A Importância Dos Stakeholders em Projetos: Um Estudo Sobre o Gerenciamento de Comunicação em Projetos de Festivais No Brasil

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MARCELO MADUEÑO DE PAIVA OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DOS STAKEHOLDERS EM PROJETOS:

UM ESTUDO SOBRE O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM
PROJETOS DE FESTIVAIS DE MÚSICA NO BRASIL
São Paulo
Agosto/2019
MARCELO MADUEÑO DE PAIVA OLIVEIRA
A IMPORTÂNCIA DOS STAKEHOLDERS EM PROJETOS:

UM ESTUDO SOBRE O GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM
PROJETOS DE FESTIVAIS DE MÚSICA NO BRASIL
Projeto de pesquisa apresentado ao

Curso de MBA em Gerenciamento
Internacional de Projetos, Pós-Graduação
lato sensu, da Fundação Getúlio Vargas
como requisito parcial para a obtenção do
Grau de Especialista em Gerenciamento
de Projetos.
ORIENTADORA: Prof. Neila Rockenbach Xavier
São Paulo
Agosto/2019
Trabalho de Conclusão de Curso
A importância dos stakeholders em projetos: um estudo sobre o gerenciamento

da comunicação em projetos de festivais de música no brasil
Elaborado por Marcelo Madueño de Paiva Oliveira
E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em

Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a
obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do
Programa FGV Online.
São Paulo, 28 de Agosto de 2019.
____________________________
André Baptista Barcaui
Coordenador do MBA em Gestão de Projetos
__________________________
Neila Rockenbach Xavier
Professor Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Marcelo Madueño de Paiva Oliveira, abaixo assinado, do curso de

MBA em Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma ONL018B2-
ZOPRJSP34T1 do Programa FGV Online, realizado no período de Junho/2018 a
Agosto/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
A IMPORTÂNCIA DOS STAKEHOLDERS EM PROJETOS: UM ESTUDO SOBRE O
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DE FESTIVAIS DE
MÚSICA NO BRASIL, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
São Paulo, 28 de Agosto de 2019.
____________________________________
Marcelo Madueño de Paiva Oliveira

RESUMO
Em um contexto de globalização das comunicações, a produção e manutenção de

conteúdo artístico relevante é imprescindível para a preservação da cultura em um
âmbito regional. Com muitos tamanhos, formatos e objetivos, festivais são
considerados únicos dentro da indústria do entretenimento. Visando auxiliar
organizadores de eventos a tornarem seus projetos mais eficientes e eficazes no
longo prazo, este trabalho buscará responder a seguinte problemática “de que forma
a aplicação das práticas de gerenciamento da comunicação e de stakeholders em
projetos impacta na sustentabilidade financeira dos festivais de música no Brasil?”. A
construção do conhecimento será pela revisão bibliográfica de estudos nas áreas de
conhecimento supra referidas, da definição dos princípios de sustentabilidade em
negócios, contextualização mercadológica da indústria de entretenimento no Brasil
(no que toca a organização de festivais de música), e na identificação do ferramental
de gerenciamento nesses tipos de projetos. A abordagem teórica é complementada
por uma pesquisa de campo que objetiva a identificação dos principais erros no
gerenciamento de stakeholders e comunicação nos festivais de música. As
principais conclusões indicam que apesar da maioria dos gestores saber identificar
seus stakeholders, parte não sabe como priorizar a comunicação com eles, sendo
que a vasta maioria não utiliza qualquer ferramental ou metodologia de
gerenciamento de projetos em seus festivais e, apesar de enxergar que existe um
impacto negativo de médio prazo nos conflitos com stakeholders, poucos aplicam
estratégias de sustentabilidade financeira para com eles.
Palavras-Chave: gerenciamento de projetos; festivais; gerenciamento de

comunicação; stakeholders
ABSTRACT
In context of global communications, the production and maintenance of relevant

artistic content is indispensable for cultural preservation in a regional sphere. With
many sizes, formats and goals, festivals are considered unique within the
entertainment industry. Aiming to assist event organizers to make their projects more
efficient and effective in the long term, this thesis intents to answer the following
question “in what way the application of communication and stakeholder project
management practices impacts the financial sustainability of music festivals in
Brazil?”. The knowledge construct will be accessed by a theoretical review of studies
in the above referred areas, definition of the main business sustainability principles,
giving a market context of the entertainment industry in Brazil (when it comes to
music festival organization), and identifying the tools for management of these types
of projects. The theoretical approach is complemented by a field search that aims to
identify the main issues with communication and stakeholder management in music
festivals. This thesis main conclusions indicate that although most project managers
know how to identify its stakeholders, part of them don’t know how to prioritize
communication, being that the vast majority doesn’t apply any kind of project
management tools or methodologies at their festivals and, although they understand
there is a relevant negative impact in the mid term when it comes to entering in
conflicts with stakeholders, a few apply financial sustainability strategies towards
them.
Key words: project management; festivals; communication management;

stakeholders
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 08
2. REFERENCIAL TEÓRICO....................................... Erro! Indicador não definido.10
2.1 ANÁLISE SOBRE STAKEHOLDERS ................................................................ 13
2.1.1 Gerenciamento de stakeholders em projetos....................................................18
2.2 ANÁLISE SOBRE COMUNICAÇÃO .................................................................. 30
2.2.1 Gerenciamento da comunicação em projetos...................................................31
2.3 SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA ................................................................. 36
2.3.1 Sustentabilidade e viabilidade financeira em projetos......................................41
2.4 FESTIVAIS DE MÚSICA......................................................................................44
3. METODOLOGIA .................................................................................................. 51
3.1 Análise de dados................................................................................................52
3.2 Resultado geral da pesquisa.............................................................................68
4. CONCLUSÃO ...................................................................................................... 69
1. INTRODUÇÃO
Em um contexto de globalização acentuada das comunicações, a produção e

manutenção de conteúdo artístico relevante é imprescindível para a preservação da
cultura em um âmbito regional. Com muitos tamanhos e formatos, diversos objetivos
a serem alcançados e uma plataforma de stakeholders para envolver, festivais
podem ser considerados únicos dentro da indústria de eventos. Segundo Crespi-
Vallbona e Richards:
Festivais e eventos culturais estão se tornando cada vez mais arenas de

discurso, permitindo que as pessoas expressem suas visões sobre assuntos
políticos, sociais e culturais. Frequentemente os debates polarizam-se entre
aqueles que advogam por mudanças e outros que buscam preservar a
cultura “tradicional” e “local” em face da modernização e globalização
(Crespi-Vallbona; Richards; 2007; p.103; tradução nossa)1
Na esfera econômica esta categoria de evento vem sendo promovida cada

dia mais como atração turística, sendo dessa forma responsável pelo
desenvolvimento da região que habita. Segundo Andersson e Getz (2008), a
extensão pela qual eles podem perdurar como atrações é um assunto importante
para legisladores políticos e culturais, place branding e agências de turismo. Os
festivais brasileiros, mais especificamente os musicais, apresentaram taxas de
crescimento acumulada de 197% entre 2016-2018 segundo o DATA SIM (2019),
enquanto o Produto Interno Bruto (PIB) do país retraiu 1,37% no mesmo período de
acordo com o IBGE (2019).
Já na esfera ambiental, os festivais também possuem responsabilidade para
com as fontes, meios e fins dos recursos que utilizam para gerar valor para a
sociedade. Legislação e conscientização ambiental vêm ganhando espaço entre as
pautas de fóruns e congressos internacionais com a intensão de garantir que o
famigerado tripé da sustentabilidade não seja apenas uma teoria, e sim um estilo de
vida necessário para garantir o futuro das próximas gerações.
1
Cultural festivals and events are increasingly becoming arenas of discourse enabling people to
express their views on wider cultural, social and political issues. Often the debates polarize into those
advocating change and those wishing to preserve “traditional” or “local” culture in the face of
modernization and globalization.
8
Concomitantemente, o papel da comunicação faz-se presente sob a ótica do
gerenciamento de projetos. O desenvolvimento de práticas, processos e atividades,
para dentro e fora da organização, é também essencial para o sucesso das
organizações.
A relevância dos temas previamente expostos para a sociedade justificam um
estudo mais aprofundado, que será o foco deste trabalho, delimitando-se aos
processos de identificação, planejamento, gerenciamento e controle em projetos de
eventos. A problemática central aqui apresentada é “de que forma a aplicação das
práticas de gerenciamento da comunicação e de stakeholders em projetos
impacta na sustentabilidade financeira dos festivais de música?”, visando
auxiliar organizadores de eventos a tornarem seus projetos mais eficientes e
eficazes no longo prazo.
A construção do conhecimento necessário para a compreensão desse tema
será pela revisão bibliográfica de estudos nas áreas de conhecimento que são
objeto de investigação. O encadeamento lógico será tratar primeiramente, e de
forma isolada, dos conceitos e principais fundamentos das teorias de stakeholders e
da comunicação. No segundo momento estes serão contextualizados sob a ótica do
gerenciamento de projetos.
Em seguida serão definidos os princípios da sustentabilidade em negócios,
seus pilares, requisitos, e sua aplicação no gerenciamento de projetos, dando
destaque para o viés financeiro. Não obstante, será delineado um contexto
mercadológico da indústria de entretenimento no Brasil no que toca a organização
de festivais de música, identificando também a aplicação do ferramental de
gerenciamento de projetos em suas atividades.
Por fim, será conduzida uma pesquisa de campo quantitativa através da
aplicação de questionários estruturados fechados com organizadores de festivais,
com o objetivo específico de identificar quais são os principais erros no
gerenciamento de stakeholders e comunicação em projetos de festivais de música,
seja na identificação, classificação ou escolha de estratégias de engajamento
voltadas à sustentabilidade financeira. Na última sessão desse trabalho serão
apresentados os resultados da pesquisa e a conclusão, na qual serão tecidos
comentários gerais sobre o entrelaçamento existente entre a revisão bibliográfica e a
pesquisa de campo.
9
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Projetos vêm fazendo parte da história da humanidade desde o início das

civilizações. Segundo Holland (2011), existe uma série de características
semelhantes entre projetos entregues nos últimos 4.500 anos e os praticados hoje
em dia, especialmente no que toca a sistematização das suas atividades.
Construções que hoje são marcos da engenharia e consideradas maravilhas do
mundo foram entregas de projetos bem-sucedidos, como a Pirâmide de Quéops
(Egito), o Templo de Ártemis (Grécia) e mais recentemente o Cristo Redentor (Brasil)
e o Taj Mahal (Índia).
Os fundamentos teóricos que sustentam o desenvolvimento deste trabalho
acadêmico estão intimamente ligados ao conceito de projetos, aos padrões
atualmente adotados pelo mercado, ao seu gerenciamento, relação com estratégia
corporativa, desafios e benefícios por eles gerados.
Podem ser encontradas algumas definições para projetos na literatura atual.
Para Maximiano (2002), projetos são empreendimentos temporários ou sequências
de atividades que possuem começo, meio e fim programados, tendo como objetivo
fornecer um produto único, considerando restrições orçamentárias. Na visão da
ABNT (2012), os fatores tempo e recursos também fazem parte das restrições, da
mesma forma que a sua entrega necessita estar em conformidade com requisitos
específicos. Cleland e Ireland (2002) complementam, afirmando que os resultados
além de únicos, devem fornecer uma melhoria na capacidade de desempenho, tanto
no desenho como na execução de estratégias organizacionais.
Valle et al. (2014) observam que em geral as definições de projetos mostram
três características comuns: temporariedade, singularidade e progressividade.
• Temporariedade. Projetos têm data para iniciar e terminar (não são esforços
contínuos), em função da solução de um problema, atingir uma meta ou
mobilizar recursos.
• Singularidade. As entregas dos projetos, sejam elas produtos, serviços ou
resultados, possuem um conjunto de características e especificidades que os
fazem únicas, ou singulares.
10
• Progressividade. Desenvolvimento da entrega do projeto de maneira
gradativa, por etapas e incrementos, através de um processo de refinamento
e detalhamento que ocorrem durante todo o seu planejamento e execução.
Projetos são compostos por um conjunto de fases, conhecido como ciclo de

