TALLER

FORMACIÓN DE ESTRUCTURADORES DE
PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES

Mayo de 2007
 CONTENIDO

PRESENTACIÓN

MÓDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO

1.1 Análisis de Involucrados
1.2 Análisis de Problemas

MÓDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICÓN

2.1 Análisis de Objetivos
2.2 Análisis de Alternativas

MÓDULO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO

3.1 Definición
3.2 Lógica vertical
3.3 Lógica Horizontal

MÓDULO 4: ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

4.1 Presentación de la metodología
4.2 Análisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
4.4 Pertinencia regional y sectorial

MÓDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRÁCTICOS

BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA

- - 2
 PRESENTACIÓN

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través del Fondo

Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME entrega recursos de
cofinanciación no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento
productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la
capacidad institucional y regional la atención se enfoca a los entes de apoyo
al desarrollo local y regional, así como ONG´s, consultores independientes,
expertos y técnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIÓN DE
ESTRUCTURADORES DE PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.

Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional

mediante la Corporación para el Desarrollo de las Microempresas y tiene
como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con énfasis en su
identificación y estructuración de los proyectos, y se conozcan las
herramientas de evaluación.

Como eje principal se orienta al participante en la construcción de

propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades
identificadas, los objetivos y la alternativas de solución apuntando a una
finalidad productiva, punto de partida para la estructuración de la iniciativa
en la Matriz de Marco lógico, MML; una metodología ampliamente difundida
como norma de presentación y herramienta de ejecución de proyectos en
nuestro país y la cooperación internacional, de allí su importancia para
conocerlo y aplicarlo.

Maria Lucía Castrillón Simmonds

Gerente General
Corporación para el Desarrollo de las Microempresas

- - 3
T E M AS :

1.1 Análisis de involucrados

1.2 Análisis de problemas

- - 4
 Estructuración de un proyecto

Situación
Actual o Situación
Programa
insatisfactoria Futura
o
“Problemas o “Deseada”
proyecto
necesidades”

Herramientas para analizar la

Herramientas para analizar la situación FUTURA:
situación ACTUAL:
9 Análisis de objetivos
9 Análisis de involucrados 9 Análisis de alternativas
9 Análisis de problemas

CONCEPTO BÁSICO
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
específicos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo
de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar
una situación y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente.

PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1

• Transforma la realidad
• Tiene un objetivo claro y definido
• Se dirige a un grupo humano determinado
• Soluciona problemas y mejora la situación
• Tiene un límite temporal
• Tiene un límite espacial
• Cuenta con recursos preestablecidos
• Sus efectos deben permanecer en el tiempo

1
OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE “MARCO LÓGICO”,
Medellín, Marzo de 2.004

- - 5
1.1 Análisis de
involucrados

Esta herramienta se utiliza para

esclarecer cuáles grupos y
organizaciones están directa o
indirectamente involucrados con la
situación de insatisfacción identificada

Esta herramienta se utiliza para averiguar:

9 Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia para abordar la

situación de insatisfacción, y cuáles grupos se opondrían.

9 Sus intereses en relación con la situación actual

9 Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la

situación actual

9 La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus

recursos para solucionar la insatisfacción presentada.

9 Los recursos con los que cada grupo podría contribuir u oponerse a la
solución.

9 Qué cambios de prácticas o actitudes son requeridos, deseados y

factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del
proyecto), o sea:
ƒ Un determinado sector de la población (niños, habitantes área rural,
etc.)
ƒ Una organización (ministerio, entidad pública, sindicato, entidad
privada, etc.)
ƒ Un grupo social

9 Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de

decisión para un proyecto: organismos públicos, la gerencia de una
organización, etc.

9 Qué mandatos, capacidades y recursos —actuales y potenciales—

tienen los diferentes grupos de involucrados en relación a la
problemática, incluyendo posibles organismos para la ejecución de un
proyecto. Y, por consiguiente, qué contribuciones externas necesitan los
organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los
componentes del proyecto

- - 6
 9 Qué mandatos, recursos, políticas y prioridades tienen los organismos
externos en relación con el financiamiento de un proyecto.

Para realizar el análisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente

instrumento de captura de información:

Grupos Intereses Problemas Recursos y

percibidos mandatos

GRUPOS:
Se puede utilizar una tipología como la siguiente:

ƒ Organizaciones del sector publico

ƒ Organizaciones del sector privado
ƒ Organizaciones de la
sociedad civil
ƒ Grupos de la población
ƒ Grupos políticos
ƒ Etc

INTERESES:
En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que están
relacionados de manera directa con la situación actual insatisfactoria
identificada. Los intereses también pueden reflejar soluciones sugeridas por
cada grupo que este perjudicado por la situación actual.

PROBLEMAS PERCIBIDOS:
En esta columna se colocan los problemas específicos o condiciones
negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en
estudio, en relación con la situación insatisfactoria.

Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la
manera más negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.

- - 7
RECURSOS Y MANDATOS:
Recursos son aquellos que un grupo puede
poner a disposición para contribuir a
solucionar la situación insatisfactoria o para
bloquearla. Pueden ser financieros
(presupuesto) y no financieros (mano de obra,
influencia, huelgas, etc).

Mandatos se refiere a la autoridad formal

(legal o estatutaria) que tiene un grupo de
involucrados para proporcionar un servicio o
cumplir una función determinada.

Ejemplo de Categorización de Participantes

GRUPO RELACIÓN

Potenciales Beneficiarios Relacionados que reciben los beneficios del proyecto

Grupos afectados negativamente Relacionados que reciben las influencias del proyecto

Los que toman decisiones Relacionados con facultades para tomar decisiones
Agencias financiadoras Relacionados que cubren los gastos del proyecto
Encargados de la ejecución Relacionados que llevan a cabo el proyecto

Líderes de la comunidad Relacionados que representan a las comunidades locales

Relacionados que eventualmente podrían oponerse u
Potenciales oponentes
obstaculizar la realización del proyecto
Grupos de apoyo o colaboradores Relacionados que cooperan en la ejecución del proyecto

EJEMPLO 1: Cuadro de análisis de involucrados en el problema de

contaminación en un determinado municipio

PROBLEMAS RECURSOS
GRUPOS INTERESES
PERCIBIDOS MANDATOS
No pueden dejar de
Productores de Capacitarse para mejorar la
Es su fuente de ingresos utilizar químicos porque la
café producción
producción se afecta
Que los productores de café
No pueden comerciar ni
Utilizan el agua del río para cambien de forma de
Ganaderos consumir los productos
el ganado cultivar el café o se vayan
contaminados
de la zona
Que las autoridades
No pueden comerciar ni
Utilizan el agua del río para intervengan para obligar a
Agricultores consumir los productos
los cultivos los cafetaleros que dejen
contaminados
de contaminar
No pueden comerciar ni
Ellas y sus familias se
Amas de casa Utilizan el agua para cocinar consumir los productos
enferman constantemente
contaminados
El café de baja calidad Que no se puede hacer
Comerciantes Compran el café
no tiene mercado nada

- - 8
EJEMPLO 2: Sistema de transporte público en un distrito rural
CONFLICTOS
POTENCIALES
PROBLEMAS RECURSOS /
EXPECTATIVAS / DEBILIDADES
GRUPO PERCIBIDOS / MANDATOS / CONSECUENCI
INTERESES
NECESIDADES POTENCALIDADES AS
PARA EL
PROYECTO
Altas tasas de Pérdida de Alta demanda por
COMPAÑÍA
utilización del ingresos/con- servicios de Mejoramient
DE Gerencia
servicio fianza en el transporte, si es o de la
TRANSPOR ineficiente
servicio ofrecido de gerencia
TE (inflexible)
acuerdo con las
(Institución)
demandas
No disponen
El flujo de
PASAJERO de capital Mejora del
transporte
S Llegar a su Políticamente para optar sistema de
público es
(Beneficiario destino lo más influyente a nivel por medios transporte
poco
s rápido posible local alternativos existente
confiable y
Potenciales) de
peligroso
transporte
Pocos Conducen
Entrenamien
CONDUCTO Condiciones incentivos.No Deseo de mejorar Peligrosa-
toSistema
RES de trabajo conocen las su reputación mente
de
satisfactorias reglas de (muchos
incentivos
tránsito accidentes)
Reemplazo
de flota
Insuficiencia obsoleta.
de personal Entrenamien
Trabajos calificado to en
TALLER DE Disposición del Trabajo de
garantizados frente al servicios
REPARACI conocimiento reparación
con menos número de para mejorar
ÓN DE técnico y de mala
estrés vehículos que destrezas.A
VEHÍCULOS facilidades calidad
demandan mpliar el
reparaciones/ número de
mantenimiento personal
calificado.

EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.

GRUPOS DE INTERESES DEL CONFLICTOS /
PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS /
ACTORES/INVOLU INTERESES INVOLUCRADO EN EL ALIANZAS
POR EL INVOLUCRADO MANDATOS
CRADOS PROYECTO (potenciales)

ESCASA TECNOLOGIA
OBTENER PRECIO DE
AGRICULTORES INGRESOS BAJA RENTABILIDAD TIERRA MEJORAR INGRESOS PRODUCTOS

LIMITADO CREDIITO

LIQUIDEZ DEL AGRICUL.

PROVEE. DE
UTILIDADES ATOMIZACION DE LA INSUMOS VENTA DE INSUMOS ALTOS COSTOS
INSUMOS
PROPIEDAD

ENTIDADES COLOCAR ALTO RIESGO, SUJETOS

CAPITAL MAYORES CREDITOS ALTOS INTERESES
CREDITICIAS CREDITOS DE CREDITOS.

COMERCIALIZADO VARIABILIDAD DE LA CAPITAL,TR PRECIO DE

RES UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. ANSP. COMPRAR COSECHAS PRODUCTOS

VARIABILIDAD DE LA INFRAT. DE ALIANZA

AGROINDUSTRIA UTILIDADES PROD., CALIDAD Y VOL. PROCESAM. VALOR AGREGADO PRODUCTIVA

PROM NORMAS Y
DESARROL ORG. DEBILES/TEC. A CAPAC.
ESTADO / MINAG LO TEC. TEC. CADENAS PRODUCT. ORG. DE ALIANZA

PROD. DE PROD. ESCASOS Y CAPACIDAD PRECIO DE

CONSUMIDORES CALIDAD CAROS DE COMPRA JUSTI/PRECIO PRODUCTOS

- - 9
1.2 Análisis de problemas
Se consideran las condiciones
negativas percibidas por los
involucrados en relación con la
situación insatisfactoria.

Esta herramienta se utiliza para:

9 Analizar la situación actual en el contexto de la situación insatisfactoria

9 Identificar los problemas principales en torno a la situación insatisfactoria

y sus relaciones causa–efecto

9 Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama

de árbol de problemas

Uno puede mirar los ´problemas´ a vuelo de pájaro: todas las diferentes
´deficiencias´, ´encima del nivel del mar´ que tiene su basamento ´debajo del
nivel del mar¨, que se denominan ´restricciones´; si uno recuerda un iceberg:
cerca del 90% de éste está debajo del agua!.

“La vista dea pájaro”

Vista
“Vuelo de Pájaro”

- - 10
ARBOL DE PROBLEMAS

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una

situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la
intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causa-efecto.

EFECTOS

PROBLEMA CENTRAL

CAUSAS

Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con

su relación de causa–efecto así como sus interrelaciones, el árbol de
problemas nos ayuda a establecer el modelo lógico en el cual estará
basado el proyecto.

- - 11
Metodología para elaborar el árbol de problemas

1) Tome la situación insatisfactoria identificada (problema principal) y

colóquelo en la parte superior.

2) Identifique los problemas percibidos

por los involucrados, que son
causas directas de la situación
insatisfactoria (la cual se convierte
en efecto de esas causas) y
colóquelos debajo del problema
principal

3) Continúe colocando los otros

problemas percibidos, que son
causas de los problemas
identificados en el paso 2, hasta que
llegue a las causas que son
“raíces”.

4) Determine si algunos de los

problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema
principal (situación insatisfactoria) y colóquelos por encima del problema
principal

5) Por último, trace líneas con flechas que apunten de cada problema que
es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y
asegúrese de que el diagrama tenga sentido.

Un problema no es la ausencia de su
solución, sino un estado existente negativo

PROBLEMA MAL FORMULADO
Falta de repuestos
No hay pesticidas disponibles
No existe un generador local de
energía eléctrica
Falta de programas de educación
inicial
PROBLEMA FORMULADO
CORRECTAMENTE
Equipo no funciona
Cosecha reducida por las plagas
Limitada provisión de energía
eléctrica durante el día.
Bajo rendimiento de los niños y niñas
en los primeros años de educación
primaria.

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente

concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero también lo
suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de
solución, en lugar de una solución única.

- - 12
Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en
expresarlo como la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades

Una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido
el problema central, es la lluvia de ideas. Esta técnica consiste en hacer un
listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de
haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a
resolver.

Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente

organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelación
causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de
literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia
de proyectistas o expertos en el tema

Ejemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)

- - 13
TEMAS:

2.1 Análisis de objetivos

2.2 Análisis de

- - 14
 2.1 Análisis de objetivos
En el análisis de objetivos se convierten los
problemas que aparecen en el árbol de
problemas en objetivos o soluciones de dichos
problemas, como parte del paso inicial para
especificar la situación futura “deseada”.

Esta herramienta se utiliza para:

9 Describir una situación que podría existir después de resolver los

problemas

9 Identificar las relaciones de tipo medio–fin entre objetivos

9 Visualizar estas relaciones medio–fin de un diagrama tipo árbol de

objetivos representa(n) efectos y asegúrese de que el diagrama
tenga sentido.

ARBOL DE OBJETIVOS

FINES

RESULTADOS ESPERADOS

MEDIOS

- - 15
El Arbol de Objetivos muestra que un “objetivo central” (prioritario) se puede
lograr a través de un enfoque en sus causas.

A su vez, su logro redundará en unos beneficios (“efectos”).

Metodología para elaborar árbol de objetivos

1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel más alto del

árbol de problemas y conviértalo en un objetivo (solución al problema)

2) Trabaje hacia abajo del árbol de

problemas para identificar objetivos
para cada problema, que se
convierten en medio para abordar el
problema principal.

3) Por último, una vez termine de

convertir todas las condiciones
negativas del árbol de problemas en
condiciones positivas (objetivas) que
son deseables y factibles en la
realidad, complete la revisión del
diagrama que muestre las relaciones
medio–fin en la forma de un árbol de
objetivos. Si es necesario, usted
debe:

ƒ Reformular los objetivos

ƒ Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo
(es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son
necesarios o que no son realistas.

El árbol de objetivos es un procedimiento

metodológico que permite describir la situación
futura que prevalecerá una vez resueltos los
problemas.

Los estados negativos que muestra el “árbol de problemas” se convierten en

estados positivos que hipotéticamente se alcanzarán una vez concluído el
proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situación con proyecto, en
tanto que el árbol de problemas representa, en forma también simplificada, la
situación sin proyecto.

- - 16
EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)

- - 17
EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN DE 600 Has,
DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS
Tomado de:
htttp://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.ht
m
ARBOL DE PROBLEMAS

ARBOL DE OBJETIVOS

- - 18
 2.2 Análisis de
alternativas
En el análisis de alternativas se
identifican y se validan diferentes
estrategias alternativas (del árbol de
objetivos) que si fueran ejecutadas,
podrían contribuir a cambiar la
situación actual “insatisfactoria” a la
situación futura “deseada.

La decisión sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:

9 Los intereses de los beneficiarios

9 Los recursos disponibles

9 Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras

9 Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversión

Metodología para seleccionar alternativas

1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos,

del árbol de problemas

2) Considere alternativas a la luz de los

recursos disponibles, la viabilidad política,
intereses de los beneficiarios, de la entidad
ejecutora y de la fuentes de financiamiento

3) Realice los estudios de la etapa de

preinversión

4) Tome una decisión sobre la estrategia o

combinación de alternativas más apropiada
para el proyecto.

