Departamento de Industrias

Gestión Estratégica
1er. Semestre 2017 | Programa Diurno | Campus Santiago

Trabajo final: Natura

Autores: Profesor:
Pablo Ibarbes Álvarez Jaime Rubin de Celis
pablo.ibarbes.12@sansano.usm.cl
201269501-5, Ingeniería en Aviación Comercial
José Sánchez Vergara Ayudantes:
jose.sanchez.12@sansano.usm.cl Diego Cáceres S.
201269505-8, Ingeniería en Aviación Comercial Joaquin Rondanelli J.
Ricardo Santander
ricardo.santanderc@alumnos.usm.cl
201060615-5, Ingeniería Civil Industrial

30 de noviembre de 2017
Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias

Tabla de Contenidos

1. Introducción 3

2. Antecedentes 3
2.1. La Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1.1. Misión y visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1.2. Información Financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

3. Industria y mercado 5
3.1. Definición de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3.2. Definición del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

4. Análisis del Entorno 7

4.1. Análisis del microentorno (5 fuerzas de Porter) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1.1. Rivalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1.2. Presencia de sustitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1.3. Poder de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1.4. Poder de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.1.5. Amenaza de nuevos competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4.2. Análisis del Macroentorno (PESTA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.1. Factores Políticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.2. Factores Económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
4.2.3. Factores Sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.2.4. Factores Tecnológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4.2.5. Factores Ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5. Análisis de recursos y capacidades 10

5.1. Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5.1.1. Recursos Tangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5.1.2. Recursos Intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5.1.3. Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5.2. Análisis VRIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

6. Análisis de la cadena de valor 11

6.1. Actividades Primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6.2. Actividades Secundarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

7. Ventaja Competitiva 12
7.0.1. Estrategia Genérica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
7.1. Ventaja Competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

8. Estrategias Corporativas 13
8.1. Estrategias de internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
8.1.1. Distribuidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
8.1.2. Apertura de sucursales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
8.1.3. Adquisición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
8.2. Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

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8.3. Alianzas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

9. Recomendaciones Estratégicas 14
9.1. Evaluación de opciones de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
9.1.1. Evaluación Integración Vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
9.1.2. Evaluación Alianzas Estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

10.Conclusiones 15

Bibliografía 16

A. Anexo 1 18

B. Anexo 2 19

Resumen
El presente trabajo tiene como finalidad la realización de un análisis estratégico de la
empresa brasileña Natura, la cual es una empresa de cosméticos y productos de cuidado
personal con presencia en gran parte de América Latina y Francia. Dentro de este análisis se
presentan las definiciones de industria y mercado de Natura, análisis del entorno, análisis de
capacidades, estrategias corporativas, y finalmente se dan algunas recomendaciones a futuro.

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1. Introducción
Natura Cosméticos, o simplemente Natura, es una empresa de origen brasileño dedicada
al rubro de la producción y comercialización de productos de cuidado personal, cosméticos,
perfumería, entre otros.
La empresa fue fundada en el año 1969 por Antônio Luiz Seabra, y actualmente cuenta con
presencia en siete países de América Latina –entre ellos Chile- y en Francia, siendo la mayor
marca de Brasil en la industria de cosméticos, y una de las marcas más valiosas en cosméticos
a nivel mundial, por sobre otras reconocidas marcas como L’Oreal, Old Spice o Cover girl, por
mencionar algunas (Brand Finance, 2017).
Además, desde el año 2004, Natura está abierta a la Bolsa de Valores de San Pablo (Bovespa),
con acciones listadas en Nuevo Mercado, el más alto nivel de gobernanza corporativa en dicho
mercado (Natura, 2017).

2. Antecedentes
2.1. La Empresa
2.1.1. Misión y visión
Natura es una empresa que entre sus valores buscan promover una relación armoniosa entre
los individuos tanto consigo mismo, como con su entorno, lo cual se ve reflejado en algunas de
sus políticas, como el cuidado del medio ambiente y de los animales, con lo cual buscan ser un
agente que aporte a la construcción de un mundo mejor.
El eslogan de Natura es “bien, estar bien”, lo cual refleja las dos partes de su razón de ser, las
cuales son la relación armoniosa del individuo consigo mismo (Bienestar) y la relación agradable
del individuo con los otros y su entorno (Estar bien).
Por último, y en línea con lo anterior, Natura hace énfasis en la importancia de las relaciones
entre individuos y otros actores más grandes de la sociedad, como lo son justamente las empresas.
Según ellos, el desarrollo conjunto está ligado a la búsqueda de perfeccionamiento de todos los
actores, por lo que las empresas como organismos vivos, tienen su valor ligado fuertemente a su
capacidad para contribuir al desarrollo de la sociedad (Natura, 2017).

