Plan de Desarrollo Barranca

PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL 2012-2014
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE BARRANCA
1
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

PERIODO 2012-2014
GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
ABRIL DEL 2012

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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

BARRANCA 2012-2014
Índice
N° de
Página
Orden
Presentación 07
Resumen Ejecutivo 05
Introducción 10
1.0 GENERALIDADES
1.1 Marco Legal 12
1.2 Metodología del Planeamiento Estratégico 13
2.0 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PROVINCIAL
2.1 Ubicación y Límites 22
2.2 Extensión y división política 23
2.3 Características demográficas 24
2.4 Características socioeconómicas 30
2.5 Características urbanas, de vivienda y servicios públicos 43
2.6 Características económico productivas de la Provincia 46
3.0 DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
3.1 Análisis del interno institucional 52
3.2 Fortalezas y Debilidades 65
3.3 Análisis del entorno 66
3.4 Oportunidades y Amenazas 70
3.5 Otros aspectos vinculantes. 72
3.6 Análisis estratégico y cruce de las variables del FODA 81
3.7 Análisis de logros y retos de la gestión 83
3.8 Análisis sistémico de conflictos y potencialidades 89
3.9 Análisis de perspectivas al interior del mapa de objetivos
estratégicos bajo el enfoque del Balanced Scorecard 98
4.0 DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
4.1 Análisis y articulación de la Visión de la Municipalidad con la
Visión de Desarrollo y ejes estratégicos del Plan de
Desarrollo Concertado Provincial. 103
4.2 Análisis y articulación de las líneas de acción estratégicas
del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 con los ejes
estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial 105
2009-2021.
4.3 Ideas fuerza clave de la visión institucional 109
4.4 Misión institucional 110
4.5 Los valores institucionales 112
4.6 Políticas institucionales 116
5.0 LINEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
5.1 Líneas de acción estratégica 117
5.2 Objetivos estratégicos 125
3
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

BARRANCA 2012-2014
Índice
N° de
Página
Orden
6.0 INDICADORES DE PROCESO Y GESTIÓN 129
ACERCA DEL FINANCIAMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL 130
7.0
PDI PERIODO 2012-2014
8.0 PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES
8.1 Línea estratégica: Modelo de gestión moderna 137
8.2 Línea estratégica: Adecuada articulación con el vecino. 141
8.3 Línea estratégica: Mejora de la calidad de vida 143
PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN DE
9.0
DESARROLLO INSTITUCIONAL
9.1 Estrategia para el desarrollo local desde un nuevo enfoque
gerencial 146
9.2 Sostenibilidad del proceso del Plan de Desarrollo
Institucional 148
9.3 Factores clave de éxito del proceso de realización del Plan 149
10.0 ANEXOS
10.1 FODA municipal desde un enfoque global 155
10.2 FODA institucional 157
10.3 Organigrama institucional 163
10.4 Mapa estratégico 164
10.5 Determinación de estrategias 167
10.6 Presupuesto del programa de formalización de los centros 193
poblados
10.7 Construcción de infraestructura urbanística caralina 194
10.8 Programa de Saneamiento Básico 195
10.9 Programa integral de Mejoramiento Urbano 196
10.10 Programa de infraestructura Vial y desarrollo económico 197
10.11 Relación de cuadros 198
10.12 Relación de esquemas 200
10.13 Relación de mapas 200
10.14 Relación de gráficos 200
4
RELACIÓN DEL CONCEJO PROVINCIAL DE BARRANCA
ALCALDE PROVINCIAL
DR ROMEL ULLILEN VEGA
REGIDORES
1. Sr. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE
2. Sra. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA
3. Srta. KAREN ANALI VEGA FLORES
4. Sr. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE
5. Sr. DIOGENES LEOCADIO TORRES VENTOCILLA
6. Sra. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO
7. Sra. MITSY ELIZABETH NOLASCO DE CORPUS
8. Sr. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ
9. Sra. LAY AMASIFUEN OCHAVANO
10. Sr. ANTONIO EUGENIO PORTILLA ZULOAGA
11. Sr. FERNANDO VALLE SAAVEDRA

5
RELACIÓN DEL CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL (CCLP)
INTEGRANTES
1. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde provincial de Barranca
2. ROBERTO DIAZ DE LA CRUZ Alcalde distrital de Paramonga
3. ULDARICO CASTILLO RAMOS Alcalde distrital de Pativilca
4. JUAN CARLOS ALBUJAR PEREYRA Alcalde distrital de Supe
5. EVEDARDO VITONERA HERRERA Alcalde distrital de Puerto Supe
6. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE Regidor provincial de Barranca
7. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA Regidor provincial de Barranca
8. KEREN ANALI VEGA FLORES Regidor provincial de Barranca
9. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE Regidor provincial de Barranca
10. DIOGENES TORRES VENTOCILLA Regidor provincial de Barranca
11. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO Regidor provincial de Barranca
12. MITSY E. NOLASCO DE CORPUS Regidor provincial de Barranca
13. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ Regidor provincial de Barranca
14. LAY AMASIFUEN OCHAVANO Regidor provincial de Barranca
15. ANTONIO E. PORTILLA ZULOAGA Regidor provincial de Barranca
16. FERNANDO VALLE SAAVEDRA Regidor provincial de Barranca
17. ARTURO ORTEGA JAUREGUI ANP – filial provincia de Bca.
18. VICTOR ARENAZA ALVAREZ Cruz Roja peruana- Barranca
19. AUGUSTO GONZALES GUTIERREZ Asociación de Vivienda el Mirador
20. SILVIA PEREZ CHUMBES Asoc. de Vivienda Don Gerardo
21. ALEJANDRO FLORES SÁNCHEZ CIP – Comité local Barranca
22. LOURDES KOLICH SAPONARA Zona arqueológica Caral
23. ANGEL TORRES VISITACIÓN Cámara de comercio – Barranca.

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EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE
1. DR. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde Provincial
2. LIC. NORA FLORIAN LA SERNA Gerente Municipal
3. ECON. OSWALDO SILVA ZAPATA Gerente de Planeamiento y Ppto
4. ING. EMILIANO GAITAN CRUZ Sub Gerente de P.O Y M.

7
PRESENTACIÓN
En los últimos años, dos han sido los grandes referentes que han signado nuestra
reflexión corporativa y práctica institucional: Por un lado, consolidar lo conseguido,
afirmar lo avanzado, por muy pequeño que sea o haya sido, buscando el necesario
equilibrio en asuntos de urgente importancia, como son el económico y el clima
social y laboral, y, por otro lado, hacer una gestión pública moderna, de cara a los
grandes retos del siglo XXI, plenamente sensibilizada e incorporada a los nuevos
paradigmas de la administración pública local y compatible a los objetivos de los
gobiernos locales de nuestro entorno regional, nacional e internacional. Es decir y
vale entender: ser gobierno, no es fácil, ser buen gobierno, no lo es menos, liderar
la gobernabilidad democrática en su dinámica local, aún menos, pautar la
construcción de ciudadanía en una sociedad de futuro, mucho menos, pero es
necesario persistir en el empeño por cuanto las expectativas de todos y cada uno
de nosotros está en juego. He allí el reto principal, ahora y siempre, en el escenario
actual.
Este es precisamente el sentir y objetivo de nuestro Plan de Desarrollo
Institucional: mantener plena identidad relacional y de compromiso con las
anheladas aspiraciones ciudadanas y modernizar la gestión pública e institucional,
de modo tal que podamos desarrollar con eficiencia y eficacia los tres pilares de la
visión de futuro que nos anima, a saber: el modelo de gestión moderna con
identidad y liderazgo, la adecuada articulación con el vecino y la colectividad, y la
mejora de la calidad de vida con equidad y justicia.
El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, señala, guía, dirige y pauta nuestra

navegación en estas tres coordenadas estratégicas para avanzar hacia el futuro,
sorteando las dificultades inerciales y reactivas al cambio e imprimiendo la
aceleración pertinente al proceso de adaptabilidad y de traslape competencial
triangulando con dirección inteligente y amigable las capacidades, los recursos y las
expectativas en un marco de acción totalmente integrado e integral, viable y
sostenible. En ese sentido, se ha explorado su comportamiento gerencial con una
propuesta tipo de Balanced Scorecard para visionar la articulación de las
perspectivas de los involucrados.
Este Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, ha sido elaborado con el concurso

de todos aquellos a los que se les reconoce no sólo por el vasto conocimiento de la
realidad local y de la gestión pública sino por su deseo por forjar y consolidar una
Municipalidad Provincial más representativa de los intereses ciudadanos. Por ello
nuestro grato reconocimiento y agradecimiento a todos y a cada uno de los
colaboradores de este proceso.
8
El Plan debidamente enmarcado en el ordenamiento jurídico, legal y competencial,

explica su proceso lógico de elaboración, realiza un exhaustivo análisis situacional y
estratégico, genera la misión, visión y ejes estratégicos, nos lleva al cumplimiento
programático del plan referenciado en acciones concretas debidamente priorizadas
para el logro de los objetivos y líneas estratégicas.
RESUMEN EJECUTIVO
El presente documento Plan es producto del proceso de planeación estratégica

conducido por la Gerencia de Planeamiento y Presupuesto de la Municipalidad
Provincial de Barranca, con el concurso de personalidades, funcionarios,
especialistas y grupos de trabajo quienes acorde a la normatividad técnica
metodológica vigente desarrollaron procesos de análisis, debate dialógico y de
consenso sobre aspectos claves y factores críticos de la situación institucional en
relación con su entorno, con el propósito de estructurar y establecer la matriz
estratégica base a partir de la cual generar el ordenamiento táctico estratégico y
programático de todas sus capacidades de trabajo y de gestión gerencial y de sus
recursos para guiar y asegurar el desarrollo institucional durante el periodo 2012-
2014.
La matriz estratégica básica, debidamente consistenciada por el alineamiento

estratégico con los objetivos y líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo
Concertado Provincial de largo plazo, está constituida por la Visión, Misión,
Principios y Valores, Ejes Estratégicos y Objetivos Estratégicos, tal como a
continuación se mencionan:
Visión: “La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con

identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la colectividad
en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia”
Misión: “Somos gobierno local, democrático, transparente y eficaz, que brinda

servicios de calidad con buen trato, generando valor y confianza en el vecino y la
colectividad, con identidad, competitividad y práctica de valores para el desarrollo
sostenible”
Valores estratégicos: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, innovación,

transparencia, equidad e identidad.
Ejes estratégicos: Modelo de gestión moderna con identidad y

liderazgo/Adecuada articulación con el vecino y la colectividad/Mejora de la
calidad de vida con equidad y justicia.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos son los propósitos o fines esenciales que la
institución pretende alcanzar para lograr la visión que se ha propuesto en el marco
9
de su estrategia corporativa y que en términos generales se asocian principalmente

a un programa dentro de la clasificación funcional vigente, siendo por definición
objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión institucional, por lo
tanto responden a lo que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la
cual se actúa, siendo expresados en términos cualitativos y susceptibles de
medición a través de indicadores de resultado objetivamente verificables.
Los siguientes son los objetivos estratégicos generales identificados:
 Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y

buen trato al vecino y la colectividad.
 Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura
moderna.
 Consolidar la articulación público privada para el desarrollo económico.
 Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra
Provincia.
 Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e
internacional.
 Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente
informada e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y
rural, ambiental, social, turístico y económico.
 Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión
social.
 Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos
naturales y del medio ambiente.
 Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad.
 Posesionar a la Provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la
conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades.
 Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles
Tales Objetivos Estratégicos conjuntamente con las políticas institucionales y

los proyectos estratégicos claves organizarán el quehacer institucional a partir
de una planificación de acciones conducentes al logro de las metas en el plazo
previsto, revirtiendo tendencias inerciales negativas y afirmando las mejoras
sustanciales de su desempeño institucional de cara al futuro compartido con la
sociedad urbano rural en tanto la representa y gobierna sus expectativas de
vida.
10
INTRODUCCIÓN
Ante la desactivación del Instituto Nacional de Planificación, el Gobierno

Central promulga en el año 2005 la Ley Nº 28522 Ley del Sistema Nacional de
Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
(CEPLAN) el cual tiene entre sus objetivos el “Articular e integrar coherente y
concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo
institucional de los tres niveles de gobierno”; teniendo asimismo entre sus
principales funciones las de:
b) Formular el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional coordinando y

concertando con los demás niveles de gobierno conformantes del Sistema;
y
d) Conducir el proceso de planeamiento estratégico de manera concertada y

emitir las directivas para la formulación de los planes estratégicos
multisectoriales, sectoriales, regionales y municipales concertados,
asegurando que respondan a los objetivos estratégicos de desarrollo
nacional; así como desarrollar, difundir y capacitar en el empleo de
métodos e instrumentos afines;
Tales referencias resultan oportunas toda vez que el Plan de Desarrollo

Institucional 2012 – 2014, como instrumento de gestión municipal se ha
formulado, poniendo especial cuidado tanto en su carácter concertador y
participativo así como los niveles de articulación con los ejes de desarrollo del
Plan de Desarrollo Municipal Concertado 2009 - 2021.
El Plan de Desarrollo Institucional – PDI es el Instrumento de Gestión resultado

del proceso de planificación institucional, constituye una guía de actuación de la
MUNICIPALIDAD como institución para el mediano plazo, frente a los retos del
desarrollo local establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado. Es decir
constituye la propuesta de desarrollo del gobierno local – por el período de
gestión – para mejorar la efectividad de la acción municipal, para promover el
desarrollo local y la prestación de servicios de calidad, concretizando los
objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado
Para la elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2012 - 2014 se ha

tenido especial interés en que dicho documento sea producto del trabajo
participativo de los principales actores responsables de la Gestión Municipal, es
decir de los funcionarios y servidores de la Municipalidad Provincial de
Barranca; lo cual se ha traducido en las siguientes acciones:
 Reuniones de trabajo con cada una de las Gerencias conformantes de la

Entidad para el levantamiento del Diagnóstico Institucional
 Reuniones de trabajo conjuntas con las Gerencias y Subgerencias para el
consenso y validación de la visión, misión, valores institucionales, objetivos
estratégicos, estrategias y tácticas.
11
 Aplicación de encuestas en los 5 distritos de la provincia para el

levantamiento de información acerca de la percepción del ciudadano
promedio en relación a la actual gestión municipal.
El presente Plan ha sido elaborado considerando los lineamientos metodológicos
de la Planificación estratégica. A ese respecto en el diagnóstico situacional se
revisan en primer término los aspectos socioeconómicos en los distintos
sectores sociales, para luego describir los principales aspectos institucionales,
identificando sus problemas internos, sus principales logros y retos, dando un
tratamiento especial a los niveles de articulación de las líneas de acción
estratégica del Plan de Desarrollo Institucional y los correspondientes ejes del
Plan de Desarrollo Concertado; siendo éstas resultantes de la visión y que en el
faseamiento estratégico se traducen en los objetivos estratégicos, estrategias
y tácticas que exige la implementación del Plan.
Especial atención se ha dado a la identificación y formulación de las distintas

tácticas que corresponden a los objetivos y estrategias a las cuales se les ha
cuantificado y distribuido su ejecución en el horizonte del Plan. Completando la
viabilidad del Plan se señala las fuentes de financiamiento de las cuales se
espera obtener los recursos que permitirán concretizar las tácticas
programadas. A ese respecto, la capacidad de gestión de recursos orientados a
inversión constituye uno de los principales retos en la implementación del
presente plan de desarrollo.
En cuanto a la viabilidad y sostenibilidad del Plan exige un nuevo enfoque

gerencial, acorde con el modelo de gestión moderna que incorpora el mismo.
Precisamente resulta oportuno señalar que actualmente en el círculo
especializado de la Gestión Pública se asiste al debate sobre el nuevo Rol del
Estado, distinto al estado omnipotente y autosuficiente que caracterizaba al
estado del Bienestar. Por el contrario, como afirma Crozier, «el Estado moderno
es un Estado modesto» que reconoce la complejidad y la interdependencia
presentes en los problemas sociales y que asume que la resolución de los mismos
sólo puede abordarse contando con la colaboración activa de la propia sociedad.
Es lo que actualmente se viene denominando el Estado Relacional cuyo modelo
organizativo le asigna un rol de emprendedor social capaz de crear y gestionar
complejas redes interorganizativas en las que participan tanto organizaciones
públicas como privadas. El político y el gestor relacional se caracterizan tanto
por la búsqueda continua de oportunidades que permitan movilizar los recursos
sociales, públicos y privados, como por promover la experimentación y la
innovación social en la manera de dar respuesta a los problemas y necesidades
sociales (1). Sin duda que el cuanto se logre insertar de este modelo de gestión
en la implementación del presente plan de desarrollo institucional, determinará
el grado en que logremos concretar nuestra visión institucional. Demos paso a la
acción.
12
1. GENERALIDADES
1.1 MARCO LEGAL
 Constitución Política del Perú aprobada en 1993

 Ley 27972, ley orgánica de municipalidades, que establece que el
proceso de planeación local es integral, permanente y participativo,
articulando a las municipalidades con sus vecinos.
 Ley 27658, Ley marco de modernización de la gestión del Estado, que
establece que el proceso de modernización de la gestión del Estado
tiene como finalidad fundamental la obtención de mayores niveles de
eficiencia del aparato estatal, de manera que se logre una mejor
atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los
recursos públicos.
 Ley 28522, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del
Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.
 Ley 28056, Ley marco del Presupuesto Participativo, que para efectos
del proceso de programación participativa del presupuesto toman como
base de acuerdo a su ámbito territorial, el plan de desarrollo
concertado.
 Ley 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública.
 Ley 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.
 Ley 27245, Ley de prudencia y transparencia fiscal y su modificatoria
ley 27958.
 Ley 27680, Ley de reforma constitucional de la descentralización.
 Ley 27783 que aprueba la Ley de bases de la descentralización.
 Ley 27867 que aprueba la Ley orgánica de los Gobiernos Regionales.
 Decreto Supremo 027-2007-PCM, donde se define y establecen las
políticas nacionales de obligatorio cumplimiento para las entidades del
gobierno nacional.
 Decreto Ley 177 que aprueba la Ley de organización y funciones del
Sistema Nacional de Planificación.
 Resolución Ministerial 084-2001- EF/10 que aprueba la directiva para la
elaboración de los planes estratégicos sectoriales multianuales y los
planes estratégicos institucionales por el periodo 2004-2006.
 Resolución Directoral 003-2003-EF/68.01 que aprueba la directiva para
la reformulación de los planes estratégicos institucionales para el
periodo 2004-2006.
 Resolución Directoral 003-2005-EF/68.01 que modifica la directiva
para el seguimiento y evaluación de los planes estratégicos sectoriales
multianuales y planes estratégicos institucionales del periodo 2004-
2006.
 Directiva 003-2003-EF/68.01 para la reformulación de los planes
estratégicos institucionales para el periodo 2004-2006.
13
1.2 METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
De hecho que el proceso de planeamiento estratégico puede optar por rutas

metodológicas diversas dependiendo de quién lo demanda, sea asumiendo el rigor
de la normatividad técnico metodológica establecida en el sector público, a la cual
ceñirse con la flexibilidad que anuncia según los contenidos mínimos necesarios, se
puede optar por experiencias exitosas similares en el sector privado, o se puede
optar por una situación mixta y todo ello en función a la convergencia de los
siguientes elementos claves; Primero, aunque no necesariamente en ese orden,
cultura planificadora, estratégica y visionaria, como síntesis del vasto conocimiento
teórico e instrumental y con experiencia en formulación de planes; segundo,
información territorial integral especializada con la debida sistematización,
consistencia lógica y coherencia interna; tercero, conocimiento riguroso y vasto de
la realidad provincial multidistrital en el contexto regional y nacional; cuarto,
concurso de expertos en temas de planeamiento estratégico y desarrollo; quinto,
alianzas estratégicas interinstitucionales de carácter público-privado; sexto,
acuerdo de gobernabilidad democrática con el debido señalamiento de compromisos
y responsabilidades tanto del Estado como de la sociedad civil, en particular de las
empresas, organizaciones sociales y Organismos No Gubernamentales de
Desarrollo. Como entidad del Estado la Municipalidad Provincial de Barranca, se ha
ceñido a las cinco fases del ciclo de planeación estratégica acorde a los
lineamientos generales de planeamiento estratégico establecidos para el sector
público por el Ministerio de Economía y Finanzas, empleando diversas herramientas
técnicas y metodológicas con el concurso de los agentes comprometidos en la
elaboración del Plan de Desarrollo Institucional de mediano plazo.
ESQUEMA Nº 1
Fase Analítica
¿Dónde estamos? Fase Operativa
Diagnóstico Estratégico
¿Qué queremos ser?
Establecer ¿Cómo lo
Análisis Análisis
Análisis
Interno
Análisis
Dirección Análisis Haremos?
Externo
Interno Interno
Estrategias
Fase 2
Objetivos
Objetivos Plan
Objetivos
Objetivos Actividades
Estratégicos Estratégicos Programas De
Generales
Estratégic Específicos Indicadores Acción
¿Qué somos? os Estratégic
Pensamiento Estratégico
Despliegue de Objetivos Fase 3 Fase 4
Posicionamiento
Visión Misión Estratégico Valores
Programa y
Fase 1 Presupuesto
Fase Filosófica Fase Operativa

Seguimiento y Evaluación
14
Las fases del ciclo de planeación estratégica se mencionan a continuación:
Fase 1: Fase Filosófica
En esta fase se cumple con la determinación del rol institucional, expresado en las
declaraciones de visión y misión y en los lineamientos generales de política y
valores. Esta fase del plan describe las convicciones fundamentales de directivos,
funcionarios y servidores de la organización edilicia. La herramienta de trabajo
característica es el Diagrama de Abell.
Fase 2: Fase analítica
Implica el diagnóstico integral e integrado de la situación institucional, situación

interna, con el fin de identificar la naturaleza e incidencia de los problemas
centrales que la afectan y de la situación externa, análisis del entorno, sea general
o específico, dependiendo de la fuerza de gravitación en el desempeño
institucional. El análisis del entorno permite analizar las tendencias globales y
nacionales que afectan al quehacer municipal y específicamente referirse a las
dinámicas particulares de los actores sociales e institucionales de la población
objetivo del ámbito de intervención. Por su parte, el análisis del ambiente operativo
interno comprende el diagnóstico del marco regulatorio municipal y la capacidad
técnica y operativa de la organización municipal. Como suele ser natural la
herramienta de trabajo clave es la Matriz FODA y el análisis estratégico
subyacente.
ESQUEMA Nº 2: CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ROL INSTITUCIONAL
ANALISIS MACRO PROBLEMAS ANALISIS

EXTERNO CENTRALES INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
INDICADORES:
DE IMPACTO
POLÍTICAS DE RESULTADO
ESTRATEGIAS DE PRODUCTO
ACCIONES DE INSUMO
15
Fase 3: Fase Programática
Se ocupa de la determinación de los objetivos estratégicos generales y

específicos, basados en la identificación de los problemas rutinarios y críticos que
inciden en la solución de los macro problemas centrales.
Mientras que los objetivos generales representan alternativas potenciales de

solución a los macro problemas centrales, los objetivos específicos constituyen
soluciones parciales pero eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los
macro problemas. Una herramienta de trabajo muy útil es el Marco Lógico.
Fase 4: Fase Operativa
Comprende la determinación de las estrategias, políticas y/o cursos de acción

necesarios para el logro de los objetivos. Las acciones se sustentan en las
fortalezas de la organización y, al mismo tiempo, buscan superar sus debilidades,
con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los
cursos de acción se presentan, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en
actividades y proyectos.
Igualmente se empleó como herramienta de trabajo la Matriz FODA, siendo

conveniente anexar el Programa Multianual de Inversión Pública de la Municipalidad
que contiene los proyectos a ejecutarse en el periodo temporal previsto, con el fin
de apoyar el logro de los objetivos estratégicos institucionales.
Fase 5: Fase Cuantitativa
Se incide en el diseño del sistema de monitoreo y evaluación del Plan de Desarrollo

Institucional, que incluye la selección de indicadores de desempeño, la
especificación de valores a alcanzar para cada indicador, así como la estimación de
los recursos financieros indispensables. Los indicadores juegan un rol importante
en la evaluación del cumplimiento del plan en todas sus etapas.
En esta fase se suele trabajar con el concepto de indicadores estructurados,

arribándose a la especificación de indicadores de impacto, resultados y producto, a
los efectos de cuantificar el logro de la articulación estratégica-programática
visión/misión/objetivos estratégicos/ acciones, respectivamente.
16
ESQUEMA Nº 3 : PROCESO METODOLÓGICO SEGUIDO EN LA FORMULACIÓN

FASE 1: Diagnóstico integral y participativo de la Provincia y de la Municipalidad
Recolección y análisis de la información Trabajo del equipo técnico del PDI

del municipio y su entorno provincial
Identificación y análisis de las variables Talleres de planeamiento participativo

del FODA institucional y del entorno con funcionarios
Análisis estratégico y cruce de variables Trabajo del equipo técnico del PDI
del FODA
FASE 2: Construcción de la Visión, Misión y Líneas de Acción Estratégicas
Análisis de la Visión de Desarrollo de la

Recolección y análisis de la
Provincia correlacionada con la Región
información del municipio y
Propuesta de Visión y Misión Institucional su entorno provincial
Matrices de conflictos y potencialidades para

la identificación de las líneas de acción
estratégicas Recolección y análisis de la
información del municipio y
Articulación entre los lineamientos su entorno provincial
estratégicos del PDC con las líneas de acción
del PDI
FASE 3: Propuesta de programas, proyectos y actividades
Planteamiento de Objetivos Estratégicos Retroalimentación a cargo del

Equipo Técnico Ampliado del PDI
Planteamiento de Programas, Proyectos y
Actividades por Objetivo y Línea de acción Trabajo del Equipo Técnico
Propuesta de políticas y estrategias para la del PDI

implementación del PDI
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA
VALIDACIÓN E IMPLEMENTACIÓN PROGRAMÁTICA INSTITUCIONAL

