1

Capítulo

Centros de
responsabilidad:
centros de ingresos
y de gastos
En los capítulos 4 a 7 expondremos el contexto en que tiene lugar el proceso de con-
trol. Describiremos las características de las organizaciones que afectan el proceso
de control, enfocándonos en los tipos de centros de responsabilidad, las técnicas
que son importantes para controlarlos y las mediciones necesarias para evaluar el
desempeño de los gerentes que están a cargo de ellos. Los centros de responsabili-
dad constituyen la estructura de un sistema de control, y la asignación de respon-
sabilidades a las unidades de la organización debe reflejar la estrategia de ésta.
En estos capítulos revisaremos las consideraciones que atañen a la asignación de
la responsabilidad financiera a las unidades de una organización en términos de
costos, ingresos, utilidades y activos.
Comenzaremos el capítulo 4 con una descripción de la naturaleza de los centros
de responsabilidad en general y los criterios de eficiencia y eficacia que son perti-
nentes para medir el desempeño de sus gerentes. Luego definiremos dos tipos de
centros de responsabilidad: centros de ingresos (descritos brevemente) y centros de
gastos (que estudiaremos en forma extensa). Los centros de gastos pueden dividirse
en dos categorías: centros de gastos mensurables y centros de gastos discreciona-
les. Consideraremos los tipos más comunes de centros de gastos discrecionales: los
centros administrativos y de apoyo, los centros de investigación y desarrollo y los
centros de marketing.
En la segunda parte del libro veremos cómo completar los controles financieros
con medidas no financieras del desempeño.

Centros de responsabilidad
Un centro de responsabilidad es una unidad de la organización dirigida por un
gerente responsable de sus actividades. En cierto sentido, una compañía es un con-
128
 Capitulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 129

junto de centros de responsabilidad, cada uno representado por un recuadro del

organigrama. Estos centros de responsabilidad forman una jerarquía. En el nivel
más bajo se encuentran los centros de secciones, turnos de trabajo y otras unidades
organizacionales pequeñas. Los departamentos o unidades comerciales que com-
prenden varias de estas unidades menores se encuentran más arriba en la jerar-
quía. Desde el punto de vista de la alta gerencia y del consejo de directores, toda la
compañía es un centro de responsabilidad, aunque el término se usa más bien para
referirse a las unidades dentro de la compañía.

Naturaleza de los centros de responsabilidad

Un centro de responsabilidad está para cumplir uno o más fines, llamados objeti-
vos. El conjunto de la compañía tiene metas y la alta gerencia decide un grupo de
estrategias para alcanzar esas metas. Los objetivos de los centros de responsabili-
dad de la compañía sirven para emprender dichas estrategias. Como toda organi-
zación es la suma de sus centros de responsabilidad, si cada uno de éstos alcanza
sus objetivos, se alcanzan las metas de la organización.
En la ilustración 4.1 se muestra la operación básica de todo centro de responsa-
bilidad. Los centros de responsabilidad reciben insumas, en forma de materiales,
mano de obra y servicios. Con capital de trabajo (existencias, cuentas por cobrar),
maquinaria y otros activos, el centro de responsabilidad realiza su función particu-
Iar con el objetivo último de transformar sus insumas en productos, ya sean tangi-
bles (bienes) o intangibles (servicios). En una planta de producción, los productos
son los bienes, En las unidades de personal, como recursos humanos, transporte,
ingeniería, contabilidad y administración, los productos son servicios.
Los productos (bienes y servicios) producidos por un centro de responsabilidad
abastecen a otro centro de responsabilidad para el cual son insumos, o bien se en-
vían al mercado externo, como productos de toda la organización. Los ingresos son
las sumas ganadas por proporcionar estos productos.

Relación entre insumos y productos

La administración es responsable de asegurar la óptima relación entre insumas

y productos. En algunos centros la relación es causal y directa, pOI'ejemplo, en
el departamento de producción, donde los insumos de materias primas son parte
ñsica de los bienes terminados. Aquí el control se enfoca en usar la menor canti-
dad posible de insumos para elaborar el producto requerido, de acuerdo con las

ILUSTRACiÓN 4.1

responsabilidad
Insumo s Productos
Trabajo -",..
Recursos usados, Bienes o servicios
medidos poi' costo

Capital
130 Parte 1 El entorno del control administrativo

especificaciones correctas y las normas de calidad, en el tiempo solicitado y en las

cantidades deseadas.
Ahora bien, en muchas situaciones los insumos no se relacionan directamente
con los productos. Los gastos de publicidad son un insumo que tiene por objeto au-
mentar los ingresos por ventas, pero como los ingresos son afectados por muchos
factores, además de la publicidad, la relación entre aumento de la publicidad e
incremento de los ingresos casi nunca es demostrable, y la decisión de la adminis-
tración de aumentar los gastos de publicidad se basa generalmente en el criterio,
más que en los datos. En investigación y desarrollo, la relación entre insumas y
productos es todavía más ambigua; pueden pasar años antes de que se conozca el
valor de las actividades actuales de investigación y desarrollo, y el monto que una
compañía debe gastar en ese rubro es indeterminable.

Medición de lnsumos y productos

Muchos de los insumas de los centros de responsabilidad pueden enunciarse como
medidas físicas: horas de trabajo, litros de aceite, resmas de papel y kilovatios por
hora de electricidad. En el sistema de control de gestión estas cifras se traducen en
dinero: el dinero es el común denominador para que se puedan combinar o compa-
rar recursos diferentes. El valor en dinero que se da a un insumo se calcula multi-
plicando una cantidad física por un precio unitario (por ejemplo, horas de trabajo
multiplicadas por la tarifa por hora). El resultado es una suma monetaria que se
llama costo; así es como se expresan los insumas de un centro de responsabilidad.
El costo es una medida monetaria del monto de los recursos usados por un centro
de responsabilidad.
Observe que los insumos son recursos usados por un centro de responsabilidad.
Los pacientes de un hospital o los estudiantes de una escuela no son insumos. Más
bien, los insumos son los recursos que usan el hospital o la escuela para cumplir el
objetivo de tratar a los pacientes o educar a los alumnos.
Es mucho más fácil medir el costo de los insumos que calcular el valor de los pro-
ductos. Por ejemplo, los ingresos anuales pueden ser una medida importante de la
producción de una organización lucrativa, pero la cifra no expresa todo lo que hizo
la organización en el año. Insumas como las actividades de investigación y desarro-
llo, capacitación de recursos humanos y publicidad y promoción de ventas quizá no
repercutan en la producción del año en que ocurren. Tampoco es posible medir con
precisión el valor del trabajo hecho por un departamento de relaciones públicas, un
departamento de control de calidad o un departamento legal. En las organizacio-
nes sin afán de lucro puede ser que no haya en absoluto medidas cuantitativas de
producción; una universidad mide fácilmente el número de estudiantes titulados,
pero no cuánta educación adquirieron, Muchas organizaciones ni siquiera tratan
de medir la producción de esos centros de responsabilidad. Otros usan aproxima-
ciones o cifras sustitutas, sin dejar de reconocer sus limitaciones.