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2.1.2. Información Financiera

La tabla siguiente muestra los datos financieros de Natura para el año 2016.

Figura 2.1: Finanzas de Natura hasta el finales de 2016

Principales indicadores de la firma:

Figura 2.2: Indicadores Financieros en millones de Reales (Natura, Infinancials)

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3. Industria y mercado
3.1. Definición de la industria
Natura pertenece a la industria cosmética. Cuando se habla de productos cosméticos, se habla
desde productos como aceites esenciales, productos de belleza, cuidado corporal y perfumes, entre
varios otros.
Actualmente, es un sector que gasta cantidades ingentes de dinero en promoción y lanzamiento
de sus nuevos productos. Para el caso puntual de Chile, se tiene que las importaciones de productos
pertenecientes a esta empresa ascienden sobre los USD765.000.000 para el año 2016 (TradeMap,
2017), de los cuales, alrededor del 7 por ciento ingresan desde Brasil, en donde se encuentra la
casa matriz de Natura.

Figura 3.1: Países exportadores de productos cosméticos hacia Chile (TradeMap, 2017)

En Chile existe una asociación gremial, sin fines de lucro, que reúne a 28 de las firmas del
rubro más importantes del mundo, entre ellas Natura. Quienes se encuentren asociados a dicho
gremio, podrán obtener información mensual de las ventas en el sector, información acerca e
importaciones y exportaciones y convenios y alianzas con organismos gubernamentales y el ISP.
La industria de productos cosméticos ha crecido sostenidamente un 8 % al año en promedio,
llegando a crecimientos del 10.9 % en Brasil para el año 2015, y en Chile creció un 2 % el año 2016,
es una industria que genera unos 8.000 empleos directos en el país, mientras que otras 440.000
personas se ven beneficiadas con ingresos adicionales a partir de la venta de los productos.
Actualmente la empresa líder en la industria es Unilever, pero junto con P&G, Colgate,
L’Oreal, Natura y Avon, en conjunto logran un 62.2 % de participación en la industria brasileña,
Unilever le arrebató el primer puesto a Natura el año 2015, donde se posicionó con un 12.2 % de
la participación de mercado, mientras que Natura quedó con un 12.1 %, este cambio se produjo
principalmente por un cambio en las preferencias del público, en donde el canal de ventas directas,
utilizado por Natura, comenzó a perder terreno frente a las farmacias o tiendas especializadas,
utilizadas por Unilever y P&G. En cuanto a las exportaciones a nivel mundial, Francia lidera el
ranking en el año 2016, con más de 15.500 millones de dólares en exportaciones. En cuanto al

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nivel de Importaciones durante el pasado año, cabe destacar la aparición de China en el cuarto
lugar, con 5.500 millones de dólares y un crecimiento en este ítem de un 29 % durante los últimos
5 años. A continuación, se adjuntan tablas de exportaciones e importaciones.

3.2. Definición del mercado

El rubro es una subdivisión de la industria química, y puede ser separado en tres grupos:
Cosméticos, productos de higiene personal y perfumería. Natura apunta a la venta de productos
vía venta directa, o por catálogos. Actualmente posee estrategias de venta para distintas zonas
del mundo, mercados en desarrollo y maduros, y están interesados en extender sus operaciones
en Europa, Asia y Norteamérica (mercados maduros), esto, se pretende lograr identificando qué
líneas de producto son más atractivas para los países con éstas características. En Chile, Natura
posee en su página de internet una zona de venta directa, incluso anunciando su stock para el
pasado Cyber Day, el mes de mayo, en donde se anunciaron ofertas por sus productos.
El crecimiento del mercado ha sido enorme en los últimos 20 años, donde destaca la región
sudamericana. En Chile el crecimiento fue de 5,4 % en enero y febrero del 2017 (América Retail,
2017).
Según la Asociación Brasileña de las Industrias Higiene Personal, Perfumería y Cosméticos,
hay 5 razones principales por el cual existe un veloz crecimiento en la industria:

Participación creciente de la mujer en el mercado laboral.

