Lean Manufacturing,

que tanto ajudou as

MATÉRIA DE CAPA

montadoras de
automóveis, a partir da
década de 80, depois
de ter elevado a Toyota
como a grande
montadora mundial,
saiu do chão de fábrica
e começou a ser
implantado por muitas
outras indústrias mundo
afora, seguindo sempre
a ideia de organização,
células, ganhar
eficiência, aumentar
desempenho, cortar
custos e, acima de tudo,
eliminar os desperdícios.
É uma tendência que
aponta crescer nos
próximos anos e nos
mais variados setores.
No mercado
norte-americano, muitos
convertedores
flexográficos já a
adotam e, na flexografia
brasileira, também
começa a ser vista.
6_inforflexo | Jul/Ago 15
A força
portanto, que americanos e japoneses”, como ex-
plica o Especialista em Lean Manufacturing, Gestão
da Qualidade e Administração de Materiais, Diego
GH &DUYDOKR 0RUHWWL TXH p 'LUHWRU &RPHUFLDO H GH

do Lean
Novos Negócios da Nortegubisian Consultoria e
Treinamento, com sede em Campinas, SP.
1D LQG~VWULD GH ÁH[RJUDÀD QRUWHDPHULFDQD GH
acordo com resultados de uma pesquisa (realizada
SHOD )7$ ²  $VVRFLDomR 7pFQLFD GH )OH[RJUDÀD GRV
Estados Unidos, em 2012) sobre as tecnologias e o

(QWHQGDRVLJQLÀFDGR
processos utilizados pelos convertedores e impres-
VRUHVGRV(8$GR&DQDGiGD$PpUL-
ca Latina (5%) e restante do mundo (5%), entre os
entrevistados dos Estados Unidos 36,6% das em-
presas de embalagens e rótulos já havia implanta-
deste modelo de gestão do o Lean Manufacturing (ou Lean Production) e
 HVWDYD QD pSRFD GD SHVTXLVD SUHSDUDQGR
focado na eliminação a implantação. Apresentada em primeira mão no
)yUXP$QXDOGH)OH[RJUDÀD)7$HPPDLRGH
de desperdícios nos EUA, e em setembro do mesmo ano, no Brasil,
QD&RQIHUrQFLD,QWHUQDFLRQDOGH)OH[RJUDÀDDSHV-
(de tempo e recursos) e quisa apontou os problemas mais enfrentados no
dia a dia pela maioria dos entrevistados norte-ame-

no aprimoramento ricanos, e estes eram bem parecidos aos das empre-

VDVEUDVLOHLUDVQHFHVVLGDGHGHPDLRUHÀFLrQFLDHGH

contínuo de processos redução de desperdícios. Apesar dessa semelhança

FRPRPHUFDGRQRUWHDPHULFDQRSRUDTXLDÀORVR-
ÀD/HDQ0DQXIDFWXULQJpEHPSRXFRYLVWDQRVHWRU
de embalagens e de rótulos e etiquetas.

Foto Ailton L. Martins / Studio2000

O
Lean Manufacturing chegou ao Brasil pe-
las vias das empresas automotivas. Grandes
multinacionais do setor alavancaram o pro-
cesso, seguindo muitas vezes as orientações de suas
PDWUL]HV/iIRUDDDGRomRGHVWHPRGHORVXSHUHÀ-
FLHQWHGHSURGXomRFRPHoDQRÀQDOGDGpFDGDGH
1980, ampliando-se e incorporando outros tipos
de indústrias (metal mecânica, química, alimentos,
farmacêutica). Hoje, os princípios do Lean já são
DGRWDGRVDWpSRUHPSUHVDVGHVHUYLoRVFRPHoDQGR
a permear organizações públicas, e apontam uma
tendência que só deve crescer nos próximos anos,
no mundo. “Os precursores em termos mundiais fo-
ram os Estados Unidos. Mas grande parte do Lean
VHEDVHLDQDVFKDPDGDVQDpSRFDDQRV¶WpF-
nicas gerencias modernas’ praticadas pelas indús-
trias japonesas, que adotaram o Sistema Toyota de
Produção – considerado por muitos como sinônimo
da Lean Production. Na Europa, sua aplicação se in-
WHQVLÀFRXQDGpFDGDGH²XPSRXFRPDLVWDUGH