Eficiencia y eficacia
Los conceptos de insumo, producto y costo sirven para explicar el significado de
eficiencia y eficacia, que son los dos criterios con que se valora el desempeño de
un centro de responsabilidad. Estos términos casi siempre se usan comparativa-
mente, más que en un sentido absoluto. En general, no decimos que el centro de
responsabilidad A es 80% eficiente; decimos que es más (o menos) eficiente que sus
competidores, más (o menos) eficiente en la actualidad que en el pasado, más (o
menos) eficiente según su presupuesto o más (o menos) eficiente que el centro de
responsabilidad B.
 Capitulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 131

La eficiencia es el cociente de insumas sobre productos o el monto de un producto

por una unidad del insumo. El centro de responsabilidad A es más eficiente que el
centro de responsabilidad B si 1) consume menos recursos que el centro de respon-
sabilidad B y arroja la misma producción, o 2) consume los mismos recursos pero
arroja una producción mayor.
Observe"que el primer criterio no exige que se cuantifique la producción; basta
estimar que los productos de las dos unidades son aproximadamente iguales. En
tal caso, suponiendo que los dos centros realizan en forma satisfactoria trabajos de
magnitud comparable, la unidad con menos insumas (es decir, con menos costos) es
la más eficiente. En el segundo criterio, en que los insumas son iguales pero varía la
producción, se necesita alguna medida cuantitativa de la PI"aducción.Es un cálculo
más difícil.
En muchos centros de responsabilidad, la eficiencia se mide comparando los cos-
tos reales con algún criterio sobre cuáles debieran ser en el producto medido. Este
método tiene su utilidad, pero también dos fallas grandes: 1) los costos registrados
no son medidas precisas de los recursos consumidos y, 2) el criterio no es más que
un aproximado de lo que, idealmente, debiera pasar en las circunstancias prevale-
cientes.
En contraste con la eficiencia, que está determinada por la relación entre insu-
mas y productos, la eficacia está determinada por la relación entre los productos de
un centro de responsabilidad y sus objetivos. Cuanto más contribuya esta produc-
ción a los objetivos, más eficaz es la unidad. Tanto objetivos como productos son
difíciles de cuantificar, así que la eficacia suele expresarse en términos subjetivos y
sintéticos; por ejemplo: "La Universidad A es de primera clase, pero su Facultad B
ha decaído en los años recientes."
La eficiencia y la eficacia no se excluyen entre sí; todo centro de responsabilidad
debe ser eficiente y eficaz; así, la organización cumple sus metas óptimamente. Un
centro de responsabilidad que desempeña su cometido con un menor consumo de
recursos será eficiente, pero si su producción no contribuye bien a la consecución de
las metas de la organización, no es eficaz. Si un departamento de crédito maneja la
papelería relacionada con las cuentas vencidas a un costo unitario bajo, es eficiente;
pero si al mismo tiempo no puede hacer los cobros (o si se enfrenta innecesaria-
mente con clientes) es ineficaz.
En resumen, un centro de responsabilidad es eficiente si hace las cosas bien y es
eficaz si hace las cosas correctas.

La función de las utilidades

Un objetivo importante de cualquier organización con fines de lucro es obtener unas
utilidades satisfactorias. Así, las utilidades son una medida importante de la efica-
cia. Más aún, como las utilidades son la diferencia entre los ingresos (una medida
de los productos) y los gastos (una medida de los insumas), también es una me-
dida de la eficiencia. Así, las utilidades miden tanto la eficiencia como la eficacia.
Cuando se tiene esa medida general, no hace falta determinar la importancia de
la eficacia en comparación con la eficiencia. Pero cuando no se tiene tal medida es
viable y útil clasificar las medidas del desempeño según se relacionen con la efica-
cia o la eficiencia. Con todo, esta situación plantea el problema de equilibrar las
dos medidas. Por ejemplo, ¿cómo se compara al perfeccionista derrochador, que es
eficaz pero no eficiente, con el gerente frugal que consume menos insumas pero da
una producción que no es la óptima?

Tipos de centros de responsabilidad

Hay cuatro tipos de centros de responsabilidad, clasificados de acuerdo con la natu-
raleza de los insumos monetarios o los productos que se miden con fines de control:
132 Parte 1 El entorno del control administrativo

ILUSTRACiÓN 4.2 Centros de gastos Puede establecerse

Tipos de mensurables. ~r------
una relación óptima Ejemplos
centros de
responsabilidad
Insumos Productos
, Trabajo Función de
(unidades monetarias) (físicos) manufactura

Centros de gastos
discrecionales .- - - - - - - - - No puede establecerse - - - - - - - - I
• una relación óptima •
I I
Y ;
Insumos Productos Función de
Trabajo investigación
(unidades monetarias) (físicos) y desarrollo

Centros de ingresos Los insumes no se

r -- -------- relacionan con los --- -- ----,
I productos I
I I

t l
Productos
Insumos
, , Función de
Trabajo comercialización
(unidades monetarias (ingreso en unidades
sólo de los costos monetarias)
incurridos directamente)

Centros de utilidades Los insumas se

¡
Insumos
relacionan con los
productos
¡
Productos
Unidad
Trabajo comercial
(costos en unidades (utilidades en
monetarias) unidades monetarias)

Centros de inversión Las utilidades se

relacionan con el
capital ejercido

_____ I_n_su_m_o_s +l Capital ejercido 1 P_r_o_du_c_t_o_s JIo-

Unidad
(costos en unidades (utilidades en comercial
monetarias) unidades monetarias)

centros de ingresos, centros de gastos, centros de utilidades y centros de inversión.

Sus características respectivas se muestran en la ilustración 4.2. En los centros de
ingresos, la producción se mide en términos monetarios; en los centros de gastos,
se miden así los insumos. En los centros de utilidades se miden tanto los ingresos
(producto) como los gastos (insumo), y en los centros de inversión se mide la rela-
ción entre utilidades e inversión.
Cada tipo de centro de responsabilidad requiere un sistema diferente de pla-
neación y control. En el resto del capítulo revisaremos brevemente las técnicas de
 Capítulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 133

planeación y control que se aplican en los centros de ingresos y luego pasaremos a

una exposición más detenida de las técnicas que se siguen en los centros de gastos.
Estudiaremos los centros de utilidades en el capítulo 5 y los centros de inversión
en el capítulo 7.