Incorporación de nuevas tecnologías de producción con un consecuente aumento de produc-

tividad y aumento de precios debajo de la inflación en la región.

Lanzamientos cada vez más constantes atendiendo las necesidades del mercado.

Aumento en la expectativa de vida y necesidad de sentirse más jovial.

Ampliación significativa del consumo de productos cosméticos masculinos.

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4. Análisis del Entorno

Para analizar el entorno de la industria en la cual se desenvuelve Natura, desarrollaremos a
continuación un análisis del Macroentorno y un análisis del Microentorno, los que se realizarán por
medio de un análisis PESTA y un análisis de fuerzas de porter, respectivamente. Lo anterior nos
permitirá entender cuales son las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

4.1. Análisis del microentorno (5 fuerzas de Porter)

4.1.1. Rivalidad
El número de competidores de un tamaño similar a Natura es alto, en donde destacan en
Chile Unilever, P&G, Colgate, L’Oreal, Natura y Avon. Por lo que reduce las posibilidades de
coordinación y la rivalidad entre las firmas es más intensa. A nivel mundial la competencia directa
está compuesta por Natura, Avon, Ésika, Oriflame. Las diferencias entre los productos que ofrecen
estas empresas radican en los precios y calidad. Natura se posiciona en Brasil como el número
uno en participación de mercado.
El líder de la industria es Avon, con ingresos anuales por más de US$ 11,000 millones, muy
superior a los US$ 2,300 millones pertenecientes a Natura. Por otra parte, Oriflame tuvo malos
resultados en Europa, por lo que apuntó a México en donde ha tenido una tasa anual compuesta
de crecimiento de un 20 % en ingresos durante los últimos 10 años (El Financiero, 2014).

4.1.2. Presencia de sustitutos

La disponibilidad de sustitutos en la industria cosmética de venta directa es influyente en
la capacidad de Natura para elevar el precio o cambiar las características de sus productos. No
existen muchos sustitutos a los productos cosméticos o de belleza, aparte de productos caseros
como por ejemplo zumo de naranja. Estos productos no representan una amenaza para sustituir
las marcas ya existentes en el mercado.

4.1.3. Poder de los clientes

Los clientes a los que apuntan los productos Natura son personas que están informadas de las
características y precios del mercado, y esto sumado a la gran oferta de productos cosméticos
similares existe una alta posibilidad por parte del cliente de cambiar a la competencia. Por lo
tanto, el poder que poseen los clientes es muy elevado.

4.1.4. Poder de los proveedores

La gran cantidad de proveedores y sumado al gran tamaño de Natura con respecto a la
industria cosmética establecen una alta fuerza de poder en este punto. Para aumentar este poder
sobre sus proveedores y con el fin de generar un impacto positivo en comunidades, Natura ha
invertido más de 15 millones de dólares en dotar de capacitación e infraestructura para lograr
estándares de calidad, logística, competitividad y sustentabilidad de la producción y cultivo de
componentes endémicos. Natura ha logrado la rastreabilidad del 100$ de los insumos que ocupan
los fabricantes directos (Expok, 2016).

4.1.5. Amenaza de nuevos competidores

Las principales barreras de entrada a esta industria son:

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Alta inversión en plantas y equipos, y en especial medida en marketing y publicidad para

poder competir con las grandes empresas de la industria.

La imagen de los grandes participantes, como Avon y Natura, es de prestigio. Al ser

productos de uso corporal existe un mayor cuidado y atención por parte del cliente en
cuanto a la confianza que dan las distintas marcas.

Las elevada escala mínimas eficientes de la industria restringen la entrada de pequeñas

firmas.

La competencia potencial se podría producir por la entrada de laboratorios farmacéuticos o

empresas del mundo del diseño o moda que vean atractiva la industria cosmética.