17
Entonces, como se desprende de lo anterior, el Plan de Desarrollo Institucional es

una herramienta directriz de gestión institucional, que refleja cuál será la
estrategia a seguir, es decir, define los principales criterios que permitirán a la
institución guiar su accionar en un horizonte de tiempo previamente fijado. El
planeamiento estratégico, es un proceso mediante el cual los directivos o
funcionarios de la alta dirección de una institución definen su visión del futuro,
establecen la misión de la organización, expresan claramente sus valores; auscultan
el entorno, apreciando las oportunidades y amenazas, y miran su interior,
analizando sus fortalezas y debilidades, estableciendo finalmente sus objetivos; es
decir, sus metas fundamentales y los correspondientes medios para asegurar su
logro a todos los niveles. Es en ese sentido que se requiere la participación activa
de los actores institucionales así como la obtención de la información sobre sus
problemas críticos y de los factores que son claves de su éxito. El planeamiento
estratégico precisa una revisión constante de estos aspectos y la realización de
ajustes periódicos para convertirse en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo. De allí que el presente documento es el resultado
del proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional cuyos objetivos
fueron:
 Revisar y formular el marco de referencia estratégico. (visión, misión,

valores, propósito estratégico, posicionamiento estratégico.)
 Revisar y elaborar el diagnóstico FODA
 Revisar y definir las líneas de acción, objetivos estratégicos potenciales y
estrategias.
 Suministrar información para la elaboración de un plan operativo.
Para alcanzar este objetivo, se llevaron

a cabo en forma simultánea diferentes
talleres de trabajo, en los cuales se
definió la visión, misión, posicionamiento
estratégico, valores, el diagnóstico
FODA, los objetivos estratégicos
generales, objetivos estratégicos
específicos, actividades e indicadores y
programas que fueron finalmente

validados durante el último taller donde
se aprobaron los resultados
encontrados. Este trabajo es producto
del esfuerzo, dedicación, el
18
conocimiento y la experiencia del grupo de directivos y funcionarios que

participaron en el proceso de planeamiento estratégico. El documento contiene los
resultados alcanzados durante los talleres de planeamiento en los que se muestran
informaciones respecto a: El
diagnostico FODA, la Visión,
Misión, Propósito,
Posicionamiento y valores de
la Institución. Los valores han
sido redactados de manera
operativa con el propósito que
a futuro se puedan aplicar
mediante la implementación de
una campaña de valores y,
posteriormente, medirlos para
asegurar el cumplimiento de
los mismos.
Para el diagnóstico situacional e institucional se ha tomado en cuenta y actualizado

la información más relevante contenida en el Plan de Desarrollo Concertado
Provincial de Barranca
2009-2021, el Plan
Estratégico de la Provincia
2004-2014, el Plan
Regional Concertado de
Desarrollo-Lima Provincias
2008-2021, Memorias de
Gestión Institucional de los
últimos años, y la
información estadística de
los Censos Nacionales
2007, XI de Población y
VI de Vivienda, a cargo del
Instituto Nacional de
Estadística e Informática,
INEI, entre los principales documentos.
El siguiente esquema grafica otra forma de abordar la ruta metodológica aplicada

19
ESQUEMA Nº 4
PROCESO METODOLÓGICO RESUMIDO PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN

DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL
DE BARRANCA
DIAGNÓSTICO PROVINCIAL E
INSTITUCIONAL
VISIÓN DE
DESARROLLO
PROVINCIAL
VISIÓN, MISIÓN
INSTITUCIONAL Y LÍNEAS DE
ACCIÓN ESTRATÉGICA
ARTICULACIÓN
ESTRATÉGICA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS,
PROGRAMAS Y PROYECTOS
PROGRAMA
MULTIANUAL
DE INVERSIÓN
PÚBLICA
EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 deviene entonces en el Instrumento

de Gestión resultado del proceso de planificación institucional, en una guía de
actuación de la Municipalidad para el mediano plazo, frente a los retos del
desarrollo local establecidos en el Plan de Desarrollo Concertado. Por tanto,
constituye la propuesta de gobierno del desarrollo local para mejorar la
efectividad de la acción municipal, promover el desarrollo local y la prestación de
servicios de calidad, concretizando los objetivos estratégicos del Plan de
Desarrollo Concertado.
En el proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 se ha

tenido especial interés en que el documento sea producto y resultado del trabajo
participativo colaborativo de los principales actores responsables de la gestión
20
municipal, es decir, de los funcionarios y servidores de la Municipalidad Provincial

de Barranca, registrando las siguientes acciones:
 Reuniones de trabajo con cada una de las Gerencias para el levantamiento

del Diagnóstico Institucional
 Reuniones de trabajo conjuntas con las Gerencias y Subgerencias para el
consenso y validación de la visión, misión, valores institucionales, objetivos
estratégicos, estrategias y tácticas.
 Aplicación de encuestas en los 5 distritos de la Provincia para el
levantamiento de información acerca de la percepción del ciudadano
promedio en relación a la actual gestión municipal.
El presente Plan no solo describe las principales características de la corporación

edil, referidos a los aspectos técnicos y administrativos que se aplican en la
prestación de los diversos servicios al ciudadano, sino registra la predisposición
observada en cada uno de los participantes al momento de la construcción de los
elementos estratégicos del Plan, lo cual proporciona dosis de legitimidad y
representatividad y garantiza su aplicación al comprometer cierto grado de
responsabilidad.
Finalmente, considerando en el ciclo de planeación estratégica la retroalimentación

y el monitoreo y evaluación, el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) como todo
documento de gestión debe ser actualizado en forma permanente, con el propósito
de lograr una gestión ordenada y planificada. Si el presente documento contribuye
a fortalecer el esfuerzo por lograr que nuestro vecino reciba un servicio ágil,
oportuno y con buen trato, tendremos la satisfacción de comprobar que se transita
por el camino correcto.
El análisis primario de los aspectos institucionales de la Municipalidad se ha basado

en la información obtenida en las entrevistas estructuradas y de las opiniones
recabadas en los talleres de trabajo de planeamiento realizado con los actores
institucionales claves. Se ha consultado fuentes de información secundaria como
los estados financieros e información presupuestaria, los instrumentos normativos
de gestión y la información contenida en los portales institucionales de los
organismos rectores de los sistemas administrativos y de otras instituciones
sectoriales de alcance provincial. Para validar el diagnóstico y articular la
propuesta, se ha considerado el Análisis FODA y la información complementaria
obtenida en los talleres con autoridades y funcionarios municipales realizados,
como se mencionó.
En la primera fase, se analizó la situación actual de la Municipalidad Provincial de

Barranca, así como algunos elementos claves del entorno provincial como se
muestra a continuación:
21
ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
DIMENSIÓN TEMÁTICA
Capacidad y relaciones institucionales, normatividad, participación

y valores ciudadanos, democracia, lucha contra la corrupción, y
Político institucional
vigilancia ciudadana
Espacios transformados, vías y transportes, vivienda, desarrollo

Territorial urbano y rural.
Educación, cultura, salud, alimentación, situación de la infancia y

adolescencia, nivel de bienestar, deportes, seguridad ciudadana,
Social y cultural situación de discapacitados, equidad social y de género,
organización social, ciencia y tecnología.
Población económicamente activa por actividades económicas:

empleo, industria, producción agropecuaria, turismo, comercio,
Económica
micro y pequeña empresa.
Zonas ecológicas, aguas superficiales y subterráneas, áreas

naturales, biodiversidad, niveles de contaminación, manejo de
Ambiental residuos sólidos y aguas residuales, calidad de aire.
En los talleres de planeamiento participativo se han identificado las variables

claves del análisis situacional tanto de la institución como del entorno provincial
generando las matrices FODA correspondientes. También se han realizado
encuestas a los funcionarios para determinar con mayor profundidad el nivel de
coordinación entre los órganos administrativos y de línea en el interno municipal.
En la segunda fase, se ha trabajado la Visión y Misión de la Municipalidad Provincial

de Barranca tomando como base la Visión y los lineamientos estratégicos del Plan
de Desarrollo Concertado Provincial vigentes, teniendo en cuenta el alineamiento
estratégico vinculante al entorno regional.
Para la determinación de los lineamientos de acción, se ha aplicado la metodología

sistémica propuesta en el Foro Latinoamericano de Ciencias Ambientales de la
UNESCO que integra la dimensión interna de la Municipalidad con la dimensión del
entorno provincial; aplica las matrices de conflictos y potencialidades para
identificar prioridades y temas generadores del Plan de Desarrollo Institucional y
establece la concordancia entre los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo
Concertado Provincial con los lineamientos de acción del Plan de Desarrollo
Institucional en el horizonte previsto; tal como se muestra en el siguiente
esquema:
22
ESQUEMA Nº 5
VISION DE DESARROLLO PROVINCIAL
VISION INSTITUCIONAL MISION INSTITUCIONAL
MATRICES DE
CONFLICTOS Y
POTENCIALIDADES
LINEAMIENTOS DE ACCION ESTRATEGICA
En la tercera fase se han planteado los objetivos estratégicos del Plan de

Desarrollo Institucional, en base a las acciones obtenidas en el cruce de variables
del FODA y de las matrices de conflictos y potencialidades tanto de la propia
Municipalidad como de su entorno provincial. En esta fase, se han propuesto los
programas, proyectos y actividades prioritarios a fin de alcanzar los objetivos
estratégicos priorizados y con ello, orientar el camino hacia la Visión/Misión de la
Municipalidad.
Como cierre del proceso de formulación, se han analizado las políticas y estrategias
institucionales para la implementación del Plan, incluyendo el Programa Multianual
de Inversiones que la cobertura.
2. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL PROVINCIAL
2.1 UBICACIÓN Y LÍMITES
La Provincia de Barranca, aproximadamente a 190 km al noroeste de la

ciudad de Lima, geográficamente se localiza entre las coordenadas UTM:184 011E,
8 790 524 N, y 240 765 E, 8 857 995 N, siendo sus límites geopolíticos:
 Por el norte con las Provincias Bolognesi y Huarmey (departamento
Ancash).
 Por el sur con la Provincia Huaura (departamento Lima).
 Por el este con la Provincia Ocros (departamento Ancash)
 Por oeste con el Océano Pacífico.
23
2.2 EXTENSIÓN Y DIVISIÓN POLÍTICA
La Provincia de Barranca, conformada por los distritos: Barranca,

Paramonga, Pativilca, Supe y Supe Puerto, tiene una superficie de 1,355.87 km2,
con una población censada el 2007 de 133,904 habitantes, lo que determina una
densidad poblacional de 98.76 hab/ km2. Políticamente la Provincia de Barranca es
parte de la Región Lima y una de las nueve provincias que la constituyen, siendo su
capital la ciudad Barranca. El distrito Barranca, al norte de la Región Lima y a 193
Km. de la capital de la República, a 49m.s.n.m. y con 153.76 Km2. es el centro
comercial más importante de la Provincia. Otras actividades económicas relevantes
son la agricultura, la ganadería, la pesca y la industria manufacturera, esta última
incidiendo en la producción de bebidas, gaseosas, vinos, calzados, panificadoras,
mueblerías, etc.
MAPA Nº 1
Paramonga, al norte de la capital provincial, a 207 Km. de la ciudad de Lima,

a 13 m.s.n.m. y con 414.09 Km2. alberga a la célebre Fortaleza de Paramonga de
origen preincaico, notable por sus dimensiones y solidez, en las llanuras de
Paramonga a orillas del Río Fortaleza unos tres Kilómetros del mar distante 195
Km. al norte de Lima. En la actualidad, la mayoría de la población se encuentra
ligada a la actividad del Complejo agroindustrial.
24
Supe, cuya creación se remonta a la época de la independencia, está ubicado

al norte de la capital del Perú, en el Kilómetro 186 de la carretera Panamericana, a
una altitud de 45 m.s.n.m. con una superficie de 516.28 Km2. siendo dividida por la
panamericana en dos partes, es una ciudad alineada, en 1891 fue prácticamente
desaparecida por un aluvión, debiendo reconstruirse totalmente. La mayor parte de
la población vive de la agricultura y de prestar servicios varios en la capital de la
Provincia de Barranca. El principal atractivo que tiene el distrito es la “Ciudad
sagrada de Caral” considerada por la UNESCO como Patrimonio Cultural de la
Humanidad.
Pativilca, localizado entre los distritos Barranca y Paramonga, a la altura del

Kilómetro 198 de la Panamericana Norte, a una altitud de 81 m.s.n.m. con una
superficie de 260.4 Km2. el relieve del distrito es aluviónico, con suelos aptos para
la agricultura, lo atraviesa el río Pativilca; el comercio y las actividades agrícolas
se encuentran en un lento proceso de recuperación. Como uno de sus atractivos
turísticos podemos mencionar la legendaria “Casa Bolivariana”.
Supe Puerto, ubicado al norte de la Capital de la República del Perú, a la

altura del Kilómetro 188 de la Panamericana Norte, a una altitud de 6 m.s.n.m. con
una superficie de 11.58 Km2. con su población económicamente activa dedicada casi
exclusivamente a la actividad pesquera artesanal.
2.3 CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS
Población
La Región Lima según el censo del 2007 tenía una población aproximada de
840,000 habitantes, de los cuales el 19% están asentadas en el ámbito rural.
Para medir los datos de variación de la población, se han recogido los datos
de los últimos cinco Censos Nacionales en el periodo de 1972-2007 a nivel de
provincias en la Región Lima. El siguiente cuadro detalla esta variación,
observándose que Barranca es una de las provincias con mayor población en la
Región Lima provincias, luego de Huaura, Cañete y Huaral, a diferencia de las
provincias de Huarochirí, Yauyos, Oyón, Canta y Cajatambo, las cuales han crecido
a tasas menores e incluso han registrado tasas negativas, lo cual demuestra que la
zona comprendida entre las provincias que conforman el norte chico de Lima,
constituyen uno de los polos de desarrollo a nivel regional, además de ser un
espacio de atracción de la población migrante de las zonas rurales y de las regiones
contiguas.
Según los resultados del XI Censo Nacional de Población 2007, la población

provincial censada fue de 133,904 habitantes, concentrando el 16% de la población
de la región y el 0,49% con respecto a la población nacional. En el cuadro se aprecia
25
que la tasa de crecimiento intercensal ha sido de 1,15%, inferior al promedio

regional (2%) y nacional (1,68%).
La tasa de crecimiento poblacional anual intercensal 1981-1993 fue de 0.9%
CUADRO Nº 1
Población diferenciada según el espacio territorial y su dinámica de crecimiento
Población total en habitantes Tasa de crecimiento
Espacio territorial
1993 2007 anual intercensal (%)
Provincial 114,051 133,904 1.15
Regional 689,764 839,469 2.00
Nacional 22’048,356 27’412,157 1.68
Fuente: INEI - Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007
Población urbana y rural
La población de la Provincia Barranca es mayoritariamente urbana, por ende,

acusa una distribución territorial no homogénea. Según el censo del 2007, la
población urbana provincial es 114,260 habitantes representando el 85.33% de la
población total de la Provincia, y la población rural de 19,644 habitantes, es decir
14.67%.
CUADRO Nº 2
Población diferenciada por censo y área de residencia a nivel provincial
Área de Censo 1993 Censo 2007
residencia Habitantes % Habitantes %
Rural 15,831 13.88 19,644 14.67
Urbana 98,220 86.12 114,260 85.33
Total provincial 114,051 100.00 133,904 100.00
Fuente: INEI - Censos Nacionales de Población y Vivienda 1993 y 2007
Es importante hacer notar que Barranca ha tenido una tasa de crecimiento

intercensal menor que Huaral. Mientras que en el censo de 1972 y 1981 las
poblaciones eran similares en tamaño, en el último censo, Huaral tiene mayor
población.
Respecto a la Provincia de Barranca, según el Censo del año 1993, el
principal componente de la población inmigrante en la provincia proviene de la
región Ancash (Huaraz y otras provincias de la región), existiendo, además,
población en menor escala procedente de las regiones del norte del país, como
Piura, La Libertad, entre otros. Es necesario mencionar que el proceso migratorio
en Barranca se explica por la dinámica ocupacional definida por diversas
actividades económicas impulsadas por el comercio, generando activa demanda de
mano de obra, acceso a la educación y mejores condiciones de habitación y
servicios. Asimismo, por los factores naturales como el terremoto en los años 70’ y
26
la violencia política de los años 80’ y 90’. A nivel distrital, Barranca tiene una
participación de 45.69% de la población total y el distrito de menor participación
es Supe Puerto con un 8.29% de población total. Para mayor detalle véase el
siguiente cuadro.
CUADRO Nº 3
Distribución territorial de la población a nivel provincial
Urbana Rural Total
Distritos
Hab % % Hab % % Hab % %
Barranca 54,463 89.02 48 6,715 10.98 34 61,178 100 46
Paramonga 21,397 89.12 19 2,612 10.88 13 24,009 100 18
Pativilca 12,467 72.87 11 4,641 27.13 24 17,108 100 13
Supe 14,867 72.48 13 5,645 27.52 29 20,512 100 15
Supe Puerto 11,066 99.72 09 31 00.28 * 11,097 100 08
Total 114,260 85.33 100 19,644 14.67 100 133,904 100 100
Fuente: INEI- Censo 2007
Nota: * (0.157%)
Distribución poblacional diferenciada por sexo y distritos
CUADRO Nº 4
Distribución sexual de la población provincial a nivel distrital
Hombres Mujeres Total
Distritos
Hab % % Hab % % Hab % %
Barranca 30,391 49.68 45 30,787 50.32 46 61,178 100 46
Paramonga 12,034 50.12 18 11,957 49.88 18 24,009 100 18
Pativilca 8,626 50.42 13 8,482 49.58 13 17,108 100 13
Supe 10,519 51.28 16 9,993 48.72 15 20,512 100 15
Supe Puerto 5,568 50.18 08 5,529 49.82 08 11,097 100 08
Total 67,138 50.14 100 66,766 49.86 100 133,904 100 100
Fuente: INEI - Censo 2007
Las tasas de crecimiento anual intercensal al interior de la provincia

registra el siguiente comportamiento distrital: Barranca (2.0%), Paramonga(-0.8%),
Pativilca (1.6%), Supe (1.3%) y Puerto Supe (0.5%)
La distribución por edades de la población provincial asume la forma

piramidal de tipo constrictivo producto de una dinámica poblacional en etapa de
transición, con predominio de la población femenina y del estadio adulto joven.
Durante los últimos años se registra una disminución de la población infantil
(estrechamiento de la base de la pirámide) con un incremento de la población
adulto joven y la población por encima de los 65 años.
En cuanto a los grupos etáreos, se observa que el rango entre los 15 y 64
años, en cierta medida la población económicamente activa, tanto a nivel provincial
como distrital es la que más peso específico acusa en la estructura por edades, tal
como se presenta en el siguiente cuadro:
27
CUADRO Nº 5
Distribución porcentual de la población provincial por grupos etáreos y por distritos

Distribución porcentual por grupos etáreos
Distritos Habitantes
00-14 15-64 65 y más
Barranca 25.5 69.9 4.6 61,,178
Paramonga 22.7 64.6 12.8 24,,009
Pativilca 27.3 65.5 7.3 17,,108
Supe 29.0 66.6 4.4 20,,512
Supe Puerto 23.3 68.5 8.2 11,,097
Total provincial 28.3 63.9 7.8 133,,904
Lima 25.4 67.7 6.9 7’605,742
Fuente: INEI-Censo 2007
La razón de dependencia demográfica varió de 67.0 en 1993 a 56.5 en 2007, por

encima en todos los casos de la dependencia demográfica registrada para el
departamento Lima (54.4 en 1993 y 47.7 en 2007).
CUADRO Nº 6
Tasa de crecimiento porcentual anual diferenciada a nivel distrital durante 2000-
2015
Distritos
Años Provincia Supe
Barranca Paramonga Pativilca Supe
Puerto
2000* 0.74510 1.50160 -1.24990 1.18270 0.85220 0.15280
2001 1.03038 1.86671 - 0.87200 1.52021 1.18287 0.44065
2002 0.97073 1.79947 - 0.94300 1.43657 1.11432 0.36852
2003 -1.97150 -3.56780 1.84008 -2.89250 -2.25820 -0.80430
2004 1.03038 1.86671 -0.87200 1.52021 1.18287 044065
2005 0.97073 1.79947 -0.94300 1.43657 1.11432 0.36852
2006 3.28177 6.57184 -4.47040 5.16083 3.80793 077804
2007 0.61549 1.36538 -1.37080 1.04999 0.72038 0.07807
2007* 0.65150 1.35410 -1.38760 1.06210 0.73770 0.07780
2008 0.57642 1.30114 -1.41780 1.00520 0.68229 0.07801
2009 0.58100 1.29380 -1.42600 1.00637 0.67767 0.07795
2010 0.62465 1.33428 -1.40140 1.04063 0.71952 0.07789
2011 0.67457 1.38057 -1.36720 1.09017 0.76047 0.07783
2012 0.69395 1.39326 -1.36080 1.09467 0.77303 0.07777
2013 070383 1.39039 -1.36240 1.10426 0.77618 0.07771
2014 0.70307 1.37862 -1.38120 1.09220 0.77470 0.07765
2015 0.69059 1.34980 -1.40060 1.07516 0.75534 0.07759
Fuente: INEI. Proyecciones de población
Responsable: Subgerencia de Estadística y Sistemas. MPB
Nota: * Tasa de crecimiento poblacional promedio
28
Sobre la tendencia migratoria cabe mencionar lo siguiente:
CUADRO Nº 7
Tendencia inmigratoria registrada diferenciada por distrito y sexo en el 2008.
Distritos
Indicadores Supe
Barranca Paramonga Pativilca Supe
Puerto
Tasa de inmigración (%) 32.2 27.3 32.0 28.9 36.8
Hombres (%) 46.2 41.4 45.9 40.3 60.0
Mujeres (%) 53.8 58.6 54.1 59.7 40.0
Fuente: Perfil sociodemográfico del Lote Z-49, 2008, elaborado por Walsh Perú S.A.
Es necesario tener en cuenta lo expresado en el diagnóstico regional en el

sentido que a lo largo de los últimos cuarenta años en el ámbito del Gobierno
Regional de Lima se ha mantenido un crecimiento poblacional moderado, en
términos absolutos bastante bajo, siendo sus tasas de crecimiento decrecientes
menores del nivel departamental y nacional. Dicha situación se puede explicar,
debido entre otros aspectos, al proceso migratorio que tiene como causa el
desequilibrio socioeconómico entre las nueve provincias que integran el ámbito del
Gobierno Regional y la Provincia Lima Metropolitana.
La disminución de las tasas de crecimiento poblacional regional revela el

nivel y las características del desplazamiento demográfico hacia Lima
Metropolitana, situación que se puede apreciar también al interior del ámbito del
Gobierno Regional, donde la tasa de crecimiento promedio anual, muestra los ritmos
de crecimiento de las provincias que lo conforman, comportamiento marcadamente
diferenciado, que se debe en lo fundamental a procesos de migración debido a la
concentración de las actividades económicas productivas y comerciales en las
principales ciudades de la costa. Esta tendencia se constata principalmente en las
Provincias de Cajatambo y Yauyos que experimentaron una reducción drástica de su
población entre los periodos intercensales 1972-2007, y que puede ser explicado
además por la convulsión social que las afectó durante la década de los años 80,
dadas sus características de mayor nivel de pobreza y menor desarrollo económico
productivo.
Asimismo, se identifica a las provincias que han incrementado

ostensiblemente su población, donde se señala a Barranca conjuntamente con
Cañete, Huaura y Huaral.
Sin embargo de acuerdo al Censo INEI del año 2007, se observa que las
provincias restantes presentan un ligero incremento de su población.
Es importante destacar que son las provincias de la sierra las que han visto
mermada su población, desplazándose por el sentido de oportunidad de las mejores
condiciones económicas y recursos para aumentar la producción y generar ingresos.
29
Las tasas de crecimiento a nivel regional entre los dos últimos períodos
intercensales 1972-1981 y 1981-1993 muestran en general una tendencia
decreciente que parece corregirse si se compara las tasas de crecimiento del
período 1993-2007. Es importante insistir que tal hecho no se explica por las
caídas de los índices de natalidad y fertilidad, sino por los acontecimientos de
violencia social durante el periodo 1981- 1993, que afectó mayormente a las
provincias de Cajatambo, Canta, Huarochirí, Oyón y Yauyos las que experimentaron
procesos agudos de migración. El fenómeno migratorio es uno de los factores que
afectan el ámbito de intervención del Gobierno Regional de Lima, considerándose a
las provincias ubicadas en el eje costero, como es el caso de Barranca, las más
importantes receptoras del flujo migratorio después de Lima. Dicho fenómeno ha
dado lugar a una expansión inorgánica de la Provincia de Lima y de las ciudades de
Barranca, Huacho, Huaral y Cañete, por el lado de Mala, San Vicente e Imperial, en
las cuales se han originado asentamientos humanos urbanos marginales que se
caracterizan por la carencia de servicios básicos y condiciones mínimas de
habitabilidad, cuya población se encuentra en condiciones de vida de pobreza
extrema. Dicha situación, a su vez, ha traído como consecuencia que en los últimos
años la población rural haya disminuido paulatinamente, tanto así que en 1981
representó el 4.3% del total regional bajando a 3.2% en 1993.
El comportamiento anteriormente explicado ha sido altamente condicionado

por la elevada polarización hacia Lima Metropolitana sobre el entorno regional,
generando consecuencias significativas sobre el carácter, naturaleza y dinámica de
los procesos migratorios, de la concentración de capital y el desarrollo del
mercado, cuya escala nacional e internacional consolidó una tendencia de deterioro
y marginación de las áreas con menores ventajas comparativas, por costos de
transporte a las zonas de comercialización, entre otros, por la carencia de
infraestructura física adecuada.
El sector agrícola, donde se concentra la principal actividad económica de la

región, teniendo a la papa y el maíz como cultivos principales en la sierra, no ha sido
lo suficientemente competitivo como para retener a la población económicamente
activa, originando un proceso migratorio compulsivo y sostenido hacia Lima y hacia
las principales ciudades de la costa de la región, caso Pativilca, Barranca, Supe,
Huacho, Chancay en el norte y San Vicente, Mala e Imperial en el sur. Según la
dinámica inercial de este proceso migratorio, en la zona norte se aprecia una mayor
capacidad de retención de la población migrante de la sierra, porque dispone de una
mayor amplitud de valles que permite el desarrollo del agro y el desenvolvimiento
de economías urbanas importantes. En el centro del ámbito de intervención del
Gobierno Regional de Lima, es decir, en el eje del río Rímac o el eje de la carretera
central y del ferrocarril, no se ha experimentado el mismo proceso. La zona sur ha
tenido también una alta capacidad receptora de población migrante, proveniente de
jurisdicciones regionales del centro y sur del país.
30
2.4 CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS
Índice de desarrollo humano
El índice de desarrollo humano a nivel provincial, según el PNUD, se halla

comprendido entre los valores de 0.65 a 0.68, con un promedio de 0.6771, siendo
Pativilca el distrito con menor índice de desarrollo humano (0.65) y porcentaje de
analfabetismo (88.6%) por debajo de los otros distritos de la Provincia de
Barranca, cuyo porcentaje de analfabetismo está comprendido entre 92% y 94%
CUADRO N° 8
Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2005
Indicadores claves
Población IDH 1 2 3 4 5
Hab Rank Valor Rank Años Rank % Rank % Rank % Rank S/mes Rank
137,689 37 0.6771 5 75 3 93.2 41 88.4 58 91.6 35 616.5 4
7007,388* 1 0.7071 2 76 2 97.8 2 89.3 48 95.0 3 699.2 2
Fuente: Informe del PNUD
1: Esperanza de vida al nacer.
2: Alfabetismo.
3: Escolaridad.
4: Logro educativo.
5: Ingreso familiar per cápita.
*: Lima, departamento.
Anotación “Rank” se refiere al ranking efectuado a nivel regional y nacional.
Analizando el índice del Desarrollo Humano, (IDH), elaborado por el