Centros de ingresos
En un centro de ingresos, el producto (es decir, los ingresos) se mide en términos
monetarios, pero no se hace ningún intento formal por relacionarlo con los insumas
(es decir, gastos o costos) (si los gastos se equipararan con los ingresos, la unidad
sería un centro de utilidades). Por lo regular, los centros de ingresos son unidades
de comercialización y ventas que no tienen autoridad para fijar precios al público
ni se les cobran los costos de los bienes que comercializan. Las ventas o pedidos he-
chos se miden con presupuestos o cuotas, y el gerente es responsable de los gastos
incurridos directamente en la unidad. Pero la principal medida es el ingreso.
Ejemplos. En 1999, dos compañías, Servico e Impac Hotel Group, se fusionaron y
crearon Lodgian, Inc., una de las dueñas y operadoras de hoteles más grandes de Es-
tados Unidos. Lodgian se reorganizó en seis regiones, cada una con un vicepresidente
regional, un gerente de operaciones regionales y un director regional de ventas y de
marketing. Las funciones de ventas y de marketing se constituyeron como centros de
ingresos, con la meta de mejorar de manera importante la participación en el mer-
cado.!
En 2004, en la competida industria de los centros de atención telef6nica, algunas
compañías lograron diferenciarse convirtiendo sus centros de servicio (que eran
considerados centros de costos) en centros de ingresos. Los flujos de ingresos se ge-
neraban mediante "ventas después del servicio". Los agentes del centro de llamadas
se ocupaban de las necesidades y peticiones de un cliente, prestaban el servicio re-
querido y entonces ofrecían algún producto o servicio nuevo que satisficiera mejor
las necesidades del cliente. Para esto, las compañías rediseñaron su proceso de con-
tratación, extendieron la capacitación para que abarcara las ventas y cambiaron su
estructura de incentivos de pago fijo a una combinación de pago fijo y comisiones por
ventas para los agentes de servicio.é

No trataremos aparte los centros de ingresos, pero en la sección sobre centros de

utilidades del capítulo 5 expondremos la gestión de los ingresos.

Centros de gastos
Los centros de gastos son centros de responsabilidad en los que se miden en términos
monetarios los insumas, pero no los productos. Hay dos clases de centros de gastos:
mensurables y discrecionales. Estas denominaciones se refieren a dos tipos de cos-
tos. Los costos mensurables son aquellos en que puede calcularse la cantidad "co-
necta" o "apropiada" de manera razonablemente confiable; por ejemplo, los costos
de una fábrica en lo que respecta a mano de obra directa, materia prima directa,
componentes, suministros y servicios públicos. Los costos discrecionales (también
llamados costos gestionados) son los que no permiten tal cálculo. En los centros

1 "Lodqlan Merger Integratlon Proceeding on Schedule" PR Newswire, 25 de enero de 1999.

2 www.limra.com/Newsletters/Connectlons
 134 Parte 1 El entorno del control administrativo

de gastos discrecionales, los costos incurridos dependen del criterio de la gerencia

sobre los montos apropiados dadas las circunstancias.

Centros de gastos mensurables

Los centros de gastos mensurables tienen las siguientes características:
• Sus insumos pueden medirse en términos monetarios.
• Sus productos pueden medirse en términos físicos.
• Es posible determinar en unidades monetarias el monto óptimo de los insumos
necesarios para entregar una unidad del producto.
Los centros de gastos mensurables se encuentran, por lo general, en las operacio-
nes de manufactura. Almacenamiento, distribución, transporte y otras unidades
semejantes de la organización de marketing también pueden ser centros de gastos
mensurables, lo mismo que ciertos centros de responsabilidad de los departamen-
tos administrativo y de apoyo; por ejemplo, las secciones de cuentas por cobrar,
cuentas por pagar y nómina del departamento del contralor; los registros de ac-
cionistas en la secretaría de la corporación, y el lote de vehículos de la compañía.
Estas unidades realizan tareas repetitivas para las que pueden establecerse costos
uniformes. En general, los centros de gastos mensurables se ubican en departa-
mentos que son centros de gastos discrecionales.
En un centro de gastos mensurables, la producción multiplicada por los costos
estándares de cada unidad manufacturada mide lo que el producto final debería
haber costado. La diferencia entre el costo teórico y el real representa la eficiencia
del centro de gastos sujeto a medición.
Hay que recalcar que los centros de gastos mensurables tienen otras tareas im-
portantes que no miden sólo por costos; los supervisores son responsables de la ca-
lidad de los productos y del volumen de la producción, así como de su eficiencia. Por
consiguiente, se especifican el tipo y el nivel de producción y se fijan los criterios
concretos de calidad, de modo que los costos de manufactura no se reduzcan a costa
de la calidad. Además, los gerentes de los centros de gastos mensurables pueden
ser responsables de actividades como capacitación y desarrollo de los empleados,
que no están relacionadas con la producción actual; sus revisiones de desempeño
deben incluir una evaluación sobre qué tan bien desempeñaron estas responsabi-
lidades.
En pocos o en ningún centro de responsabilidad todos los rubros de costos son
mensurables. Incluso en los departamentos de producción más automatizados, el
uso de mano de obra indirecta y de diversos servicios varía según el criterio de la
gerencia. Así, el término centro de gastos mensurables se refiere a centros de res-
ponsabilidad en los que predominan los costos mensurables, pero no implica que
puedan hacerse cálculos fijos válidos para todos los rubros de costos.