4.2. Análisis del Macroentorno (PESTA)

4.2.1. Factores Políticos
Principalmente, la industria cosmética en Chile se somete a una serie de regulaciones, entre
las cuales se puede mencionar principalmente el Decreto 239 del Ministerio de Salud que Aprueba
el Reglamento del Sistema Nacional de Control de Cosméticos y el Decreto 189, Fija Nómina
de Principios Activos Permitidos en Cosméticos (Cámara de la Industria Cosmética de Chile,
2017). Ambos reglamentos anteriores son parte de la regulación de la industria en Chile, con lo
cual se busca establecer los límites sanitarios y de calidad de los productos cosméticos en el país.
Lo anterior no tiene efectos negativos en particular sobre la industria, ya que son regulaciones
básicas y que en general, fomentan el desarrollo de mejores productos.
Independiente del alcance de las normativas mencionadas anteriormente, la industria se ha
visto afectada por el no cumplimiento de los plazos indicados según el Decreto 239 para la entrega
de los registros sanitarios, los cuales según dicho decreto deberán entregarse en un plazo de 5 días
hábiles, mientras que en la práctica se han presentado demoras de más de 70 días. Lo anterior
afecta fuertemente a esta industria debido a su dinamismo, ya que muchos productos cambian
constantemente durante temporadas (Cámara de la Industria Cosmética en Chile, 2015).
Por otra parte, la Reforma Laboral que ha impulsado el gobierno de la Presidenta Michelle
Bachelet puede tener efectos negativos en las industrias a nivel general, lo cual obviamente puede
afectar a la industria de cosméticos también. En línea con lo anterior, un sondeo realizado el año
2016 en que se consultó a un número de empresarios, el 80 % de estos declaró que la reforma
tendría un efecto negativo en las empresas (Reforma-Laboral.cl, 2016). En general, la reforma
afectaría a la competitividad del mercado chileno frente a la inversión extranjera, debido al énfasis
de la reforma por dar más poder a los sindicatos (LaTercera.cl, 2016).

4.2.2. Factores Económicos

Actualmente Chile tiene una de las tasas de crecimiento más bajas de Latinoamérica, respecto a
otros países exportadores de materias primas. Sin embargo, los estudios indican que el crecimiento
está terminando un ciclo de bajo crecimiento, por lo cual el crecimiento del PIB volverá a subir
para el segundo semestre del 2017, a un nivel similar de otros países como Canadá y Australia,
en un orden del 2,6 % (Entorno Inteligente, 2017). Lo anterior es una buena noticia para las
industrias en Chile, lo cual genera buenas expectativas ante el crecimiento futuro. Sin embargo,
existe una leve incertidumbre ante lo que pudiera ocurrir frente a las elecciones presidenciales del
año 2017, debido a las posturas de ciertos sectores en materia de inversión pública e incremento
de impuestos a las industrias.

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En cuanto a la industria, la tendencia de años anteriores muestra números bastante favorables

para los cosméticos. En Chile el consumo por productos cosméticos ha llegado a alcanzar los 168
dólares anuales en promedio, lo cual es un 30 % mayor al promedio de América Latina (Economía
y Negocios, 2014).

4.2.3. Factores Sociales

Los productos cosméticos en Chile, como se mencionó en el apartado anterior, tienen un
alto consumo. En general, la globalización y otros factores similares han logrado que la gente
esté cada día más preocupada del cuidado personal y la imagen, por lo que el consumo de estos
productos se mantiene alto. El recibimiento de estos productos por los consumidores chilenos ha
sido bastante positivo, lo cual ha propiciado la apertura en nuestro país de grandes marcas de
cosméticos, como lo fue la apertura de la tienda de maquillaje NYX, ocasión en la que casi 2 mil
personas se aglomeraron para dicho evento (BioBio Chile, 2017).
Independiente de lo anterior, en Chile existe un fuerte consumo de productos cosméticos de
precios muy bajos, como lo son aquellos productos de origen Chino, los cuales en su mayoría son
falsificaciones o contrabando. Lo anterior se debe en cierta parte a los bajos ingresos de gran
parte de los consumidores, los cuales no pueden acceder a productos de buena calidad. Esto afecta
fuertemente a la industria, ya que son productos que muchas veces no cumplen los requisitos
sanitarios para ser comercializados, además de ser muy baratos en comparación a la industria
(Cámara de la Industria Cosmética en Chile, 2015).

4.2.4. Factores Tecnológicos

Internet ha sido un factor tecnológico beneficioso para la industria de los productos cosméticos.
La venta de productos en línea es favorable para una industria que se ha caracterizado por muchos
años por contar con vendedores que contactan a los clientes de manera personal, como lo han
sido los representantes de AVON o los consultores de Natura, agentes de los cuales se puede
prescindir gracias al uso del internet. En particular, en el evento de venta por internet, CyberDay,
existen algunas empresas cosméticas que se han hecho parte de este, entre las cuales se encuentra
justamente Natura (Cyber Day, 2017).

