintos, que en conjunto se

conocen con el nombre de " ciclo del proyecto ". Los distintos estados tienen una
8
vinculación recíproca estrecha y siguen una progresión lógica en la que los

estados precedentes ayudan a proporcionar la base para la renovación del ciclo.1
1
Departamento Nacional de Planeación. Banco de Proyectos de Inversión Nacional-BPIN-. Manual
Metodológico General-1993. P 44.
9
1.2. CICLO DEL PROYECTO
El ciclo del proyecto está conformado por tres estados: la preinversión (estudios),
la inversión (ejecución) y la operación (ver Figuras 1 y No. 2).
Figura No - 1
CICLO DEL PROYECTO
ESTADO ETAPA TIPO DE EVALUACION
Idea
Perfil
PREINVERSION Evaluación ex - ante
Prefactibilidad
Factibilidad
DISEÑO Seguimiento físico

Financiero
INVERSION Informe de término de
Proyecto (ITP)
EJECUCION
Seguimiento de la
Operación,
OPERACIÓN OPERACIÓN
Evaluación ex - post
10
Figura No - 2
Ciclo de vida de los proyectos
IDEA
PERFIL
Pre -
inversión PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
DISEÑO
inversión
EJECUCION
Operación
OPERACION
11
La figura No – 3, indica los diferentes términos utilizados durante el ciclo del

proyecto por diferentes organismos internacionales como el ILPES.
Figura No -3
Comparativo de los Términos Utilizados en el Proceso de Inversión
ETAPAS FASES ONUDI ILPES CEMLA ONU
Planes,
Política Programa
Estudios de Selección y
Planificadora de Global de
Oportunidad Diseño de
Desarrollo Desarrollo
Proyectos
Planes y
Planeación y Programas Estudios de Est Sectoriales y
Programación (identificación Oportunidad de Mercado. Est
de Proyectos) Generales para aprovechar
Situación
a) Ambito recursos
Problema Preparación
Regional b) naturales.
de Varias
Subsectoriales Selección de
Soluciones
c) Recursos Proyecto
Alternativas
Estudios de
Preparación y
oportunidad de
Idea Identificada elaboración de
proyectos
anteproyectos
concretos
Formulación Estudios de Anteproyecto

(preparación) previabilidad Preliminar Cotejo de las
Preinversión Preparación de
soluciones y
(formulación y proyectos
selección de
evaluación Ex finales
Estudios de Anteproyecto una de ellas
-ante)
Viabilidad Definido
Evaluación y Calificación de
Evaluación Evaluación final y
decisión de prioridades
Exante decisión e invertir
invertir en Evaluación entre los
decisión de evaluación ex-
estudios más proyectos
invertir o no ante
profundos estudiados
Ejecución:
- Plan del
proyecto y Proyecto Montaje de las
diseños tècnicos Definitivo o de Ejecución del nuevas
Inversión Ejecución
- Negociaciones y Ingeniería de Proyecto unidades
celebración de Ejecución productivas
contratos
- Construcción
Puesta en
Operacional:
Marcha y
a) Capacitación
Puesta en funcionamiento
Operación Operación b) Puesta en
Marcha normal de las
marcha de la
Unidades
planta
Productivas
Evaluación
ex - post Evaluación
recuperación Expost
inversión
12
1.2.1 Estado de Preinversión
En este estado se identifica el problema o la necesidad, las alternativas de solución

y sus respectivos costos y beneficios. Comprende varias etapas: idea, perfil,
prefactibildad y factibilidad, que un proyecto cursa dependiendo de su complejidad.
1.2.1.1 Etapa de Idea
Se identifica el problema a resolver con sus posibles alternativas de solución. Este

tipo de análisis se realiza con información secundaria y permite decidir la
conveniencia de elaborar estudios más detallados. En esta etapa se recomienda
formularse preguntas sobre la viabilidad de la idea (ver Figura No – 4). Las
respuestas negativas indican que no se debe continuar con las etapas siguientes
del ciclo del proyecto.
13
Figura No 4
Preguntas en la Etapa de IDEA
QUE NECESIDAD SE
VA A SATISFACER
POR MEDIO DE QUE

PRODUCTO O
SERVICIO
A QUIENES VA
DIRIGIDO EL
PROYECTO
CON QUE
RECURSOS SE
CUENTA IDEA
CUAL SERA LA
LOCALIZACION
COMO SE
DETERMINA RAN
PRECIOS Y TARIFAS
CUANDO SE
ESPERA COMENZAR
EL PROYECTO
IDENTIFICACIÓN DE
ALTERNATIVAS
1.2.1.2 Etapa de Perfil
En esta fase se analizan las diferentes alternativas con sus costos y beneficios de
manera preliminar, para descartar aquellas que no son factibles. Se logra una
disminución de la incertidumbre a un costo bajo, ya que no se requiere estudios
detallados que impliquen una erogación significativa, la información a utilizar
básicamente es secundaria. Solo en proyectos cuyo alcance y número de
14
alternativas es pequeña, es posible pasar inmediatamente del perfil a la inversión,

como la construcción de un puesto de salud.
1.2.1.3 Etapa de Prefactibilidad
Se evalúan las alternativas no descartadas en prefactibilidad, para lo cual se

requiere información más detallada e investigaciones específicas para precisar la
calidad de la información utilizada en la anterior etapa. Se profundiza en los
estudios de oferta, demanda, precios, comercialización, financiación y se realizan
algunos estudios técnicos. Adicionalmente se recomienda el análisis de
sensibilidad en las variables más representativas de las alternativas en estudio.
A partir de las evaluaciones técnicas y económicas se recomienda una única

alternativa, que en la mayoría de casos puede pasar directamente a inversión,
salvo proyectos que tienen efectos significativos en las finanzas públicas, como la
financiación de un sistema de transporte masivo tipo metro, que pasaría a estudio
de factibilidad.
1.2.1.4 Etapa de Factibilidad
La alternativa seleccionada en prefactibilidad se analiza en detalle para reducir el

nivel de incertidumbre, ya que está en juego el costo de oportunidad de los
recursos de la sociedad. Los análisis detallados de los estudios de mercado,
técnico, organizacional, financiero, contratación y las evaluaciones financieras,
económicas, sociales y ambientales son realizados por especialistas, con el
objetivo de verificar la existencia de un mercado potencial o una necesidad no
satisfecha y demostrar la viabilidad técnica y disponibilidad de recursos humanos,
materiales, administrativos y financieros.
15
A nivel de preinversión, en especial para las etapas de prefactibilidad y factibilidad,

se puede realizar los siguientes estudios (ver figura No – 5)
Figura No - 5
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
IDENTIFICACION ALTERNATIVAS DE SOLUCION
ESTUDIO INSTITUCIONAL Y LEGAL
ESTUDIO DE MERCADO
ESTUDIOS DE PREINVERSION ESTUDIO TECNICO
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
ESTUDIO FINANCIERO
EV FINANCIERA, ECONOMICA, SOCIAL
En el estado de pre-inversión, en las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad,

se realiza una evaluación ex ante, financiera, socioeconómica y ambiental, para
determinar los beneficios y costos que el proyecto generará si es ejecutado. La
evaluación financiera tiene como propósito determinar desde el punto de vista del
agente que realiza la inversión, la rentabilidad de la misma, es decir la recuperación
de la inversión y las ganancias monetarias. Con la evaluación socioeconómica se
identifica la contribución del proyecto al crecimiento económico y al bienestar de la
sociedad en su conjunto. En la evaluación ambiental se analiza el efecto positivo o
negativo del proyecto en su etapa de ejecución y operación en el medio ambiente.
16
En la figura No. 6, se presenta un ejemplo para explicar cómo un proyecto

dependiendo de su magnitud puede pasar de una determinada etapa de estudio al
estado de inversión.
17
Figura No - 6
PROBLEMA
Aplazamiento IDEA Rechazo
Aplazamiento PERFIL Rechazo
Ejecución
Aplazamiento PREFACTIBILIDAD
Rechazo
Aplazamiento FACTIBILIDAD
Ejecución
DISEÑO Rechazo
EJECUCION
OPERACION
EV RESULTADOS 18
1.2.2 Estado de Inversión
Tomando como base las indicaciones del estudio de preinversión, se procede a la

ejecución física o construcción del proyecto. Se divide en dos etapas:
1.2.2.1 Etapa de Diseño
Consiste en la elaboración de los programas arquitectónicos detallados y/o

estudios de ingeniería del proyecto.
1.2.2.2 Etapa de Ejecución
Es el desarrollo de la obra física para producir el bien o servicio que solucionará el

problema o la necesidad por satisfacer.
En el estado de inversión (diseño y ejecución), se realiza un seguimiento físico -

financiero,(ver figura No – 7) para detectar posibles desviaciones en la ejecución y
tomar medidas a tiempo que eviten sobrecostos y atrasos que incidirían
negativamente en los resultados esperados del proyecto. Se recomienda que la
descripción de los problemas detectados y la solución de los mismos, se resuma en
un informe de término de proyecto (ITP). En este Informe se registran los datos
físicos - financieros de los proyectos y las desviaciones en el cumplimiento del
cronograma de ejecución.
El ITP tiene entre sus funciones dos a destacar: 1) re- estima los gastos financieros
y el cumplimiento temporal desde el inicio hasta la terminación del proyecto y 2)
permite observar el funcionamiento completo de la operación del proyecto. En este
punto las recomendaciones del personal que trabajo en la ejecución del proyecto,
es valiosa y pertinente considerarla en futuros proyecto. La anterior información se
19
constituirá en insumo básico para la formulación de indicadores sobre la ejecución

del proyecto.
Figura No - 7
RECURSOS DE LA GERENCIA C-4
FASE RESULTADO
EJECUCION DE LA OBRA OBRA TERMINADA
5+3=8
TIEMPO COSTO CANTIDAD CALIDAD
20
1.2.3 Estado de Operación
En este estado, el proyecto debe generar los bienes y servicios estimados en la

preinversión.
Cuando el proyecto tiene un tiempo no inferior a dos años de estar en operación,

se realiza una evaluación expost, financiera, socioeconómica y ambiental que
cierra el ciclo del proyecto. La evaluación ex - post hace un examen para
determinar las razones de éxito o fracaso, para replicar las experiencias positivas
en el futuro y evitar los problemas identificados.
La evaluación expost, también se define como aquella evaluación que se realiza

durante la operación del programa o proyecto, en el momento cuando éste haya
logrado un comportamiento normal, es decir, cuando esté en funcionamiento en
forma estable en cuanto a costos, efectos e impactos se refiere.
En la práctica, la evaluación expost se realiza normalmente años después de

completada la etapa de ejecución del proyecto; aún cuando la recomendación es
realizarla una vez que el proyecto termine su vida útil. Lo anterior sería un proceso
que tomaría tiempo, situación que impediría extraer conclusiones del proceso
seguido por el proyecto, perdiendo así para futuros proyectos nuevos o similares
información de los aspectos positivos y negativos. Esta es la razón para aplicar las
herramientas de la evaluación expost cuando el proyecto presente un nivel
aceptable de consolidación.
Así, la evaluación expost tiene como propósito central, el recuento y análisis de la

historia del proyecto, y de los acontecimientos sucedidos desde que se planteó la
idea del proyecto, pasando por la ejecución, hasta su operación. Este proceso debe
realizarse a través del análisis detallado de todos los factores que han intervenido,
21
según lo previsto y lo ocurrido realmente. En otros términos se pretende es verificar

y comparar globalmente, las metas técnicas, financieras, económicas, sociales y
ambientales asociadas a los objetivos propuestos al aprobar la realización de un
determinado programa o proyecto, con las alcanzadas realmente luego de su
ejecución y puesta en operación o marcha.
Para comenzar la ejecución de la evaluación expost, es condición previa contar con

toda la información necesaria para su puesta en marcha; la cual, debería ser
producto del seguimiento realizado al proyecto en los estados de pre-inversión,
ejecución y operación.
Hay dos tipos de evaluación expost, diferenciadas básicamente por el nivel de

detalle del análisis que se haga de cada proyecto. Estas evaluaciones serían:
evaluación expost simple y evaluación expost completa.
Se entiende por evaluación expost simple, a aquella medición y comparación de lo

real con lo estimado, realizada a los parámetros básicos de cada proyecto, una
9vez que haya terminado la ejecución y haya comenzado a operar. Por evaluación
expost completa se entenderá el estudio detallado efectuado a todas las variables
relevantes del proyecto, una vez que éste este operando en forma normal. En este
modulo se aborda la evaluación expost completa, para ser aplicada a todos los
proyectos estratégico que contribuyen al crecimiento económico y al bienestar de la
población.
Desde el punto de vista legal en la Constitución de 1991 no quedo explícito un

artículo donde se consagre la evaluación expost como una responsabilidad de las
entidades públicas. Sin embargo, en varios artículos se ordena al Departamento
Nacional de Planeación-DNP, la Contraloría General de la República - CGR y a la
Procuraduría General de la Nación, ejercer la evaluación de gestión y resultados, lo
cual implica la evaluación expost como herramienta técnica para analizar si
22
efectivamente los escasos recursos de la sociedad asignados a los diferentes

planes, programas y proyectos generaron los beneficios esperados y contribuyeron
a elevar los niveles de bienestar.
A continuación se incluye artículos de la Constitución Nacional que hacen

referencia a la evaluación:
Articulo 267: la vigilancia de la gestión fiscal del estado incluye el ejercicio de un

control financiero, de gestión y de resultados, fundado en la eficiencia, la economía,
la equidad y la valoración de los costos ambientales. En los casos excepcionales,
previstos por la ley, la contraloría podrá ejercer control posterior sobre cuentas de
cualquier entidad territorial.
Artículo 343: la entidad nacional de planeación que señale la ley, tendrá a su cargo
el diseño y la organización de los sistemas de evaluación de gestión y resultados
de la administración publica tanto en lo relacionado con políticas como con
proyectos de inversión, en las condiciones que ella determine.
Artículo 344: los organismos departamentales de planeación harán la evaluación de

gestión y resultados sobre los planes y programas de desarrollo e inversión de los
departamentos y municipios, y participaran en la preparación de los presupuestos
de estos últimos en los términos que señale la ley.
En todo caso el organismo nacional de planeación, de manera selectiva, podrá

ejercer dicha evaluación sobre cualquier entidad territorial.
Articulo 357: los municipios participaran en los ingresos corrientes de la nación,

para lo cual deberán demostrar a los organismos de evaluación y control de
resultados la eficiente y correcta aplicación de estos recursos y, en caso de mal
manejo, se harán acreedores a las sanciones que establezca la ley.
23
Posterior a la Constitución, el poder legislativo a promulgado leyes para impulsar y

fortalecer el proceso de evaluación de gestión y resultados:
Ley 190 de 1995, artículo 48: " las entidades del Estado deben elaborar un manual
de indicadores de eficiencia para la gestión de los servidores públicos, de las
dependencias y de la entidad en su conjunto, que deberán responder a indicadores
generalmente aceptados".
Ley 142 de 1993: determina que las entidades deben cumplir los principios de
economía, eficacia, equidad y la valoración de los costos ambientales.
Ley 152 de 1994: ordena que todos los planes de desarrollo tengan un plan
indicativo (cuatro años) y un plan de acción (un año), donde se integre la
planeación, la presupuestación y la evaluación. Se busca que los recursos de
funcionamiento e inversión estén direccionados al cumplimiento de los objetivos del
plan de desarrollo. Para verificar el logro de los objetivos, se recomienda la
construcción de indicadores de resultado.
Decreto 2167 de 1992: con el cual se asigna la función de diseñar y organizar el

Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados al Departamento
Nacional de Planeación -DNP.
Documento CONPES 2688 DNP: DECER, para la fijación del marco conceptual e
institucional del Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados.
Resolución CONPES No 63 de 1994: por la cual se organiza el Sistema Nacional

de Evaluación de Gestión y Resultados.
24
Desde el punto de vista metodológico en la evaluación ex - post se compara la

situación "con proyecto" con la situación "sin proyecto", una vez el proyecto este en
operación y, preferiblemente, después de haber transcurrido un tiempo mínimo de
dos años, para verificar si con la entrega de los productos se están generando los
resultados, efectos o impactos positivos y negativos esperados.
Para alcanzar el anterior propósito, la metodología consiste en comparar los

resultados de la situación ex -post (posterior a la inversión, estado de operación)
con la situación ex -ante (antes de realizar la inversión, etapa de estudios), es
decir, confrontar los resultados generados por el proyecto efectivamente con los
que se identificaron en su formulación (deber ser).
La contribución de un proyecto en términos de resultados (económicos,

ambientales, etc.) está dada por la diferencia entre la nueva situación con el
proyecto en operación y la situación original, sin proyecto. Una buena medición de
los efectos asociados al proyecto se obtiene del contraste entre dos fotografías,
antes y después, por lo que el proceso de evaluación ex -post comprende el
análisis de la formulación, la ejecución y la operación del proyecto.
Para facilitar el proceso de la evaluación ex - post, se recomienda en cada fase del

proyecto, efectuar el registro sistemático de los avances, de los logros, de los
problemas y de la forma como se van enfrentando sobre la marcha. Lo anterior con
el fin de: 1) verificar si los recursos asignados al proyecto satisficieron la necesidad
o el problema identificado y 2) recomendar a partir de la experiencia, estrategias
para mejorar la formulación de los futuros proyectos de la Institución.
La evaluación ex -post debe analizar el ciclo completo del proyecto e investigar la

forma como se realizaron las fases de formulación (planeación), ejecución
(seguimiento) y operación (evaluación). En la figura No – 8 se presenta el
esquema de evaluación expost.
25
Figura No - 8
EVALUACION EXPOST DE PROYECTOS
EVALUACION A LA EVALUACION A LA EVALUACION A LA

FORMULACION DEL EJECUCION DEL OPERACIÓN DEL
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
ANALISIS DEL PROBLEMA CONSTRUCCION DE CONSTRUCCION DE

IDENTIFICADO, LA INDICADORES DE INDICADORES DE
SOLUCION, LOS SEGUIMIENTO PARA IMPACTO PARA
ESTUDIOS Y LAS EVALUAR EL LOGRO EVALUAR EL LOGRO
EVALUACIONES EXANTE. DEL PRODUCTO. DE LOS OBJETIVOS.
RETROALIMENTACION
En el análisis de la formulación del proyecto en la evaluación expost, se

recomienda formular preguntas que indaguen sobre la fortaleza de los estudios
realizados y que determinaron la viabilidad del proyecto., ejemplo:
¿ El problema estuvo bien identificado al igual que sus causas y consecuencias?

¿La alternativa de solución seleccionada era la mejor?
¿ Los objetivos y metas del proyecto eran alcanzables?
¿ Los estudios se efectuaron con rigurosidad metodológica?
¿ Las proyecciones en los diferentes estudios eran consistentes con la realidad?
¿ Se realizaron evaluaciones de tipo financiero, económico, social y ambiental?
26
Para el análisis expost de la ejecución del proyecto y su producto, se utilizan como

indicadores:
• Indicador Cumplimiento Cronograma
TIEMPO UTILIZADO (TU)

I.CC = ------------------------------------------------- - 1
TIEMPO PROGRAMADO (TP)
I.CC: indicador de cumplimiento cronograma

TU y TP: días, meses o años.
Si I.CC es > 0, indica que el tiempo utilizado resulto superior al programado y por
ende se presento retraso en la ejecución del proyecto.
Si I.CC es <0, indica que el tiempo utilizado resulto inferior al programado con un
adelanto en la terminación de las obras.
Si I.CC es = 0, indica que el tiempo utilizado resulto igual al programado con la
terminación de las obras.
• Indicador Cantidad de Obra
CANTIDAD OBRA EJECUTADA (OE)

I.CO = ------------------------------------------------- -1
CANTIDAD OBRA PROGRAMADA (OP)
I.CO: indicador de cumplimiento de obra donde:

Un valor mayor a cero (0.2) indica que hubo mayores cantidades de obra.
27
Un valor inferior a cero indica que la obra no termino o se disminuyeron las

cantidades.
Un valor igual a cero que se ejecutaron todas las cantidades programadas.
• Indicador Costos de Inversión
COSTOS DE INVERSION EJECUTADOS (CIE)

I.CI = ---------------------------------------------------------------- -1
COSTOS DE INVERSION PROGRAMADOS (CIP)
Interpretación:
Un valor I.CI = 0, igual a cero indica que los costos actuales (reales) de inversión
son iguales a los programados.
Un valor I.CI > 0, indica mayores costos actuales (reales) de inversión con
respecto a los programados.
Un valor I.CI < 0, indica menores costos actuales (reales) de inversión con respecto
a los programados.
En la etapa de evaluación expost a la operación se construyen, entre otros, los

siguientes indicadores:
• Indicador Eficiencia Financiera
i=n VPN año i

I.EF = ∑ --------------------- - 1
i=0 VPN año 0 28
Interpretación:
El valor I.EF < 0, menor a cero indica una eficiencia financiera del proyecto inferior
a la prevista inicialmente (ex ante).
Un valor I.EF = 0, igual a cero indica que el proyecto es eficiente, ya que el VPN
actual (real) es igual al VPN programado.
Un valor I.EF > 0, indica una eficiencia financiera del proyecto superior a la
inicialmente estimada.
• Indicador Eficiencia Económica2
i=n VPN año i

I.EE = ∑ --------------------- - 1
i=0 VPN año 0
Interpretación:
El valor I.EE < 0, menor a cero indica una eficiencia económica del proyecto inferior
a la prevista inicialmente (ex ante).
Un valor I.EE = 0, igual a cero indica que el proyecto es eficiente, ya que el VPN
actual (real) es igual al VPN programado.
2
Mide el aporte del proyecto al crecimiento económico y al bienestar de la colectividad
29
Un valor I.EE > 0, indica una eficiencia económica del proyecto superior a la
inicialmente estimada.
Una vez analizados los indicadores, el evaluador tiene una perspectiva más clara
sobre:
• Continuidad de la justificación del proyecto
• Eficiencia del proyecto
• Efectividad del proyecto
• Impactos del proyecto
• Experiencia adquirida con el proyecto para el mismo proyecto y futuros

proyectos similares o iguales
Tanto en la evaluación ex - ante como la ex - post, se hace referencia a la

evaluación financiera, socioeconómica y ambiental, las cuales se diferencian por el
punto de vista del que se realizan y los criterios utilizados. A continuación se
explica en qué consiste cada unas de estas evaluaciones.
1.3. EVALUACIONES
Evaluar consiste en determinar si la corriente de ingresos (beneficios) que un

proyecto generará es mayor que los costos de inversión, operación, mantenimiento,
contaminación, etc. Si efectivamente los beneficios superan a los costos, la
recomendación será que el proyecto debe ejecutarse.
En otros términos, la evaluación de proyectos se constituye en la metodología

básica para determinar las ventajas y desventajas que se pueden esperar en la
asignación de recursos hacia objetivos determinados.
30
1.3.1 Evaluación Financiera
La evaluación financiera o evaluación privada de los proyectos, consiste en

estudiar la rentabilidad financiera del proyecto desde el punto de vista del ejecutor,
en la cual se examina el impacto del proyecto o de la política sobre las ganancias
monetarias de dicha entidad o inversionista y se establece la viabilidad en términos
del aporte financiero neto que genera. Se realiza a través de la presentación
sistemática de los costos y beneficios financieros de un proyecto, los cuales se
resumen por medio de indicadores de rentabilidad.
Tiene cuatro objetivos principales: - analizar varias alternativas para identificar la

mejora y el curso de acción a seguir; - preparar un plan financiero que cubra los
costos de inversión durante la etapa de ejecución del proyecto; - garantizar
recursos financieros disponibles para la operación del proyecto y el pago de todas
las obligaciones financieras y verificar que se genere utilidad para recompensar a
los inversionistas por asumir el riesgo y su costo de oportunidad.
1.3.2 La Evaluación Socioeconómica
Mientras la evaluación financiera determina la rentabilidad de un proyecto desde el

punto de vista del inversionista o agente que realiza la inversión y la evaluación
económica (análisis de eficiencia) propende por identificar el aporte o incidencia de
un proyecto sobre los elementos que componen la función de bienestar de la
sociedad en su conjunto, la evaluación social aborda los cambios positivos
(beneficios) o negativos (costos), entre los principales grupos de la sociedad,
teniendo en cuenta juicios de valor diferentes a los del análisis de eficiencia.
31
Mientras la evaluación económica se realiza para verificar el impacto global de un

proyecto en la economía de un país, el análisis financiero se efectúa desde el punto
de vista del patrocinador de un proyecto.
La evaluación económica de proyectos se desarrolla en dos fases, una la

identificación de los impactos positivos (beneficios económicos) y negativos (costos
económicos) del proyecto y otra la valoración de los impactos a través de la
aplicación de tres postulados básicos del análisis de eficiencia.
1.3.3 Diferencia entre las Evaluaciones
Las principales diferencias entre la evaluación financiera, económica y social se

refieren, en primer lugar, a su ámbito ya que una de ellas, la financiera, analiza la
rentabilidad privada de las inversiones, y la otra, la económica, se preocupa de la
extensión de este primer análisis, o sea, de analizar los impactos del proyecto más
allá de sus bondades "intrínsecas", es decir, de ver cómo éste impactará sobre el
crecimiento nacional y cómo afectará a otros agentes económicos de la sociedad.
Para ello, en la evaluación económica se reemplazan los precios de mercado por

precios de cuenta, se toman explícitamente en consideración los efectos externos y
se excluyen las transferencias, que no constituyen ni creación de nueva riqueza ni
decremento de la existente.
Las principales diferencias entre la evaluación económica y social se observan en

la Figura No. 9 y se complementa con la información de la Figura No. 10
32
Figura No. 9
ELEMENTO DE FINANCIERA ECONOMICA SOCIAL
EVALUACION
INVERSIONISTA
PUNTO DE VISTA GOBIERNO NACION NACION
INST. FINANC ETC
CUENTA CUENTA
PRECIO MERCADO SOMBRA SOMBRA
EFICIENCIA SOCIALES
DIRECTOS DIRECTOS E DIRECTOS E
BENEFICIOS Y ATRIBUIBLES A INDIRECTOS. INDIRECTOS
COSTOS LA ACTIVIDAD NO DIFERENCIA DIFERENCIANDO

