Unidad VI:

El Sistema Organizacional
Unidad VI: El Sistema Organizacional

 Cultura organizacional
 Estructura organizacional
 Cambio organizacional
Modelo Básico del CO

177
 La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.

 La estructura organizacional debe

proporcionar información acerca
de la especialización en el trabajo,
la departamentalización, la cadena
de mando, los tramos de control,
la centralización o
descentralización y la
formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos

178
 La especialización en el trabajo es el grado en que
las tareas se subdividen en puestos separados de
acuerdo a ciertos requerimientos.

 La departamentalización indica la forma en la cual

se agrupan los puestos.

 La cadena de mando indica la línea de autoridad

desde la parte superior de la jerarquía, en forma
continua hasta la inferior de la misma, esta define a
quién se debe reportar, por lo tanto indica
autoridad y permite la unidad de mando

 El tramo de control indica cuantos subordinados

dependen de una autoridad

17
9
 La centralización es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organización.

 La formalización se refiere al grado en que los

puestos están estandarizados o normalizados

18
0
El tipo de estructuras más comunes son:
 Estructura simple
 Estructura burocrática
 Estructura matricial
 Estructura de equipo

Los requerimientos actuales, han traído nuevos

conceptos de organización, los cuales modifican el
diseño de las estructurales, éstos conceptos son los
de.

 Organización virtual
 Organización sin fronteras
 Organización femenina

18
1
En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico

18
2
Estructura Organizacional
18
3
 Autoridad
 Especialización
 Departamentalización
 Cadena de Mando
 Tramo de Control
 Centralización / Descentralización
 Formalización

18
4
 Derechos y deberes inherentes a una posición
de jefe para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas.

18
5
 Grado en que las tareas en la organización se
subdividen en puestos separados

18
6
 División del Trabajo
 Departamentalización
 Jerarquía
 Coordinación

18
7
18
8
 Identificación y clasificación de
las actividades.
 Agrupación de dichas
actividades para cumplir los
objetivos de la org.
 Asignación de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
 Establecimiento de la
coordinación horizontal y
vertical.

18
9
 Departamentalización y sus patrones más
usados
 Entender la Departamentalización moderna
 Entender que no hay un esquema Universal

19
0
 Empresa SAA

Gerencia General

Producción Ventas Finanzas

191
 Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
 Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no
así a Finanzas

19
2
 Bancasa

Gerencia General

Banca PYME Banca Personal Banca Corporativa Banca Agrícola

193
 Santa Leche

Gerencia General

Comercialización Producción Finanzas RRHH

Líq uidos Polvo Planta de Hojalatería

Leche Evaporada Leche Cond ensada Café Instantáneo Leche En Polvo

194
Por Productos

ProducLever SAA

Gerencia General
Escriba aquí el cargo

Limpieza Belleza
Escriba aquí el cargo Escriba aquí el cargo

Ayudin Esponja Verde Humectantes Maquillaje

195
 Chart Title

Gerencia General
Type title here

Función A Fun ción B Fu nció n C Fu nció n Z

Proyecto A

Pry B

Pry C

etc. 19
6
La estructura matricial crea líneas dobles de
autoridad; generalmente combina
departamentalización funcional con la de
producto.

19
7
 Línea de toma de decisiones:
 Por ejemplo del Gerente General al Gerente
de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador
de Tesorería.

19
8
 Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados
tiene un jefe?
 Puede ser grande o breve.

19
9
 Tramo de Control
 Cadena de Mando

20
0
 Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.

20
1
 Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en línea de
ensamblaje.
 Un puesto con tendencia a la
inestructuración es aquel que es diverso y
que no puede ser descrito en términos de
rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.

20
2
 Simple Bajo grado de departamentalización,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalización
 Burocracia Operaciones altamente
rutinarias que se alcanza por especialización,
muy formalizada, tareas por departamentos
funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de control y cadena de mando para la
toma de decisiones.
 Matricial Crea líneas dobles de autoridad,
combina la departamentalización funcional
con la de producto.

20
3
 Equipos.- El uso de equipos como base del
diseño para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
 Virtual.- Organización central, pequeña, que
contrata externamente sus principales
funciones de
negocios.