vida. Para Vargas (2009), “as fases do ciclo de vida do projeto dependem,
intimamente, da natureza do projeto. Um projeto é desenvolvido a partir de uma
ideia, progredindo para um plano, que por sua vez é executado e concluído”. O autor
considera a existência de cinco fases características aos projetos:
• Iniciação: fase inicial do projeto na qual missão e objetivo são definidos.
• Planejamento: identifica e seleciona as melhores estratégias para se
abordar o projeto, fazendo um detalhamento de tudo que precisa ser
realizado.
• Execução: materialização do plano anteriormente definido. Nessa fase é
consumida a maior parte de recursos e esforços.
• Controle: em paralelo ao planejamento e a execução é necessário
acompanhar e controlar tudo que está acontecendo para que possam ser
propostas ações preventivas e corretivas para desvios de percurso.
• Finalização: aceitação e entrega dos resultados do projeto, e avalição por
auditoria interna ou externa.
É importante notar que o tempo do projeto não deve ser confundido com o
tempo do produto do projeto. Os resultados esperados para um projeto são
duradouros, garantindo o retorno sobre investimentos, atendendo demandas
perenes, sejam elas sociais, tecnológicas ou de informação.
Para gerenciar projetos, faz-se necessário um ambiente empresarial com alta
competitividade, pois obriga “as organizações a acompanharem, sistematicamente,
as áreas onde atuam a fim de melhorar o planejamento, reduzir riscos e aumentar os
lucros” (Alves, 2009). Os benefícios também englobam a otimização de recursos,
minimização de riscos, aumento do controle gerencial, da segurança das partes
interessadas ao antecipar problemas, e favorece as estimativas de projetos futuros
(Valle et al., 2014). Segundo Possi (2006), esse processo é realizado através de três
elementos básicos: habilidades técnicas, interpessoais e administrativas. Estas
11
habilidades devem ser reunidas pela gerência, que deve procurar o equilíbrio entre
necessidades concretas/intrínsecas e expectativas, escopo, prazo, custo e
qualidade.
Com o propósito de aprimorar e sistematizar os conhecimentos presentes na
área de gerenciamento de projetos, instituições como o International Project
Management Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI) foram
criadas, sendo reconhecidas como propositoras de boas práticas através de seus
padrões de mercado PRINCE2 e PMBoK, respectivamente, e potencializando a
aplicação de ferramentas, técnicas e habilidades intrínsecas às atividades do
projeto. Outros padrões encontrados no mercado são o ICB (IPMA Competence
Baseline), o ISO 21.500 e metodologias ágeis como o scrum e extreme
programming.
O Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
(PMBoK) representa a literatura base para o desenvolvimento deste trabalho.
Segundo o PMI (2018), existem 47 processos de trabalho que devem ser
observados por um gerente de projetos, cada um deles com técnicas e ferramentas
dedicadas, gerando resultados específicos. Esses processos são agrupados em 10
áreas de conhecimento:
• Integração: referente ao processo de unir todas as demais áreas do
projeto, trabalhando em direção de um objetivo comum.
• Escopo: garante que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e informe
também o que não será executado.
• Cronograma: quantifica o tempo necessário para realizar todo o escopo,
encadeando as atividades de forma precisa e atualizada, controlando
prazos.
• Custos: refere-se ao planejamento, orçamento e controle financeiro do
projeto.
• Qualidade: estabelece políticas e níveis mínimos de satisfação de certos
parâmetros e pessoas.
• Recursos humanos: representa a quantificação de pessoas, delegação de
tarefas e treinamento dos membros da equipe do projeto.
12
• Comunicação: determina a forma mais eficaz de distribuir, monitorar,
controlar e armazenar informações com todas as partes envolvidas.
• Riscos: identifica, quantifica, analisa, planeja e controla ameaças e
oportunidades do projeto, estabelecendo planos de resposta caso
ocorram.
• Aquisições: padronizam a forma de contratação ou aquirencia de produtos
e serviços para concluir o projeto.
• Stakeholders: identifica todas as partes envolvidas no projeto, além de
definir o papel que desempenham, quais suas expectativas e estratégias
de engajamento.
Partindo-se dos conceitos expostos acima, será realizada uma revisão

bibliográfica aprofundada nas áreas de conhecimento de stakeholders e de
comunicações, que são os objetos de investigação desse trabalho. Primeiramente
seus fundamentos e teorias serão tratados isoladamente, para em um segundo
momento sejam contextualizados sob a ótica do gerenciamento de projetos.
Também serão definidos os princípios da sustentabilidade em negócios, seus
pilares, requisitos, e sua aplicação no gerenciamento de projetos, dando destaque
para o viés financeiro. Por último, será explanado o contexto mercadológico atual da
indústria de festivais de música no Brasil, identificando a aplicação do ferramental de
gerenciamento de projetos em seus projetos.
2.1 Análise sobre stakeholders
Empresas e modelos de negócio são criados com o propósito de gerar valor

através do estabelecimento de objetivos estratégicos que possam nortear a tomada
de decisão de seus gestores (Pfarrer et al., 2010). O autor também entende que até
a metade do século passado o referencial determinante para geração de valor
empresarial foi a Teoria da Firma, que encontrou seus primeiros trabalhos no século
XVIII com a obra “A Riqueza das Nações” de Adam Smith, e que atravessou séculos
recebendo diversas contribuições, com destaque para o ganhador do Nobel de
Economia Milton Friedman (1962), que defende o desempenho econômico ser o
único objetivo das empresas.
13
Jensen (2001) entende que a maximização do valor da firma deve ser seu
principal objetivo, mas não o único. O autor acrescenta que maximizar valor ao longo
prazo não é possível se os gestores ignorarem ou prejudicarem alguém importante
para a empresa.
Entende-se, dessa forma, que fazer negócios compõe uma diversidade de
relações geradoras de valor entre grupos que tem algum tipo de interesse legítimo
na empresa e dos quais ela depende para atingir os seus objetivos estratégicos. A
importância do estudo desses grupos simboliza os fundamentos da Teoria dos
Stakeholders.
Utilizando o dicionário da Cambridge University Press (2019) a tradução do
termo stakeholder, de origem inglesa, foi decomposto em duas palavras, stake que
significa interesse, participação ou risco; e holder que significa possuir. Seu
significado global mais conhecido e utilizado na língua portuguesa é parte
interessada.
Freeman (1984) define stakeholders como indivíduos ou grupos que podem
influenciar ou serem influenciados por decisões, práticas, políticas, ações ou
objetivos da organização. Esse conceito, que propõe uma nova forma de pensar em
gestão estratégia organizacional, possui diversas visões delineadas por autores nas
últimas três décadas, expostas a seguir.
A compreensão dos limites que delineiam uma organização e o que
representa os atores estarem dentro ou fora dela é imprescindível. Mitchell et al.
(1997) entendem a identificação dos grupos de stakeholders de maneira ampla, em
três aspectos: poder de influência sobre a organização, legitimidade dessa
influência, e a urgência das exigências sobre a empresa. Os autores apontam uma
variedade de tipificações, entre stakeholders visíveis e latentes, conforme descrito a
seguir, e ilustrado na figura 1
Figura 1 – Classificação dos stakeholders
14
Fonte: MITCHELL et al. (1997)
Mitchell et al. (1997) descrevem 8 tipos de stakeholders. São classificados

como ocultos os que se manifestam através de apenas um dos três atributos: (1)
dormente, (2) discricionário e (3) demandante. Dormentes são detentores de poder,
porém dificilmente percebidos e imprevisíveis quanto à manifestação. Discricionários
possuem legitimidade, no entanto, não detém demandas urgentes, além de não
conseguir influenciar a empresa, como organizações filantrópicas. Aos demandantes
faltam poder e legitimidade, porém a urgência de suas demandas os torna
barulhentos, como Organizações Não Governamentais (ONG) em busca de atenção
para uma causa.
Já os stakeholders que possuem dois dos três atributos tem visibilidade
moderada, como os (4) dominantes, (5) dependentes e (6) perigosos. Dominantes
possuem poder e legitimidade, como os conselhos de administração, credores e
sindicatos. Dependentes recebem essa classificação, pois apesar de serem
urgentes e legítimos, falta-lhes poder, causando dependência do sistema judiciário
para endereçar suas demandas. Aqueles com reivindicações poderosas e urgentes
serão coercitivos e provavelmente perigosos para a empresa. Sabotagem, atos
terroristas e sequestros de acionistas são exemplos dessa categoria.
As partes interessadas que possuem os três atributos devem ser observadas
de perto e atendidas. A alta gerência e os acionistas de uma empresa são exemplos
desses stakeholders. Por fim, existem indivíduos que não possuem qualquer um dos
15
atributos apresentados. Estes são chamados de não-stakeholders ou stakeholders
potenciais.
No que tange a utilidade empresarial da teoria dos stakeholders, Donaldson e
Preston (1995) apontam que três aspectos são existentes: descritivo, instrumental e
normativo. O descritivo trata da utilização de modelos para a compreensão do papel
da empresa em diferentes ambientes, descrever seu modo de operação e
comportamentos específicos. No aspecto instrumental o modelo é utilizado como
ferramenta de gestão (stakeholder management) para identificar se existe e qual é a
interatividade entre as partes interessadas da empresa e objetivos estratégicos mais
tradicionais, como crescimento e lucratividade. O aspecto normativo diz respeito ao
reconhecimento dos interesses de todos os stakeholders, explicando a função da
empresa na sociedade através de seus princípios morais.
Clarkson (1995) restringe a existência de uma empresa a atender
stakeholders primários sem os quais a empresa não existiria, como acionistas,
fornecedores, clientes, gestores e colaboradores, deixando como pano de fundo os
secundários, cuja representatividade é de menor escala e não impactaria a
existência da organização. Exemplos dessa categoria são o governo, a comunidade
e organizações do terceiro setor. Sousa & Almeida (2006) apontam as principais
características de cada um, descritos na tabela 1:
Tabela 1 – O papel dos stakeholders

Stakeholder Papel
Acionistas Responsáveis pela principal fonte de recursos da organização, o
(proprietários) capital próprio, e detentores do poder de controle sobre suas
decisões dada a participação relativa no capital societário.
Clientes Possuem poder absoluto para negociar custo e qualidade dos
produtos oferecidos com qualquer integrante na organização. As
necessidades do cliente determinam o que a empresa precisa
fazer para atingir seus objetivos.
Fornecedores A relação com os fornecedores é baseada na sua capacidade
técnica e conhecimento para criar soluções para as
necessidades da empresa.
Empregados A execução das atividades para atingir os objetivos da empresa
16
é da responsabilidade dos colaboradores. Capacidades,
conhecimentos e habilidades são seu ferramental.
Concorrentes Correspondem a uma ameaça a existência da empresa e, por
isso, colaboram com o processo de reflexão para melhoria
contínua e aproveitamento de oportunidades. Suas decisões
afetam o desempenho das demais empresas no mercado que
fazem parte.
Gestores São responsáveis por garantir o retorno para os acionistas
através do planejamento estratégico e tático. Avaliam a
importância dos demais stakeholders e gerenciam as relações
externas pelo controle de informações e recursos internos.
Governo Atua como agente regulador do mercado, facilitando as
atividades econômicas, cooperação e competição entre as
empresas. Busca defender os interesses públicos, que vezes
podem conflitar com os interesses privados.
Mídia Formadora de opinião a respeito da empresa no meio público.
Serve de veículo de propaganda e possui o papel de divulgação
da reputação produzida entre stakeholder e empresa.
Credores Responsáveis pelo financiamento da empresa para desenvolver
e entregar os seus produtos. Caso julguem que o retorno esteja
abaixo do custo de capital, podem inviabilizar financeiramente a
empresa e seus projetos.
Entidades / Representam classes de colaboradores e empresas,
Sindicatos negociando seus interesses com o governo, cooperando ou
fazendo resistência às dinâmicas políticas.
Comunidade Ratifica os aspectos morais e legais da operação da empresa.
Suas demandas são mais passivas e indiretas do que a dos
outros stakeholders.
Fonte: Adaptado de SOUSA & ALMEIDA (2006)
O papel desses agentes internos e externos às organizações, isoladamente

ou em conjunto, é de criar valor para a sociedade em geral, e sua atuação
independe dos demais, mas suas ações a todos influenciam.
17
2.1.1 Gerenciamento de stakeholders em projetos
Projetos envolvem mais do que a entrega de um produto ou serviço, eles

envolvem a criação de mudanças. Um dos maiores desafios para as organizações é
garantir que mesmo dentro de um cenário de incertezas todos aqueles grupos que
são impactados pelo projeto estejam engajados o suficiente e de uma forma que sua
colaboração seja aumentada.
Empresas tanto quanto seres humanos necessitam manter relacionamentos
sustentáveis de longo prazo para serem eficientes. É imprescindível a compreensão
da importância que cada um desses relacionamentos e o tipo de informação que os
satisfaz para facilitar o seu processo de engajamento. De acordo com Bourne (2010)
stakeholders possuem, por definição, algum tipo de interesse na atividade das
empresas, sendo ele:
• Um interesse no resultado, sendo o indivíduo ou grupo afetado direta ou
indiretamente;
• Um direito legal ou moral;
• Controle sobre os seus recursos, sejam eles intelectuais ou reais;
• Contribuição em forma de experiência ou suporte através de recursos
humanos, financeiros ou legais.
A autora complementa que somente quando as necessidades de cada

stakeholder e suas participações nos resultados forem conhecidas é que será
possível compreender que as motivações da alta gerência da empresa podem ser,
na realidade, objetivos irrealistas. As necessidades dessa parte interessada não
podem ser inferidas ou relacionadas estritamente a um projeto específico, mas sim a
um contexto mais amplo e alterativo no qual a administração dá percepção do que
pode ser realmente alcançado, tanto para ele quanto para demais stakeholders que
o circundam, sendo um fator crítico de sucesso.
Para Vieira et al. (2015), o grande problema do gerenciamento das partes
interessadas é a sua identificação. A maioria dos gestores de projetos não sabe
como identificá-los adequadamente, o que resulta no esquecimento de alguns que
podem paralisar ou até acabar com o projeto. Trentim (2015) enxerga que gerenciar
stakeholders é uma prática similar a abordar um cliente: o gestor do projeto sabe o
18
que ele precisa em termos de recursos, qual a parte interessada que os pode
fornecer, mas ele somente será bem sucedido se aceitar uma troca por algo que o
cliente quer.
Existe hoje um crescente interesse no tema stakeholders no contexto de
gerenciamento de projetos. Estudos realizados por Cleland (1986) descrevem as
relações entre as partes e identifica os cinco principais aspectos desse processo:
planejamento, organização, motivação, direcionamento e controle. Conforme aponta
a figura 2, nesse modelo o time do projeto está participando na maioria das
atividades realizadas para identificar, analisar, definir estratégias, envolver
stakeholders, e monitorar o seu engajamento.
Figura 2 – Gerenciamento de stakeholders
Fonte: CLELAND, 1986, p.39
O Project Management Institute (2018) propõe que gerenciar um projeto

normalmente inclui:
• Identificar requisitos;
• Endereçar as diversas necessidades, preocupações, e expectativas
dos stakeholders conforme o projeto é planejado e realizado;
• Estabelecer e manter comunicação ativa com os stakeholders; e
• Equilibrar as restrições do projeto.
19
O instituto também postula que existem quatro processos de gerenciamento
de stakeholders, citados abaixo, que devem ser realizados continuamente durante a
realização do projeto, pois condições internas e externas podem mudar o contexto
de interesses e influências das partes interessadas no projeto.
a) Identificação de stakeholders
Segundo o PMI (2018), este processo lista todas as pessoas e organizações

impactadas pelo projeto, analisando e documentando informações relevantes sobre
seus interesses, envolvimento, interdependências, e potencial impacto no sucesso
do projeto. O fluxo desse processo está representado na figura 3.
Figura 3 - Identificar as partes interessadas
Fonte: PMI, 2018