inforflexo | Jul/Ago15_7
 Na visão do Especialis-
WD HP 3URFHVVRV *UiÀFRV
e Consultor, Eudes Scar-
peta, o termo “produção
HQ[XWDµ p WRWDOPHQWH PDO
Foto Ailton L. Martins / Studio2000
interpretado pelas empre-
sas de embalagens e rótu-
los no mercado brasileiro.
“Elas entendem com isso
que a fábrica deve ter pou-
cos funcionários. Embora
isso seja interessante, está
ORQJH GR TXH p R /HDQ $
maioria simplesmente des-
FRQKHFH D SDODYUD H DWp
mesmo como esse modelo seria bom para elas”, lamenta
6FDUSHWD1XPDWDUHIDQDGDIiFLOD,QIRUÁH[RHQFRQWURX
WUrVH[HPSORVGHFRQYHUWHGRUHVÁH[RJUiÀFRVTXHMiLQL-
ciaram a jornada Lean em suas fábricas, são eles:
%DXPJDUWHQ*UiÀFD6$,QSODF,QG~VWULD
GH3OiVWLFRV6$H,5$1,&HOXORVH
,UDQL 6$ &RQKHoD VHXV
cases mais adian-
te.
8_inforflexo | Jul/Ago 15
O que é Lean Manufacturing e o termo Lean?
A expressão Lean Manufacturing (fabricação ou pro-
dução enxuta) se baseia em princípios que foram estru-
WXUDGRV QD GpFDGD GH  D SDUWLU GH XP HVWXGR GR
Massachussets Institute of Technology (MIT) liderado
pelo professor norte-americano James Womack. Confor-
me explica o Lean Institute Brasil (LIB), o termo “Lean”
foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mu-
dou o Mundo” (The Machine that Changed the World),
GH:RPDFN-RQHVH5RRVSXEOLFDGRQRV(8$HP
– um abrangente estudo sobre a indústria automobilísti-
FDPXQGLDOUHDOL]DGDSHOR0,7´1HVVHWUDEDOKRÀFDUDP
enormemente evidentes as vantagens do desempenho do
Sistema Toyota de Produção (TPS), que trazia enorme di-
ferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento
de produtos etc., e explicava, em grande medida, o su-
cesso da indústria japonesa”. A palavra “Lean” (do inglês
magro, sem gordura) sugere a utilização de “apenas o ne-
cessário, nem mais cedo, nem mais tarde”, o que se
traduz em menos espaço, menos materiais,
menos energia, menos estoques, me-
nos desvios e menos pessoas,
ao mesmo tempo em
que se reforça
a qua-
 OLGDGH D ÁH[LELOLGDGH H R
serviço ao cliente, de acordo
com João Paulo Pinto, Espe-
FLDOLVWD HP /HDQ H WDPEpP
CEO da portuguesa CLT Ser-
vices Consultoria e Forma-
ção.
Para conhecer melhor
VHXVLJQLÀFDGRpQHFHVViULR
entender em que cenário
e condições surgiu o Lean.
´1RÀQDOGDVHJXQGD*UDQ-
de Guerra (1939-1945), o
-DSmR p FRQIURQWDGR FRP
enormes problemas e com
a necessidade de reconstruir o país. Em particular, sua
indústria de automóvel teve de enfrentar enormes pro-
blemas associados à reduzida disponibilidade de recursos
(pessoas, espaço, materiais). Por outro lado, as europeias
e norte-americanas gozavam de enormes capacidades e
de recursos e dominavam os mercados. Contudo, as in-
dústrias ocidentais sofriam de graves problemas. Ofere-
ciam pouca diversidade de produtos, eram muito rígidas
e recorriam a processos de fabricação e gestão muito
FRPSOH[RVHSRXFRÁH[tYHLVTXHOLPLWDYDPDFDSDFLGDGH
em se adaptarem às necessidades do mercado. A Toyota
Motors Company (TMC) descobriu que a única forma de
sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os
concorrentes ocidentais não tinham: variedade de pro-
duto, elevada qualidade e baixo custo... E com poucos
recursos, teve de desenvolver um sistema de fabrico total-
mente novo para sobreviver. O resultado foi o TPS (Toyota
Production System), o qual metodicamente elimina o des-
perdício e orienta a atenção para a satisfação do cliente”,
conforme João Paulo Pinto em seu artigo “Lean Thinking
– Introdução ao pensamento magro” (2008).
Além da Manufacturing, o Lean se expandiu
Inicialmente, muitas empresas enxergavam apenas a
área de produção. Mas dos anos 1990 para cá, a expres-
são “Lean Manufacturing” tem sido gradativamente subs-
tituída por “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta, Pensa-
mento Magro, Enxuto), uma vez que os seus princípios
podem ser aplicados a ambientes industriais ou adminis-
trativos, sem restrições. Por isso, explica Moretti, “o Lean
pXPDÀORVRÀDFXMDDSOLFDomRDRVDPELHQWHVFRUSRUDWLYRV
 se fundamenta nos seus
princípios e em uma meto-
dologia própria”.
Mentalidade Enxu-
WD YDL DOpP GD YLVmR GD
fabricação (manufactu-
veis e seus fornecedores têm buscado no Lean suporte
SDUDPHOKRUDUVXDVSUiWLFDV´eRQGHDÀORVRÀDHQ[X-
ta está mais evoluída no Brasil. As indústrias de mon-
WDJHP GH HOHWURGRPpVWLFRV WDPEpP WrP VH DSRLDGR
nela para melhorar seus processos, e as iniciativas no
agronegócio, em alimentos e, principalmente, em em-
ULQJ ´e XPD HVWUDWpJLD presas de serviços estão no começo. Já nos Estados
de gerenciamento de ne- Unidos e no Canadá, está muito mais difundida, onde
YHPRVH[HPSORVGDDSOLFDomRDWpHPKRVSLWDLVµFRP-
Foto Edemir Garcia