20
4
 Organización sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
 Facultados.- que tiene poder (en base a
delegación para la toma de decisiones,
capacitación, etcétera.)

20
5
 Estrategia
 Tamaño de la organización
 Tecnología
 Ambiente

20
6
 El diseño del trabajo dependerá de la tecnología
disponible.
 Nuevas tendencias en el diseño del trabajo:
◦ Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del
proceso productivo y de todas las áreas de la
organización para ofrecer un servicio o producto
de calidad garantizada.
◦ Reingeniería de procesos: es una reestructuración
profunda, que pretende modificar la organización
tras el análisis exhaustivo de los valores que
agregan cada parte del proceso, con la finalidad
de poder competir en forma distintiva.
◦ Sistema de fabricación flexible: pretende
optimizar los recursos disponibles, esto a través
de la integración de diseño, ingeniería y
manufactura apoyado por sistemas
computacionales

20
7
 El diseño del trabajo es la forma como se combinan
las actividades para crear puestos individuales.

 La “teoría de las características de las tareas” trata

de identificar las características de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivación, satisfacción y desempeño del trabajo,
en general se puede hablar de tres teorías de
características de las tareas:
 Teoría de los atributos necesarios para la tarea,
 Modelo de las características del puesto
 Modelo de procesamiento información social

20
8
 Teoría de los atributos necesarios para la
tarea: desarrollada por Turner y Lawrence,
esta teoría señala que las distintas tareas
desarrolladas en una organización requieren
de personal que tenga (en mayor o menor
medida) ciertos atributos. Esta teoría señala
que la complejidad de las tareas
desarrolladas en cada puesto varían según
estos 6 atributos:

 VARIEDAD
 AUTONOMÍA
 RESPONSABILIDAD
 CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
 INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA
 INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL

20
9
 El modelo de las características del puesto: este
modelo desarrollado por Ackman y Oldham,
identifica cinco características de los puestos de
trabajo y su relación con los resultados
personales y laborales; los puestos pueden
clasificar en alto o bajo grado en cada una de
estas características:
 VARIEDAD DE HABILIDADES
 IDENTIDAD DE LA TAREA
 SIGNIFICADO DE LA TAREA
 AUTONOMÍA
 RETROALIMENTACIÓN

21
0
Modelo de las características del puesto

21
1
 En el modelo de características del puesto, la
clasificación que tengan las tareas desarrolladas por
los distintos puestos indicarán el potencial
motivador del mismo

Retroalimentación

21
2
 El modelo de procesamiento de información social
señala que el comportamiento, actitudes, desempeño
y motivación adoptada por el empleado son
respuesta a los indicios sociales proporcionados por
quienes él se relaciona y tiene contacto.

21
3
 El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo
cumplimiento de tareas dentro de la organización y
en consecuencia al cumplimiento de objetivos y
metas de ésta, pero cuando el diseño no es efectivo
es conveniente realizar un rediseño del trabajo.

 Las opciones más comunes para el rediseño de los

puestos de trabajo son.

◦ La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los

trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el
trabajo y aumentar la motivación.

◦ Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que

entrega mayor ámbito de responsabilidad en la tarea
desempeñada, aumentando el compromiso por la calidad.

◦ Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante

la combinación de tareas, creación de unidades naturales de
trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos
verticalmente ampliados, y apertura de canales de
retroalimentación, logrando aumentar la responsabilidad y el
control del trabajo desempeñado, aumentando la calidad del
mismo

21
4
 Demás del diseño formal del trabajo, siempre es
posible adoptar prácticas al diseño de forma que
puedan favorecer a la motivación, satisfacción del
trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas
practicas hacen de la organización más amigable y
son por ejemplo:

◦ Semanas comprimidas de trabajo

◦ Semanas más cortas de trabajo
◦ Tiempo libre flexible
◦ Compartir el puesto
◦ Teleenlace
◦ Organizaciones amigables con la familia

21
5
 Tensión es una condición dinámica que se presenta
cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restricción o demanda relacionada con
lo que desea y por la cual el resultado se percibe
incierto e importante
 Para que la tensión potencial se transforme en real
deben existir dos factores, incertidumbre acerca del
resultado y que este resultado sea importante.
 La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si
no es bien manejada connotaciones negativas, pero
en un rango manejable tiene connotaciones
evidentemente positivas, por ejemplo la tensión
producto de una meta puede ser un desafío.
 La tensión esta asociada a restricciones; las que
evitan que los individuos hagan lo que desean y por
demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo

21
6
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes

21
7
 La tensión se puede manejar a través de un:

◦ Enfoque Individual: esto mediante el manejo del

tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento.