Ainda, segundo o autor, faz-se uma varredura em documentos como o termo
de abertura do projeto, documentos de negócios, fatores ambientais da empresa,
entre outros, em busca de uma seleção preliminar de stakeholders.
Com a lista preliminar em mãos, utilizam-se ferramentas e técnicas para
coletar mais informações sobre os stakeholders, que serão analisados de acordo
com seu interesse, direitos, propriedade, conhecimentos e contribuição no projeto. O
mapeamento e representação dessas informações ajuda a equipe a planejar o
20
engajamento com essas partes interessadas. Segundo Bourne (2010) os métodos
mais comuns são:
• Matriz 2x2: representado na figura 4, é uma das principais ferramentas de
análise, representando graficamente em dois eixos os atributos dos
stakeholders, dos quais são os mais utilizados:
o Poder (baixo – alto)
o Apoio (negativo – apositivo)
o Influência (baixa – alta)
o Interesse (baixo – alto)
o Atitude (opositora – apoiadora)
Figura 4 – Matriz 2x2 dos atributos dos stakeholders
Fonte: Adaptado de BOURNE, 2010
• Cubo de partes interessadas: pode ser também chamado de grade de três

dimensões. Conforme indica a figura 5, essa ferramenta apoia o mapeamento
dos seguintes atributos dos stakeholders:
o Interesse (ativo ou passivo): sendo ativos aqueles que entendem que o
projeto os afetará de alguma forma (positiva ou negativa), e passivos
aqueles que acreditam que sua participação é desnecessária para o
resultado do projeto.
21
o Poder (influente ou insignificante): qual é o nível de poder que a parte
interessada exerce sobre o resultado do projeto.
o Atitude (apoiadora ou bloqueadora): em relação ao objetivo ou produto
do projeto.
Figura 5 – cubo de stakeholders
Fonte: BOURNE, 2010, p. 75
• Direções de influência: Ferramenta que categoriza as partes interessadas de

acordo com a sua influência sobre o trabalho ou equipe do projeto. Conforme
aponta a figura 6, as classificações são:
o Acima: define a influência do patrocinador do projeto e da alta gerência
sobre a atividade;
o Abaixo: denota a equipe do projeto, sejam internos, terceirizados,
especialistas ou consultores que trabalham com o gerente para atingir
o objetivo da atividade;
o Afora: partes que estão fora da organização, como usuários, governo,
reguladores e grupos de lobby;
o Lateralmente: partes que são pares do gerente, grupos da mesma
indústria e outros gerentes dentro da empresa no mesmo nível.
22
Figura 6 – Direções de influência dos stakeholders
Fonte: BOURNE, 2010, p. 8
São saídas desse processo o registro das partes interessadas, que contêm
informações de identificação (nome, cargo, local e dados de contato),
informações de avaliação (requisitos, expectativas, potencial para influenciar o
projeto) e classificação das partes interessadas (de acordo com o método
escolhido); as solicitações de mudança (no produto, projeto ou documentos); as
atualizações dos planos de gerenciamento do projeto (requisitos, comunicação,
riscos e partes interessadas); e atualizações em documentos do projeto (registro
de premissas, de questões e de riscos).
b) Planejar o engajamento dos stakeholders
Segundo o PMI (2018) esse é o processo que desenvolve estratégias

apropriadas para engajar stakeholders efetivamente na execução e decisões de
projetos baseados na análise do processo anterior. É atualizado periodicamente
quando acontecem mudanças estruturais na organização iniciam-se novas fases do
projeto, partes interessadas começam ou deixam de existir e quando há mudanças
23
nas relações de poder. A figura 5 apresenta o fluxo desse processo, que também é
descrito abaixo.
Figura 5 – Planejar o engajamento das partes interessadas
Fonte: PMI, 2018
O autor ainda elenca que o acervo de arquivos de entrada desse processo

repete-se parcialmente em comparação ao anterior. Alguns novos documentos do
projeto estão disponíveis, como o plano de gerenciamento de riscos e de recursos,
documentos do projeto como registro das premissas, cronograma do projeto, registro
de riscos e de partes interessadas.
O registro das partes interessadas, as informações de avaliação e a
classificação das partes interessadas são analisados segundo o PMI (2018) através
(1) das premissas e restrições do projeto, e (2) as causas-raiz, método de solução
de problemas usado para identificar as causas principais de falhas ou problemas. É
realizada então a priorização dos stakeholders podendo ser usado o método
indicado no processo anterior (matriz 2x2, cubo ou direções de influência).
Trentim (2015) sugere algumas estratégias de acordo com a matriz de
poder/interesse. A figura 6 mostrar como a categorização de influência indica o
planejamento do gerenciamento dos stakeholders e quais estratégias usar.
24
Figura 6 – Exemplos de estratégias na matriz poder/influência
Fonte: TRENTIM, 2015
Trentim (2015) explica que a estratégia do mínimo esforço é dedicada a

stakeholders com baixo poder e baixo interesse no projeto, objetivando informá-los
com conteúdo superficial através de plataformas de baixo custo e alta abrangência,
como websites e redes sociais. Ao demonstrarem maior interesse no projeto, a
estratégia torna-se mostrar consideração e mantê-los informados com conteúdo de
maior qualidade, explicando as razões para as principais mudanças que
acontecerem.
Conforme a relação de poder/influência dos stakeholders aumenta, as
estratégias visando mais a criação de alianças, monitoramento de interesses e
manutenção da sua satisfação. Conforme visto acima, partes interessadas com alto
poder e influência podem se tornar aliados importantes do projeto, ou simplesmente
opositores sob monitoramento e controle.
Segundo Bourne (2010) é necessário traçar os perfis de engajamento, que
comparam a atitude real com a desejada dos stakeholders, a partir disso serão
desenhadas estratégias para cada tipo (figura 6). Para tal são necessários os
seguintes passos:
25
1. Identificar o nível atual de apoio do stakeholder em cinco níveis: de
apoiadores ativos (compromissado, com nota 5), passando por neutro (nota
3) até ativamente opositor (antagônico, com nota 1).
2. Analisar o nível atual de receptividade de cada stakeholder para receber
mensagens sobre a atividade, de ansiosos por receber uma mensagem
(encorajando o contato pessoal, com nota 5), passando por ambivalente (nota
3), até completamente desinteressado (nota 1).
3. Identificar a posição ótima de engajamento, ponto que atende as
necessidades da atividade e do stakeholder. Se uma parte interessada é
ativamente opositora e completamente desinteressada no projeto, a
estratégia de engajamento com ela será bem diferente daquela empregada
com outro que seja ativo apoiador e ansioso para receber mensagens.
Figura 6 – Matriz de engajamento dos stakeholders
Fonte: BOURNE, 2010
Na figura 6 os X representam o apoio e receptividade atuais dos stakeholders,

enquanto os círculos vermelhos simbolizam a sua posição ótima. Trentim (2015)
complementa que, partindo-se do pressuposto que os stakeholders têm uma atitude
positiva, o objetivo dos gerentes será de aumentar o seu interesse em relação ao
projeto, melhorando sua atenção e suporte. As setas da figura 7 indicam como
aumentar o interesse dos stakeholders.
Figura 7 – Estratégias de engajamento com stakeholders
26
Fonte: TRENTIM, 2015
O plano de engajamento das partes interessadas é o elemento primordial de

saída desse processo. Ele identifica as ações e estratégias necessárias, sejam elas
formais ou informais, detalhadas ou não, para promover o envolvimento destes
atores durante a execução do projeto.
c) Gerenciar o engajamento dos stakeholders
De acordo com o PMI (2018) este é o processo que comunica e trabalha com
os stakeholders para atender suas necessidades e expectativas, endereçando
problemas no momento que eles ocorrem, e promovendo engajamento apropriado
nas decisões e atividades ao longo do projeto. A figura 7 apresenta o fluxo desse
processo, que é descrito abaixo.
Figura 7 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas
27
Fonte: PMI, 2018
Adicionam-se aos ativos de entrada nesse processo o plano de

gerenciamento de mudanças e o registro de lições aprendidas relacionadas ao
gerenciamento do engajamento de stakeholders em fases anteriores do projeto.
Ambos servem de apoio para aumentar a eficiência dos processos em questão.
As técnicas e ferramentas estão diretamente ligadas ao gerenciamento da
comunicação em projetos, que será abordado na seção 2.2 desse trabalho, e a
necessidade do desenvolvimento de habilidades pela equipe do projeto, como
gerenciamento de conflitos, consciência cultural, negociação, observação e
consciência política. Como elementos de saída desse processo existem as
solicitações de mudanças de escopo, atualizações nos planos de gerenciamento e
de documentos do projeto.
d) Monitorar o engajamento dos stakeholders
Processo que realiza o controle geral dos relacionamentos com stakeholders

e ajusta estratégias e planos para engajá-los. Esse processo tem como objetivo
aumentar a eficiência das atividades de engajamento (PMI, 2018). A figura 8
apresenta o fluxo desse processo.
Figura 8 – Monitorar o engajamento das partes interessadas
28
Fonte: PMI, 2018
Neste último processo da área de conhecimento de gerenciamento de

stakeholders são adicionados como informações de entrada os dados de
desempenho do projeto, ou seja, quem apoia o projeto, seu tipo e nível de
engajamento.
Segundo o Valle et al. (2014), as técnicas a ser aplicadas são uma
combinação das ferramentas apresentadas nos processos anteriores, enquanto a
tomada de decisão recebe o instrumental da análise de decisão envolvendo critérios
múltiplos (ex. categorização com ponderação de fatores) ou votação. O
acompanhamento da evolução do engajamento dos stakeholders acontece através
da representação de dados na matriz de engajamento.
A principal informação de saída é referente a informação do status do
engajamento dos stakeholders, comparando-se o nível atual com o inicial e daquele
com o desejado. Solicitações de mudança nos planos de gerenciamento e
documentos do projeto continuam presentes para retroalimentar os processos.
29
2.2 Análise sobre comunicação
A comunicação é a maneira criada para gerar conexão entre alguém que

detém uma informação e deseja compartilhá-la com outra. Barbosa e Rabaça (1995)
contribuem afirmando que é um processo de transmissão de ideias, emoções e
habilidades por meio de símbolos, constituídos de palavras, imagens, figuras e
gráficos.
Ao longo da história a comunicação teve um papel fundamental para o
desenvolvimento da sociedade, na manutenção do conhecimento científico-
acadêmico e na organização coorporativa. A comunicação é um sistema aberto,
assim como as empresas, cujos limites são difíceis de ser delineados.
Segundo Rego (1986), quando empresas se organizam elas estão ajustando
circuitos internos e externos, promovendo intercâmbio com outros sistemas.
Acrescenta que é graças ao processo da comunicação criado e mantido por elas
que sua própria sobrevivência é possível, sendo responsável pelo envio e
recebimento de informações nos níveis sociopolítico, econômico-industrial e
microclima interno da própria organização. O vínculo intrínseco existente entre os
stakeholders e o processo de comunicação evidencia a sua codependência para o
sucesso das empresas.
Definido o conceito de comunicação e contextualizada sua importância na
dinâmica empresarial, torna-se necessário saber como acontece o processo que
propicia esse intercâmbio através de modelos e seus elementos.
Pensadores da comunicação já postularam suas teorias sobre os modelos de
processo da comunicação e do processo de consciências e troca de informações.
No que tange a estrutura, Menezes (1973, p.8) observa que pouca diferença existe
entre eles, mantendo “o clássico esquema tricotômico da comunicação apresentado
por Aristóteles: 1) a pessoa que fala; 2) o discurso que se pronuncia; 3) a pessoa
que escuta”. Podem ser identificados então os três elementos básicos desse
processo: o emissor, a mensagem e o receptor.
Inicialmente proposto por Shannon e Weaver (1975), o modelo do processo
de comunicação apresenta os seguintes elementos: fonte de informação, emissor,
mensagem, código, canal, receptor, destino e ruído. Kotler e Keller (2006) propõem
30
uma adaptação, incluindo o mecanismo de feedback, que permite ao emissor validar
se a mensagem pretendida foi realmente percebida, conforme apresenta a figura 9.
Figura 9 – O processo de comunicação
Fonte: KOTLER E KELLER, 2006
Barbosa e Rabaça (1995) apontam que existem outros componentes também