gócio baseada em como

agregar valor ao cliente pleta Staedele.
e como reduzir desperdí- Luiz Guilherme Sandrini, Consultor e Sócio da Kimia
cios em todas as cadeias Consultoria, que possui mais de 10 anos de experiên-
de valor em que a empre- cia com projetos e implantações de Lean Manufactu-
sa está inserida, abran- ULQJDFUHGLWDTXHRXVRGDPHWRGRORJLDpHFRQWLQX-
gendo desenvolvimento ará crescente entre as empresas, uma vez que a busca
de produto (Lean Design), aquisição, produção por competitividade e forte concorrência de
(Lean Manufacturing), comercialização mercado estarão cada vez mais acir-
e logística (Lean Administration) radas. “Hoje, para as empresas,
DWpDHQWUHJDDR&OLHQWH3HUFH- QmR p SRVVtYHO FRQVLGHUDU D
ERTXHKRMHRWHUPR¶/HDQ manutenção de um pro-
Manufacturing’ no Brasil grama de melhoria
DWp OLPLWD D YLVmR GRV como vantagem com-
empresários sobre o petitiva. Aquela que
TXH p R /HDQ 1R não adotar essa
meu entendimento HVWUDWpJLD ÀFDUi
HODpXPDÀORVRÀD para trás”, prevê.
recheada de tra- Ainda de acor-
balho em equipe, do com Sandrini,
metodologias e a Lean Manu-
ferramentas, em IDFWXULQJ p XP
que o desenvolvi- PpWRGR GH WUD-
mento e a valori- balho, que base-
zação das pessoas ado em conceitos
p IXQGDPHQWDO SDUD e princípios, busca
a criação de uma aumentar a produ-
visão compartilhada tividade da empresa
de como agregar valor por meio da eliminação
ao cliente e como reduzir sistemática de desperdí-
desperdícios, na qual todos cios, apoiado no potencial
os funcionários são agentes de criativo das pessoas e na sua
mudança (do presidente ao operador) capacidade de pensar em melhoria
HVDEHPFRPRLGHQWLÀFDUSroblemas, solucio- continuamente. “Como o Lean se propõe re-
ná-los e sustentar melhorias para satisfazer o que o pensar a formDGHWUDEDOKRWDPEpPSRGHVHUFRQVLGH-
cliente realmente quer, nem mais nem menos”, expli- UDGRXPDÀORVRÀDTXHGiGLUHo}HVSDUDTXHDVSHVVRDV
FD$QGUp(GXDUGR6WDHGHOH&RQVXOWRUHP*HVWmRGH possam enxergar o seu trabalho de um modo diferente,
Processos da SBA Associados, uma empresa de servi- dinâmico e que requer a sua constante participação inte-
ços de consultoria na área de desenvolvimento huma- OHFWXDOµ2/,%UHVVDOWD´7DPEpPpXPDIRUPDGHWRUQDU
no e gestão organizacional, com grande experiência o trabalho mais satisfatório e de eliminar desperdícios, e
em aplicação Lean, com sede em Blumenau, SC. não empregos”.
No mercado brasileiro, o Lean ainda está restrito à De acordo com a Scarpeta Consultoria e Treinamen-
indústria de manufatura. As montadoras de automó- WRV(VSHFLDOL]DGRVTXHDWXDQDLQG~VWULDGHÁH[RJUDÀD

10_inforflexo | Jul/Ago 15
 KiPDLVGHDQRVR/HDQ0DQXIDFWXULQJpXPDÀ-
ORVRÀDGHJHVWmRIRFDGDQDUHGXomRGRVVHWHWLSRVGH Case BAUMGARTEN
$ %DXPJDUWHQ *UiÀFD XPD
desperdícios: aparas, superprodução, tempo de espe-
ra, transporte, excesso de processamento, inventário,
das maiores e mais modernas
GD $PpULFD /DWLQD QR VHJPHQWR
movimento e defeitos. Eliminando esses desperdícios,
a qualidade melhora e o tempo e custo de produção
de rótulos e embalagens termo-
diminuem. As ferramentas “Lean” incluem processos
formadas em cartão, sediada no
contínuos de análise (kaizen), produção “pull” (no
VHQWLGR GH NDQEDQ HOHPHQWRVSURFHVVRV j SURYD GH
Brasil e com plantas na Argentina
HQR0p[LFRLQWURGX]LXDÀORVRÀD
falhas (Poka-yoke).
Lean Manufacturing (fabricação
As 7 originais fontes de desperdício da enxuta) em sua matriz de Blume-
metodologia Lean nau, SC, em maio de 2014, em
(Em Japonês, desperdício significa “muda”) uma de suas linhas de produção,
a de rótulos termoencolhíveis.

RXFHGRGHPDLVUHVXOWDQGRHPÁX[RVLUUHJXODUHVGH
1. Excessos de produção: produzir excessivamente “Neste primeiro projeto foram
trabalhadas duas metodologias –
60('H'2:17,0(¶WLSRVGHGHVSHUGtFLRV·(VWRTXH
materiais e informação, ou em excesso de estoques.
2. Tempos de espera: longos períodos de paradas de
Superprodução, Espera, Transporte, Processamento,
omRUHVXOWDQGRHPÁX[RVLUUHJXODUHVORQJRVOHDGWL-
pessoas, equipamentos, materiais e peças e informa-
Defeitos, Movimentação e Intelectual)”, como explica
mes (exemplos: avarias do equipamento, atrasos nas Susan Claudia Prochnow Maske,
entregas, burocracia nos processos, pouca autono- Coordenadora de Qualidade da
mia das pessoas). Baumgarten.
3. Transportes: deslocações excessivas de pessoas, Após 14 meses trabalhando
materiais e informação, resultando em capital, tem- com a Lean Manufacturing, a
po e energia desnecessários. Baumgarten avalia positivamen-
4. Processos inadequados: utilização incorreta de te a decisão. “A empresa acredi-
equipamento e ferramentas, aplicação de recursos WDTXHD/HDQQmRpDSHQDVXPD
e processos inadequados às funções, aplicação de metodologia local para gestão
GH SURFHVVR PDV VLP XPD À-
procedimentos complexos ou incorretos ou sem in-
ORVRÀD TXH D PpGLR H ORQJR
formação necessária.
5. Excessos de estoques (inventário): demasiados
tempos e locais de armazenamento, falta de infor- prazo, estará presente em todas
mação ou de produtos, resultando em custos exces- as áreas da companhia. A con-
sivos, baixo desempenho e maus serviços ao cliente. solidação macro vai se dar de
6. Movimentações desnecessárias: desorganização forma gradual e evolutiva, assim
dos locais de trabalho, resultando em mau desem- que cada área e seus respectivos integrantes estiverem
penho, despreocupação por aspectos ergonômicos sendo treinados para agir e pensar de maneira Lean”,
e pouca atenção às questões associadas ao estudo aposta Daniella Macarini Heuer, Analista de Processos,
do trabalho. que integra o time de coordenação da implantação.
7. Defeitos (qualidade): problemas frequentes nas De acordo com Cristiano Duarte Vaz, Coordenador de
fases de processo, problemas de qualidade do pro- 3URFHVVRVH0DQXWHQomRWDPEpPLQWHJUDQWHGRWLPH
Mi p SRVVtYHO HYLGHQFLDU H[SUHVVLYRV UHVXOWDGRV QRV kP-
duto, ou baixo desempenho na entrega.
ELWRVÀQDQFHLURHKXPDQR´PHVPRFRQVLGHUDQGRQRV
Fonte: Artigo “Lean Thinking – Introdução ao pensamento magro”, João Paulo Pinto (2008).