DEL PROYECTO. ENTRE QUIEN LOS INCLUYE EXTERN
NO INCLUYE ASUME.
EXTERNALIDADES INCLUYE EXTERN.
TRANSFERENCIAS LAS INCLUYE NO LAS INCLUYE LAS INCLUYE
TASA DE
DESCUENTO TIO TSD TSD
OBJETIVO MAXIMIZAR MAXIMIZAR MAXIMIZAR

GANANCIAS BIENESTAR BIENESTAR
ECONOMICO. SOCIAL
CRITERIO DE RENDIMIENTO APORTE AL APORTE AL

SELECCIÓN FINANCIERO BIENESTAR BIENESTAR.
(VPN, TIR, R b/c) (VPNe, TIRe, R (VPNs, TIRs, R
B/Ce) B/Cs)
33
Figura No 10
EVALUACION PRIVADA EVALUACION ECONOMICA
OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR OBJETIVO RENTABILIDAD: MAXIMIZAR LA

LA RENTABILIDAD NOMINAL DE LA RENTABILIDAD ECONOMICA NACIONAL.
INVERSION.
RENTABILIDAD CALCULADA CON PRECIOS DE RENTABILIDAD CALCULADA A PRECIOS DE

MERCADO DE LOS INSUMOS Y PRODUCTOS. CUENTA (REFLEJO DE ESCASEZ Y VALOR REAL)
SE HACE CASO OMISO DE LOS EFECTOS TOMA EXPLICITAMENTE EN CUENTA LOS

EXTERNOS DEL PROYECTO EFECTOS EXTERNOS DEL PROYECTO.
BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS AL BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALIZADOS CON

TIPO DE INTERESES DE MERCADO - TIO. TASAS DE DESCUENTO SOCIALES – TSD.
LA EVALUACION INCLUYE TRANSFERENCIAS. LA EVALUACION EXCLUYE TRANSFERENCIAS

(IMPUESTOS Y SUBSIDIOS)
De acuerdo a las Figuras 8 y 9, la evaluación financiera o privada de proyecto, o

análisis costos beneficio privado (ACBP), se realiza evaluando los costos e
ingresos que el proyecto genera a precios de mercado ( precios con distorsiones
por la presencia de impuestos, subsidios etc.). En este tipo de evaluación, todos
34
los flujos de ingresos y egresos se valoran a los precios de mercado, es decir a los
que realmente el inversionista deberá pagar y cobrar. En este análisis se
consideran todos los pagos que él deba realizar, incluidos los impuestos y/o
subsidios que se deban pagar y/o recibir. En últimas, lo que se quiere es medir la
rentabilidad que el proyecto le pueda generar al agente que realiza la inversión.
Por su parte la evaluación económica y social de proyectos, lo que persigue es

medir el impacto del proyecto sobre la economía como un todo y en determinados
grupos respectivamente. Considera todos los efectos del proyecto, más allá de los
que pueden recibir directamente y exclusivamente al gestor directo del mismo. La
idea es identificar y valorar beneficios y costos en mercados imperfectos, y, por
tanto, se deben introducir correcciones a los precios de mercado (precios con
distorsiones) para obtener el "precio sombra" o "precios de cuenta" que refleja
el verdadero valor que tiene para la economía el consumir y producir distintos tipos
de bienes.
La diferencia entre la evaluación financiera y económica, se puede entender con un

ejemplo sencillo. En el caso del costo de la mano de obra no calificada (factor
productivo), ésta se mide por el precio que el inversionista tiene que pagar por ella.
Si el precio mínimo de esta mano de obra es $ 260.000, el inversionista registrará
en su flujo de caja mensual, un egreso igual a ese monto.
Desde la óptica económica, el valor de la mano de obra que llega al proyecto

estará determinado por su costo de oportunidad, es decir el valor de la
productividad marginal que deja de generar, si estaba empleada; o,
equivalentemente, valorar cuánto se deja de ganar o de producir por retirar un
trabajador de otro lugar de la economía para emplearlo en el proyecto. Si
suponemos que la mano de obra que utilizará el proyecto estaba anteriormente
desempleada, ello significa que su costo de oportunidad, en principio, es cero o
cercano a cero. Es decir, no se deja de producir nada en otro lugar de la economía
35
por emplearla en el proyecto. En este caso específico, se registra en el flujo de caja

económico, un valor de cero, que sería el verdadero valor económico de la mano
de obra y, que se conoce como precio de cuenta, o precio sombra, de este
recurso.
En este punto es pertinente aclarar, que los precios de cuenta son precios teóricos,
no existen en el mundo real, pero sirven para fines analíticos con el objeto de
determinar el impacto del proyecto sobre la economía. Es claro que al momento de
transar bienes y servicios, se debe hacer a los precios de mercado. De acuerdo a
lo anterior, se recomienda realizar ambas evaluaciones: la privada para analizar los
compromisos financieros y la económica y social a los efectos de tomar la decisión,
en el ámbito público.
1.3.4 Relaciones entre las Evaluaciones
En la Figura No. 11, se plantean cuatro escenarios resultantes de cruzar las

conclusiones de la evaluación financiera y económica. El primero, se llamará A,
donde el proyecto es privado y socialmente conveniente, situación que lo hace
recomendable desde todo punto de vista.
En el caso B, son proyectos privadamente rentables, pero que desde el punto de

vista económico y social no lo son. Es el caso de proyectos que provocan un gran
deterioro ambiental y que causan grandes costos indirectos. En este tipo de
proyectos se recomienda no incentivarlos y aplicar medidas como el incremento de
impuestos.
La alternativa C, se refiere a un proyecto socialmente rentable, pero que

privadamente pasa lo contrario. Este tipo de proyectos habría que impulsarlos, para
lo cual una alternativa es otorgarle un subsidio para hacer financieramente
conveniente su realización.
36
Por último, el caso D, proyectos que en términos financieros, económicos y

sociales no son rentables. Estos proyectos se recomiendan no ejecutarlos, ya que
implicaría la pérdida de recursos para la sociedad.
Figura No. 11
EVALUACION SOCIAL
RENTABLE NO RENTABLE
R
E
N A B
E T
V A
L B
U L
A E IMPUES TO
C
I
O
N
P
R N
I O
V C
A R
D E D
Á N
T
Á
B SUBSIDIO
L
E
37
1.4 JERARQUIZACION DE PROYECTOS
La toma de decisiones de inversión, parte de la base que los agentes actúan como
si quisieran maximizar la ganancia para la colectividad. Toda decisión que la
incremente se considera deseable. Las decisiones de asignar recursos se debe
realizar en el ámbito de los proyectos públicos, los cuales por definición son el
mínimo conjunto de recursos que es necesario asignar para lograr ciertos objetivos
establecidos con precisión y que son inseparables, dada las características del
ambiente físico y socioeconómico en que se desarrollan.
Los proyectos de inversión pública son un instrumento de intervención del Estado

en aquellas áreas que corresponden a su misión y naturaleza. El Estado tiene
funciones que cumplir en áreas económicas y sociales, bien porque no sea
atractiva la intervención para el empresario privado, o porque se trate de servicios
sensibles de naturaleza indelegable como la seguridad nacional o la justicia,
catalogados como bienes meritorios o intangibles.
Para materializar el proyecto público hay que disponer de recursos que de otra
forma - de no hacer el proyecto - bien podría destinarse a satisfacer otras
necesidades de la sociedad, lo cual implica considerar en el análisis el costo de
oportunidad, que por definición es el beneficio sacrificado al destinar los recursos
de una alternativa de inversión a otra que se considera generaría mayores
beneficios.
Pero la disposición de los escasos recursos públicos no tiene en Colombia

resultados positivos, los estudios y diagnósticos realizados por las autoridades de
control indican que existen proyectos mal ejecutados, pobres en sus diseños, sin
objetivos claros, inútiles en varios sectores de la economía y por ende no
responden a las necesidades de la colectividad.
38
Ante el preocupante tamaño del déficit fiscal, que presiona a los Gobernantes de
turno a realizar continúas reformas tributarias, a reducir el tamaño del sector
público y proponer medidas de austeridad en el gasto, la buena asignación de los
recursos debe ser una de las prioridades de los responsables de administrar el
presupuesto nacional. La experiencia de los últimos veinte años, en inversiones a
proyectos deficientes, al tiempo que el crecimiento económico no ha sido sostenido
o en el peor de los casos se ha desacelerado, indica que el incremento en los
volúmenes de inversión no tiene como reflejo la expansión productiva y en la
misma medida en los indicadores sociales.
Un común denominador de los proyectos ha sido la deficiencia en la evaluación

exante de los proyectos, por lo tanto responsable del impacto final de los mismos.
De acuerdo a las investigaciones del Departamento Nacional de Planeación y la
Contraloría General de la República, proyectos como el Metro de Medellín,
Papelcol, el Guavio y el Cable Submarino, no consideraron en sus estudios la
alternativa de no ejecutarlos; es decir, desde un comienzo se consideró que su
construcción era necesaria.
Según el Departamento Nacional de Planeación “los estudios indican que, por lo

general, nunca se plantearon alternativas serias a los problemas o necesidades
que se pretendían solucionar por medio de los proyectos. Estos ejemplos muestran
el desconocimiento del costo de oportunidad de los recursos públicos y de las
experiencias que hubieran podido incorporarse al análisis de los proyectos.
Asimismo, demuestran la falta de capacidad de análisis de las entidades
responsables y la inexistencia de herramientas adecuadas para la toma de
decisiones”.
Adicionalmente en los estudios no se fijaron indicadores de seguimiento y control a

la ejecución de las inversiones en términos de cantidad, calidad, costos y
39
cronogramas (C4). Esta falta de definición y análisis genero resultados negativos y

costos significativos para la nación.
Sin adecuados mecanismos de toma de decisiones las Entidades Públicas se

encuentran en desventaja, bien sea para pedir apoyo y defender los cambios
propuestos o para precisar lo que se ha aprendido de ellos. La carencia de estos
mecanismos permite traer a colación a Moyniham, cuando decía “ los restos de un
naufragio de programas de emergencia que iban a cambiarlo todo, pero que de
hecho no cambiaron nada”3, el significado de estas palabras es todavía muy
oscuro.
Las Entidades Públicas como medio responsable de ejecutar las políticas que
buscan el mayor bienestar y el crecimiento económico de la sociedad en su
conjunto, tiene que asignar los recursos escasos disponibles, en forma eficiente y
orientando los proyectos al cumplimiento de los objetivos nacionales. Para este fin
las Entidades tienen Departamentos de Planeación responsables de preparar
estudios a nivel de preinversión, bien sea en fase de perfil, prefactibilidad o
factibilidad que determinen si la idea propuesta tiene valor agregado desde la
perspectiva financiera y socioeconómica.
Por lo anterior es necesario utilizar mecanismos de priorización, que a través de

indicadores y análisis de variables permita a los responsables de asignación de
presupuesto definir que proyectos serán favorecidos con recursos públicos.
1.5 GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto es una propuesta de inversión dedicada a una propósito u objetivo

específico. Los proyectos generalmente involucran acciones grandes, costosas,
con riesgo e incertidumbre, que deben terminarse en una cierta fecha, con cierta
3
Moynihan, Daniel P. Dilemmas of Social Reform. Pag 241. Hawthorne, Nueva York 1973
40
cantidad de recursos limitados, dentro de un tiempo esperado de ejecución. Todo

proyecto como mínimo necesita objetivos bien formulados y recursos suficientes
para realizar las actividades programadas.
En un proyecto hay salidas que pueden definirse en términos de actividades,

productos, servicios o datos generados. Para lograr estas salidas, el proyecto
necesita entradas o recursos apropiados (insumos y factores productivos).
La función de control en este proceso es la GERENCIA. La responsabilidad de la

gerencia es asignar al proyecto los recursos previamente determinados, para hacer
un buen trabajo y lograr el objetivo esperado. La gerencia es la más interesada en
que estos recursos escasos se utilicen en forma eficiente. Lo anterior genera una
pregunta: ¿cómo determina la gerencia la cantidad de recursos para asignar al
proyecto y si estos recursos se están usando con eficiencia en términos de los fines
y realización del proyecto?. La respuesta es, aplicando un Sistema de
Información y Control. El elemento INFORMACION, es la tarea de procesar
datos para producir información oportuna, exacta, estructurada con relación a los
aspectos de costo, programa, y ejecución del proyecto. El elemento CONTROL,
tiene que ver con el uso de la información para formular decisiones y dar dirección
relativa a la utilización futura de los recursos y /o resolución de los problemas.
En términos concretos la gerencia de proyectos es la planeación (formulación),

programación y control de los recursos asignados a un plan, programa o proyecto,
por un tiempo determinado, para lograr ciertos objetivos y metas (Figura No – 12).
41
Figura No - 12
Evaluación Preparación,
Ex_ post formulación y
IDENTIFICACIONIDEAS
IDEAS
IDENTIFICACION
DE:PLANES,
PLANES,PROYECTOS
PROYECTOS
Evaluación
DE:
YYPROGRAMAS
PROGRAMAS Ex_ ante
1
DEFINICIONDE
DEFINICION DE
OPERACION
OPERACION
OBJ Y METAS
OBJ Y METAS
6
2
EJECUCION
3 DISEÑO
DISEÑO
5
4
Seguimiento
ANALISISYY
ANALISIS
APROBACION
APROBACION
La gerencia de proyectos tiene especial importancia por el alto costo de los

proyectos, los excesos en los presupuestos, las demoras en el tiempo de ejecución
y en muchas ocasiones la baja calidad de las obras, equipos y servicios
Una razón adicional para el auge de la gerencia de proyectos, de sus técnicas y

herramientas fue el fracaso de los esquemas de organización tradicionales para
manejar proyectos de manera efectiva.
Entre los principales inconvenientes presentados con los proyectos administrados

con organizaciones de autoridad piramidal se destacan:
42
• Inconvenientes gerenciales y logísticos, generados por el conflicto que causa la

interacción entre grupos y personas que los proyectos demandan como factores
productivos.
• Inconvenientes de autoridad, coordinación, comunicaciones y responsabilidad

por la no definición de la estructura organizacional.
• Poca integración con la estructura gerencial genero deficiente planeación y

programación, errores en los presupuestos e inadecuados sistemas de control
del proyecto.
Como todo proyecto necesariamente tendrá que involucrar a varias dependencias y

profesionales de una Institución, la gerencia de proyectos se constituye en un
trabajo complejo y con la urgencia de generar relaciones dinámicas y no estáticas.
Por la complejidad creciente de los proyectos, la gerencia de proyectos debe
propender por lograr una coordinación y unas comunicaciones efectivas entre las
diferentes dependencias que intervienen en el proceso de planeación,
programación y control.
La gerencia de proyectos implica la conformación de un equipo de trabajo dedicado

a ejecutar todas las actividades que encierra un plan, programa o proyecto, no sólo
una parte de ellas sino todas en general y, además que exista una dirección acorde
con el objetivo de los trabajos por realizar cuya cabeza principal es el gerente del
proyecto.
Entre las características básicas de la gerencia de proyectos, se destaca: la

integración, que significa desplegar la gerencia a todas las actividades de un
proyecto, independientemente de su magnitud.
43
Otra característica, es la responsabilidad, que implica a todas las tareas por

ejecutar asignarles un responsable principal y otro secundario, responsables que
tendrán derechos y recursos para que cumplan con los trabajos asignados.
En el desarrollo de un plan, programa o proyecto, la figura principal es el gerente

de proyecto, también conocido como ingeniero de proyecto, coordinador de
proyecto, jefe de proyecto.
La función central del gerente de proyecto, será la de planear, programar y ejecutar

una obra de cualquier tipo, con el fin de lograr un producto final dentro de
especificaciones previamente establecidas, enmarcadas por el tiempo y unos
recursos asignados desde el comienzo para el mismo. En otros términos, llevará a
cabo la supervisión, coordinación, dirección general y el control de las funciones de
planeación, diseño preliminar, diseño detallado, organización de las compras de
materiales y equipos, construcción de instalaciones, puesta en marcha de las
instalaciones y, en general, de toda la dirección técnica y administrativa que
necesite el proyecto desde su concepción hasta su terminación.
Esta persona tendrá una completa responsabilidad y autoridad en el desarrollo

general del proyecto, que contemple los aspectos de planeación, programación,
ingeniería, compras, construcción y puesta en marcha de las instalaciones y
equipos. Por el alto número de factores implicados en un proyecto, el gerente
tendrá que ejecutarlo a través de una adecuada delegación de funciones, pero
manteniendo siempre el control general.
La misión del gerente será conformar un plan de acción que contemple los
requerimientos de diseño dentro de un mínimo de costo, tiempo y la mejor calidad a
través de una efectiva programación. Las responsabilidades implicaran para él la
necesidad de tomar y ejecutar decisiones. Estas, a su vez, deben transmitirse a los
44
subalternos en forma clara, precisa, firme y positiva, evitando cambios o

modificaciones.
Para alcanzar resultados positivos es necesario que el gerente de proyecto se

vincule al proyecto desde la planeación (formulación). Además, evitar su traslado a
otro trabajo tan pronto se hayan terminado las labores de construcción. Esperar
hasta que la puesta en marcha y el cumplimiento de garantías hayan concluido
antes de asignarle otro trabajo.
Por la connotación y papel que desempeña el gerente de proyecto se necesita que

este posea ciertas cualidades que le permitan ejecutar las funciones asignadas con
el máximo de eficiencia. Es aconsejable nombrar un gerente de proyecto con
experiencia como miembro de un equipo de proyecto, o que ya haya sido gerente
de proyecto o gerente funcional de un proyecto similar al que va a ejecutar.
El gerente del proyecto suele ser en ciertos casos el responsable de seleccionar el

grupo de trabajo y convertirlo en un equipo y frecuentemente le corresponde
negociar con la instancia superior e intermedia para conseguir el personal
adecuado.
Cuando un proyecto de gran magnitud a su vez incluye varios subproyectos, los

responsables de cada subproyecto son en realidad gerentes de proyecto que
reportan al gerente del proyecto general, quien tiene la responsabilidad global.
El gerente de proyecto también es responsable por:
• Suministrar informes sobre el progreso obtenido

• Solicitar nuevas apropiaciones presupuestales
• Prever futuros problemas y seleccionar las estrategias de solución.
45
• Mostrar los gastos efectuados, el tiempo utilizado, el alcance logrado y los

recursos consumidos de acuerdo con la programación
• Servir de enlace entre el nivel estratégico y los niveles operativo y táctico

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION
• Elabore por escrito que entiende por proyecto y su importancia en el

desarrollo económico y social.
• En qué consiste el estado de preinversión e inversión de un proyecto?.Cite

ejemplos
• Señale en qué consiste un proyecto de tipo económico y un proyecto de tipo

social?
• Cuál es la importancia del seguimiento físico – financiero a los proyectos?
• Identifique las diferencias fundamentales entre una evaluación financiera,

económica y social.
• Explique las diferencias entre una evaluación exante y una evaluación expost
• Cuál es la importancia de la Gerencia de los proyectos?
• Cuál es la finalidad de la jerarquización de los proyectos?
BIBLIOGRAFIA
Constitución de 1991, República de Colombia.
Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación: Una Herramienta de Gestión para

Mejorar el Desempeño de los Proyectos. Marzo de 1997
BID-ILPES. Material Docente Sobre Gestión y Control de Proyectos. Serie

Manuales. Agosto de 2000
46
Departamento Nacional de Planeación Banco de Proyectos de Inversión Nacional-

BPIN-. Manual Metodológico General-1993.
Ezequiel, Ander y otros. Cómo Elaborar un Proyecto. Instituto de Ciencias Sociales

y Aplicadas. Editorial Humanitas.
ILPES. Marco Conceptual y Operativo del Banco de Proyectos Exitosos. Santiago

de Chile Diciembre de 2000.
Moynihan, Daniel P. Dilemmas of Social Reform. Hawthorne, Nueva York 1973
Nassir Chain, Sapag y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial

McGraw Hill.Santiago 1989.
Organización de las Naciones Unidas. Manual de Proyectos de Desarrollo

Económico. México 1958.
www.bancomundial.org
www.iad.org
47
UNIDAD DOS
IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS
Objetivo
Explicar la metodología para la identificación de problemas económicos y sociales

que afectan el desarrollo de una población.
Explicar las técnicas para identificar las soluciones a los problemas que afectan a
una comunidad.
En el proceso de identificación y preparación de un proyecto, están los elementos

que configuraron la iniciativa de intervención, los objetivos de fin, propósito,
componentes, actividades y principalmente los supuestos que se deben cumplir
para que un proyecto se ejecute.
Esta fase de identificación se realiza a través de la metodología de marco lógico,

que desde la década de los setenta ha demostrado sus bondades para organizar
ideas encaminadas a solucionar problemas de orden económico, social y
ambiental. En la presente unidad se explica con un ejemplo la aplicación de los
conceptos puntuales y concretos que configuran la metodología del marco lógico.
2.1 EL METODO DEL MARCO LOGICO
El método como herramienta de planificación y evaluación de proyectos se conoció

en la década de los setenta (70) por parte de la USAID (Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional) y desde entonces esta siendo utilizado en
los diferentes ámbitos de inversión pública nacional e internacional, por organismos
como el Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo, ONGs y Agencias de
48
Cooperación Internacional como la GTZ (Empresa alemanade cooperación

internacional para el desarrollo sostenible), la Australian Agency for International
Development - AUSAID (Agencia australiana para el desarrollo internacional), etc.,
El diseño del método apuntaba básicamente a identificar solución a problemas

recurrentes en el proceso de planificación de proyectos, los cuales específicamente
se identificaron como: a) múltiples objetivos que no tenían coherencia con el
proyecto en estudio, b) falta de claridad en la definición de roles para los
responsables de la ejecución del proyecto y c) no existían los medios para
comparar la situación esperada con proyecto y la situación real generada con el
proyecto puesto en operación.
El método ha tenido variantes, pero siempre conservando el fin para el cual se

diseño, razón por la cual sus resultados de aplicación siempre son positivos. Entre
las variaciones más conocidas, está la propuesta por la GTZ, que aplica en la MML
como un elemento central de su de su método “Planificación de proyectos
orientada a objetivos - ZOPP (Ziel Orientierte Project Planung). Otras agencias,
como el Banco Interamericano de Desarrollo – BID, utilizan para sus proyectos y
cursos de capacitación en los Países Miembros la matriz de marco lógico. Es
también conocido el caso de las Naciones Unidas, que hizo variantes en el método
para utilizarlo en la herramienta de planificación y control de su programa de
trabajo en el “Integrated Monito ring and Documentation Information System
(IMDIS). Se destaca el uso del método en países como, Perú, Chile y Colombia,
donde se impulsa en los procesos de formulación y evaluación de proyectos.
2.1.1 Características del Método
Antes de presentar las características generales del método, es necesario hacer

una aclaración de conceptos. Cuando se hace referencia al Método de Marco
Lógico, este comprende análisis de problemas, análisis de los involucrados,
49
jerarquía de los objetivos y selección de una estrategia de implementación. El

producto de este método es la Matriz de Marco Lógico, que resume lo que el
proyecto busca y cómo, los supuestos claves, los insumos y productos propios del
proyecto que serán monitoreados y evaluados.
Este método, aporta varias ventajas, entre las cuales se destacan: a) reduce el
nivel de ambigüedad propia de los procesos de planificación, para lo cual define
unos conceptos y términos en forma precisa, b) al homogenizar en una matriz,
objetivos, metas, conceptos y temas, facilita a todos los actores o involucrados el
nivel de discusión, c) facilita el proceso de ejecución del proyecto, d) aporta
información y elementos de análisis claves en el proceso de seguimiento,
monitoreo y evaluación de un proyecto. En resumen su aporte a la gestión proyecto
es comunicar información básica y esencial, estructurada de forma tal que permite
entender con facilidad la lógica de la intervención a realizar.
El método a través de la matriz de marco lógico, tiene como propósito responder

los siguientes interrogantes:
¿Cuál es la finalidad que se persigue con la ejecución del proyecto?

¿Qué impacto (positivo) concreto se espera alcanzar?
¿Qué bienes o servicios deberán ser producidos?
¿Cómo se va a hacer para producir dichos bienes o servicios?
¿Cuánto nos va a costar producirlos?
¿Cómo sabremos si se han cumplido los objetivos?
¿Qué factores externos pueden comprometer el éxito?
Una buena estructuración de la matriz del marco lógico evitará que falten
actividades propias del proyecto e igualmente se conocerá si los productos o
servicios a generar son los requeridos para satisfacer la necesidad o problema
identificado. A pesar del nivel de agregación de la matriz, ella es una herramienta
50
que ayuda al seguimiento y monitoreo en la fase de ejecución del proyecto.