- - 19
Algunos criterios para la selección de opciones
9 Problemas e intereses de los involucrados
9 Recursos y mandatos de los involucrados
9 Recursos a disposición del proyecto
9 Probabilidad de alcanzar los objetivos
9 Horizonte del proyecto
9 Factibilidad política
9 Eficiencia y equidad
9 Análisis de los costos con respecto de los
beneficios
9 Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias
9 Criterios ambientales
9 Criterios de género
9 Capacidades institucionales o de organización
9 Sostenibilidad

Estudios que hacen parte de la fase

de preinversión
9 Legales
9 Institucionales
9 Mercado
9 Técnicos
9 Organizacionales
9 Financieros
9 Socioeconómicos
9 Ambientales

Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una característica

común:

9 Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser

etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos guía identificados
(=relevancia).

9 Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes

medios (el "cómo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el
"que": hacer lo correcto)

Un análisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:

1. Investigación de soluciones alternativas: “¿qué opciones se tiene?”.

Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y
caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser

- - 20
 posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una
deficiencia.

2. Decisión(es) sobre una alternativa a ser realizada: “¿Qué opción se

realizará?
Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las
posibles alternativas mediante la aplicación de criterios relevantes y
específicos

EVALUACIÓN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS

La técnica más simple y frecuentemente suficiente es un listado de los ´pros´y
´contras´ de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan específico
como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos
en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los
medios.

Alternativa A B C D
“Pro-s”
“Contra-s”
Conclusión

A
B
C

- - 21
T E M AS :

3.1 Definición

3.2 Lógica Vertical

3.3 Lógica Horizontal

Fin

Propósito

Component
es
Actividades

- - 22
3.1 Definición
Es una matriz que desde los
años 70 es utilizada por la
mayoría de las fuentes de
cooperación internacional y
que posibilita la
estructuración sistemática y
coherente de los diversos
componentes de un
proyecto.

Es un punto de llegada de la concertación entre actores para la formulación

del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se
persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarán a cabo para
tratar de conseguirlos.

Esta metodología es una de las más completas puesto que permite

evidenciar la coherencia y consistencia en la formulación de un proyecto.

Además, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto: identificación, orientación, análisis, presentación, evaluación y
seguimiento de los proyectos.

La MML es una herramienta para:

9 La concepción
9 El diseño
9 La ejecución
9 El seguimiento de desempeño; y,
9 La evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseño y

ejecución.

No existe una matriz del marco lógico perfecta. Los mejores resultados van
precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados,

- - 23
 dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la
planificación del marco lógico.

SECUENCIA DE PLANIFICACIÒN DE PROYECTOS2

El Sistema de Marco Lógico requiere que se identifiquen los involucrados para

determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se
organizan en una relación causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de
Problemas.

Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede

metodológicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite

2
Imagen tomada de OSPINA MUÑOZ, DORIS ELENA, “DISEÑO DE PROYECTOS CON METODOLOGÍA DE
“MARCO LÓGICO”, Medellín, Marzo de 2.004

- - 24
finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a través
del diseño de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lógico.

3.2 Lógica Vertical

La lógica vertical muestra las relaciones
causa – efecto entro los objetivos de
distinto nivel.

Para cumplir el FIN es necesario que se

cumpla el PROPÓSITO; para cumplir el
propósito, es necesario que se
produzcan los RESULTADOS. Para cumplir
los resultados es necesario realizar las
ACTIVIDADES.

RESUMEN NARRATIVO

La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene

información en cuatro niveles jerárquicos del proyecto:

¿Cuál es la finalidad del proyecto?

Fin
Propósito ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

¿Qué debe ser producido por el proyecto?

Resultados
¿Cómo se producirán los resultados?
Actividades

FIN: o impacto al cual contribuirá el proyecto después que entre en la fase de

operación. Es aceptable comenzar su redacción con:”Contribuir a …”

- - 25
Es importante anotar que el proyecto por sí solo no será suficiente para lograr
el Fin, además, el Fin no será logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.
Se evidenciará al mediano o largo plazo.

PROPÓSITO: efecto directo que se logra después de completar la ejecución

del proyecto. Representa el cambio que fomentará el proyecto y se expresa
como resultado. El título del proyecto debe derivarse de lo expresado en el
propósito.

RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante

la ejecución. Son los resultados específicos que son necesarios para lograr el
propósito.

ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante

tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la
preparación de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos
requeridos para realizar la actividad.

ANÁLISIS DE COHERENCIA Y
CONSISTENCIA:

Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la

MML, la lógica de un proyecto hace que al
realizar el siguiente análisis el proyecto en su
formulación se coherente y consistente.

CONCLUSIONES LÓGICA VERTICAL

9 Un buen proyecto exige que la lógica vertical sea perfecta.

9 Se llega a la perfección cuando condiciones establecidas en cada

nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.

9 La Lógica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.

- - 26
9 Si el proyecto está bien diseñado debe obtenerse como válido que:

ƒ Las actividades específicas para cada componente son necesarias

para producir el componente.

ƒ Cada componente es necesario para logra el propósito.

ƒ No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el

propósito.

ƒ Si se logra el propósito, el proyecto contribuye al logro del fin.

ƒ Se indica claramente el fin, el propósito, los componentes y los

resultados.

ƒ El fin es una respuesta a un problema importante en el ámbito del

proyecto.

3.3 Lógica Horizontal

La lógica vertical muestra que no es
suficiente cumplir con las actividades para
obtener los productos sino que además
deben ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones necesarias y suficientes.

PLAZO FUENTES DE FACTORES

VARIABLE META INDICADORES
ENTREGA VERIFICACIÓN EXTERNOS

FIN

PROPÓSITO

RESULTADOS

ACTIVIDADES

- - 27
METAS
La segunda Columna de la MML se refiere a
los Indicadores Verificables. (Metas).

Conceptos importantes:

9 Si se puede medir, se puede

administrar.
9 Las metas deben expresarse en términos de cantidad, calidad y
tiempo.
9 Las metas al nivel del Propósito miden el impacto al terminar el proyecto.
9 Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada
objetivo a nivel de componente, propósito y a nivel de fin.
9 Dan las bases para el seguimiento del desempeño y la evaluación
9 Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir
metas específicas en cuanto a:

1) Cantidad: cuánto
2) Calidad: de qué tipo
3) Tiempo: para cuando o entre cuándo y
cuándo

METAS EN EL MARCO LÓGICO

En el nivel de FIN miden el impacto general que tendrá el proyecto. Son

específicos en términos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y
lugar, si es relevante).

Al nivel de PROPÓSITO describen el impacto logrado al final del

proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situación al finalizar el
proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.

Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y

claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse

- - 28
 durante la ejecución. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y
oportunidad de las obras, servicios, etc., que deberán entregarse.

En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios

expresados en forma de presupuesto.

Para entender la aplicación de la metodología utilicemos un ejemplo de un

objetivo a nivel de propósito:

Meta:

“ Los pequeños agricultores mejoran el

rendimiento de arroz”

Esta meta no cumple con las características de CANTIDAD, CALIDAD Y

TIEMPO.

PASOS

1. Establecer las metas Cuantitativas

En el ejemplo, se debe especificar el número de pequeños agricultores: 1000,
luego es necesario especificar lo que significa “pequeños”: aquellos que tienen
menos de 2 hectáreas. Por último, es necesario especificar cuánto mejorarán el
rendimiento de arroz: en un 40% del año 1 al año 2.

2. Especificar Calidad
En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.

3. Especificar Tiempo
En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del
Espinal

CONSTRUCCIÓN DE METAS– ALGUNAS NOTAS:

9 Frecuentemente es necesario formular más de una meta para

especificar diferentes aspectos de un objetivo.

9 Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)

para permitir el monitoreo periódico de los componentes.