Quem pode se beneficiar e quais os maiores DLQGDLQFLSLHQWHVQDLPSODQWDomRGDÀORVRÀD/HDQ$R

ganhos? WpUPLQRGDSULPHLUDLPSODQWDomRHGHVFULomRGDVQRYDV
Apesar de o Lean ter sido originalmente desen-
volvido na indústria automobilística, sua aplicação
WHP YLDELOL]DGR JDQKRV GH HÀFLrQFLD H UHGXomR GH
custo em praticamente todas as indústrias. “O uso
GHVXDVWpFQLFDVTXHVHPSUHUHVXOWDPHPDWLYLGDGHV
de padronização de processos e resolução de proble-
12_inforflexo | Jul/Ago 15
URWLQDVHÁX[RVGDOLQKDGHUyWXORVWHUPRHQFROKtYHLV
realizada pelos operadores e áreas de apoio, tornou-se
possível evidenciar, diariamente, as conquistas em rela-
ção à disponibilidade, produtividade e qualidade”.
Algumas melhorias já foram possíveis serem medidas,
como mostra Daniella: “redução de Tempo de Setup
  UHGXomR GH 'HVSHUGtFLRV GH 0DWpULD 3ULPD
mas da operação, tem se
mostrado bastante ver-
(5,36%) e redução de Parada de Máquina (59,72%)”.
sátil a negócios com di-
ferentes características”,
explica o Consultor Luiz
Guilherme Sandrini. Ele
acrescenta que o traba-
lho da Kimia (Campinas,
SP) junto a fabricantes
de embalagens tem via- A motivação dos tra-
balhadores da linha
WDPEpP IRL SHUFHELGD
bilizado resultados em

R UHÁH[R HVWi SULQFLSDO-

diferentes aspectos: au-
mento de produtividade,
de capacidade de produ- mente no trabalho em
ção e disponibilidade de equipe. “Hoje temos
PiTXLQDPHOKRULDGRDWHQGLPHQWRDRFOLHQWHDOpP um time mais entrosa-
de redução de atrasos nos pedidos, de horas extras, do e alinhado, que tra-
de desperdício de materiais. Considerando ainda a balha por um objetivo
comum: Melhoria contí-
QXDGR5HVXOWDGR*OREDO
crescente demanda por um maior mix de produtos,
R /HDQ SRGH DGLFLRQDU ÁH[LELOLGDGH DR VLVWHPD SUR-
dutivo e administrativo para atender esses clientes do Negócio”, acrescenta
com agilidade e baixos custos. Susan.
Eudes Scarpeta vê um grande potencial de apli- Apesar de ser um tra-
FDomRFRPVXFHVVRGDÀORVRÀD/HDQQDLQG~VWULDGH balho interno, a mudan-
impressão e conversão de embalagens e rótulos, ça foi percebida pelos clientes, pois “ocorreram tro-
cas de experiências com alguns clientes e a adoção
GD ÀORVRÀD /HDQ QRV SHUPLWLX LQLFLDU SURMHWRV HP
conforme explica: “nosso setor trabalha com pe-
GLGRV VRE GHPDQGD LVWR p Vy SURGX] PHGLDQWH R
SHGLGRHVSHFtÀFRGRFOLHQWH´1mRSRGHPRVPDQWHU parceria com nossos clientes, inclusive, em suas plan-
estoque, a não ser que tenhamos um contrato com tas fabris, fomentando a melhoria contínua entre os
R FOLHQWH PDV LVVR QmR p FRPXP $VVLP D SURGX- processos de produção do fornecedor – cliente, con-
ção exata do pedido do cliente costuma ser difícil comitantemente”, diz Cristiano. A Baumgarten con-
H p FRPXP ÀFDU DTXpP GD TXDQWLGDGH PXLWD SHU- tratou consultoria externa para auxiliar a empresa
GDDSDUD GXUDQWH D SURGXomR RX PDLRU GR TXH R QRGHVHQYROYLPHQWRGDÀORVRÀDHQDFDSDFLWDomRGD
QRUPDO $OpP GLVVR H GR GHVSHUGtFLR R layout não equipe para aplicação contínua das metodologias.
p RUJkQLFR RX IXQFLRQDO SRUTXH D HPSUHVD QmR p
planejada para crescer. Há grandes perdas de tempo
HPPRYLPHQWDomRHHPHVWRTXHGHPDWpULDSULPDµ
Em sua opinião, Scarpeta acha que todos que atuam
neste mercado precisam fazer um esforço para que
as empresas que produzem embalagens ou rótulos
compreendam a importância do Lean para elas. “É
interessante que não só nos EUA, mas bem perto
de nós, em países como Colômbia, Peru, Chile e
DWp PHVPR QR (TXDGRU Ki H[HPSORV GH JUDQGHV H
pequenos convertedores que aplicam o Lean e são
H[WUHPDPHQWH HÀFLHQWHVHÀFD]HV H QyV GHYHUtDPRV
conhecer essas empresas para nos servir como ben-
chmarking”, sugere.
“Embora ainda existam pessoas que consideram A matriz brasileira da Baumgarten, em Blumenau (SC):
que a aplicação de Lean traga benefícios apenas para implantação da Lean Manufacturing na linha de produção
as empresas que utilizam processos discretos e fabri- de termoencolhíveis.