También aporta elementos para el proceso de evaluación de resultados e impacto
a nivel ex –ante y expost, al determinar que productos se genera (ron), con que
calidad y nivel de eficiencia. El aportar elementos no significa que sea una
herramienta para realizar evaluaciones exante y expost.
Pero es necesario aclarar que el método no es la panacea, necesita de otras

herramientas para generar los beneficios esperados de una acertada formulación
de proyectos. Como ya se explico, el método no realiza evaluaciones exante, es
decir para determinar la viabilidad financiera, económica, social y ambiental de
proyectos, menos para una programación efectiva de la ejecución. Por lo tanto, es
necesario complementar el método con otras herramientas propias de la gestión de
proyectos.
2.1.2 Estructura del Método
Este enfoque esta organizado en dos Fases, que se desarrollan durante la

identificación y preparación del proyecto:
2.1.2.1 Fase de Análisis
Corresponde al análisis de la situación actual con el propósito de construir la

situación deseada y definir las estrategias que conduzcan a este fin. En esta etapa
se realizan cuatro tipos de análisis, cada uno con su respectiva metodología:
٠ Análisis de las Partes Interesadas - Problema

٠ Análisis de los Problemas
٠ Análisis de Alternativas (Objetivos)
٠ Análisis de las Partes Interesadas - Proyecto
51
2.1.2.2 Fase de Planificación:
En esta fase la idea identificada para solucionar el problema se transforma en un

plan operativo para su ejecución. Es el momento de elaborar la Matriz de Marco
Lógico.
A continuación se desarrolla cada una de las fases del método del marco lógico
(MML), sus componentes y respectivas herramientas.
2.2 ANALISIS DE INVOLUCRADOS - PROBLEMAS
Esta etapa es la primera de la fase de análisis, básicamente consiste en reunir a

todos los grupos o personas que tiene algún nivel de relación con un problema de
desarrollo que afecta su bienestar. Estas personas o grupos se conocen como
involucrados o actores. Se espera que los involucrados expresen como perciben
los problemas, sus intereses frente a la situación y que potencial tengan para
apoyar una solución.
El ejercicio de analizar los involucrados no sólo se realiza durante el proceso de

análisis del problema, es pertinente hacerlo cuando se tenga identificada la
alternativa de solución, debido a puede generar una serie de efectos o impactos
que incidan en unos grupos más que en otros.
Con este análisis se busca imprimir objetividad al proceso de identificación y

formulación de proyectos, ya se estarían considerando diversas posiciones y
puntos de vista. Igualmente se logra generar pertenencia, punto vital para que
todos los actores se sientan con responsabilidades y deberes frente al proyecto.
52
Para realizar el análisis de involucrados se recomienda utilizar la matriz adjunta,

donde se registra en la primera columna los grupos o involucrados en el problema
de desarrollo. En la segunda columna se analiza los intereses de cada grupo con
relación al problema en estudio. La tercera columna corresponde a una descripción
puntual de la forma como los involucrados perciben el problema. La última columna
corresponde a los mandatos, es decir el poder legal o estatutario que tiene un
grupo para apoyar o presentar oposición a una solución y los recursos monetarios y
no monetarios, que pueden ser utilizados para apoyar o negar la solución a un
problema.
Cuadro No - 1
Análisis de Involucrados
GRUPO INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y
PERCIBIDOS MANDATOS
Esta matriz se constituye en un elemento de partida para la siguiente etapa que es

el análisis o identificación del problema.
2.3 IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
En todos los momentos de la vida, estamos enfrentados a tomar decisiones,

siempre se debe escoger un camino o ruta para llegar a un objetivo, lo cual crea
53
incertidumbre, ya que los resultados es posible que no sean los esperados, lo cual
implicaría una perdida de recursos.
Pero en la medida que tengamos claridad de ese problema o necesidad, se

disminuye la incertidumbre, hay una mayor probabilidad de escoger una solución
que definitivamente erradique el problema o mejore el nivel de bienestar de una
población.
Como el fin de un proyecto es solucionar un problema, mejorar una situación o

responder a una necesidad, es indispensable, antes de iniciar el diseño del mismo,
delimitar y describir claramente cual es el problema o la situación que este
pretende atender.
Una correcta definición del problema es determinante para la formulación del

proyecto y el logro de sus metas y objetivos. Si la identificación es incorrecta,
difícilmente se pueden alcanzar resultados efectivos.
Afirmaciones como:
“compremos más computadores”

“compremos más vehículos”,
“lo que aquí hace falta es una escuela ”,
“hay que construir un Centro de Salud”
Son aseveraciones que corresponden a propuestas de soluciones, pero sin tener

una cabal comprensión de cual es el problema que se quiere resolver y si, en
realidad, ellas se ajustan y corresponden al problema que se quiere solucionar.
No se puede llegar a la solución satisfactoria de un problema si se desconoce el

problema. Para solucionar un problema la clave esta en su correcta identificación.
54
Los problemas se expresan como estados negativos. Son evidentes por sus
expresiones o manifestaciones externas, por la forma como afectan negativamente
Un problema se refiere a una situación que refleja insatisfacción. Es el resultado

indeseable de un trabajo o de un proceso.
Se hacen evidentes por sus expresiones o manifestaciones externas. Un problema

se refiere a una situación que denota inconveniencia. Se puede resumir por la
carencia de algo bueno, o por la existencia de algo malo.
Un problema no es la ausencia de la solución sino un estado existente negativo.

Por ello, se debe evitar definir el problema como la ausencia de una solución:
Problema Incorrecto:
No hay Centro Médico en el Municipio de Lorica
:
Problema Correcto:
Altas tasas de Morbi – Mortalidad en el Municipio Lorica
Para identificar los problemas, se pueden utilizar diferentes técnicas, entre éstas la
Lluvia de Ideas, que facilita a los miembros de una comunidad expresar en forma
escrito o hablada lo que consideran es un problema que afecta su nivel de
bienestar. El procedimiento a seguir es el siguiente:
55
٠ Organizar grupos de entre 5 y 10 personas
٠ Cada cual, en un mismo orden, dice su idea.
٠ Evitar criticar, evaluar y menos rechazar una idea.
٠ Tomar nota de todas las ideas
٠ Está permitido “pasar”
٠ El ejercicio se termina cuando haya pasado un tiempo prudencial y cuando

no haya más ideas
٠ Al final se pueden combinar o integrar ideas.
Algunos principios orientadores en La Lluvia de Ideas:
٠ Para tener buenas ideas hay que tener muchas ideas” (L. Paulin)
٠ Soltar todas las ideas, por extrañas que parezcan
٠ Que mi “ser experimental” no se deje dominar por mi “ser de seguridad”
٠ “Es más fácil amanzar una idea salvaje que exaltar una tímida”
٠ “La creatividad es 1% inspiración y 99% transpiración” (T.A. Edison)
2.3.1 Priorizar los Problemas
Los problemas que inicialmente se identificaron y posteriormente fueron analizados

a través de los descriptores para determinar cuales realmente eran un problema, se
56
deben priorizar. Este tipo de análisis se realiza con una “matriz de priorización de
problemas”, (ver cuadro No – 2) organizada con cinco columnas, así: en la
primera se registra el nombre de cada problema, en la segunda, tercera y cuarta
columna está definido como criterio básico de priorización “la incidencia del
problema en el bienestar”. Cada criterio será calificado entre 1 y 3, donde uno (1)
significa baja incidencia en el bienestar, dos (2) medianas incidencias y tres (3)
altas incidencias. La última columna es la sumatoria de las calificaciones para
determinar el ordenamiento de los problemas y por ende la importancia de su
tratamiento.
Cuadro No – 2
PRIORIZACION DE PROBLEMAS
PROBLEMA Como incide sobre Como incide sobre Como incide sobre TOTAL
su Bienestar (1) su Bienestar (2) su Bienestar (3) PUNTOS
Baja Cobertura y Calidad 2 3 2 7
de la Educación en el
Municipio de la Dorada.
Desabastecimiento de 2 2 2 6
Agua Potable en el
Municipio de Quibdo.
Basuras Acumuladas en las 3 3 3 9

Calles del Municipio de
San Juan.
Nota: 1,2 y 3 son personas que priorizaron los tres problemas

Nota: según la incidencia del problema en el bienestar se califica un tres (3) si es alta, dos (2) si es
media y uno (1) si es baja.
Nota: en el ejemplo el tercer problema se tomo como el prioritario
2.3.2 Examinar las Causas del Problema
Las causas son las situaciones problemáticas que explican las razones por las
cuales ocurre ese problema.
57
Cuando se identifica una causa, ella se transforma, a su vez, en un problema que

debe ser explicado, este proceso termina cuando se considera que el problema
está bien explicado (ver figura No – 1). Para identificar las causas del problema se
recomienda los siguientes:
• Las causas del problema central se colocan en forma paralela, debajo del
problema central.
• Se buscan las causas de las causas, construyendo un árbol encadenado. Al final
se tendrán causas de primer, segundo y tercer nivel.
Una buena definición del problema con sus cuadros de causas examinados sin
restricciones iníciales, aumentará la probabilidad de soluciones exitosas.
Entre las causas del problema, se tiene:
a) Una de las principales causas del problema esta en que los peatones tiran las
basuras en las calles, es normal ver que arrojen basuras desde los vehículos en
movimientos, igualmente, los usuarios del servicio de aseo no sacan las
basuras en los horarios programados por la empresa, dejando las basuras en la
calle a merced de los recicladores que terminan regándola en la vía y en los
andes.
Esta causa principal a su vez es producto de la falta de cultura ciudadana para la

conservación de la limpieza (no hay mecanismos de divulgación y promoción del
aseo) y el número insuficiente de canecas de basura en la Ciudad. En la
actualidad sólo el 60% de los barrios tienen canecas, de éstas el 30% se
encuentra en mal estado.
58
b) Otra causa principal es la desorganización de la empresa de servicios, que se
explica por la inadecuada distribución de carros recolectores de basura y a que

la tecnología utilizada para recolectar la basura es obsoleta. Se ha identificado
como causas de la inadecuada distribución de los carros, el bajo número que
tiene la empresa, cinco (5) para cubrir sesenta (60) barrios y el desconocimiento
de las necesidades de aseo de la población.
Figura No - 1
Arbol de Causa – Problema
PROBLEMA “Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Los peatones tiran Desorganización en la

CAUSAS
Basura en las Calles Empresa de Servicios
No hay cultura Las canecas de Inadecuada Distribución La Tecnología

Ciudadana para la Basura son de Carros Recolectores Utilizada para la
Conservación Limpia Insuficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Obsoleta
Públicos
No hay mecanismos Carros Recolectores No se conocen las

de Divulgación del Insuficientes Necesidades de
Servicio y de Aseo de la Población
Promoción del Aseo por Sectores de la
Ciudad
2.3.3 Examinar los Efectos del Problema
Para conocer la trascendencia del problema, es pertinente examinar sus

repercusiones mediante la exploración de los EFECTOS que ocasiona.
59
Los efectos pueden ser los que ya se vienen percibiendo y los que se constituyen
en peligro, si el problema no es manejado oportunamente. (ver figura No -2)
La identificación de los efectos del problema se realiza así:
• Cada efecto nace del problema.
• Los efectos en el árbol de problema se representan gráficamente hacia

arriba como consecuencia del problema.
• Se colocan en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del

problema.
• Se analiza, si para cada efecto de "primer nivel" hay alguno o varios efectos
superiores importantes que puedan derivarse de él; representándolos en un
segundo nivel y derivándolos con flechas de abajo hacia arriba, desde el
efecto de primer nivel que opera como causa.
• Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primer nivel ya

representado, indique la interdependencia con una flecha.
• Y así sucesivamente para otros niveles, hasta un nivel que se considere

como el superior dentro de la órbita Institucional.
60
Figura No - 2
Arbol de Problema - Efecto
Perdida de Calidad de
Vida de la Población
Epidemias en la Muicipio con mal

EFECTOS
Población Aspecto
Aguas Lluvias Se Presencia de Insectos

Represan y Roedores
Se tapan las
Alcantarillas
PROBLEMA
“Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Entre los efectos del problema se tiene:
La acumulación de basuras en las calles del municipio de San Juan, tiene como
efectos el taponamiento de las alcantarillas y la presencia de insectos y roedores.
Las aguas terminan represándose por el taponamiento de las alcantarillas y junto
con la presencia de insectos y roedores generan epidemias que se manifiestan en
mayores casos de población enferma y mortalidad en la población infantil.
Adicionalmente la ciudad presenta un mal aspecto que afecta el turismo y por ende
los ingresos del Municipio. Toda esta situación negativa esta afectando la calidad
de vida de la población desde la perspectiva económica y social.
61
2.3.4 Validación de la Causalidad del Árbol del Problema
El problema con las causas y efectos identificados, se representa a través de una

figura que se asemeja a un árbol, donde el tronco corresponde al problema, las
raíces a las causas y las ramas a los efectos. Una vez el árbol esté diseñado, es
necesario proceder al análisis de causalidad, que consiste en verificar que
ciertamente las causas y efectos tienen ubicación lógica y que existe relación de
causalidad entre las diferentes ramificaciones del árbol. (Ver figura No – 3)
62
Figura No - 3
Arbol de Causa – Problema - Efecto
Perdida de Calidad de
Epidemias en la Municipio con mal

EFECTOS Población Aspecto
Aguas Lluvias Se Presencia de Insectos

Represan y Roedores
Se tapan las
Alcantarillas
PROBLEMA
“Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Los peatones tiran Desorganización en la

CAUSAS Basura en las Calles Empresa de Servicios
No hay cultura Las canecas de Inadecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia Insuficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Obsoleta
Públicos
No hay mecanismos Carros Recolectores No se conocen las

de Divulgación del Insuficientes Necesidades de
Ciudad
63
2.3.5 Población de Referencia, Afectada y Población Objetivo
Cuando se analiza la población asociada al problema identificado, es posible

encontrar tres tipos de poblaciones (ver figura No - 4):
• Población de Referencia: Es la población global, que se toma como marco de

referencia para cálculo, comparación y análisis de la demanda. Con el ejemplo
que se trae, la población de referencia serían todos los habitantes del municipio
de San Juan, según las proyecciones de la oficia de planeación en la actualidad
son 15000 habitantes.
• Población Afectada: Es el segmento de la población de referencia que

requiere de los servicios del proyecto o programa para satisfacer la necesidad
identificada. El problema de las basuras en las calles lo padece el 40% (6000
habitantes) de la población del Municipio de San Juan, esa es la población
afectada, la que requiere atención por parte del proyecto.
• Población Objetivo: Es el componente de la población afectada que el

proyecto pretende atender. Lo ideal sería que la población objetivo sea igual a
la población afectada, pero restricciones de tipo técnico, presupuestal,
económico, social y ambiental no lo permiten. La población no atendida se
constituirá en una población objetivo postergada. La población definida como
objetivo será la meta del programa o proyecto. Para el caso del municipio de
San Juan, se tiene proyectado solucionar el problema al 60% de la población
afectada, lo cual significa que 3.600 personas serán beneficiadas, 2400 se
tendrán en cuenta como población objetivo total o parcial de otro futuro
proyecto.
64
Figura No – 4
Población de Referencia, Afectada y Objetivo
Población
Población Objetivo
Afectada
Población Población
de Aplazada
Referencia
Población
No Afectada
2.3.6 Evolución del Problema o Situación Sin Proyecto Proyectada
La importancia de este punto radica en estimar qué sucederá si no hay acciones

tendientes a solucionar el problema identificado. Las consecuencias o efectos del
problema se pueden incrementar o pueden surgir otros efectos negativos no
previstos. Es necesario que este análisis este sustentado con proyecciones de
acuerdo a datos históricos. De acuerdo a las consecuencias que inicialmente se
identificaron, el analista debe simular como éstas se pueden incrementar si el
problema no tiene solución. A continuación se presenta una serie de preguntas,
65
pertinentes en el caso de no solucionarse un problema de epidemias en la

población.
¿En la medida que el problema se incremente, cuántas personas se enfermaran?
¿Cuál será el costo para recuperar la salud?,
¿En qué perdida incurrirán las empresas y la economía por disminución de la

producción y la productividad?,
¿Cuántos niños podrían morir por enfermedades debido a la contaminación por

basuras?
¿El municipio por presentar un mal aspecto que oportunidades de ingreso perderá por
turismo, comercio e igualmente posibilidad de inversión nacional y extranjera?
¿Cómo en el mediano y largo plazo se disminuirá la calidad de vida de la población?
66
2.4 IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION
2.4.1 Propósito
El propósito se puede definir como el estado deseable al que aspira la comunidad

que padece un problema, es decir, la situación que no sería un problema, sino un
resultado positivo. Para construir el propósito o imagen deseada, simplemente se
transforma el problema que refleja un estado negativo a un estado positivo; lo
cual implica reconocer un cambio de rumbo de la tendencia actual, hacia uno de
impacto positivo, ejemplo:
Problema Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Propósito
“Disminuyó Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
2.4.2 Identificación de los Medios (Árbol de Medios –Meta)
En el numeral 2.3.2 de esta metodología, se explico que el problema tenía unas

causas o razones que lo originaban. En este numeral se pretende por similitud,
identificar cómo llegar al propósito, considerando que ella es el estado positivo del
problema identificado. Cómo llegar no es otra cosa que los MEDIOS, a los cuales
se llega convirtiendo las causas que están expresadas en términos negativos,
en frases positivas e indicativas de caminos posibles para llegar al propósito.
67
Con la información del árbol causa - problema se construye el árbol de medios –

propósito, donde las causas negativas se vuelven positivas: los peatones no tiran
las basuras en las calles, debido a que se esta construyendo una cultura
ciudadana para la conservación de la limpieza (hay mecanismos de divulgación
y promoción del aseo) y el número de canecas de basura en el municipio es el
deseable.
La empresa de servicios de aseo esta bien organizada, con una distribución

adecuada de los carros recolectores de basura, gracias a que se aumento su
número de cinco a veinte y se conoce las necesidades de aseo de la
población. Adicionalmente la empresa cuenta con una tecnología eficiente para
recolectar la basura. (ver figura No – 5)
Figura No - 5
-
Arbol de Medios - Propósito
PROPOSITO “Disminuyò Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan”
Los peatones no tiran Empresa de Servicios

MEDIOS
Basura en las Calles bien organizada
Hay cultura Las canecas de Adecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia suficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Eficiente
Públicos
Hay mecanismos de Carros Recolectores Se conocen las

Divulgación del suficientes Necesidades de
Ciudad
68
2.4.3 Identificación de los Fines (Árbol de Propósito - Fines)
En el numeral 2.3.3 al problema se le identifico una serie de efectos o

consecuencias negativas. A ese problema que ahora se llama propósito (estado
positivo) por similitud se identificaran unos efectos positivos, que se conocen como
FINES. Estos fines son resultados o logros deseables a los cuales se llega si
logramos convertir el problema en un estado positivo.
Con la información del árbol problema – efectos se construye el árbol de propósito -

fines, donde los efectos negativos se vuelven positivos: se tapan menos las
alcantarillas y por ende disminuye el represamiento de las aguas lluvias. También
disminuye la presencia de insectos y roedores. Con el menor represamiento de las
aguas lluvias y la disminución de los insectos y roedores se logra una reducción de
las epidemias en la población y una mejora de la presencia física del municipio.
Todo esto se refleja en un incremento de la calidad de vida de la población. (ver
figura No – 6)
69
Figura No - 6
Arbol de Propósito
- - Fines
Mejora Calidad de
Disminución Epidemias Municipio con mejor

FINES en Población Aspecto
Aguas Lluvias no se Menor presencia de

Represan Insectos y Roedores
Se tapan menos las

Alcantarillas
PROPOSITO
“Disminuyò Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan ”
2.4.4 Objetivos del Proyecto
Los objetivos expresan la situación que se espera alcanzar mediante la solución del
problema identificado, son logros, éxitos y metas alcanzadas. Se recomienda
convertir el árbol de problemas (estado negativo) en un árbol de estados positivos,
procedimiento se presento en las figuras No – 5 y No – 6. El nuevo árbol se
conoce como árbol de objetivos (ver figura No – 7)
Los objetivos deben tener como características, a) que sean realistas, significa que
sean alcanzables con los recursos disponibles; b) eficaces, que respondan no sólo
a problemas presentes, también a los que podrían surgir en el futuro; c)
coherentes, que el logro de un objetivo no neutralice el cumplimiento de otros y d)
que se puedan cuantificar, medibles en el tiempo.
70
Figura No – 7
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejora Calidad de
Disminución Epidemias Municipio con mejor


Se tapan menos las

Alcantarillas
PROPOSITO “Disminuyó Basuras Acumuladas en las Calles del Muni

cipio de San Juan”

MEDIOS Basura en las Calles bien organizada
Hay cultura Las canecas de

Ciudadana para la Basura son Adecuada Distribución La Tecnología
Conservación Limpia suficientesen las de Carros Recolectores Utilizada para la
de la Ciudad Calles y Lugares de Basura Recolección de
Públicos Basura es Eficiente
Hay mecanismos de Carros Recolectores

Divulgación del Servicio y Se conocen las Necesidades de
suficientes Aseo de la Población por
de Promoción del Aseo
Sectores de la Ciudad
71
٠ Objetivo Fin
Expresan el logro (fin), en términos de desarrollo, que el proyecto contribuye a

alcanzar junto con otros proyectos. Por referirse al desarrollo es necesario que
estén en concordancia con lo planteado en los planes de gobierno.
También se puede definir como el más amplio de desarrollo sectorial o multisectorial

que el proyecto contribuye a lograr con otros proyectos. De acuerdo a esta
definición un solo proyecto no alcanza el objetivo general, simplemente aporta sus
resultados o logros específicos, los cuales se suman a los logros de otros proyectos.
Para formular el objetivo fin, se recomienda utilizar los fines del árbol de medios –
fines y redactarlo como una acción concluida:
Mejoro Calidad de Vida de la Población de San Juan
Como objetivos de fin también se pueden utilizar los fines directos o de primer nivel
del árbol.
٠ Objetivo Propósito
Se definen como logros que el proyecto espera alcanzar por sí mismo, al final de su
realización. Los objetivos están relacionados con las causas del problema central,
ya que deben plantearse en forma positiva frente a cada causa, y expresar el
cambio que se espera lograr frente a estos problemas. Es el resultado inmediato
que el proyecto aportará en un tiempo determinado.
El objetivo propósito se formula en forma concreta y precisa, por lo cual se incluirá

solo uno. Es necesario que refleje lo realmente alcanzable, para evitar que sea
72
ambicioso e inmanejable. Para el ejemplo el objetivo de propósito es “disminuyo

las basuras acumuladas en las calles de San Juan”.
Se recomienda diferenciar los objetivos de las actividades, por ejemplo: ¨ comprar

nueve maquinas de modisteria ¨ es una actividad y no un objetivo. Las
maquinas son el medio para lograr un objetivo y no como un fin en sí mismo. Por el
contrario, äumentar la producción diaria es un objetivo para el cual se requiere
la actividad ¨compra de maquinaría.
2.4.5 Identificación Alternativas Solución (Árbol Acciones, Medios, Propósito)
Una vez identificados los medios con el proceso descrito en el numeral 2.4.2 se
procede a formular el siguiente interrogante: cómo alcanzar los medios que
están en el último nivel en el árbol positivo? Este interrogante tiene importancia,
ya que los medios actúan como instrumento de transformación o intervención sobre
el problema. Para que los medios actúen sobre el problema, se necesita que cada
medio tenga una acción puntal (solución).
A partir del propósito (imagen deseada), se construye un “ árbol de acciones -

medios y propósito ”, (ver figura No – 8)
En el caso de las basuras, para lograr que los peatones no tiren las basuras en la
calle y que la empresa de servicios este bien organizada, se requieren diferentes
acciones como: adquirir canecas de basuras para lograr que sean suficientes en
las calles y lugares públicos; talleres sobre manejo de basuras como mecanismo
de divulgación del servicio y promoción del aseo; adquirir carros de basura con el
fin de tener carros recolectores suficientes; realizar estudio de necesidades de
aseo para conocer las necesidades de aseo en la población por sectores y adquirir
tecnología de manejo de basura para presentar un servicio eficiente.
73
Una vez tenemos estas acciones puntuales, se analiza si es posible agruparlas,

considerando sin son excluyentes, complementarias o independientes. La
agrupación de las acciones puntuales se conoce con el nombre de alternativas de
solución.
Como ejemplo se podría agrupar las acciones adquirir canecas de basuras y

talleres sobre manejo de basuras bajo la alternativa Promoción de la Cultura
Ciudadana para fomentar el Aseo en el Municipio de San Juan, Guajira. Con
las otras acciones se podría pensar en la alternativa Adquisición de vehículos
recolectores de basura con tecnología de punta. En esta última alternativa la
acción estudio de necesidades de aseo queda como una actividad principal.
Otra posibilidad metodológica es preguntarse si los dos componentes a) los

Peatones no Tiran las Basuras en las Calles y b) Empresa de Servicios Bien
Organizada, son conjuntivos (complementarios) o disyuntivos con respecto al
objetivo de propósito. En otros términos si para alcanzar el propósito se necesita de
todos los componentes en el primer caso o sólo de uno en el segundo caso. Este
mismo análisis aplicaría para las acciones. La pregunta sería las acciones del
componente los peatones no tiran las basuras en las calles son conjuntivas o
disyuntivas e igual pregunta para el componente empresa de servicios bien
organizada. Una vez se resuelven estos interrogantes se puede definir la
combinación de las acciones de los diferentes componentes para construir
alternativas.
74
Figura No 8
Arbol de Alternativas - Medios -Propósito
PROPOITO ”
“Disminuyò Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan

Hay cultura Las canecas de Adecuada Distribución La Tecnología

Conservación Limpia suficientes en las de Basura Recolección de
de la Ciudad Calles y Lugares Basura es Eficiente
Públicos
Hay mecanismos de Carros Recolectores Se conocen las

Divulgación del suficientes Necesidades de
Servicio y de Aseo de la Poblac ión
Ciudad
Estudio de Necesidades de Aseo

Promoción de la Cultura Ciudadana
para fomentar el Aseo en el
Municipio de San Juan Adquisición de Vehículos Recolectores de
Basura con Tecnología de Punta
ALTERNATIVAS
2.4.6 Descripción de las Alternativas
En este numeral se describe las principales características generales de cada

alternativa. Especificar en qué consiste la alternativa, dónde se localizara, su
tamaño, características técnicas, vida útil, beneficios económicos y sociales,
limitaciones que se podrían presentar para su implementación.
75
2.4.7 Selección Mejor Alternativa
Una vez se tienen identificadas las alternativas se podría hacer una evaluación
para seleccionar la(s) mejor(es), a la(s) que se haría los estudios de tipo legal,
mercado, técnico, administrativo y financiero. Para realizar este punto se utiliza el
cuadro adjunto, que en la primera columna tiene cinco factores de análisis, los que
se ponderan en la segunda columna hasta alcanzar el 100%. En la tercera columna
cada factor se divide en elementos, que en la cuarta columna se ponderan hasta
sumar un 100%. Si son dos elementos uno podría ponderarse con el 60% y el otro
con el 40%. La quinta columna corresponde a la calificación de 0 a 10 de cada
elemento, donde diez (10) significa que cumple muy bien. En la última columna se
multiplican el ponderador del factor por el ponderador del elemento y por su
respectiva calificación. Al final se totaliza la columna y ese resultado es la
calificación de la alternativa.
La alternativa o alternativas con mayor calificación se consideran las susceptibles

de continuar en el proceso de formulación.
76
CRITERIOS PARA EVALUAR UNA ALTERNATIVA
Factor de Análisis Ponderac Ponderac Calificación Calificación