presentes nesse processo: o repertório e o contexto. O primeiro diz respeito a uma
área de experiência comum compartilhada entre os universos particulares do
emissor e do receptor, além do próprio código da mensagem. O segundo trata do
conjunto de circunstâncias que envolvem o código e o canal escolhidos na
elaboração de uma mensagem (contexto interno), e os signos que atuam sobre a
mensagem (contexto externo), facilitando ou dificultando a sua transmissão e
compreensão.
2.2.1 Gerenciamento da comunicação em projetos
O processo da comunicação pode ser considerado bem-sucedido quando o

receptor compreende a mensagem da forma pretendida pelo emissor. Comunicar-se
de forma eficaz é considerado um fator crítico de sucesso no gerenciamento de
projetos por diversos autores (Boddy, 2002; Kerzner, 1995; Pritchard, 2004; Valle et
al., 2014), pois garante uma coleta apropriada das informações, feita a tempo,
armazenada e compartilhada para os devidos stakeholders do projeto (Cornelissen,
2006).
Enquanto Ramsing (2009) aponta que os aspectos da comunicação em
projetos podem ser divididos na esfera interna e externa, Turner e Muller (2004)
31
observam que a comunicação entre o patrocinador e o gerente do projeto pode ser
usada para resolver questões operacionais e estratégicas, cujo comum
entendimento e alinhamento sobre critérios de sucesso colaboram para atingir os
resultados do projeto (Liu e Walker, 1998).
Herkt (2007) argumenta que a principal diferença entre projetos mais e menos
bem sucedidos está na capacidade do gerente do projeto em desenvolver
habilidades interpessoais, cujo gatilho é a comunicação. O autor complementa
afirmando que a maior responsabilidade do GP deve ser de tomar decisões e
construir relacionamentos mutuamente eficientes com um grupo diversificado de
stakeholders. Ng et al. (2006) concordam e adicionam que comunicação efetiva cria
um sentimento de responsabilidade nas pessoas sob as tarefas para as quais elas
foram alocadas para concluir, tornando possível que membros de um time possam
trabalhar melhor e sem tanta supervisão.
O ambiente da comunicação em projetos é multinacional, multicultural, multi-
projeto e multi-técnico, o que provoca, segundo Väänänen (2010), o desafio de criar
um modelo de comunicação para pessoas com diferentes hábitos, históricos de vida,
expectativas e formas de trabalho que são tão diversas para caberem dentro de uma
mesmas fôrma.
As mudanças inevitáveis no cronograma, na equipe do projeto e até na
formatação do seu escopo pedem a aplicação de uma metodologia composta de
ferramentas e melhores práticas para o gerenciamento da comunicação. O PMI
(2018), apresenta três processos que observam, esclarecem e organizam essa área
do conhecimento:
1) Planejar o gerenciamento das comunicações
De acordo com o PMI (2018) esse processo envolve o desenvolvimento de

um plano estratégico de abordagem das atividades de comunicação, tendo-se como
base as necessidades de informação do projeto, das partes interessadas e ativos
organizacionais existentes. Traz como benefício um envolvimento dos stakeholders
ao longo de todo o projeto. A figura 10 apresenta o fluxo desse processo.
Figura 10 – Planejar o gerenciamento das comunicações
32
Fonte: PMI, 2018
A área de conhecimento de stakeholders possui uma relação íntima com a de

comunicações. O plano de gerenciamento e o registro de stakeholders são dois dos
principais documentos que servirão de base para o desenho desse plano
estratégico. Já as demais informações de entrada ocupam um lugar comum nessa
etapa.
Devem ser observadas uma série de ferramentas para elaborar esse plano,
que englobam as tecnologias de comunicação (conversas, reuniões, mídias sociais),
o processo de comunicação apresentado anteriormente, os métodos (comunicação
interativa, ativa ou passiva) e as habilidades necessárias para colocá-las em prática.
A representação dessas informações se dá através da mesma matriz de
engajamento dos stakeholders, vista nas sessões anteriores.
A principal saída desse processo é o plano de gerenciamento das
comunicações, que descreve como serão planejadas, estruturadas, implementadas
e monitoradas as comunicações do projeto. O documento pode conter modelos para
acompanhamento dos projetos, de reuniões e informativos gerais.
2) Gerenciar as comunicações
De acordo com o PMI (2018) esse processo garante que as informações do

projeto sejam coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, monitoradas e finalizadas de forma adequada. Permite que as
33
atividades de comunicação sejam flexíveis para se adaptarem as mudanças nas
necessidades do projeto e dos stakeholders. A figura 11 apresenta o fluxo desse
processo.
Figura 11 – Gerenciar as comunicações
Fonte: PMI, 2018
Segundo Chaves et al. (2014), o fluxo eficaz e eficiente da comunicação com

as partes interessadas é o principal benefício desse processo, o que também
significa responder a solicitações não previstas no planejamento, todas no momento
oportuno de forma a satisfazer as necessidades dos stakeholders. Segundo os
autores, o gerente e equipe do projeto necessitam de disciplina e persistência para
garantir a manutenção das informações.
Para Vargas (2009) é importante que o gerente de projetos esteja atento aos
seguintes aspectos:
• Diferentes veículos de comunicação se complementam, atingindo
diversos públicos através de uma combinação de mensagens gerais e
específicas
• A credibilidade do processo pode ser alcançada através de comunicação
consistente e honesta
34
• Agilidade é necessária em momentos de crise. Informação precisa,
mesmo que parcial, é preferível, pois evita boatos e instabilidade.
De acordo com o PMI (2018), há uma variedade de planos e documentos que

preenchem as entradas dessa etapa, entre eles cabe salientar a presença dos
relatórios de riscos (que apontam oportunidades e ameaças que devem ser tratadas)
e de qualidade (que avalia a distância entre o momento do projeto e seu plano
original). Combinados a eles o relatório de desempenho do trabalho elenca erros e
acertos que o gerente do projeto precisa endereçar através de mecanismos da
comunicação.
Em seguida, observa-se que as ferramentas e técnicas estão fortemente
voltadas as habilidades de comunicação e interpessoais da equipe do projeto,
combinadas com tecnologias e métodos, que podem ou não serem apresentados
em reuniões presenciais.
Artefatos de comunicação simbolizam o encerramento desse processo, como
relatórios e apresentações sobre a situação, progresso ou demanda específica da
parte requerente.
3) Monitorar as comunicações
Assegura que as necessidades de informações anteriores sejam atendidas,

gerando otimização no fluxo de informação, conforme proposto pelos planos de
gerenciamento de stakeholders e de comunicação (PMI, 2018).
Nessa última etapa, os documentos de entrada, ferramentas e técnicas são
semelhantes aquelas utilizadas nas sessões anteriores. Há, entretanto, notória
distinção no que toca as saídas. A figura 12 apresenta o fluxo desse processo.
Figura 12 – Monitorar as comunicações
35
Fonte: PMI, 2018
Segundo o PMI (2018), gerenciar as comunicações tem um caráter executivo,

de observação e descrição. Já o processo de monitoramento avalia se os artefatos
gerados estão promovendo o impacto desejado e, consequentemente, cria uma
iteração caso o sucesso não esteja sendo alcançado. Atividades e planos podem ser
adicionados ou alterados de acordo, como relatórios de desempenho, questionários
de satisfação e scorecard do projeto.
2.3 Sustentabilidade financeira
Este tópico está divido em duas sessões. A primeira conceitualizará

sustentabilidade financeira, dando luz aos seus princípios básicos, pilares de
sustentação e requisitos. A segunda parte contextualizará a sustentabilidade no
universo de projetos.
Dentro de um contexto corporativo, Claro e Claro (2014) afirmam que
sustentabilidade financeira corresponde a habilidade de uma organização em obter
recursos no longo prazo para assegurar a perpetuidade de suas atividades. cujos
resultados produzidos corroborem para a conquista de objetivos estratégicos. Found
et al (2006) afirma que o crescimento econômico é finito e que a escassez de
recursos sociais e ambientais pode impactar a sua estabilidade.
Nesse sentido, a sustentabilidade financeira também pode ser definida como
uma “adoção de estratégias de negócios e atividades que satisfazem hoje as
36
necessidades da organização e de seus stakeholders, enquanto protege, sustenta e
realça os recursos humanos e naturais que serão necessários no futuro”
(DELOITTE, 1992; tradução nossa).2
O equilíbrio entre esses três objetivos é um desafio que vem sendo
enfrentado pela sociedade no último século, sendo identificados por Elkington (1997)
como Triple Bottom Line ou Triple P (profit, planet, people). A figura 13 demonstra a
interdependência desses objetivos.
Figura 13 – O conceito Tripple P de sustentabilidade
Fonte: ELKINGTON, 1997
A intersecção desses objetivos mostra que existe outras três dimensões de

desenvolvimento sustentável, que são definidas por Barile et al. (2018) como:
• Viável: na qual os aspectos econômicos e ambientais são atendidos,
como na proporção de energias renováveis na matriz energética da
organização.
• Distributiva: na qual os aspectos econômico e social são atendidos, como
acessibilidade de transporte público em grandes centros urbanos.
2
Adopting business strategies and activities that meet the needs of the enterprise and its stakeholders
today while protecting, sustaining and enhancing the human and natural resources that will be needed
in the future.
37
• Tolerável: na qual os aspectos social e ambiental são atendidos, como
níveis de poluição e ruído em áreas residências e densidade da utilização
de terras para habitação.
O autor também aponta que apesar da apresentarem diferentes graus de

intersecção, as dimensões acima não conseguirão isoladamente satisfazer seus
objetivos gerais diretos sem que sejam considerados os efeitos nos demais dois.
Segundo León (2001), existem alguns pilares fundamentais da
sustentabilidade financeira de uma organização que precisam ser observados:
1. Planejamento financeiro e estratégico. O planejamento estratégico ajuda a
organização a esclarecer qual é sua missão e a priorizar os objetivos para
alcançar sua visão. Em paralelo, o planejamento financeiro quantificará os
custos dos recursos necessários para atender as decisões relativas a busca
pela sustentabilidade, e das receitas para atender as expectativas de retorno
da alta gerência.
2. Diversificação de receitas. Diz respeito ao equilíbrio entre quantidade e
participação relativa das fontes de receita da organização. Ex.: uma firma tem
20 fontes de receita, mas se uma delas representa 90% do total, qualquer
mudança negativa nessa categoria poderá gerar uma crise financeira.
3. Administração sólida. Gerenciar recursos é tão valioso quanto saber captá-
los. Procedimentos eficientes ajudam a empresa a prever sua situação
financeira e estar preparada para tomar decisões na hora certa. Esses devem
atender as necessidades da organização, aliados a um plano de contas e
demonstrações financeiros periódicos.
4. Geração de receita própria. Organizações devem focar-se em aumentar suas
capacidades produtivas, seja contratando mais recursos humanos e
equipamentos ou investindo em novas linhas de produtos ou serviços que
sejam geradoras de valor. Nesse sentido, outras receitas como patrocínios e
rentabilidade de aplicações financeiras devem ocupar um lugar secundário.
Tratando com maior profundidade do planejamento financeiro, o seu enfoque