9 Si hay problemas de información deben buscarse otras metas o agregar

una actividad nueva para obtener la información.

- - 29
PLAZO DE ENTREGA
En esta columna debe indicarse el mes en
que se entregará el objetivo de cada nivel de
la MML. Es decir, de acuerdo con el
horizonte de tiempo propuesto en el
proyecto, se debe especificar el mes en que
se producirá cada objetivo.

Para efectos prácticos, el plazo de entrega

del PROPÓSITO y RESULTADOS
corresponde al horizonte de tiempo del
proyecto. Para las actividades en cambio, se
deben especificar el mes en que se
entregarán.

INDICADORES
Los indicadores en la MML
permiten medir cuantitativamente
el cumplimiento de las metas del
programa o proyecto.
Frecuentemente se utiliza una
relación numérica entre dos (2)
cantidades.

Los indicadores se deben

plantear de tal forma que
permitan ser verificados de forma
objetiva, es decir, que al acudir a
la fuente, efectivamente se
observe lo planteado.

Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una

acción incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,
ya que se daría lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.

De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.

Empleos generados), indicadores de gestión (No. Personas capacitadas/No.
personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios
que implementan buenas prácticas de manufactura –BPM/ No.
microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de

- - 30
indicador que esté acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones
específicas del (los) sector(es) seleccionado(s).

FUENTE DE VERIFICACIÒN
La columna fuentes de verificación contiene
datos de dónde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener información sobre la
situación, el desempeño o comportamiento de
cada indicador durante la ejecución del proyecto.
Ello requiere que los diseñadores del proyecto
identifiquen fuentes de información o dispongan
que se recoja información, posiblemente como
actividad del proyecto, con su costo
correspondiente.

FUENTES DE INFORMACIÓN

Fuentes secundarias
Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente
de información menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la población objetivo.

Fuentes primarias.
Si no hay información de fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.

FUENTES DE VERIFICACIÓN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML

NIVEL DE FIN: son las fuentes de información que se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se lograron.

NIVEL DE PROPÓSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden

consultar para ver si los objetivos se están logrando. Pueden indicar que existe
un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes.
proyecto.

NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dónde el evaluador

puede encontrar las fuentes de información para verificar que los resultados
que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir
inspección del sitio, informes del auditor, etc.

- - 31
NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dónde un evaluador puede obtener
información para verificar si el presupuesto se gastó como estaba planeado.
Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora

FACTORES EXTERNOS O
SUPUESTOS
La columna fuentes de verificación contiene datos de
dónde puede la entidad ejecutora o el evaluador
obtener información sobre la situación, el desempeño
o comportamiento de cada indicador durante la
ejecución del proyecto. Ello requiere que los
diseñadores del proyecto identifiquen fuentes de
información o dispongan que se recoja información,
posiblemente como actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.

La información de esta columna se centra en la pregunta: Cómo podemos

manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen
Narrativo.

Regla: Riesgo = Supuesto

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un
objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos. A
nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad

Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o

menos. Los riesgos asociados o supuestos son:

El bus llega al paradero sin retrasos

El bus no se daña
No hay trancones debido a accidentes

Los supuestos tienen una característica muy importante en común: se definen

como que están fuera del control directo de la gerencia o de la entidad

- - 32
ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que
el proyecto logre sus objetivos.

Si un supuesto es crítico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el

proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado.

Un proyecto bien diseñado es aquel cuyos riesgos son manejables.

El fin de especificar los supuestos es:

9 Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificación

del proyecto

9 Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecución

9 Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto
cuando sea requerido

El objetivo de identificación de los factores externos no es encontrar excusas o

evasivas adelantándose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas
del proyecto y a eventuales fallas.

El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con
el proyecto y las que participan en él, sobre la existencia de factores externos y
en consecuencia los riesgos involucrados en la formulación de la estrategia del
proyecto.

DISTINCIÓN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES

MARCO)

Las precondiciones que deben ser

satisfechas cuando se diseña y o
ejecuta un proyecto deben ser
distinguidas de los riesgos durante la
implementación.

Si estas precondiciones no se
cumplen un proyecto no debe
comenzarse ni continuarse.

Condiciones marco o Supuestos son

situaciones que, o conducen a logro
de los objetivos del proyecto o, como
en la mayor parte de los casos, son
adversas.

El proyecto tiene que encontrar la fórmula para manejarlas adecuadamente.

- - 33
Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su
implementación con partes cooperantes frecuentemente constituyen una
amenaza para el proyecto.

Ejemplos:
9 Presupuesto y/o personal necesario).
9 Agencias participantes asumen la obligación de financiar o hacer otras
contribuciones

Los factores externos o supuestos deben ser formulados como

condiciones positivamente establecidas para hacer la lógica
de la MML completa

EJEMPLOS:

9 El Gobierno aprobará cierta ley necesaria.

9 El Ministerio responsable del área desarrollará y aplicará ciertas políticas
durante el ciclo de vida del proyecto.
9 Materiales importados necesarios estarán disponibles a un precio
razonable.
9 Salarios y condiciones de trabajo serán adecuados para mantener
personal capacitado en sus trabajos.
9 Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarán motivados
para participar.
9 La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollará según
se ha previsto.

CONCLUSIONES LÓGICA HORIZONTAL

9 La Lógica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del

ámbito pertinente del proyecto.

9 Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los

insumos básicos para realizar las actividades, los cuales permiten
obtener los productos.

9 Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los

beneficiarios directos y cuya solución se describe en el propósito.

9 La lógica horizontal simplemente asegura que cada producto, el

propósito del proyecto y el fin están especificados en términos
mensurables (en lo posible en términos cuantitativos) de tal modo
que sus logros puedan ser verificados.

- - 34
9 Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada
indicador, una fuente de información transparente y confiable
(“medios de verificación”) mediante el cual se pueda acopiar de
una manera objetiva, la evidencia del éxito o fracaso en el logro del
respectivo objetivo.

9 La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:

ƒ Uso de los insumos en las actividades del proyecto.
ƒ Generación de resultados a partir de las actividades.
ƒ Obtención del propósito como efecto combinado de los productos.
ƒ Contribución del propósito del proyecto al logro del Fin u objetivo
de desarrollo.

- - 35
TEMAS:

4.1 Presentación de la metodología

4.2 Análisis del proponente

4.3 Estructura y coherencia de la

p r opu e s t a

- - 36
4.1 Presentación de la
metodología
La Metodología de evaluación de proyectos se basa en la experiencia obtenida
en el proceso de promoción, fomento, viabilización, seguimiento y evaluación
de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.

El análisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco

de referencia para el área técnica evaluadora del proyecto:

· Aspecto Cualitativo
Referido a la calificación de los factores de justificación del proyecto. Es decir,
de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en términos:
organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situación de las
unidades económicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.

· Aspecto Cuantitativo
Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes
al objetivo, servicios y resultados previstos.

FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

El proceso de evaluación de programas o

proyectos comprende las siguientes fases:

1.1 Recepción y radicación de propuestas

1.2 Elegibilidad de la propuesta
1.3 Estudio y calificación con aplicación de la
matriz de calificación

Como resultado de este análisis, se califican las

propuestas de acuerdo con los parámetros
establecidos para cada una de las categorías y
criterios de evaluación, y se emite un concepto
técnico, el cual es la base para al aprobación o no
aprobación de las propuestas

- - 37
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIÒN

Para definir la viabilidad o no de

una propuesta, se tienen en
cuenta las “3 p”:

Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIÓN que

contempla los tres (3) criterios (las “3 p´s), y un componente de bonificación por
temas de asociatividad.

Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin
embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje
mínimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en
cuenta para el puntaje final.

PUNTAJE PUNTAJE
VARIABLE
MÁXIMO MÍNIMO
PROPONENTE 25 17
PROPUESTA 35 25
PERTINENCIA 40 28
TOTAL 100 70
BONIF.
10
ASOCIATIVIDAD
TOTAL 110

Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el

puntaje mínimo establecido para cada variable (c/u de las “3 P”).