Factor Elementos de Análisis Elemento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ponderada
PERTINENCIA Necesidades de la Población
Desafios del Desarrollo
COHERENCIA Relación entre Problema y
la Solución Propuesta.
Relación entre el Fin y el
Propósito.
Relación Entre el Propósito y
los Resultados.
VIABILIDAD Comprensible en su entorno
Cultural.
Deseable en el Aspecto Social
Manejable en términos de la
Organización Existente.
Factible en sus aspectos técnicos
y Económicos.
SOSTENIBILIDAD Económica
Ambiental
Social
Político
IMPACTO Contribuirá a Mejorar Calidad
de Vida de los Involucrados.
El Impacto que generara es
Significativo.
TOTAL CALIFICACION PONDERADA
77
2.5 ANALISIS DE INVOLUCRADOS PARA LA ALTERNATIVA
Un punto central en el proceso de gestión de proyectos es el análisis de

involucrados, proceso que consiste construir una visión de todas las personas,
organizaciones, empresas, que tienen relación directa o indirecta con el proyecto
independientemente de su tamaño. Este análisis determina el estado de los
intereses de cada grupo, los cuales pueden ser coincidentes, complementarios o
incluso antagónicos. Este proceso debe conducir al aprovechamiento máximo de
los grupos a favor del proyecto y la búsqueda de estrategias para acercar a los
grupos que presentan oposición o intereses opuestos.
Es de agregar que, además de evaluar el contexto social y las relaciones de poder

que existen entre los grupos, también hay otros que se sienten perjudicados por el
futuro proyecto y su ejecución. En este tipo de situación, se recomienda facilitar a
estos grupos afectados que expresen su nivel de inconformismo.
De acuerdo a lo anterior, el análisis de involucrados implica:
٠ Una identificación de todos los grupos que resultaran ganadores o perdedores

directos indirectos con la iniciativa.
٠ Un análisis del nivel de compromiso y poder de participación que tienen los

diferentes grupos.
٠ Incorporar en el diseño del proyecto el resultado del análisis de involucrados
Pero cuáles son los grupos tipo que normalmente se identifican en un análisis de
involucrados?, los grupos son de diferente orden, interés y condición social,
78
destacándose en primer lugar los beneficiarios directos e indirectos del proyecto y

por ende los más interesados en el mismo. Otro tipo de grupos se listan a
continuación:
٠ Todos los grupos u organizaciones que se consideran impactadas

negativamente por el proyecto, los cuales al final serán opositores de la
iniciativa.
٠ La Institución, Entidad o Inversionista del proyecto, que tendrá la

responsabilidad de sacar adelante la iniciativa.
٠ La Entidad que financia el proyecto al inversionista, esto por el interés de

recibir el capital y los intereses del crédito realizado.
٠ Desde la perspectiva económica, hay Empresas bien sea como proveedoras

de insumos para el proyecto o receptoras de los productos finales del
proyecto, que decidirán su posición frente a la iniciativa.
٠ En el escenario participan los Entes Municipales, Departamentales y de Orden

Nacional, que tienen la misión de otorgar permisos y licencias al futuro
proyecto.
٠ Los ambientales, que estarán pendientes de analizar si el proyecto tendrá

algún efecto sobre el medio ambiente, de allí dependerán su apoyo u
oposición.
٠ Los Grupos étnicos (indígenas y negros) interesados en defender sus

derechos y su cultura
79
٠ Las Organizaciones no gubernamentales –ONG- que velaran por los derechos

de la comunidad
٠ También la iglesia (intereses religiosos), las Fuerzas Armadas (cuestiones de

seguridad nacional), Países Vecinos (conflictos por fronteras),etc.,
Una vez se tenga claridad de los grupos involucrados, se procede a su análisis,

que se puede realizar utilizando diferentes métodos: a) mapas de relaciones, b)
análisis de interacción, c) diagnóstico rápido organizacional, d) matriz de campos
de fuerza, e) análisis comparativo y f) análisis de los grupos destinatarios. Este
análisis permite una caracterización de cada grupo, donde se resalta su posición
con respecto al proyecto, necesidades, expectativas y categorización u organizan
por áreas de interés. Por último, se estudia cómo podrían incidir en la ejecución del
proyecto.
Posterior a este análisis se recomienda al analista que se pregunte por cada grupo
lo siguiente:
Cómo debe ser considerado?

Cuál es el nivel de participación deseable por cada grupo?
Qué acciones o estrategias deben implementarse por cada grupo
involucrado?
A continuación se incluye un ejemplo de análisis de involucrados, para un proyecto.
80
ANALISIS DE INVOLUCRADOS: INSTITUTO JUVENIL DE CAPACITACION
INVOLUCRADOS INTERESES APORTES APORTES

FAVORABLES DESFAVORABLES
Jóvenes entre 17 y 29 1.Continuar sus 1. Interés y gusto por 1.Resistencia por los
años de la Zona Nor- estudios los temas de la temas de formación
Oriental de la Ciudad 2.Aprender un Oficio capacitación humana
para ganar dinero
Cooperación 1. Impulsar la 1. Acompañamiento 1. Exigencia de

Internacional educación de jóvenes Técnico en resultados sin
Educación Sin de la zona en situación consolidación del considerar el contexto
Fronteras de riesgo. proyecto donde se ejecuta
Sena 1. Promover cursos en 1. El apoyo logístico 1. No cumplimiento de
áreas novedosas los desembolsos
Empresa Privada 1. Participar en la 1. Apoyo Económico 1. Exigencia de
problemática social de resultados a corto plazo
la ciudad
Fundación Solidaria la 1. Capacitar jóvenes en 1. Contacto con 1. Insuficientes recursos
Visitación cursos de actualidad empresas públicas y para financiar el
privadas proyecto.
2. Gestión de recursos
Tomado de “metodologías Participativas para la Gestión en Organizaciones Sociales”, Módulo-3
Otra forma de análisis es utilizar una matriz donde igualmente se definen los
grupos o involucrados, procurando incluir los que no participaron en el primer
análisis de involucrados de la fase del problema. En la segunda columna cada
involucrado especifica si esta de acuerdo o en oposición a la alternativa que se
quiere implementar, aclarando por qué. En la tercera columna se identifican los
intereses que cada grupo tiene tras la posición expresada. De acuerdo a los
intereses de cada grupo y en especial con los que están en oposición se formulan
estrategias para que estos cooperen.
81
ANALISIS DE INVOLUCRADOS ‐ PROYECTO
GRUPO POSICION FRENTE A LA PROPUESTA INTERESES TRAS LA POSICION ESTRATEGIAS PARA LOGRAR LA COOPERACION
2.6 MATRIZ DE MARCO LOGICO
Una vez realizado el proceso de identificar el problema, causas, efectos, población

afectada, alternativa de solución, objetivos y los involucrados, se procede a
registrar esta información en la Matriz de Marco Lógico (MaML)
La matriz esta estructurada en cuatro filas y cuatro columnas, con funciones

diferentes, pero estrechamente relacionadas, todas enfocadas a presentar en
forma resumida información sobre el proyecto.
2.6.1 Filas de la Matriz
En las filas de la matriz se registra información, clasificada en cuatro niveles, considerados

objetivos, definidos como: Fin, Propósito, Componentes y Actividades.
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
82
El Fin
En la primera fila encontramos al “Fin” del proyecto, el cual indica la imagen

deseada o situación esperada cuando la iniciativa (proyecto) este en fase de
operación. El FIN representa un objetivo de desarrollo que apunta a un nivel
estratégico (políticas de desarrollo), en otros términos describe el contexto donde
se enmarca el proyecto, igualmente indica el impacto a largo plazo donde el
proyecto contribuirá en forma significativa.
Este objetivo esta direccionado a buscar la solución de un problema que afecta el

desarrollo económico y social de un Municipio, Departamento, Región o País, el
que se considera prioritario. Si tenemos un municipio, donde la población presenta
un alto nivel de atraso socioeconómico, debido a diferentes causas, entre ellas, la
falta de empleo y servicios públicos. Por lo tanto, el FIN de un proyecto que
pretenda solucionar el problema de los servicios públicos, podría ser Disminuir el
Nivel de Atraso Socioeconómico de la Población de Buga.
No se podría esperar que la puesta en ejecución y operación del proyecto

efectivamente logre el FIN esperado, pero si una contribución significativa a
lograrlo, en el mediano y largo plazo.
El Propósito
Cuando el proyecto esta ejecutado, se espera un resultado, que se llama propósito,

también conocido como objetivo específico. Es una consecuencia de de tener los
bienes y servicios que entregará el proyecto. Depende de la utilización de los
productos del proyecto por parte de los potenciales beneficiarios y tiene como
característica que sale del control del equipo ejecutor. El proyecto puede generar
83
toda una cultura de aseo y limpieza en la población que se desplaza por los calles
de la ciudad, pero nada garantiza que las personas efectivamente pongan en
práctica tales enseñanzas.
Lo normal es que el propósito se defina en términos de una situación alcanzada,

por ejemplo: producción agrícola en aumento o tasa de accidentalidad reducida. Es
necesario que en cada proyecto no exista más de un propósito, pues con varios se
podría generar una competencia por recursos, desviándose la atención de lo
fundamental. Este propósito, tendrá cercanía directa con el nombre que se asigne
al proyecto.
Los Componentes
Se definen como las obras, bienes (equipos), infraestructura, servicios

(capacitación, alimentación) que debe producir el proyecto con los recursos
asignados. Cada componente juega un papel determinante para alcanzar el
Propósito del proyecto. Los componentes se presentan en términos de resultados y
acciones concluidas, ejemplo: Parque Recreativo Construido.
En concreto los “Componentes” corresponden a lo entregado por el proyecto

durante la ejecución o al término de esta.
Las Actividades
Para producir cada componente es necesario ejecutar una serie de actividades, sin
entrar en detalles al momento de registrarlas en la matriz, razón para sugerir que
se utilicen las macro-actividades.
Se registran direccionadas a un respectivo componente, con un orden cronológico,

para facilitar el posterior proceso de seguimiento.
84
Como ejemplo tenemos: la Construcción de una Carretera, que tendría como

grandes actividades, el movimiento de tierras y retiro de escombros.
2.6.2 Columnas de la Matriz
En las columnas de la matriz se incluye información, denominada: resumen

narrativo, indicadores, medios de verificación y supuestos.
RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

NARRATIVO VERIFICACION
Resumen Narrativo
Es la primera columna de la matriz, también conocida como columna de objetivos,

en ella se registran todos los objetivos del proyecto (FIN, PROPOSITO,
COMPONENTES) y las ACTIVIDADES como base de todo el proceso. Sirve para
encontrar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿Cuál es la finalidad del
proyecto?, ¿Que impacto concreto se espera lograr con el proyecto?, ¿Qué bienes
o servicios deberán ser producidos? y ¿Cómo se va a hacer para producir dichos
bienes o servicios?
85
Indicadores
En la segunda columna se fijan los indicadores, con los cuales se podrá hacer
seguimiento y evaluación a los resultados alcanzados con los objetivos del
proyecto. En este proceso se debe tener en cuenta que los indicadores miden el
comportamiento de las variables de un objetivo, por lo tanto en su construcción es
necesario identificar tales variables.
Durante el proceso se recomienda que los indicadores sean analizados con los
diferentes involucrados, así existirá una mayor apropiación y nivel de compromiso,
lo cual facilitara en el futuro la aceptación de cambios y ajustes por parte de los
diferentes actores.
Los indicadores deben reunir una serie de requisitos, determinantes en su

construcción:
• Objetividad: es decir evitar que nuestras emociones e intereses influyan en la

construcción de los indicadores.
• Medible objetivamente:, al momento de medir con el indicador, no tomar una

posición donde prevalezca el interés personal, en detrimento de la realidad que se
evalúa.
• Relevante: que el indicador mida los resultados esperados con cada objetivo y no
termine midiendo simplemente actividades y tareas.
• Económico, significa que la consecución de la información tenga un costo bajo y

poco trabajo.
86
• Plazo: especificar el tiempo para el cual se calculará el indicador (diario, mensual,

anual, etc.,)
Pero específicamente que se trata de medir en cada objetivo de la matriz?
En el Fin se busca medir el aporte del proyecto al logro del Fin, que será
alcanzable a mediano o largo plazo. En el caso del Propósito se mide el impacto
generado al término de la ejecución del proyecto. A nivel de los Componentes, los
indicadores miden la provisión de los bienes o servicios por el proyecto. Por último,
a nivel de las actividades el único indicador utilizado es el costo presupuestado por
actividad.
Medios de Verificación (Fuentes de Información)
Los medios de verificación establecen dónde y en que forma se consigue la

información con respecto a la realización del FIN (objetivo global), el PROPOSITO
(objetivo específico) y los COMPONENTES (resultados). La información se puede
tomar de estadísticas, inspecciones visuales, encuestas, documentos, estudios e
informes de auditoria.
En la columna de medios de verificación se incluye la fuente donde se tomara la

información que facilitará el cálculo del indicador. Se recomienda un documento
adicional donde se explique entre otros aspectos: a) identificación de la fuente, b)
método de recopilación de la información, c) uso que tendrá la información y d)
usuarios de la información.
Supuestos
No se puede desconocer el nivel de riesgo e incertidumbre que acompaña una

inversión, razón por la cual la matriz de marco lógico incluye un análisis de
supuestos, que de cumplirse facilitarían el logro de todos los objetivos del proyecto.
87
La idea es identificar en cada uno de los niveles: Actividad, Componente, Propósito

y Fin los posibles riesgos a presentarse, los cuales se deben expresar como
supuestos que tienen que cumplirse para que se logre el nivel siguiente en la
jerarquía de objetivos.
De acuerdo a la lógica vertical del proyecto y considerando los supuestos, se

espera que:
La ejecución de las Actividades programadas y el cumplimiento de los supuestos

identificados logre producir los Componentes.
En la medida que se produzcan los Componentes y cumplan sus respectivos

supuestos, se alcance el Propósito del proyecto.
Una vez alcanzado el Propósito del proyecto y sus supuestos se contribuirá al

logro del Fin.
El logro del FIN y manteniendo activos los supuestos garantizará la sustentabilidad

de los beneficios del proyecto.
Es de anotar que el equipo gestor del proyecto, nada puede hacer por evitar la
ocurrencia del riesgo. Pero dado que los supuestos representan un juicio de
probabilidad de éxito del proyecto, deben ser compartidos por el equipo de diseño
del proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor.
Entre las principales fuentes de riesgos se encuentran: a) cambios en los roles

previamente determinados, b) una crisis económica, c) Inestabilidad política y
social, y d) desastres naturales.
88
2.6.3 Lógica Vertical y Lógica Horizontal
Una vez explicado los diferentes elementos que integran las filas y columnas de la
matriz de marco lógico, se debe revisar la lógica vertical y horizontal de la matriz.
La lógica vertical establece lo que el proyecto realizará, especifica las relaciones de

causalidad y las hipótesis y riesgos que se salen del contexto del proyecto. En
términos concretos indica las relaciones de causalidad entre los distintos niveles de
objetivos Actividades, Componentes, Propósito y Fin, relacionándolos con los
factores externos que pueden incidir en los resultados del proyecto (los Supuestos).
Lógica Vertical de la Matriz
Fines Supuestos
Propósito Supuestos
Componentes Supuestos
Actividades Supuestos
La lógica horizontal corresponde a la medición de los efectos (objetivos) del

proyecto a través de los indicadores y la consecución de la información para su
verificación. Sobre la matriz, se analiza si los medios de verificación identificados
son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo
de los indicadores. Adicionalmente si los indicadores definidos permiten realizar un
efectivo seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro de los
objetivos.
89
Lógica Horizontal de la Matriz
Fines Indicadores Medios Verificación
Propósito Indicadores Medios Verificación
Componentes Indicadores Medios Verificación
Actividades Indicadores Medios Verificación
2.6.4 El Proyecto y la Columna de Objetivos de la Matriz Marco Lógico
En las figuras No – 9 y 10, se presenta la relación que existe entre los elementos
del Árbol de Objetivos y los objetivos de la matriz de marco lógico.

EL PROYECTO Y LA MATRIZ DE MARCO LOGICO
Figura No - 9
FIN
PROPOSITO (Objetivo Central)
COMPONENTE - 1 COMPONENTE - 2
ACTIVIDAD 1.1 ACTIVIDAD 2.1 ACTIVIDAD 2.2

90
Figura No – 10
ARBOL DE OBJETIVOS
Mejora Calidad de
F
I
Disminución Epidemias Municipio con mejor N

Se tapan menos las

Alcantarillas
META “No hay Basuras Acumuladas en las Calles del Municipio de San Juan” PROPOSITO
Los peatones no tiran Empresa de Servicios COMPONENTES

Hay cultura Las canecas de

Basura son Adecuada Distribución La Tecnología A
Ciudadana para la
Conservación Limpia suficientes en las de Carros Recolectores Utilizada para la C
de la Ciudad Calles y Lugares de Basura Recolección de T
Públicos Basura es Eficiente I
V
I
D
A
D
E
Hay mecanismos de Carros Recolectores S
Se conocen las Necesidades de
Divulgación del Servicio y suficientes
de Promoción del Aseo Aseo de la Población por
Sectores de la Ciudad
91
2.6.5 Ejemplo de Matriz de Marco Lógico
Con el fin de facilitar el entendimiento de la metodología se incluye un ejemplo de

matriz de marco lógico.
MATRIZ DE MARCO LOGICO - PROYECTO CARRETERAS SECUNDARIAS
NIVEL RESUMEN INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS

NARRATIVO VERIFICACION
F1: Cantidad de
Mayor Competitividad Estadisticas del
Exportaciones Agrícolas
FIN Nacional en los Mercados Ministerio de Comercio
Incrementadas de X a Y
Internacionales Exterior
toneladas en el 2020.
Informes de
P1:Se reduce en el 2010 el El interés por los
Investigaciones
tiempo promedio de Viaje productos Nacionales
dirigidas a Usuarios en
en un 35% permanece estable
La Red de Carreteras 2001 y 2010
PROPOSITO Satisface la Demanda de
Transporte P2:Se reduce a finales de
2010 en un 45% las Informes del Ministerio Las condiciones
perdidas de productos de Agricultura climáticas no cambian
perecederos
C1: Todas las Carreteras

de Prioridad para el Tráfico
Informes de Inspección
Internacional cumplen con
de la Autoridad Vial
las normas de la Autoridad El Flujo de Tráfico
Las Carreteras están
COMPONENTES Vial antes del 2010 sigue Aumentando a
Mejoradas y Rehabilitadas
un Ritmo Regular
C2: El 50% de las
Carreteras Secundarias Informes de Inspección
son Rehabilitadas antes de las Obras.
del 2008
Definir las Normas de

Las Empresas no
Calidad para todos los tipos
Presupuesto y Aumentan el Tamaño
ACTIVIDADES de carreteras 2 millones de pesos
Registros Contables y Peso de sus
Carreteras Prioritarias para
Vehículos.
rehabilitar 1000 millones de pesos
Fuente: Manual Gestión del Ciclo de Proyecto, Marzo de 2001

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL
• Identifique cinco problemas que afecten a la población de este Municipio

92
• Identifique para cada uno de los problemas identificados dos descriptores
• Cuáles son las causas y efectos de cada uno de los cinco problemas
identificados?
• Construya para cada uno de los cinco problemas un árbol de causa – efecto
• En cada uno de los problemas analizados explicar cuál es la población de

referencia, la población afectada y la población objetivo?
• Qué factores o criterios tendría en cuenta para priorizar los problemas

identificados?
• Elabore un documento sobre las técnicas que existen para identificar

problemas económicos y sociales
• A continuación se presenta el texto resumen de El Proyecto de Protección

del Medio Ambiente y de las Comunidades Indígenas (PMACI) Brasil 1985 -
19921, tomado de Manuel Contreras, Banco Interamericano de Desarrollo,
Curso la Implementación de Proyectos Sociales. Identifique para cada uno
de los actores el problema que consideraba prioritario.
Actor Problema Prioritario
Gobierno central .
Gobierno estado de Acre .
Empresarios agropecuarios .
Caucheros .
Indígenas .
BID .
ONGs ambientalistas .
93
Caso
El Proyecto de Protección del Medio Ambiente y de las Comunidades

Indígenas (PMACI). Brasil 1985 -19924
En 1984 el Gobierno Brasileño comenzó a negociar con el BID un préstamo para

la pavimentación de una carretera entre los estados de Rondonia y Acre, en el
occidente de la Amazonía. Para el gobierno la pavimentación de dicha vía era
una media coherente con la intención de integrar dicha área geográfica -
considerada por el gobierno como una suerte de "hueco demográfico" - a la
economía del país. Según sus expectativas la carretera traería nuevas
inversiones al estado de Acre, facilitaría la circulación de mercancías y personas
y sustituiría por fin la explotación del caucho por actividades económicamente
más rentables como la extracción de la madera y la producción agropecuaria.
La explotación del caucho constituía la principal actividad económica en Acre

desde el siglo XIX, complementada por la producción de castaña del Brasil. La
sociedad regional estuvo hasta los años 70 organizada en torno a las grandes
propiedades de las empresas caucheras. Los trabajadores agrícolas recibían
anticipadamente de manos de los propietarios un conjunto de mercancías para su
consumo, a cambio de las cuales entregaban luego el producto extraído de los
cauchales. Así, los productores controlaban el comercio del caucho. Como
resultado de este mecanismo, los trabajadores se hallaban siempre endeudados,
sus condiciones de vida eran sumamente pobres y no tenían derechos sociales ni
políticos reconocidos. La población indígena de la zona había sido desplazada de
sus tierras cuando el inicio de la explotación cauchera en el siglo XIX condujo a
un importante movimiento inmigratorio desde otras zonas del país.
4
Texto escrito en base a:Allegretti, MaríaHelena "Negociando conflictos y conquistando
participación: la cuestión social del medio amiente y el caso del PMACr (resumido y editado por
Manuel Contreras, Octubre 2000). Esta versión fue escrita por J.C. Cortázar (2003).
94
Esta situación comenzó a cambiar en los años 70. Los bajos precios del caucho y
la construcción de carreteras que conectaban Acre con "la frontera boliviana
indujeron a los dueños de las tierras a abandonar los cauchales. El quiebre del
monopolio de la comercialización del caucho y la posibilidad de desarrollar una
pequeña agricultura, dio lugar a la aparición de caucheros autónomos, quienes
por primera vez eran libres de comercializar directamente sus productos.
Surgieron así sindicatos de los trabajadores rurales, que concentraron su
actividad en la propiedad de los terrenos para los trabajadores. Los caucheros
autónomos se veían amenazados por la devastación de la floresta promovida por
las haciendas agropecuarias y los colonos que ingresaban a la zona. Los
sindicatos iniciaron así un movimiento de interrupción de las quemas en la
floresta. Por otra parte, como consecuencia de los cambios sociales y la
desaparición de las empresas caucheras, los indígenas pudieron también
recuperar parte de sus tierras, agrupándose en áreas abandonadas. Con el apoyo
de un grupo local de ONGs fortalecieron su organización social e identidad étnica.
La aprobación del proyecto
El proyecto de carretera que el gobierno brasileño propuso al BID no hacía

referencia a esta compleja situación. Justificaba la inversión haciendo referencia
a los proyectos de producción agropecuaria y maderera que la carretera
posibilitaría. Se esperaba que el aumento de la población como resultado de la
inmigración de colonos para dichos proyectos debiera elevar la producción de la
zona. La colonización de la zona no era vista como un problema dada la
concepción que el gobierno tenía de la Amazonía como un "hueco demográfico"
y la negación de la existencia de población indígena en el área. Los gobiernos
de los estados afectados por la carretera apoyaron el proyecto presionados por
los importantes intereses agropecuarios de la zona, que consideraban la
explotación cauchera como una cosa del pasado.
95
El BID encargó estudios que condujeron a un diagnóstico muy distinto. La misión

enviada por esta entidad concluyó que si bien la carretera era un proyecto
provechoso, deberían incluirse en el proyecto medidas para disminuir la
destrucción de los suelos y florestas, así como los daños a la población indígena
vinculados al incremento de la actividad económica en el área. Se estableció que
el gobierno presentaría un plan de acción provisional (PAP), donde se
identificaría el área de influencia del proyecto y las áreas de población indígena
a proteger, y un plan de acción definitivo(PAD), donde se incluirían mediadas
referidas a la ocupación territorial, las actividades económicas, la protección y
uso racional de los recursos naturales así como a la protección de la población
indígena. Así, la operación incluyó así no sólo el financiamiento de la
pavimentación de la carretera, sino acciones de prevención, control y mitigación
de los impactos sobre el medio amiente y los grupos indígenas mediante el
Proyecto de Protección del Medio Ambiente y de las Comunidades Indígenas
(PMACI).Luego de que una primera versión del PAP fuera rechazada por el BID,
el proyecto fue aprobado y el primer desembolso se efectuó en marzo de 1985.
Las presiones por reorientar el proyecto
El PMACI comenzó a funcionar dirigido desde Brasilia, sin mayor intervención de

los gobiernos de los estados comprometidos, ni de los caucheros o de los
indígenas. En octubre de 1985 una delegación de 200 caucheros fuerón a
Brasilia a discutir sus propuestas para la Amazonía. Propusieron la creación de
reservas extractivas para el caucho y la castaña del Brasil, que en la práctica
vinculaba el problema de la conservación del medioambiente con el de la
subsistencia de la población de la zona (caucheros e indígenas). Recogieron
también la demanda indígena relativa a la demarcación de áreas especiales para
sus poblaciones. De esta manera, se estableció de inmediato una alianza entre
los caucheros, los indios y el movimiento ambientalista internacional.
96
Ello, sin embargo, no tuvo efecto inmediato sobre la marcha del PMACI. Dos
años después de la firma del contrato con el BID la carretera ya estaba
prácticamente terminada y no se había tomado ninguna medida concreta de
protección al medio ambiente. La devastación aumentaba y la propuesta de
crear reservas extractivas no era considerada por el PMACI. La inmigración de
colonos también aumentó, generándose conflictos entre caucheros, indígenas y
colonos. El gobierno se oponía a la demarcación de áreas indígenas en la
frontera por razones vinculadas a la seguridad nacional. Por otra parte, el
gobierno del estado de Acre criticó explícitamente la centralización de la
implementación del PMACI.
El BID recibió presiones del Congreso y de la Secretaría del Tesoro de los