sustentável deve levar em consideração dez elementos indispensáveis (SEBRAE,
2017), conforme mostra a tabela 2:
38
Tabela 2 – Planejamento financeiro voltado à sustentabilidade
Elemento Descrição
Monitoramento e Monitoramento das ações propostas, gerenciamento
controle constante da rotina financeira dos projetos da empresa
através do orçamento e fluxo de caixa, e auditoria periódica
para traçar ações corretivas
Ecoeficiência Adoção de um modelo de produção ecologicamente mais
produtivo, consumindo menos recursos, reduzindo a poluição
e desperdícios, e incentivando gestão de resíduos e
durabilidade dos produtos.
Relação com Diversificação, desenvolvimento de parcerias ganha-ganha,
fornecedores definição de critérios de qualidade, preços e prazos, forma de
pagamento
Formação e Investimento em treinamentos técnicos e desenvolvimento de
capacitação competências e habilidades para aumentar a inovação,
produtividade e assertividade
Melhorias sociais e Investimento em projetos voltados a melhoria da comunidade
do entorno que circunda a empresa, focados em questões sociais e
ambientais, geram uma melhor percepção dos clientes, da
imagem corporativa e melhoria da qualidade de vida dos
colaboradores
Mercado Ser uma empresa sustentável tornou-se uma vantagem
competitiva, o que pede atuação transparente e comunicação
de resultados para o mercado, gerando publicidade gratuita e
marketing boa a boca.
Gestão de riscos Avaliação no longo prazo das incertezas identificadas nos
projetos da empresa, principalmente as sociais e ambientais,
como o esgotamento de recursos naturais, escassez de
matéria-prima (gerando pressão de preço), acidentes de
trabalho, incêndios, e nas esferas política e tecnológica
Custos ambientais Os limites da produção são os limites impostos pelos
ecossistemas. A valoração dos custos ambientais deve ser
39
realizada de modo a maximizar a conservação da
biodiversidade. Ex.: quanto custa (em recursos como água,
poluição do transporte, floresta desmatada) de 1kg de carne
no supermercado?
Inovações A inovação para a sustentabilidade ultrapassa a
transformação industrial tecnológica, desenvolvendo soluções
para a melhoria dos modelos atuais de produção, gerando
eficiência econômica e preocupação com impactos sociais e
ambientais. Projetos devem incluir no seu orçamento uma
verba para pesquisa e desenvolvimento.
Financiamentos Contração de empréstimos em linhas de crédito para ações
sustentáveis, com juros mais baixos e prazos mais longos,
em atividades como recuperação de áreas degradadas e
saneamento básico. Incentivos fiscais para empresas que
desenvolvem projetos seguindo parâmetros de
sustentabilidade.
Fonte: SEBRAE, 2017
León (2001) postula que ser financeiramente sustentável envolve a revisão da

mentalidade interna da organização em seis aspectos:
1) Foco e comprometimento passam a ser depositados em projetos que
tragam benefícios financeiros no longo, e não curto prazo;
2) A escolha desses projetos deve vir de lideranças que encorajem e deem o
exemplo para esse tipo de postura;
3) Atingir um objetivo estratégico implica em custos para a empresa, seja
contratação de pessoal ou o custo do produto vendido. O retorno só virá
após investimentos terem sido feitos;
4) Planejar a utilização eficiente destes recursos e seu tempo de retorno
através de um plano de negócios aumenta as chances de sucesso da
organização, além de permitir uma análise ambiental externa e interna;
5) Mesmo com o melhor plano de negócios, no contexto de negócios está
constantemente mudando, o que pede um time de execução eficiente;
40
6) Além de lideranças visionárias que definam os objetivos estratégicos e um
time de execução eficiente, é necessário que essas peças fundamentais
sejam treinadas para saber trabalhar em grupo com capacidades técnicas,
habilidades interpessoais e atitude adequada.
Os conceitos apresentados visaram a melhor compreensão do panorama

financeiro dentro de um ambiente coorporativo contemporâneo, no qual apresenta-
se fatores que transbordam o escopo lógico-numérico, englobando aspectos
humanos e comportamentais. A próxima sessão abordará a sobreposição desses
elementos dentro da ótica de projetos.
2.3.1 Sustentabilidade e viabilidade financeira em projetos
Apesar de existir obras que cobrem isoladamente os conceitos de

gerenciamento de projetos e de sustentabilidade, são poucos os autores que fazem
conexão entre esses dois temas. Ebbesen e Hope comentam que:
Atualmente pode ser visto um aumento na percepção da necessidade de

desenvolver métodos, ferramentas e técnicas para integrar critérios de
sustentabilidade no gerenciamento de projetos, assim como uma carência
crescente de conhecimentos e conceitos em como adotar sustentabilidade
na gestão de projetos. (Ebbesen; Hope; 2013; p.1; tradução nossa)3
Silvius e Schipper (2010) trazem uma das principais contribuições no campo,

ao apresentarem um modelo que avalia o nível de maturidade de diferentes
aspectos da sustentabilidade no gerenciamento de projetos, como recursos,
processos de negócios, modelo de negócios, e produtos/serviços. Os autores
pontuam que a tríplice restrição (custo, tempo e qualidade) enfatiza o lucro
financeiro, enquanto as perspectivas social e ambiental da sustentabilidade recebem
pouca atenção. Labuschagne e Brent (2006) também fazem referência a essas
perspectivas de maneira sutil ao afirmarem que organizações precisam não só
3
Today there is an increasing understanding of the need to develop methods, tools and techniques to
integrate sustainability criteria into the management of projects, as well as a growing need of
knowledge and concepts on how to adopt sustainability in project management.
41
estarem preocupadas com a sustentabilidade dos seus projetos, mas também com a
dos recursos que utilizam e dos produtos e serviços que surgem a partir deles.
Do ponto de vista acadêmico, Silvius e Schipper (2010) entendem que os
resultados disponíveis sobre sustentabilidade financeira aplicada a projetos
apresentam apenas um entendimento interpretativo (e não prescritivo), limitando-se
a aspectos específicos como a alocação de recursos em portfólios, operação, e o
impacto da sustentabilidade em projetos. Percebe-se o mesmo sob a ótica do
mercado, conforme apresenta Ebbesen e Hope (2013), afirmando que apesar da
sustentabilidade ser vista como um fator chave a ser incluído no planejamento e
implementação do projeto, não existe concordância entre gestores do mercado
sobre o seu conceito (independente do setor de atuação), onde ela se encaixa em
relação as tradicionais restrições de tempo, custos e qualidade, e como os seus
princípios devem ser integrados a projetos. O mercado de eventos nesses aspectos
não é uma exceção.
Dessa forma, percebe-se a necessidade da adoção de um conceito de
sustentabilidade por parte dos profissionais de gerenciamento de projetos para
permitir que seus praticantes possam integrá-lo ao ciclo de vida dos seus projetos.
Mesmo não havendo entendimento comum sobre sustentabilidade em
projetos, a utilização de ferramentas de viabilidade financeira serve de complemento
analítico à abordagem sustentável, pois, segundo Veras (2001), essa é uma
atividade que busca identificar os benefícios esperados de um investimento em
comparação com os custos associados a ele, seja de um projeto isolado ou
comparando alternativas entre dois ou mais projetos.
Souza e Clemente (2008) dividem as metodologias de análise de viabilidade
em dois grupos:
• Indicadores de rentabilidade do projeto: Valor Presente Líquido (VPL), o
Valor Presente Líquido anualizado (VPLa), o Índice Benefício/Custo (IBC)
e o Retorno Adicional sobre o Investimento (ROIA)
• Indicadores de risco do projeto: Taxa Interna de Retorno (TIR), o Período
de Recuperação do Investimento (Payback) e o Ponto de Fisher.
42
Autores como Hoji (2010) e Frezatti (2008) também apontam metodologias
como o Valor Futuro Líquido (VFL), Valor Uniforme Líquido (VUL), Prazo de Retorno,
Payback Simples, Payback Ajustado e o Índice de Lucratividade (IL).
Já Assaf Neto e Lima (2009) observam um elemento essencial da
sustentabilidade: a importância das decisões financeiras de longo prazo, dando
atenção especial aos métodos que consideram o valor do dinheiro no tempo, como é
o caso da Taxa Interna de Retorno (TIR) e do Valor Presente Líquido (VPL).
Segundo Bruni e Famá (2007) essas técnicas apresentam vantagens e
desvantagens, como apresenta a tabela 3
Tabela 3 – Vantagens e desvantagens das técnicas de viabilidade financeira

Método Vantagens Desvantagens
VPL Considera o custo do capital; Valores de curto prazo no fluxo
Considera o risco no custo do representam a maior parte do VPL;
capital, que é aplicado a todos os Resultado é dado em valores
fluxos do projeto; monetários e não em retorno sobre
Informa o aumento ou não do valor investimento;
da empresa; Depende da determinação da TMA
ou custo de capital.
Não considera efeitos posteriores
ao final do projeto.
TIR O resultado é uma taxa de juros, A taxa pode ser sub ou
facilitando a comparação entre superestimada;
projetos. Necessita de outro método
complementar de avaliação, como
o VPL.
Fonte: BRUNI E FAMÁ, 2007
Os autores aqui citados possuem entendimento comum ao dizer que o VPL é

a técnica mais conhecida e utilizada, cujo valor resultante é obtido subtraindo-se (1)
os investimentos iniciais do projeto (2) das entradas de caixa, que são inicialmente
projetadas para o futuro e posteriormente trazidas a valor presente através da
43
aplicação de uma taxa de desconto, que pode ser o custo de oportunidade da
empresa ou taxa de mínima atratividade (TMA).
Ainda segundo esses autores, a TIR corresponde a taxa de desconto que
torna o valor presente líquido das projeções de fluxo de caixa igual a zero. Oliveira
(1982) define a TIR como a taxa que torna o valor futuro dos lucros igual ao valor
dos investimentos gastos, assim, o projeto somente será financeiramente viável
caso a TIR seja superior a TMA.
2.4 Festivais de música
Elaborado pela APEX (Accepted Pratices Exchange), o glossário de termos

da indústria (CIC, 2003, citado por Bowdin et al. 2006. p.14) define o termo eventos
da seguinte forma: “uma ocasião organizada como uma reunião, convenção,
exposição, evento especial, jantar de gala, etc. Um evento é geralmente composto
de outras diversas, porém relacionada funções.” O conceito pode ser
complementado por WEI (2013), que categoriza eventos conforme a tabela 4.
Tabela 4 – Categorização de eventos

Categoria do evento Descrição
Eventos corporativos Eventos que se beneficiem do atingimento de objetivos
de negócios. Ex.: treinamento, comunicação, promoção,
construção de relacionamento com o cliente.
Eventos beneficentes Eventos que busquem apoio, captação de recursos e
melhoria de relações.
Exposições e feiras Eventos que reúnam compradores, vendedores e outras
partes interessadas em apreciar e adquirir produtos ou
serviços.
Entretenimento e lazer Eventos que apresentam performances de
entretenimento que sejam ocasiões únicas, gratuitas ou
pagas.
Festivais Eventos e festivais culturais, religiosos ou não.
Eventos cívicos Eventos políticos que são sediados por partidos políticos,
comunidades, governos regionais ou centrais.
44
Nacionais Eventos que objetivam melhorar a imagem do país ou
sua identidade internacional.
Promocionais Eventos que reúnem compradores e vendedores com o
objetivo de melhorar a publicidade de produtos e serviços
Reuniões e convenções Eventos realizados para troca de informações, obtenção
de consenso, condução de discussões e aprovações.
Sociais Qualquer atividade de celebração privada gerada através
de um convite ou qualquer evento comemorativo
relacionado a cultura religião, comunidade e sociedade.
Esportivos Quaisquer atividades esportivas que sejam de lazer ou de
natureza competitiva.
Fonte: WEI, 2013
Festivais de música cumprem um importante papel na produção e

manutenção cultural, tanto no âmbito local quanto global. No Brasil são exemplos o
Rock in Rio, Lollapalooza, Planeta Terra, MECA LOVE, Universo Parallelo e a
Virada Cultural de São Paulo. Na esfera econômico-social esta categoria de evento
vem sendo promovida a cada dia mais como atração turística e é, dessa maneira,
responsável pelo desenvolvimento sustentável da região que habita. Essas razões,
associadas à possiblidade de propaganda institucional, explicam porque existe uma
competição acirrada por eventos como as Olimpíadas e o Copa do Mundo de
Futebol. Segundo Raj e Musgrave (2010), seu planejamento e organização causam
uma série de impactos que podem ser relacionados ao triple-bottom line, conforme
figura 14.
Figura 14: O pilar triplo dos impactos em eventos
45
Fonte: Raj e Musgrave, 2010
A abordagem apresentada sobre a indústria de eventos dá um panorama