Centros de gastos discrecionales

Los centros de gastos discrecionales incluyen las unidades administrativas y de
apoyo (por ejemplo, contabilidad, legal, relaciones industriales, relaciones públicas,
recursos humanos), operaciones de investigación y desarrollo, y casi todas las acti-
vidades de marketing. El producto de estos centros no puede medirse en términos
, .
econormcos.
El adjetivo discrecional no quiere decir que el juicio de la gerencia sobre cuáles
i son los costos óptimos es caprichoso o al azar. Por el contrario, refleja las decisiones
i de la administración respecto de ciertas políticas, por ejemplo: igualar o superar

:1
'1
:1
 Capítulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 135

los esfuerzos de marketing de los competidores, el nivel de servicio que la compañía

debe prestar a sus clientes y las sumas adecuadas que hay que gastar en investiga-
ción y desarrollo, planeación financiera, relaciones públicas y un cúmulo de otras
actividades.
Una compañía puede tener poco personal en la matriz, mientras que otra de
tamaño semejante y en la misma industria tiene 10 veces más personal. Los direc-
tores de cada compañia están convencidos de que sus decisiones sobre la cantidad
de personal son las correctas, pero no hay un método objetivo para juzgar si alguna
es la indicada; las dos decisiones pueden ser igualmente buenas dadas las circuns-
tancias, y las diferencias de tamaño serían resultado de otras diferencias más pro-
fundas entre las dos compañías.
Además, la idea de la gerencia sobre el nivel adecuado de costos discrecionales
siempre está sujeta a cambios, especialmente cuando una nueva administración
: ,':
entra en funciones.
Ejemplos. Percy Barnevik, ex director ejecutivo de Asea Brown Boveri, era famoso
porque recortaba el personal de la corporación al concluir adquisiciones importantes.
Por ejemplo, el personal de su subsidiaria en Estados Unidos, Combustion Engineer-
: :, .~:
ing, se redujo de 600 a 100 empleados en dos años, y el personal de la subsidiaria ale-
mana se redujo de 1600 a 100 trabajadores en tres años."
:'!,;
En 1993, en los primeros seis meses de su llegada a IBM como director ejecutivo,
Louis V. Gerstner formó 12 fuerzas de tarea para estudiar las oportunidades de
crecimiento, instaló una nueva estructura para los comités de directores, cambió el
proceso de evaluación de las nuevas tecnologías y creó un nuevo comité ejecutivo de
11 miembros y un consejo de administración de 34 miembros; trajo un nuevo director
ejecutivo y un nuevo vicepresidente de recursos humanos y administración, dispuso
\," . 35000 despidos y una reducción de 1 750 millones de dólares en gastos generales y
",'
cambió la base del pago a los gerentes."

En un centro de gastos discrecional, la diferencia entre los gastos presupues-

'';;,
tados y los reales no es una medida de la eficiencia. No es más que la diferencia
entre los insumos presupuestados y los reales, pues no se incorpora el valor de los
productos. Si los gastos reales no superan el monto presupuestado, el gerente "se
mantuvo dentro del presupuesto", pero como por definición el presupuesto no tiene
la finalidad de pronosticar el monto óptimo del gasto, mantenerse dentro del presu-
puesto no indica necesariamente un desempeño eficiente.
En la siguiente sección vamos a examinar los sistemas de control administrativo
para los centros de gastos discrecionales en generaL Luego veremos las conside-
raciones especiales que atañen al diseño de sistemas para tres de los tipos más
comunes de centros de gastos: los centros administrativos y de apoyo, los centros de
investigación y desarrollo y los centros de marketing.

Características generales del control

Preparación del presupuesto

La administración toma decisiones presupuestarias distintas para los centros de
gastos discrecionales y para los mensurables. En el caso de los últimos, decide si el
presupuesto operativo que se propone representa el costo unitario de realizar efi-
cientemente el trabajo. Su volumen no es de mayor importancia: está determinado
sobre todo por los actos de otros centros de responsabilidad, por ejemplo, por la

3 WiIIlam Taylor, 'The Logic of Global Business: An Intervíew with ABB's Percy Bamevlk" Harvard Business Revie»,
.. :¡ marzo-abril de 1991, p. 99 .
4 BusinessWeek,4 de octubre de 1993, p. 89.
 136 Parte 1 ··El entorno del control administrativo

capacidad del departamento de marketing para generar ventas. En cambio, para

formular el presupuesto de un centro de gastos discrecionales, la gerencia deter
mina primero la magnitud del trabajo que hay que hacer. .
El trabajo hecho por los centros de gastos discrecionales cae en dos categorías
generales: continuo y especial. El trabajo continuo es el que se 'hace constante-
mente de un año al siguiente, como la preparación de los estados financieros en la
oficina del contralor. El trabajo especial es un proyecto de una sola vez; por ejemplo,
desarrollar e instalar un sistema de presupuestación de utilidades en una división
recién adquirida.
Una técnica que se usa a menudo para preparar el presupuesto de un centro de
gastos discrecionales es la administración por objetivos, un proceso formal en el que
un responsable de un presupuesto se propone realizar ciertos trabajos y sugiere la
medida para evaluar el desempeño.
La función de planeación de los centros de gastos discrecionales se realiza en
una de dos formas: presupuestación incremental o revisión de base cero.

Presupueetaciáti incremental En este modelo, el nivel actual de gastos del centro

de gastos discrecionales se toma como punto de partida. Este monto se ajusta según
la inflación, los cambios previstos en la carga del trabajo continuo, trabajos espe-
ciales y, si se cuenta con los datos, el costo de trabajos equiparables en unidades
semejantes.
La presupuestación incremental tiene dos inconvenientes. En primer lugar, el
nivel actual de gastos del centro de gastos discrecionales se acepta y no se vuelve
a examinar durante el proceso de preparación del presupuesto. Segundo, es común·
que los gerentes de estos centros quieran aumentar el nivel de los servicios y solici-
ten más recursos, los cuales normalmente se les conceden si ofrecen una argumen-
tación sólida. Esta tendencia se expresa en la segunda ley de Parhinson: los costos
generales aumentan, punto. Hay bastantes pruebas de que todos estos aumentos
no son necesarios; cuando una compañía enfrenta una crisis o cuando una nueva
administración entra en funciones, a veces se reducen drásticamente los costos
generales sin consecuencias adversas.
A pesar de estas limitaciones, la mayoría de los centros de gastos discrecionales
1
son incrementales. El tiempo no permite un análisis más exhaustivo.

II Revisión de base cero Una alternativa del método de presupuestación es hacer

periódicamente un análisis completo de cada centro de gastos discrecionales, para
revisarlos todos cuando menos una vez aproximadamente cada cinco años. Este
I análisis se llama revisión de base cero.
I A diferencia de la presupuestación incremental, en esta revisión profunda se
trata de calcular de nuevo, es decir, desde el principio, los recursos que realmente
1 se necesitan para realizar cada actividad del centro de gastos. Este análisis es-
I
I tablece otra base nueva, y en.ese punto la revisión anual del presupuesto es un
II intento por mantener los costos razonablemente alineados con esta base hasta que
I
se efectúe la siguiente revisión, cinco años después. Se espera y se tolera que los
I gastos aumenten gradualmente durante el periodo.
Con frecuencia surgen ciertas preguntas básicas en el curso del análisis: 1) ¿Hay
que desempeñar la función que se revisa? ¿Agrega valor desde el punto de vista
I de los clientes? 2) ¿Cuál debe ser el nivel de calidad? ¿Hacemos demasiado? 3) ¿La
función debe desempeñarse de esta manera? 4) ¿Cuánto debe costar?
Para fines de comparación, es útil la información de otras fuentes, incluidas
I unidades semejantes de la compañía, asociaciones comerciales y otras organizacio-
nes de fuera, y compañías de otras industrias con mejor desempeño (P01' ejemplo,
mediante comparaciones con indicadores de competitividad, proceso conocido como
,1
benchrnarking). Las comparaciones pueden plantear una interesante pregunta: si