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD), tal como se observa
en el cuadro Nº 9 la Provincia de Barranca en el año 2007 se encuentra en el
ranking Nº 17
CUADRO N°9
Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2007
Indicadores claves
Distritos Población IDH 1 2 3 4 5
Hab. Rank. Valor Rank. Años Rank % Rank. % Rank % Rank S/ Rank
Barranca 61,178 87 0.6477 127 76.3 14 95 318 89 581 93 257 361 180
Paramonga 24,009 210 0.6551 88 76.4 10 94 458 90 414 92 330 417 100
Pativilca 17,108 291 0.6281 245 76.1 36 91 703 85 1061 89 685 335 245
Supe 20,512 244 0.6354 197 76.0 41 94 451 88 814 92 431 325 263
Supe Puerto 11,097 442 0.6529 100 76.2 23 96 302 89 476 93 222 389 140
Provincia 133,904 41 0.6450 17 76.2 04 94 41 88 59 92 36 365 25
31
CUADRO N° 10
Diferenciación del desarrollo humano por distrito a nivel provincial. 2010
Índice de Desarrollo Humano, (IDH)
Distritos
Valor Ranking a nivel nacional Calificación según el IDH
Barranca 0.6847 48 Desarrollo humano medio
Paramonga 0.6842 50 Desarrollo humano medio
Pativilca 0.6519 141 Desarrollo humano medio
Supe 0.6663 96 Desarrollo humano medio
Supe Puerto 0.6823 57 Desarrollo humano medio
Total provincial 0.6771 05 Desarrollo humano medio
Lima Provincias 0.6694 Desarrollo humano medio
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, (PNUD)
Notas necesarias:
Distrito de desarrollo humano elevado: IDH ≥ 0.8000
Distrito de desarrollo humano medio: 0.5000≤ IDH ≤ 0.8000
Distrito de desarrollo humano bajo: IDH ≤ 0.5000
La evolución provincial del índice de desarrollo humano en el nivel

departamental, se puede apreciar en el siguiente cuadro, donde lo relevante es
precisar el comportamiento tendencial del registro de Barranca y compararlo en el
contexto explicativo departamental a fin de entender la multidimensionalidad y
complejidad del desarrollo humano en su conjunto y en la especificidad de cada
variable explicativa.
CUADRO N°11
Evolución provincial del IDH en el nivel departamental. 1993-2005

Índice de desarrollo humano (IDH)
Provincias
1993 2000 2003 2005
Barranca 0.6580 0.6855 0.6812 0.6771
Cajatambo 0.5352 0.5982 0.6354 0.6388
Canta 0.5603 0.6533 0.6617 0.6586
Cañete 0.6217 0.6633 0.6681 0.6701
Huaral 0.6354 0.6789 0.6738 0.6732
Huarochirí 0.5743 0.6421 0.6640 0.6595
Huaura 0.6563 0.6890 0.6786 0.6780
Oyón 0.5079 0.5735 0.5992 0.6097
Yauyos 0.5430 0.5842 0.6014 0.6148
Lima 0.7658 0.7554 0.6919 0.7071
Fuente: Ibídem
32
CUADRO N° 12
Análisis comparativo del comportamiento del IDH en algunas provincias de Lima
Índice de Desarrollo Humano, (IDH)
Provincias 2005 2007 Avance/retroceso
Valor Ranking Valor Ranking
Barranca 0.6812 03 0.6771 5 Descendió 2
Cajatambo 0.6354 17 0.6388 21 Descendió 4
Huaral 0.6738 05 0.6732 06 Descendió 1
Huaura 0.6786 04 0.6780 04 Se mantuvo igual
Oyón 0.5992 38 0.6097 37 Subió 1
Fuente: Informes nacionales de Desarrollo Humano 2005 y 2007. PNUD
Determinantes sociales y económicos
Según la Unidad Gerencial de Planeamiento y Resultados de Foncodes:
CUADRO N° 13
Nuevo Mapa de Pobreza distrital 2006
Indicadores
Distritos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Barranca 61,513 0.0678 3 14 18 11 08 25 15
Paramonga 25,191 0.0567 3 13 24 17 11 22 11
Pativilca 18,749 0.1787 2 17 39 38 15 25 20
Supe 21,693 0.1843 2 44 31 38 11 25 18
Supe Puerto 10,543 0.0516 4 07 09 10 07 24 17
1: Población del 2005 en habitantes.
2: Índice de carencias, cuyo valor oscila entre 0 y 1 obtenido por análisis factorial.
3: Quintil del índice ponderado de carencias (1: “más pobre”, 5: “menos pobre”)
4:% de la población sin agua potable.
5:% de la población sin desagüe y letrinas.
6:% de la población sin electricidad.
7: tasa de analfabetismo en las mujeres
8:% niños de 0 a 12 años
9: tasa de desnutrición infantil del 1999
En lo que respecta a niveles de pobreza, según la calificación establecida en el

Mapa de Pobreza elaborado por FONCODES, el 10% de la población en el ámbito
del Gobierno Regional de Lima se encuentra en condición de pobreza extrema,
localizada en 13 distritos, siendo las más perjudicadas las provincias de Huarochirí
y Yauyos con 4 distritos respectivamente, el 58% se encuentra en condición de
muy pobre localizada en 74 distritos, siendo las provincias de Huarochirí (19) y
Yauyos (24) las más afectadas, el 27% se encuentra en situación de pobre en 35
distritos, siendo las provincias de Cañete (11) y Huarochirí (7) las más afectadas, el
3% se encuentra en situación regular abarcando las provincias de Barranca, Cañete
33
y Huaura en un total de 4 distritos y solo el 2% se encuentra en situación

aceptable, según se puede apreciar en el Cuadro N° 14.
CUADRO N° 14
Población regional diferenciada a nivel provincial por grados de pobreza
Pobre extremo Muy pobre Pobre Regular Aceptable
Provincias
Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist. Hbts. Dist.
Barranca 0 0 40,442 2 86,704 2 10,543 1 0 0
Cajatambo 3,394 2 6,224 3 0 0 0 0 0 0
Canta 0 0 9,630 5 3,739 2 0 0 0 0
Cañete 0 0 22,950 4 166,009 11 2,450 1 0 0
Huaral 2,966 1 20,373 6 137,525 5 0 0 0 0
Huarochirí 5,191 4 23,989 19 32,309 7 619 1 234 1
Huaura 3,055 1 45,390 6 64,042 3 26,603 1 54,887 1
Oyón 1,395 1 16,030 5 0 0 0 0 0 0
Yauyos 4,111 4 18,993 24 2,221 5 0 0 0 0
Región
20,142 13 204,021 74 492,549 35 40,215 4 55,121 2
Lima
Fuente: Mapa de pobreza del departamento de Lima, Foncodes, citado por el PRCD al 2021
Como se desprende del cuadro anterior la Provincia de Barranca no acusa

pobreza extrema ni condición aceptable de vida, estableciendo una banda de
desigualdad económica y exclusión social desde una condición de vida regular hasta
muy pobre, lo cual da las pautas para establecer la población objetivo y las medidas
a implementar en los programas sociales y de desarrollo económico.
CUADRO N° 15
Hogares con necesidades básicas insatisfechas diferenciados por distrito
1993 2007
Distrito
con NBI % Total con NBI % Total
Barranca 4,251 43.53 9,765 4,927 31.00 15,892
Paramonga 2,831 48.04 5,893 2,005 27.00 7,426
Pativilca 1,364 47.91 2,847 2,072 40.00 5,181
Supe 2,280 63.46 3,593 2,536 41.00 6,186
Supe Puerto 940 44.55 2,110 790 25.99 3,040
Provincia 11,676 48.11 24,268 13,204 35.00 37,725
Fuente: INEI, Censo poblacional 1993-2007
Teniendo en cuenta que la salud de la población está en relación directa con

sus condiciones de vida y el acceso a servicios preventivos y recuperativos de salud
y condición de pobreza, se usa para ello el indicador de necesidades básicas
insatisfechas, (NBI), definiéndolo como hogar en situación de pobreza aquel que
tiene presencia de por lo menos una NBI.
34
Según el censo 1993, el porcentaje de hogares con NBI en la Provincia de

Barranca fue de 48.11, existiendo algunos distritos que superaron este promedio
como Supe que tuvo 63.46% de hogares con NBI y por debajo de ese promedio
Barranca y Supe Puerto. A través del censo 2005, X de población y V de vivienda,
el distrito Barranca tuvo una población de 61,513 habitantes, 88.34% urbano y
11.66% rural. El número de hogares con NBI fue de 4,261 y la pobreza representó
el 46.14% mientras que la pobreza extrema alcanzó el 6.83%. El censo 2007, XI de
población y VI de vivienda, reporta que el distrito Barranca tuvo una población de
61,178 habitantes, 89% urbano y 11% rural, siendo el porcentaje de hogares con
NBI de 30%
Densidad del Estado
CUADRO N° 16
Perfil rankeado de la densidad del Estado a nivel provincial en Lima. 1993
Indicadores clave de la densidad del Estado
Salud Educación Saneamiento Electrificación
Distritos Población IDH IDE
a b C d
Habitantes Valor R Valor R Razón R % R % R % R
Barranca 114,051 0.6580 11 0.5527 18 7.28 25 56.41 16 60.05 18 72.40 17
Cajatambo 9,475 0.5352 55 0.1967 94 3.17 69 30.47 94 19.90 82 14.31 129
Canta 10,996 0.5603 42 0.3388 54 1.82 101 37.69 69 52.28 24 37.48 71
Cañete 152,378 0.6217 21 0.4640 28 4.53 52 53.47 26 51.31 26 60.77 30
Huaral 126,025 0.6354 15 0.4511 30 4.52 53 54.10 25 48.00 32 58.33 33
Huarochirí 59,057 0.5743 37 0.3557 50 2.54 79 47.83 39 37.18 48 46.02 55
Huaura 163,174 0.6563 12 0.4946 23 6.37 31 55.58 18 49.91 29 64.14 25
Oyón 17,279 0.5079 73 0.3415 53 2.31 87 34.78 77 38.78 45 52.81 41
Yauyos 27,746 0.5430 52 0.2680 72 1.80 102 42.60 48 36.45 51 20.16 106
Perú 22048,356 0.5938 0.4838 10.30 45.53 47.48 54.90
Fuente: Informe del PNUD sobre la actividad del Estado
Nota: R equivale a “Ranking”
Este indicador señala la presencia del Estado en el territorio nacional,

asumiendo y cumpliendo su rol de prestador de servicios al ciudadano, lo que es de
interés a sus instituciones como es el gobierno local de nivel provincial y distrital.
En este sentido, dicho indicador correlaciona los indicadores de salud, educación,
saneamiento y electrificación, apreciándose que Barranca está mejor posicionado
que Huaura y Huaral en el ranking regional, lo que desde ya es un reto por asumir y
mejorar.
35
CUADRO Nº 17
Índice de brechas de la densidad del Estado (IBDE) a nivel provincial. Periodo 1993-2007
Años
Variables e Indicadores clave
1993 2007 2007*
Población Habitantes 114,051 13,904
Valor 0.6580 0.6450
IDH
Ranking 11 17
Valor 0.5527 0.7274 0.2726
IDE/IBDE
Ranking 18 22 174
% hab 97.90 28.13
% población con/sin DNI
Ranking 35 79
Identidad % población menor de 18 años c/s acta
98.12 86.6
nacimiento
% población de 18 años a más años con/sin DNI 97.78 19.47
Médicos por cada 10 mil Razón 07.28 10.30 00.00
Salud
habitantes Ranking 25 40 179
Tasa de asistencia neta a % 56.41 80.18 28.12
Educación
secundaria de 12 a 16 años Ranking 16 33 82
% Viviendas con/sin acceso a agua % 60.05 73.31 87.25
Saneamiento
y desagüe Ranking 18 16 101
% 72.40 83.37 54.36
Electrificación %Viviendas con electricidad
Ranking 17 18 110
Fuente: Informe del PNUD sobre densidad del Estado. 2007
Según el cuadro anterior los datos relativos a la brecha generada por la no

presencia de acción efectiva del Estado en la provincia realmente es un
señalamiento de las áreas de incidencia política pública que debe atenderse con las
estrategias de desarrollo social y económico, y si bien Salud es la excepción de
dicha tendencia, no por ello debe implicar un relajamiento en la cobertura de sus
servicios en calidad y oportunidad. Se debe correlacionar la prestación de servicios
por parte del Estado con la dinámica poblacional en tanto ella explica la demanda
real o potencial por los servicios sociales básicos, ello, en cierta medida, está a la
base del porqué en 14 años se ha bajado en el ranking del índice de densidad del
Estado.
En el análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del Estado a

nivel provincial intradepartamental, Barranca con Huaura registran un mejor
desempeño en el cumplimiento de sus competencias, tal como se puede apreciar en
el cuadro N° 18 que se muestra a continuación.
36
CUADRO N° 18
Análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del Estado a nivel intradepartamental. 2007
Indicadores clave
Identidad Salud Educación Saneamiento Electrificación
Distritos IDH IDE
Población A d E f g
b c
Valor R Valor R % R Razón R % R % R % R
Barranca 133,904 0.6450 17 0.7274 22 97.90 35 98.12 97.78 10.30 40 80.18 33 73.31 16 83.37 18
Cajatambo 8,358 0.5796 88 0.5792 71 96.40 110 97.68 95.55 08.40 58 73.21 79 27.35 134 69.89 60
Canta 13,513 0.6124 45 0.5621 81 97.31 72 97.78 97.06 04.40 141 69.14 94 45.85 72 58.63 94
Cañete 200,662 0.6449 18 0.6829 33 98.10 22 98.09 98.12 09.20 49 82.41 22 58.01 45 77.47 32
Huaral 164,660 0.6395 25 0.6772 34 97.66 46 98.39 97.28 06.80 84 80.21 31 59.20 42 83.84 15
Huarochirí 72,845 0.6097 46 0.5867 66 97.64 47 97.70 97.61 05.40 113 76.36 54 40.45 93 65.85 70
Huaura 197,384 0.6423 21 0.7245 23 98.07 27 98.55 97.82 13.30 29 80.01 34 64.01 33 81.65 25
Oyón 20,642 0.6040 51 0.5990 60 97.62 48 98.56 97.03 03.40 169 73.99 73 44.10 78 77.06 33
Yauyos 27,501 0.5848 79 0.5575 85 97.04 86 98.47 96.31 09.10 52 76.67 50 13.31 171 66.69 67
Lima Región 7,605,742 0.6840 01 0.8996 02 97.96 31 97.31 98.25 28.60 02 83.82 15 85.49 03 94.71 02
Lima Depto. 8,445,211 0.6788 01 0.8770 01 97.95 05 97.41 98.19 26.70 01 83.36 04 82.55 01 93.01 01
Perú 27,412,157 0.6234 0.7118 96.83 96.96 96.76 16.60 73.74 61.94 74.09
Fuente: Perú-Ïndice de densidad del Estado departamental y provincial, 2007: Informe PNUD
a: % población con acta de nacimiento o DNI
b: % población menor de 18 años con acta de nacimiento
c: % población de 18 años a más años con DNI
d: Médicos por cada 10 mil habitantes
e: Tasa de asistencia neta a secundaria de 12 a 16 años.
f: % Viviendas con acceso a agua y desagüe
g: % Viviendas con electricidad
R: Ranking
37
Pobreza
La incidencia de la pobreza en Lima diferenciada por provincias se puede

apreciar, al 2009, en la gráfica siguiente en la cual Barranca registra un 20.4%
ligeramente superior a la provincia de Lima y ligeramente inferior a Huaura.
GRAFICO Nº 1
Según el mapa de pobreza provincial que discrimina el comportamiento de

esta variable a nivel distrital se corrobora que a nivel provincial acusa una situación
regular al igual que a nivel distrital mientras que los demás distritos, a excepción
de Paramonga, son considerados como “pobre” y “poco pobre” coincidiendo con la
población rural, a excepción de Supe Puerto que es eminentemente urbano, con
valores alarmantes en las tasas de desnutrición infantil.
En ese sentido, la categorización de los distritos según el nivel de carencias

se aprecia que Barranca y Paramonga son “regularmente pobre”, Pativilca y Supe
son “pobres” y Supe Puerto es considerado “poco pobre”, lo que induce nuevamente
a establecer una relación directa entre gestión municipal y política públicas.
38
CUADRO N° 19
Mapa de pobreza provincial
Indicadores clave Categoría
Distritos
a b C D e f g h de pobreza
Barranca 61,178 11 12 14 09 07 25 09 Regular
Paramonga 24,009 11 09 19 09 10 21 05 Regular
Pativilca 17,108 27 12 29 20 14 24 13 Pobre
Supe 20,512 28 21 24 30 09 25 15 Pobre
Supe Puerto 11,097 00 07 14 09 07 24 13 Poco Pobre
Provincia 133,904 17 11 24 14 08 24 12 Regular
Fuente: Ibídem.
Notas:
a: Población del 2007 en habitantes
b: % de población rural.
c: % de población sin el servicio de abastecimiento domiciliario de agua potable
d: % de población sin el servicio de desagüe y/o letrinas.
e: % de población sin el servicio de abastecimiento domiciliario de electricidad
f: % mujeres analfabetas.
g: % niños de 0 a 12 años de edad.
h: Tasa de desnutrición de niños de 6 a 9 años de edad
CUADRO N° 20
Categorización de los distritos según el nivel de carencias

Distrito Índice de carencias Quintil del índice de carencias Categoría pobreza
Barranca 0.0678 3 Regularmente pobre
Paramonga 0.0567 3 Regularmente pobre
Pativilca 0.1787 2 Pobre
Supe 0.1843 2 Pobre
Supe Puerto 0.0516 4 Poco pobre
Fuente: Ibídem.
En el contexto regional, durante el periodo 2007-2009, las condiciones de

vida en las poblaciones, sobre todo rurales, ha acusado cambios situacionales que
merecen ser explicados: mientras “los pobres” han disminuido los “pobres
extremos” han aumentado, tal cual se aprecia en el cuadro 21 siguiente. En la
Provincia de Barranca el ritmo de decrecimiento en los pobres es casi similar al de
Huaura y Huaral mientras que en los pobres extremos ha aumentado con el mismo
comportamiento correlacionado anterior.
39
CUADRO N° 21
Nivel de pobreza diferenciada por provincia en el periodo 2007-2009

Pobreza (%) * Pobreza extrema (%) **
Provincia
2007 2009 Diferencia 2007 2009 Diferencia
Barranca 29.0 20.4 - 08.6 0.5 02.8 + 2.3
a
Cajatambo 60.7 33.8 - 26.8 2.1 10.4 + 8.3
Canta 33.6 29.2 - 04.4 1.0 08.5 + 7.5
Cañete 31.5 26.6 - 04.9 0.4 04.6 + 4.2
Huaral 32.3 22.6 - 09.7 0.6 03.6 + 3.0
Huarochirí 39.6 29.6 - 10.0 1.1 06.9 + 5.8
Huaura 29.5 22.0 - 07.5 0.5 03.4 + 2.9
Oyón 45.1 33.1 - 12.0 1.0 08.8 + 7.8
Yauyos 61.9 41.8 - 20.1 2.1 15.2 + 13.1 a
Región Lima 18.0 17.5 - 00.4 0.1 00.8 + 0.7
* Porcentaje de la población con gastos por debajo del valor de la canasta básica
** Porcentaje de la población con gastos por debajo del valor de la canasta básica
a
Diferencia estadísticamente igual a cero a un nivel de confianza del 95%
Nivel de educación
Es de destacarse el nivel de educación superior que posee la población de la

Provincia de Barranca, 12.31% de la población total con educación considerada,
basada en una participación similar de género, situación que posibilita de un lado,
una mayor oportunidad de acceso al trabajo, y, de otro lado, a la parte
contratante, tanto el sector público y el sector privado, el poder contar con un
personal con conocimientos y en mejores condiciones para un adecuado desempeño,
resultado que a nivel distrital se presenta a continuación.
CUADRO N° 22
Sistema educativo regular y educación superior de la provincia

Sistema Educativo Población con educación
Distritos
Primaria Secundaria SNUC SUC Hombre Mujer Total
Barranca 17,440 22,138 2,374 4,072 23,259 22,765 46,024
Paramonga 6,957 8,636 1,473 1,361 9,427 9,000 18,427
Pativilca 5,656 6,389 469 473 6,846 6,141 7,457
Supe 6,833 7,597 554 777 8,323 7,438 15,761
Supe Puerto 3,352 4,335 463 527 4,466 4,211 8,677
Total provincial 40,238 49,095 5,333 7,210 52,321 49,555 101,876
Fuente: INEI - Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI Vivienda
Elaboración propia.
SNUC: Sistema No Universitario Completo.
SUC: Sistema Universitario Completo.
40
El Censo 2007 indica que en la Provincia de Barranca existe aún el 9.53% de

personas que no saben leer y escribir, tal como se indica en el cuadro N° 23
siguiente.
CUADRO N° 23
Nivel de analfabetismo provincial diferenciado distritalmente en 2007

Saber leer y escribir
Total
Distritos Sí No No sabe ni opina
(Personas)
Personas % Personas % Personas %
Barranca 52,202 85 5,458 09 3,518 06 61,178
Paramonga 20,627 86 2,241 09 1,141 05 24,009
Pativilca 14,099 82 2,057 12 952 06 17,108
Supe 17,293 84 2,046 10 1,173 06 20,512
Supe Puerto 9,538 86 959 09 600 05 11,097
Total provincial 113,759 85 12,761 10 7,384 05 133,904
Fuente: INEI-Censos nacionales 2007 XI de población y VI de vivienda
Según los datos estadísticos proporcionados por la UGEL 16 de Barranca, en

el 2009 reporta 35,473 alumnos matriculados en los tres niveles educativos y
educación especial, correspondiendo el mayor porcentaje al nivel primario con el
47.58% de las matriculas referidas. A nivel provincial se dispone de 228
Instituciones Educativas tanto de planteles estatales como privados, los mismos
que imparten el servicio educativo en los 3 niveles. En el conjunto de dichas
instituciones educativas se cuentan con 1,514 aulas e implementadas 1,844
secciones
En la parte educativa que se desarrolla en el ámbito del Gobierno Regional

de Lima con respecto a la tasa de analfabetismo, el Censo Nacional de Población y
Vivienda 2007 del INEI, ha registrado los niveles más elevados en las provincias
de Cajatambo, Oyón, Barranca y Canta.
En las principales provincias de la costa se concentra la mayor cantidad de

estudiantes debido al flujo migratorio de las zonas de sierra hacia el corredor
costero. En las provincias de la sierra y zonas marginales de la costa, la tasa de
deserción escolar en los niveles primario y secundario es creciente, originada
principalmente por la necesidad extrema que tiene el alumno de trabajar para
contribuir a la economía familiar o al auto sustento. En el ámbito del Gobierno
Regional de Lima los índices de escolaridad son bajos debido a los niveles de
ingreso de la población, el desempleo, la calidad de educación y la dispersión de los
centros educativos. Uno de los problemas del Sector Educación, está en el nivel
competencial y desarrollo magisterial debido a las acciones de capacitación y
actualización docente que son limitadas, dando como resultado la baja calidad de
los servicios educativos.
41
Según el Censo del 2007 existen 28,004 analfabetos, de 15 años a más, de

los cuales el 77.5% son mujeres. La proporción de analfabetos es mayor en el área
urbana, (69.6%), que en el área rural, (30.4%). Este indicador es alto en Barranca
(19.17%), Cañete (19.24%), Huaral (23.31%) y Huaura (21.10%). Lo anteriormente
mencionado tiene la finalidad de contextuar a nivel regional la problemática
provincial.
CUADRO N° 24
Infraestructura educativa de la Provincia de Barranca