Si no se cumple con esta condición, no se bonifica por

asociatividad

- - 38
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIÓN

Puntaje Mínimo
ASPECTOS, CATEGORÍAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIÓN
Máximo 70%
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO
25 17
EJECUTOR
1.1. Capacidad Técnica y Operativa 7
a- Capacidad de Gestión del Proponente 4
b- Infraestructura logística (talleres, aulas, ayudas, etc) y técnica
3
(metodologías)
1.2. Capacidad Financiera 8
a- Sostenibilidad financiera 4
b- Contrapartidas aportadas 4
1.3. Equipo Ejecutor 10
a- Nivel de formación y experiencia del Director Técnico o Coordinador 4
b- Nivel de formación y experiencia del equipo técnico 6
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA 35 25
2.1. Antecedentes, Justificación, Diagnóstico y Problema a
6
Solucionar
a- Antecedentes y justificación de la propuesta 1
b- Calidad del diagnostico 2
c- Pertinencia del Problema a Solucionar 3
2.2. Propósito y Resultados Esperados 7
a- Coherencia del Propósito con respecto al Diagnóstico y al Problema 3
b- Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito 4
2.3. Propuesta de Ejecución 8
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados 4
b- Enfoque metodológico, procedimientos y recursos 3
c- Cronograma de Actividades 1
2.4. Seguimiento y Evaluación S&E 7
a- Metas de la Propuesta 3
b- Indicadores para medir las Metas 2
c- Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E 2
2.5. Presupuesto y Financiación 7
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
3
requeridos
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo 3
c- Coherencia del Flujo de Fondos. 1
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA 40 28
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnológico 8
b- Incide en la generación y mantenimiento del empleo y/o de los
7
ingresos
c- Aporta en innovación y gestión del conocimiento 5
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial 4
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservación del medio
4
ambiente
f- Concertación y participación de los usuarios 4
g- Capacidad de réplica en otros sectores y regiones 4
h- Atención privilegiada a la población vulnerable 4
CALIFICACIÓN TOTAL 100 70
IV. BONIFICACIÓN POR PROMOCIÓN DE LA ASOCIATIVIDAD 10
a- El proyecto promueve la creación o fortalecimiento de redes
4
empresariales
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar
3
encadenamiento con proveedores
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado
3
de sus productos
GRAN TOTAL (CALIFICACIÓN + BONIFICACIONES) 110

- - 39
La matriz de calificación desarrolla una estructura de calificación que se divide
en tres componentes:

1. De la Entidad: El valor máximo que se puede obtener es de 25 puntos y

sólo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mínimo 17
puntos en este componente.

2. Estructura del proyecto: El puntaje máximo es 35 puntos, sólo son

viables las propuestas que tengan una calificación igual o superior a 25
puntos.

3. Pertinencia regional: El puntaje máximo es 40 puntos y el mínimo para

considerar este aspecto es de 28 puntos.

4.2 Análisis del

Proponente
En este criterio se evalúa la capacidad de
la entidad proponente y del equipo
ejecutor.

ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

CAPACIDAD TÉCNICA Y OPERATIVA

a. Capacidad de gestión del proponente

√ Calidad de la dirección del proyecto

√ Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y
complementariedad propuestos en el proyecto
√ Arreglos de planeación, programación y estructura de dirección
√ Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos,
incluyendo la calidad en indicadores específicos de desempeño, impacto y
comunicación de los resultados
√ La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo
empresarial para dedicar los recursos físicos y humanos al logro de los
objetivos propuestos
√ MIPYMES proponentes: Proceso de consolidación medido en años de
operación continua

b. Infraestructura logística

En este componente se evalúa si el proponente cuenta dentro de su

organización con procesos y metodologías que le permitan implementar el

- - 40
proyecto que espera desarrollar. Se evalúa si cuenta con los recursos físicos,
talleres, aulas, ayudas, didácticos, audio visuales, etc, que se requieran y que
han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

CAPACIDAD FINANCIERA

a. Sostenibilidad Financiera

Se tienen en cuenta tres (3) principales

indicadores que dan cuenta de la solidez
financiera en los siguientes aspectos:
liquidez, solidez e importancia del activo fijo.

Con los anteriores indicadores se construye

lo que comúnmente se denomina INDICE DE
ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluación integral del desempeño financiero
de una empresa

Para el aporte de la contrapartida en efectivo,

se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO
de la entidad (Activo Corriente – Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar
por lo menos el 50% de la contrapartida en
efectivo aportada por la ENTIDAD
PROPONENTE.

b. Contrapartidas aportadas

Se evalúa la forma como el proponente

combina las distintas fuentes que
contribuyen al financiamiento de las
actividades contempladas para el desarrollo
del proyecto. El mayor mérito está definido
como el esfuerzo relativo del proponente en
la consecución de recursos, es decir, la
forma como con recursos propios se apoya
el desarrollo del proyecto.

La calificación dependerá, entonces, de la

forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos
que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la
decisión de las subvenciones.

- - 41
EQUIPO EJECUTOR

a. Nivel de formación y experiencia Director Técnico

Con base en la hoja de vida del Director Técnico

o Coordinador del programa o proyecto, se
analiza y califica el nivel de formación
académica y técnica, y el tiempo de experiencia
en la línea o área de la propuesta.

La tabla de calificación consiste en un matriz de

doble entrada en donde se correlacionan la
experiencia con que cuenta a partir de su fecha
de grado.

c. Nivel de formación y experiencia Equipo Ejecutor

Para los integrantes del equipo de

trabajo, se realiza la evaluación a cada
uno de los miembros del equipo y una
vez calificados, se calcula una media
aritmética de la calificación obtenida por
nivel de formación, el resultado será el
puntaje que obtiene el equipo técnico

i =n
G = ∑ NF /n
i =1
Se evalúan los siguientes aspectos:

√ Formación académica para el desarrollo del proyecto

√ Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el
proyecto
√ Experiencia en el desarrollo de proyectos
√ Que la organización del equipo ejecutor esté acorde con las actividades a
desarrollar dentro del proyecto y con la formación académica de sus
integrantes
√ Que permita la realización de todas las actividades del proyecto, para lo
cual se evalúa si es óptimo el número de personas definidas en el proyecto
y si está definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del
proyecto.

- - 42
√ Que sea óptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el
desarrollo del proyecto, y que esté certificada la dedicación de tiempo de
cada miembro para el desarrollo del proyecto.

4.3 Estructura y coherencia

de la propuesta
En este criterio se evalúa si la
propuesta de intervención (resumida
en la Matriz de marco Lógico) es
coherente y consistente.

ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN, DIAGNÓSTICO Y PROBLEMA A

SOLUCIONAR

Una parte vital del trabajo de un evaluador

consiste en determinar si un proyecto ha
tenido éxito en resolver la problemática de
desarrollo para la cual fue diseñado.

En muchos proyectos ello ha sido difícil ya

que, a la hora de diseñar el proyecto, no se
entendió bien la problemática, y no quedó
establecida su vinculación con la solución
proporcionada por el proyecto.

Este análisis contribuye a describir las características e interacciones entre los

grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemática para la cual
se busca una solución por la vía de un proyecto de inversión.

Se trata de comprender sus intereses respectivos en relación con la

problemática identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con
la problemática, los recursos (políticos, legales, humanos, financieros, etc.) de
que disponen para contribuir a resolver dicha problemática, sus respectivos
mandatos con respecto a la situación emergente del problema, cómo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos
existentes o potenciales entre ellos.

Este análisis de diagnóstico es una fuente útil de información para la

evaluación del proyecto durante su ejecución, y por lo tanto es importante

- - 43
efectuarlo y entender los papeles que desempeñan estos actores en la
ejecución del proyecto.

a. Antecedentes y justificación de la propuesta

√ Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o

no de los trabajos realizados en la región acerca de la temática presentada.
En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan
proyectos que ya fueron realizados o están siendo ejecutados por otras
entidades.
√ La justificación del proyecto debe indicar porqué es necesario apoyar el
proyecto. Es un punto importante para “vender” el proyecto a través de la
exposición de argumentos sólidos y congruentes.

b. Calidad del Diagnóstico

√ El diagnóstico constituye un componente esencial en el proceso de

formulación del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o
problemática puntual que se quiere atender con la ejecución del proyecto.