geral sobre os conceitos comuns e atuais utilizados pelos profissionais da área, além
de tipificar aquele que será objeto de aprofundamento na próxima sessão: os
festivais de música.
a) O mercado de festivais de música no Brasil
Festivais são eventos culturais, religiosos ou não, que tem o seu principal foco
a apresentação musical de bandas, DJs e músicos e que a organização promotora
os identifica como tal. O Brasil é um país continental e a variedade de gêneros
musicais existentes no país torna-o uma fonte rica e diversificada para esse tipo de
evento. De acordo com a PwC (2014), megaeventos como a Copa do Mundo e as
Olimpíadas, e o maior acesso à informação através da internet vem corroborando
para posicionar o Brasil no segundo lugar no ranking de shows e festivais da
América Latina, apenas atrás do México.
Segundo o BRMC (2019), cerca de 70% do público prefere festivais que
comportem entre 1.000 e 10.000 pessoas, enquanto apenas 6% preferem festivais
46
de mais de 20.000 pessoas. Outra pesquisa realizada pelo DATA SIM (2019) indica
que foram organizados cerca de 2.000 festivais entre 2016 e 2018, contabilizando
eventos recorrentes como apenas um. A região Sudeste lidera com 67% do total,
duas vezes mais do que as demais regiões juntas. A figura 15 indica qual é
participação relativa de cada estado na organização desse tipo de evento em 2018.
Figura 15 – Distribuição estadual de festivais no Brasil
Fonte: DATA SIM, 2019
Ainda de acordo com o DATA SIM (2019) houve um crescimento maior dos
festivais gratuitos do que pagos entre 2016 e 2018. Enquanto os gratuitos cresceram
238%, os pagos cresceram 192%. No que diz respeito ao ticket médio, os números
dobraram em 3 anos, de R$23,04 para R$46,97. São taxas impressionantes,
especialmente tendo em vista que o Brasil teve uma retração acumulada de 1,37%
no mesmo período de acordo com o IBGE (2019).
No que diz respeito à sazonalidade, o DATA SIM (2019) pontua que festivais
no Brasil se concentram mais no segundo semestre (62%) do que no primeiro
(38%). Já no que toca aos estilos musicais, esse período não demonstrou
significante variação. A figura 16 apresenta a distribuição relativa.
47
Figura 16 – Festivais de música e seus gêneros
O prisma financeiro é também foco dessa pesquisa, que contou com o apoio
da empresa de vendas de tickets Sympla. As informações recolhidas mostram que
uma diferença gritante de ticket médio entre os gêneros musicais, conforme aponta
a figura 17.
Figura 17 – Ticket médio e gêneros musicais
Desde 2016 pode ser observado uma tendência de crescimento do mercado

de festivais de música no Brasil. O seu comportamento mostra-se particular no que
diz respeito a distribuição regional e aos gêneros apresentados. A aplicação de
48
práticas de gerenciamento de projetos nesse contexto ganha relevância, como será
observado a seguir.
b) Gerenciamento de projetos de festivais
A padronização dos processos envolvidos na organização de um festival

traduz dois aspectos intrínsecos que os caracterizam como projetos: a originalidade
de seus resultados e a sua temporalidade finita. Segundo O’Toole (2000) existem,
no entanto, duas notáveis diferenças: não há uma relação de dependência
obrigatória entre a maioria das etapas (elas podem ser executadas
simultaneamente), e a imutabilidade do prazo de conclusão. Por exemplo, enquanto
o atraso na entrega de um projeto de reforma e decoração de um apartamento pode
causar insatisfação no seu proprietário, ainda é aceitável que isto aconteça, pois o
resultado do projeto será preservado. Já eventos e festivais são sistemas complexos
que movimentam uma quantidade grande de stakeholders (clientes, fornecedores,
colaboradores, artistas, entre outros). A não observância do prazo de conclusão do
projeto (ou show day) inviabiliza o seu resultado.
O ciclo de vida de um evento refere-se ao seu processo geral, dividido por
WEI (2013) em quatro fases: planejamento, execução, implementação e
encerramento. O autor ainda atesta que para organizações serem bem sucedidas no
gerenciamento de seus eventos é necessário que seja exercida uma forma de
trabalho que inclui: (1) equipe de gerenciamento de eventos bem treinada, (2)
sistema capaz de lidar com o processamento das informações da gestão de
eventos, (3) técnicas e ferramentas apropriadas para aumentar a eficiência do
gerenciamento de eventos, e (4) recursos apropriados para a área.
Existe uma relação íntima entre os grupos de processos presentes no PMBoK
(PMI, 2018) e as fases da organização de um festival propostas por Wei (2013). As
atividades que compõe a completa organização de um evento encontram-se no
centro da matriz, como aponta a tabela 5.
Tabela 5 – Gerenciamento de projetos vs. gerenciamento de eventos

Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
49
Objetivos; Técnica;
Sistemas; Equipe;
Finanças; Campo;
Planejamento do evento
Sequência; Programa;
Serviços; Convidados;
Logística; Comunicação;
Recepção; Sanitário;
Seguro; Relacionamento;
Licenciamento; Risco
Patrocínios; Promoção;
Vendas; Legalização;
Segurança; Emergência
Aplicação legal; Proteção de
Contratação de staff; VIPs; Gestão do
Aquisição de programa;
equipamentos; Ensaio do Controle
programa; Montagem; criminal;
Execução do evento
Promoção; Seguro; Controle de

Licenciamento; ruído;
Patrocínio; Exercício de Emergências;
segurança; Guia para Suporte técnico
convidados; Serviço de
tradução; Recepção;
Suporte logístico;
Fotografia; Transmissão;
Venda de produtos
Fechamento do
Encerramento do evento
evento;
Avaliação do
evento
Fonte: WEI, 2013
Posicionadas dentro de seus três grupos de processos, as atividades

necessárias para a organização de um festival não apresentam relação de
predecessão, ou seja, podem ser executadas na ordem preferida pelo gerente do
projeto.
50
3. METODOLOGIA
Revistos os principais conceitos de gerenciamento de projetos nas áreas de

stakeholders e de comunicação, sustentabilidade financeira e gerenciamento de
projetos de eventos, é então necessário coletar dados para entender a real
aplicação dessas ferramentas e práticas no mercado brasileiro de organização de
festivais de música, assim como identificar os principais erros em gerenciamento de
stakeholders e comunicação em seus projetos, assim como suas consequências.
Para tal, foi escolhida a aplicação de um questionário estruturado fechado com 22
organizadores de festivais de música no Brasil, dividido em três sessões:
1. Informações gerais: função que o respondente exerce no festival, gênero,

faixa etária e renda domiciliar do público-alvo, programação artística e
frequência de realização;
2. Gerenciamento de projetos de festivais: entendimento sobre a utilização
de softwares, metodologias de gerenciamento de projetos e a percepção
do seu impacto na sustentabilidade financeira dos festivais;
3. Stakeholders e sustentabilidade financeira: relação de poder/influência dos
stakeholders no festival, frequência/qualidade/ferramentas de
comunicação com as partes interessadas e sucesso na aplicação de
estratégias de sustentabilidade financeira no relacionamento do festival
com eles.
A análise abaixo será contextualizada a luz dos conceitos apresentados no

capítulo 2 desse trabalho, fazendo a ligação do referencial teórico apresentado pelos
principais estudiosos nos temas abordados.
51
3.1 Análise de dados
A estatística descritiva foi escolhida como método de análise de dados.

Segundo Santos (2017) esse visa observar a realidade, organizando, sumarizando e
descrevendo qualquer conjunto de dados (população ou amostra) de maneira direta,
utilizando medidas como média aritmética, desvio padrão, mediana, moda, percentis
e formas de visualização como o histograma, tabelas de frequências e gráficos de
setores e dispersão. A modalidade univariada foi escolhida para esse trabalho, que
se limita a descrever a distribuição da uma única variável (ex.: sucesso na
implementação de estratégias de sustentabilidade financeira com stakeholders), sem
criar relações de causalidade ou dependência entre duas ou mais variáveis
simultaneamente.
A modalidade univariada foi escolhida para esse trabalho, que se limita a
descrever a distribuição da uma única variável (ex.: sucesso na implementação de
estratégias de sustentabilidade financeira com stakeholders), sem criar relações de
causalidade ou dependência entre duas ou mais variáveis simultaneamente.
a) Perfil dos festivais de música
Os profissionais escolhidos para responder ao questionário estão diretamente

ligados à alta gerência das empresas que trabalham, exercendo funções de chefia
na produção dos festivais, parte do corpo organizador, ou ainda detendo
participação societária, como aponta o gráfico 1.
Gráfico 1 – Perfil dos respondentes
52
Tratando-se das características gerais dos festivais, a amostra revela uma
preponderância do gênero eletrônico, seguido pelo rock e sertanejo. Outros estilos
musicais foram menos expressivos, mas ainda assim figuraram entre os
respondentes, como aponta o gráfico 2.
Gráfico 2 – Estilo musical dos festivais
Cerca de 70% dos respondentes afirmam que a faixa etária do público-alvo

dos festivais que organizam está entre 18 e 29 anos, e existe uma distribuição
homogênea do ponto de vista da sua renda domiciliar, como pode ser visto no
gráfico 3.
Gráfico 3 – Renda domiciliar do público-alvo
No que toca ao tempo de vida dos festivais, observa-se que 64% são
realizados há cinco anos, 23% entre 5 e 10 anos, e apenas 14% deles possuem
53
mais de 10 anos de história. Já quando o tema é conteúdo artístico nacional, 73%
dos festivais possuem mais de 60% da sua programação ocupada por brasileiros.
b) Gerenciamento de projetos em festivais
Quando perguntados sobre a utilização de softwares de gestão para o festival

que organizam, somente 6 entrevistados responderam, dos quais apenas 1 citou um
software de gestão em projetos: MS Project. Outro entrevistado citou o Microsoft
Excel, que entra na categoria mais ampla de softwares de gestão empresarial. Os
demais ou não responderam, ou citaram plataformas de vendas de ingressos e
controle contábil. A tabela 6 apresenta os resultados.
Tabela 6 – Uso de softwares de gestão de projetos

Software Respondentes
MS Project 1
Microsoft Excel 2
Eventbrite 1
Blueticket 1
Zeropaper 1
Não responderam 16
Em seguida os entrevistados responderam sobre quais metodologias de

gerenciamento de projetos são empregadas nos festivais que organizam. O gráfico 4
ilustra os resultados.
Gráfico 4 – Metodologias de gerenciamento de projetos
54
A maioria dos respondentes (52%) não utiliza qualquer metodologia de
gerenciamento de projetos. É valido notar também que 3 destes observam e
empregam esforços para áreas de conhecimento comuns a gestão empresarial. A
área de stakeholders foi mencionada uma vez, enquanto comunicação não figurou
nos resultados. Os demais não empregam qualquer esforço nesse sentido (vide
tabela 7).
Tabela 7 – Ferramentas de gestão de eventos

Entrevistado Áreas do conhecimento
X Custos, Riscos, Stakeholders
Y Custos, Cronograma, Qualidade
Z Cronograma
Demais (19) Nenhuma
Dentre os entrevistados que dizem empregar as melhores práticas de alguma

metodologia existe uma preponderância das metodologias ágeis, como o Agile e o
Scrum (somando 30%), distribuindo-se entre todas as áreas do conhecimento, tanto
de gestão empresarial como de projetos (vide gráfico 5).
Gráfico 5 – Representatividade das áreas de conhecimento na pesquisa
55
Percebe-se que a tríplice restrição (escopo, custos e cronograma) são as
mais votadas entre os entrevistados. Observando as áreas de estudo que são foco
desse trabalho, é visto que comunicação teve a 3ª maior frequência de resposta,
junto com escopo, e stakeholders figura no último lugar da lista, junto com recursos
humanos. A quantidade de respostas por observação da amostra também foi
analisada, indicando que em média cada um desses respondentes aplica esforços
em 3,25 das 10 áreas de conhecimento apresentadas.
Ainda analisando esses grupos separadamente (usuários e não usuários de
metodologias de gerenciamento de projetos), foi perguntado o quanto acreditam que
este uso impacta na sustentabilidade financeira do festival que organizam, sendo 1
um impacto irrelevante e 5 um impacto extremamente relevante. Abaixo os gráficos
6 e 7 apontam respectivamente a frequência das respostas, e a média geral e dos
grupos supracitados.
Gráficos 6 e 7 – Impacto na sustentabilidade financeira
56
Fica evidente que existe uma relação positiva entre aqueles que usam
metodologias de gestão de projetos e a crença que isso causará um impacto positivo
na sustentabilidade financeira dos festivais que organizam. Enquanto 14% dos
entrevistados consideram o impacto extremamente relevante, o mesmo número
acredita que é irrelevante, mostrando que apesar da média geral pender para o lado
“positivo” não é possível dizer que existe consenso sobre o assunto, levantando a
hipótese de que tendo em vista que a maioria dos respondentes não pratica as
melhores práticas de gestão em projetos, acabam desconhecendo os efeitos
positivos que elas podem gerar.
c) Stakeholders e sustentabilidade financeira
Nessa sessão foi solicitado aos entrevistados que classificassem os

stakeholders quanto ao nível de poder (sendo 1 inexistente e 5 extremo) que
exercem sobre o resultado do projeto, e quanto ao nível de interesse (sendo 1 nada
interessados e 5 muito interessados) que têm em relação as informações sobre o
desenvolvimento do projeto.
A tabela 8 indica a média das notas dos organizadores nesses dois quesitos,
e o gráfico 9 indica o posicionamento de cada uma dessas partes interessadas no
eixo poder/influência. As cores na tabela indicam cada um deles no gráfico.
Tabela 8 – Poder e influência dos stakeholders