14_inforflexo | Jul/Ago 15
 FDomR HP VpULH ORWHV UHSHWLWLYRV QD SUiWLFD TXDO-
quer tipo de organização – e não apenas as indústrias Case INPLAC
Com sede em Biguaçu, SC, a brasileira Inplac – Indús-
– consegue obter enormes ganhos de produtividade
HTXDOLGDGH$VVLPHPERUDXPDSDUWHGDVWpFQLFDV
e ferramentas que compõem a metodologia de apli-
cação tenham sido desenvolvidas originalmente para
processos produtivos discretos, atualmente o Lean
está disseminado em todos os tipos de organização
e sempre com resultados expressivos, acrescenta o
WULDGH3OiVWLFRV6$*UXSR0DUFRQGHVTXHDWXDKi
anos no segmento de embalagens plásticas e produz sa-
FRVYDOYXODGRVHÀOPHVHVSHFLDLVSDUDXPDPSOROHTXHGH
indústrias (agronegócio, alimentícia, construção civil, li-
nha branca, química, entre outras), completou no mês de
agosto quatro anos de sua jornada Lean. O seu ponto de
partida na Lean Manufacturing ocorreu com a implanta-
omRGDVPHWRGRORJLDV75)7URFD5iSLGDGH)HUUDPHQWDV
Consultor Luiz Guilherme Sandrini.
(PEDVDGRHPVXDH[SHULrQFLDR&RQVXOWRU$QGUp
QD,PSUHVVmRH2((VLJODGRLQJOrV(ÀFLrQFLDGlobal de
(TXLSDPHQWRQR&RUWH6ROGD(DWXDOPHQWHDHPSUHVD
Eduardo Staedele, ele que trabalhou em uma com-
panhia global de alimentos e teve a oportunidade de
participar e facilitar diversos eventos Kaizen (no Bra-
sil e Canadá) para melhorar a qualidade e a produ-
tividade dos processos relacionados a produção de
envase de embalagens alimentícias, elenca os maio-
res benefícios que a Lean Manufacturing pode trazer
a um fabricante brasileiro do ramo de embalagens:
“Otimização dos níveis de inventário – estoques (20
D  5HGXomR GH WHPSR GH FLFOR GD DWLYLGDGH
SURFHVVR  D  5HGXomR GH WHPSR GH VHWXS
(40 a 60%); Otimização do trabalho dos funcioná-
ULRVD5HGXomRGDPRYLPHQWDomRHVIRUoR
GRVIXQFLRQiULRVD5HGXomRGHGHIHLWRVGD
TXDOLGDGHD5HGXomRGRWHPSRGHHQWUHJD
(20 a 40%)”.
Qual é a hora ideal para implantar o Lean?
“É difícil achar o momento exato para implanta-
ção completa e de uma só vez da Lean Manufactu-
ULQJ0DVDPLQKDRSLQLmRpGHTXHDHPSUHVDGHYH
FRPHoDULPHGLDWDPHQWHFRPRV¶SULQFtSLRV·GR/HDQ
isso quer dizer, estudar a metodologia e, em função
dos gargalos da sua produção, passar a usar pontos
HVSHFtÀFRVGDPHVPDµFRPSOHWD6FDUSHWD1RPHV-
mo sentido, Sandrini não acha que exista um mo-
mento correto para adotar o Lean Manufacturing.
´,VVRVHMXVWLÀFDSHORIDWRGHDPHWRGRORJLDVHUXWL-
lizada para resolver problemas existentes que impe-
çam uma empresa de satisfazer o cliente, de reduzir
custo ou de se manter como uma operação rentável.
Esses objetivos devem ser perseguidos a todo mo-
mento. Entendo apenas que algumas poucas condi-
ções internas podem e devem ser criadas para que
um programa de melhoria possa existir com sucesso,
dentre elas: suporte da alta gestão, destinação de
recursos para liderar o processo e o entendimento
por parte dos colaboradores de que a busca pela me-
lhoria será indispensável e recorrente na rotina de
qualquer empresa”.
16_inforflexo | Jul/Ago 15
trabalha na eliminação dos 7 desperdícios de produção e
na realização de Kaizens em processos críticos.
$DYDOLDomRGDHPSUHVDpSRVLWLYDFRPRFRQÀUPDR
Gerente de Melhoria Contínua e Programas de Gestão
GD ,QSODF 'DUODQ 6HUDÀP 0DUWLQV ´D /HDQ 0DQXIDFWX-
ring pode perfeitamente elevar empresas e pessoas a um
novo patamar de competitividade”. Ele fala dos prin-
cipais ganhos obtidos pela Inplac nesses quatro anos.
“Entre os intangíveis estão a interação dos setores, a
elevação do nível de conhecimento das pessoas e a par-
ticipação intensa dos colaboradores do chão de fábrica
QRSURFHVVRGHPHOKRULDFRQWtQXDDQWHVUHVWULWRjPpGLD
gerência. Entre os ganhos tangíveis se destacam: maior
produtividade, melhor qualidade, redução dos níveis de
HVWRTXH GH PDWpULD SULPD H SURGXWR DFDEDGR H R OHDG
time (redução dos tempos de processo)”.
Em percentuais, o Gerente revela os principais: redu-
ção de 86% no tempo de setup de impressão, represen-
tando ganho de 35% de capacidade de produção do
VHWRUHQDHÀFLrQFLDJOREDOGHHTXLSDPHQWRQRVH-
tor GH&RUWH6ROGD$OpPGHUHGXomRQDPRYLPHQWDomRGR
 Postos-chaves do Lean Manufacturing
na indústria de flexografia
A) Construção e manutenção: de uma relação
em longo prazo com os fornecedores, tomando
acordos para compartilhar o risco, os custos e a
informação.
B) Flexibilidade: produzir rapidamente diferen-
tes lotes de grande variedade de produtos, sem
FRPSURPHWHUDHÀFLrQFLDGHYLGRDYROXPHVPH-
nores de produção.
C) Processos “pull”: os produtos são “puxados”
H QmR ´HPSXUUDGRVµ SDUD R ÀP GD FDGHLD GH
produção.
D) Melhoria contínua: redução de custos, melho-
ria da qualidade, aumento da produtividade e
compartilhamento da informação.
E) Minimização do desperdício: eliminação de
todas as atividades que não têm valor agregado,
otimização do uso dos recursos escassos (capi-
tal, pessoas e espaço).
F) Qualidade total imediata: buscar o “zero defeito”,
e detecção e solução dos problemas em sua origem.
Fonte: www.scarpeta.com
colaborador durante os setups, melhoria na ergonomia, 5S,
entre outros.
“Como na metodologia kaizen os próprios trabalhadores
são motivados a promover as melhorias, existe um interesse
natural deles no envolvimento aos programas, os quais re-
presentam uma vitrine para os mesmos e, quase sempre, se
FRQÀUPDFRPDUHYHODomRGHSRWHQFLDLVOtGHUHV2RSHUDGRU
e o auxiliar conhecem muito do seu equipamento, mas ge-
ralmente estão ocupados com a rotina da produção, ou não
se sentem encorajados a sugerir melhorias no dia a dia. Os
Kaizens não só representam um ambiente propício à criati-
vidade e exposição das ideias como seguem equipados com
recursos materiais, equipes de manutenção e projetistas
para rapidamente materializar as ideias sugeridas, gerando
satisfação pelo reconhecimento de conferir os resultados
GDVDo}HV$OpPGLVVRWHPRVLPSRUWDQWHVFDVRVGHSURPR-
ções, por exemplo, dois jovens coordenadores, que dirigem
setores com 100 pessoas, e seis supervisores de processo,
revelados em eventos da Lean Manufacturing.
Aos olhos dos clientes, os pontos observados de ime-
diato por eles nas auditorias são a limpeza e a organização