Estados Unidos, los que a su vez respondían a las presiones y críticas de las
entidades ambientalistas internacionales a los proyectos que afectaban la
floresta amazónica. Por otra parte, el BID observaba el continuo incumplimiento
de las cláusulas del contrato vinculadas a la implementación de las medidas de
protección del medio ambiente y de la población indígena. Así, en diciembre de
1987 el BID decidió suspender los desembolsos por incumplimiento de las
cláusulas del contrato.
Cambios en el proyecto
En mayo de 1988 se realizó una reunión en Río Branco que puso a todos los
actores vinculados al PMACI en la mesa de negociaciones.
Las discusiones condujeron al Acuerdo de Rio Branco, que incluía las siguientes
medidas: a) se elaboraría un nuevo plan de acción definitivo, basado en las
propuestas existentes en la región; b) las áreas indígenas no serían
enmarcadas pero se realizarían inversiones en salud, educación y organización
97
de la producción destinadas a la población indígena y c) las reservas extractivas

serían incluidas en el plan.
Pese a que los actores involucrados llegaron a un acuerdo, la situación seguía

siendo complicada. Los dueños de los medios de comunicación local, los
pecuaristas, las empresas contratistas y los dueños de las tierras - sintiéndose
seriamente afectados por la interrupción de la construcción de la carretera -
desarrollaron una fuerte campaña de descrédito contra Chico Mendes, líder de
los caucheros, acusándolo de estar vinculado a los intereses que empresas
mineras tendrían en la zona.
Las críticas internacionales por la devastación de la floresta continuaban. Los

conflictos agrarios eran estimulados. La tensión llegó al máximo cuando Chico
Mendes fue asesinado en 1978.
Pese a ello las medidas del Acuerdo solo empezaron a aplicarse en 1990,
cuando una nueva administración asumió el gobierno federal. La nueva
coordinación del PMACI tomó clara conciencia de los problemas de gestión,
transparencia y credibilidad que afectaban al proyecto. No se realizaron grandes
debates, seminarios ni tampoco fueron contratados consultores para modificar el
programa. Lo que se hizo fue identificar los proyectos existentes compatibles con
la filosofía del PMACI y preparar planes de trabajo que hicieron posible acceder
nuevamente a los recursos del BID. Además, se estableció una nueva forma de
gestión que incluía la planificación participativa, una gestión financiera
descentralizada y una mayor transparencia en la toma de decisiones. La
planificación participativa implicó movilizar a las comunidades y a sus líderes
para discutir los planes de trabajo, ayudarlos en la elaboración de propuestas,
solucionar problemas técnicos y establecer prioridades. En cuanto a la
descentralización de la gestión financiera, se creó un organismo autónomo para
ello y se firmaron convenios de ejecución con agencias de los gobiernos
98
estatales y con organizaciones de la sociedad. Ello permitió que el PMACI

financiara acciones que respondían directamente a las prioridades establecidas
por los beneficiarios. Esta forma de acción coordinada y participativa se
transformó en un eficiente mecanismo de control y seguimiento de las
actividades entre las distintas organizaciones, mejorando así la transparencia en
la toma de decisiones.
Los cambios condujeron a que solo en 1991 se ejecutaran recursos por una cifra
prácticamente igual a todo lo desembolsado entre 1985 y 1990. Se diversificó el
tipo de entidades que ejecutaron dicho gasto, incluyéndose un total de 19
entidades no gubernamentales, agencias federales y organismos estatales. Por
otra parte, la nueva etapa del PMACI condujo a que casi todos stt,s objetivos y
metas fueran realizados (hasta 1989 sólo se había cur1lplido con el 25% de las
metas del programa ambiental). La evaluación del proyecto fue realizada en
diciembre de 1994 con la participación de 31 entidades: ONGs de base y de
apoyo así como organismos municipales, estatales y federales. Dicha evaluación
destacó diversos logros del proyecto. Ellos incluían el mejoramiento de las
condiciones de vida de la población del área y la introducción de actividades
económicas que permitían utilizar adecuadamente los recursos naturales y
proteger el medio ambiente. Pero también se consideraron los efectos positivos
en el fortalecimiento de las organizaciones disminución de conflictos agrarios.
Bibliografía
AMHON-PRODEMHON. Manual del Ciclo de un Proyecto 1995. Capítulo -1
Banco Interamericano de Desarrollo. Evaluación una Herramienta de Gestión para

Mejorar el Desempeño de los Proyectos. Marco Lógico. Marzo de 1997
99
Comisión de las Comunidades Europeas. Gestión del Ciclo del Proyecto. Serie
Métodos e Instrumentos, Febrero de 1993. Capítulo - 1
Comisión Europea. Manual de Gestión del Ciclo del Proyecto. Marzo 2001.
Capítulo - 1
Comisiones Europeas. Gestión del Ciclo de un Proyecto. Febrero de 1995, Capítulo – 1.
Departamento Nacional de Planeación. Banco de Proyectos de Inversión Nacional

– BPIN. Manual Metodológico General 1993.
Departamento Nacional de Planeación. Manual Metodológico para la Presentación

de Proyectos. Bogotá D.C Mayo de 1996.
ILPES. Guía para la Identificación, Preparación y Evaluación de Programas

Sociales. Febrero de 1998.

Económico. México 1972. Capítulo - 1
Sanín Angel, Héctor. Guía Metodológica General para la Preparación y Evaluación

de Proyectos de Inversión Social. ILPES. Abril de 1995. Capítulo -2
Sapag Chain, Nassir. Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa.

Editorial Prentice may. Santiago de Chile 2001. Capítulo - 1
Silva Lira, Iván. Preparación y Evaluación de Proyectos de Desarrollo Local. ILPES,

Capítulo - 1
100
UNIDAD TRES
MARCO INSTITUCIONAL Y LEGAL
Objetivo
Conocer la importancia que tiene el ordenamiento Jurídico e Institucional del País

en la formulación y ejecución de los proyectos.
3.1 MARCO INSTITUCIONAL
Indicar la naturaleza de la Institución responsable del proyecto, su misión, situación

administrativa, capacidad para adelantar un proyecto, instalaciones, servicios,
estructura orgánica, políticas y prioridades. Hacer referencia a otras Instituciones o
Entidades que podrían en un momento determinado apoyar el proyecto y en qué
forma lo harían.
Adicionalmente, analizar cuáles sería los convenios o contratos necesarios para

garantizar la ejecución de las diferentes actividades del proyecto y explicar cómo la
Institución responsable del proyecto asegurará su sostenibilidad de tal manera que
se genere en la etapa de operación los beneficios previstos en los estudios de
preinversión.
3.2 MARCO LEGAL
Desde la perspectiva legal, es pertinente considerar que en toda sociedad existen

normas que regulan los deberes y derechos de sus miembros. Todos los proyectos
bien sean de tipo privado y público se encuentran inmersos en un marco jurídico,
por lo tanto es necesario investigar cuáles son las normas que afectan al proyecto
en sus estados de preinversión, inversión (ejecución) y operación (puesta en
101
funcionamiento) y que podrían incidir en sus resultados. Aspectos legales a

considerar:
• El proyecto esta enmarcado en los lineamiento de política sectorial o nacional

del actual Gobierno y en los objetivos de la Institución responsable y que se
encuentran definidos en su Plan Estratégico y de Desarrollo. En este punto se
recomienda analizar la ley 152 de 1994 (Plan de Desarrollo).
• En términos ambientales el proyecto que directrices del Ministerio del Medio

Ambiente, Corporaciones Autónomas Ambientales y los Departamentos del
Medio Ambiente debe cumplir. Se recomienda tener en cuenta la ley 99 de
1993 del Medio Ambiente.
• La legislación en materia de trabajo y seguridad social en Colombia cómo

puede incidir en la contratación de la mano de obra y en los costos del
proyecto.
• Qué artículos de la Constitución Nacional de 1991 pueden afectar positiva o

negativamente la realización de proyecto.
• La legislación tributaria que incidencia tendría en la importación de equipos.
• Estudio de las normas sobre operaciones de crédito externo y todas las

disposiciones de comercio exterior.
• Las normas sanitarias que exigen las secretarias de salud y entes

Internacionales, las cuales están enfocadas al manejo, presentación y muy en
especial a la calidad del producto.
102

• Elaborar un documento donde se analice cómo las normas legales pueden

incidir en forma positiva y negativa en la ejecución de un proyecto en su
municipio.
• En su municipio cuáles son las Instituciones que podrían participar en un

proyecto agrícola, minero y social y cuál sería su participación?
BIBLIOGRAFIA
Constitución de 1991, República de Colombia
Ley 152 de 1994, Plan Nacional de Desarrollo. Congreso de la República 1994
Ley 99 de 1993, que crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector
Público y Organiza el Sistema Nacional Ambiental, SINA.
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial

McGH. Santiago de Chile 1989.
www.laleycolombiana.com/leyesdecolombia.asp
www.rds.org.co/leyes.htm
103
UNIDAD CUATRO
ESTUDIO DE MERCADO
Objetivos
Comprender el concepto de mercado y reconocer su importancia en la

identificación y formulación de proyectos
Analizar la demanda, oferta y precios que tendrá el producto, bien o servicio del
proyecto.
Luego de identificar el problema, con sus causas y efectos, se profundiza en los

análisis para determinar el tipo y cantidad de producto requerido para su
satisfacción (ver figura No – 1). Este estudio tiene importancia en sí mismo, por
servir de base para tomar la decisión de llevar adelante o no la idea inicial de
inversión; pero además, proporciona información indispensable para las
investigaciones posteriores del proyecto como son los estudios para determinar su
tamaño, localización e integración económica.
Debe entenderse como mercado al conjunto de demandantes y oferentes que se

interrelacionan para el intercambio de un bien o servicio. Esta concurrencia puede
ser en forma directa o indirecta. Por esta razón es importante identificar las formas
que caracterizan a un mercado en particular. En términos estrictamente teóricos, el
mercado puede ser caracterizado como monopólico, oligopólico o libre de
competencia.
Es necesario agregar que este estudio permite determinar el dimensionamiento del

mercado. Si el análisis concluye que no hay demanda insatisfecha actual, tampoco
posibilidades hacia el futuro para que una nueva unidad productora la cubra, pero
existe por parte de los interesados en el proyecto la intención de competir y
desplazar los actuales oferentes, es claro que éstos deben tener en cuenta que su
104
decisión se verá reflejada en mayores costos comerciales y posiblemente más

tiempo tomará la recuperación de la inversión.
Figura No - 1
ANÁLISIS DE MERCADO
EL ESTUDIO DE MERCADO ESTABLECE LA CANTIDAD DE PRODUCTOS O

SERVICIOS QUE UNA UNIDAD PRODUCTORA ENTREGARA AL MERCADO Y
QUE BAJO CIERTOS FACTORES UNA POBLACIÓN ESTARÍA DISPUESTA A
COMPRAR PARA SATISFACER UNA NECESIDAD
Qué Producir ?
Para quién Producir
Cuánto Producir
A qué Precio
Cómo Producir
Dónde Producir
Con el propósito de elaborar el estudio de mercado con un orden lógico se propone

el siguiente esquema:
Figura No - 2
Estructura del Estudio de Mercado
IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O SERVICIO
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
ANÁLISIS DE LA OFERTA
ANÁLISIS DE LOS PRECIOS
ANALISIS COMERCIALIZACIÓN
105
4.1 PRODUCTO O SERVICIO
En este punto se explica en forma clara cuál es el producto o servicio que

entregará o elaborará el proyecto al termino de la ejecución de sus actividades. El
producto o servicio variara según el tipo de proyecto, sea privado o público y su uso
que puede ser de:
Consumo Final: son productos que lograr satisfacer una necesidad de la

población, como los alimentos, transporte, educación, recreación
Consumo Intermedio: se clasifican como intermedios los productos que son

demandados por las empresas para ser incorporados en otro proceso productivo,
es el caso del cuero demando por las empresas para producir zapatos, bolsos etc.
Consumo de Capital: se refiere principalmente a la maquinaria
4.2 ANALISIS DE LA DEMANDA
La decisión de invertir o gastar en bienes y servicios depende de las preferencias,

los precios, el presupuesto y otra serie de variables que en conjunto determinan las
cantidades de bienes que la población puede demandar.
De acuerdo a lo anterior, se puede definir una función de demanda como la

relación entre una cantidad demandada Qi y otras variables. La función sería:
Qi = ƒ( P1.......Pn, I, R, G)
qi=f(p1...pn,I,G), donde:
106
Qi = cantidad demandada
G = gustos y preferencias del consumidor
P1......Pn = precio del bien demandado y de los otros bienes
I = ingreso
R = riqueza
La función podría expresarse en términos lineales, así:
Qi = Ao + A1P1 + A2P2+ ........ AnPn + An +1 I + An+2 G
Gustos y Preferencias: independientemente del nivel de ingreso de los

consumidores, se debe considerar las reacciones de éste frente las características
de presentación del producto o el servicio a prestar, las ventajas que implica su uso
y las promociones de tipo comercial.
Precios: los precios inciden sobre la cantidad de un producto o servicio a consumir.

Si los precios tienen variaciones igualmente existirán cambios en las cantidades
demandadas. En este punto se utiliza la elasticidad – precio de la demanda:
∆Q/Q/∆P/P = ε
E elasticidad
∆Q es el cambio en la cantidad demanda
Q es la cantidad original demandada
∆P es el cambio en el precio
P es el precio original
107
Si ε tendiera a infinito (indica que ante un cambio en los precios, la cantidad
variaría mucho más que proporcionalmente), la curva de la demanda sería

horizontal.
Gráfico No – 1
Demanda Totalmente Elástica
P
Si esta es la posición de la curva de la demanda, indica que un agricultor puede

vender todo el grano disponible a este precio.
Si ε tendiera a cero (indica que ante cambios proporcionales en los precios, los
cambios proporcionales en la cantidad demandada serían nulos), la curva de la

demanda sería vertical.
Gráfico No –2
Demanda Inelástica
P
Un ejemplo clásico es la sal de mesa, la cantidad demandada no varía con los

cambios en los precios.
108
Si ε es igual a uno (indica que las cantidades demandadas responden en
proporción exacta a los cambios en los precios), la curva de la demanda tendrá una
inclinación “normal”.
Gráfico No –3
Demanda con Elasticidad “Normal”
P
El ingreso: juega un papel clave en la determinación de la demanda, es decir que

la capacidad de pago de los consumidores deber ser motivo de análisis. No sólo
bastara con conocer el crecimiento de la población y sus hábitos de consumo,
debemos agregar la variable ingreso, así se podría establecer el perfil económico
de la población y la forma como gastan. Para obtener información del ingreso y
gasto de las familias se recomienda realizar encuestas o acceder a los censos de
población.
Otras variables a considerar en el análisis del ingreso son la población

económicamente activa (PEA), que permite establecer el potencial económico de la
población, y la elasticidad – ingreso, herramienta útil para conocer si un incremento
en el ingreso de la población deriva en mayor consumo del producto o servicio
motivo de análisis.
μ = ∆X/(X1 + X2)/ ∆M/( M1 + M2)
μ = elasticidad ingreso de la demanda

∆X = variación en X, positiva o negativa
109
X1 = compras del bien X en el período 1

X2 = compras del bien X en el período 2
∆M = variación en el ingreso, positiva o negativa
M1 = ingreso en el período 1
M2 = ingreso en el período 2
Si μ es mayor a cero, se tratará de un bien normal

Si μ es menor a cero, se tratará de un bien inferior
• La Curva de Demanda
Se define como una representación especifica para un lapso de tiempo de la

función de demanda. En la curva de demanda se supone que las demás variables
que determinan la cantidad permanecen constantes. La curva relaciona la cantidad
del bien demandada con el precio del bien, partiendo del supuesto que las otras
variables permanezcan constantes, como el ingreso, el precio de los demás bienes
y los gustos,
Esta curva tiene una doble interpretación, expresada como Qi = ƒ(Pi), indica las
máximas cantidades que se demandarían a un precio determinado. Escrita como
Pi = ƒ(Qi), indica el máximo precio que se esta dispuesto a pagar por una
cantidad especifica del bien.
Pi
Demanda
Qi
110
4.2.1 Clasificación de la Demanda
La demanda se puede clasificar de acuerdo a los siguientes aspectos: necesidades

de las personas, temporalidad, destino y estructura del mercado.
Demanda de Bienes Socialmente Básicos

a) Vivienda
Necesidades Personas b) Salud
c) Alimentación
Demanda de Bienes de Consumo Suntuario

Se originan por una necesidad artificial
Temporalidad Demanda Continúa

Se presenta durante todo el año
Demanda Estacional
Se presenta en períodos específicos del año
Destino Demanda Final

Esta relacionada con los bienes de consumo final
Demanda Intermedia
Relacionada con bienes de consumo intermedio
Demanda para Exportación
Cuando la producción se destina a otros países
111
Sustitución de Importaciones
Estructura El mercado se cubre con importaciones, por lo
tanto hay una oportunidad de satisfacerlo con
producción interna.
Demanda Insatisfecha o potencial
El mercado no esta cubierto plenamente
(insatisfecho).
Mercado Cautivo
Es un mercado a disposición del proyecto,
hay seguridad en la venta de lo producido
4.2.2 Técnicas para Proyectar la Demanda
El gerente del proyecto dispone de técnicas para proyectar la demanda por

determinado bien o servicio. Hay técnicas de tipo subjetivo, útiles cuando no existe
suficiente información histórica para explicar un comportamiento futuro. Esta
técnica se basa en opiniones de los expertos, como el método Delphi, "el cual
consiste en reunir a un grupo de expertos en calidad de panel, a quienes se le
somete a una serie de cuestionarios, con un proceso de retroalimentación
controlada después de cada serie de respuestas. Se obtiene como producto una
serie de información que tratada estadísticamente entrega una convergencia en la
opinión grupal, de la que nace una predicción. El método se fundamenta en que el
grupo es capaz de lograr un razonamiento mejor que el de una persona sola,
aunque sea experta en el tema".5
Otra técnica es aplicar modelos causales, los cuales se puede aplicar si existen
antecedentes históricos de tipo cuantitativo. Los modelos de este tipo más
5
Sapag Chain, Nassir y Reynaldo. Preparación y evaluación de proyectos, segunda edición, pag 77
112
conocidos son el de regresión6, encuestas de intenciones de compra y el modelo

insumos producto.
También se recomienda los modelos de series de tiempo que buscan medir los
valores de una variable en el tiempo. El modelo clásico o de descomposición,
considera que los datos de serie cronológicas están compuestos cuatros patrones
básicos: a) la tendencia, b)las variaciones cíclicas, c) las variaciones estacionales y
d) las variaciones irregulares.7
A continuación se incluye un ejemplo para proyectar la demanda a partir de dos

datos uno tomado como final y como otro inicial. Vamos a suponer que en el
Municipio de San Juan para el 2004 hay 1000 personas que demandan vivienda y
que en 1994 esa demanda era de 300 personas. Con esta información se puede
calcular una tasa anual de crecimiento de la población, expresada en porcentaje,
así:
⎛ Población final ⎞
D = 100 * ⎜⎜ N − 1⎟⎟
⎝ Población inicial ⎠
donde n es el número de años entre los dos datos de población disponibles
⎛ 1000 ⎞
D = 100 * ⎜⎜ 10 − 1 ⎟⎟ = 12.8%
⎝ 300 ⎠
6
Damodar Gujarati, Econometria Básica
7
Paul G Noel y Raymond J. Jessen, Estadistica Básica para Negocios y Economía, página 457
113
donde 12.8% significa que en el período 1994-2004 la población creció a una tasa
promedio anual del 12.8%. Con este dato es posible determinar la demanda en los
próximos cinco años (población que demandara vivienda), así:
P(t) = Po (1+ r) (n)
Pt = valor futuro de la población en el año “t”.

Po = valor inicial de la población que se toma como base o punto de partida.
R = tasa de crecimiento anual
n = número de años entre el “año base” y el año “t”.
2005 = 1000 *(1+0.128)¹ = 1128 personas

2006 = 1000 *(1+0.128)2 = 1272 personas
2007 = 1000 *(1+0.128)3 = 1435 personas
2008 = 1000 *(1+0.128)4 = 1618 personas
2009 = 1000 *(1+0.128)5 = 1826 personas
4.3 ANALISIS DE LA OFERTA
La oferta es la cantidad de productos, bienes o servicios que los productores

ubican en el mercado para ser vendido. Depende de la relación precio/costo, lo
cual significa que el precio que tenga el bien en el mercado es limite en el cual se
puede ubicar el costo de producción. En términos económicos significa que el
productor solo esta dispuesto a producir hasta aquel punto donde el ingreso
marginal es igual a su costo marginal. Si el precio es mayor o igual que el costo, la
oferta puede mantenerse en el mercado; cuando el precio es menor, la
permanencia de la oferta es dudosa, ya que económicamente no se justificaría.
114
La oferta se estudia atendiendo la capacidad instalada y la capacidad utilizada,

considerando factores que la pueden afectar como: localización geográfica,
prácticas de comercialización, margen de utilidad, crecimiento de la oferta (nuevos
productores, ampliaciones) y aspectos cualitativos de crecimiento.
4.3.1 Clasificación de la Oferta
La oferta se puede clasificar en competitiva, monopólica y oligopólica cada una con

características muy específicas:
Figura No – 3
CLASIFICACION OFERTA
OFERTA
OFERTA OFERTA OFERTA

COMPETITIVA MONOPOLICA OLIGOPOLICA
Se presenta cuando no hay El mercado es dominado En el mercado existe más

restricciones para entrar al por un solo productor que de un productor, pero
mercado, la producción es tiene la capacidad de tienen la capacidad de
homogénea o no diferenciada internvenir en los precios y controlar el mercado a
y las empresas no influyen las cantidades. través de acuerdos.
sobre el precio.
4.3.2 Oferta Actual
Con el propósito de establecer la oferta actual se recomienda analizar la

competencia, la ubicación geográfica de los oferentes que existen en el mercado,
las cantidades que están ofreciendo, disponibilidad de insumos y factores
productivos, y la capacidad instalada de producción, aspecto clave para conocer el
115
grado de respuesta que tienen para incrementar su oferta en el corto plazo.

También investigar cómo los actuales oferentes penetraron al mercado, qué
dificultades debieron enfrentar y a qué costo.
Adicionalmente indagar si el mercado esta siendo cubierto con productos traídos

del exterior. Si es el caso y el proyecto en estudio pretende sustituir importaciones,
será necesario analizar la oferta externa y las condiciones de negociación (precio y
cantidad) que cumple para acceder al mercado nacional.
4.3.3 Proyecciones de la Oferta
El analista debe proyectar la oferta tal como se efectúo en el caso de la demanda,

utilizando las técnicas estadísticas descriptas en esta misma unidad. .
4.4 ESTIMACION DEL DEFICIT
La necesidad relacionada con la población objetivo debe ser cubierta a través de la

entrega de los bienes o servicios que generara el proyecto. La cuantificación de
esos bienes corresponde a un déficit, dado por la diferencia entre la oferta existente
y la demanda por el producto para satisfacer una necesidad.
DEMANDA INSATISFECHA = DEMANDA - OFERTA
En el cuadro No – 1, una población que crece en promedio anual al 6.5% demanda

energía, con un consumo per cápita de tres kilovatios/día. Entre 1998 y el 2004 el
consumo paso de 146.000 kilovatios a 214.000 kilovatios, mientras las oferta día
fue de 140.000 kilovatios. Al comparar oferta con demanda se identifico que existe
un déficit, que aumenta en la medida que crece la población. Una vez proyectado el
déficit, tendremos la demanda específica para el proyecto. El siguiente paso es
determinar la cantidad que será provista por el proyecto.
116
Pero no siempre hay información de oferta y demanda para todos los productos y
servicios que un proyecto pretende llevar a los mercados. Esto implica que no hay
forma de calcular la demanda insatisfecha, lo cual llevaría a pensar que la iniciativa
de implementar un proyecto debería cancelarse. Esta sería una decisión
equivocada, ya que un camino alterno para determinar las tendencias de demanda
es utilizar terceros factores que la afectan. Esto significa investigar si el producto X
del proyecto en análisis es utilizado como insumo en un producto Z, por lo tanto se
haría un análisis de la tendencia de las ventas del producto Z.
Si la anterior es la situación que debe enfrentar el futuro proyecto, no se puede

olvidar que sólo existirá una curva de tendencia donde la oferta es igual a la
demanda. Lo ideal es que la demanda sea ascendente, en caso contrario el
proyecto se descartaría.
Cuadro No - 1
Proyección de Demanda - Oferta por Energía
Año Población Demanda Energia Oferta Energía Deficit Energía

Total kwh/día Kwh/día Kwh/día
1998 48,960 146,880 140,000 6,880
1999 52,142 156,427 140,000 16,427
2000 55,532 166,595 140,000 26,595
2001 59,141 177,424 140,000 37,424
2002 62,985 188,956 140,000 48,956
2003 67,079 201,238 140,000 61,238
2004 71,440 214,319 140,000 74,319
2005 76,083 228,250 140,000 88,250
2006 81,029 243,086 140,000 103,086
2007 86,295 258,886 140,000 118,886
2008 91,905 275,714 140,000 135,714
2009 97,878 293,635 140,000 153,635
2010 104,241 312,722 140,000 172,722
2011 111,016 333,049 140,000 193,049
2012 118,232 354,697 140,000 214,697
2014 125,917 377,752 140,000 237,752
nota: crecimiento promedio población 8.5%

nota: consumo diarío energía persona 3kwh
117
4.5 PRECIOS
Los precios se definen como la cantidad monetaria que los productores están
dispuestos a recibir por entregar sus productos y la cantidad a que los
consumidores están dispuestos comprar. El precio que recibe el productor debe
como mínimo cubrir el costo marginal de cada unidad producida, en caso contrario
estaría perdiendo.
Dado que el precio de mercado del bien, producto o servicio objeto del proyecto es
el elemento determinante para calcular los ingresos futuros del mismo, es
recomendable efectuar en el estudio de mercado proyecciones sobre el precio del
bien o servicio a través del tiempo, pero considerando diferentes modalidades: a)
precios de acuerdo a la estructura de costos en que incurrirá el oferente, b) precios
fijados por el mercado, donde la demanda juega un papel determinante, c) precios
tomando como referencia el precio promedio de los competidores, d) los precios
fijados por medidas de política con el fin de proteger sectores específicos de la
economía y e) precios internacionales que pueden constituir en referente del precio
para los productos del proyecto.
4.6 COMERCIALIZACION
La comercialización son las actividades que los oferentes realizan para llevar sus
productos a los consumidores finales. Dicho en otras palabras, es ubicar el
producto en un lugar y momento adecuado para que el consumidor reciba los
beneficios esperados con la compra. Pero este proceso implica una relación entre
la empresa responsable de la producción del bien y unos intermediarios que se
encargan de la conexión con los consumidores.
Los intermediarios llevan los productos a lugares distintos de la geografía nacional,

con los riesgos que implica el transporte de los mismos bien sea por tierra o agua.
118
Conocen de cerca las necesidades de los consumidores, información que

transmiten a los productores para que realicen modificaciones en términos de
calidad, presentación, cantidad, variedad etc.
Adicional a la relación productor – intermediario – consumidor, existen otros

canales de comercialización: a) productores – consumidores, considerado el canal
más rápido para ubicar el producto, b) productores – mayoristas – minoristas –
consumidores y c) productores – agentes – mayoristas - minoristas –
consumidores. En cada uno de los puntos de estos canales de comercialización
existe una utilidad denominada margen de remuneración.