Educación inicial
Instituciones Capacidad
Naturaleza Cantidad Alumnos Docentes Secciones Auxiliares
Estatal 57 4351 199 288 49
Privada 34 1489 143 158 19
Total 91 5840 342 446 68
Educación Primaria
Estatal 69 13167 775 695 -
Privada 25 2835 217 153 1
Total 94 16002 994 848 1
Educación Secundaria
Estatal 27 10232 810 420 52
Privada 15 1970 229 116 1
Total 42 12202 1039 536 53
Educación Especial
Estatal 3 77 2 42 8
Privada 0 0 0 0 0
Total 3 77 2 42 8
CEBA
Estatal 5 790 61 63 -
Privada 8 734 56 307 1
Total 13 1524 117 370 1
CETPROS
Estatal 4 750 33 32 -
Privada 11 760 48 144 -
Total 15 1510 81 176 -
Total global 258 37155 2575 2418 131
Fuente: Cédulas estadísticas básicas-UGEL 16-Barranca-2011
42
Salud.
El estado situacional de la salud humana, según el cuadro N° 25 que se

muestra, registra que en el 2007 las tasas de mortalidad infantil y la tasa global de
fecundidad son casi similares en todos los distritos a nivel provincial, lo cual no
ocurre con la tasa de desnutrición crónica, diferencias que evidencia el ajuste que
proporciona la OMS.
Uno de los principales problemas de la salud infantil en el ámbito regional de

Lima, es la desnutrición crónica existente, originada por la ingesta de una dieta
inadecuada por deficiencia en nutrientes, por la existencia de una enfermedad
recurrente, o por la presencia de ambas. El promedio de la desnutrición crónica a
nivel regional entre urbano y rural es de 10.1 % y 39%, respectivamente
CUADRO N° 25
Estado situacional de salud diferenciado a nivel distrital. 2007
Indicadores
Distritos
A b c D
Barranca 10.0 2.6 15.4 11.4
Paramonga 09.8 2.5 16.1 06.0
Pativilca 10.4 2.6 23.0 18.7
Supe 10.5 2.6 27.0 18.1
Supe Puerto 10.2 2.6 27.0 18.1
Total provincial 10.1 2.6 18.1 12.8
Fuente: Dirección Regional de Salud.
a: Tasa de mortalidad infantil
b: Tasa global de fecundidad
c: Tasa de desnutrición crónica registrada en el 2007
d: Tasa de desnutrición crónica registrada en el 2009 por la OMS
En el ámbito del Gobierno Regional de Lima, existen 12,455 niños con

desnutrición crónica, cuya diferenciación provincial registra el 23.9% en Cañete, el
19,9 % en Huaura, el 18.1 % en Huaral y el 38.1 % en las otras provincias. Es decir,
el caso de la provincia Barranca no acusa a nivel regional mayor incidencia o
relevancia como las otras provincias. La desnutrición crónica también es el
resultado de factores socio económicos presentes en el entorno de la niñez, por
ello a mayores niveles de pobreza mayores índices de desnutrición crónica 132,000
personas están afiliadas al Sistema Integral de Salud, según el Censo de Población
y Vivienda 2007, en el ámbito del Gobierno Regional de Lima, es decir el 15.80% de
la población regional, procedentes de las provincias Cañete, Huaura, Huaral y
Barranca, en tanto que las Provincias de Cajatambo, Canta y Oyón tienen afiliadas
solamente 8,154 personas. Los que están asegurados en ESSALUD, son 170,414
personas, 20.3% de la población regional y los no asegurados son 497,546 personas,
59.28% del ámbito regional, con mayor incidencia en las provincias Cañete, Huaura,
Huaral.
43
2.5 CARACTERÍSTICAS URBANAS, DE VIVIENDAS Y SERVICIOS

PÚBLICOS
Características de las ciudades
Las ciudades desempeñan una función vital en el actual modelo de

desarrollo, al absorber el excedente del crecimiento poblacional como importantes
centros de productividad económica y social. Desde un enfoque regional se observa
que los distritos con mayor población son Huaral, Barranca y Huacho, con una
población de 205,178 habitantes, 24.44% del total regional. Con respecto a las
ciudades muy pobladas cabe mencionar que existen 27 distritos alcanzando una
población de 502,093 de personas, 59.81% del total regional, siendo San Mateo el
distrito con menor población (5,282 habitantes), y Chancay el de mayor población,
(49,932 habitantes). En el ámbito regional existen 41 distritos con menor
población, alcanzando un total de 25,413 habitantes, 3.03% del total regional,
siendo el distrito Huampara, provincia Yauyos, el de menor población con 253
habitantes.
Vivienda
En la provincia existen de 98,665 edificaciones, de las cuales 32,690 se han
encontrado con ocupantes presentes y 2,434 están desocupadas y representan una
inversión desaprovechada. En el cuadro Nº 26 se observa que la mayor cantidad de
viviendas particulares censadas se presenta en los distritos de Barranca,
Paramonga y Supe en tanto Pativilca y Supe Puerto, sobre todo este último,
presentan menor volumen de edificaciones.
CUADRO Nº 26
Viviendas particulares por distritos
Viviendas particulares
Casa Departamento
Ocupantes
Distritos Censadas independiente en edificio
vistos
Nº % Nº % Nº % Nº %
Barranca 15,029 94.57 14,129 94.01 12,625 84.00 416 02.77
Paramonga 6,876 92.59 6,397 93.03 6,246 90.84 19 0.28
Pativilca 4,688 90.48 4,308 91.89 4,211 89.83 11 0.24
Supe 5,707 92.26 5,155 90.33 4,716 82.64 27 0.47
Supe Puerto 2,824 92.89 2,701 95.64 2,575 91.18 05 0.18
∑ Provincial 35,124 93.11 32,690 93.07 30,373 86.47 478 1.36
Fuente: INEI Censos Nacionales X de población y VI de vivienda. 2007
Agua potable
Del total de viviendas particulares censadas con ocupantes presentes en la

provincia, el 72% disponen de una red pública en su interior, 6% fuera de la
vivienda y el 4% con pilón de uso público, tal como se aprecia en el cuadro siguiente.
44
CUADRO Nº 27
Viviendas con abastecimiento de agua potable
Indicadores clave
Distritos
a b c d E
Barranca 14,129 10,269 990 655 11,914
Paramonga 6,397 4,734 340 296 5,370
Pativilca 4,308 3,360 222 88 3,670
Supe 5,155 3,039 262 95 3,396
Supe Puerto 2,701 2,116 171 172 2,459
∑ Provincial 32,690 23,518 1,985 1,306 26,809
Fuente: INEI Censos Nacionales 2007 XI de población y VI de vivienda
a: Total de viviendas particulares con ocupantes presentes o vistos
b: Red pública dentro de la vivienda
c: Red pública fuera de la vivienda
d: Pilón de uso público
e: Viviendas con abastecimiento de agua potable
La cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desagüe a nivel

distrital acusa, a excepción de Pativilca, un comportamiento similar en el
abastecimiento de agua potable, en cambio con respecto al desagüe Paramonga
registra un mayor nivel de atención, todo lo cual da señales y pautas para el diseño
de políticas públicas relativas a este servicio, con la finalidad de sensibilizar al
Estado con esta demanda social y a la ciudadanía con la vigilancia social
participativa para cautelar el buen uso de los servicios.
CUADRO Nº 28
Cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y desagüe a nivel distrital
Total Con agua potable Con desagüe
Distritos
viviendas Cantidad Cobertura (%) Cantidad Cobertura (%)
Barranca 11,914 10,269 86.19 9,982 83.78
Paramonga 5,370 4,734 88.16 4,729 88.06
Pativilca 3,670 3,360 91.55 2,588 70.52
Supe 3,396 3,039 89.49 2,009 59.16
Supe Puerto 2,459 2,116 86.05 2,017 82.03
∑ Provincial 26,809 23,518 87.72 21,325 79.54
Fuente: INEI Censos nacionales de población y vivienda 2007
La mirada del contexto regional descubre que la cobertura del servicio de

agua potable mediante el Sistema de Red Pública (tanto dentro como fuera) en
promedio está alrededor del 35%. En general, la cobertura no es significativa e
involucra a por lo menos 72,890 viviendas que satisfacen esta necesidad a través
de infraestructura diferenciada como el pilón de uso público, el pozo, camión
cisterna, río, acequia, manantial, etc.
Las alternativas de dotación de agua potable de mayor predominio son el

pilón de uso público y los pozos, cuyos servicios son restringidos, tanto por la
45
insuficiencia en la oferta como por el carácter agotable de la fuente hídrica.

Obviamente en provincias, con significativa participación de la población organizada
y en el marco de la economía rural, el abastecimiento de agua para consumo humano
más que el servicio de abastecimiento de agua potable se desarrolla a través de
fuentes como ríos, acequias y manantiales según la geografía.
A nivel regional las provincias tienen una cobertura del 64.2% en el servicio
de alcantarillado mediante el sistema de red pública. Este comportamiento explica
la significativa desigualdad entre provincias e incluso al interior de cada una de
ellas, pues las áreas urbanas son las beneficiarias directas, excluyéndose
generalmente de éste servicio a las áreas rurales, que como se recordará son
mayoritariamente representativos en las provincias de Cajatambo, Huarochirí,
Oyón y Yauyos.
Vivienda con servicios higiénicos
De las 32,690 viviendas existentes en la provincia, el 84 % cuenta con

servicios higiénicos conectados a las redes públicas de desagüe, dentro y fuera de
la vivienda, correspondiendo al servicio de la red pública dentro de la vivienda la
modalidad de mayor atención, pozos sépticos, pozo ciego, negro o letrinas, y ríos,
acequias o canales. Como era de esperarse Barranca y Supe Puerto tienen una
cobertura del 88% de servicios higiénicos conectados a las redes públicas de
desagüe, siendo Pativilca el de más baja cobertura, 75%, en tanto Paramonga y
Supe tienen 83% y 78%, respectivamente.
Electricidad
Del total provincial de viviendas registradas, sólo el 83.37% cuenta con

alumbrado eléctrico, tal como se aprecia en el cuadro Nº 29.
CUADRO Nº 29
Viviendas con alumbrado eléctrico
Viviendas
Sin alumbrado
Distritos Con alumbrado eléctrico
Total * eléctrico
Cantidad % Cantidad
Barranca 14,129 12,414 87.86 1,715
Paramonga 6,397 5,656 88.42 741
Pativilca 4,308 3,320 77.07 988
Supe 5,155 3,457 67.06 1,698
Supe Puerto 2,701 2,407 89.12 294
∑ Provincial 32,690 27,254 83.37 5,436
Fuente: INEI Censos Nacionales 2007
* Viviendas particulares con ocupantes presentes.
46
Del cuadro anterior podemos apreciar que el 89.12% de viviendas del distrito de
Supe Puerto cuenta con alumbrado eléctrico y sólo el 67.06% de viviendas del
distrito de Supe cuenta con el mismo.
2.6 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICO PRODUCTIVAS DE LA PROVINCIA
Un indicador clave para medir la actividad económica regional es el PBI,

cuya elaboración y registro no siempre está disponible a nivel distrital o provincial.
En ese sentido, haremos uso del comportamiento porcentual del mismo a nivel del
departamento Lima. Entre los años 2001 y 2010, el PBI regional registró una tasa
de crecimiento promedio anual significativa del orden de 4.8%, siendo la
manufactura, el comercio y otros sectores productivos las actividades económicas
de mayor crecimiento, en tanto la pesca, minería, electricidad y agricultura, caza y
silvicultura mantienen una regularidad en su participación porcentual del PBI y esta
es casi uniforme con ligeras variaciones, tal como se puede apreciar en el cuadro
Nº 30.
La diferenciación de la actividad económica regional por lógica de
producción, sea primaria o extractiva, secundaria o de transformación y terciaria
o de servicios, permite apreciar que la PEA está mayormente dedicada a la
actividad extractiva: Agricultura, Ganadería, Caza, Pesca y Minería. Examinar la
participación de la población en la actividad económica, permite conocer la dinámica
y estructura de la economía del ámbito regional, en general, y en el ámbito
provincial, en particular. En ese alcance, el análisis comparativo interprovincial es
necesario por cuanto permite establecer y precisar algunas particularidades que
establecen las diferencias internas en sus características económicas e indican la
heterogeneidad productiva regional.
CUADRO Nº 30
Comportamiento porcentual del PBI departamental por actividades económicas. 2001-

2010
Variables 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Agricultura, caza,
3.9 3.9 3.8 3.7 3.7 3.6 3.4 3.5 3.5 3.3
silvicultura
Pesca 0.2 0.2 0.1 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.1
Minería 1.2 1.2 1.2 1.3 1.3 1.2 1.0 0.9 0.7 0.8
Manufactura 17.9 18.1 18.0 18.4 18.6 18.4 18.8 18.7 17.3 18.4
Electricidad 1.5 1.5 1.5 1.5 1.6 1.6 1.8 1.8 1.8 1.9
Construcción 5.4 5.4 5.4 5.1 5.1 5.1 5.2 5.2 5.4 5.6
Comercio 17.9 17.9 17.6 18.2 18.2 19.2 19.3 20.2 19.9 19.9
Transporte 9.7 9.6 9.8 10.0 10.2 10.5 11.4 11.4 11.5 11.0
Restaurantes y
5.4 5.3 5.4 5.3 5.3 5.1 5.0 5.0 5.1 5.0
hoteles
Servicios
6.8 6.6 6.6 6.4 6.4 6.3 5.8 5.4 5.9 5.6
gubernamentales
Otros sectores 30.2 30.3 30.5 29.9 29.4 28.8 28.1 27.6 28.8 28.5
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
47
Asimismo, cabe mencionar, dicho análisis permite constatar la asociación

entre el crecimiento del producto, medido en términos globales como producto per
cápita, y la disminución relativa de la pobreza. Esta relación parece lógica en la
medida que un mayor nivel de producto genera un nivel superior de ingresos y por lo
tanto la posibilidad de pasar la linealidad de la pobreza. Esta relación "lógica" se
vuelve a encontrar para el caso de Lima, en varios períodos con un PBI en términos
globales como también con uno medido en términos per cápita. La sensibilidad de la
pobreza a la variación en el producto es más notoria en Lima que a nivel nacional, lo
que tendría que ver con problemas de redistribución de los ingresos. Es posible que
el crecimiento del producto por habitante en el resto del Perú haya sido
acompañado de un deterioro en la redistribución de los ingresos. Esta puede ser
una pista a seguir igualmente para el diseño y evaluación de políticas públicas.
La PEA desocupada, variable explicada por el crecimiento del PBI tiene alta
incidencia en términos absolutos en las provincias de la costa, no tanto en las
provincias de sierra, por su escasa participación en el tamaño de la población
regional.
GRAFICO Nº 2
Población económicamente activa
La PEA provincial de Barranca mayor de 15 años es de 36,937 personas, y se

concentra en los sectores extractivos como la agricultura, ganadería, caza, pesca y
48
minería, cuya tasa de dependencia económica en el escenario urbano rural es en

promedio superada por Pativilca (28.7). Al actualizar las actividades de la PEA se
establece que en la costa existe mayor porcentaje de empleados y en la zona rural
de la costa mayor porcentaje de agricultores, algunos en forma dependiente y
otros en forma independiente. Si bien es importante que la PEA tenga un empleo
formal, también lo es que genere riqueza para atender sus necesidades en salud y
para cubrir los gastos relacionados al aporte de pensiones que garanticen una
protección cuando lleguen a ser adultos mayores y jubilados.
La población económicamente activa de 6 y más años de edad, se centraliza
alrededor de tres grupos: los trabajadores no calificados, dedicados a la
servidumbre, el peonaje y la venta ambulatoria y afines, los trabajadores de
servicios personales y vendedores del comercio y del mercado, y los profesionales,
científicos e intelectuales.
CUADRO Nº 31
Población económicamente activa de 6 y más años de edad por ocupación principal

Distritos
Indicadores Provincia
Barranca Paramonga Pativilca Supe Supe Puerto
1 55 24 7 9 4 99
2 2,390 779 282 381 276 4,108
3 1,101 517 169 213 188 2,188
4 942 351 181 215 171 1,860
5 5,322 1,477 851 1,036 629 9,315
6 1,353 535 580 1,198 371 4,037
7 1,700 1,143 415 492 383 4,133
8 3,370 1,197 706 653 452 6,378
9 7,584 2,250 2,755 3,603 1,186 17,378
10 102 33 21 27 44 227
11 304 148 110 126 69 757
12 838 503 323 241 242 2,147
Total 25,061 8,957 6,400 8,194 4,015 52,627
Fuente: INEI Censos Nacionales de Población y Vivienda 2007
1: Miembros poder ejecutivo y legislativo, directivos administración pública y emp.
2: Profesionales, científicos e intelectuales
3: Técnicos de nivel medio y trabajadores asimilados
4: Jefes y empleados de oficina
5: Trabajadores de servicios personales y vendedores del comercio y mercado
6: Agricultores, trabajadores calificados agropecuarios y pesqueros
7: Obreros y operarios de minas, canteras, industria manufactureras y otras
8: Obreros de construcción, confección de papel, fabrica.
9: Trabajadores no calificados, servidumbre, peón, vendedor ambulante y afines
10: Otra ocupación
11: Ocupación no especificada
12:Desocupados
49
El análisis de la PEA de 14 y más años diferenciado por distritos y género, permite

apreciar que el grado de cobertura es adecuadamente significativo, con mayor
demanda o absorción de fuerza de trabajo masculina.
CUADRO Nº 32
Población económicamente activa de 14 y más años
PEA ocupada de 14 y más años
Distritos PEA total
Hombres Mujeres Total Cobertura (%)
Barranca 24,223 15,607 8,423 24,030 99.20
Paramonga 8,454 5,671 2,715 8,386 99.19
Pativilca 6,077 4,245 1,767 6,012 98.93
Supe 7,953 5,528 2,306 7,834 98.50
Supe Puerto 3,773 2,468 1,276 3,744 99.23
∑ Provincial 50,480 33,519 16,487 50,006 99.06
Fuente: INEI Censos nacionales de Población y vivienda 2007
El análisis de la PEA diferenciada por sectores económicos y por distritos

permite establecer que en el 2007 mayormente el mayor peso específico
poblacional se orienta al sector terciario, a excepción de la población de Supe que
se orienta a las actividades primarias.
CUADRO Nº 33
PEA diferenciada por sectores económicos y distritos (personas). 2007
Sectores económicos Otras
Primario Secundario Terciario actividades Total
Distritos
Persona PEA
% Personas % Personas % Personas %
s
Barranca 4,999 20 2,714 11 16,065 64 1,163 05 24,941
Paramonga 1,360 15 2,100 24 4,792 54 656 07 8,908
Pativilca 2,243 35 739 12 2,946 46 433 07 6,361
Supe 3,903 48 835 10 3,007 37 371 05 8,116
Supe Puerto 964 24 558 14 2,164 54 315 08 4,001
∑ Provincial 13,469 26 6,946 13 28,974 55 2,938 06 52,327
Fuente: INEI Censos nacionales de población y vivienda 2007
Desde la percepción regional, la actividad económica predominante es la

agropecuaria, que en el eje costero acusa un relativo desarrollo agrícola y
agroindustrial y que en el área andina se caracteriza por sus bajos niveles de
producción y productividad, mientras que de las otras actividades extractivas, la
pesca para la industria pesquera se localiza al norte del eje costero no siendo
significativa la pesca continental, aun cuando se cuenta con un número considerable
de lagunas potencialmente explotables. La minería no representa una actividad
significativa a nivel nacional, a pesar de contar con un potencial de recursos
mineros importantes.
50
En ese sentido, la estructura productiva constituida se explica por la escasa

importancia que actualmente tiene el sector agropecuario, la pesca y la minería que
comparativamente tienen indicadores de poca significación, comparativamente a
nivel país.
La actividad industrial se localiza en la franja costera y comparativamente su

participación en el PBI industrial nacional es reducida por su limitada articulación y
bajo grado de desarrollo tecnológico, que se presenta mayormente a través de
pequeñas y medianas empresas que conforman el sector. Su presencia en las
provincias Huaura, Huaral, Barranca y Cañete se explica por factores de
localización de infraestructura: puertos marítimos, energía eléctrica, carreteras,
etc. y su cercanía a Lima Metropolitana, principal mercado de consumo de nivel
nacional. Esta actividad en su mayoría localizada principalmente en la franja
costera del ámbito de intervención del gobierno regional y desarrollada por las
micros y pequeñas empresas, (MYPES), constituyen un sector muy heterogéneo y
dinámico, cuya estructura productiva se ha incrementado considerablemente.
La actividad de la pequeña empresa industrial mantiene todavía deficiencias

estructurales, tanto en el conocimiento del mercado, precios y tecnología como en
capacitación de la gestión empresarial y en la comercialización de sus productos, y
limitado acceso a los créditos por su alto costo financiero y la actividad informal.
Si bien existe un gran potencial turístico de orden histórico cultural, natural y

gastronómico, el turismo como actividad económica está poco desarrollado, pese a
su efecto multiplicador que se le asigna en el desarrollo económico regional, por
constituir una importante fuente de generación de divisas y empleo y una fuente
de contribución indirecta en los ingresos fiscales y las inversiones; el producto
turístico que puede ofertarse se deteriora aceleradamente por la falta de
recursos de conservación y mantenimiento, la acción negativa de algunos sectores
de la población que no toman conciencia de la necesidad de protección y
mantenimiento así como por la limitada e inadecuada infraestructura de apoyo: vías
de acceso, comunicaciones, infraestructura hotelera, zonas de recreación y
esparcimiento atractivas al turista. En ese sentido, las perspectivas de la Provincia
de Barranca son bastante sólidas: diseñar políticas e implementar una ruta
turística en torno a los vestigios de las culturas de Paramonga y Caral, entre otras.
El auge del turismo como

actividad económica permite
mejorar la economía regional,
incrementar divisas y dinamizar el
desarrollo local. En el ámbito del
gobierno regional de Lima existe la
más amplia oferta de servicios
turísticos: establecimientos de
hospedaje, restaurantes, agencias,
51
transporte, etc., siendo los principales atractivos turísticos según provincia:
El faraón: a la altura del km. 189 de la Panamericana Norte.