√ El diagnóstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los

beneficiarios. Para el diagnóstico del entorno se deben aportar datos sobre
el comportamiento del sector económico que atañe al proyecto, así como
datos sobre la región específica donde se ejecutará el proyecto, el
departamento y a nivel nacional, si se cuenta con información.

√ El diagnóstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y

cuantitativo, y debe permitir entender de dónde se identificó la problemática
o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la
problemática identificada y debe aportar datos específicos sobre la
población que se pretende atender.

√ En general, una propuesta con un diagnóstico débil, es una propuesta NO

VIABLE, porque no permite entender cuál es la situación actual de los
beneficiarios, entonces la formulación del propósito no soluciona una
problemática puntual.

c. Pertinencia del problema a solucionar

En este aspecto se revisa si el problema

identificado responde a las necesidades de la
región, y si es coherente con los antecedentes,
justificación y diagnósticos presentados. Este no

- - 44
 debe corresponder a “una solución encubierta”. Debe ser fácilmente
inidentificable, para entender el porqué se plantea la solución a través del
diseño del proyecto.

PROPÓSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medición de

coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los
problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual
se concentrarán los objetivos del proyecto.

Esta clarificación de la cadena de problemas

permite mejorar la evaluación y efectuar un
monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto
que permite determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto.

Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en

objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de diseñar una respuesta.

Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se

convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.

a. Coherencia del propósito respecto al diagnóstico

En este aspecto se revisa si el propósito atiende el problema identificado en el

diagnóstico. En una inadecuada formulación, puede atender el problema de
forma parcial, o no atender la problemática definida en el diagnóstico.

b. Los Resultados son estratégicos y permiten alcanzar el Propósito

De acuerdo con el propósito, se revisa si los resultados o componentes están

bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propósito y si
corresponden a “entregables” y no a efectos ni actividades.

PROPUESTA EN EJECUCIÓN

- - 45
Uno de los aspectos relevantes en la medición de coherencia se refiere al
encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas
principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el
cual se concentrarán los objetivos del proyecto.

Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lógica de la

intervención, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que
enfrenta un proceso normal de evaluación, entre los cuales se discuten los
siguientes:

√ La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con

relación a las prioridades que se requiere resolver.

√ La eficacia: forma como se utilizan los “inputs” primarios y la habilidad que

asegura su conversión en productos finales. Compara entradas (inputs) con
los parámetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta ¿se
han producido con las mismas entradas beneficios mayores?

√ La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos

específicos y generales en correspondencia con la declaración inicial de
objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos
positivos con efectos esperados.

√ La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las
necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a
que dieron lugar; responde a si la intervención es consistente con el
principio de subsidiariedad; o si existe asociación entre distintos intereses y
entre éstos y las modalidades de intervención pública.

√ El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios

alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia
con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los
beneficios obtenidos.

En general, una evaluación de tipo integral se considera como una sucesión de

pasos lógicos e inicia por la formulación del problema y el análisis de los
motivos que inducen a la formulación del proyecto, para luego formular las
preguntas que deben dirigirse de una manera analíticamente aceptable.

El análisis se realiza de manera integral en la cadena

Marco lógico Îmetodología Îflujo de desembolsos

La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de
los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la

- - 46
secuencia lógica de actividades, las cuales una vez cuantificados los
recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.

a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados

Las actividades definen el cómo se ejecutará el proyecto. En este sentido se

evalúa si la ejecución de las actividades se presenta de manera lógica y
secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y
concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan
conciso que no se entienda qué se va hacer.

La idea es que se presenten con una lógica en su secuencia, es decir no se

puede plantear la participación en una feria especializada en el mes 2 cuando,
el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.

b. Enfoque metodológico, procedimientos y recursos

En este ítem se revisa si la metodología permite entender cómo se

desarrollarán las actividades, si los procedimientos están claramente definidos
y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.

c. Cronograma de Actividades

Esta herramienta permite visualizar la duración de las actividades, si

secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de
terminación propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido
en la columna “Plazo de entrega” de la Matriz de Marco Lógico.

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilación de los datos necesarios

para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
evaluación. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisión.

El marco lógico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,
pero al mismo tiempo el número de los mismos debe ser cuidadosamente
elegido para que sea el mínimo necesario para poder asegurar veracidad, pero
con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que
queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para
asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.

Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las características de

las respuestas operativas a los problemas que está tratando de resolver el
proyecto. Además, proporcionan un punto de referencia para la recopilación de

- - 47
datos en la etapa de preparación y una "carta de navegación" para guiar las
actividades de gestión/monitoreo y evaluación del proyecto.

a . Metas de la propuesta

En un análisis cuantitativo y cualitativo se evalúa si las metas son

alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante
que las metas estén bien dimensionadas y su cálculo esté claramente
soportado.

b. Indicadores para medir las metas

Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto

nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestión,
cumplimiento y de impacto (apropiación/implementación)

d. Estructura, metodología, pertinencia y alcance del S&E

Es importante que el formulador especifique cómo medirá el alcance de los
objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto.
Se evalúa si la metodología define la recopilación de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecución del proyecto y su posterior
evaluación.

PRESUPUESTO Y FINANCIACIÓN

El análisis del presupuesto se realiza en 4 fases:

(1) Se evalúa la pertinencia de las actividades frente al logro de los

productos intermedios y finales.

(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida

que son aceptadas por el Fomipyme

(3) Se evalúa la secuencia lógica de las actividades para el logro de los

resultados

(4) Se realiza una comparación frente a los precios de mercado.

a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos

requeridos

En este ítem se evalúa si existe relación entre las actividades propuestas y

los recursos solicitados y si estos están contemplados en el presupuesto del
proyecto.

- - 48
 b. Racionalidad de los costos y de su Base de Cálculo

Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades

propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de
mercado.

Se evalúa igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser

financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida,
igualmente sean aceptados como tal.

Si existe un diferencia mayor al 20% “se prende una alarma” frente a los
costos reales del proyecto y los planteados.

c. Coherencia del flujo de fondos

El objetivo de esta herramienta es determinar las cuantía y momentos en

el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos
conforme a la ejecución de recursos requerida. En este punto, se evalúa la
coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el
presupuesto.

4.4 Pertinencia regional y

sectorial
Se analizará y evaluará la forma como el proyecto
contribuye a resolver problemas asociados con la
competitividad empresarial de la región.

Se calificará la contribución del proyecto a la formación de una masa crítica

de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades hacía la
conformación de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos.
La generación de empleo, productividad y valor agregado se consideran
elementos fundamentales contribuyendo a las políticas de desarrollo y, en
particular, a las políticas de promoción al desarrollo productivo de las
MIPYMES.

También se evalúa la contribución del proyecto en el progreso de la calidad

de vida, la generación de empleo, la rentabilidad empresarial y el

- - 49
mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como
condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarán conforme a los
resultados previstos.

ASPECTOS TÉCNICOS DE EVALUACIÓN

a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnológico

PRODUCTIVIDAD
√ Acorde con las políticas del Fondo
(productividad y competitividad)
√ Componente de desarrollo productivo
√ Actividades transversales y puntuales
√ Indicadores que “midan resultados”
Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios
en un 20% (Cómo se mide la productividad?)