I
 Capítulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 137

la compañía X puede hacer el trabajo con Y unidades monetarias, ¿por qué nosotros
no podemos?
Pero es importante tomar nota de que establecer comparaciones es difícil, lo
mismo que determinar cuál es la relación "correcta" entre costos y productos en una
situación de costos discrecionales, por no mencionar los problemas de adoptar un
promedio externo como la norma.
Las revisiones de base cero son lentas y es probable que sean traumáticas para
los gerentes cuyas operaciones son revisadas (ésta es una razón para hacer tales re-
visiones con poca frecuencia). Asimismo, los gerentes no sólo harán cuanto puedan
por justificar sus niveles de gastos, sino que también tratarán de frustrar cualquier
intento de revisión de base cero porque consideran que ésta debe dejarse de lado
indefinidamente en favor de "asuntos más apremiantes". Si todo lo demás falla, a
veces arrojan tantas dudas sobre los resultados de la investigación que los invali-
dan, y en consecuencia no hay cambios.
A finales de la década de 1980 y en la siguiente, muchas compañías efectuaron
revisiones de base cero, casi siempre como reacción a una baja de la rentabilidad. A
estas iniciativas se les conocía como recorte de personal 0, de manera eufemística,
corrección del tamaño, reestructuración o reingenieria de procesos.
Ejemplos. Aetna, una gran compañía de seguros, emprendió un programa de rees-
tructuración en la década de 1990. Reorganizó sus tres divisiones en 15 centros de
utilidades y redujo la fuerza de trabajo en más de 10%, lo que le generó ahorros de
156 millones de dólares."
Nissan Motor Co., dirigida por Carlos Ghosn, completó en 2002 el mayor programa
de reestructuración de su historia: eliminó áreas que no eran básicas, cambió las rela-
ciones con los proveedores, redujo las propiedades conjuntas de empresas asociadas,
fijó objetivos de desempeño estrictos y acabó con prácticas tradicionales de empleo vi-
talicio y ascensos por antigüedad. Esta reestructuración produjo un cambio completo
y rápido en Nissan, cuyo ejemplo fue imitado por otras empresas japonesas.f .
Después de la crisis económica de Asia a finales de la década de 1990, el gigante
tailandés de la agroindustria, Charo en Pokphand Group (CP), decidió retirar sus
inversiones en electrónica y refacciones de autos, y se enfocó en su negocio básico: la
agricultura. La empresa se dedicó a la agroindustria de valor agregado y subió en la
cadena de valor con el lanzamiento de los restaurantes de comida rápida tailandesa
Bua Baan, que sólo sirven ~Üimentos procesados de CP.7
Antes de tomar la decisión de contratar a Zander como su director ejecutivo,
Motorola decidió desinvertir en su división de chips, que generaba ingresos anuales
de alrededor de 5 000 millones de dólares. La decisión' se basó en el hecho de que la
división de chips era susceptible de ciclos de auge y caída que no concordaban con el
resto de la cartera de la compañía, la cual abarcaba principalmente teléfonos celula-
res, equipo de infraestructura, los muy exitosos sistemas de radio de dos vías, equipo
electrónico para autos y la división de televisión por cable.f
En diciembre de 2004 IBM decidió vender su división de computadoras persona-
les a Lenovo Group Limited, la principal marca de computadoras de China y Asia.
La transacción creó la tercera empresa de computadoras personales más grande del
mundo y marcó la salida de IBM de los negocios de márgenes estrechos. La tran-
sacción fue valuada en 1 750 millones de dólares; IBM también adquirió 18% de las
acciones de Lenovo, Por su parte, Lenovo se benefició del valor de la marca IBM y de
la red de distribución global que adquirió, lo que le sirvió para aumentar su presen-
cia mundial. Lenovo también se convirtió en el proveedor preferido de computadoras
personales para IBM, con lo que IBM seguiría ofreciendo una gama completa de solu-
ciones de cómputo a sus clientes empresariales.?

5 Financia! Wortd, 24 de noviembre de 1992, pp. 22-23.

6 Chester Dawson, HGhosn's Way: Why Japan Ine. Is Following a Gaijin~ BusinessWeek, 20 de mayo de 2002, p. 27.
7 www.cpthailand.com/webguest
8 http://www.fortune.comlfortu ne/su bs/art1cle/O, 15114, 1007063,00. html; www.lBM.com
9 www.lBM.com; www.Fortune,com
 ~
. '. .
138 Parte 1 El entorno del control administrativo
. .=¡

Variabilidad de costos

A diferencia de los costos de los centros de gastos mensurables, en los cuales los
cambios de volumen de corto plazo tienen una gran influencia, los costos de los
centros de gastos discrecionales están más protegidos de esas fluctuaciones. Esta
diferencia se debe al hecho de que, al preparar los presupuestos de los centros de
gastos discrecionales, la administración aprueba cambios que corresponden a los
cambios anticipados en el volumen de ventas; por ejemplo, aceptar personal adi-
cional cuando se espera que el volumen aumente y despedir o no renovar contratos
cuando se prevé que mengüe el volumen. Los costos de personal y anexos son, por
mucho, el mayor rubro de gastos de la mayoría de los centros de gastos discreciona-
les; así, los presupuestos anuales de estos centros son por lo regular un porcentaje
constante del volumen de ventas previsto.
Además, cuando los gerentes de los centros de gastos discrecionales contratan :
más personal o hacen planes de reducción que correspondan al,presupuesto apro-
bado, no les conviene ajustar la fuerza de trabajo a las fluctuaciones de corto plazo;
contratar y capacitar personal para necesidades de corto plazo es caro, y los despi-
dos de temporada dañan la moral.

Tipo de control financiero

El control financiero en un centro de gastos discrecionales es muy diferente del de

un centro de gastos mensurables. En éstos el objetivo es alcanzar la competitividad
de costos fijando una norma con la cual se miden los costos reales. Por el contrarío,
el principal objetivo de un presupuesto de gastos discrecionales es controlar los
costos, para lo cual se pide la participación del gerente en la planeación y se discute
abiertamente qué trabajos deben emprenderse y cuánto esfuerzo hay que dedicar a
cada uno. ASÍ,en un centro de gastos discrecionales el control financiero se ejerce
principalmente en la etapa de planeación antes de incurrir en los costos.