Playas del distrito de Barranca: en el km. 192.5 de la Panamericana Norte.
Museo Bolivariano: a 500 metros desde la plaza principal de Pativilca.
Ciudad Sagrada de Caral: a 23 Km. al este del Km. 158 de la Panamericana Norte
Fortaleza de Paramonga: la altura del km. 203 de la Panamericana norte
El Aspero: a 35 m.s.n.m en el distrito de Supe
El modelo de desarrollo primario - exportador que caracteriza a la región, y,

por ende, a la Provincia, orientó la articulación de los espacios socioeconómicos y la
conformación de centros poblados en torno a la explotación de los recursos
naturales ubicados en el eje costero y la zona andina, condicionando el tipo y la
localización de la producción, el consumo de energía, la infraestructura vial, el
transporte, la localización y el crecimiento de los centros poblados, en torno al
gran centro de servicios y mercado nacional de Lima Metropolitana, generándose
un fenómeno de dependencia de Lima Metropolitana respecto al resto del país.
Todo lo anteriormente mencionado evidencia la interrelación de integralidad que
existe en el análisis del entorno en la medida que ello habrá que evaluarse como
oportunidad o amenaza a la gestión municipal que se verá en el diagnóstico
institucional.
3. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
El diagnóstico situacional implica la búsqueda e identificación de variables

estratégicas claves del desarrollo institucional correlacionadas con las variables
del entorno que lo condicionan en un proceso adaptativo permanente de cambio
contextual. En ese sentido, se debe entender que en cada institución existen
fortalezas capaces de aprovechar las oportunidades del entorno para lograr
mejoras en su posicionamiento estratégico alcanzando niveles adecuados de
competencias y competitividad para satisfacer las expectativas ciudadanas en
materia de desarrollo personal y empresarial.
La metodología empleada ha permitido recorrer un perfil histórico del

desarrollo de capacidades de gestión y fortalecimiento institucional en los últimos
10 años para determinar los cambios asumidos y asimilados en sus fortalezas y
debilidades, tal cual se puede apreciar en el anexo respectivo. Así se puede
acceder al FODA del “Diagnóstico de la gestión municipal y alternativas para el
desarrollo”, elaborado por la Dirección Nacional de Presupuesto Público del
Ministerio de Economía y Finanzas, sobre la base de una muestra de 66
Municipalidades Provinciales de un universo de 94 a nivel nacional, siendo la
Municipalidad de Barranca una de ellas. Luego se revisaron las distintas matrices
FODA institucional elaborados con enfoque de desagregación distrital y de
unidades gerenciales y órganos de línea. En esta oportunidad se han establecido 6
52
categorías analíticas, procurando responder a la reflexión de qué hacemos y

quiénes somos, a saber:
 Capital Humano,
 Organización y Gestión Institucional,
 Uso de Tecnologías e Información y Comunicación,
 Relaciones Inter e Intra Institucional,
 Emprendimiento y Desarrollo Económico,
 Presupuesto y Recaudación.
Luego, se propicia un nuevo ordenamiento analítico para extraer del

conjunto de fortalezas y debilidades, aquellas variables más representativas del
ente institucional de cara al presente periodo de gestión, que serán las que
finalmente servirán para estructurar la matriz situacional FODA que permitirá un
proceso de análisis estratégico y prospectivo. Si bien se estila considerar todas las
manifestaciones posibles del comportamiento de cada variable, se estima que una
cantidad manejable debe ser máximo 10.
3.1 ANALISIS DEL INTERNO INSTITUCIONAL
CAPITAL HUMANO
Fortalezas
1. Personal con adecuado dominio técnico y legal para la resolución de los

problemas en base a su experiencia y capacitación.
2. Adecuada cultura solidaria y de iniciativa.
3. Sinceramiento colectivo del estado de imperfección en la gestión
estratégica del capital humano.
4. Propósito de enmienda y rectificación para construir institucionalidad.
Debilidades
1. Limitada iniciativa y proactividad por la carencia de apoyo, condiciones

adversas en determinados escenarios y la ausencia de planes de acciones
inmediatos.
2. Preeminencia de formas inadecuadas de trabajo individual y corporativo.
3. Deficiente e irregular forma de delegar responsabilidades.
4. Falta de diseño e implementación de política y estrategia comunicacional
genera fallas de comunicación e integración interna.
5. Incidencia de malos entendidos y frustraciones derivadas.
6. Baja identidad institucional correlacionada con el desconocimiento del
marco estratégico institucional y la aparente deslealtad con quienes
asumen una práctica de valores proclives al fortalecimiento institucional.
53
7. Incidencia de problemas crónicos de salud en la permanencia y desempeño

laboral.
8. Problemas emocionales derivados de la mala comunicación e irregular
delegación de responsabilidades.
9. Escasos niveles de trabajo en
equipo y una inadecuada
racionalidad en el uso del tiempo
para el buen desempeño funcional.
10. Visible falta de uniformización
de criterios a nivel gerencial en
materia de empleabilidad de las
capacidades.
11. Diferencias salariales inciden
negativamente en la toma de
conciencia de las responsabilidades
funcionales y en el desempeño individual y corporativo.
12. Niveles bajos de productividad e incremento de la falta de efectividad.
13. Poca valoración del personal.
14. No respeto a las agendas
programadas de gerentes y subgerentes.
15. Deficiente organización de
las reuniones de trabajo y de
coordinación gerencial.
16. Limitada atención a las
iniciativas propuestas para mejorar el
desempeño orgánico e institucional
genera cierto cúmulo de frustraciones en
algunos servidores que se refleja en la
exclusividad de su modus operandi al
cumplimiento estricto de sus funciones sin discriminar la validez de las
instrucciones impartidas.
17. Clima laboral con predominancia de la sumisión en vez del respeto
proveniente del liderazgo en la gestión municipal.
18. Reuniones de trabajo improductivas por la falta de seguimiento adecuado
de los acuerdos y decisiones que afecta los efectos en el corto y mediano
plazo.
19. Falta de una política de personal definida
20. No se reconoce la capacitación profesional.
En el conjunto de servidores de la Municipalidad Provincial de Barranca, se

percibe un dominio de los aspectos técnicos y legales para la resolución de los
problemas en base a su experiencia y capacitación, dominio relativo en lo técnico y
legal que requiere correlacionarse en lo político y administrativo para mayor
acúmulo de fortalezas. Asimismo, se destaca un espíritu de confraternidad e
iniciativa aunque ésta se ve limitada por falta de apoyo, la condicionalidad de los
54
escenarios recurrentes y la ausencia de planificación, por lo que se impone la

necesidad de capacitación en tales temas. Precisamente en relación a los
escenarios se observan las siguientes formas inadecuadas de trabajo y
manifestaciones de sus más visibles consecuencias: irregular forma de delegar
responsabilidades o tareas, fallas de comunicación interpersonales e
intrainstitucionales, débil identidad institucional, escasos niveles de trabajo en
equipo, diferencias salariales, poca valoración del personal, reuniones
improductivas, acúmulo de frustraciones y estrés, problemas gastrointestinales y
problemas emocionales. Todo ello configura una situación compleja y complicada
que demanda una adecuada gestión estratégica del talento humano.
Al interior de la estructura de poder municipal se implementa la distribución

orgánica y funcional del mismo aplicando la cadena decisional y la correa de
transmisión de mando con la delegación de responsabilidades y asignación de tareas
de arriba hacia abajo sin tener en cuenta, muchas veces, que las subgerencias
desimplementadas opten, primero por la acumulación de trabajo y segundo, por su
atención sin distinguir entre lo urgente y lo importante. A la limitada cultura
gerencial se agrega la práctica institucionalizada del no acatamiento de las agendas
de los gerentes y subgerentes propuestas en cada reunión convocada, a veces con
poca anticipación, y que con cierta frecuencia se tornan extensas, incidiendo
negativamente en la productividad y efectividad.
Ante la falta del diseño e implementación de una política y estrategia

comunicacional, inherente al fortalecimiento y desarrollo institucional, se advierten
serias fallas en la comunicación entre las diversas oficinas, reduciéndose ésta al
simple flujo de documentos tanto físicos como electrónicos.
La percepción de que las ideas sugeridas para la mejora del desempeño de sus
respectivas áreas no son tomadas en cuenta, de que “se les oye pero no se les
escucha”, induce a algunos servidores a un cambio conductual reactivo que los
impulsa sólo a cumplir con sus funciones, sin importar si las instrucciones que
reciben son apropiadas o no, buscando no ser afectados con frustración o estrés
alguno.
Se detecta un bajo nivel de identidad institucional en tanto la mayoría de

servidores, por ejemplo, desconocen los objetivos institucionales y perciben que la
cultura de valores de cara al futuro compartido, como la lealtad, por ejemplo, no es
recíproca por parte de la entidad, que no hay políticas de incentivos o estímulos en
el modelo de gestión municipal, aunque precisan que no necesariamente estos
tienen que ser monetarios sino de reconocimiento con respeto a la integridad de la
persona y a la práctica sostenida del liderazgo. Ello puede asumirse como resultado
de la falta de la Gerencia del Talento Humano cuyo fundamento pasa por buscar
una gestión estratégica del capital humano con enfoque de gerencia social de
calidad humana y no la gerencia de recursos humanos donde al personal se le
considera como un recurso más a disponibilidad de la racionalidad empresarial.
55
La falta de un diseño e implementación de una política y programa validado de

atención al cliente es suplida por la práctica de una concepción errada de atención
al usuario, y por la limitada cultura de cliente que este expone, conlleva, ante la
demanda inusual de estos, el adicionar tiempo comprometiendo parte de la hora
asignada al refrigerio con la consecuente alteración emocional y metabólica a
partir de la cual se generan, en algunos trabajadores, cuadros sintomáticos de
gastritis, incidiendo en su desempeño laboral y en su economía personal y familiar
por tener que enfrentar problemas de salud.
El no saber diferenciar los espacios vivenciales entre lo estrictamente

personal y lo laboral, el no establecer un adecuado equilibrio de responsabilidades
en uno u otro campo de la actividad humana, conduce a aquellos trabajadores que
tienen una carga de compromisos de pago por deudas contraídas más allá de lo
estrictamente razonable y permisible en materia de finanzas personales, a un
estado emocional tensionado e inestable que incide negativamente en su desempeño
laboral y en la comunicación interna
A la débil identidad institucional se le adhiere la falta de identidad y de

trabajo en equipo, lo que explica el por qué en promedio el servidor público dedica
mayor tiempo en cuestiones intrascendentes postergando la atención a las tareas
más importantes, como son aquellas que surgen de la coordinación interinstitucional
entre áreas involucradas de acuerdo a la naturaleza de cada cuestión o situación
específica. Frente a los bajos niveles de trabajo en equipo se torna evidente y
visible la falta de uniformidad en los criterios de dirección entre Gerentes y Sub
Gerentes.
Evidentes desniveles remunerativos y diferencias salariales por la aplicación

de diversos regímenes laborales y diversas modalidades de contratación del
personal, determina que a pesar del tiempo de prestación de servicios muchos no
acceden a los niveles salariales ni beneficios sociales del personal permanente o
que se encuentra en planillas. Esta diferenciación salarial explica el por qué el 90%
de acciones judiciales en contra de la institución sean de orden reivindicativo
laboral.
Como se mencionó en un contexto situacional de débil identidad institucional

la percepción del clima laboral propicia diversas manifestaciones, una de las cuales
es la poca valorización al personal a todo nivel, por ejemplo, el de algunos gerentes
y subgerentes, quienes son sujetos de críticas poco constructivas y
fundamentadas, ante el señalamiento de que no se trabaja por objetivos ni por
resultados, que no existen sanciones e incentivos, que las cosas van mal por
desconocimiento de funciones y responsabilidades específicas, lo cual se explica
por la desactualización del MOF, un cúmulo de temores propias de la
desorganización interna y pérdida de autoridad, percibiendo además la sumisión al
56
cargo en vez del respeto a la autoridad proveniente del liderazgo en la gestión

municipal.
La realización de reuniones de trabajo, previamente coordinado y con una agenda

adecuada, con acuerdos y decisiones importantes, se torna improductiva por la
falta del seguimiento pertinente respectivo, no teniendo por tanto efecto alguno ni
en el corto ni mediano plazo.
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN INSTITUCIONAL
Fortalezas:
1. Alta disponibilidad de los principales documentos normativos de gestión y

en proceso de ajuste y actualización para la mejora continua y
sostenibilidad operativa.
2. Adecuada disponibilidad y aplicabilidad de los principales documentos de
gestión gerencial administrativa y técnica.
3. Articulada capacidad de gerenciamiento con adecuado nivel de
información y toma de decisiones.
4. Capacidad de planeamiento adecuadamente sustentada con planes de
acción inmediata.
5. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público
Debilidades:
1. Modelo de gestión municipal limitado al campo funcional y no basado en

perfiles de puestos de trabajo definido y estructurado por
competencias, procesos y resultados.
2. Medición del desempeño limitado al cumplimiento relativo de la función y
no a la realización competencial y al logro de resultados.
3. Limitada flexibilidad adaptativa de la estructura orgánica y funcional a
los cambios contextuales.
4. Limitado nivel de entendimiento del flujo de procedimientos por parte de
los usuarios.
5. Determinados software no permiten un flujo dinámico de ingreso,
procesamiento y salida de información incidiendo en mayor demanda
adicional de tiempo disponible.
6. Ciclo de proyectos acusa un tiempo de vida superior al necesario
generando situaciones de riesgo sobre todo en las liquidaciones.
7. Limitado nivel de coordinación interinstitucional con SEMAPA S.A. para
la ejecución de obras de saneamiento básico
8. Falta el diseño e implementación de programas de sensibilización e
información para persuadir a la población beneficiada a participar más
activamente.
57
9. Falta el diseño e implementación del sistema de evaluación del proceso de

gestión municipal.
10. Limitada disponibilidad de una línea de base referencial para la medición
del desempeño y gestión del planeamiento del desarrollo institucional.
11. Falta establecer una técnica eficiente de difusión tanto interna como
externa para las normas, indicadores de gestión, procedimientos, etc.
Lo organizacional si bien implica la generación y aplicación de instrumentos

normativos y documentos de gestión cuyo flujo y distribución al interior de la
administración pública local descubre la lógica del servicio del Estado y la
distribución del poder frente a una demanda social activa y proceso de
construcción de ciudadanía, tiene que ver con la organización misma que debe ser
explicada por el modelo de gestión asumido que la sustenta, donde el perfil de
competencias por puesto de trabajo, por ejemplo, deviene en la piedra angular a
partir de la cual se articulan e integran las competencias en los campos funcionales,
la cultura organizacional, la estructura orgánica y funcional, los niveles de
dirección, etc.
La Municipalidad Provincial de Barranca, actualmente se rige por, entre otros

instrumentos normativos, el Reglamento de Organización y Funciones, (ROF), el
Plan Operativo Institucional (POI), el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) y el
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), siendo éste último el que
más problema ocasiona a los usuarios. Es tarea pendiente la actualización de otros
instrumentos como el Manual de Organización y Funciones (MOF), el Manual de
Procedimientos Administrativos (MAPRO), el Cuadro de Asignación de Personal
(CAP), el Presupuesto Analítico de Personal (PAP).
En materia de planeamiento, cabe mencionar, se dispone de los planes de

Desarrollo Urbano, de Acondicionamiento Territorial, de Desarrollo Turístico, de
Zonificación Ecológica y de Desarrollo Rural Concertado, documentos orientadores
de la gestión municipal aún pendientes de implementación pero en cierta medida
alineados estratégicamente al Plan de Desarrollo Concertado.
En los últimos años, como reflejo y respuesta del proceso de

descentralización, de un lado, se han incrementado los procedimientos técnico
administrativos que sin mayor rigurosidad en el diseño han resultado
innecesariamente largos y repetitivos, y, de otro lado, en algunas áreas
administrativas, como Contabilidad y Presupuesto, se opera con sistemas lentos que
procesan información abundante tanto de la Municipalidad como la implementada
por el Gobierno Central a través del Ministerio de Economía y Finanzas y que
impone la necesidad de trabajar en horarios prolongados de más de 10 horas
diarias.
En relación al ciclo de vida útil de proyectos, su proceso temporal entre el

inicio del requerimiento, presentación del perfil y la liquidación del convenio o de la
58
obra es muy largo, con el agravante de que, en la mayoría de los casos, la liquidación
queda pendiente. En algunos casos se reporta la ejecución del 90% del presupuesto
asignado habiéndose sólo avanzado hasta el expediente técnico del proyecto. En
este rubro son importantes las coordinaciones que se requieren para la ejecución
de las obras de saneamiento básico que se ejecutan en convenio con SEMAPA S.A
en donde se hace necesario implementar programas de sensibilización e
información para persuadir a la población beneficiada a participar más activamente
en las mismas.
Un aspecto que requiere ser corregido en forma inmediata es la carencia de

indicadores de desempeño para evaluar el avance del proceso de gestión, por lo que
en el mejor de los casos se recurre a la aplicación de los indicadores diseñados por
el gobierno nacional aunque adaptados a la realidad local. Ello se agrava por la
inexistencia de una Línea de Base o de un banco de datos relevante con sus
correspondientes indicadores para cada actividad, tácticas, y/o estrategias.
Asimismo es necesario establecer, al interior de una estrategia

comunicacional y de integración una técnica eficiente de difusión tanto interna
como externa, para las normas, indicadores de gestión, procedimientos etc.
USO DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Fortalezas:
1. Disponibilidad del software altamente sofisticado para la alimentación de

una gran base de datos.
2. Adecuado sistema básico de información institucional.
Debilidades:
1. Limitado uso de la capacidad instalada del software.

2. No se ha diseñado un sistema de seguimiento, control y evaluación del
impacto tecnológico en la gestión institucional.
3. No se ha diseñado e implementado un sistema centralizado de datos e
información estratégica que estandarice el tiempo de atención al usuario,
evite la duplicidad de información, cobros indebidos, etc.
4. Se carece del diseño e implementación de un sistema de información
estadística territorial integrado.
El aspecto tecnológico está directamente asociado, de un lado, a la

sistematización de los procedimientos para proporcionar una atención ágil,
oportuna y sencilla al ciudadano y, de otro lado, a la disponibilidad de información
actualizada que permita tomar decisiones más acertadas y ajustadas a la realidad.
En ese sentido, desde el 2007 se cuenta con el SICCAR, sistema de información
para contribuyentes autónomos y monotributaristas, software altamente
59
sofisticado que permite almacenar una gran base de datos: fotos actualizadas de
cada predio, datos de los propietarios, giro del negocio, movimiento económico,
ubicación de la infraestructura e instalaciones sanitarias, eléctricas y fibras
ópticas, sentido y señalamiento del tránsito, concentraciones de unidades
vehiculares, etc. Sin embargo, hasta la fecha sólo se utiliza entre un 5% a un 10%
de sus potencialidades y no se han establecidos indicadores de seguimiento,
control y evaluación de su impacto. En ese sentido, se hace necesario masificar su
uso mediante capacitaciones sobre su empleo al personal de las diversas áreas,
realizando el barrido aéreo con GPS en toda el área urbana de la ciudad de
Barranca y la actualización fotográfica.
Por otro lado, es necesario aplicar un sistema centralizado de datos, anulando

el SIGMA como sistema paralelo de información en las áreas de Rentas,
Contabilidad y Coactivo, evitando el innecesario incremento del tiempo de atención
al Usuario, duplicidad o triplicidad de información, cobros indebidos, etc.
RELACIONES INTER E INTRA INSTITUCIONALES
Fortalezas:
1. El Programa “Emprende Mujer” que se implementa con 160

organizaciones sociales de base a nivel provincial.
2. El Proyecto “Bibliotecas Caralinas” con la instalación y operación de 51
unidades de atención con el concurso del programa de voluntariado de
promotoras.
Debilidades:
1. Limitada capacidad de coordinación intersectorial pública local.

2. No se ha diseñado e implementado un plan articulado funcional con el
Ministerio de Salud para mejorar la eficacia en la consecución de las
metas del Plan de Incentivos.
3. El Programa “Emprende Mujer” no logra que los Comedores Populares
cumplan con los estándares de calorías establecidos ni apliquen criterios
mínimos de manipulación de alimentos.
4. El Programa “Emprende Mujer” no ha diseñado e implementado
programas de buenos hábitos alimenticios conjuntamente con el
personal especializado del Ministerio de Salud.
5. Falta liderazgo a nivel institucional del proyecto “Bibliotecas Caralinas”
6. Falta fortalecer la sostenibilidad del proyecto “Bibliotecas Caralinas”.
7. Falta un plan estratégico del turismo local que incida en el diseño e
implementación de una cadena de módulos de información y promoción
turística y en la valoración y posicionamiento de Caral y otros centros
históricos, de la cultura gastronómica y de la bondad climática
estacional.
60
8. La no superación de los problemas de demarcación territorial a nivel de

algunos distritos.
9. El no diseño e implementación de mesas de diálogo para la prevención y
resolución de conflictos de límites territoriales.
10. La no observancia e implementación de las normas técnicas aplicadas a
las edificaciones relativas a las vías de acceso de los discapacitados
conlleva el riesgo de incubación y emergencia de problemas sociales.
La Municipalidad Provincial de Barranca para el adecuado, oportuno, eficiente

y eficaz cumplimiento de sus funciones y competencias requiere coordinar
permanentemente con los distintos sectores de la administración pública y
entidades privadas presentes en su ámbito de intervención. En ese sentido, por
ejemplo, se requiere de la acción intersectorial altamente especializada y
estrechamente coordinada en la mejora nutricional de los niños beneficiados, para
bajar la tasa de desnutrición crónica a nivel provincial, razón por la que se debe
diseñar e implementar un plan articulado funcional con el Ministerio de Salud para
incrementar la eficacia programática en la consecución de las metas que el Plan de
Incentivos a la mejora de la gestión municipal exige.
El programa
“Emprende Mujer”, que se
implementa con 160
Organizaciones Sociales de
Base, entre Comedores
Populares y Vaso de Leche,
realiza sesiones educativas
nutricionales y a pesar del
apoyo de 200 promotoras
nutricionales organizadas
por el Ministerio de Saluda
través del programa de
voluntariado, aún no logra
que los Comedores Populares
cumplan con los estándares
de calorías establecidos ni
apliquen criterios mínimos
de manipulación de los
alimentos. Por todo ello, con
el apoyo del área de imagen institucional y de sistemas, el Programa debe diseñar e
implementar eventos sobre buenos hábitos alimenticios conjuntamente con el
personal especializado del MINSA.
61
El diseño e implementación del

Proyecto “Bibliotecas Caralinas” en el
ámbito provincial ha implicado la
instalación y operación de 51
unidades de atención con 58
promotoras voluntarias quienes
efectúan con los niños animaciones
recreativas hacia la lectura mediante
concursos y la elevación de la
autoestima, logrando que algunos
dirigentes de los centros poblados
realicen gestiones para el incremento
de libros y bibliotecas. Si bien se constata una voluntad de trabajo en equipo en las
comunidades, a nivel institucional se necesita que alguien asuma un fuerte liderazgo
y que las bibliotecas garanticen su sostenibilidad en el tiempo.
Si bien en turismo local se han realizado acciones de empadronamiento y

capacitación a los hoteles y restaurantes, como operadores y prestadores de
servicios turísticos, aún no se dispone de un módulo de información turística que
difunda e integre las promociones a Barranca como un lugar de turismo estacional,
preferentemente en el verano ni de una programación mensual de las ferias
gastronómicas que posicione a los platos típicos de la provincia.
En el proceso de renovación de autoridades en las Municipalidades

Delegadas de los centros poblados, efectuado a través del área de Participación
Vecinal, se han identificado situaciones y problemas en los principales centros
poblados, desde la deficiente numeración de las calles del centro poblado El
Porvenir, filtración de agua en las tuberías en Huayto y Santa María de Otopongo,
hasta el desmejoramiento de la plaza central de San Miguel de Otopongo, siendo,
sin embargo, las demarcaciones limítrofes entre los distritos Supe y Barranca en
las zonas de Venado Muerto, Santa Victoria, Purmacana Alta y Araya, uno de los
problemas más serios que aún persiste por los conflictos sociales que acumula y
potencia.
La falta de coordinación con la Gerencia de Desarrollo Urbano y Rural y la

no observancia de normas técnicas para el diseño y construcción de vías de acceso
de los discapacitados en las edificaciones genera en la OMAPED la percepción de
aislamiento y falta de atención institucional. Dicha percepción es altamente
sensible por la gravedad que reviste dicha omisión en un contexto social donde más
del 34% de la población distrital de Barranca es discapacitada y 25% de familias
son dependientes de conductores de vehículos menores, cuya demanda ciudadana
por la igualdad de oportunidades para todos se ve seriamente afectada en centros
de alta convergencia como el Supermercado Metro en Barranca que no tiene la
rampa de acceso prevista para el desplazamiento de personas especiales: con
discapacidad, en sillas de ruedas, bebé en coche o personas con artritis. Es decir,
62
más de la mitad de la ciudad percibe y siente la falta de atención por parte de la

municipalidad, lo cual coadyuva a prever la incubación y emergencia de conflictos
sociales en el corto plazo que la entidad deberá enfrentar.
EMPRENDIMIENTO Y DESARROLLO ECONÓMICO
Fortalezas:
1. Empoderamiento e involucramiento de los profesionales de la gerencia de

desarrollo económico para la formulación del plan de mediano plazo.
2. Flujo de bienes y servicios de alcance regional y nacional configura
potenciales de desarrollo productivo y mejor perfilamiento ocupacional
de la PEA
3. Proyecto “Emprende Mujer” con enfoque de género, desarrollo territorial
y articulación al mercado.
Debilidades:
1. Débil e inexistente nivel de relaciones institucionales con entidades de

los sectores productivos.
2. No se dispone del Plan de Desarrollo Económico Local que articule los
proyectos de interés local con los objetivos de desarrollo provincial y
regional.
3. No se aplican criterios de planificación en la gestión pública local.
4. Desconocimiento del contenido y los ejes estratégicos de desarrollo del
Plan Provincial Concertado.
Las relaciones técnicas e institucionales con las empresas de los sectores

productivos aún son precarias, débiles o inexistentes, lo que explica en cierta
medida la limitada coordinación intra e inter institucional en temas vinculantes al
desarrollo económico local para madurar el diseño e implementación de los
lineamientos para la formulación del Plan de Desarrollo Económico. Así, por
ejemplo, el asesoramiento técnico del gobierno regional en la crianza de cuyes y la
incidencia del estudio de mercados en los talleres de pastelería del proyecto
“Emprende Mujer” se orientan a la identificación, articulación y desarrollo de
relaciones institucionales e intergubernamentales, bajo el enfoque de cadenas
productivas y acceso al mercado, para valorar y poder replicar experiencias
exitosas como el convenio Antamina con ADRA en el Valle de Paramonga.
Asimismo, a la base de la débil coordinación inter e intra institucional se

encuentra el limitado posicionamiento técnico de no trabajar con criterios de
planificación, el desconocer los ejes temáticos estratégicos del Plan de Desarrollo
Concertado y el no considerar las nuevas exigencias del mercado sobre todo en el
sector rural.
63
PRESUPUESTO Y RECAUDACIÓN
Fortalezas:
1. Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudación fiscal.