4.2.5. Factores Ambientales

Dentro de los consumidores y productores de cosméticos ha existido durante los últimos años
una mayor consciencia por el impacto de los productos cosméticos en el medio ambiente. Ya
sea por el uso de materias primas en los productos en sí o en los envases de estos, el origen y
sustentabilidad de dichas materias primas se ha hecho importante para el consumidor final, por
lo que se han desarrollado tendencias para la producción de cosméticos orgánicos, ecológicos o
naturales, entre otras denominaciones (Vogue España, 2013). Otro tema importante es el testeo
en animales de productos cosméticos, por lo que cada vez son más las empresas que han dejado
de lado dichas prácticas, algunas incluso llegando a tener certificaciones para demostrar que sus
productos son libres de crueldad animal (Cruelty Free International, 2017).
En general, la preocupación por el medio ambiente puede generar un aspecto positivo en
cuanto a imagen de la industria para aquellas empresas que adopten este tipo de medidas.

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5. Análisis de recursos y capacidades

5.1. Recursos
5.1.1. Recursos Tangibles
Natura posee centros de atención ubicados de manera de que el cliente tenga fácil acceso a
ellos, generando un punto de contacto de rápido acceso.
Además, invierte en tecnologías que le permiten lograr productos de manera más óptima.

5.1.2. Recursos Intangibles

Natura, como marca, está arraigada en la mente del público general, constituyendo su imagen
de marca una fortaleza para la firma. También es una empresa que se interesa en la inversión
en la tecnología, innovación y desarrollo, a la vez que participa en programas de protección
medioambiental.
Además, otro recurso importante es la plataforma de ventas vía internet, lo que le permite
abaratar costos y ser más eficiente en las ventas.

5.1.3. Recursos Humanos

Natura es una empresa que cuenta con amplia experiencia en el rubro, y posee alianzas
estratégicas con comunidades nativas, especialmente para la consecución de materias primas.
Posee, además, consultoras capacitadas y autónomas en los países en donde realiza venta a través
de catálogos.

5.2. Análisis VRIO

Como se aprecia en la Matriz VRIO (Anexos), en la mayoría de los recursos de la firma se
presenta al menos una ventaja comparativa de Natura respecto de los competidores, lo que la
deja en una buena posición competitiva, y se condice con la condición de líder en el mercado que
llevó Natura hasta el año 2015. Un punto a destacar es la Innovación y desarrollo, factor que
podría ser el causante de que Natura retome el puesto de líder en el futuro, ya que es una de las
firmas que más invierte en investigación y desarrollo sostenible.

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6. Análisis de la cadena de valor

6.1. Actividades Primarias

Figura 6.1: Actividades primarias de Natura

6.2. Actividades Secundarias

Figura 6.2: Actividades secundarias de Natura

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7. Ventaja Competitiva
7.0.1. Estrategia Genérica
La estrategia genérica que emplea Natura es la de la diferenciación, que consiste en obtener
una prima sobre el precio promedio a través de diferencia el producto o servicio. Para lograr esto,
además de algunos puntos nombrados anteriormente, Natura realiza:

Natura invierte un 3 % de su ingreso anual en innovación. Este alto porcentaje está destinado
a investigación y desarrollo de nuevos productos con el fin de ir a la vanguardia de los
productos cosméticos naturales y también por el constante cambio que tiene el mercado
debido a tendencias en moda.

La construcción del Ecoparque, un parque industrial ecológico, requirió una inversión de

alrededor de 50 millones de dólares. El 21 % de este parque de 172 se ocupa en su fábrica de
jabones. Un estudio realizado por Glass Packaging Institute indica que más de 50 % de los
millennials están altamente preocupados por el impacto del cambio climático en el ambiente.
Esto se refleja en las decisiones de consumo de una generación que representará el 50 % del
poder de compra mundial para 2020. Siendo los Millennials una generación que invierte en
salud y se preocupa mucho por la apariencia. Por lo que unos de los objetivos de Natura es
poder posicionarse como una empresa sustentable y una imagen de marca pro-ambiental.