-i6WDHGHOHDFKDTXHRPRPHQWRGHFULVHpRLGHDO6HD
alta administração está comprometida e vai participar ati-
YDPHQWHHQWmRpDKRUDGDVLQLFLDWLYDVIDOKDPSRU
falta de comprometimento da alta administração e alinha-
PHQWRHVWUDWpJLFR6HDDOWDGLUHomRTXHUWRUQDUDHPSUHVD
HQ[XWDHODSUHFLVDOLGHUDUSHORH[HPSOR(VVDpDEDVHSDUD
D WUDQVIRUPDomR FXOWXUDO e LPSRUWDQWH WDPEpP OHPEUDU
que, historicamente, a mentalidade enxuta encontrou ter-
UHQRIpUWLOSDUDSURVSHUDUQDFULVHMDSRQHVDSyV*XHUUD
Parte interna da fábrica Inplac: limpeza e organização são
pontos mais observados pelos clientes.
Mundial. Foi após a Guerra que o povo japonês se rein-
ventou, pois não tinha recursos nem capital para bancar
o modelo de produção em massa baseado no Fordismo.
1R%UDVLOWDPEpPSUHFLVDPRVPXLWRQRVUHLQYHQWDU1RVVD
SURGXWLYLGDGHpPXLWRLQIHULRUDGHSDtVHVGHVHQYROYLGRV
1RVVDIRUoDGHWUDEDOKRpFLQFRYH]HVPHQRVSURGXWLYDTXH
em países como a Alemanha, por exemplo. Nossos custos
de produção e comercialização não são competitivos. Pre-
cisamos melhorar muito”, ressalta Staedele.

Por onde começar a implantação?

A implantação do modelo Lean Manufacturing, portan-
to, não precisa ocorrer de uma só vez. De acordo com San-
drini, a prática de realizar um projeto piloto, envolvendo
DSHQDVDOJXQVLWHQVRXVRPHQWHXPDiUHDGDHPSUHVDp
bastante frequente e lógica: o gestor de uma empresa tem A fábrica da Inplac na cidade de Biguaçu (SC):
a chance de realizar um teste antes de iniciar uma implan- Lean Manufacturing implantada desde agosto de 2011.