2. Sistematización de experiencias en curso.
Debilidades:
1. Bajos niveles de recaudación tributaria correlacionados con elevados

índices de morosidad de los contribuyentes.
2. Desactualización catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura
de todas las calles para facilitar la localización de los contribuyentes.
3. No disponibilidad del diseño e implementación del software que permita
disponer de la base de datos confiable en el área de rentas.
4. Las deficiencias en la gestión municipal y la falta de liderazgo
compromete la fidelidad de los usuarios en la recaudación tributaria.
5. La cultura de la morosidad se aviva por la política errada de beneficios y
amnistías tributarias a montos bajos y largas prórrogas.
6. Limitada contribución de la gran masa tributaria.
7. Limitada capacidad de pago de las deudas contraídas con la SUNAT
desde gestiones anteriores.
Los bajos niveles de recaudación correlacionados con los elevados índices de

morosidad de los contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local,
no facilitan la viabilidad funcional programática de que cada oficina cumpla con sus
funciones, metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de
apertura al inicio de cada año. El análisis de recaudación en función a la composición
y cultura tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados
se deben a:
 La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localización

de los contribuyentes, tarea que la unidad de Catastro debe priorizar
incidiendo en la actualización catastral y en el diseño e implementación de
un software que permita disponer de una base de datos confiable en el área
de rentas de la Entidad.
 Las deficiencias en la gestión municipal en materia de recaudación y la falta
de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete
la orientación hacia la fidelidad de los usuarios.
 Los beneficios otorgados y amnistías tributarias a montos bajos y prórrogas
largas, aplicados como estrategia de recaudación, han sido percibidos como
señal equivocada por la población que apela a la morosidad para pagar menos.
 La falta de cultura cívica “hacia abajo” que se evidencia a través de los
indicadores de recaudación tributaria que explican la concentración de los
altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como
64
Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeños contribuyentes requieren

de mayor comunicación y mejora en las técnicas de cobranza incluyendo la
ejecutoría coactiva.
 El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de
tributos a la SUNAT.
Como se mencionó, y a modo de conclusión, del análisis situacional de los aspectos

claves considerados se determinan las principales fortalezas y debilidades
institucionales, tales como:
ESQUEMA Nº 6
ANALISIS DEL INTERNO

CATEGORIA ANALITICA 1
FORTALEZAS DEBILIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES ANALISIS DEL INTERNO
F1 D1
F2 D2
F3 D3
Fn Dn

65
3.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CUADRO Nº 34
ANALISIS SITUACIONAL INTERNO
Fortalezas
1. Capital humano con adecuada experiencia en gestión municipal.
2. Reconocida capacidad de organizar a la población.
3. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas.
4. Modernización del sistema informático y tecnologías de información y
comunicación en proceso de implementación.
5. Alta disponibilidad y en proceso de actualización de los principales documentos
de gestión para la mejora continua y sostenibilidad operativa.
6. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público.
7. Proyectos estratégicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de
zonificación económica ecológica y de desarrollo rural concertado.
8. Relanzamiento de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad
Municipal Provincial de Barranca.
9. Plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal en marcha.
10. Búsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la
gobernabilidad democrática local.
Debilidades
1. Políticas de gestión no articuladas con el marco estratégico institucional.
2. Limitados controles internos no permiten el manejo de información confiable.
3. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos.
4. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento
institucional.
5. Sistemas administrativos y procesos técnicos desarticulados e inadecuados para
la sostenibilidad de la gestión pública local.
6. Sistema estadístico institucional limitado, parcial y no integrado
territorialmente.
7. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana.
8. Limitada cultura planificadora, rigurosidad técnica y articulación de procesos en
el sistema de planeamiento institucional
9. Faltan estudios territoriales y mesa de diálogo para resolver problemas de
límites en la demarcación distrital a nivel provincial.
10. Limitada capacidad de coordinación institucional con organismos nacionales e
internacionales a nivel local.
11. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural.
12. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo.
13. Falta diseñar e implementar el plan de desarrollo de capacidades de gestión
municipal y el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado.
66
3.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO
Una manera de saber qué tan sensible es y puede ser la institución y cómo
es y podría ser la influencia que ejerce el entorno, es conocer la percepción del
ciudadano como gestor de la demanda de bienes y servicios públicos y como
receptor de los beneficios y desaciertos de la gestión municipal en el ámbito
provincial.
Percepción ciudadana de la gestión pública local
La gestión pública como componente fundamental en la calidad de vida de

una ciudad es percibida por los ciudadanos de modo directo según sus vivencias en
la atención recibida por las instituciones del Estado a nivel local. En ese sentido,
por ejemplo, el buen manejo de los recursos asignados a la administración
municipal, un Plan de Desarrollo Concertado ajustado a las necesidades de la
Provincia y expectativas de su gente, la definición y ejecución a tiempo de
programas y proyectos de inversión pública que se ajustan a lo definido en los
objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado, una comunicación fluida
y veraz con la comunidad, una atención esmerada e inteligente al ciudadano que
prioriza el ejercicio de sus derechos y, en general, una gestión que propende por el
bienestar general sobre los intereses particulares, se constituyen en atributos
deseables para la gestión pública.
Por lo anteriormente señalado, el análisis cualitativo de los factores

externos, sobre la base de las encuestas estructuradas, está referido
predominantemente a la percepción ciudadana sobre el desempeño y perspectivas
de la actual gestión municipal.
La implementación de las encuestas se efectivizó en los cinco distritos de la

provincia, incluida la zona rural de la capital provincial, considerando, entre otras,
las siguientes interrogantes:
 ¿Qué opina de la Municipalidad Provincial de Barranca en una sola frase?

 ¿Qué experiencia negativa o en qué lo ha perjudicado la gestión municipal?
 ¿Qué experiencia positiva o
en qué lo ha beneficiado la
gestión municipal?
 ¿Qué prioridades tiene la
Provincia de Barranca?
Con respecto a la opinión

ciudadana se reportaron tres
resultados previsibles: Bien, (15%),
Regular (24%) y Mal, (61%). Es
67
decir, la mayoría percibe una mala imagen institucional, existe conciencia ciudadana
de una mala gestión municipal y de un mal desempeño institucional.
Las líneas de acción de la

gestión municipal percibidas
negativamente son el
abastecimiento de agua potable,
(6%), la seguridad ciudadana,
(18%), el comercio informal,
(2%), el deterioro de las pistas,
(10%), y la prostitución, (10%).
Sin embargo, el 54% manifestó
no haber sido perjudicado, por
ende, queda la posibilidad de
haberse beneficiado, y en tal
sentido debe correlacionarse
con las respuestas a la siguiente
pregunta.
Las líneas de acción de la

gestión municipal percibidas
positivamente son el
abastecimiento de agua
potable, (4%), los arbitrios,
(2%), los jardines, (8%), el
asfaltado de pistas, (11%), el
Boulevard, (3%). Sin
embargo, el 72% manifestó
no haber sido beneficiado, lo
que no afirma ni contradice
lo anterior, es decir resulta
una percepción asimétrica
respecto a su condición de
sujeto de la gestión
municipal. Aparentemente
las personas insatisfechas de vivir en la ciudad de Barranca son más que las que se
sienten satisfechas con lo cual se puede asumir que la calidad de vida en la ciudad
no ha mejorado tan significativamente como se hubiera querido y esperado.
La evaluación específica de la gestión municipal es negativa, pudiendo ser

calificada de regular a mala: La seguridad ciudadana, el transporte público y
mantenimiento de las pistas y la prostitución son los tres problemas principales
para los habitantes de la capital provincial de atención prioritaria de la gestión
municipal.
68
Del análisis de los resultados obtenidos a través de las encuestas se desprende

la detección de niveles de corrupción y de incapacidades e ineficiencias en el
desempeño de la función pública, cuando los entrevistados mencionan que los
servidores de la Municipalidad Provincial son “coimeros”, y que “no cumplen sus
propias normas legales”, o que “no tienen personal capacitado”, lo que en cierta
medida se ha considerado como debilidades institucionales. Al respecto se puede
indicar que en lo que se refiere al personal no capacitado, ello corresponde más al
problema de “personal no motivado ni evaluado” ante la carencia de indicadores de
medición del grado de asimilación de los eventos ya realizados y lo que es más
importante, la capacidad de réplica y plasmación de lo aprendido. Sobre la
percepción de que “no cumplen sus propias normas legales” ello puede entenderse
mayormente a la “poca difusión interna de las normas” ante la falta de estrategias
de comunicación sostenibles. El tema de “coimeros” es un cargo que persiste por
parte de la población a nivel de rumor, sin denuncias y pruebas que lo demuestren.
De las 24 líneas de intervención priorizadas por la ciudadanía, como puede

apreciarse en la gráfica de barras posterior, para ser asumidas por la gestión
municipal provincial de Barranca, aquellas referidas a la gobernabilidad y seguridad
ciudadana son las más demandadas, a saber: combatir el pandillaje, tener agua las
24 horas del día y combatir la delincuencia. El siguiente paquete de medidas o menú
de servicios demandados con prioridad son: combatir la drogadicción y la
prostitución, tratamiento de la basura, mejorar los servicios turísticos y la
atención en la municipalidad, y reducir la cantidad de moto taxis que circulan por
la ciudad.
El reducir y controlar la contaminación ambiental y el ordenamiento del

transporte en la ciudad constituyen demandas sociales e institucionales que se
perciben con similar nivel de prioridad.
El siguiente nivel de prioridades apunta a la reducción de la burocracia

municipal y a la construcción y puesta en funcionamiento del terminal terrestre de
pasajeros. Para luego demandar el ordenamiento del comercio informal, la
construcción y puesta en funcionamiento de la casa de la mujer emprendedora y
tener más programas culturales. La demanda por superar la contaminación
ambiental por la emisión de ruidos molestos, supera ligeramente a la necesidad de
diseñar e implementar un sistema educativo con enfoque empresarial con cultura
ética, tener más programas deportivos, construir el coliseo polideportivo y el
palacio de la juventud así como promover la asociatividad empresarial, construir e
implementar el centro de acopio de comercio mayorista y, por último, promover la
inversión privada.
69
GRÁFICO Nº 3
70
3.4 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
CUADRO Nº 35
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Oportunidades
1 Ubicación estratégica y geográfica de la provincia dinamiza e integra la
economía local.
2 Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y nacional.
3 Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las autoridades de
sus gobiernos locales.
4 Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de los ciudadanos.
5 Planes de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada
articulados a nivel subnacional.
6 Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos
locales.
7 Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local.
8 Profesionales calificados en gestión pública por SERVIR accesibles a la demanda
de los gobiernos locales.
9 Proyecto de región Nor-Centro-Oriente.
10 Condiciones climáticas favorables, centros históricos culturales y la cultura
gastronómica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede
eslabonarse con las rutas y circuitos turísticos de alcance regional y nacional.
Amenazas
1 Desborde de la demanda social.
2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales.
3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario entendimiento de las
principales fuerzas políticas y movimientos sociales de carácter local y
regional.
4 Recortes de transferencias presupuestales.
5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal.
6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional.
7 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de desarrollo nacional
resta sostenibilidad a las políticas de desarrollo orientadas a los gobiernos
locales.
8 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente
CUADRO Nº 36 71
MATRIZ FODA INSTITUCIONAL
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Capital humano con adecuada experiencia en gestión municipal. 1. Ubicación estratégica y geográfica de la provincia dinamiza e integra la economía local.
2. Reconocida capacidad de organizar a la población. 2. Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y nacional.
3. Infraestructura básica para actividades culturales, sociales y deportivas. 3. Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las autoridades de sus
4. Modernización del sistema informático y tecnologías de información y comunicación gobiernos locales.
en proceso de implementación. 4. Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de la construcción de ciudadanía.
5. Alta disponibilidad y en proceso de actualización de los principales documentos de 5. Planes de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada articulados a
gestión para la mejora continua y sostenibilidad operativa. nivel subnacional.
6. Adecuada capacidad de ejecución del gasto público. 6. Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los gobiernos locales.
7. Proyectos estratégicos articulados a los planes de desarrollo urbano, de 7. Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local.
zonificación económica ecológica y de desarrollo rural concertado. 8. Profesionales calificados en gestión pública por SERVIR accesibles a la demanda de los
8. Relanzamiento de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad gobiernos locales.
Municipal Provincial de Barranca. 9. Proyecto de región Nor-Centro-Oriente.
9. Plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal en marcha. 10. Condiciones climáticas favorables, centros históricos culturales y la cultura
10. Búsqueda por cimentar el buen gobierno en base a la sostenibilidad de la gastronómica local favorecen e inducen al turismo sostenido que puede eslabonarse con
gobernabilidad democrática local. las rutas y circuitos turísticos de alcance regional y nacional
DEBILIDADES AMENAZAS
1 Desborde potencial de la demanda social por insatisfacción de cobertura de servicios
1. Políticas de gestión no articuladas con el marco estratégico institucional. básicos, no solución de límites territoriales y por efecto migratorio.
2. Limitados controles internos no permiten el manejo de información confiable. 2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las autoridades locales.
3. Limitada estrategia comunicacional con la comunidad de ciudadanos. 3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario entendimiento de las principales
4. Clima laboral y cultura organizacional no favorables al fortalecimiento institucional. fuerzas políticas y movimientos sociales de carácter local y regional.
5. Sistemas administrativos y procesos técnicos desarticulados e inadecuados para la 4 Recortes de transferencias presupuestales.
sostenibilidad de la gestión pública local. 5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión municipal.
6. Sistema estadístico institucional limitado, parcial y no integrado territorialmente. 6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional.
7. Limitados recursos para la efectividad del programa de seguridad ciudadana. 7 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de desarrollo nacional resta
8. Limitada cultura planificadora, rigurosidad técnica y articulación de procesos en el sostenibilidad a las políticas de desarrollo orientadas a los gobiernos locales.
sistema de planeamiento institucional 8 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente
9. Faltan estudios territoriales y mesa de diálogo para resolver problemas de límites
en la demarcación distrital a nivel provincial.
10. Limitada capacidad de coordinación institucional con organismos nacionales e
internacionales a nivel local.
11. Falta un adecuado sistema de catastro urbano y rural.
12. Falta una cartera de proyectos viables para el financiamiento externo.
13. No se han diseñado ni implementado el plan de desarrollo de capacidades de
gestión municipal ni el plan de desarrollo de la persona al servicio del Estado.
72
3.5 OTROS ASPECTOS VINCULANTES
PRINCIPALES PROGRAMAS Y PROYECTOS
La gestión municipal se articula alrededor de tres ejes programáticos:

Servicios públicos, programas sociales y el programa de modernización municipal
apuntalado por el plan de incentivos a la mejora de la gestión municipal.
SERVICIOS PÚBLICOS
Limpieza Pública
Comprende los servicios de barrido de calles, papeleo y recolección de

residuos sólidos, en los cuales aún no se logra coberturar el 100% de las
necesidades del servicio tanto en la zona urbana como rural.
Actualmente la mayor cobertura de barrido de calles se viene brindando en

la zona céntrica de la
ciudad
comprendiendo los
Jirones Gálvez,
Castilla, Arequipa y
Lima con una
frecuencia de tres
veces al día y las
Calles Independencia
y Nicolás de Piérola
con una frecuencia de
dos veces al día.
El servicio de
recolección de
residuos sólidos
utilizando los tres
compactadores (de
los cuales uno opera
al 95% y los otros al 75%), sólo logra coberturar el 85% de la zona urbana y
urbano-marginal y el 30 % en la zona rural a nivel de los principales centros
poblados del distrito Barranca. El mejoramiento y cobertura total del servicio
demanda el mantenimiento oportuno de las unidades existentes así como la
adquisición de dos compactadores, por la obsolescencia de uno de ellos, volquetes,
contenedores y papeleras cuyos requerimientos están identificados y
cuantificados.
73
Seguridad Ciudadana
Servicio que se brinda con el concurso de los efectivos del

Serenazgo y la instalación de las cámaras de video vigilancia en lugares
estratégicos de la Provincia.
Actualmente se atiende el 70%
de las necesidades del servicio
de Serenazgo y vigilancia
ciudadana en la zona urbana y
urbano-marginal y el 30 % en la
zona rural, con el apoyo de la
Policía Nacional y 60 Juntas
Vecinales a nivel del distrito de
Barranca.
Las principales
limitaciones son de orden
logístico por el estado de
mantenimiento y conservación de los vehículos, el desgaste de las cámaras de video
vigilancia y de los equipos de radiocomunicación. Al respecto, cabe mencionar, se
recibirá próximamente el apoyo logístico del Gobierno Regional de Lima.
Camal Municipal
La infraestructura del camal se encuentra en mal estado y requiere ser

renovada. En ese sentido y en tanto representa uno de los proyectos de
significativo impacto local y regional se ha considerado, por el monto de inversión
requerido, su atención bajo la modalidad de asociación público - privada.
Comercio Informal
El tratamiento más visible

al comercio informal, aunque con
cierta carga de desgaste al
principio de autoridad es el
frecuente desalojo de los
comerciantes de las principales
veredas y pistas de las calles
céntricas de la ciudad,
preferentemente las calles Lima,
Castilla y Arequipa. En tales
operativos los efectivos de la
Policía Municipal no se sienten
seguros ante las protestas y la presión de los comerciantes informales.
El tratamiento técnico y administrativo e incluso legal a esta situación de desborde
social de la informalidad compromete seriamente la imagen del buen gobierno y del
74
Alcalde como político por el riesgo cultural de ver una debilidad correlacionada con
una aparente pérdida de autoridad, en el sentido que la población consideraría que
el Alcalde cede ante cualquier tipo de presión.
Transporte y Circulación Vial
Entre las características más relevantes del transporte en la ciudad de

Barranca destacan la antigüedad del parque automotor y el crecimiento
descontrolado de las
motos cars. En el primer
caso se registra cerca
del 50% con más de 15
años, mientras que en el
segundo caso se estima
en 3,647 motos cars
formales y en 400 las
informales
Esta demanda vehicular

la asumen los jóvenes
como estrategia
alternativa de empleo
para la generación de
ingresos monetarios, en
una situación local con
una economía poco desarrollada, con escasas oportunidades laborales, con
programas de inserción laboral mal diseñados e implementados y con jóvenes sin
orientación vocacional definida. Ello, en cierta medida, conduce a la informalidad, a
la cultura del no acatamiento de las señales de tránsito y a la circulación
desordenada y a velocidades inusuales e indebidas en horarios de mayor demanda
social.
Según la información estadística y las investigaciones sobre la emergencia

de esta actividad económica de servicios, deviene parte de la estrategia de
subsistencia para el sector de conductores de vehículos menores, que representan
a 15,000 personas, cuarta parte de la población del distrito de Barranca,
asumiendo que cada chofer de moto car pertenece a una familia integrada por
cuatro personas, lo que lo convierte en un problema social. Este sector de
trabajadores del volante se origina por el hecho en que anteriores propietarios de
vehículos de transporte rápido (autos sedan o station wagon) venden dichas
unidades, al tiempo que compran tres motos cars por cada vehículo, pasando a
conformar flotas de 3 a 10 é incluso más vehículos menores con conductores
empleados ó en la mayoría de los casos alquilan estos vehículos como medios de
trabajo.
75
El transporte, como actividad económica clave de respuesta a una demanda

social sostenida, deviene en un sector estratégico sensible al tratamiento técnico y
político, más aún cuando parte de la población es influenciada por la convergencia
de intereses de ex autoridades y propietarios de medios de comunicación y de
vehículos menores.
La problemática del transporte se estructura, entre otros aspectos, por la
incidencia de los procedimientos, la regulación, la formalización y la asociatividad.
En el primer caso, se requiere actualizar el TUPA institucional, mientras que en el
segundo caso, el plan regulador de rutas debe reconsiderar las dimensiones del eje
colector principal y de la sección vial. En el tercer caso, la formalización de la
oferta del servicio de transporte configura un parque automotor de 1,130
vehículos: 39.82% (colectivo), 30.27% (masivo), 14.16% (taxi) y 15.75% (taxis
estación). Por último, la asociatividad de las 22 empresas de moto taxis de la
Provincia de las cuales 3 empresas superan las 500 unidades y otras 3 empresas
que no llegan a las 10 unidades.
PROGRAMAS SOCIALES
La Municipalidad Provincial
ejecuta tanto el programa del Vaso de
Leche como la complementación
alimentaria en los comedores
populares y en la alimentación y
nutrición al paciente ambulatorio con
tuberculosis y familia, PAN TBC.
Cabe resaltar que los recursos

presupuestales asignados para los
programas de complementación
alimentaria, si bien son programados
en el presupuesto municipal de cada distrito, para su ejecución se transfieren al
presupuesto de la Municipalidad Provincial para la adquisición de insumos para toda
la provincia Barranca.
Basados en el programa de
Complementación Alimentaria
transferido del PRONAA se han
diseñado otros programas que
buscan atender a las poblaciones más
vulnerables de la Provincia. Este
programa resume, en cierta medida,
los problemas que trae aparejada la
transferencia de funciones,
competencias y recursos por la
progresiva descentralización
programática hacia los gobiernos
76
locales: asignación presupuestal, población objetivo, el enfoque en el diseño y el

carácter de la política que los anima.
La asignación presupuestal deviene en insuficiente y disfuncional al no tener

en cuenta el crecimiento poblacional. La evaluación del universo de beneficiarios de
los programas sociales con la implementación del Sistema de Focalización de
Hogares, SISFOH, está mejorando el registro implementado desde el MEF (RUB-
PVL, RUBEN - Comedores), que limitaban la calificación del beneficiario y no
registraban a las personas que realmente requerían la asistencia del Estado.
Finalmente, para contrarrestar el carácter asistencialista que aún reviste su
concepción, diseño e implementación, se estructuran eventos de capacitación
incidiendo en temas de emprendimiento y liderazgo al interior de los comités del
Vaso de Leche y comedores populares. En esta perspectiva, el proyecto "Emprende
Mujer" se propone erradicar la pobreza en los centros poblados urbano rurales y
asentamiento humanos de la provincia y reducir la dependencia de las familias
pobres de los programas de ayuda social del Estado.
PROGRAMA DE MODERNIZACION Y MEJORA DE GESTION MUNICIPAL
El proceso de modernización municipal y la mejora de la gestión institucional son

abordados y encausados con la aplicación del Programa de Modernización Municipal
(PMM) y del Plan de Incentivos a la mejora de la Gestión Municipal (PI), en tanto
instrumentos de transferencias condicionados para los gobiernos locales y
programas enmarcados en el proceso de Modernización de la Gestión del Estado y
diseñados para el período 2010-2013.
Marco Legal
 Ley 29332: Ley que crea el Plan de Incentivos a la mejora de la Gestión

Municipal modificado por el Decreto de Urgencia 119-2009.
 D.S. 002-2010-EF: Aprueban los procedimientos para el cumplimiento de
metas y la asignación de los recursos del programa de modernización
municipal (PMM):
metas y la asignación de los recursos del programa de modernización
municipal del año fiscal 2011
metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la mejora de
la Gestión Municipal (PI)
metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de
la Gestión Municipal (FONCOMUN CONDICIONADO II)
77

metas y la asignación de los recursos del Plan de Incentivos a la Mejora de
la Gestión y Modernización Municipal del año 2012
Metas programadas y ejecutadas diferenciadas por Programa y Plan.
Programa de Modernización Municipal, (PMM)
El Programa de
Modernización
Municipal cuyo
objetivo final es el
crecimiento y
desarrollo sostenible
de la economía local,
articulando tres
objetivos intermedios:
inversión en capital
humano y capital
físico, aspectos
institucionales y
regulatorios y
reducción de
desincentivadores,
para incidir en la
inversión tanto en infraestructura como en capital humano, en la autosostenibilidad
fiscal y financiera, la simplificación de trámites, la gestión pública, la seguridad
ciudadana, el riesgo de desastres y la gestión de los residuos sólidos. En ese
sentido apertura tres áreas programáticas:
a Recaudación de Impuestos Municipales.

b Generación de condiciones favorables del clima de negocios: simplificación
de trámites.
c Generación de condiciones favorables del clima de negocios: servicios
públicos e infraestructura
La evaluación de las metas es realizada en los meses de febrero y agosto por la

Dirección General del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas
quien asigna los recursos en los meses de marzo (50%) y en septiembre (50%).
Precisamente en el año 2011 la Municipalidad Provincial de Barranca logró cumplir
con todas las metas programadas, a excepción de la relacionada con la licencia de
funcionamiento en la que hubo observaciones que a la fecha ya han sido subsanadas.
78
Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal (PI)
El Plan de Incentivos a la Mejora de la Gestión Municipal, instrumento del

Presupuesto por Resultados, cuyo objetivo principal es impulsar reformas que
permitan lograr el crecimiento y el desarrollo sostenible de la economía local y la
mejora de su gestión, en el marco del proceso de descentralización y mejora de la
competitividad, implica una transferencia condicionada de recursos al cumplimiento
de metas que debe alcanzar la municipalidad en un período de tiempo determinado.
Dicho Plan está diseñado en base a los lineamientos del Presupuesto por Resultados
como estrategia de gestión pública, que vincula la asignación de recursos a
productos y resultados medibles a favor de la población; que requiere de la
existencia de una definición de los resultados a alcanzar; el compromiso para
alcanzar dichos resultados por sobre otros objetivos secundarios o procedimientos
internos; la determinación de responsabilidades e identificación de responsables;
los procedimientos de generación de información de los resultados, productos y de
las herramientas de gestión institucional; así como la rendición de cuentas. En ese
sentido, establece el cumplimiento de metas en las siguientes áreas programáticas:
a Recaudación de los tributos municipales.

b La ejecución de proyectos de inversión.
c Desnutrición crónica infantil.
Lo anteriormente establecido se inscribe en correspondencia con los fines y

objetivos previstos para el presente ejercicio fiscal, como se detalla a
continuación:
a Incrementar los niveles de recaudación de los tributos municipales,

fortaleciendo la estabilidad y eficiencia en la percepción de los mismos.
b Mejorar la ejecución de proyectos de inversión, considerando los
lineamientos de política de mejora en la calidad del gasto.
c Reducir la desnutrición crónica infantil en el país.
d Simplificar trámites.
e Mejorar la provisión de servicios públicos.
f Prevenir riesgos de desastres.
Para la evaluación de las metas se toma en cuenta lo siguiente:
 En cuanto a la recaudación de los tributos municipales, la meta es

evaluada por La Dirección General del Presupuesto Público del MEF en el
mes de febrero de cada año, en base a la información de ejecución
presupuestaria registrada en el Sistema Integrado de Administración
Financiera del Sector Público, SIAF.
 El registro de identidad de los niños menores de 5 años de edad, se
basa en la información proporcionada por el Seguro Integral de Salud y
el Registro Nacional de Identidad y Estado Civil, según corresponda,
79
hasta el 31 de enero del año siguiente. La finalidad de la meta es

contribuir a la reducción de la prevalencia de la desnutrición crónica en
niños y niñas menores de 5 años de edad, a través del acceso al
Documento Nacional de Identidad. A su vez el acceso a la identidad
permitirá que dicho estrato infantil tenga acceso a los servicios de
salud y un mejor seguimiento y articulación de las distintas
intervenciones dirigidas a la población, especialmente a la infantil.
 La atención de controles de crecimiento y desarrollo, meta cuya
finalidad es contribuir a la
reducción de la prevalencia de la
desnutrición crónica en menores
de 5 años de edad. La evaluación
oportuna y periódica del
crecimiento y desarrollo de la
niña y el niño menor de 1 año,
ayuda a la detección precoz de
riesgos o trastornos del
crecimiento y desarrollo así
como permite educar a la madre
o cuidadoras en prácticas de cuidado infantil tales como lactancia
materna, alimentación adecuada, lavado de manos, vacunas, entre otras.
 Implementación de la focalización de hogares,
meta que busca contribuir a mejorar la equidad
del gasto social y la eficacia de los programas
sociales y para lo cual ha implementado, como
herramienta principal, el Sistema de
Focalización de Hogares, instrumento técnico
para la identificación de las personas y familias
que requieren de la atención
estatal y para lo cual se toma
como base de datos a los dos
principales programas sociales a
cargo de los gobiernos locales:
El Vaso de Leche, a través del
registro único de beneficiarios y
Complementación Alimentaria a
través de los Comedores
Populares, con su registro de
beneficiarios.
Recursos Programados y Transferidos
En el año 2010 se programaron S/2’373,377.00, de los cuales el 56.44% se

asignó al Programa de Modernización Municipal y el 43.56% al Plan de Incentivos a
la Mejora de la Gestión Municipal. De este total programado, a la Municipalidad
80
Provincial de Barranca se le transfirió el 96.94%, 48.03% del cual se orientó al