• Explique cómo el estudio de mercado incidirá en el flujo de fondos de un

proyecto?
• Explique la importancia de una clara caracterización del producto que

ofrecerá el proyecto. Realice la caracterización del producto correspondiente
a un proyecto agrícola, minero y social.
• Cuál es la importancia de calcular la elasticidad precio de la demanda y la

elasticidad ingreso en el estudio de mercado?. Calcule estas elasticidades
para un bien agrícola e interprete los resultados.
• Investigue en qué consiste el método de regresión lineal?. A partir de esta

investigación proyecte la cantidad demanda por café durante los años
comprendidos entre el 2005 y 2010. Para este fin utilice la siguiente serie
histórica de demanda por café:
119
Año Demanda (toneladas)

1998 9,690
1999 10,580
2000 11,678
2001 12,980
2002 13,600
2003 14,870
2004 15,900
• Formule una estrategia para comercializar en la capital de la República

carne de Chiguiro
• Investigue qué es el margen de comercialización y presente un ejemplo de

su aplicación?
• Elabore un documento que trate sobre el mercado de los insumos y factores

productivos que utilizan los proyectos de tipo económico.
BIBLIOGRAFIA
Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de Proyectos. Editorial McGh. Septiembre 2000
Gujarati, Damodar. Econometría Básica. Editorial McGh. Enero 1988
López Agudelo, Sebastián. Manual de Proyectos de Desarrollo. Febrero de 1985
Leroy Millar, Roger y otro. Microeconomía. Editorial McGh. Tercera Edición

(Segunda en Español). Enero de 1991
120
Miranda Miranda, Juan José. Gestión de Proyectos. Editorial MM. Enero 2003

Económico. Octubre de 1972
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Santiago de

Chile 1989.
Schiller, Bradley. Principios Esenciales de Economía. Editorial McGh. 1994
www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp
www.proexport.com.co
www.esmas.com/emprendedores/startups/comohacerestudios/400989.html
121
UNIDAD CINCO
ESTUDIO TECNICO
Objetivo
Conocer y aplicar las diferentes etapas del estudio técnico que se realiza a un
proyecto para determinar su viabilidad.
Un típico estudio técnico busca contestar varias preguntas: ¿Cómo producir lo que
el mercado demanda?,¿Cuál debe ser la combinación de insumos y factores
productivos?, ¿Dónde producir?, ¿Qué equipos e instalaciones físicas se
necesitan?, ¿ Cuánto y cuándo producir?. Respondiendo estos interrogantes se
tendrá información valiosa, cualitativa y cuantitativa con relación a magnitud de los
costos de inversión, costos de operación y costos de reposición de equipo del
proyecto.
En este estudio se analiza para el proyecto su dimensionamiento (tamaño),

localización general y específica, ingeniería y cronograma de realización.
5.1 TAMAÑO DEL PROYECTO.
El análisis del tamaño de un proyecto consiste en determinar su capacidad física

que normalmente se expresa en unidades de producción por año o volumen óptimo
de producción por período de tiempo.
El tamaño esta muy relacionado con las variables de oferta y demanda del
producto, bien o servicio. Se considera como óptimo que el tamaño de un proyecto
no supere la demanda actual y esperada del mercado. Dado que el tamaño se
122
expresa como una función de la capacidad, es pertinente conocer las diferentes

capacidades que existen:
Capacidad de diseño o teórica: es la producción de bienes que se puede obtener

bajo condiciones ideales (óptimas) de operación, por unidad de tiempo y al mínimo
costo.
Capacidad real: esta definida como la máxima producción que se alcanza bajo
condiciones normales de operación. También se conoce como capacidad máxima
Capacidad empleada o utilizada: es la producción que se logra de acuerdo a la

situación actual del mercado. Esta capacidad puede ser igual o inferior a la
capacidad máxima.
Capacidad ociosa: es la diferencia entre la capacidad máxima y la capacidad

utilizada.
En la determinación del tamaño hay una serie de elementos a considerar como:

dimensión del mercado (demanda), capacidad financiera, disponibilidad de
insumos, existencia y eficiente suministro de servicios, situación del transporte,
aspectos de tipo institucional ( legislación, política económica, planes de
desarrollo, programas sectoriales, regionales o locales), capacidad de gestión y la
localización del proyecto.
• Demanda: en su primera aproximación, el análisis de tamaño debe partir de la

información de la demanda insatisfecha (déficit que debe cubrir la solución
propuesta), por ejemplo determinar cuántos kilovatios de energía día se
requieren para cubrir un déficit y disminuir el problema en una población.
123
Se esperaría aceptar determinado tamaño de proyecto si la demanda lo

supera, en caso de aproximarse tamaño y demanda el proyecto estaría en una
zona de riesgo. En ambos casos la variable clave es la demanda, la que se
analiza en función de los precios, el ingreso, la población y otros componentes
como se explico en el capítulo anterior. Pero debe quedar claro que el tamaño
del proyecto no debe responder simplemente a una situación de tipo coyuntural
que se presenta en el corto plazo, es necesario que se optimice frente al
comportamiento de la demanda.
• Existencia y Suministro de Servicios: el tamaño de la planta del futuro

proyecto tendrá entre sus variables determinantes la materia prima, en términos
de precio, cantidad y calidad. Por lo tanto se recomienda dimensionar las
características del mercado de los insumos, sus fortalezas y debilidades,
igualmente simular como su comportamiento podría afectar al proyecto.
• Financiamiento: es un factor restrictivo, ya que indica hasta donde se podrá

llegar en la búsqueda de alternativas de tamaño (siempre y cuando la demanda
no sea inferior a este límite). En otros términos, cuando la capacidad financiera
está por debajo del tamaño mínimo posible, el programa o proyecto no ofrece
ninguna viabilidad, por lo tanto será rechazado, o en su defecto ajustado. Bajo
restricciones financieras temporales se recomienda analizar si desde el punto
de vista técnico es posible desarrollar el proyecto por etapas.
• Costos, tecnología y equipos: el analista de proyectos puede encontrar que

ciertos procesos tecnológicos requieren en ocasiones fijar una producción
mínima que podría llegar a superar la capacidad de uso inicialmente prevista,
incrementándose los costos de operación a niveles que llevarían a dejar el
proyecto. Otro escenario se presenta cuando los insumos no están disponibles
en la cantidad requerida, disminuyendo la capacidad de uso del proyecto y por
ende incrementando los costos.
124
Entre las técnicas8 para determinar el tamaño de un proyecto se destacan: a) el

modelo de la máxima utilidad, b) el modelo de la economía del tamaño y c) el
tamaño de un proyecto con demanda creciente.
5.2 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El estudio de localización tiene como fin determinar entre varias alternativas

factibles la ubicación más apropiada para el proyecto, es decir, aquella que
produzca el mayor nivel de rentabilidad financiera, económica y social al menor
costo. Las alternativas de localización, generalmente llegan a ser mutuamente
excluyentes desde el punto de vista económico, aunque técnicamente sean
compatibles.
Es de anotar que dependiendo de las especificaciones de cada proyecto, su

localización puede ser objeto de detallados estudios, o por el contrario puede ser
predeterminada de forma espontánea, la razón misma del proyecto es el resultado
de una ventajosa ubicación estratégica. Por lo tanto, hay proyectos para los cuales
se evidencia su localización y no es necesario realizar estudios de este tipo.
En el caso de proyectos privados la localización más adecuada será aquella con la

cual se obtenga la máxima ganancia y en los proyectos públicos donde se logre el
mayor bienestar para la población.
El estudio tendiente a localizar el proyecto tiene una profundidad dependiendo del

tipo de estudio de preinversión: perfil, prefactibilidad o factibilidad. Sin considerar el
detalle de cada estudio hay dos etapas para establecer la localización:
macrolocalización y la microlocalización. No existe un proceso de tipo
8
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Editorial McGh. Santiago de
Chile 1989.
125
matemático que defina si las dos etapas son una condición de los estudios de
prefactibilidad, pues la mayoría de los especialistas en proyectos consideran que
es suficiente una macrolocalización.
Es importante tener en cuenta que ciertos factores relevantes en la

macrolocalización como el clima, pierden valor al tratar de elegir la
microlocalización, ya que el efecto sería común a las dos etapas. La etapa de
macrolocalización, entre otros aspectos elimina sectores geográficos que no
responden a las condiciones que requiere el proyecto. Por su parte la
microlocalización indica la mejor ubicación dentro de la macrolocalización.
5.2.1 Macrolocalización
La selección de la región donde se ubicará el proyecto se le conoce como

macrolocalización. El proyectista debe identificar los factores de estudio que tengan
mayor incidencia o importancia en este tipo de localización. Se pueden considerar
como factores la ubicación del mercado donde se comercializará el producto del
proyecto, la facilidad para acceder a materias primas, disponibilidad de mano de
obra, facilidades de transporte, fuentes de suministro de agua, disponibilidad de
energía eléctrica y combustible, disposiciones legales, fiscales o de política
económica y condiciones climáticas.
Para determinar entre varias alternativas de macrolocalización, se recomienda

aplicar un método de ponderación. Este método consiste en definir los factores
relevantes de localización del proyecto. A cada factor se asigna una ponderación
importancia, cuya sumatoria es 100%. En cada uno de los municipios o regiones de
localización se califica de 1 a 10 los factores que previamente se identificaron. Esta
calificación del factor a su vez se multiplica por su respectivo ponderador. La
sumatoria de la calificación ponderada por municipio determinara cual es la mejor
macrolocalización. (ver cuadro No –1)
126
Cuadro No -1
ESTUDIO DE MACROLOCALIZACION
MUNICIPIO - 1 MUNICIPIO - 2 MUNICIPIO - 3

FACTORES POND CALIFICAC PONDER CALIFICAC PONDER CALIFICAC PONDER
Existencia de Vias 15% 10 1.5 10 1.5 8 1.2
Incentivos Fiscales
15% 9 1.4 6 0.9 9 1.4
Seguridad Pública
25% 10 2.5 8 2.0 4 1.0
Disponibilidad de
Materia Prima 15% 9 1.4 5 0.8 7 1.1
Proximidad al Mercado
del Producto. 30% 5 1.5 9 2.7 3 0.9
Total 100% 43 8.2 38 7.9 31 5.5
Luego de seleccionarse la alternativa óptima se recomienda incluir un plano en

forma detallada donde se indiquen los factores que constituyen una ventaja para el
proyecto.
5.2.2 Microlocalización
Una vez definida la zona o población se determina el terreno conveniente para la

ubicación definitiva del proyecto. También se define como la localización dentro de
la macrolocalización o la selección puntual del sitio para la instalación del proyecto
una vez realizado el análisis de macrolocalización.
En la microlocalización se identifican factores de localización como:
♦ Tipo de edificaciones
♦ Area requerida inicial y área para futuras expansiones
♦ Disponibilidad de líneas telefónicas
♦ Accesos al sitio por las diferentes vías
♦ Disponibilidad de agua, energía eléctrica y gas
127
En este análisis se sugiere considerar el sistema de comercialización, si es directo

como productor-consumidor, se requerirá comunicaciones y transporte eficientes.
El análisis también debe incluir el tipo de producto, si este posee un “bajo umbral”,
su mercado será territorial. Si el producto o servicio tiene un “alto umbral” como la
educación, la localización debe garantizar la accesibilidad de los consumidores, sin
considerar distancias.
Al igual que en el caso de la macrolocalización también se recomienda aplicar un

método de ponderación que permita definir cuál es el mejor sitio para ubicar el
proyecto
5.3 INGENIERIA DEL PROYECTO
La ingeniería del proyecto se puede definir como una propuesta de solución a

determinada necesidad de tipo privado, económica o social. El fin es probar la
viabilidad técnica del proyecto, aportando información para la evaluación técnica y
económica, proporcionando los fundamentos de las características tecnológicas
que tendrá el proyecto en su etapa de operación.
Un primer elemento que se analiza es la descripción técnica del bien, producto

o servicio que ofrecerá el proyecto. Esto tiene como propósito establecer las
características físicas del producto para identificar las necesidades en términos de
insumos y factores productivos que se utilizarán en su fabricación o producción, al
igual que los procesos tecnológicos que se implementarán.
En este análisis del producto, no se puede pasar por alto una reseña de las
características de los insumos y factores productivos, los subproductos, productos
y residuos, estableciendo que ingreso pueden generar o si producen un impacto
negativo en el medio ambiente. Incluir en la descripción de producto su unidad de
medida, calidad en términos de estética, funcionalidad, tolerancia y durabilidad, y
128
normas de fabricación que cumplan los estándares de orden nacional o

internacional si hay perspectivas de exportación.
El siguiente paso es la descripción del proceso de producción, para lo cual

previamente se requiere conocer las alternativa tecnológica seleccionada para
iniciar la producción de los bienes o productos. Acceder a la tecnología implica
considerar los siguientes aspectos:
Análisis de las tecnologías disponibles, donde básicamente se considera su costo,

la calidad del producto que entregará, tipos de mantenimiento y disponibilidad de
repuestos en el País y su capacidad mínima de operación.
Análisis de tecnologías de innovación, para establecer si de la tecnología

seleccionada existen experiencias que prueben su eficiencia y flexibilidad. En caso
contrario buscar tecnologías que lleven tiempo en el mercado con resultados
positivos.
Análisis de tecnologías de capital intensivo o de mano de obra intensiva con el fin

de identificar si la tecnología se ajusta al costo de la mano, la normatividad
ambiental y a las políticas económicas de la zona de ubicación del proyecto.
Conocida la alternativa tecnológica seleccionada se pasa a describir el proceso

seleccionado, que se define como “ la secuencia de acciones o conjunto de
actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con
características definidas uno insumos o recursos variables, agregándoles valor con
un sentido específico para el cliente”9
Los componentes de un proceso básicamente son:
9
Mariño Navarrete Hernando, “Gerencia de Procesos”, Ed Alfaomega Pag 9
129
Los proveedores, que son los responsables de entregar al proyecto determinado

producto; las entradas, conformadas por los insumos y factores productivos con
sus respectivas unidades de medida, la información y el dinero; producto, definido
como la salida de un producto; el cliente o beneficiario, es la persona que recibe
el producto con el cual espera satisfacer una necesidad y los indicadores que
permiten medir toda la cadena del proceso (ver figuras No – 110)
Una vez definido el proceso de producción, se procede a definir la maquinaria,

equipos y herramientas con su rendimiento, vida útil, costo, flexibilidad y
dimensiones. Igualmente analizar proveedores, su experiencia, cumplimiento,
garantía de funcionamiento y facilidades para adquirir repuestos.
La identificación de la maquinaría debe acompañarse de sus respectivos costos,

facilidades para el pago y tipo de interés si la adquisición es con créditos.
El siguiente paso consiste en determinar la distribución en planta de la

maquinaria, con el fin de disminuir las distancias y el tiempo para trasladar los
insumos productivos a lo largo del proceso productivo; evitar los accidentes de
trabajo y las enfermedades para los empleados; generar un ambiente agradable
para los trabajadores y minimizar la interferencia de las máquinas en el proceso
productivo de los trabajadores.
Una vez definido el proceso productivo y la maquinaría, debe calcularse el

número de trabajadores que serán empleados. Estos pueden ser mano de obra
calificada o no calificada, que se desempeñara bien sea en forma directa o
indirecta en la producción de los bienes o servicios. En la identificación del personal
no puede faltar el administrativo responsable del componente financiero y
comercial.
10
Ibidem, Pag 11
130
Otro aspecto a calcularse son los requerimientos de insumos y servicios, en

términos físicos y monetarios a lo largo del proceso productivo. Por último
determinar las necesidades de terreno y edificios.
Figura No – 1
CONCEPTO DE PROCESO
SISTEMA DE MEDICION
P TRANSFORMACION
R E S C
O N A L
V T L I
E R I E
E A D N
D D A T
O A S E
R S S
E
S Gerencia Máquinas
Métodos Dinero
Personas Mediciones
Medio Ambiente Materiales
131
Figura No – 2
Diagrama de Producción Aceites y Margarinas
PRODUCCIÓN PALMA SOYA

PRIMARIA
FRUTA FREJOL
PROCESAMIENTO EXTRACTORAS
INDUSTRIAL -I
Aceite Rojo Palmiste Desperdicio
EXTRACTO POR SOLVENTES
Aceite Palmiste Aceite Soya Desperdicio
PROCESAMIENTO REFINADORAS
INDUSTRIAL -II
Oleina - Estearina
Blanqueo Deodorización Hidrogenación
Aceite Comestible Margarina Manteca Desperdicio
Envasado
Etapas y Procesos Distribuidores
Productos
Consumidor Final
132
5.4 CALENDARIO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En todo proyecto los calendarios son el instrumento ideal para la planeación y el

registro del avance durante toda la obra. Estos indican fechas de inicio y
terminación de cada una de las actividades programadas: estudios de ingeniería,
financiación, adquisición de predios, construcción de infraestructura, solicitud de
permisos a las autoridades en especial la ambiental, adquisición de equipos,
maquinaría, contratación de mano obra calificada y no calificada, montaje y puesta
en operación del proyecto.
Normalmente se utiliza como herramienta de calendario el diagrama de Gantt o

gráfica de barras (figura No –3). Donde se incluyen todas las actividades del
proyecto, pero sin precisar las relaciones entre éstas, situación que no refleja al
responsable de la Gerencia los posibles inconvenientes de una programación
donde las actividades no son precedidas por otra (s) actividad (es). Por lo tanto,
este tipo de calendario presenta dificultades para efectuar una programación.
Con el propósito de superar las anteriores dificultades se recomienda utilizar las

Redes PERT o gráfica de red actividades, donde las actividades si tienen en cuenta
el tiempo optimista y las relaciones con otras actividades conectadas, facilitando
identificar actividades críticas y el cálculo del calendario total.
En la medida que sea detallado el diseño de las redes mayores serán los
resultados en la etapa de ejecución del proyecto, ya que se podrá identificar
cuando el analista lo considere, cuáles actividades están efectuándose y cuáles
deben haber terminado.
Otra alternativa de calendarios es la utilización de software especializado, que

ayudan a la planeación, modificación, realización de planes de contingencia y la
133
actualización de un proyecto complicado. El más conocido el Project Managment,

que se caracteriza por su versatilidad y facilidad de aplicación.
GRAFICO No -3
GRAFICO DE GANTT
U. De Cant. UNIDADES DE TIEMPO - MESES

Actividad
Medida Obra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PROGRAMADO
Ingeniería Planos 100
EJECUTADO
Fundaciones M3 220
Edificios Obra
M2 450
Gruesa
Montaje
GL 1
Equipos
Instalaciones GL 1
Terminaciones M2 480
Pruebas Hrs 300
134

• Investigue sobre los métodos de localización de un proyecto, a) análisis

dimensional, b) método por suma de costos, c) método de Brown y Gibson, y
d) método de Vogel. Aplique los métodos y comente sobre sus bondades.
• Elabore un documento sobre técnicas para determinar el tamaño de un

proyecto.
• Investigue sobre modelos para determinar la capacidad productiva óptima de

un proyecto
• Explique cómo el estudio técnico influye en el estudio financiero?
• Explique cómo la tecnología puede afectar el tamaño de un proyecto?
• Desde el punto de vista técnico describa el proceso para los siguientes

proyectos: a) Fábrica de Acero, b) Textilera, c) Aeropuerto, d) Fábrica de
Azúcar.
BIBLIOGRAFIA
Baca Urbina, Gabriel. Evaluación de Proyectos. Editorial McGh. Septiembre

2000
López Agúdelo, Sebastián. Manual de Proyectos de Desarrollo. Febrero de 1985
135
Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega.

Febrero de 2001
Miranda Miranda, Juan José. Gestión de Proyectos. Editorial MM. Enero 2003

Económico. Octubre de 1972
Sapag Chain, Nassir y otro. Preparación y Evaluación de Proyectos. Santiago de

Chile 1989.
http://www.galeon.com/apamar/
http://www.biblioteca.secyt.gov.ar/
http://www.colciencias.gov.co/
136
UNIDAD SEIS
ESTUDIO ORGANIZACIONAL
Objetivo
Explicar la importancia que tiene la definición de una estructura organizacional para

el proyecto en sus etapas de formulación, ejecución y operación.
Explicar los elementos principales que conforman un sistema de control de la

gerencia de un proyecto.
Aprender a construir y fijar indicadores de seguimiento del proyecto, para garantizar

el logro de sus resultados planeados.
Los proyectos requieren mecanismos o herramientas de organización que faciliten

su ejecución y operación. Esto indica que es necesario definir una estructura
orgánica, un personal, su grado de calificación y las tareas especificas a
desarrollar, unos procedimientos administrativos, manual de funciones y canales de
comunicación.
6.1 ESTRUCTURA ORGANICA
La estructura organizacional se define como el medio del que se sirve una

organización para lograr los objetivos propuestos, en este caso alcanzar las metas
del proyecto. La organización en un proyecto tiene un papel determinante, ya que
muchos proyectos desde la perspectiva técnica y financiera son viables, pero
lamentablemente fracasan por falta de organización.
137
Durante la etapa de preinversión se toma la decisión de invertir o no en el proyecto,

lo cual depende de los resultados de las evaluaciones técnica, financiera,
económica, ambiental y claro de la disponibilidad de recursos. Si no existen los
recursos para financiar la ejecución y puesta en operación del proyecto, es
necesario iniciar un proceso de gestión de recursos, para lo cual se requiere una
organización con personal especializado.
En la fase de operación también se recomienda la existencia de una estructura

organizacional que responda por los efectos e impactos que el proyecto debe
generar a través de cada uno de sus productos.
Existen diferentes tipos de estructura organizacional, como la organización lineal, la

organización funcional y la organización de tipo linea Staff.
La organización lineal, es una estructura sencilla y antigua, que posee el principio

de autoridad lineal, donde los superiores de la organización son obedecidos por los
subalternos. Su estructura es piramidal, en la medida que se eleva la jerarquía
disminuye el número de cargos u órganos. Tiene como ventajas la delimitación
específica de responsabilidades de los diferentes cargos dentro de la estructura.
Como desventaja, se dificultad responder a los cambios que sufren las
organizaciones y adicionalmente la forma de mando hace que el Jefe parezca
autoritario y capaz de hacerlo todo.
La organización funcional, toma como base el principio de la especialización de las

funciones por cada tarea. La autoridad tiene como fundamento el conocimiento, un
superior no tiene la autoridad total sobre los subalternos, es de tipo parcial. Hay un
mayo flujo de comunicación entre los diferentes niveles de la organización,
evitando los intermediarios. Existe la descentralización en la organización. Tiene
como debilidad la competencia entre los especialistas, cada uno quiere marcar el
rumbo de la organización tratando de imponerse a los demás.
138
La organización tipo linea-staff, es una combinación de la organización lineal y la

funcional. Cada órgano responde ante un solo y único órgano superior, es el
principio de la autoridad única. Entre la ventajas se destaca la asesoría
especializada e innovadora, y la actividad conjunta y coordinada de los órganos de
línea y los órganos de staff. Como desventaja se tiene que el asesor solo
recomienda y no asume responsabilidades por los resultados de los planes.
A continuación se presenta una estructura organizacional propia de un proyecto:
Figura No - 1
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE DE
PROYECTO
ASISTENTE DEL
GERENTE
EQUIPO ENCARGADO DEL PROYECTO
Es necesario tener en cuenta que dependiendo del tipo de estructura del proyecto
se generaran costos de inversión y costos de operación, que serán determinantes
en el análisis de la rentabilidad.
139
Los costos de inversión están relacionados con los efectos que se pueden derivar
del análisis organizacional sobre las obras físicas, el equipamiento y el costo de
capital. Pero “no será responsabilidad del estudio organizacional la cuantificación
de estas inversiones. No es lógico que especialistas en administración tomen
decisiones sobre las características físicas de las edificaciones para la operación
administrativa sin tener la base técnica que garantice las decisiones adecuadas.
Por ello, solo deberán proporcionar la información para que los encargados del
estudio técnico pueden efectuar los cálculos necesarios”11
Con respecto a los costos de operación, se destacan el salario que se pagará a la

mano de obra profesional y no calificada que se desempeñara en los diferentes
procesos administrativos del proyecto. El cálculo de los salarios deberá considerar
todas las prestaciones reglamentadas por el ministerio de la protección social.
6.2 DISEÑO DE PROCESOS
En la literatura especializada hay diferentes definiciones para la palabra proceso:

"sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas".
Independientemente de la definición, todo proyecto es necesario que tenga definido
en especial para su etapa de operación unos procesos básicos. El gerente del
proyecto será el encargado de realizar un estudio que establezca las ventajas que
le significa al proyecto utilizar un determinado proceso administrativo.
Para describir los procesos es pertinente registrarlos de tal manera que se facilite
su entendimiento por parte de todas las personas que directa o indirectamente
hacen parte del mismo. La forma más simple para describir un proceso es a través
de flujogramas. Estos consisten en gráficas que describen el conjunto de
actividades normalizadas que deben cumplirse en todas y cada una de las etapas
de un proceso.
11
Nassir y Reynaldo Sapag “Preparación y Evaluación de Proyectos”, Segunda Edición McGh
140
La definición del proceso parte de su razón de ser, el por qué de su existencia.