COMPETITIVIDAD
√ Mas atractivo para el mercado, mayor % de participación-
√ Política Nacional de Productividad y Competitividad

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Todo proceso o práctica conducente a la incorporación de conocimiento con
miras a elevar los estándares de productividad y/o competitividad de las
Mipymes.

b . Generación y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos

√ Línea de base: empleos permanentes y temporales

√ Metas alcanzables
√ Aumento de los ingresos soportado en indicadores
√ Garantizar mantenimiento de empleos y/o generación de otros
√ Que el aumento de ingresos con el monto de inversión (valor total de
proyecto)

- - 50
c . Aporte en innovación y gestión del
conocimiento

√ Transferencia de tecnología blanda

√ Asistencias técnicas puntuales
√ Apropiación por parte de los beneficiarios
√ Transformación / mejoramiento de procesos
productivos
√ Mejoramiento de sistemas de producción
(tecnología dura)

d . Articulación con el Plan Nacional de

Desarrollo y con los planes regionales
o municipales

√ Agendas Internas
√ Planes de desarrollo
√ Si aplica convenio regional, aval
técnico y financiero del ente
Territorial

e . Compatible con el desarrollo sostenible y la

preservación del medio ambiente

√ Cumplimiento de normas ambientales

√ Grado de avance sobre el cumplimiento de una
determinada norma (%)
√ Factores externos
√ Estudio de prefactibilidad
√ Antecedentes: Estudios ambientales
√ Producción limpia – orgánica

f . Concertación y participación de los

usuarios

√ Identificación de los beneficiarios

√ Diagnóstico puntual de la situación
de los beneficiarios (unidades
productivas y/o productores
individuales)

- - 51
g. Capacidad de réplica en otros sectores y
regiones

√ Posibilidad de que la experiencia se pueda

desarrollar en otros lugares con condiciones
y población similar.
√ Metodología de intervención y soportes
documentales claros

h . Atención privilegiada a la población

vulnerable

√ Madres cabeza de familia

√ Beneficiarios del sector rural
√ Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
√ % de población vulnerable sobre el total de
beneficiarios de la propuesta
√ Población desplazada –Certificado Acción
Social (RSS)

- - 52
- - 53
Ejemplo No. 1
PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LÓGICA VERTICAL
Objetivo principal o general, propósito, intención a la cual contribuirá el proyecto,
se redacta como un estado no como una acción. Respondiendo la pregunta ¿En
que contribuye el proyecto?
Finalidad - Los indígenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nariño, incrementan su
calidad de vida
- El grupo de artesanos Belén de la vereda Cabuyal, se posiciona en el mercado
de la localidad.
Qué se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados deseados en
tiempo pasado
Objetivos - Los indígenas AWA de El Diviso, elevan los niveles de ingresos unifamiliares.
- Incremento del volumen de ventas de objetos utilitarios hechos por el grupo
artesanal Belén.

Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta

al ¿cómo hacer que los objetivos se consigan?
Productos
1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares
2. Se cuenta con equipos técnicos de operación mecánico-manual

Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada

producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para
cumplir los objetivos y por ende la finalidad
Actividades 1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y plátano
según sistema agroforestal diseñado
2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboración de objetos
priorizados en el plan de mercadeo socializado.

PRIMERA FILA / ANÁLISIS HORIZONTAL

Fuentes de
Indicadores Supuestos
verificación
Debe contener:
Donde
Quienes, de que
conseguir la
manera, con que grado Condiciones del entorno que
información
de calidad y ser puedan entorpecer el desarrollo
para medir
cuantificables o del proyecto, según cada
los
mensurables, en este producto, objetivos y finalidad
indicadores
ejemplo se fusiona
Evidencias
meta, plazo e indicador
Ejemplo
Objetivo:
La apropiación del proyecto a
Los indígenas Awá Al finalizar el primer
nivel organizativo es positiva.
en el municipio El mes de ejecución, el
Registros de
Diviso mejoran sus 100% de las familias
visitas El Clima es estable
practicas de del sector El verde, se
cultivo actual e capacitan en técnicas
Registros de No hay apatía y alta receptividad
implementan de cultivo orgánico e
los a la asistencia técnica
frutales y plátano introducen en sus
talleres
en asocio con parcelas áreas de
programados Las situación de orden público no
máiz para la venta 250m2 en sistemas
se agudiza
de excedentes en agroforestales con
Fotografías
la localidad y su especies nativas de
El volcán galeras no afecta el
autoconsumo. frutales, plátano y maíz.
comercio local

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Ejercicio práctico
Objetivo: Sensibilizar a los participantes en el lenguaje empresarial y
mejorar la redacción de elementos del MML

Información suministrada:

La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de
individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del
proceso (últimas dos personas), la bolita pasa al área comercial, es el equipo de ventas.
Externo a estos equipos se encuentran asesores y las demás áreas de la empresa.

Planta de procesos: El equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por individuo,
cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso.

Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo, controla y organiza

Premisa: A mayor rapidez en la rotación de la bolita, mayor es la utilidad en la empresa
Producto: canicas para niños con diferentes presentaciones.
Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso.
Número de ensayos: 5 por grupo
Tiempo: 25 minutos

Determine:

1. Cuales son los problemas que se presentaron?

2. Cual es el Problema principal?
3. Cual es el objetivo?
4. Cuales fueron los medios para llegar al objetivo?
5. Como cuantificar el objetivo?
ETAPAS

Recepción de materia prima

Selección y clasificación

pulido
SALA DE PROCESO

pintado

Brillado y terminado

Empaque
Asesores Staff

Almacenamiento

Entrega canal Entrega canal Almacenamiento

al mayor minorista

Ventas

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 Ejemplo No. 2
El siguiente ejemplo de marco lógico, se ha sintetizado con fines didácticos enfatizando en la
lógica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las
actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, nótese que a cada grupo de
indicadores y actividades corresponde a un resultado

EL PROBLEMA: La producción agroindustrial de la cooperativa fiquera del municipio de San

Bernardo, Nariño es principalmente de cabuya suelta e hilada para tejeduría de empaques
ralos y artesanías. La comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.

DESCRIPCION DEL PROYECTO: FORTALECIMIENTO DE LA INDUSTRIALIZACION Y

COMERCIALIZACION DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO – NARIÑO

OBJETIVOS:

¾ Encadenando la producción primaria, se produce y comercializa productos rentables de

fique en la microempresa que se traduce en ingresos a la cooperativa de productores

RESULTADOS

1. Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento

2. El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras
3. La planta de fique adecuada funciona con la nueva línea de empaques
4. La cooperativa percibe ingresos por la comercialización de productos con valor
agregado

INDICADORES

1.1. A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a través de los

comités veredales proyecta y firma acuerdos de la producción primaria de fibra en al
menos del 95% de asociados del municipio (según la línea base), captando en cada
uno el 50% de producción en peso.
2.1. Al 30 de diciembre de año de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique
en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de café, caña y maíz.
Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo

3.1. Al finalizar el primer semestre de ejecución 775 Familias de COOPFIQUE, en zona

rural de San Bernardo, han designado un comité operativo que pone en marcha la
adecuación planta esto es en las áreas: agroindustrial (adquisición de equipos)

4.1. Al finalizar el año 2007, la cooperativa ejecuta la investigación e implementa las

estrategias definidas en el plan de mercadeo
4.2. Al finalizar el año 2007, la cooperativa calcula que en el área de producción, al menos 203
toneladas de sacos serán obtenidos a partir de unas 245 toneladas de fibra.

4.3. Con un márgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la cooperativa,
en el primeros año de operación prevé un nivel de ventas semanales de 15 millones de
pesos y egresos del 11% en promedio mensual

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ACTIVIDADES (sintetizadas)

Actividades Resultado 1
1.1. El comité de producción junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas
productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participación en toneladas
/ mes para la empresa por núcleos veredales
1.2. Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recolección, cantidades y
recorridos.