Programa de Modernización Municipal y el 51.97% al Plan de Incentivos.
En el año 2011 se programaron S/2’325,382.00, de los cuales 48.19% se
asignó al Programa de Modernización Municipal y el 42.81% al Plan de Incentivos a
la Mejora de la Gestión Municipal. Sin embargo, se le transfirieron 16.59% más de
lo programado, correspondiendo el 77.75% al Programa de Modernización Municipal
y el 22.25% al Plan de Incentivos y que caso de este último, se transfirieron sólo
los recursos del primer semestre.
En ambos casos, la performance exitosa alcanzada por la municipalidad

provincial fue reconocida en el contexto de la evaluación de las municipalidades
provinciales de la Región Lima, donde los recursos recibidos incluyeron un bono
adicional de estímulo por el cumplimiento de las metas programadas y que
provienen de la redistribución de los recursos no asignados por el incumplimiento
de metas de otras municipalidades del grupo correspondiente, en el respectivo año
fiscal.
Avances del Programa de Modernización
En la Municipalidad Provincial de Barranca, se han implementado las siguientes

acciones en el marco de la Modernización Municipal:
a) Adecuación del TUPA institucional a la Ley Marco de Licencias de

Funcionamiento, Licencias de edificación y otras normas relacionadas
con los servicios municipales
b) Actualización de la base cartográfica y fotográfica para el
mejoramiento de la información catastral y de la Recaudación
Tributaria Municipal.
c) Financiamiento de Kits para los módulos de capacitación en prácticas de
buenos hábitos de higiene y nutrición dirigidas a las poblaciones
preferentemente rurales, ejecutados por el sector salud de la Provincia
de Barranca.
d) Actualización del Registro de Beneficiarios del Vaso de Leche y
Comedores Populares de la Provincia de Barranca, a través del SISFOH.
e) Elaboración de estudios de Zonas de Riesgo
y vulnerabilidad en el Distrito de
Barranca
f) Actividades de segregación de
Residuos sólidos.
g) Reporte oportuno del Registro de
nacimientos al RENIEC.
h) Aprobación del Plan Integral de
manejo de residuos sólidos.
i) Otros
81
3.6 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y CRUCE DE LAS VARIABLES DEL FODA
Con el propósito de validar la consistencia de la identidad correlacionada de las

variables del análisis situacional, se deben realizar dos momentos adicionales de
análisis: de un lado, valorar cada variable en términos de importancia estratégica
en su contexto analítico, y, de otro lado, efectuar el cruce de variables de la
matriz FODA, identificando grupos de acciones estratégicas que impulsen las ideas
fuerza que devienen necesarias para responder según los retos y desafíos
planteados en el proceso de desarrollo provincial, tal como se puede apreciar en la
siguiente matriz:
 Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades lo cual induce a

la formación de la matriz de aprovechabilidad.
 Usar las fortalezas para evitar o enfrentar las amenazas, de modo de
poder afirmar su potencialidad constructiva de condiciones de
viabilidad estratégica.
 Superar las debilidades, aprovechando las oportunidades, lo cual induce
a una revaloración de las mismas.
 Reducir las debilidades para evitar o enfrentar las amenazas, lo cual
induce al análisis y construcción de la matriz de vulnerabilidad.
CUADRO Nº 37
LA MATRIZ FODA: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
INTERNO
FODA (F)
Anotar las
(D)
Anotar las
fuerzas debilidades
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

(O) FO DO
Superar las
Usar las fortalezas
debilidades
ENTORNO
Anotar las oportunidades para aprovechar

aprovechando las
las oportunidades
oportunidades
AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
(A) FA DA
Usar las fuerzas o Reducir las
Anotar las
fortalezas para debilidades
amenazas
evitar las amenazas y evitar las amenazas
82
Del cruce de las variables del FODA se obtiene un conjunto de orientaciones

clave o condiciones previas que debe asumir la gestión institucional de cara al
desarrollo integral de la provincia, tales como:
1. El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014 debe ser asumido, dado el

alineamiento estratégico efectuado, como una guía práctica de acciones
concretas de responsabilidad en todas las unidades o áreas orgánicas de
la Municipalidad.
2. Es indispensable promover la gobernabilidad democrática y el buen
gobierno e impulsar estrategias para una verdadera y efectiva
participación ciudadana en el proceso de desarrollo local.
3. Como un factor clave de éxito propio e inherente a la naturaleza
estratégica del plan, emergen las sinergias por objetivos comunes y
medios afines entre el capital social e institucional para pautar el
desarrollo del capital sinérgico en alianzas estratégicas a fin de
establecer los mecanismos para el uso óptimo compartido de los
recursos y el aprovechamiento racional y sostenido de oportunidades en
la Provincia.
4. El ciclo de la gobernabilidad democrática es un proceso en cuya
dinámica se interrelacionan todos los actores claves del Desarrollo
Provincial: la Municipalidad Provincial, las Municipalidades Distritales, la
colectividad, las organizaciones no gubernamentales de desarrollo y las
empresas privadas.
5. El fortalecimiento institucional de la Municipalidad Provincial, pasa por
implementar los documentos normativos, revisar procesos, implementar
mecanismos de control, mejorar las relaciones laborales, así como las
condiciones de trabajo y de atención al público, para la formulación y
ejecución de nuevos programas y proyectos de transformación positiva
de la realidad provincial.
6. El análisis situacional y estratégico; ha determinado que las acciones de
fortalecimiento institucional están relacionadas a la definición de
políticas de formación del capital humano, de promoción y control así
como a la implementación del sistema integral de información territorial
y del control gerencial para la promoción y generación de riqueza social,
superando el asistencialismo y el rol de constructor de obras y
prestador de servicios públicos a la población.
7. El ciclo de planeación estratégica con los ciclos de políticas y de
proyectos de inversión pública, debe inducir a la Municipalidad al
establecimiento de políticas, planes y programas concomitantes con el
desarrollo de capacidades técnicas y de gestión institucional y a la
organización de la población para aprovechar las potencialidades del
territorio provincial.
8. Las acciones de desarrollo socioeconómico y ambiental que se
desprenden de las variables del FODA institucional, acusan un
derrotero institucional propio pero en algunos espacios de convergencia
83
de intereses comunes y objetivos mutuos asumen derroteros con

responsabilidad social compartida: la articulación e integración de las
redes económico productivas con el sistema vial y de servicios,
articulados a los recursos turísticos y al intercambio comercial en el
contexto regional.
9. Las acciones de desarrollo social y cultural orientadas al desarrollo del
capital humano, inducen a fortalecer el rol institucional como
contraparte activa frente a los sectores y la comunidad organizada.
10. Según el enfoque territorial, de inclusión social y de construcción de
ciudadanía, la cobertura, calidad y sostenibilidad de los bienes y
servicios públicos debe garantizarse integrando la oferta municipal con
el trabajo permanente, progresivo y solidario de los actores
involucrados en el desarrollo local.
Es importante mantener actualizado el análisis situacional estratégico FODA ya

que puede afectar en gran medida el resultado de nuestras estrategias, por
ejemplo la de recaudación. Quizás se hayan agregado nuevas fortalezas,
oportunidades, debilidades o amenazas, o quizás éstas hayan cambiado. Se debe
estar listo para cambiar nuestras estrategias si el análisis FODA cambia, con el
fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.
3.7 ANÁLISIS DE LOGROS Y RETOS DE LA GESTIÓN
La capacidad reflexiva y de consenso grupal e inter grupal, puesta de

manifiesto en el análisis situacional de la Municipalidad Provincial adscrita a las
particularidades de su entorno local y regional, atraviesa todo el ciclo de
planeamiento estratégico y en un ejercicio retrospectivo establece en el momento
inicial un hito demarcatorio donde identifica y valora los logros o resultados de la
gestión bajo las actuales condiciones así como identifica y valora, bajo el enfoque
prospectivo, los retos pendientes de cara a una nueva institucionalidad. Todo ello
con el propósito de generar elementos de juicio para la identificación de las
políticas y estrategias que permitan dar sostenibilidad a las buenas prácticas
institucionales y poner énfasis en las limitaciones o factores críticos a superar. El
resultado de dicho trabajo permitirá validar las variables resultantes del análisis
sistémico de conflicto y potencialidades y las variables comprendidas en el FODA
institucional.
Es en relación a lo anterior y en lo que resta del período de gestión municipal,

que la actual Administración Municipal deberá centrar su atención en los proyectos
que representan un considerable impacto en las condiciones socioeconómicas de la
provincia. A continuación se presenta una relación de proyectos estratégicos que
dada su concepción y propuesta apuntalan el proceso de aprovechabilidad o de la
superación de la vulnerabilidad reduciendo el grado de conflictividad. Veamos.
84
Un primer proyecto es el referido a la Planta de Tratamiento de Aguas

Residuales de la ciudad de Barranca, que actualmente se evacúan al mar con la
consiguiente contaminación de su litoral y daños colaterales. Un estimado
preliminar de la inversión pública que demanda este proyecto es de S/.
44´672,452.500 millones, cuya construcción permitirá contar con un insumo con
mayor grado de pureza para la implementación de un criadero de tilapias, sembríos
de pan llevar y hortalizas o para un parque ecológico, así como, el mantenimiento de
parques y áreas verdes.
Un segundo proyecto es la construcción de infraestructura moderna que

requiere la Provincia para el funcionamiento de sus principales instituciones
públicas tales como:
 La Universidad Nacional de Barranca – UNAB.

 Hospital Regional y Crematorio.
 Instituto Superior Tecnológico Víctor Raúl Haya de la Torre.
 Terminal Terrestre de Pasajeros.
 Proyecto del Instituto de Medicina Legal.
 Estadio Municipal.
 Centro de Acopio de Comercio Mayorista.
 Parque Zonal y Zoológico.
 Villa Deportiva.
 Centro Cívico.
 Centro de Convenciones.
 Centro de Emprendimientos y
 Feria Internacional.
Para iniciar dicho proyecto es cuestión trascendental la transferencia del

predio de 93 hectáreas adjudicado mediante Ley Nº 29631 a la Municipalidad
Provincial de Barranca.
Un tercer proyecto es la privatización del Mercado Modelo, cuyo

tratamiento pasa no sólo por la venta del terreno de propiedad de la Municipalidad
Provincial, sino por orientar a los futuros propietarios para viabilizar una
alternativa técnica para la construcción de infraestructura moderna, financiada
con la modalidad de asociación público privada, anticipándose con ello a futuros
problemas sociales.
Un cuarto proyecto prioritario es la construcción de un nuevo camal

Municipal, dado el nivel de obsolescencia de la infraestructura actual, promoviendo
la participación del sector privado.
Un quinto proyecto es el Manejo integral de Residuos Sólidos consistirá en

una instalación destinada a la disposición sanitaria y ambientalmente segura de los
85
residuos sólidos, basados en los principios y

métodos de la ingeniería sanitaria y ambiental; la
misma que contará con espacios destinados para el
aprovechamiento de residuos orgánicos locales y
reciclaje de materiales inorgánicos con la finalidad
de obtener beneficios por la producción de
compost y la comercialización del material
reciclable que serán segregados y almacenados
periódicamente.
Un sexto proyecto es la Creación de la Casa de la Mujer a través de este

Proyecto promoveremos la capacitación a las mujeres, especialmente aquellas que
deseen aprender un oficio que les sea de utilidad y de apoyo para mejorar su
economía y su autoestima. De la misma manera se brindará orientación y apoyo
jurídico en derecho familiar; así como medidas preventivas y correctivas en
relación a violencia familiar.
Un séptimo proyecto es la Creación de la Casa de la Juventud que contribuye

a brindar espacios de interrelación con la población, para lograr el fortalecimiento
de las habilidades para la vida en los aspectos personales e intra personales.
Un octavo proyecto es la Construcción de

infraestructura deportiva acorde con las
necesidades del crecimiento poblacional y
urbanístico de la Provincia.
En ese contexto ya se ha iniciado la
construcción del Complejo Deportivo en la
Urbanización El Olivar, en tanto que el
megaproyecto de construcción del Coliseo
Cerrado de la ciudad de Barranca
deberá iniciarse en el último
trimestre del presente año, pues
dicho proyecto ya se encuentra a
nivel de estudios definitivos
contando con código SNIP Nº
123779 y con importante
asignación de los recursos
presupuestales requeridos, los
cuales ascienden a
S/.13’279,558.35 nuevos soles.
Un noveno proyecto es la Implementación del Módulo de Atención al vecino en el

local municipal, con el fin de brindar una atención personalizada y más eficiente.
86
Entre las gestiones de mayor trascendencia e impacto está el relanzamiento

de la gestión mancomunada sobre la base de la Mancomunidad Municipal de la
Provincia de Barranca, constituida e inscrita en la Presidencia del Consejo de
Ministros, gestión que debe ampliarse a través de la constitución de la
Mancomunidad “Caral-Huayhuash” integrando las municipalidades provinciales de
Bolognesi, Cajatambo, Ocros y Barranca, para viabilizar proyectos integrales en el
contexto de la cuenca hidrográfica del Río Pativilca.
Teniendo en cuenta al Capital Humano y con el fin de incentivarlo se va a

desarrollar una Política Salarial y se pondrá en marcha la Ley Nº 29783, Ley de
Seguridad y Salud en el trabajo, la cual tiene como objetivo promover una cultura
de prevención de riesgos laborales en el país a nivel de todos los sectores
económicos y laborales de los sectores público y privado del país.
El carácter eminentemente comercial de la ciudad de Barranca y el

importante movimiento económico productivo de la provincia a nivel del Norte
Chico, impone que dentro de la estrategia a mediano plazo se considere el impulso
del desarrollo económico por parte del gobierno local provincial y entablar una
relación muy estrecha con los principales actores económicos tales como Cámara de
Comercio, Asociación de Productores, Colegios Profesionales, Junta de Regantes,
etc.
Sabiendo que, en nuestra Provincia contamos con un gran potencial turístico y

a fin de promover el desarrollo competitivo de la actividad turística en nuestra
ciudad, buscando posicionarla como destino turístico a nivel nacional e
internacional, se viene construyendo la Oficina de Información Turística, además
se implementará políticas de promoción y articulación de las actividades turísticas.
Con respecto al medio ambiente la Municipalidad Provincial de Barranca

llevará a cabo la implementación, actualización y dará cumplimiento al Programa de
Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) así como también llevará a cabo el
Programa de Forestación y Reforestación; Programa del Control de Gases Tóxicos,
Programa de disminución de la contaminación sonora, aire, suelo y agua además de
crearse el Vivero Municipal.
Habiendo ya logrado aprobar el Plan Regulador de Rutas, punto de partida del

ordenamiento del Transporte, la Municipalidad debe llevar a cabo la
implementación del mismo.
Otro de los grandes retos de la Municipalidad Provincial de Barranca es

lograr el Saneamiento básico de centros poblados rurales así como también
mejorar las vías de interconexión distrital, provincial e interregional; reto que ya
se viene cumpliendo en parte.
87
Finalmente, la tarea prioritaria es la actualización catastral y la

implementación del SICCAR como único sistema software con entorno visual que
permita emplear una base de datos sólida actualizada y confiable, entre otras, de
las cuentas corrientes de los propietarios de los predios, en el área de rentas de la
corporación edil, en la direccionalidad del sinceramiento sostenido de la base
tributaria para el incremento de la recaudación, acorde al impulso de la
modernización de la Gestión Pública.
En lo que va de la gestión dentro de los logros obtenidos tenemos:
 El haber logrado el
reconocimiento de la Provincia
de Barranca en el nivel
internacional a través de las
Bibliotecas Caralinas en la
XVII Conferencia
Interamericana de Alcaldes y
Autoridades Locales “Los Retos
de la Democracia y el
Desarrollo y Prestación de
Servicios: El Nuevo Rol de los
Gobiernos Locales de las
Américas” realizado en Miami –
EEUU, el haber sido seleccionado dicho proyecto como una de las
mejores prácticas innovadoras en la región latinoamericana.
 La construcción del
Skate Park en la Av. Costanera el
cual también cuenta con una losa
deportiva para el deporte del
vóley, malecón recreativo, juegos
infantiles y gimnasio para adultos,
obra de gran impacto para el
sector juvenil de la Provincia y
Región.

 Ejecución del proyecto “Rehabilitación y Mejoramiento del Sistema de

Agua Potable y Alcantarillado de la zona IV del Distrito de Barranca”
para 12 sectores de la ciudad.
88
 Construcción de los
Laboratorios Especializados de la
Universidad Nacional Santiago
Antúnez de Mayolo – Filial
Barranca, Provincia de Barranca –
Lima.
 Adquisición de nueva
maquinaria: volquete,
motonivelador, minicargador
y equipos para reforzar el
mejoramiento de limpieza
pública y la seguridad
ciudadana.
 Lanzamiento del proyecto piloto”SEGREGACIÓN EN LA FUENTE DE

RESIDUOS SÓLIDOS RECICLABLES – ECO BARRANCA
RECICLANDO SIEMBRA FUTURO”, que tiene como objetivo
fundamental hacer de nuestra ciudad de Barranca una comunidad
saludable y verde, con la activa participación de sus ciudadanos.
 Construcción de
pistas y veredas de diferentes
calles de nuestro Distrito, así
como también la construcción del
parque recreacional la costanera,
la losa multideportiva en la Urb.
Bárbara D’ Achile.
 Mejoramiento del Balneario Miraflores – Chorrillos así como del

circuito turístico de las playas.
89
 Otro logro es la apertura de

calles para dar paso a boulevars
como los que se construyen en la
Av. Arequipa y en el pasaje
Yurupaja.
3.8 ANÁLISIS SISTÉMICO DE CONFLICTOS Y POTENCIALIDADES.
En base a la metodología generada en el Foro Latinoamericano de Ciencias

Ambientales, se efectúa el ciclo de análisis sistémico sobre los conflictos y
potencialidades del interno y externo institucional, a través de 3 fases
marcadamente diferenciadas: análisis de conflictos, análisis de potencialidades y
análisis relacional, aplicando valores desde cero a tres, según no exista interacción
a un grado relativo alto de asociación o mutua interdependencia.
Análisis de Conflictos.
En el análisis de conflictos cabe el señalamiento de los siguientes pasos:
a. Una revaloración y rediscriminación de las debilidades y amenazas

institucionales según el enfoque de conflictos y juego de actores
conduce a una nueva relación de debilidades y amenazas con tendencia
hacia la permisividad y desarrollo de los conflictos.
b. La elaboración de la matriz de priorización de conflictos, con el
ordenamiento de las debilidades y amenazas anteriormente señaladas.
c. Producto de una asociación relacional entre ambas variables
conflictivas se establece una estructura interna para superarlos
d. Priorización que facilita la determinación de campos de acción y
objetivos estratégicos preliminares.
En ese sentido se presenta la Matriz de conflictos del interno y externo,

sobre la base de las siguientes debilidades y amenazas revaloradas:
Debilidades
1. No favorable clima y cultura organizacional.

2. Inadecuada coordinación y comunicación interna.
3. Indefinición de políticas de gestión.
4. Debilidad de sistemas de información y control gerencial.
5. Deficiente capacidad de formulación de proyectos.
6. Recorte de asignación presupuestal.
7. Limitada comunicación e involucramiento ciudadano.
90
Amenazas
1. Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana.

2. Insuficientes servicios básicos causa enfermedades.
3. Alto índice de pobreza por migración y cultura asistencialista.
4. Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades.
5. Migración a las ciudades y bajo nivel productivo.
6. Incipiente desarrollo territorial
7. Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social.
8. Crecimiento acelerado y desordenado de los sectores transporte y
comercio informal.
Análisis de Potencialidades:
Al igual que el caso anterior se establecen los pasos siguientes:
a. Una revaloración y rediscriminación contextual de las fortalezas y

oportunidades institucionales según el enfoque del juego de actores conduce
a una nueva relación de fortalezas y oportunidades con tendencia hacia el
asociativismo, la colaboración y las alianzas estratégicas interinstitucionales.
b. La elaboración de la matriz de priorización de potencialidades, con el
ordenamiento de las fortalezas y oportunidades anteriormente señaladas.
c. Producto de una asociación relacional entre ambas variables convergentes se
establece una estructura interna para aprovecharlas
d. Priorización que facilita la determinación de campos de acción y objetivos
estratégicos preliminares.
Acorde al ordenamiento priorizado de influencia por incidencia de las variables en

la ocurrencia probable de conflictos se tiene la siguiente relación necesaria para
identificar estrategias de atenuación, reversión y superación de escenarios
conflictivos:
1 Indefinición de políticas de gestión

2 Debilidad de sistemas de información
3 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social
4 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano.
5 Migración del campo a las ciudades principales de la Provincia y bajo nivel
productivo.
6 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional
7 Deficiente capacidad de formulación de proyectos
8 Alto índice de pobreza por migración, desempleo y cultura asistencialista
91
9 Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores de

bajos ingresos.
10 Recorte de asignación presupuestal
11 Inadecuada coordinación y comunicación interna
12 No favorable clima laboral y cultura organizacional.
13 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana
14 Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoria causa
enfermedades
Por ello y según el tratamiento cruzado de las variables en las matrices de

priorización de conflictos y potencialidades institucionales, se establecieron las
ideas fuerzas claves más relevantes para el desarrollo institucional y local, según
la convergencia lógica de los ciclos de planeación estratégica, de políticas públicas,
de proyectos de inversión, de gobernabilidad democrática y de gestión de buen
gobierno, etc., tales como:
92
CUADRO Nº 38
MATRIZ FODA INSTITUCIONAL DIFERENCIADA POR POTENCIALIDADES Y CONFLICTOS

MATRIZ DE POTENCIALIDADES
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Disponibilidad de recursos para programa de 1. Oportunidad de negocios sustentables.
inversiones. 2. Participación de la población y locales comunales.
2. Infraestructura, maquinaria y equipo disponible. 3. Posibilidad de un nodo informático a escala macroregional.
3. Modernización y uso sistema informático. 4. Instituciones educativas fomentan el capital humano.
4. Infraestructura para actividades productivas, sociales 5. Incremento de la inversión privada mediante la modalidad del asocio
y deportivas. público privado.
5. Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel 6. Oferta laboral calificada en gestión municipal.
local multidistrital. 7. Valoración del patrimonio histórico de la provincia.
6. Programas orientados al fortalecimiento institucional. 8. Existe tecnología y personal calificado para la agroindustria y actividades
7. Alianzas estratégicas con organismos públicos e primarias.
instituciones privadas. 9. Patrimonio turístico de la Provincia.
MATRIZ DE CONFLICTOS
DEBILIDADES AMENAZAS
1. No favorable clima y cultura organizacional. 1 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana,
2. Inadecuada coordinac ión y comunicación interna. 2 Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoria causa
3. Indefinición de políticas de gestión. enfermedades.
4. Debilidad de sistemas de información y control 3 Alto índice de pobreza por migración, desempleo y cultura asistencialista.
gerencial. 4 Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de oportunidades en sectores
5. Deficiente capacidad de formulación de proyectos. de bajos ingresos.
6. Recorte de asignación presupuestal. 5 Migración del campo a las ciudades principales de la provincia y bajo nivel
7. Limitada comunicación e involucramiento ciudadano productivo.
6 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional
7 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social.
93
CUADRO Nº 39
MATRIZ DE CONFLICTOS
DEBILIDADES (INTERNO) AMENAZAS (ENTORNO)
Nº VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 G P
1 No favorable clima y cultura organizacional. 3 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 8 9º
2 Inadecuada coordinación y comunicación interna 3 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 11 8º
3 Indefinición de políticas de gestión. 3 3 3 1 0 3 1 1 0 3 1 3 1 26 1º
4 Debilidad de sistemas de información y control gerencial 1 3 1 3 0 1 1 1 3 1 0 1 3 19 2º
5 Deficiente capacidad de formulación de proyectos. 0 0 0 1 0 3 1 1 3 2 1 3 1 15 5º
6 Recorte de asignación presupuestal 0 0 0 1 1 0 0 1 2 2 3 1 1 11 8º
7 Limitada comunicación e involucramiento ciudadano 0 1 0 0 1 0 1 3 1 3 1 3 3 17 4º
8 Incremento de la delincuencia e inseguridad ciudadana 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 3 7 10º
Insuficientes servicios básicos por incidencia migratoria
9 causa enfermedades 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 4 11º
Alto índice de pobreza por migración, desempleo y
10 cultura asistencialista. 0 0 0 0 1 0 1 1 3 0 2 2 1 3 14 6º
Bajo nivel formativo sin aprovechamiento de
11 oportunidades en sectores bajos ingresos 0 0 1 0 0 1 1 2 0 1 3 3 1 13 7º
Migración del campo a las ciudades principales de la
12 provincia y bajo nivel productivo 0 0 1 0 1 3 0 1 3 3 1 3 1 17 4º
13 Incipiente desarrollo territorial en el contexto regional 0 0 0 0 0 1 1 0 3 3 1 3 3 15 5º
14 Desconfianza ciudadana y alto grado de conflictividad social1 1 3 0 1 3 1 1 0 1 2 1 3 18 3º
CONFLICTOS INFLUENCIADOS 8 11 6 7 11 8 14 10 17 18 20 18 24 23
1 PRIORIDAD ESTABLECIDA 8º 7º 10º 9º 7º 8º 6º 7º 5º 4º 3º 4º 1º 2º
94
CUADRO Nº 40
MATRIZ DE POTENCIALIDADES
FORTALEZAS (INTERNO) OPORTUNIDADES (ENTORNO)
Nº VARIABLES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 G P
Disponibilidad de recursos para programa de
1 inversiones 3 1 3 1 1 3 1 1 3 1 1 0 0 1 20 2º
2 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible 1 0 3 1 0 3 0 1 1 0 1 0 0 1 12 9º
3 Modernización y uso sistema informático 3 0 0 2 3 1 1 1 1 3 1 0 0 1 17 5º
Infraestructura para actividades productivas, sociales
4 y deportivas 1 0 0 0 0 0 3 1 1 1 1 0 1 1 10 10º
Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel
5 lical multidistrital 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 3 0 1 1 10 10º
6 Programas orientados al fortalecimiento institucional 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 14 7º
Alianzas estratégicas con organismos públicos e
7 instituciones privadas 3 1 0 0 2 0 3 1 3 3 3 0 3 3 25 1º
8 Oportunidad de negocios sustentables 1 0 0 3 0 1 1 3 3 0 3 1 1 1 18 4º
9 Participación de la población y locales comunales 3 1 0 1 3 0 1 1 1 1 1 0 3 1 17 5º

Posbilidad de un nodo informático a escala
10 macroregional 3 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 3 16 6º
11 Instituciones educativas fomentan el capital humano 0 0 0 1 3 0 1 3 3 2 0 2 1 3 19 3º
Incremento de la inversión privada mediante la
12 modalidad de la asociacIón público privado 3 1 0 1 0 0 0 3 1 3 1 0 0 3 16 6º
13 Oferta laboral calificada en gestión municipal 1 0 1 0 0 3 1 0 1 1 3 1 0 1 13 8º
14 Valoración del patrimonio histórico de la Provincia 0 0 0 1 3 1 0 1 3 0 0 1 0 0 10 10º
Existe tecnología y personal calificado para la
15 agroindustria y actividades primarias 0 0 0 1 0 1 1 3 1 3 1 3 0 0 14 7º
POTENCIALIDADES INFLUENCIADOS 22 8 4 16 16 11 15 22 20 24 17 21 4 10 21
2 PRIORIDAD ESTABLECIDA 2º 9º 10º 5º 5º 8º 6º 2º 3º 1º 4º 3º 10º 7º 3º
95
a. Definición y desarrollo de políticas y estrategias compartidas que serán

asumidas en el proceso de planeación de la inversión pública local.
b. Articulación e integración de información territorial en sistemas
operativos y controles gerenciales para la toma de decisiones.
c. Fortalecimiento del clima laboral y cultura organizacional acorde a la
nueva visión de futuro compartida.
d. Cultura planificadora y de proyectos asociada a la política de
recaudación tributaria e incremento de los recursos propios.
e. Promoción de la inclusión social en la economía local, cultura ética y
desarrollo humano sostenible.
f. Optimizar la gestión territorial como promoción de desarrollo
sostenible.
g. Promover la participación ciudadana como estrategia clave para la
sostenibilidad de los programas, proyectos y acciones estratégicas
dentro de un enfoque de gobernabilidad democrática y de buen
gobierno local.
Los campos de acción para superar los conflictos o situaciones con alto grado
de conflictividad son:
 Gobernabilidad democrática, políticas de comunicación y participación

ciudadana.
 Fortalecimiento institucional y capacidades gerenciales.
 Ordenamiento territorial, infraestructura, hábitat, vías de
comunicación y servicios.
 Educación, valores y formación técnica y empresarial.
 Emprendimientos económicos y empleo productivo.
 Seguridad ciudadana.
 Saneamiento básico, ambiental y salud pública
CUADRO Nº 41
CORRELACIÓN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL
IDEAS FUERZA CLAVE RELEVANTES
CAMPOS DE ACCION
a b c d e f g
Gobernabilidad democrática
Fortalecimiento institucional
Ordenamiento territorial
Educación, valores y formación técnica
Emprendimientos económicos y empleo
Seguridad ciudadana
Saneamiento básico, ambiental y salud
De la segunda matriz se deriva las líneas priorizadas de acción para

desarrollar las potencialidades institucionales en el contexto local y regional.
96
1 Alianzas estratégicas con organismos públicos e instituciones privadas.