Teniendo claro este aspecto, el proceso se enmarca con un inicio y una
terminación. El siguiente paso es documentar el proceso, que significa tener un
mapa o flujo del mismo. Por último se establecen puntos de control en las entradas
y salidas del proceso, para lo cual se diseñan indicadores que midan el desempeño
de los resultados y actividades del proceso.
6.3 MANUAL DE FUNCIONES
Durante la ejecución y operación del proyecto se define un manual especifico de

funciones y requisitos, que tiene los siguientes propósitos: precisar en forma clara
la razón de ser de cada puesto de trabajo en el proyecto, determinando sus
particulares funciones y responsabilidades; puntualizar las necesidades de los
empleos a partir de conocimientos, experiencia, habilidades y aptitudes; y generar
en los integrantes del proyecto el compromiso con el desempeño eficiente del
trabajo, suministrándoles la información básica del mismo.
En el manual un aspecto central es la descripción de las funciones, para lo cual se

recomienda el qué debe hacer la persona y el para qué o razón de cada función, de
conformidad con los objetivos general y específicos del proyecto.
6.4 SISTEMA DE CONTROL DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
6.4.1 EL Sistema de Administración
Los proyectos de hoy son característicamente caros, complejos e implican un alto

costo de oportunidad para la sociedad desde la perspectiva económica y social.
Estas características tenderán a ser más pronunciadas en el futuro porque la
inflación, las políticas gubernamentales, y la interdependencia en aumento de todas
141
las economías nacionales trabajan para producir un ambiente de incertidumbre.

En este ambiente se encuentra al gerente de proyectos que planea, programa y
controla, intentando terminar un trabajo difícil en una fecha determinada con
recursos limitados (escasos).
Un gerente de proyecto es la fuente de todo el conocimiento y de la información

acerca del proyecto. La esperanza del gerente para responder a este compromiso
se encuentra en algún tipo de sistema que realice la administración sistemática de
la información y de la acción del proyecto. Sin este tipo de sistema, el gerente de
proyectos y su equipo, se perderían en un mar de planes, programas y reportes sin
valor agregado. El sistema a desarrollar es un Sistema de Información y Control,
que procese datos y formule decisiones para direccionar la utilización de los
escasos recursos.
Cualquier sistema para administración de proyectos es necesario que tenga la

capacidad de apoyar los requerimientos básicos planteados en el cuadro No – 1
142
Cuadro No – 1
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION ACTIVIDADES BASICAS

DE PROYECTOS INVOLUCRADAS EN ESTAS
FUNCIONES DE LA ADMON DE
PROYECTOS
OBJETIVOS DEL PROYECTO DEFINEN EL COSTO, EL PROGRAMA Y LOS

FINES DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
DEFINICIONES DEL TRABAJO DEFINEN LA TAREA DEL TRABAJO

REALIZARSE Y LAS ORGANIZACIONES
RESPONSABLES.
DEFINEN LA SECUENCIA PARA HACER EL

PROGRAMACIÓN
TRABAJO Y LAS RESTRICCIONES DE
TIEMPO
.
DEFINEN LOS RECURSOS
PRESUPUESTO
(HOMBRES,DINERO, MATERIAL DISPONIBLE)
PARA HACER EL TRABAJO.
DEFINEN LOS PARÁMETROS PARA MEDIR

LÍNEA DE BASE
EL COSTO, PROGRAMA, CONOCIMIENTOS
DE LA EJECUCIÓN.
SUPERVISIÓN/INFORMACIÓN DEFINEN CÓMO SERÁ RASTREADO EL

AVANCE (LOS EVENTOS Y EL NIVEL DE
DETALLE) Y CÓMO SE REPORTARA ESTO
.
DEFINEN CÓMO Y QUÍEN EVALUARÁ EL
ANÁLISIS
AVANCE CONTRA LOS PLANES.
DEFINEN QUÍEN ES RESPONSABLE DE LA

ACCIÓN CORRECTIVA
ACCIÓN CORRECTORA, CÓMO HAY QUE
IMPLANTARLA Y CUÁNDO.
Todo sistema involucra gente, procedimientos, software y hardware de

computadora integrados a un enfoque unificado para procesar datos que
143
produzcan información para efectuar un proceso de decisión de la administración

oportuna. El concepto de sistema de información y control para la gerencia de
proyectos Figura No-2, utiliza un concepto modular de uno a uno para integrar a
información y el control de la administración. Es decir, para cada módulo
especializado creado en computadora o en forma manual para procesar datos y
generar información relativa a la disciplina o tema especializado, también se crea
un módulo para ejercer control del proyecto.
Figura No - 2
Módulo del Grupo I Módulo del Grupo I I Módulo del Grupo III
Sistema de Información Sistema de Información Sistema de Información

y de Control Técnicos y de Control del Proyecto y de Control de Riesgo
Módulo de la Módulo de la Módulo de Aseguram iento

Adm inistración de Estructura Separada de la Planeación
Ingeniería del Trabajo
Modulo de la Módulo de Módulo de Aseguram iento

Adm inistración de Planeación y de de Calidad
Aprovisionamiento Programación
Módulo de la Módulo de la Módulo de

Adm inistración de Administración Contabilidad
Construcción / de Costos
Producción
Módulo de la Módulo de
Administración Estimacion de Costos Mantenimiento
de Pruebas Apoyo de la Est.del Costo
Oficiales y Cuadrilla
m aterial de la Unidad
Módulo de la Horas hombre de la Unidad Módulo de Fianza
Adm inistración de Docum ento fuente de Seguridad
Configuración Control del Costo
proyección del costo
Módulo de Contabilidad
Módulo de Entrada
de Datos
Módulo de Consulta
en Línea
6.4.2 Sistema de Información
El objetivo central de un sistema de información es organizar en forma rigurosa y

eficiente datos, para producir información valiosa que indique a la gerencia sobre
las áreas donde el proyecto tenga aspectos que deban corregirse Un sistema de
144
información tiene dos elementos principales, como se puede observar en la Figura

No - 3
Figura No - 3
Sistema de Administración de
Módulos de Especialidad del Sistema Base de Datos (DBMS)
Módulo de Planeación y
de Programación
Base de Datos Integrada

Rutinas de la Base de Datos
Módulo para Administrar la
Estimación / Costos
Módulo de Contrabilidad
del Proyecto
Módulo (s) de los requerimientos

especializados
Sistema de
Procesamientos
de archivos
Requerimientos Generales generalizado
El primer elemento del sistema es el eje central mismo, y esta organizado por
varios aplicativos relacionados con la base de datos que tiene como fin almacenar
y recuperar datos del proyecto. El segundo componente tiene también aplicativos
de computación que tienen como propósito generar información sobre las funciones
del proyecto. En términos específicos los módulos del sistema ayudarán al proceso
145
de planeamiento, programación y análisis de los costos del proyecto, dentro de lo

que se conoce como el ciclo administrativo.
Durante la administración de un proyecto los elementos centrales a considerar en

el sistema de información, tenemos:
6.4.2.1 Modulo de Información de Planeación-Programación
Lograr administrar en forma eficiente un plan, programa o proyecto implica utilizar

técnicas que faciliten la interconexión entre las funciones de ingeniería,
aprovisionamiento, operaciones y pruebas. Entre las técnicas más conocidas está
el método de la ruta crítica (CPM), cuya bondad radica en relacionar recursos y la
programación de objetivos, garantizando un buena supervisión del proyecto.
6.4.2.2 Modulo de Información Contabilidad del Proyecto
En todo programa o proyecto es becarios aplicar un método para controlar,

registrar e informar sobre todos los costos en que se incurre durante el proceso de
ejecución. El sistema tiene un módulo de contabilidad del proyecto, que a través de
aplicativos de computación y una serie de procedimientos técnicos comúnmente
aceptados, genera informes con la frecuencia que solicite la gerencia del proyecto.
6.4.2.3 Modulo para Administrar las Estimaciones/Costos
En el proceso de administrar con eficiencia los costos proyecto se requiere de una

herramienta que facilite hacer comparaciones entre las estimaciones actuales y las
del presupuesto entre el flujo de caja programado y el real. Este trabajo es
responsabilidad en el sistema del módulo administrativo de costos y de su
interrelación el módulo de contabilidad y planeación.
146
6.4.3 Sistema de Control
El control implica identificar las desviaciones del programa o proyecto y proponer

estrategias encaminadas a encausarlo para así garantizar los resultados esperados
No se puede olvidar que el control tiene que ver con el presente e involucra la
regulación de lo que está sucediendo ahora. El propósito es regular sobre lo
programado para influir positivamente en los resultados futuros.
En todo proyecto el gerente de proyectos es responsable de alcanzar los objetivos

propuestos dentro de un tiempo y recursos monetarios asignados. Para lograr este
fin, debe tener un mecanismo de medición con ciertos parámetros que hagan el
papel de referente del avance o retraso. De acuerdo a lo anterior, el sistema de
control de proyectos necesita cuatro elementos esenciales:
• Formulación de Objetivos
• Actividades de Reporte
• Evaluación
• Acción Correctora
Es necesario acotar, que el término controlar supone que existe algún propósito
predeterminado, es decir un objetivo. Para un proyecto, estos objetivos en general
se formulan en términos de requerimientos del programa, del costo técnico y de la
calidad. El gerente de proyectos debe conocer qué está tratando de llevar a cabo
(es decir, obtener el diseño y construcción de un taller, hangar, etc.,). Su
responsabilidad es gerencial con las actividades y recursos asignados, de tal
manera que se logren las metas propuestas en la programación de proyecto.
Dado que la acción de controlar tiene que ver con el presente, el gerente de
proyectos requiere de un sistema de informes, que considere los problemas y los
147
requerimientos centrales, de tal manera que se puedan tomar decisiones en

tiempo real y en forma efectiva.
El tercer elemento del control es la interpretación y evaluación de la información

generada por el sistema. Esta es la base para ejercer acción correctiva. Una vez
se tiene claridad sobre el problema, el gerente de proyectos adelantará acción
correctiva oportuna, así se llega al cuarto elemento del control.
Adelantar una acción correctiva implica que el responsable del programa o

proyecto identifico una situación riesgosa, por lo cual tiene que intervenir. El
gerente termina formulando e implementado una estrategia, que tiene como foco la
mejor asignación de los recursos.
Un esquema general del elemento de control de nuestro sistema se da en la Figura

No – 4. El módulo de control tiene como fin tomar información relacionada con el
estado de las actividades del proyecto y logros alcanzados.
Cada entrada de se mide contra el propósito del proyecto previamente

determinado, durante ese período de medición, para así establecer si hay una
variación. Este módulo en últimas indaga por la forma cómo se hacen la cosas y las
compara con lo inicialmente programado.
Una vez se conocen las posibles desviaciones, se procede a compararlas con los
estándares definidos por la gerencia. Se calcula la brecha, según su magnitud se
ejerce una acción, que tendrá un tiempo de ejecución y posible el uso de recursos.
148
Normas del Proyecto Figura No - 4
Tareas del trabajo

Costo
Programas
Mano de Obra Reportes del
Material Rutinas de Nivel I
Etc. Acción del
Nivel I
Procedimientos
de acción del
SALIDAS (DIRECCION DE DECISIONES

nivel I
ENTRADAS (INFORMACION)
¿Son las Rutinas de Reportes del Escriba aquí el cargo

Acción del Planes de
variaciones =
Nivel II
Nivel II
las normas Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo Acción del
Procedimientos Proyecto
de acción del Escriba aquí el cargo
nivel II
Rutinas de Organización de la
Acción del Administración
Realidades del
Nivel III
Proyecto Reportes del
Nivel III
Variaciones de las Tareas Procedimientos

de trabajo de acción del
Variaciones de Costo nivel III
¿Son las
Variaciones del Programa rutinas de acción=
Variaciones del Trabajo planes de acción?
Variaciones del Material
6.5 EL CONTROL DEL PROYECTO
El control, seguimiento o monitoreo de la programación del proyecto, tiene como

propósito informar en forma permanente a la alta dirección del proyecto, y también
a los responsables de niveles operativos, el grado de cumplimiento de las metas
formuladas en el proceso de planeación y organizadas en la programación del
proyecto
Si bien el ejercicio del control toma como referente lo inicialmente programado, es

necesario llamar la atención, sobre la posibilidad de que las variables incontrolables
de esa programación generen cambios significativos, situación que debe
considerarse al momento de presentar reportes a la alta dirección. Luego de esta
acotación, se presenta una serie de herramientas técnicas para el control del
proyecto, las cuáles se agruparan en dos categorías: proceso (componente físico)
149
y desempeño (componente de recursos). Cada uno de éstas se acompaña de

indicadores12. Adicionalmente se trata en forma tangencial el control de la calidad
del proyecto.
6.5.1 Control al Desempeño13
Tiene como objetivo determinar si los diferentes recursos asignados al plan,

programa o proyecto, como presupuestos, costos y tiempo, se utilizan como esta
previsto en calendarios y cronogramas, de tal manera que se garantice un flujo de
insumos necesario y adecuado para el logro de los resultados de ejecución.
6.5.1.1. Los Presupuestos y el Control del Proyecto
Los presupuestos tienen por objeto responder preguntas relativas al total de

recursos necesarios para materializar la inversión, su distribución por rubros y tipo
de bienes físicos o actividad, su calendarización y centralización de
responsabilidades. El control al presupuesto tiene como fin efectuar
comparaciones periódicas para evaluar el comportamiento real, explicar las
desviaciones ocurridas, modificar las estimaciones anteriores ( si fuera necesario) y
tomar acciones correctivas.
12
Los índices proporcionan una visión estática de algunas de las variables específicas que se desea
medir en cierto momento. Por esta misma razón no basta conocer un par de índices para obtener
una visión general de la marcha del proyecto; habrá que considerar varios de ellos y analizar su
evolución durante algún período razonable.
150
• Control Financiero del Proyecto
Un punto central de la gerencia de proyectos es el control financiero de las fuentes

y usos previstos por el plan, programa o proyecto y la realidad observada. El
control de las fuentes del proyecto, se ocupa del estado de sus desembolsos, de
los intereses, comisiones fijas, riesgo, y saldos por utilizar.
El control de los usos, es el registro del flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo
las reestimaciones para los períodos siguientes y final proyectado, conforme los
comportamientos a la fecha de control
• Control de los Costos
El fin es analizar si hay presencia de sobrecostos en la compra del material, equipo

o construcción. El objeto del control de costos es poner a disposición de la
dirección del proyecto información actualizada, fidedigna y consistente de los
desembolsos efectuados y proyectados (costo final) teniendo presente el
presupuesto asignado para su materialización.
Para este propósito, se recomienda construir un indicador de costo de inversión

(I.CI.). La interpretación del indicador determinara si hay desviaciones con
respecto a lo programado. En caso tal, se recomienda analizar las causas del
sobrecosto, si es por mayores cantidades de obra, nuevos impuestos, escasez de
material que incremento precios, variación significativa en la tasa de cambio,
gastos financieros etc.
13
Los indicadores referenciados se tomaron del Departamento Nacional de Planeación: “Sistema de
151
Con un ejemplo, apliquemos el anterior indicador. Los costos de inversión

programados y los realmente ejecutados a precios de un mismo año base, se
presentan en el cuadro No – 2
CUADRO No - 2
COSTOS DE INVERSION - PRECIOS DE 2004
PROGRAMADO EJECUTADO
ITEM (A/B) - 1
(B) (A)
OBRA CIVIL 10.000.000 10.000.000 0
EQUIPO ELECTRICO 5.000.000 5.000.000 0
EQUIPO MECANICO 12.000.000 14.000.000 0.166
MATERIAL RODANTE 8.000.000 9.000.000 0.125
PREDIOS 2.000.000 2.000.000 0
INTERVENTORIA 1.000.000 500.000 -0.5
GASTOS FINANCIEROS 20.000.000 20.000.000 0
TOTAL 58.000.000 61.000.000
I.CI 0.051
* Ejecución a la fecha del control
Con la información de costos de inversión programados y los ejecutados al

momento de realizar el control, se estima el indicador de costo de inversión (I.CI),
la formula es:
COSTOS INVERSION EJECUTADOS

I.CI = ------------------------------------------------------------- - 1
COSTOS INVERSION PROGRAMADOS
61.000.000
I.CI = ----------------------------- - 1= 0.051
58.000.000
Seguimiento Físico – Financiero – 1993”

152
Interpretación:
a. El valor I.CI = 0.05 (>0), mayor a cero indica un sobrecosto.
b. Un valor I.CI = 0, igual a cero indica que los costos actuales son iguales a los
programados.
c. Un valor I.CI < 0, indica menores costos actuales con respecto a los
programados.
Tomando como base la información que aporte este tipo de indicador, se realiza la
proyección sistemática y periódica del costo final de las obras en su conjunto,
incluyendo inversión, operación y mantenimiento, trabajo que debe realizar la
unidad de costos del proyecto. Las bondades de estas reestimaciones dependerán
del conocimiento del proyecto, su programa, así como de la calidad de la
información base utilizada.
En esencia, el uso de una adecuada metodología de proyección de costos

proporciona a la dirección información útil en los siguientes aspectos:
• Manejo del requerimiento de fondos de mediano y largo plazo

• Prevé el comportamiento de los costos totales con relación al presupuesto
oficial
• Señala áreas físicas o disciplinas que se apartarán de las proyecciones iniciales
y que requieren adoptar decisiones para su corrección.
• Advierte a la administración de costos no previstos o fuera del alcance inicial
que por su naturaleza o materialidad deberán admitirse como contingencias.
153
• Indice de Avance Financiero Ejecutado (IAFINE)
IAFINE = [ ∑ i =1, N Vim* ] x 100

V
Este índice se define como el cuociente ente el valor acumulado ejecutado (Vim*)
al fin del periodo y el valor total programado (V) para el proyecto. Representa el
avance efectivo de los desembolsos acumulados hasta el periodo ¨m¨.
Un resultado igual al 40% quiere decir que hasta el periodo ¨m¨, se ha

desembolsado el 40% del total de desembolsos del proyecto.
♦ Indice de Desembolsos Ejecutados Capitalizados en el Proyecto (IDECP).
Como ya se advirtió, este índice se aplica cuando los desembolsos se hacen a

prorrata del desarrollo físico del proyecto.
IDPCP = [ ∑ i = 1,N Vim* - ( A - (∑i =1,N Qim* x Ai) ) ] x 100

V V Qi V
Este índice se define como el cuociente entre la inversión ejecutada acumulada

para todas las actividades al fin del periodo ¨m¨ (Vim*) y el valor total programado
del proyecto (V),
Menos, la diferencia entre la relación del anticipo total (A) y el valor total del
proyecto (V) y el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨ ejecutada
hasta el periodo ¨m¨(Qim*) y la cantidad total programada para esa actividad (Qi),
multiplicado por el cuociente entre el anticipo para la actividad ï¨ (Ai) sobre el valor
total del proyecto (V).
154
El resultado que se obtiene representa el avance en los desembolsos ejecutados

que están efectivamente invertidos en el proyecto, al finalizar el periodo ¨m¨.
Como valor máximo, puede tomar la unidad. Si su valor es 70% significa que al
final del período ¨m¨, del total de desembolsos, el 70% se ha capitalizado en el
proyecto.
La diferencia entre este índice y el anterior (IAFINE) es la porción de anticipos

efectuados que aún no se ha capitalizado en el proyecto.
♦ Desviación Porcentual del Avance Financiero (DEPAFIN)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance financiero:
DEPAFIN = [ IAFINE - IAFINP ] x 100

IAFINP
Es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance financiero ejecutado y

programado, y el índice de avance financiero programado multiplicado por 100.
Este indicador muestra qué tanto se ha desviado los costos del proyecto respecto
de los programados.
Si su valor es cero, se han hecho desembolsos de acuerdo con lo programado,

hasta el período ¨m¨.
♦ Indice de Avance Financiero Ejecutado de la Actividad (IAFINEA)
IAFINEA = [ Vim* ]
Vi
Este índice se define como el cuociente entre el valor acumulado ejecutado al final
del periodo (Vim*) para la actividad y el valor total programado (Vi) para ésta.
155
♦ Desviación Porcentual del Avance Financiero de la Actividad (DEPAFINA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance financiero

de la actividad como:
DEPAFINA = [ IAFINEA - IAFINPA ] x 100

IAFINPA
Es decir, es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance financiero

ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance financiero
programado de ésta, multiplicado por 100.
Con el fin de facilitar la interpretación de los indicadores se aplicará la siguiente

convención:
Vi = Costo total de la actividad ï¨ (Vi = ∑j = 1,M Vij).
V = Costo total programado del proyecto (V = ∑i = 1,N Vi).
A = Anticipo total programado
Ai = Anticipo programado a entregar para la ejecución de la actividad i.
Qim* = Avance físico efectivo acumulado para la actividad ï¨ al final del
periodo ¨m¨ (Qim* = ∑j = 1,m Qij*).
Qij* = Avance físico efectivo de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨
Vim* = Inversión efectiva (ejecutada) acumulada en la actividad ï¨ al final del

periodo ¨m¨(Vim* = ∑j = 1,m Vij*)
Vij* = Inversión realizada en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨
156
Reprogramación de Costos
Una vez analizados los indicadores, la gerencia puede decir racionalizar los
recursos del proyecto para garantizar su ejecución. Las siguientes estrategias se
podrían aplicar:
♦ Utilizar recursos más eficientes (los que logran mayor cantidad actividad por
unidad de costo)
♦ Rediseñar procesos para disminuir el costo (cambio en la tecnología)
♦ Eliminar vicios de trabajo, evitar los desperdicios y reasignar recursos ociosos.
♦ Aprovechar capacidad instalada subutilizada
♦ Disminuir duración cuando los costos generales son altos.
♦ Revisar precios de insumos y sistemas de adquisición y de contratación.
♦ Establecer o revisar sistemas de estímulos.
6.5.1.2. El Tiempo y el Control del Proyecto
• Control Cronograma
Estimar el grado de cumplimiento en términos de tiempo (cumplimiento de los

cronogramas con respecto a lo programado) y su efecto en la ejecución del
proyecto.
TIEMPO UTILIZADO (TU)
I.CC = ------------------------------------------------- - 1
TIEMPO PROGRAMADO (TP)
I.CC: indicador de cumplimiento cronograma

TU y TP: días, meses o años.
157
Interpretación:
Si I.CC es > 0, indica que el tiempo utilizado resulto superior al programado y por
ende se presento retraso en la ejecución del proyecto.
Si I.CC es <0, indica que el tiempo utilizado resulto inferior al programado con un
adelanto en la terminación de las obras.
Si I.CC es = 0, indica que el tiempo utilizado resulto igual al programado con la
terminación de las obras.
• Indicadores de Tiempo
♦ Indice de Avance Tiempo Programado (IATP)
IATP = [ ∑i = 1,N Tim ] x 100

T
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo programado acumulado

para todas las actividades al fin del período ¨m¨ y el tiempo total programado del
proyecto.
El resultado que se obtiene representa el avance acumulado del tiempo

programado para el proyecto, al finalizar el período ¨m¨.
Como valor máximo, puede tomar la unidad. Si su valor es 0.6, significa que al final
del período ¨m¨, se tiene programado invertir el 60% del tiempo total del proyecto.
♦ Indice de Avance Tiempo Ejecutado (IATE)
IATE = [ ∑i =1,N Tim* ] x 100
158
Este índice se define como el cuociente ente el tiempo acumulado ejecutado al fin
del periodo y el tiempo total programado para el proyecto. Representa el avance
efectivo del tiempo acumulado hasta el periodo ¨m¨.
Un resultado igual al 40.0% quiere decir que hasta el periodo ¨m¨, se ha utilizado el
40% del total de tiempo del proyecto.
♦ Desviación Porcentual del Avance en Tiempo (DEPAT)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance tiempo:
DEPAT = [ IATE - IATP ] x 100

IATP
Es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance tiempo ejecutado y

programado, y el índice de avance tiempo programado multiplicado por 100.
Este indicador muestra qué tanto se ha desviado el tiempo del proyecto respecto
de lo programado.
Si su valor es cero, se ha utilizado el tiempo de acuerdo con lo programado, hasta

el período ¨m¨.
♦ Indice de Avance Tiempo Ejecutado de una Actividad del Proyecto

(IAFINEA)
IATEA = [ Tim* ]
Ti
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo acumulado ejecutado al

final del periodo (Tim*) para la actividad y el tiempo total programado (Ti) para
ésta.
159
• Indice de Avance Tiempo Programado de una Actividad del Proyecto

(IAFINPA)
IATIPA = [ Tim ] * 100

Ti
Este índice se define como el cuociente entre el tiempo programado acumulada

para la actividad ï¨ (Tim) al fin del periodo ¨m¨ y el tiempo total programado de
dicha actividad (Ti).
♦ Desviación Porcentual del Avance Tiempo de una Actividad del Proyecto