Medición del desempeño

El principal trabajo del gerente de un centro de gastos discrecionales es obtener
el producto deseado. Se.considera satisfactorio gastar para este fin una suma que
esté "dentro del presupuesto"; gastar de más es causa de preocupación y gastar de
menos indicaría que quizá no se hizo el trabajo planeado. En los centros discrecio-
nales, a diferencia de los centros de gastos mensurables, el informe del desempeño
financiero no es un medio para evaluar la eficiencia del gerente.
Si estos dos tipos de centros de responsabilidad no están claramente diferen-
ciados, la gerencia podría cometer el error de tomar el informe del desempeño de
un centro de gastos discrecionales como indicador de la eficiencia de la unidad, lo
que la llevaría a tomar la decisión de gastar menos del monto presupuestado, yeso
reduciría la producción. Por este motivo, no es buena idea recompensar a los ejecu-
tivos que gastan menos que el monto presupuestado.
El control sobre el gasto puede ejercerse pidiendo la aprobación del superior
antes de rebasar el presupuesto. A veces se permite cierto porcentaje de excedente
(digamos, 5%)sin una nueva autorización.
Es importante observar que los párrafos anteriores se relacionan únicamente
con el control financiero. El control total sobre los centros de gastos discrecionales
se logra principalmente con medidas de desempeño que no son financieras. Por
ejemplo, el mejor indicador de la calidad de servicio de algunos centros de gastos
discrecionales puede ser la opinión de los usuarios.
 Capítuto 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 139

·..Centros administrativos
Los centros administrativos incluyen la dirección de la corporación y la gerencia
de las unidades comerciales, junto con los gerentes de las unidades de personal de
apoyo. Los centros de apoyo son unidades que proporcionan servicios a otros centros
de responsabilidad.

Problemas de control
El control de los gastos administrativos es especialmente difícil por 1) los proble-
mas que implica medir la producción, y 2) la frecuente falta de congruencia entre
las metas del personal del departamento de apoyo y la compañía en su conjunto.

Dificultades para medir la producción

. Algunas actividades del personal de apoyo, como la contabilidad de la nómina, son
tan rutinarias que sus unidades son, de hecho, centros de gastos mensurables.
Pero en otras actividades el producto principal es asesoría y servicio, funciones que
son prácticamente imposibles de cuantificar o evaluar. Comoel producto no puede
medirse, no es posible fijar normas de costos para medir el desempeño financiero.
Así, una variación del presupuesto no puede interpretarse de tal forma que refleje
un desempeño eficiente o ineficiente. Por ejemplo, si el personal de finanzas tuviera
autorización para "establecer un sistema de administración por actividades", una
comparación entre el costo actual y el presupuestado no indicaría si la tarea se rea-
lizó con eficiencia, independientemente del gasto en que se haya incurrido.

Falta de congruencia con las metas

Por lo común, los gerentes de las oficinas de apoyo administrativo luchan por la
excelencia operativa. A primera vista, este deseo parecería coincidir con las metas
de la compañía; en realidad depende mucho de cómose defina la excelencia. Aun si
una oficina quiere instituir un sistema, programa o función "ideal", lo ideal puede
ser muy caro en relación con las utilidades adicionales que esa perfección genera-
ría. Por ejemplo, el personal perfecto del área legal no aprobaría ningún contrato
que tuviera la mínima falla, pero el costo de mantener un grupo tan grande que
garantice ese grado de certidumbre podría ser mayor que las pérdidas potenciales
causadas por fallas menores. En el peor de los casos, la búsqueda de la "excelencia"
lleva a la "creación de imperios" o a "cuidar el puesto de uno" sin preocuparse por
el bienestar de la compañía.
La gravedad de estos problemas (la dificultad de medir la producción y la falta
de congruencia con las metas) se relaciona directamente con el tamaño y la pros-
peridad de la empresa. En las empresas medianas y pequeñas, la alta gerencia
está en contacto con las unidades de personal de apoyo y puede determinar por
observación qué hacen y si una unidad vale lo que cuesta. En empresas con pocas
ganancias, cualquiera que sea su tamaño, hay un control rígido sobre los gastos
discrecionales, Pero en empresas grandes la alta gerencia no puede conocer, mucho
menos evaluar, todas las actividades del personal de apoyo, y si una compañía es
redituable, existe la tentación de aprobar las solicitudes del personal para aumen-
tar constantemente sus presupuestos.
Por lo regular, los centros de apoyo cobran por los servicios que prestan a otros
centros de responsabilidad. Por ejemplo, el departamento de servicios de informa-
ción administrativa puede cobrar a otros por sus servicios de cómputo. Estos centros
de responsabilidad son centros de utilidades y los estudiaremos en el capítulo 5.
140 Parte 1 El entorno del control administrativo

Preparación del presupuesto

El presupuesto propuesto para un centro administrativo o de apoyo consiste por lo
regular en una lista de rubros de gasto. El presupuesto propuesto se compara con
los gastos reales del año en curso. Algunas compañías solicitan una presentación
más elaborada, que incluiría elementos comolos siguientes:
• Una sección que abarque los costos básicos del centro, incluidos los costos de
"estar en el negocio", más los costos de todas las actividades indispensables que
no requieren decisiones de la gerencia general.
• Una sección que abarque las actividades discrecionales del centro, que incluya
una descripción de los objetivos y sus costos estimados.
• Una sección en la que se expliquen detalladamente los aumentos propuestos al
presupuesto, aparte de los ajustes por la inflación.
Es evidente que estas secciones adicionales son valiosas si el presupuesto es grande
o si la gerencia quiere determinar con precisión el alcance delas actividades del
centro. En otras situaciones, la profundidad de los detalles depende de la importan-
cia de los gastos y de los deseos de la gerencia.

Centros de investigación y desarrollo

Problemas de control
El control de los centros de investigación y desarrollo presenta dificultades carac-
terísticas, en particular las que se relacionan con los resultados de los insumas y la
falta de congruencia con las metas.