18_inforflexo | Jul/Ago 15
 tação mais intensa e abrangente, considerando que não
SRVVXLH[SHULrQFLDDQWHULRUQRXVRGDVWpFQLFDV/HDQQHP na fábrica. “Tem maior destaque, pois visualmente cha-
clareza a respeito das possibilidades de melhoria e resulta- mam mais a atenção, mas o menor lead time e, conse-
quentemente, o menor prazo de entrega são perceptíveis
SHORVFOLHQWHVEHPFRPRDÁH[LELOLGDGHGHSURFHVVRSDUD
dos que serão atingidas. “É um experimento controlado.
Do ponto de vista do custo, muitas melhorias podem ser
UHDOL]DGDV TXDVH VHP LQYHVWLPHQWR DOpP GR WHPSR GDV a produção de lotes menores”, completa Darlan. A Inplac
contou com os serviços de uma consultoria externa na
LPSODQWDomR GD ÀORVRÀD /HDQ 0DQXIDFWXULQJ PDV Mi VH
pessoas), baseando projetos na investigação de causas e
QDGHÀQLomRGHVROXo}HVFULDWLYDVSRUSDUWHGRVHQYROYLGRV
'LÀFLOPHQWHDVVROXo}HVH[LJHPFRPSUDGHPiTXLQDVRX prepara para estruturar equipe própria.
desenvolvimento de sistemas de TI. Ainda que o trabalho
requeira a contratação de uma consultoria especializada, o
gasto não acaba sendo dispendioso para a empresa. Expe-
riência recente da Kimia junto a um grande fabricante de Case IRANI
HPEDODJHQVÁH[tYHLVFRQWDELOL]RXJDQKRVGHDWpYH]HVRV
Fundada em 1941 e controlada desde 1994 pelo
*UXSR +DELWDVXO D ,5$1, p XPD GDV OtGHUHV GR VHWRU GH
valores investidos no projeto”, completa.
O Consultor Moretti explica que existem várias ferra-
embalagens de papelão ondulado no Brasil, produz pa-
SpLVSDUDHPEDODJHQVFKDSDVHHPEDODJHQVGHSDSHOmR
mentas na metodologia Lean para fazer o diagnóstico ini-
FLDOHLGHQWLÀFDUDViUHDVFRPPDLRUSRWHQFLDOGHJDQKRV
ondulado, resinas de pinus, breu e terebintina, atuando
“As mais conhecidas são os Diagramas de Valor Agregado
com seis unidades de negócios no País. Em 2010, com
EDVHHPXPGRVVHXVREMHWLYRVHVWUDWpJLFRVRGHDWLQJLUR
e o Mapeamento do Fluxo do Valor (VSM - Value Stream
0DSSLQJ(VVDVIHUUDPHQWDVVHEDVHLDPQDLGHQWLÀFDomR
mais alto grau de efetividade operacional, a empresa prio-
UL]RXFRPRXPDVGDVSULQFLSDLVLQLFLDWLYDVHVWUDWpJLFDVD
de processos críticos, com desempenho abaixo do planeja-
GR8PDYH]LGHQWLÀFDGRVVmRPDSHDGRVGHWDOKDGDPHQWH
SDUDLGHQWLÀFDomRGDVRSRUWXQLGDGHVGHPHOKRULDVHLP-
implantação do Lean Manufacturing. Iniciou com estudos
conceituais, benchmarkings e ações práticas em caráter
plantação de ações. A implantação deve ser feita por eta-
piloto para testar a efetividade, resultados e aderência à
pas, para gerar o aprendizado organizacional necessário,
empresa.
que permitirá a disseminação do Lean para toda a orga-
“A partir dessa abordagem e com resultados compro-
nização. É evidente que o apoio de uma empresa espe-
FLDOL]DGDpSRVLWLYRHSRGHDFHOHUDURSURFHVVRGHDSUHQGL-
vados, em 2011, iniciou-se a estruturação de uma equipe
especializada para levar os conceitos para toda a empresa.
zado. Mas embora um “programa corporativo” possa ser
Hoje temos um time de 12 pessoas distribuídas por todas
estruturado inicialmente, as ações efetivas sempre devem
as unidades, atuando junto às equipes locais no desen-
ser realizadas paulatinamente e sempre com foco nos pro-
volvimento da cultura Lean e aplicação de suas ferramen-
cessos e áreas críticos em relação ao desempenho. A me-
OKRUPDQHLUDSDUDLQLFLDUpDYDOLDUDVSUiWLFDVGDHPSUHVD
tas”, conta Joviano Mascarello, Coordenador de Melhoria
&RQWtQXDGD,5$1,,QLFLRXVHSRUXPDJUDQGHUHHVWUXWX-
e comparar seus resultados ao padrão Lean (World Class
0DQXIDFWXULQJ$LGHQWLÀFDomRGH¶JDSV·²GLIHUHQoDVHQ-
ração da ferramenta 5S, seguida por forte atuação na es-
tabilidade dos processos: redução de falhas, aumento da
tre as práticas atuais e os resultados potenciais do Lean
– pode formar a base de conhecimento necessário para
TXHDHPSUHVDVHVLQWDVHJXUDHFRQÀDQWHSDUDLQLFLDUVXD
jornada Lean”, completa Moretti.
(QWUHWDQWRLPSODQWDUR/HDQFRPRXPÀPSRUVLVyQmR
tem sentido, “ele precisa ser um meio”, ressalta o Consul-
tor Luiz Guilherme Sandrini, que completa: “É necessário
ter uma percepção clara do problema a ser resolvido ou
XPDPHGLomRVREUHTXDOFULWpULRGHGHVHPSHQKRLQGLFD-
GRUDHPSUHVDHVWiGHL[DQGRDGHVHMDU'HÀQLGRRIRFRGH
atuação, busca-se entender as causas para o desempenho
DEDL[RGRHVSHUDGR,VVRJHUDOPHQWHpUHDOL]DGRFRPDIHU-
UDPHQWDGHGLDJQyVWLFR¶0DSHDPHQWRGH)OX[RGH9DORU·
TXHpXPDUHSUHVHQWDomRVREUHFRPRXPSURFHVVRDPSOR Uma das unidades de fabricação dos produtos de papelão
ou focado) acontece. A partir daí podem se iniciar ativida- ondulado da IRANI, em Indaiatuba (SP).