Inversión en capacitación e infraestructura en el cultivo y producción de componentes endé-

micos. Con el fin de lograr una mejora en calidad, logística, competitividad y sustentabilidad
en la obtención de insumos.

7.1. Ventaja Competitiva

Las ventajas que presenta natura mediante su estrategia de diferenciación son:

Reconocimiento de estar entre las firmas líderes en sustentabilidad y responsabilidad social.

Productos destacados por su calidad y amplia gama. Estando estos en permanente desarrollo
y vanguardia.

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8. Estrategias Corporativas
8.1. Estrategias de internacionalización
Natura, desde muy temprano en su historia buscó alternativas para expandirse a otros países,
aunque los primeros intentos en los años 80’s no rindieron fruto, debido a la inexperiencia y la
falta de una estrategia clara. En la década siguiente la estrategia de Natura a nivel internacional
fue mucho más clara y comenzó a funcionar como se esperaba.
La estrategia internacional de Natura es del tipo Transnacional, ya que si bien Natura busca
insertar sus valores, junto con la fuerte influencia e identidad brasileña, también es consciente de
la diferencia de cada mercado al que entra, por lo cual ha adaptado sus estrategias según sea
necesario. Parte de esto se puede ver reflejado en las distintas formas de entrada que ha tenido a
dichos mercados, las cuales se presentan a continuación.

8.1.1. Distribuidores
Natura hizo su ingreso a otros países principalmente por medio de la exportación, al establecer
vínculos con distribuidores locales, como fue el caso de Argentina en el año 1994, lo cual según
Natura, sería el primer hito en su búsqueda de internacionalización (Natura, 2017). El modelo
anterior sería parte de la estrategia usada regularmente por natura, con lo que logró entrar a
otros mercados de latino américa, como Chile, Perú y Bolivia.

8.1.2. Apertura de sucursales

Tiendas
Si bien Natura es una empresa que se caracteriza por la venta directa, para su entrada hacia
el mercado francés, este método no fue el elegido. En Francia se instaló una tienda minorista en
la misma calle en que se encontraba L’Occitane y The Body Shop, pero el estilo de Natura que
llamaba al bienestar le jugó a favor para mostrarse como una propuesta nueva y atractiva para el
público francés. El hito de apertura en Francia claramente cambió el paradigma de ventas de
Natura, además de necesitar adaptar sus productos, en cuanto a tamaños principalmente, para
cumplir con la normativa del país y con los requerimientos del público. Esto es una muestra de
flexibilidad en el modo de operar de Natura, el cual le entregó un buen resultado, sin comprometer
los valores de la empresa (Jones, 2005).
Producción Local
Ante la creciente demanda productiva para satisfacer los mercados a los que Natura ingresó,
la producción local en Brasil no era suficiente. Si bien desde la empresa aseguran que los costos no
son un problema, si lo son los requerimientos específicos de cada mercado en cuanto a etiquetados,
regulaciones y otros aspectos particulares (Jones, 2005). Para dar cobertura a estas necesidades
es que la empresa inició actividades en otros países para contar con producción local, por lo que
desde 2010 cuenta con producción en Argentina, Colombia y México (Natura, 2017).

8.1.3. Adquisición
Para Natura la idea de entrar en el mercado Estadounidense estuvo presente por mucho
tiempo. Al igual que O Boticario -su principal competidor en Brasil-, consideraban a México como
un mercado de vital importancia para entrar en el mercado de Estados Unidos (Jones, 2005). Sin
embargo, la entrada de Natura en dicho país no se produjo con las estrategias tomadas en los
otros mercados, sino que por medio de la adquisición de la empresa australiana de cosméticos y

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productos de cuidado personal, Aesop, la cual tiene presencia en el mercado de Estados Unidos.
La adquisición se produjo primero por una adquisición parcial -del 65 % en 2012 (Business Wire,
2012)- y luego una adquisición completa el año 2016 (Natura, 2017), con lo cual Natura logró su
objetivo de entrar a este mercado de una forma mucho más rápida.

8.2. Integración Vertical

Natura ha invertido en capacitación e infraestructura para la producción y cultivo de compo-
nentes endémicos. Esto tiene como objetivo empezar a independizarse de algunos de sus insumos
y por lo tanto desvincularse de algunos de sus proveedores.