Dificultad para relacionar los resultados con los insumos

Los resultados de las actividades de investigación y desarrollo son difíciles de medir
cuantitativamente. En contraste con las actividades administrativas, las de inves-
tigación y desarrollo tienen cuando menos un producto semitangible en forma de
patentes, productos nuevos o nuevos procesos, pero la relación entre el producto y
los insumos es difícil de evaluar en periodos anuales, porque un grupo de investi-
gación y desarrollo puede tardar varios años en obtener un producto "terminado".
Así, los insumos expresados en el presupuesto anual quizá no se relacionen con
los productos. Incluso cuando tales relaciones puedan establecerse, quizá no sea
posible calcular confiablemente el valor del producto. Y aun cuando puede hacerse
esta evaluación, la naturaleza técnica de la función de investigación y desarrollo
frustrará el intento de la gerencia de medir la eficiencia. Un esfuerzo brillante pue-
de toparse con un obstáculo insuperable, en tanto que un esfuerzo mediano puede
resultar, por obra de la suerte, en una bonanza.

Falta de congruencia con las metas

El problema de la congruencia con las metas en los centros de investigación y de-
sarrollo es semejante al que se presenta en los centros administrativos. Por lo re-
gular, el gerente de investigación quiere establecer la mejor organización de in-
vestigación que pueda conseguirse, aunque sea más cara de lo que puede costear
la compañía. Otro problema es que los investigadores no saben lo suficiente del
negocio (ni les interesa) como para determinar la dirección óptima de los esfuerzos
de investigación. .
El continuo de investigación y desarrollo
Las actividades realizadas por las organizaciones de investigación y desarrollo se
extienden en un continuo que va desde la investigación básica hasta la prueba de
 Capftulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 141

productos. La investigación básica tiene dos características: 1) no es planeada, sino

que, en el mejor de los casos, la gerencia especifica los campos generales de explo-
ración, y 2) en general pasa un tiempo significativo entre el inicio de la investiga-
ción y la introducción de un producto nuevo exitoso.
Ejemplos. En el campo de la bioj;ecnología, transcurrieron casi 26 años entre el mo-
mento en que Watson y Crick descubrieron la estructura de la molécula de ADN, en
1958, y el lanzamiento del primer producto resultado de ese trabajo. Y en la electró-
nica, pasaron 24 años (de 1938 a 1960) para que los esfuerzos de investigación básica
culminaran en la introducción exitosa de una máquina copiadora de Xerox Corpora-
tion.

Como los sistemas de control financiero tienen poco valor en la gestión de las
actividades de investigación básica, a menudo se aplican otros procedimientos. En
algunas compañías la investigación básica se incluye como cantidad total en el
programa de investigación y su presupuesto. En otras no hay una subvención espe-
cífica para la investigación básica, sino que se entiende que científicos e ingenieros
pueden dedicar parte de su tiempo (como 15% o un día de la semana) a explorar la
tendencia que les parezca más interesante, sólo con la autorización informal de su
supervisor.
Ejemplos. El descubrimiento de la superconductividad "caliente" en 1986, uno de
los adelantos más importantes de la década, fué realizado por dos científicos del labo-
ratorio de investigación de IBM en Zurich, que trabajaban en "su propio tiempo". La
gerencia general de IBM en Arrnonk, Nueva York, ni siquiera sabía que se realiza-.
ban esas investigaciones.
A los científicos de 3M Corporation se les concede (y de hecho se espera que lo
aprovechen) hasta 15% de su tiempo de trabajo a proyectos de su elección, para los
que no se requiere aprobación previa de los supervisores. lO

En cambio, para proyectos de prueba de productos, sí es posible calcular los re-

quisitos de tiempo y dinero, quizá de manera no tan precisa como las actividades
de producción, pero sí con suficiente exactitud para hacer una comparación razona-
blemente válida entre las cifras reales y las del presupuesto,
A medida que el proyecto avanza por el continuo (de la investigación básica a la
aplicada, el desarrollo, la ingeniería de producción y las pruebas) el gasto por año
aumenta sustancialmente. Así, si parece que al final un proyecto resultará incos-
teable (como ocurre, según algunos cálculos, con 90% de los proyectos) debe darse
por terminado a la brevedad posible. Ahora bien, es difícil tomar esas decisiones en
las etapas iniciales, porque los patrocinadores de un proyecto describen el trabajo
en marcha de la manera más favorable. En algunos casos, el fracaso no se hace
patente hasta que el proyecto llega al mercado,
Ejemplo. Después de 10 años de investigación y desarrollo y muchas decenas de mi-
llones de dólares en gastos, Polaroid Corporation presentó con grandes fanfarrias su
cámara de cine instantánea, Polavision, en la junta de accionistas de 1977. "Nació un
nuevo arte", dijo el doctor Edwin Land, en ese entonces presidente de Polaroid. Pero
las cámaras de video caseras dominaron rápidamente el mercado y en 1981 la Pola-
vision desapareció sin haber generado utilidades.

Programa de investigación y desarrollo

No hay ningún método científico para determinar el tamaño óptimo de un presu-
puesto de investigación y desarrollo. Muchas compañías simplemente toman como
base un porcentaje de los ingresos promedio (es preferible usar un promedio en
lugar de un porcentaje de los ingresos en un año determinado, porque el tamaño de

10 Ronald A, Mitsch, ~Three Roads to lnnovatlorr; Journal of8uslness Strategy, septiembre-octubre de 1990, pp.
18-21.
142 Parte 1 El entorno del control administratiuo

una operación de investigación y desarrollo no debe ser afectado por las variaciones
de los ingresos en el corto plazo). El porcentaje específico aplicado se determina
comparando los gastos en investigación y desarrollo de los competidores y con los
antecedentes de gasto de la misma compañía. Al depender de las circunstancias,
también se toman en cuenta otros factores; por ejemplo, la alta gerencia puede au-
torizar un aumento grande y-rápido del presupuesto si parece que ha habido o está
a punto de haber un avance importante.
El programa de investigación y desarrollo consta de una lista de programas más
una subvención sin asignar, para trabajos imprevistos, como se mencionó antes. Por
lo común, la alta gerencia lo revisa cada año. Esta revisión la realiza una comisión
de investigación compuesta por el director ejecutivo, el director de investigación y
los gerentes de producción y marketing (a estos últimos se les incluye porque apro-
vecharán los productos de los proyectos de investigación que resulten fructíferos).
Esta comisión toma decisiones generales sobre qué proyectos emprender, cuáles
ampliar, cuáles reducir y cuáles suspender. Desde luego, estas decisiones son muy
subjetivas, pero están dentro de los límites que fijan las políticas establecidas para
el gasto total en investigación. Así, para determinar el programa de investigación,
no se calcula el monto total de los proyectos aprobados, sino que se divide el "pastel
de la investigación" entre los proyectos más prometedores.