57
Poder Interesse
Acionistas 4,16 4,21
Clientes 4,19 4,38
Fornecedores 3,10 3,52
Empregados 3,24 3,90
Concorrentes 2,52 3,43
Gestores 4,15 4,57
Governo 2,50 2,19
Mídia 3,43 2,90
Entidades/Sindicatos 1,60 1,55
Comunidade 2,81 3,05
Patrocinadores 3,38 4,10
Gráfico 9 – Eixo poder/influência dos stakeholders
Tendo em vista os estudos de Trentin apresentados no capítulo 2 é possível

enquadrar os stakeholders em grupos e desenvolver estratégias específicas de
interação. São consideradas pessoas-chave (alto poder e interesse) que devem ser
engajadas ativamente e mantidas satisfeitas: acionistas, clientes, empregados,
gestores e patrocinadores. Deve-se monitorar o interesse e manter aliado os
58
fornecedores, concorrentes, governo, mídia e comunidade (médio poder e
interesse). Os sindicatos e entidades devem ser apenas informados sobre as
mudanças no projeto (baixo poder e médio interesse). A execução dessas
estratégias está ligada ao perfil de comunicação que a empresa emprega com cada
um, que será analisada mais a frente nesse capítulo.
Segundo Bourne (2010) quanto mais alta for a posição na matriz
poder/interesse, melhor deve ser (1) a qualidade da relação, (2) a proximidade entre
o organizador do festival e seu stakeholder e (3) a frequência de comunicação entre
eles. Foi solicitado então aos entrevistados que classificassem as duas primeiras
variáveis (sendo 1 péssima qualidade/relação inexistente e 5 ótima
qualidade/relação estreita), como pode ser visto na tabela 9.
Tabela 9 – Proximidade e qualidade da relação com os stakeholders

Proximidade Qualidade da relação
Acionistas 4,16 4,44
Clientes 4,05 4,10
Fornecedores 3,60 4,10
Empregados 4,14 4,38
Concorrentes 2,48 3,06
Gestores 4,48 4,33
Governo 2,14 2,75
Mídia 3,14 3,41
Entidades/Sindicatos 1,37 2,27
Comunidade 2,70 3,18
Patrocinadores 3,58 3,90
Com o objetivo de entender se existe coerência e proporcionalidade entre

poder/interesse e proximidade/qualidade da relação, os dados coletados nas tabelas
8 e 9 foram comparadas lado a lado na tabela 10. As quatro variáveis apresentam
peso igual e seus resultados têm um intervalo de nota 0 à 25. É esperado que
stakeholders com alto poder e interesse tenham uma boa e próxima relação com os
organizadores de festivais, caso contrário a sua atuação pode prejudicar o resultado
final do projeto. Da mesma maneira, não é necessário que haja uma relação tão
59
próxima com stakeholders que não tem tanto interesse ou poder em relação ao
resultado final do projeto.
Tabela 10 – Poder/Interesse vs. Proximidade/qualidade da relação com os stakeholders

Poder x Prox. x Qual.
Diferença
Interesse da relação
Acionistas 17,51 18,48 0,97
Clientes 18,36 16,60 -1,76
Fornecedores 10,91 14,76 3,85
Empregados 12,64 18,15 5,51
Concorrentes 8,65 7,58 -1,07
Gestores 18,97 19,40 0,43
Governo 5,48 5,89 0,42
Mídia 9,96 10,72 0,76
Entidades/Sindicatos 2,48 3,11 0,63
Comunidade 8,56 8,58 0,01
Patrocinadores 13,86 13,97 0,11
Média 11,58 12,48 0,90
São apresentadas na última linha da tabela as médias dessas categorias, na

última coluna a diferença entre cada uma delas e no canto direito inferior a diferença
das suas médias gerais (0,90). Para fins de análise foi calculado o desvio padrão
das diferenças das categorias (2,07). Pode-se dizer que quanto mais longe da média
geral cada categoria estiver, maior a probabilidade de existir um erro da parte dos
organizadores de festivais no engajamento com seus stakeholders (representando o
intervalo de confiança de 68,26% para 1 desvio que e de 95,44% para dois desvios-
padrão).
Ao serem comparadas as médias gerais, é possível dizer que existe
coerência entre a proximidade/qualidade de relação e o poder/interesse dos
stakeholders analisados, pois a diferença entre elas é baixa (0,90). No entanto,
quando temos como base os grupos identificados acima (1) pessoas-chave (2)
manter aliados e (3) manter informados, percebe-se que existem 2 elementos que
figuram além de 1 desvio-padrão da média (+2,97 e -1,17): clientes (-1,76) e
60
fornecedores (+3,85), e 1 elemento que figura além de 2 desvios padrão (+5,04 ou -
3,24): os empregados (+5,51). Os clientes foram identificados como pessoas-chave
na matriz poder/interesse, o que significa que a qualidade e proximidade da relação
do festival com eles deveria ser proporcionalmente alta também. Os resultados não
mostram isso, o que representa uma falha da parte dos organizadores. Já os
empregados (pessoa-chave) e os fornecedores (manter aliado) estão recebendo um
tratamento além do necessário para que o projeto tenha o resultado esperado, o que
consome tempo e recursos dos organizadores de maneira desnecessária, outro erro
identificado. Os concorrentes tiveram uma nota próxima ao limite de 1 desvio-padrão
(-1,07), o que sinaliza também que os organizadores estão falhando em suas
estratégias de monitoramento.
Em seguida foi analisada a frequência de comunicação com os stakeholders,
conforme indica a tabela 11. O propósito dessa questão é de fazer uma avaliação
cruzada com os resultados até então apresentados. Caso os organizadores
considerem-se próximos e com boa qualidade de relacionamento, mas não
apresentem uma frequência de comunicação adequada com seus stakeholders, isso
indica uma falha de atuação por parte daqueles. Na mesma linha de raciocínio e de
acordo com Bourne (2010) a qualidade e diversidade da comunicação com as partes
interessadas deve ser correspondente ao seu nível de poder/interesse. Stakeholders
que tem poder e são interessados no projeto mas não recebem a devida
comunicação podem deixar de ser aliados, assim como outros que não demandam
tanta comunicação podem se sentir incomodados e se afastar. Os critérios de
avaliação serão:
• Comunicação assídua: a representatividade das respostas diária e
semanal deve estar dentro do 4º quartil (>=75%);
• Monitoramento da comunicação: a representatividade das respostas
semanal e mensal e semestral deve estar dentro do 4º quartil (<70%);
• Manutenção da comunicação: a representatividade das respostas
semestral e anual e não se comunicam deve estar dentro do 4º quartil
(>70%).
Tabela 11 – Frequência da comunicação com stakeholders

Frequência Diária Semanal Mensal Semestral Anual N/A
61
Gestores 27% 55% 5% 5% 5% 5%
Clientes 50% 27% 9% 0% 5% 9%
Acionistas 18% 59% 5% 0% 0% 18%
Patrocinadores 0% 32% 32% 23% 9% 5%
Empregados 64% 9% 9% 0% 14% 5%
Fornecedores 14% 55% 14% 9% 5% 5%
Mídia 14% 14% 27% 14% 9% 23%
Concorrentes 0% 0% 14% 41% 9% 36%
Comunidade 9% 9% 18% 14% 18% 32%
Governo 0% 9% 18% 27% 23% 23%
Entidades/Sindicatos 0% 0% 18% 9% 14% 59%
Os resultados apresentados são avaliados de acordo com cada tipo de

stakeholder. Quando analisamos as pessoas-chave nota-se que existe uma
comunicação assídua e correta com os acionistas (77%), clientes (77%) e gestores
(82%), mas os empregados (73%) e os patrocinadores (32%) estão aquém do
necessário, que implica em uma falha por parte dos organizadores. No caso dos
empregados deve ser observado também que 18% da amostra comunica-se
anualmente ou não se comunica com eles, o que resulta em menor
proximidade/qualidade da relação, que vai de encontro com o apresentado na
sessão acima, ou seja, os organizadores apesar de considerarem-se próximos aos
seus empregados, não empreendem esforços de comunicação necessário para tal.
No caso dos patrocinadores acontece o mesmo, o que pode resultar em uma
desistência deles com o projeto, consequentemente impactando negativamente a
sua sustentabilidade financeira.
Já sobre os stakeholders que devem ser mantidos como aliados do projeto, a
comunicação de monitoramento é feita na frequência adequada apenas com os
fornecedores. Tendo como base os resultados da sessão anterior pode-se dizer que
os organizadores poderiam ainda reduzir os esforços de comunicação com eles,
pois o nível de proximidade/qualidade de relação é proporcionalmente superior ao
seu nível de poder/interesse, abrindo assim tempo e recursos para serem investidos
com as demais partes interessadas desse grupo, que não estão recebendo a
comunicação na frequência adequada (concorrentes, governo, mídia e comunidade).
Ainda que nenhum deles figure na classificação de manutenção da comunicação, os
62
concorrentes obtiveram somatória de 55%, sendo que 36% do total dos
entrevistados não se comunicam com eles, uma falha estratégia que pode ocasionar
em miopia empresarial que reduz a sua competitividade. O governo também soma
um total de 55% e a comunicação insuficiente com ele pode causar em perda ou não
maximização de incentivos tributário e cultural. A mídia soma apenas 27%, o que
significa dizer que os organizadores estão falhando em manter aliados os veículos
de comunicação que podem propagar mensagens positivas sobre seus festivais, ou
ainda prevenir que notícias negativas sejam espalhadas ou mal interpretadas.
Apesar do nível de poder/interesse e qualidade/proximidade da relação com a
comunidade não ser alto, os resultados somam 41%, longe do necessário e indica
que festivais podem perder o apoio da comunidade circunvizinha aos locais onde os
eventos acontecem. Problemas comuns como engarrafamentos longos e som alto
durante a madrugada podem levar a atritos com as autoridades locais (que também
não estão recebendo a comunicação na frequência adequada), resultando em
multas e embargos do evento no médio prazo. Sem o devido apoio da mídia, isso
pode gerar um efeito catalizador negativo para a sua sustentabilidade financeira do
festival. Por fim aqueles que devem ser apenas mantidos informados sobre o projeto
(sindicatos e entidades) estão recebendo a comunicação na frequência adequada.
No que diz respeito às ferramentas de comunicação, os organizadores de
festivais de música puderam assinalar quantas ferramentas quisessem para cada
stakeholder. Em linhas gerais os resultados apontam que e-mail é a ferramenta mais
utilizada, seguido de telefonemas e reuniões presenciais. Em último lugar estão os
websites. Conforme apontado no capítulo 2, o processo de comunicação é
considerado como bem-sucedido quando a mensagem enviada pelo emissor é
compreendida da mesma forma pelo receptor, assim como o tom de voz e os gestos
corporais são facilitadores da comunicação e interpretação da mensagem, o que
implica na preferência por telefonemas e reuniões presenciais com os stakeholders-
chave, e-mails e mensagens para os aliados, e as redes sociais e websites para os
que necessitam ser apenas mantidos informados. A tabela 12 traz os resultados
dessa questão, que serão analisadas a luz das classificações mencionadas.
Tabela 12 – Ferramentas de comunicação com stakeholders

Stakeholder E-mail Telefone Mensagem Reunião Redes Website Total Poder x Int.
63
sociais
Gestores 19 19 18 18 3 1 78 1
Patrocinadores 20 17 14 15 7 4 77 4
Fornecedores 19 19 15 14 0 0 67 6
Empregados 16 17 14 17 2 0 66 5
Acionistas 14 14 12 17 3 0 60 3
Clientes 12 2 8 1 16 9 48 2
Mídia 14 8 6 5 10 5 48 7
Governo 9 9 2 11 1 1 33 10
Comunidade 3 3 3 4 11 7 31 9
Concorrentes 1 6 6 4 4 3 24 8
Ent./ Sind. 5 3 1 4 1 1 15 11
Total 132 117 99 110 58 31
Ao serem analisados, os clientes devem ser isolados do restante das

pessoas-chave do projeto. Os avanços da tecnologia melhoraram a segmentação de
públicos-alvo, maximizando a eficiência da comunicação através das redes sociais,
e-mail marketing e website, que são as ferramentas mais escolhidas na pesquisa
(77% total), ou seja, um resultado consistente. Quanto as demais pessoas-chave,
gestores, acionistas e empregados têm maior contato pelas ferramentas corretas,
enquanto patrocinadores não, representando mais um erro de comunicação com
essa parte interessada (assim como nas sessões anteriores). Em geral o grupo de
pessoas-chave tem uma preponderância dos telefonemas e reuniões (48%), em
relação aos e-mails e mensagens (45%). Esse é um resultado consistente, pois de
acordo com o capítulo 2 a formalização das discussões é uma boa prática de
monitoramento e controle das comunicações.
Tratando-se dos stakeholders que devem ser mantidos aliados, a comunidade
também deve ser isolada pelas mesmas razões que os clientes. Somados redes
sociais, e-mails e website estão 68% das respostas, um resultado consistente. Já
em relação aos demais stakeholders desse grupo, os fornecedores e mídia estão
sendo comunicados pelas ferramentas corretas, enquanto concorrentes,
comunidade e governo não, ou seja, uma falha na escolha dessas ferramentas.
Dessa forma a média dos resultados também é insatisfatória (40% das
comunicações são realizadas por telefone e reuniões, enquanto 35% são feitas por
64
e-mails e mensagens). Os sindicatos e entidades também estão sendo comunicados
através das ferramentas incorretas, com apenas 13% das respostas para redes
sociais e websites, enquanto telefonemas e reuniões possuem 47%, e e-mails e
mensagens com 40%.
Na segunda parte do questionário o foco da análise foi a sustentabilidade
financeira relacionada aos stakeholders. Primeiramente foi solicitado que fosse
classificada a gravidade do principal conflito ocorrido com uma parte interessada sob
a ótica da sustentabilidade financeira do respectivo festival (sendo 1 insignificante e
5 extremamente relevante). Exemplos desses tipos de conflito são o desrespeito às
leis de silêncio urbano, quebra de contrato com patrocinador, depósito do lixo em
lugares inadequados, falta de aparato médico para o público, más condições de
trabalho para os empregados, entre outros. O gráfico 10 apresenta os resultados.
Gráfico 10 – Gravidade do principal conflito com stakeholder
Percebe-se que a distribuição das respostas tende a conflitos relevantes à