20_inforflexo | Jul/Ago 15
 GHVGHPHOKRULDRXSURMHWRVFRPREMHWLYRVEHPGHÀQLGRVµ
$QGUp(GXDUGR6WDHGHOHUHIRUoDDLPSRUWkQFLDGDDOWD disponibilidade de equipamentos, solução de problemas,
conforme o Coordenador.
´2WUDEDOKRDLQGDpUHFHQWHHDMRUQDGDpORQJDPDVMi
direção da empresa estar comprometida com a implan-
tação. “Uma vez comprometida, ela deverá seguir estes 5
podemos perceber excelentes resultados. Entendemos que
TXDQGR GDPRV LQtFLR D XPD MRUQDGD /HDQ p LPSRUWDQWH
passos iniciais: 1) contratar uma consultoria para auxiliar
QD LPSODQWDomR GD LQLFLDWLYD  GHÀQLU XPD iUHDIXQomR
que gerencie e promova as iniciativas enxutas (Mapea- compreender que o tema não se resume à simples aplica-
mentos de Fluxo de Valor, Eventos de Melhoria Contínua ção de um conjunto de ferramentas, mas a um trabalho
.DL]HQHQWUHRXWURVFRPSURÀVVLRQDOGHGLFDGRTXDOLÀ- de capacitação e desenvolvimento para que os colabora-
FDGRHFRPSHUÀODGHTXDGRHVWDEHOHFHUXP&RPLWrGH GRUHV¶HQWHQGDPHWUDGX]DP/HDQ·HPDo}HVGHPHOKRULD
Melhoria formado pelas lideranças de diversas áreas para FRQVWDQWHGRVSURFHVVRVVHPSUHEXVFDQGRDVLPSOLÀFDomR
auxiliar na difusão da mentalidade enxuta e das iniciativas; com mais qualidade e menor custo. “A cada ano o tema
HVFROKHUXPD&DGHLDGH9DORU(VWUDWpJLFDSDUDLQLFLDUR
0DSHDPHQWRGR)OX[RGH9DORUHLGHQWLÀFDURSRUWXQLGD-
des de melhoria para desenvolver eventos Kaizen; 5) rea-
lizar os eventos kaizen e iniciar a captura dos ganhos pela
agregação de valor e eliminação dos desperdícios.”
8PDHPSUHVDTXHMiWHQKDXPDFHUWLÀFDomR,62
teria mais facilidade na aplicação do modelo Lean? Ainda
conforme Staedele, a mentalidade enxuta ajuda muito a
melhorar o desempenho do sistema da qualidade de ma-
neira geral. “Por experiência pessoal, temos resgatado em
eventos kaizen muitas instruções de trabalho do sistema da
qualidade (ISO9000), que existiam só no papel e foram me-
lhoradas (prática e resultados). Infelizmente muitas empre-
VDVFHUWLÀFDGDVQmRVHJXHPVHXVSDGU}HVGHPDQHLUDFRQ-
VLVWHQWH²pPDLVXPSDSHOSDUDRDXGLWRUYHU1RPRGHOR
/HDQUHVJDWDPRVDLPSRUWkQFLDHRVLJQLÀFDGRGRWUDEDOKR
SDGURQL]DGRTXHp¶DPHOKRUIRUPDFRQKHFLGDSHODHTXLSH
de realizar uma determinada atividade considerando a oti-
mização das habilidades, dos materiais, dos equipamentos,
da energia, entre outros, visando a satisfação do cliente’; e
já melhoramos muito a condição de produtividade de em-
SUHVDVTXHHUDPFHUWLÀFDGDV(XSHVVRDOPHQWHWUDEDOKHLHP
XQLGDGHV FRP GLYHUVDV FHUWLÀFDo}HV PDV TXH SUHFLVDYDP
PHOKRUDUPXLWRDVXDSURGXWLYLGDGH$WpKRMHQmRFRQKHFL
SDGU}HVFHUWLÀFiYHLVHVLVWHPDVGHFHUWLÀFDomRTXHIRVVHP
focados nesses aspectos”, conclui Staedele.
Participaram e/ou colaboraram com a matéria de capa
Baumgarten Gráfica S/A - www.baumgarten.com.br
Brandão & Associados - www.jlsbrandao.com.br
CLT Services Consultoria e Formação - www.cltservices.net/pt-pt/
Flexographic Technical Association (FTA) - www.flexography.org
Inplac – Indústria de Plásticos S/A - www.inplac.com.br
IRANI – Celulose Irani S/A - www.irani.com.br
Kimia Consultoria - www.kimia.com.br
Lean Institute Brasil (LIB) - www.lean.org.br
Massachusetts Institute of Technology (MIT) - web.mit.edu
Nortegubisian Consultoria e Treinamento - www.nortegubisian.com.br
SBA Associados - www.sbaassociados.com.br
Scarpeta Consultoria e Treinamentos Especializados - www.scarpeta.com
22_inforflexo | Jul/Ago 15
ganha mais velocidade e maturidade. A implantação ini-
ciou em uma planta piloto e, atualmente, está evoluindo
para todos os negócios da companhia. Temos uma área
chamada de Melhoria Contínua (MEC), dedicada integral-
mente ao desenvolvimento do tema, e o apoio de toda a
diretoria e gestores da empresa”.
Entre os diversos ganhos, Joviano destaca a redução
aproximada de 20% dos tempos de setupUHGXomRGHDWp
70% do tempo de down timeHPSRQWRVHVSHFtÀFRVHFRQ-
sequentemente, aumento da disponibilidade das fábricas
para a área comercial. “Alguns projetos desenvolvidos por
Green Belts na metodologia Lean Six Sigma chegam a regis-
WUDUUHWRUQRGH5PLODRDQRµDFUHVFHQWD´$VXVWHQ-
tação das melhorias depende do engajamento e disciplina
das pessoas, e isso só acontece verdadeiramente se conse-
guirmos motivá-las. Anualmente conseguimos envolver, em
PpGLDGRTXDGURGHFRODERUDGRUHVHPSURMHWRVµ
1DLPSODQWDomRGD/HDQD,5$1,FRQWUDWRXFRQVXOWR-
res, que deram acompanhamento por aproximadamente
oito meses, mas há quase quatro anos ela está com força
própria (constante capacitação externa). “A empresa man-
WpPXPSURJUDPDGHIRUPDomRGHIXWXURVOtGHUHVQRTXDO
XPDSDUWHGRFRQWH~GRSURJUDPiWLFRpGHGLFDGDDR/HDQ
(treinamentos por parceiros externos), com o objetivo de
garantir que as melhorias desenvolvidas no presente te-
nham perenidade, mesmo com futuras transições de lide-
rança”, conclui Joviano.
Na IRANI, a implantação da Lean Manufacturing começou em uma
planta piloto em 2011. Atualmente evolui para todos os negócios.