Presupuestos anuales

Si una compañía se ha decidido por un programa de investigación y desarrollo de

largo alcance y lo ha implantado con un sistema de aprobación de proyectos, la pre-
paración del presupuesto anual de investigación y desarrollo es un asunto bastante
simple que consiste principalmente en "calendarizar" los gastos previstos durante
el periodo del presupuesto. Si el presupuesto concuerda con el plan estratégico
(como debe ser), la aprobación es de rutina y sirve principalmente para ayudar a
la planeación de efectivo y personal. La preparación del presupuesto ayuda a la
gerencia a echar otro vistazo al programa de investigación y desarrollo con la si-
guiente pregunta en mente: "Con lo que sabemos ahora, ¿es ésta la mejor manera
de utilizar nuestros recursos el año entrante?" El proceso del presupuesto anual
también asegura que los costos no excedan las cifras presupuestadas sin que se
entere la gerencia. Las variaciones importantes del presupuesto deben ser autori-
zadas por la gerencia antes de incurrir en ellas.

Medición del desempeño

A intervalos regulares, por lo común de un mes o un trimestre, la mayoría de las

compañías comparan sus gastos reales con los presupuestados en todos los centros
de responsabilidad y en los proyectos en curso. Estas comparaciones se resumen
para que gerentes de niveles cada vez más altos ayuden a los gerentes de los cen-
tros de responsabilidad a planear sus gastos y asegurar a sus superiores que esos
gastos están dentro de los límites aprobados.
En muchas compañías la gerencia recibe dos tipos de informes fina-ncieros sobre
las actividades de investigación y desarrollo. En el primer tipo se compara el último
pronóstico del costo total con el monto aprobado para cada proyecto en marcha.
Se elabora periódicamente para los ejecutivos que controlan el gasto en inversión,
a fin de ayudarles a determinar qué cambios hay que hacer en la lista de proyec-
tos aprobados. El segundo tipo de informe financiero consiste en una comparación
entre los gastos presupuestados y los gastos reales de cada centro de responsabili-
dad. Su principal objetivo es ayudar a los ejecutivos de investigación a anticipar los
gastos y a verificar que se cumplan los compromisos de gasto. En ninguno de los dos
informes se declara a la gerencia la eficacia de las iniciativas de investigación. Esta
información se entrega formalmente en informes de avance, que son parte de la
 Capítulo 4 Centros de responsabilidad: centros de ingresos y de gastos 143

información en la cual la gerencia basa sus juicios sobre la eficacia de un proyecto.

Con todo, es importante señalar que la principal herramienta de la gerencia para
evaluar la eficacia es la discusión personal.

Centros de marketing
En muchas compañías, el rubro de marketing abarca dos grupos muy diferentes de
actividades, cada uno con distintos controles. Un grupo de actividades se relaciona
con el surtido de pedidos. Se llaman actividades de despacho de pedidos o de logís-
tica y, como es obvio, se realizan después de que se recibe un pedido. El otro grupo
de actividades se'relaciona con los esfuerzos por conseguir pedidos y, por supuesto,
transcurren antes de recibir un pedido. Se trata de las verdaderas actividades de
marketing y a veces se les cataloga así, aunque también se les llama actividades de
levantamiento de pedidos.

Actividades de logística
Las actividades de logística tienen que ver con llevar los bienes de la compañía a
los clientes y cobrar adeudos. Estas actividades incluyen los centros de transporte
y distribución, almacenamiento, embarque y entrega, facturación y las funciones
relacionadas con crédito y cobro de cuentas. Los centros de responsabilidad que
realizan estas funciones son básicamente similares a los centros de gastos en las
plantas de manufactura. Muchos son.centros de gastos mensurables que pueden
controlarse imponiendo costos estándares y ajustando los presupuestos para refle-
jar dichos costos según los volúmenes.
En la mayoría de las compañías, el "papeleo" de tramitar pedidos y cobrar cuen-
tas se realiza ahora rápidamente y a bajo costo a través de internet.

Actividades de marketing
Las actividades de marketing son las que se realizan para colocar pedidos de pro-
ductos de la compañía. Estas actividades incluyen pruebas de mercado, formación,
capacitación y supervisión de vendedores, publicidad y promoción de ventas: Todas
tienen características que implican problemas de control administrativo.
Si bien es posible medir el producto de una organización de marketing, evaluar
la eficacia de los esfuerzos correspondientes es mueho más dificil, porque los cam-
bios en factores que no están bajo el control del departamento de marketing (por
ejemplo, las condiciones económicas o las acciones de los competidores) pueden
invalidar las premisas en que se basan los presupuestos de ventas.
En cualquier caso, ajustarse al presupuesto de gastos de marketing no es un
criterio importante en el proceso de evaluación, porque el impacto del volumen de
ventas sobre las utilidades es más relevante que el rendimiento de los costos. Si
un grupo de marketing vende el doble de su cuota, es poco probable que a la admi-
nistración le preocupe que haya excedido en 10% sus costos presupuestados para
concretar esas ventas. El factor crucial no son las metas de gastos, sino las metas
de ventas.
En general, las técnicas de control aplicables a las actividades de logística no se
aplican a las actividades de recepción de pedidos. No darse cuenta de este hecho
puede llevar a tomar las decisiones incorrectas. Por ejemplo, generalmente' existe
una relación cercana entre el volumen de ventas y el nivel de gastos en promo-
ción de ventas y publicidad. Esto llevaría a suponer que los gastos de ventas va-
rían como resultado del volumen de ventas, pero tal conclusión sería equivocada.
Los presupuestos flexibles que se ajustan a los cambios del volumen de ventas no
144 Parte 1 El entorno del control administrativo

pueden usarse para controlar los gastos de ventas en que se incurre antes de que
ocurran éstas. Tampoco hay que ajustar los presupuestos de gastos en publicidad o
promoción de ventas a los cambios temporales de volumen. Comoindicamos arriba,
muchas compañías calculan sus gastos de marketing comoporcentaje de las ventas
presupuestadas, pero no lo hacen porque el volumen de ventas sea la causa del
gasto de marketing, sino porque piensan que cuanto mayor sea el volumen de ven-
tas, más podrá gastar la compañía en publicidad.
En síntesis, hay tres tipos de actividades en una organización de marketing y,
por consiguiente, tres tipos de medidas de esas actividades. En primer lugar está
la actividad de levantamiento de pedidos o logística, en la que muchos gastos son
mensurables. En segundo lugar está la generación de ingresos, que pOI'lo común
se evalúa comparando los ingresos reales y las cantidades vendidas con los ingre-
sos anticipados y las unidades previstas, respectivamente. En tercer lugar están
los costos de colocar pedidos, que son discrecionales porque nadie sabe cuál es su
monto óptimo. Por consiguiente, la medición de la eficiencia y la eficacia de estos
costos es muy subjetiva.