extremamente relevantes (36,3%), enquanto 40,9% não consideram os conflitos tão
relevantes e 22,7% tiveram conflitos insignificantes.
A seguir os organizadores foram perguntados sobre o tipo de impacto desse
conflito (sendo 1 muito negativo e 5 muito positivo) para a sustentabilidade financeira
do projeto, e por quanto tempo ele durou (curto prazo – até 1 ano; médio prazo – 1 a
3 anos; longo prazo – mais de 3 anos). O gráfico 11 e 12 apresentam os resultados.
Gráfico 11 – Impacto do principal conflito com stakeholder
65
Gráfico 12 – Prazo de impacto do principal conflito com stakeholder
A análise combinada dessas três perguntas aponta que a maioria dos

conflitos existentes é de fato relevante, possui impacto negativo e seus efeitos
podem perdurar até 3 anos. Considerando que uma das primeiras informações
coletadas na pesquisa foi que 64% dos festivais têm até 5 anos de idade, as falhas
em gerenciar a comunicação com os stakeholders identificados indicam que sua
sustentabilidade possa estar em risco.
Para aprofundar essa avaliação sob o ponto de vista da sustentabilidade
financeira, foram elencadas diferentes estratégias com esse enfoque voltadas a
stakeholders, sobre as quais os organizadores apontaram (dentre aquelas que o seu
festival emprega) o grau de sucesso na sua execução (sendo 1 fracassada e 5 bem-
sucedida). A tabela 13 mostra os resultados.
Tabela 13 – Sucesso nas estratégias de sustentabilidade financeira com stakeholders

Estratégia 1 2 3 4 5 N/A
Contraiu empréstimo para cobrir perdas
9% 5% 5% 0% 18% 64%
financeiras
Pagou um captador de recursos para procurar
14% 5% 27% 23% 9% 23%
novas fontes de receita ou patrocinadores
66
(privados ou público, tipo lei de incentivo fiscal)
Contatou a mídia para ser patrocinador oficial 9% 5% 14% 9% 9% 55%
Desenvolveu iniciativas de reciclagem ou
5% 0% 23% 32% 14% 27%
preservação do meio ambiente
Realizou doação para instituição ou ONG com
5% 0% 23% 18% 18% 36%
propósito social
Armazena materiais com fornecedor (sinalização,
9% 5% 14% 14% 45% 14%
mobiliário) para utilizar em vários eventos
Converteu um fornecedor em um patrocinador
5% 18% 9% 9% 18% 41%
(para reduzir custos)
Praticou lobby (ex.: governo local, dono do
9% 5% 5% 18% 27% 36%
imóvel) para obter algum benefício
Copia outros eventos para manter-se atualizado
9% 9% 18% 32% 14% 18%
com as tendências de mercado
Faz pacote com fornecedores para múltiplos
5% 5% 14% 14% 55% 9%
eventos para reduzir custos
Negocia verba com patrocinadores para múltiplos
0% 5% 18% 9% 59% 9%
eventos para gerar sinergia
Patrocina o treinamento de seus colaboradores 14% 5% 36% 14% 14% 18%
Cria alianças comerciais com concorrentes para
23% 14% 14% 18% 0% 32%
contratar produtos ou serviços
Alinha calendário de eventos com concorrentes
9% 5% 27% 27% 18% 14%
locais
Média 9% 6% 18% 17% 23% 28%
Pode-se observar uma preponderância da não aplicação de estratégias com

os stakeholders (28%), em especial naquelas que dizem respeito a alianças
comerciais, empréstimos e novas fontes de receita. Dentre as estratégias que
realmente são usadas, as negociações com patrocinadores e fornecedores devem
ser analisadas de perto pois, apesar de serem consideradas bem sucedidas pelos
organizadores, foi identificado nas sessões anteriores desse capítulo que existe uma
distorçam na percepção qualidade/proximidade com os fornecedores, assim como
falhas na escolha das ferramentas e frequência de comunicação com
patrocinadores, o que pode gerar uma falsa impressão de sucesso. De acordo com
o capítulo 2, a maioria dos gerentes de projetos entende que a tríplice restrição
(custos, tempo e qualidade) tem maior peso no quesito sustentabilidade, sendo a
capacidade de financiamento dos projetos uma das principais variáveis para
67
assegurar bons indicadores de resultado e a viabilidade do projeto nesse sentido
(VPL e payback). Os resultados das estratégias acima somados ao perfil de impacto
dos possíveis conflitos são preocupantes nesse sentido pois implicam em uma
fragilidade financeira para os festivais, colocando em xeque a sua existência.
Por fim os empregados, que são considerados pessoas-chave para o projeto,
apresentam os piores resultados da pesquisa. Apesar de estarem sendo
comunicados pelas ferramentas certas, a frequência da comunicação está
insuficiente, que aliada ao fracasso de estratégias como essa, pode colaborar
negativamente para a sustentabilidade financeira do projeto, gerando conflitos
através da desmotivação, falta de eficiência nos processos empresariais, alta
rotatividade e consequente baixa atratividade para bons profissionais no futuro.
3.2 Resultado geral da pesquisa
Os resultados gerais da pesquisa apontam que os organizadores de eventos

necessitam melhorar o engajamento e comunicação com alguns de seus principais
stakeholders, assim como reposicionar as suas estratégias de comunicação para
outros que não são tão poderosos e interessados. Fornecedores, patrocinadores e
empregados são as partes interessadas que sofreram mais com as falhas
encontradas nessa pesquisa de campo.
A maior utilização de softwares de gerenciamento de projetos e a aplicação
das melhores práticas preconizadas pelas metodologias de gerenciamento de
projetos servirão de suporte para que sejam melhor sucedidos nessa empreitada,
especialmente no que diz respeito a sustentabilidade financeira dos seus festivais,
que são vistas como relevantes e impactantes.
68
4. CONCLUSÃO
Após fazer a revisão bibliográfica foi possível concluir que atualmente há

amplos estudos sobre sustentabilidade, mas ainda não existe um entendimento
comum sobre o seu conceito quanto à visão de gerenciamento de projetos, seja
entre estudiosos do meio ou gestores. Também foi possível concluir que dentro da
percepção de cada indivíduo essa compreensão é incompleta, o que fragiliza a
posição e coloca em xeque a capacidade dos gestores de projetos em agências
organizadoras de festivais (empresas projetizadas) em garantir a sustentabilidade de
seu portfólio, seja econômica, social ou ambiental. Essa falta de alinhamento
compromete o desenvolvimento de estratégias de engajamento e de comunicação
com os stakeholders, pois elas não estão devidamente suportadas pelos princípios
da sustentabilidade, tanto quanto não estão sendo escolhidas as corretas
ferramentas de comunicação nem a frequência adequada.
Dentre as principais conquistas desse trabalho estão a categorização de
festivais como projetos complexos e multiplicadores culturais nas regiões que atuam,
a apresentação de dados consolidados sobre o mercado de festivais no Brasil, a
análise de uma amostra de festivais de gêneros e tamanhos variados sobre a ótica
das teorias de gerenciamento de projetos, e sua contextualização quanto a
sustentabilidade financeira. Quanto as limitações encontradas estão a baixa
quantidade de trabalhos acadêmicos e pesquisas encontrados sobre o assunto
(tanto no Brasil como internacionalmente) e poucos indicadores de desempenho
padronizados para avaliar a sustentabilidade em projetos nas três esferas
econômica, social e ambiental.
A pesquisa de campo carece de uma amostra maior para apresentar
resultados mais precisos quanto a segmentação dos festivais, seja por gênero,
tamanho ou renda dos clientes. Cada uma dessas classificações pode apresentar
padrões específicos dado o seu público-alvo. Este trabalho também conclui que os
profissionais do meio carecem de maior profissionalização sobre o processo de
gerenciamento da comunicação e dos stakeholders em festivais de música no Brasil,
especialmente porque o mercado vem apresentando altas taxas de crescimento nos
últimos anos e essa qualidade deve será um diferencial empresarial em um futuro
com mudanças técnicas e estruturais significativas.
69
A pergunta central deste trabalho, “de que forma a aplicação das práticas de
gerenciamento da comunicação e de stakeholders em projetos impacta na
sustentabilidade financeira dos festivais de música?” foi respondida através dos
resultados apresentados da pesquisa de campo. Com impactos relevantes em até 3
anos e prioritariamente negativos para a sua sustentabilidade financeira, o sucesso
no emprego das melhores prática e estratégias tendem a aumentar a probabilidade
de sucesso das agências produtoras, atendendo ao objetivo central desse trabalho,
que é auxiliar os organizadores de eventos a melhorar a eficiência financeira e a
eficácia quanto as áreas de conhecimento gerencial em seus festivais.
Dessa forma, espera-se que este tenha sido um material útil para a consulta
de profissionais e curiosos na indústria do entretenimento, e que estudiosos se
aprofundem e ampliem os conhecimentos disponíveis na língua portuguesa para a
posteridade.
70
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A Importância Dos Stakeholders em Projetos: Um Estudo Sobre o Gerenciamento de Comunicação em Projetos de Festivais No Brasil

Caricato da

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA

MARCELO MADUEÑO DE PAIVA OLIVEIRA

A IMPORTÂNCIA DOS STAKEHOLDERS EM PROJETOS:

MARCELO MADUEÑO DE PAIVA OLIVEIRA

A IMPORTÂNCIA DOS STAKEHOLDERS EM PROJETOS:

Projeto de pesquisa apresentado ao

ORIENTADORA: Prof. Neila Rockenbach Xavier

Trabalho de Conclusão de Curso

A importância dos stakeholders em projetos: um estudo sobre o gerenciamento

Elaborado por Marcelo Madueño de Paiva Oliveira

E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em

São Paulo, 28 de Agosto de 2019.

O aluno Marcelo Madueño de Paiva Oliveira, abaixo assinado, do curso de

São Paulo, 28 de Agosto de 2019.

Marcelo Madueño de Paiva Oliveira

Em um contexto de globalização das comunicações, a produção e manutenção de

Palavras-Chave: gerenciamento de projetos; festivais; gerenciamento de

In context of global communications, the production and maintenance of relevant

Key words: project management; festivals; communication management;

Em um contexto de globalização acentuada das comunicações, a produção e

Festivais e eventos culturais estão se tornando cada vez mais arenas de

Na esfera econômica esta categoria de evento vem sendo promovida cada

Projetos vêm fazendo parte da história da humanidade desde o início das

Projetos são compostos por um conjunto de fases, conhecido como ciclo de

Partindo-se dos conceitos expostos acima, será realizada uma revisão

2.1 Análise sobre stakeholders

Empresas e modelos de negócio são criados com o propósito de gerar valor

Figura 1 – Classificação dos stakeholders

Mitchell et al. (1997) descrevem 8 tipos de stakeholders. São classificados

Tabela 1 – O papel dos stakeholders

O papel desses agentes internos e externos às organizações, isoladamente

Projetos envolvem mais do que a entrega de um produto ou serviço, eles

A autora complementa que somente quando as necessidades de cada

Figura 2 – Gerenciamento de stakeholders

Fonte: CLELAND, 1986, p.39

O Project Management Institute (2018) propõe que gerenciar um projeto

Segundo o PMI (2018), este processo lista todas as pessoas e organizações

Figura 3 - Identificar as partes interessadas

Fonte: PMI, 2018

Figura 4 – Matriz 2x2 dos atributos dos stakeholders

Fonte: Adaptado de BOURNE, 2010

• Cubo de partes interessadas: pode ser também chamado de grade de três

Figura 5 – cubo de stakeholders

Fonte: BOURNE, 2010, p. 75

• Direções de influência: Ferramenta que categoriza as partes interessadas de

Fonte: BOURNE, 2010, p. 8

b) Planejar o engajamento dos stakeholders

Segundo o PMI (2018) esse é o processo que desenvolve estratégias

Figura 5 – Planejar o engajamento das partes interessadas

Fonte: PMI, 2018

O autor ainda elenca que o acervo de arquivos de entrada desse processo

Fonte: TRENTIM, 2015

Trentim (2015) explica que a estratégia do mínimo esforço é dedicada a

Figura 6 – Matriz de engajamento dos stakeholders

Fonte: BOURNE, 2010

Na figura 6 os X representam o apoio e receptividade atuais dos stakeholders,

Figura 7 – Estratégias de engajamento com stakeholders

O plano de engajamento das partes interessadas é o elemento primordial de

c) Gerenciar o engajamento dos stakeholders

Figura 7 – Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Adicionam-se aos ativos de entrada nesse processo o plano de