Actividades Resultado 2
3.1. Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y
Pueblo Viejo
3.2. Realizar 12 talleres de sensibilización ambiental
3.3. Adoptar prácticas en el nuevo centro de beneficio comunitario

Actividades Resultado 3
2.1. Organizar los 4 comités de ejecución
2.2. Iniciar las contrataciones de 2 asistentes técnicos
2.3. Delegar las contrataciones al comité técnico, maquinaria, equipos y adecuaciones
2.4. Realizar las obras civiles en el área de 400m2 según el plan operativo

Actividades Resultado 4
4.1. Acuerdos, para la inserción en la cadena, de los 8 intermediarios con quienes se llegó
a negociaciones previas
4.2. Socializar e iniciar el plan de mercadeo según la selección de los productos
viabilizados en el estudio de mercado
4.3. Seguimiento al impulso de las ventas mediante acompañamiento directo a asesores
comerciales
4.4. Operación de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la producción agroindustrial
según pronóstico de ventas
4.5. Operación y logística a cargo del jefe de mercadeo para la comercialización apoyo de
experto en marketing
4.6. Informe semanal de ventas y corrección periódica del histórico previsto en demanda,
características y precios.
4.7. Seguimiento a los indicadores de gestión de producción, transformación, mercadeo y
finanzas.
4.8. Listar en plan de acción de correctivos en cada área según indicadores y metas
propuestas
4.9. Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha

- - 57
 Ejemplo No. 3
Matriz de marco lógico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, nótese que la ALTERNATIVA seleccionada del proyecto es una fase transitoria
para lograr la FINALIDAD por cuanto es una solución parcial a la problemática. Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitados
para la asistencia y asesoría. Para un proyecto de capacitación en este ejemplo, aquí se ha separado el indicador de la meta y la redacción se
abrevia por el menor detalle en los mismos. Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (por
pertinencia) que incluyen mas detalle en dichas actividades

Análisis de Involucrados
Situación de insatisfacción Actual
Grupos
Grupo asociado de trabajo de la
microempresa
Comunidad de la vereda
Asociación NASA
Alcaldía de Páez
Productores de frutas
La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento está en
riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la región de Tierradentro, Cauca.
Intereses Problemas percibidos Recursos y mandatos
Ingresos Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura Compromiso, conocimientos técnicos
problemática
Agua El agua que capta la planta contamina el río Junta de acción comunal, normativas
Ingresos como propietarios Punto de equilibrio cercano a lo negativo. Convertir la situación financiera: Mayor
accionistas. Recursos propios insuficientes para inyectar capital rentabilidad
Inversión Ofertar cantidad y calidad
Políticos Descontento de la comunidad de la vereda normas de medio ambiente
Ventas a buen precio de fruta La fruta de tercera se vende a mal precio cuando Producción todo el año
de segunda y de tercera la planta no la adquiere

Consumidores Satisfacen su necesidad Productos asequibles en más mercados en Poder adquisitivo

cantidad y calidad
Unión Europea, Programa Apoyo al desarrollo local Decrecimiento de los ingresos familiares en la Financieros / consultoría
Tierradentro zona
Intermediarios Ganar márgenes de La planta adquiere fruta de tercera y resta Grupo unificado
rentabilidad (comprar barato) utilidades a su negocio Pagos cumplidos

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 ARBOL DE PROBLEMAS
Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio

Clientes compran Clientes potenciales Desmotivación del Pérdida de clientes Costos altos en
otros productos desatendidos personal actuales procesamiento

Débil diversificación Mercados nuevos no Pagos atrasados a Reclamos por baja Reinversión en tecnologia no
productos explorados las trabajadoras cantidad y calidad priorizada

DISMINUCIÓN DE LAS VENTAS

Escasa No penetración a Limitados Escasez de materia Infraestructura en deterioro y no

diversificación de los nuevos mercados conocimientos prima en temporadas actualizada
productos de la gerencia

Gustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y Compromisos no Caldera con Bajo Tratamiento
del consumidor procesamiento no gestionada firmados, cadena altos costos rendimiento de agua
desconocidas debilitada de : Unidades con altos
mantenimie producidas
nto / día bajas

Bajos niveles de capacitación en las áreas de producción, marketing y Intermediarios con Reinversión baja no cubre requerimientos
gerencia intereses individuales técnicos necesarios para la
estandarización de los procesos

- - 59
 ARBOL DE OBJETIVOS

Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan

rentabilidad

Posicionada marca y Clientes potenciales Trabajadores Recuperados clientes Costos de producción

presentación atendidos motivados actuales rentables

Competencia con Mercados nuevos Pagos justos al grupo Reclamos por calidad de Contemplada en el
productos diversos, explorados de trabajo los productos disminuidos presupuesto la inversión en
analizados actuales tecnología dura

INCREMENTO DE LAS VENTAS

Diversificación Infraestructura adecuada y equipos

constante de los Penetrados nuevos Materia prima Actualizados: Agua (cumpliendo
productos mercados locales constante todo el año normativa) y procesos

Caldera con
Gustos y preferencias Asesoría y asistencia en mercadeo y BPM Comprometidos costos Empacadora Tratamiento
del consumidor gestionada proveedores con competitivos mejorada, de agua con
conocidas precios estables de reutilización costos
mantenimie de marmita competitivos
nto en proceso

Intereses individuales
Niveles de educación del grupo de trabajo y gerencia mejorados de los Intermediarios Invertido capital para la estandarización de
negociados los procesos a costos competitivos

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ALTERNATIVAS PRIORIZADAS POR PONDERACIÓN A PARTIR DE LA
AGRUPACION DE MEDIOS

• Desarrollo de mercados; acciones para la penetración en éstos

• Fortalecer la microempresa en la gerencia, habilidades en mercadeo y en el proceso de elaboración de productos)
• Negociaciones con proveedores de materia prima
• Fortalecer el posicionamiento en el mercado local
• Adquisición de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cumpliendo las normativas de y
medio ambiente,
• en los costes de producción actuales, determinar puntos de disminución y acciones de ajuste

Alternativas no seleccionadas

• Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa

• Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad
• Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseño
• Cambiar la gerencia
• Explorar mercados Nacionales
• Convertir a los productores en socios de la empresa

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 MATRIZ DE MARCO LÓGICO, RESUMEN NARRATIVO E INDICADORES:

Ejercicio: De manera hipotética, diligencie los espacios en blanco

ITEM INDICADOR META PLAZO FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
OBJETIVO: 10% Mes 12
% de Incremento de la
Elevar la rentabilidad de la utilidad neta comparando el
microempresa periodo actual Vs periodo
final.
RESULTADO 1: 39% Mes 8
% de incremento de
Aumentado el volumen de unidades vendidas de las
ventas en el mercado de la líneas de guayaba y piña
localidad del periodo final Vs. Periodo
actual. (2007 – 2006)

No. nuevas negociaciones 12 Mes 12

concretadas en la localidad.
RESULTADO 2:
% de decremento de los 7% Mes 4
Mejorado el proceso de costos de operación de
obtención de los derivados de maquinaria y equipos
fruta y disminuidos Los costos
de producción. No. de personas calificadas
entre 8 y 10 sobre 10 5 Mes 2
(capacitados en BPM)

% de incremento de la
margen de contribución
actual Vs final 11% Mes 11

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ACTIVIDADES FUENTES DE SUPUESTOS
VERIFICACION
1.1. Efectuar misiones de
mercadeo para la penetración en
nuevos supermercados de la
localidad y clientes
institucionales
1.2. Capacitar al área comercial
en marketing con énfasis en
servicio al cliente
1.3. Asesoría especializada en
Habilidades gerenciales
efectivas
1.4. Diseñar e implementar
elementos de imagen
corporativa en marca y
publicidad impresa
1.5. Identificar e implementar
procedimientos metodológicos
en las etapas del proceso
administrativo y comercial
1.6. Codificar ante el IAC 7
líneas de productos
2.1. Concertar precios de
materia prima por semestre con
los productores según análisis
de ajuste de costos
2.2. Desarrollar plan de compras
trimestrales de insumos con
proveedores seleccionados por
costo y calidad
2.3. Asesorar al personal técnico
en el tratamiento de agua en
captación y efluentes (por
filtración y sedimentación)
2.4. Diseño, construcción e
implementación de un prototipo
ce calderin apropiado a las
necesidades del proceso

- - 63
2.5. Implementación de
protocolos de control de la
calidad en los puntos críticos del
proceso de obtención de 4
líneas de productos
2.6. Asistir en técnicas de
elaboración de productos
innovadores rentables a partir de
frutas mediante diseños
experimentales
2.7. Participación en eventos
feriales locales y regionales

- - 64
 BIBLIOGRAFIA SUGERIDA

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York.

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