8.3. Alianzas Estratégicas

Las alianzas que ha realizado últimamente Natura están enfocadas en potenciar y mejorar
su forma de venta, mediante alianzas que beneficien a sus consultoras y medios de pago más
expeditos en sus compras.
Natura ha realizado alianzas con portales de pagos especializados. Un ejemplo de esto es
TodoPago, el cual hace mucho más expedita la experiencia de compra.
En el 2016, Claro Perú y Natura realizan una alianza que tiene como objetivo impulsar las
ventas de las consultoras en Perú. Esta alianza consiste en múltiples beneficios de conectividad
para las consultoras.
En el 2016, en Bolivia se realizó una alianza entre Agua EMAPYC Ltda y Natura con el fin
de realizar un manejo sustentable e integral de los bosques y los recursos hídricos.

9. Recomendaciones Estratégicas
9.1. Evaluación de opciones de crecimiento
9.1.1. Evaluación Integración Vertical
Actualmente la mayoría de los insumos de Natura se importan vía marítima, lo que implica
un desfase en tiempo y vulnerabilidad económica debido al tipo de cambio. Esto podría evitarse
elevando la producción de esos insumos por parte de Natura.
Natura tiene el conocimiento casi total sobre los insumos que ocupan sus proveedores. Con
una inversión en infraestructura y capacitación Natura tendría la capacidad de tener empresas
que provean algunos de estos insumos, envases, etc. Por lo que podría prescindir de la mayoría de
los proveedores claves o con mayor poder.

9.1.2. Evaluación Alianzas Estratégicas

Es una buena opción capacitar a campesinos locales para que puedan certificar sus cosechas
con el fin de poder prescindir de proveedores del extranjero. Por otra parte, con el fin de poder
tener tiendas físicas o lugares donde se puedan exhibir los productos Natura, es recomendable
realizar alianzas con distintas empresas que puedan otorgar puntos de ventas atractivos para el
público objetivo, ya sean puntos de ventas en Mall o tiendas de Retail, o cláusulas de exclusividad
de ciertos productos en farmacias, en donde se compartan los riesgos. Una alianza muy atractiva
es la con diseñadores de ropa locales, donde se potencien las imágenes de cada marca y poder
sacar productos relacionados con el diseñador o rostro de ropa en cuestión.

Gestión Estratégica, 1er. Semestre 2017, Trabajo final: Natura 14

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10. Conclusiones
El análisis del macro y micro entorno de Natura nos permiten ver por qué se mantiene
actualmente dentro de las empresas más grandes y mejor posicionadas del rubro: el curso de la
historia le ha otorgado experiencia al personal y a la organización.
Natura es una de las empresas más grandes de la industria a nivel latinoamericano y tiene en
sus planes expandirse a mercados más desarrollados, como Europa, Norteamérica y Asia, lo que
abre nuevas posibilidades de mercado (entrada de nuevos productos). Dicha expansión se puede
lograr a través de alianzas estratégicas.
Dentro de su éxito de expansión internacional es importante destacar la habilidad que ha
tenido la empresa para adaptar su modelo a distintos países, sin perder la fuerte identidad
brasileña de la firma y logrando hacer un modelo exitoso ante los requerimientos de cada mercado.
Como se puede apreciar en el análisis, Natura se destaca por sus altas inversiones en investiga-
ción y desarrollo, siempre enfocada en ser una empresa ejemplar en vanguardia, sustentabilidad y
responsabilidad social.
Teniendo en cuenta que gran parte de sus clientes son millennials lo que está realizando Natura
es lo adecuado para conectar con las pretensiones de este target.
A futuro, las alianzas estratégicas bien implementadas y una integración vertical con la
finalidad de prescindir de los proveedores más perjudiciales serán claves.
Finalmente se puede decir que Natura se encuentra en una situación donde se pueden explotar
sus ventajas, sin embargo hay que considerar la dificultad de hacerlo, ya que sus rivales, la mayoría
de similar tamaño, pueden presentar las mismas ventajas que Natura (u otras) en un análisis
como el del presente informe.

Gestión Estratégica, 1er. Semestre 2017, Trabajo final: Natura 15

Universidad Técnica Federico Santa María Departamento de Industrias

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A. Anexo 1

Figura A.1: 10 Principales exportadores en la industria cosmética (TradeMap, 2017)

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Figura A.2: 10 Principales importadores en la industria cosmética (TradeMap, 2017)

B. Anexo 2

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Figura B.1: Matriz VRIO

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