(DEPATA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance tiempo de la

actividad como:
DEPATA = [ IATEA - IATIPA ] x 100

IATIPA
Es decir, es el cuociente entre la diferencia de los índices de avance tiempo

ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance tiempo programado
de ésta, multiplicado por 100.
Con el fin de facilitar la interpretación de los indicadores se aplicará la siguiente

convención:
Para la definición de los indicadores se aplicará la siguiente convención:
Tij = tiempo programado en la actividad "i" durante el período "j"
Tim = Tiempo acumulado programada en la actividad ï¨ al final del período

¨m¨(Tim = ∑j = 1.m Tij).
160
Ti = Tiempo total de la actividad ï¨ (Ti = ∑j = 1.M Tij).
T = Tiempo total programado del proyecto (T = ∑i = 1.N Ti).
Tij* = Tiempo utilizado en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Tim* = Tiempo efectivo acumulada en la actividad ï¨ al final del periodo

¨m¨(Tim* = ∑j = 1.m Tij*)
Retraso en el Cronograma
Si el análisis de los indicadores de tiempo indica que el proyecto presenta retrasos

en su cronograma, la gerencia debe propender por reponer el retraso y/o evitarlo
hacia adelante.
Entre las acciones para recuperar el tiempo se destacan:
♦ Intensificar recursos para recuperar el retraso

♦ Redefinir procesos para acelerar la actividad
♦ Redefinir la tecnología para realizar el proyecto en menor tiempo
♦ Reestructurar la interdependencia de las actividades
♦ Anticipar la iniciación de actividades futuras
♦ Contratar la realización de ciertas actividades
♦ Reducir tiempo concentrándose en las actividades de la ruta crítica.
6.5.1.3 La Contratación y el Control del Proyecto
En el caso Colombiano la contratación con recursos públicos se rige por la ley 80

de 1993, donde se determinan los parámetros básicos que debe cumplir un
proyecto en la etapa precontractual y contractual.
161
El gerente del proyecto participara en forma activa durante la etapa precontractual

dirigiendo los estudios de oportunidad y conveniencia, donde se incluye el estudio
técnico y financiero del proyecto. Igualmente dirigirá la preparación de los términos
de referencia para la contratación y el respectivo reglamento que evaluara a los
futuros proponentes. En la etapa de contratación, el gerente es responsable de
garantizar que el producto entregado por el contratista sea igual en costos,
cronograma, calidad y cantidad al pactado en el contrato.
6.5.2 Control del Proceso
Tiene como objetivo determinar si los diferentes recursos asignados al plan,

programa o proyecto, como presupuestos, costos y tiempo, se utilizan como esta
previsto en calendarios y cronogramas, de tal manera que se garantice un flujo de
insumos necesario y adecuado para el logro de los resultados de ejecución.
Control Físico
En el control físico, el gerente del proyecto debe analizar si las especificaciones

técnicas del material, equipo o construcción en términos de cantidad y calidad se
ajustan a lo contratado. Para este fin compara las actividades programadas con las
de ejecución real, identificando posibles desviaciones que afecten la ejecución del
proyecto. Es necesario explicar las causas de la desviación y formular soluciones.
En este punto el gerente tiene como herramienta la aplicación de indicadores que

miden el avance físico del proyecto. Estos indicadores son útiles sólo parcialmente,
deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
♦ Indice de Avance Físico programado (IAFISP)
IAFISP = ∑i = 1,N [ Qim ] x 100
162
Qi
Este índice se define como la suma de la actividad 1 a la N de:
• el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨ programada hasta el

período ¨m¨(Qim) y la cantidad total programada para esa actividad (Qi),
El indicador que se obtiene representa el avance físico acumulado programado

para el proyecto al final del período ¨m¨. Por ejemplo, si el IAFISP toma alguno de
los siguientes valores su interpretación es:
1,0 = Al final del periodo ¨m¨, se tiene programado tener el proyecto completamente
ejecutado. Este es el máximo valor que puede tomar este indicador.
0,8 = al final del periodo ¨m¨, se tiene programado desarrollar el 80,0% del
proyecto.
♦ Indice de Avance Físico Ejecutado (IAFISE)
IAFISE = ∑i = 1,N [ Qim* ] x 100

Q
Este índice se define como la suma de la actividad 1 a la N de:
El cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad ï¨ ejecutada hasta el

término del período ¨m¨(Qim*) y la cantidad total de actividades programadas para
el plan (Q).
Si el IAFISE toma alguno de los siguientes valores su interpretación es:
Sí valor obtenido es 1.0, significa que al finalizar el período ¨m¨ se cumplió con la
ejecución física programada. Un resultado como 50% significa que hasta ese
163
período, se ha desarrollado la mitad de la obra física programada.
♦ Desviación Porcentual del Avance Físico (DEPAFIS)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance físico como:

DEPAFIS = [ IAFISE - IAFISP ] x 100
IAFISP
Es decir, como el cuociente entre la diferencia entre los índices de avance físico
ejecutado y programado y el índice de avance físico programado, multiplicado por
100. Valores positivos representan adelantos y valores negativos atrasos en la
ejecución física del proyecto.
Si su valor es cero, significa que el proyecto se realizó conforme a las cantidades

previstas hasta el período ¨m¨. Si DEPAFIS toma un valor -80%, se interpreta como
un atraso en la ejecución del 80% respecto a lo programado.
♦ Indice de Avance Físico Programado de la Actividad (IAFISPA)
IAFISPA = [ Qim ] x 100

Qi
Este índice se define como el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad

ï¨ programada para el periodo ¨m¨(Qim) y la cantidad total programada para esa
actividad (Qi).
♦ Indice de Avance Físico Ejecutado de la actividad (IAFISEA)
IAFISEA = [ Qim* ]
Qi
164
Este índice se define como el cuociente entre la cantidad acumulada de la actividad

ï¨ ejecutada hasta el término del periodo ¨m¨ (Qim*) y la cantidad total programada
para esa actividad (Qi).
El indicador que se obtiene representa el avance físico acumulado ejecutado para

la actividad hasta el término del periodo ¨m¨.
♦ Desviación Porcentual del Avance Físico de la Actividad (DEPAFISA)
Adicionalmente, se puede definir la desviación porcentual en el avance físico de la

actividad como:
DEPAFISA = [ IAFISEA - IAFISPA ] x 100

IAFISPA
Es decir, como el cuociente entre la diferencia entre los índices de avance físico
ejecutado y programado de la actividad y el índice de avance físico programado de
la actividad, multiplicado por 100 valores positivos representaran atrasos y valores
negativos adelantos en la ejecución física del proyecto.
Para facilitar la interpretación de los indicadores se incluyen el siguiente listado.
Qij = Avance físico programado de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Vij = Inversión programada en la actividad "i" durante el período "j"
Qim = Avance físico acumulado programado para la actividad ï¨ al final del
período ¨m¨(Qim = ∑j = 1,m Qij).
Vim = Inversión acumulada programada en la actividad ï¨ al final del período

¨m¨(Vim = ∑j =1.m Vij).
165
Qi = Cantidad de obra física total programada para la actividad ï¨ (Qi =

∑j = 1.M Qij).
Vi = Costo total de la actividad ï¨ (Vi = ∑j = 1.M Vij).
V = Costo total programado del proyecto (V = ∑i = 1.N Vi).
Qij* = Avance físico efectivo de la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Vij* = Inversión realizada en la actividad ï¨ durante el periodo ¨j¨.
Qim* = Avance físico efectivo acumulado para la actividad ï¨ al final del
periodo ¨m¨ (Qim* = ∑j = 1.m Qij*).

• Elabore un documento donde se analice el papel del Gerente de Proyecto.
• Diseñe una estructura organizacional para las fases de preinversión,

ejecución y operación de una vía que se construirá por el sistema de
concesión.
• Diseñe dos procesos administrativos para el proyecto Producción de Palma

de Aceite y explique cómo inciden sobre los costos de operación.
• Seleccione un proyecto que se encuentre en etapa de ejecución y aplique los

indicadores presentados en esta Unidad. Analice los resultados y proponga
recomendaciones.
BIBLIOGRAFIA
Departamento Nacional de Planeación. Seguimiento Físico – Financiero de

Proyectos- 1993.
Banco Interamericano de Desarrollo. Material Docente Sobre Gestión de Proyectos.

Agosto de 2000
Briceño, Pedro. Administración y Dirección de Proyectos, Un Enfoque Integrado.

166
Segunda Edición. Universidad de Chile. Septiembre de 1995.
Lorino, Philippe. El control de Gestión Estratégico: La Gestión por Actividades.

Editorial Alfaomega – 1995.
Mariño Navarrete, Hernando. Gerencia de Procesos. Editorial Alfaomega. Febrero

de 2001
Microsoft. Project 2000. Editorial McGh
Posner, Barry. Gerencia de Proyectos. Editorial McGh 1993
Robbins, Stephen. Administración. Editorial PH. Quinta Edición. 1996
Santana, Gerardo. Planificación y Control de Proyectos. Editorial Rojas Eberhard.

Tercera Edición 1999.
Serna Gómez, Humberto. Indices de Gestión. Editorial 3R. Primera Edición 2001
167
UNIDAD SIETE
ESTUDIO FINANCIERO
Objetivo
Explicar el procedimiento metodológico para elaborar los presupuestos de ingresos

y egresos del proyecto.
El estudio financiero tiene como propósito aportar una estrategia que permita al
proyecto conseguir los recursos necesarios para su ejecución y operación con la
suficiente liquidez y solvencia, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos. Este
estudio aporta información para estimar la rentabilidad de los recursos que se
utilizarán, susceptibles de compararse con la de otras alternativas de inversión.
En este capitulo se integra la información generada en los capítulos anteriores, la

que al ser traducida a términos monetarios permitirá homologar todos los aspectos
de mercado, institucional-legal, técnico y organizacional.
De acuerdo a los diferentes estudios realizados, un proyecto puede tener entre sus
costos: inversión en diseño, inversiones en equipo, inversiones en infraestructura,
costos de operación (personal, material e insumos), costo de administración
(personal e instalaciones) y en algunos casos impuestos.
7.1 COSTOS DE INVERSION
168
Este costo está integrado por el conjunto de erogaciones que es necesario realizar
para estructurar el proyecto (diseños, equipos, terreno, infraestructura etc),
adicionalmente impuestos por la compra o importación de equipo especial. Estos
costos se suelen clasificar en costos de inversión fijos, inversión diferida y capital
de trabajo.
7.1.1 Inversiones Fijas
También conocidas como activos fijos, se definen como todos aquellos bienes
tangibles que se adquieren inicialmente y durante la vida útil del proyecto para
garantizar su operación. Las principales variables de este tipo son:
Terrenos: es la superficie donde se ubicará el proyecto. El costo se determina de

acuerdo al precio de compra en el mercado, gastos de escrituración e impuestos y,
en caso que éste necesite algún tipo de acondicionamiento, los costos específicos
se agregaran al costo total. Este activo tiene como característica no estar sujeto a
depreciación.
Maquinaria, Equipos: el estudio técnico define el tipo de equipos, así como la

maquinaria y equipo adicional, para los cuales se solicita cotización a los diferentes
agentes (proveedores) que son los responsables de su fabricación y puesta en el
lugar que el proyecto los requiere.
Obra civil y Edificios: comprende el espacio para ubicar el componente

administrativo y el operativo del proyecto.
Otros costos de inversión fija lo constituyen los servicios públicos, los vehículos,
vías de acceso etc.
La información de los costos de inversión fija se registra así:
169
7.1.2 Inversiones Diferidas
También se conocen como inversiones en activos nominales y corresponden a

derechos adquiridos para iniciar la operación del proyecto. Estas inversiones
intangibles se amortizan y, al igual que la depreciación, tienen efecto sobre el flujo
de caja en forma indirecta, a través de una disminución en la renta imponible, y por
lo tanto, de los impuestos pagaderos. Básicamente están constituidas por los
pagos de estudios de preinversión, gastos de capacitación, gastos en patentes y
licencias, gastos de puesta en marcha, constitución de la sociedad, los imprevistos,
los intereses y pagos financieros preoperativos14.
Gasto Estudios de Pre-Inversión: esta conformado por los costos en que se

incurren para realizar los estudios del proyecto en términos de formulación,
evaluación e ingeniería. Claro esta que en la literatura se considera a este costo
como un costo inevitable, por lo tanto no se debe incluir como inversión, ya que en
el se incurre independientemente de la puesta en ejecución y operación del
proyecto. Sin embargo se puede incluir el efecto tributario de su amortización
contable.
Gastos en Patentes y Licencias: son pagos que se realizan por el derecho a usar
una formula, proceso, registro o marca.
Gastos de Organización: en este componente se ubican los gastos de

constitución de la sociedad responsable del proyecto y los gastos en sistemas de
información.
14
Sapag Chain, Nassir y otro. “Preparación y Evaluación de proyectos”. Pág 198
170
Gastos de Capacitación: en este costo se incurre de acuerdo al nivel de

complejidad de los procesos productivos del proyecto en estudio. Se recomienda
que el proyecto tenga disponible recursos para entrenar al personal en la operación
de la tecnología seleccionada.
Gastos de Puesta en Marcha o Preoperativos: todos los gastos en que el

proyecto incurrirá antes de su puesta en marcha se consideran preoperativos y
comprenden: publicidad, salarios, materia prima, arriendo y seguros.
7.1.3 Capital de Trabajo
El capital de trabajo son todos los recursos que necesita el proyecto para iniciar sus
operaciones, como pago de proveedores y salarios mientras se reciben ingresos
para cubrirlos.
Se considera que el capital de trabajo es un componente de las inversiones de

largo plazo, ya que es un elemento permanente de los activos corrientes
determinantes en la operación del proyecto.
Como métodos para calcular el capital de trabajo se recomienda el “capital de

trabajo bruto”, “capital de trabajo neto”, “ciclo productivo” y “déficit acumulado
máximo”.15
7.1.4 Reinversiones
Es posible que durante el proceso operativo del proyecto sea necesario incluir
como costo adicional a las inversiones fijas, diferidas y costo de capital, un costo de
reinversiones en herramientas, máquinas, vehículos etc.
171
7.1.5 Cronograma de Reinversiones
Una vez calculado los costos de inversión en forma desagregada (inversiones fijas,
diferidas y capital de trabajo), se procede a elaborar un cronograma de inversiones,
que tiene como finalidad interrelacionar los diferentes intimes de inversión y asignar
los recursos en tiempos específicos garantizando la ejecución del proyecto. (ver
cuadro No –1)
Cuadro No –1
CALENDARIOS DE INVERSIONES
COMPONENTES 0 1 2 3
1.Inversión Fija
Total Inversión fija
2. Inversión Diferida
Total Inversión Diferida
3. Capital de Trabajo
Total Inversiones
15
Ibidem., Pág 201
172
7.2 COSTOS DE OPERACION
Los costos de operación son las erogaciones que están relacionados con el
proceso de poner en funcionamiento o producción el proyecto. Este se compone
de costos de producción, costos administrativos, costos financieros y otros.
En los costos de producción, se ubican los correspondientes a la materia prima,

mano de obra profesiones y no calificada, mantenimiento, depreciación16,
comunicaciones, seguros, arriendos y servicios públicos.
Los costos administrativos, básicamente agrupan los salarios de los empleados del
área administrativa, impuestos, almacenes, contabilidad, gastos en papelería,
materiales y útiles de oficina, gastos de distribución, promoción y publicidad.
En los costos financieros, se incluyen todos los intereses en que incurrirá el
proyecto si acudió a la banca a solicitar créditos.
En otros gastos, se recomienda registrar los incobrables y una porción para los
posibles imprevistos.
7.3 INGRESOS DEL PROYECTO
Con la información del estudio de mercado que indico cual era la demanda
insatisfecha, la oferta y precios, y el estudio técnico que estableció la capacidad
16
Como métodos de depreciación se conocen: línea recta, suma de los dígitos, doble tasa sobre
saldo decreciente y unidades de producción.
173
de producción, se determinan los ingresos del proyecto por la venta de sus bienes
productos o servicios. Otros ingresos provendrían de los rendimientos financieros
de los excesos de liquidez y el valor de salvamento del proyecto.
Como métodos para calcular el valor de salvamento se recomiendan: el valor en

libros de los activos, el valor de mercado de los activos y el valor actual de los
beneficios netos futuros.
7.4 FINANCIACION DEL PROYECTO
Posterior al cálculo de los diferentes costos del proyecto como inversión y

operación, vale preguntarse cuál será la estrategia de financiamiento más indicada
que permita la ejecución del proyecto y una rentabilidad financiera, económica y
social. El financiamiento más apropiado se alcanza si por parte de la gerencia del
proyecto existe conocimiento de todos los mecanismos de financiamiento posibles
para su ejecución y según el marco general donde éste se pretenda desarrollar. En
otros términos, el financiamiento depende de la situación coyuntural financiera y
económica del momento que vive el proyecto.
Las fuentes de financiamiento se clasifican en internas y externas. El

financiamiento interno se realiza con recursos generados por la prestación de un
servicio, venta de activos, reinversión de utilidades y aportes de socios.
Por su parte las fuentes externas corresponden a la emisión de bonos, crédito

interno(nacional), crédito externo(internacional) y cooperación internacional.
El crédito interno, corresponde a servicios que presta la Banca Nacional a

entidades públicas, privadas y mixtas. Estos servicios financian inversiones a corto,
mediano y largo plazo. Entre las fuentes de corto plazo se destacan la titulación de
activos, la carta de crédito internacional, el sobregiro bancario etc. Las fuentes para
174
el mediano y largo plazo son básicamente la financiación con leasing, la banca de

inversión, créditos de fomento etc.
La cooperación internacional, se define como la acción conjunta que se realiza

entre los países y entre estos y los organismos internacionales con el propósito de
apoyar el desarrollo económico y social de la población. También se le conoce
como Ayuda Oficial para el Desarrollo y es un concepto global que comprende
diferentes modalidades concesionales de ayuda que fluyen hacia los países de
menor desarrollo relativo. La cooperación se clasifica en cooperación no
reembolsable y cooperación reembolsable. Los proyectos que aspiren a este tipo
de financiación deben cumplir entre otros requisitos los siguientes: a) deberán
permitir, promover o facilitar la transferencia o el intercambio técnico, científico y
tecnológico de países con mayor desarrollo y experiencia en los temas a que se
refiera cada propuesta, b)el apoyo solicitado debe estar dirigido a la inversión en
asistencia técnica, capacitación o entrenamiento de nacionales, equipo y demás
material técnico requerido, con un equilibrio entre esos rubros, c) los recursos
internacionales solicitados, no podrán estar concebidos o dirigidos a llenar vacíos
del presupuesto de la entidad solicitante, d) aporte extranjero no incluye la
financiación de gastos locales de funcionamiento, compras de terreno,
adecuaciones o construcciones locales, y e)garantizar aportes de contrapartida
nacional.
Es importante agregar que los costos de inversión del proyecto deben ser iguales a
la suma de su financiación en los diferentes momentos del tiempo, en caso
contrario sería difícil su ejecución por presentar déficit. Se recomienda registrar en
un formato los costos de inversión y sus fuentes de financiación.
175
7.5 COSTO DE CAPITAL
El costo de capital se define en la literatura como el costo que implica para el

proyecto conseguir los recursos internos o externos para financiar su ejecución. Por
lo general este costo se calcula como el promedio ponderado de los costos de las
diferentes fuentes que hicieron aportes al proyecto. Este costo también se llama
tasa de descuento (TIO) o tasa de capital, y se constituye en un referente, la
mínima rentabilidad esperada, la cual debe cubrir los costos de inversión, los
costos de operación, intereses y la rentabilidad que espera la gerencia del
proyecto. Una alternativa de cálculo es la siguiente:
Kp Kf
TIO = --------* (ikp) + ---------* (if)
Kt kt
donde :
TIO = Tasa de Interés de Oportunidad

Kp = Capital propio
Kf = Capital Financiado
Kt = Capital Total
i.Kp = Tasa de oportunidad de Recursos Propios
if = Tasa de interés Prestamos y crédito

COMPETENCIAS COMPRENSIVAS Y DE ARGUMENTACION INDIVIDUAL.
• Explique la importancia del estudio financiero en la evaluación financiera de

un proyecto.
176
• Explique el concepto de costo de oportunidad para un proyecto privado y otro

de tipo público.
• Explique en qué consiste el costo de capital y cuál es su importancia en un

proyecto?
• Elabore un documento que trate sobre los enfoques para determinar la tasa
de interés de oportunidad del capital de un proyecto, incluya ejemplos.
• Si un activo tiene un valor de $ 8000 millones y se puede depreciar a 20

años, calcule su depreciación con los siguientes métodos. a) método lineal,
b) método de suma de los dígitos y c) método de saldo declinante.
• Un activo en el año cero tiene un valor de $ 8000 millones y se puede

depreciar a 20 años. Si el activo se vende en el año 8, por $ 4000 millones,
cuál será su valor de salvamento.
• Si la estrategia para financiar un proyecto incluye un crédito por $ 9000

millones que se recibe en el año cero, pagadero en cuotas anuales de igual
valor entre los años 1 al 12 con una tasa de interés del 18% anual.
Construya una tabla de amortización para este crédito.
• Investigar el procedimiento metodológico para pasar precios corrientes a

precios constantes.
• Explique las diferencias y ventajas de financiar un proyecto con recursos

propios o con recursos externos.
BIBLIOGRAFIA
Ahuja, Hira y otro. Ingeniería de Costos y Administración de Proyectos. Editorial

Alfaomega. 1995.
Blank, Leland. Ingeniería Económica. Editorial McGh. Cuarta Edición 1999.
Mokate Karem. Evaluación Financiera de Proyectos. Editorial Alfaomega. Segunda

Edición Febrero de 2004.
Prieto Pérez, E. Teoría de la Inversión. Biblioteca de Ciencias Empresariales.

Ediciones ICE.
177
Sapag Chain, Nassir. Evaluación de Proyectos de Inversión en la Empresa.

Editorial PH. Enero de 2001.
Serrano Rodríguez, Javier. Matemáticas Financieras y Evaluación de Proyectos.

Editorial Alfaomega - 2001.
178
179

Identificación y Formulacion de Proyectos: Julio Cesar Osorio M

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IDENTIFICACIÓN Y FORMULACION DE PROYECTOS: JULIO CESAR OSORIO M

MODULO DE IDENTIFICACIÓN Y FORMULACIÓN

Mg. JULIO CESAR OSORIO MENDOZA

ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Bogotá, D. C., Febrero de 2010

2.6 MATRIZ DE MARCO LOGICO _____________________________________________ 82

5.1 TAMAÑO DEL PROYECTO. ______________________________________________ 122

7.6 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION PARA EL DESARROLLO DE

Un proyecto a pesar de formularse con un alto nivel de investigación y análisis,

Es decir que los proyectos bien estudiados y en la medida que contribuyan a

Pero se ha convertido en una constante a nivel del Departamento Nacional de

Las deficiencias que presentan algunos proyectos se deben en parte a que no

acceder a recursos del Presupuesto Nacional y a la falta de Personal Calificado

• No tener en cuenta factores indispensables durante la preparación de los

• La carencia durante el ciclo de los proyectos de disciplina para tomar las

Para contribuir a la solución de estas deficiencias y tomando como base la

Capacitar a los estudiantes en la aplicación de la metodología de

Presentar la conceptualización, metodología, técnica y procedimientos propios de

Comprender las diferentes etapas para la identificación y preparación de un

1.1. EL PROCESO DE INVERSION

En las economías de mercado, se define el proceso de inversión como la actividad

La inversión de los recursos se realiza a través de la formulación, ejecución y

El proceso de inversión comprende varios estados distintos, que en conjunto se

vinculación recíproca estrecha y siguen una progresión lógica en la que los

1.2. CICLO DEL PROYECTO

ESTADO ETAPA TIPO DE EVALUACION

DISEÑO Seguimiento físico

Ciclo de vida de los proyectos

La figura No – 3, indica los diferentes términos utilizados durante el ciclo del

Formulación Estudios de Anteproyecto

1.2.1 Estado de Preinversión

En este estado se identifica el problema o la necesidad, las alternativas de solución

1.2.1.1 Etapa de Idea

Se identifica el problema a resolver con sus posibles alternativas de solución. Este

POR MEDIO DE QUE

1.2.1.2 Etapa de Perfil

alternativas es pequeña, es posible pasar inmediatamente del perfil a la inversión,

1.2.1.3 Etapa de Prefactibilidad

Se evalúan las alternativas no descartadas en prefactibilidad, para lo cual se

A partir de las evaluaciones técnicas y económicas se recomienda una única

1.2.1.4 Etapa de Factibilidad

La alternativa seleccionada en prefactibilidad se analiza en detalle para reducir el

A nivel de preinversión, en especial para las etapas de prefactibilidad y factibilidad,

IDENTIFICACION ALTERNATIVAS DE SOLUCION

ESTUDIO INSTITUCIONAL Y LEGAL

ESTUDIOS DE PREINVERSION ESTUDIO TECNICO

EV FINANCIERA, ECONOMICA, SOCIAL

En el estado de pre-inversión, en las etapas de perfil, prefactibilidad y factibilidad,

En la figura No. 6, se presenta un ejemplo para explicar cómo un proyecto

Aplazamiento IDEA Rechazo

Aplazamiento PERFIL Rechazo

1.2.2 Estado de Inversión

Tomando como base las indicaciones del estudio de preinversión, se procede a la

1.2.2.1 Etapa de Diseño

Consiste en la elaboración de los programas arquitectónicos detallados y/o

1.2.2.2 Etapa de Ejecución

Es el desarrollo de la obra física para producir el bien o servicio que solucionará el

En el estado de inversión (diseño y ejecución), se realiza un seguimiento físico -

constituirá en insumo básico para la formulación de indicadores sobre la ejecución

RECURSOS DE LA GERENCIA C-4

EJECUCION DE LA OBRA OBRA TERMINADA

TIEMPO COSTO CANTIDAD CALIDAD