◦ Enfoque Organizacional: mediante una correcta

selección y ubicación del personal que se
desarrollará en un puesto determinado (la
tolerancia a la tensión varía entre una persona y
otra), mediante un claro establecimiento de
metas (especificas, desafiantes y con constante
retroalimentación), con el rediseño de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonomía),
involucramiento del empleado, comunicación
organizacional y preferentemente con programas
de bienestar.

21
8
 El análisis del puesto es la descripción detallada de
las tareas comprendidas en un puesto, la relación
de este con otros, y los requerimientos de
conocimientos para que esta tarea pueda ser
desempeñada con éxito.

 El análisis del puesto considera la descripción del

puesto que es la declaración escrita de lo que debe
hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué
lo hace, y como lo debe hacer la, también el
análisis considera la especificación del puesto, que
es la declaración de las mínimas calificaciones
aceptables para un empleado que desea ocupar un
puesto.
 Para asegurarse que el puesto será ocupado por la
persona más apta, existen dispositivos de
selección, como son las entrevistas, las pruebas por
escrito y las pruebas de simulación de desempeño

21
9
 Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro
del la organización, pueden realizarse programas de
capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades
requeridas en cada puesto (habilidades técnica,
interpersonales y de solución de problemas).

 Los métodos de capacitación más comunes son en el

puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y
aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del
puesto de trabajo (conferencia en salones de clases,
ejercicios de simulación, capacitación vestibular).

22
0
 El desarrollo de carrera es
la evolución que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que
han ocupado durante el
curso de su vida.

 Las necesidades de
capacitación varían según
la etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro
pasos que la mayoría de las
personas atraviesan en sus
carreras:
◦ Exploración
◦ Establecimiento de metas
◦ mitad de carrera
◦ final de carrera

22
1
Etapa necesidades de tarea necesidades emocionales

22
2
 El empleado puede desarrollar su carrera apoyado
en las llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual
aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
 Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades
percibidos por uno mismo y que orientan y
estabilizan la carrera de una persona después de
varios años de experiencia y retroalimentación con
el mundo real.
 Se identifican cinco ancas en las que puede
apoyarse el desarrollo de la carrera:
◦ Anca técnica /funcional
◦ Anca administrativa
◦ Seguridad
◦ Autonomía
◦ creatividad

22
3
 Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los
empleados actúan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
 Las normas informales que la cohesión del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la
alta productividad , el compromiso organizacional
y la moral colectiva.

22
4
 La cultura organizacional es una percepción común,
compartida por todos los miembros de la
organización, que da significado compartido a un
sistema.

 La cultura sugiere siete características principales,

que captan la esencia de la cultura:
◦ Innovación y asunción al riesgo
◦ Atención al detalle
◦ Orientación a los resultados
◦ Orientación hacia las personas
◦ Orientación al equipo
◦ Energía
◦ estabilidad

22
5
 La cultura de una organización no es uniforme. Aún
cuando la cultura es un sentimiento compartido,
puede tener variaciones dentro de un sistema, por
ejemplo; dentro de una organización la cultura
organizacional es similar , pero en cada zona
geográfica donde se instala tiene características
distintivas.

 Se denomina cultura dominante a aquella que

expresa los valores centrales que se comparten por
la mayoría de los miembros de la organización, en
ella se presentan los valores dominantes

 Se denomina subcultura a las miniculturas dentro

de una organización que generalmente se originan
en los departamentos o en separaciones
geográficas.

22
6
 Si la cultura organizacional es fuerte, los valores
serán compartidos con intensidad, con lo que se
logra mayor consistencia en el comportamiento.

 Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone

un conjunto de reglas , procedimiento y normas a
seguir; los que son permanentes en el tiempo,
por lo que en general la cultura es la que
“impone las reglas el juego”
22
7
 La cultura
organizacional es una
variable que interviene
en el desempeño y la
satisfacción del
trabajo, esta cultura se
traspasa de
generación a
generación a través
de:

◦ Historias
◦ Rituales
◦ Símbolos materiales
◦ lenguaje

22
8
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeño y la satisfacción

22
9
Fuerzas para el cambio

• Programas de ACT,
• Programa de Ingeniería
• Mas computadoras y automatización

23
0
 El cambio es hacer las cosas de
manera diferente, éste cambio
puede ser de primer nivel (cambio
lineal o continuo) o cambio de
segundo nivel (cambio
multidimensional, de multinivel,
radical)

 Para que se realice el cambio se

necesitan agentes de cambio, los
cuales actúan como catalizadores y
se hacen cargo de la administración
del cambio.

 Al cambio planificado se la llama

desarrollo organizacional (DO).

23
1
23
2
 La competencia está cambiando, la economía global
significa que es igualmente probable que los
competidores surjan de ultramar, como del otro lado de
la ciudad. Una creciente competencia significa también
que las organizaciones establecidas necesitan
defenderse tanto de sus competidores tradicionales que
desarrollan nuevos productos y servicios, como de
pequeñas compañías que llegan con ofertas innovadoras.
Las compañías con éxito serán aquellas que puedan
cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que puedan adaptarse al cambio.
23
3
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:

23
4
 SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.

 FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los

cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en
las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
también pueden despertar temores económicos, si las
personas se preocupan de no poder desempeñar las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado
muy de cerca con la productividad.

 TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la

ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe
con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

 HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.

 PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada

persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en
su entorno.

23
5
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización

23
6
 Tanto la resistencia individual como
organizacional al cambio se puede vencer
mediante:

◦ Educación y comunicación
◦ Participación
◦ Facilitación y apoyo
◦ Negociación
◦ Manipulación y cooptación
◦ coerción

23
7
 Existen diversos enfoques para el manejo del
cambio organizacional

 Modelos de tres pasos de Lewin:

◦ Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la
conformidad del grupo.
◦ Recongelamiento: Estabilización de una intervención de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras
y limitantes.

23
8
 El descongelamiento pretende sacar de la
organización del statu quo, mediante la disminución
de las fuerzas limitantes y la impulsión de las
fuerzas impulsoras

 fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el

comportamiento del statu quo.
 fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el
alejamiento del statu quo.

23
9
 Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:

 El modelo de investigación acción es un proceso

de cambio basado en la captación sistemática
de datos y después en la selección de una
acción de cambio basado en lo que los datos
estudiados indicaron; los pasos del modelo
investigación-acción son:
 Diagnóstico
 Análisis
 Retroalimentación
 Acción
 Evaluación

24
0
 El desarrollo organizacional es el conjunto de
intervenciones para el cambio planeado, construido
sobre valores humanistas y democráticos, que tratan de
mejorar la eficacia organizacional y el bienestar del
empleado

 Los valores del DO son: respeto por las personas,

confianza y apoyo, igualdad por el poder,
confrontación y participación

24
1
Las intervenciones más comunes del DO son:

 Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que

buscan cambiar el comportamiento mediante la
interacción del los grupos no estructurados.
 Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
 Consultoría de procesos: el consultor proporciona al
cliente elementos de juicio respecto de lo que esta
sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre
el cliente y otra gente, identificando procesos que se
necesita mejorar.
 Construcción de equipos: una alta interacción entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y
la apertura
 Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO
para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que
tienen los grupos sobre otros.

24
2
 TALLER 3:
El Sistema Organizacional
Realizar el análisis de una estructura organizacional:
• Se trabajará en grupos
• Se deberá elaborar un análisis de la estructura de una
organización real de la cual posea información
• Utilizar datos reales
• 45 minutos para elaborar el análisis
• 10 minutos para presentar el trabajo en clases con presentación
de apoyo que considere al menos:
• Organigrama
• Tipo de estructura
• Cultura Organizacional
• Descripción de la organización a partir del organigrama.
• Mencionar las tendencias de la organización analizada
(velocidad en la toma de decisiones, cómo influye sobre las personas,
etc.)