2 Disponibilidad de recursos
para programa de inversiones.
3 Instituciones educativas
fomentan el capital humano.
4 Oportunidad de negocios
sustentables.
5 Participación de la población y
locales comunales. Participación de la Población en los Presupuestos
6 Modernización y uso de Participativos
sistemas informáticos.
7 . Posibilidad de un
nodo informático a escala
macroregional.
8 . Incremento de la
inversión privada
mediante la modalidad de
la asociación público
privado.
9 Existe tecnología
y personal calificado para
Modernización de equipos y uso de sistemas informáticos la agroindustria y
actividades primarias.
10 Programas orientados al fortalecimiento institucional.
11 Oferta laboral calificada en gestión municipal.
12 Infraestructura, maquinaria y equipo disponible.
13 Valoración del patrimonio histórico de la provincia.
14 Infraestructura para actividades productivas, sociales y deportivas.
15 Sistema de seguridad ciudadana implementado a nivel local
multidistrital.
Los campos de acción para aprovechar las potencialidades son:
 Gestión interinstitucional.
 Municipalidad virtual o gobierno municipal electrónico con capacidades
para servicios eficientes.
 Infraestructura multifuncional.
 Desarrollo del capital humano.
 Promoción de la inversión privada y oportunidad de negocios y pymes.
 Emprendimientos económicos y tecnológicos.
97
CUADRO Nº 42
CORRELACIÓN DE CONSISTENCIA OPERACIONAL

LINEAS PRIORIZADAS ATENCION
CAMPOS DE ACCION
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Gestión interinstitucional
Municipalidad virtual
Infraestructura
multifuncional
Desarrollo del capital humano
Promoción inversión privada
Emprendimientos económicos
Análisis relacional
El proceso de acercamiento, interrelación, superposición y fusión entre los

campos de acción estratégica tanto para superar los conflictos como para
aprovechar las potencialidades, permite obtener las líneas de acción preliminares
del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, las que deben compatibilizarse con
los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial de mediano
plazo.
Los ejes estratégicos de desarrollo del Plan de Desarrollo Concertado Local
de mediano plazo 2009-2021 son:
EE1: Desarrollo económico turístico y financiero.

EE2: Educación, cultura y deporte con calidad, identidad y valores.
EE3: Población saludable y sostenible con calidad de vida.
EE4: Gestión ordenada y articulada del territorio y del medio ambiente.
EE5: Gobernabilidad democrática y promotora del desarrollo.
Los ejes estratégicos de desarrollo institucional derivados de la visión, según

el taller aplicado en el 2011, son:
EE1: Modelo de gestión moderna.

EE2: Adecuada articulación con el vecino.
EE3: Mejora de la calidad de vida
CUADRO Nº 43
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO INSTITUCIONAL Y DESARROLLO LOCAL

EJES ESTRATEGICOS DE EJES ESTRATEGICOS PDCL
DESARROLLO INSTITUCIONAL EE1 EE2 EE3 EE4 EE5
Modelo de gestión moderna.
Adecuada articulación con el vecino
Mejora de la calidad de vida
98
3.9 ANÁLISIS DE PERSPECTIVAS AL INTERIOR DEL MAPA DE

OBJETIVOS ESTRATEGICOS BAJO EL ENFOQUE DEL BALANCED
SCORECARD
ESQUEMA Nº 7
Perspectiva del
usuario/
ciudadano/empresa
Perspectiva de
Perspectiva de
Visión y Objetivos Aprendizaje y
Procesos Internos
Estratégicos desarrollo del
trabajador
Perspectiva
Financiera
Perspectiva del usuario/ciudadano/empresas
En tanto se constata que las diversas organizaciones existentes en Barranca

necesitan liderazgo para actuar y los diversos grupos sociales, como los jóvenes,
las micro y pequeñas empresas, y las organizaciones sociales de base, requieren una
orientación para dirigir sus potencialidades, el gobierno local debe generar las
condiciones y dar los espacios adecuados para viabilizar, tanto el liderazgo como la
orientación estratégica, a partir del diseño y puesta en marcha de un Centro de
Emprendimiento o de una Incubadora de Negocios como centro piloto de los
diversos talleres de capacitación productiva y sea el canal donde se promueva la
concretización de ideas de proyectos y/o de negocio que surjan. Este Centro de
Emprendimiento puede estar asociado a Incubadoras de Negocios, ser el centro de
diseño de planes de negocios, el espacio de convergencia dialógica de intereses y
socialización de experiencias de los inversionistas, donde se efectúen convenios
con universidades como ESAN, UPC, UP, PUCP, entre otras. En dicho esfuerzo,
resulta estratégico, por ejemplo, implantar en forma bimensual los desayunos de
trabajo y ruedas de negocios con empresarios y técnicos especialistas para el
debate dialógico y generación de información que dé soporte a las actividades de
emprendimiento y de gestión empresarial.
99
En tales perspectivas, se torna necesaria y urgente una reorientación del

proceso del presupuesto participativo, que supere, de un lado, la exclusión de
temas de índole empresarial, evidenciando la visualización del sector empresarial
como una alternativa de mejora de vida e independencia financiera, y, de otro lado,
la práctica inmediatista de la mayoría de los gobiernos locales de priorizar “obras
de cemento”, sin considerar que un principio clave de la misión asignado por la Ley
Orgánica de Municipalidades es viabilizar los proyectos que promuevan el
desarrollo económico local con impacto en la mejora de la calidad de vida de la
población.
Cada nivel de responsabilidad gerencial, en el diseño y elaboración de sus

planes, debe promover la legitimidad de las aspiraciones ciudadanas con un
ejercicio democrático más representativo y participativo, desarrollando estilos
relacionales de comunicación e integración con la población, estableciendo mega
actividades que comprometa la participación del personal de los órganos de línea en
visitas de campo con efectiva prestación de servicios municipales.
Perspectiva financiera
El diseño de estrategias financieras no puede limitarse únicamente a la

condicionalidad de fuentes tradicionales de recursos, todo lo contrario, es
necesario mirar hacia nuevas fuentes de cooperación, nacionales e internacionales,
teniendo claramente definido los objetivos de desarrollo institucional. Ante las
limitaciones presupuestales en el gasto corriente, una alternativa viable, bajo el
enfoque de posicionamiento estratégico, es el fortalecimiento del área de
Cooperación Técnica Internacional, la cual inicialmente puede implementarse con
servicios tercerizados, con la participación de un equipo altamente especializado de
cinco profesionales, incluyendo a un proyectista con experiencia en PMBOK, ISO
10006, gestión de proyectos, amplia experiencia en cooperación internacional, con
cartera de contactos permanentes de organismos no gubernamentales y de
agencias internacionales de diversa línea de cooperación. Una de las tareas
prioritarias del área de CTI será elaborar un Plan de Promoción de Proyectos
dentro de un Programa Macro de Inversión Local, que aglutine y articule los
proyectos de los gobiernos locales de carácter distrital e incremente la eficacia de
la cooperación, comprometiendo la activa participación ciudadana con
responsabilidad social y fortaleciendo la asociación de diversos micro productores
en determinadas cadenas productivas para el desarrollo de cultivos, la
agroindustria y la exportación. Asimismo, dicho Plan debe eslabonar, con
proyecciones a largo plazo, la secuencia siguiente:
Micro Agricultores Asociación Tecnología Exportadores

100
Los planes sujetos a la Cooperación Técnica Internacional deben ser

factibles técnica, económica, social e institucionalmente, previa sensibilización a
las múltiples ventajas comparativas y competitivas en el mercado, comprometiendo
a los ciudadanos y empresas en el diseño y ejecución de ciertas labores y
actividades.
El diseño de las tácticas pertinentes debe incluir proyectos elaborados y

rankeados que deberán ser presentados a las Agencias de Cooperación
Internacional (ACI) y/u Organismos No Gubernamentales, teniendo en cuenta tres
criterios, a saber:
a. Identificar las líneas de cooperación y las diferentes etapas demandadas en

el ciclo de proyectos discriminando su viabilidad técnica financiera con
metas de mediano y largo plazo.
b. Especificar los aportes o contrapartidas de la Municipalidad Provincial y de
las Municipalidades distritales de Barranca.
c. Diseñar e implementar formas de negociación efectiva y garantizar su
cumplimiento con un adecuado sistema de monitoreo y evaluación.
La Agencia Peruana de Cooperación Internacional, debe actualizar la Declaración

Anual de Entidades Ejecutoras que cada gobierno local está en la obligación de
presentar para retroalimentar la información sobre el Mapa de Cooperación
Internacional, la localización de los ámbitos geográficos de intervención de
proyectos, intervenciones aplicadas, financiamiento programado y desembolsado,
cumplimiento de objetivos estratégicos de desarrollo y los objetivos del milenio a
nivel nacional.
Perspectiva de procesos internos
Es urgente que la gestión municipal se oriente hacia la Gestión de Procesos, cuyo

enfoque metodológico contempla el uso de técnicas y herramientas tendientes al
mejoramiento y al cambio radical de los procesos; su implantación en la
organización; la visualización de nuevas estrategias de trabajo; el diseño o rediseño
de las actividades y la implementación de un cambio en sus tres dimensiones: la
tecnológica, la humana y la organizativa. Asimismo, que incorpore el control de
dichos procesos para asegurar la calidad de su ejecución y de los productos o
servicios obtenidos.
En ese contexto es oportuno que los procesos municipales puedan ser

medidos, mejorados, reducidos y controlados utilizando oportunamente softwares
ó aplicativos debidamente diseñados y validados, como el SPSS, Time in
Management o Balanced Scorecard, considerando las complejidades
101
administrativas, operativas y comunicacionales que articulen el accionar

institucional.
Perspectiva del aprendizaje y desarrollo del trabajador
En el tema de personal, considerado como capital humano y el principal actor

dentro del mapa institucional, se debe aplicar la gestión estratégica mejorando los
perfiles de los puestos de trabajo superando brechas funcionales con el enfoque
de competencias, procesos y resultados, que comprometa, entre otros aspectos, lo
siguiente: por un lado, aplicar mecanismos de retroalimentación como Feedback con
indicadores de evaluación de desempeño según el modelo Thomas International de
Lima que permita identificar las debilidades y potencialidades y que en cada
periodo mediano de tiempo se pueda medir la evolución de la persona evaluada. Para
sostener y fundamentar esa evolución del desempeño personal con incidencia
institucional está la intervención del Coach y Mentores especializados en el diseño
e implementación de planes de desarrollo de la persona al servicio del Estado a
nivel local. Por otro lado, se requiere elevar las capacidades de gestión pública a
través de los eventos programados según los componentes del plan de desarrollo de
capacidades de gestión pública descentralizada a nivel local, cuyo desarrollo
compromete la organización y puesta en marcha del sistema local de desarrollo de
capacidades, uno de cuyos miembros son universidades con prestigio y experiencia
en gestión pública, que permita crear nuevos escenarios para aplicar lo aprendido,
incorporando en la gestión pública local exigencias como “Time in Management”,
“Negociaciones”, “Gestión de Reuniones”, “Gestión o actividades BTL”,
“Enpowerment” y “Anticipación y Resolución de Conflictos”.
Establecer programas de inducción de adaptabilidad al cambio y de

sostenibilidad del éxito en los funcionarios y técnicos, que les permita no sólo
posicionarse con la lógica documentaria y procedimental, de relaciones
interpersonales y de gerenciamiento de las áreas involucradas, sino saber manejar
información sistematizada, consistente y validada en la toma de decisiones ágiles,
oportunas y acertadas, incidiendo en la mejora continua de la efectividad en el
desempeño institucional.
Instituir espacios de alta especialización que coadyuve a minimizar la pérdida de
tiempo por adaptabilidad y los costos incurridos durante la curva de aprendizaje,
con el concurso de servidores municipales que conocen todas las áreas y que bajo
un plan orientador de largo plazo puedan lograr innovaciones y mejoras en la
productividad con base estadística e indicadores.
.
102
MAPA Nº 2
MAPA ESTRATÉGICO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

PERSPECTIVA
CIUDADANOS MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACIÓN CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL
USUARIOS Y
Mejora de las Mejora nivel de Mejora sostenible de

Niveles adecuados de Mejora de la la gestión del
condiciones de vida de tributación y de
competitividad local y seguridad alimentaria desarrollo económico
la población a nivel recaudación
regional local
local tributaria
Plan de promoción de Planes con CTI

proyectos factibles y
FINANCIERA
Fuentes de
sensibilizados
Política de acceso a Cooperación Técnica
nuevas fuentes de Proyectos rankeados Internacional con
cooperación y de según el enfoque del líneas de cooperación
desarrollo territorial Asociación de
endeudamiento para de interés local y Programa macro de
microproductores con
el desarrollo local regional inversión local
proyectos
sensibilizados
PROCESOS INTERNOS
Fortalecer el área de Búsqueda de nuevas

Cooperación Técnica fuentes de recursos
Internacional financieros Fortalecer la
Mapeo de la Construcción de la matriz
cooperación técnica asociación de
lógica de intervención
microproductores por
territorial según la
cadenas productivas
inversión y la CT
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Limitaciones
presupuestales en el
DEL TRABAJADOR
gasto corriente Diseño de

articulación de la
inversión con las
fuentes de
Diseño de la Diseño del mapa de la Diseño de la cooperación
estrategia financiera cooperación técnica estrategia de impulso
Condicionalidad de nacional e del asociativismo
fuentes tradicionales internacional empresarial
de recursos
financieros
103
4. DIRECCIONALIDAD ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL
4.1 Análisis y articulación de la Visión de la Municipalidad con la Visión de

Desarrollo y ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado Provincial.
Según la ruta metodológica del proceso de planeación estratégica del sector

público, la visión de desarrollo institucional de la Municipalidad Provincial de
Barranca debe mantener una relación de identidad de futuro con la visión de
desarrollo y los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la
Provincia de Barranca, establecida para el horizonte de planeación 2009-2021, es
decir la estructuración de las matrices estratégicas de desarrollo deben guardar
cierta lógica interna y coherencia propositiva. En dicha cotidianeidad de la cultura
visionaria de futuro, se van acumulando la sucesión de escenarios cuyos hitos más
importantes generan los ajustes pertinentes para proporcionarle la viabilidad que
amerita su concreción sistemática.
En ese sentido, se consideran los nuevos escenarios y las tendencias prospectivas

de la situación actual del territorio, la sociedad y el Estado, la Provincia y la
Municipalidad, teniendo en cuenta la simultaneidad de varios procesos y la
convergencia de varios propósitos, como son: el crecimiento económico con
inclusión social, la construcción de ciudadanía, la descentralización y la articulación
territorial; la gestión del conocimiento y el desarrollo científico y tecnológico; la
información, la informática y la comunicación, equidad de género y la justa
distribución de los ingresos; la interculturalidad y el desarrollo de capacidades y la
biodiversidad y la preservación del medio ambiente, etc., que en su conjunto
expliquen y sustenten el cambio de posicionamiento estratégico de la Provincia en
el entorno regional y del desempeño institucional en el enfoque de buen gobierno, la
descentralización y la gobernabilidad democrática a nivel local y regional.
Es recomendable contextualizar las perspectivas de desarrollo según las visiones

acotadas en un mismo periodo temporal que sirvan para entender la dialéctica
correspondencia entre el ente y su entorno, en ese aspecto cabe recomendar
ajustar las visiones locales al contexto regional y nacional, específicamente a lo que
plantea la región Lima Provincias y el CEPLAN en el Plan Bicentenario, porque una
visión no sólo integra y alinea a las otras sino les direcciona con cierta dinamicidad
y organicidad.
Analizando el planteamiento de las visiones se aprecia que las perspectivas del
cambio situacional se basan en lo que la Provincia como polo de desarrollo, en menos
de una década, logre aprovechar de las ventajas comparativas y competitivas que le
permita el buen manejo de sus potencialidades y hayan revertido, atenuado o
superado los posibles conflictos previstos, convirtiéndose en una Provincia
amigable, próspera y segura.
104
ESQUEMA Nº 8
LÍNEAS DE ACCION
CAMPOS DE ACCIÓN PARA LA ESTRATÉGICAS CAMPOS DE ACCIÓN PARA
SUPERACION DE CONFLICTOS PRELIMINARES DEL PLAN DE APROVECHAR POTENCIALIDADES
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
Fortalecimiento Gestión
institucional y interinstitucional
capacidades gerenciales
Fortalecimiento
Gobernabilidad, políticas institucional, buen Gobierno electrónico
de comunicación y gobierno y con capacidades para
participación ciudadana gobernabilidad servicios eficientes
Ordenamiento territorial Desarrollo territorial Infraestructura

e infraestructura, sostenible multifuncional
hábitat, vías y servicios
Promoción de la
Emprendimientos Desarrollo económico inversión privada y
económicos y empleo productivo y oportunidad de
competitividad local negocios y PYMES
Educación, valores y Educación con Emprendimientos

formación técnica y excelencia , cultura y económicos y
empresarial deportes tecnológico
Saneamiento básico,
ambiental y salud Salud, saneamiento y Desarrollo del
pública. servicios sociales capital humano
Seguridad Seguridad
Ciudadana ciudadana
También es necesario incidir que en dicho cambio situacional y sobre el

momento del cambio estratégico un factor clave de éxito es el fortalecimiento
institucional de la Municipalidad Provincial, sobre la base del desarrollo de
capacidades del capital humano y un ajuste de la cultura organizacional en el
modelo de gestión bajo el enfoque de competencias, procesos y resultados para
105
garantizar su desempeño como ente articulador de los gobiernos locales de nivel

distrital y una adecuada coordinación con el gobierno regional
A continuación se puede apreciar la visión visionaria de la matriz estratégica

de desarrollo a mediano y largo plazo diferenciada a nivel provincial e institucional.
CUADRO Nº 44
Matriz estratégica de desarrollo a largo y mediano plazo

Provincial Institucional
Visión al 2021 Visión al 2014
Barranca provincia amigable, próspera y La municipalidad provincial de Barranca
segura, orgullosa de Caral patrimonio de modelo de gestión moderna, con
la humanidad, con un territorio identidad y liderazgo, que trabaja
ordenado en un ambiente saludable, que articuladamente con el vecino y la
cumple un rol estratégico, articulador, colectividad en mejora de su calidad de
exportador y en donde se practica la vida con equidad y justicia
justicia, cultura y equidad.
En el análisis de dicha articulación se evidencia que la Provincia como unidad

territorial soporta la convergencia de un conjunto de líneas de intervención, por
ende, de un conjunto de actores sociales e institucionales que acusan objetivos,
propósitos y expectativas diversas según su lógica y dinámica de funcionamiento
económico empresarial e institucional. En ese sentido, se registra concordancia con
el desarrollo agro productivo, comercial y turístico, el desarrollo territorial
(urbano, rural y costero), el acceso a los servicios educativos, salud y saneamiento
sin exclusión social y el impulso de valores e identidad en la forja y construcción de
ciudadanía para una vida social e interinstitucional armoniosa e inteligente entre
autoridades, empresarios y la población en general.
4.2 Análisis y articulación de las líneas de acción estratégicas del Plan

de Desarrollo Institucional 2012-2014 con los ejes estratégicos del Plan de
Desarrollo Concertado Provincial 2009-2021.
En tanto existe un grado de coherencia a nivel visión, las líneas de acción

estratégica municipal guardan concordancia con los ejes estratégicos del Plan de
Desarrollo Concertado Provincial, incidiendo en las siguientes especificaciones:
 Mayor énfasis en el fortalecimiento y desarrollo institucional, el buen

gobierno y la gobernabilidad democrática para asegurar el cumplimiento de
la misión de la Municipalidad Provincial, bajo un enfoque participativo y
transparente.
 Mayor énfasis al desarrollo del capital humano, asumiéndolo como la piedra
angular de toda filosofía del cambio institucional razón por la cual se incide
en la educación de excelencia y cultura ética y deportes.
106
 Integración sostenida del desarrollo económico productivo con

competitividad estratégica de modo tal que dinamice y diversifique el
mercado de bienes y servicios.
 Reconceptualización y reforzamiento de los mecanismos para combatir la
inseguridad ciudadana ya que constituye uno de los principales problemas
que afronta la sociedad en su conjunto.
CUADRO Nº 45
Matriz de compatibilidad de los Ejes Estratégicos de Desarrollo

Provincial Institucional
 Desarrollo económico, turístico y financiero.
 Educación, cultura y deporte, con calidad,  Modelo de gestión moderna con
identidad y valores. identidad y liderazgo.
 Población saludable y sostenible con calidad  Adecuada articulación con el vecino y
de vida.
la colectividad.
 Gestión ordenada y articulada del territorio y
 Mejora de la calidad de vida con
del medio ambiente.
 Gobernabilidad democrática y promotora del
equidad y justicia.
desarrollo.
La matriz de “compatibilidad” de los ejes estratégicos se basa en los

resultados del análisis relacional y la identificación de los mismos a partir de la
visión prospectiva o de futuro compartida.
La interrelación de coherencia y pertinencia entre los ejes estratégicos del

PDC y las líneas de acción estratégica del Plan de Desarrollo Institucional es como
se muestra en el Esquema N°8:
107
ESQUEMA Nº 9
EJES ESTRATEGICOS DEL PDC 2009-2021 LÍNEAS DE ACCION ESTRATÉGICAS DEL

DE LA PROVINCIA BARRANCA PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2012-2014
Modelo de
Gobernabilidad democrática y
gestión
promotora del desarrollo
moderna
Gestión ordenada y articulada

del territorio y del medio
ambiente
Adecuada articulación
al vecino y a la
colectividad
Desarrollo económico,
turístico y financiero
Población saludable y
sostenible con calidad de vida Mejora de
la calidad
de vida
Educación, cultura y deporte,

con calidad, identidad y
valores
108
CUADRO Nº 46
Matriz de identificación de las líneas de acción estratégica institucional según el análisis relacional derivado del FODA
Líneas de acción del Campos de acción para aprovechar las
Campos de acción superación conflictos Líneas de acción potenciales
PDI 2011 - 2014 potencialidades.
Fortalecimiento institucional y Gestión interinstitucional.
capacidades gerenciales Fortalecimiento institucional, buen Gobierno electrónico con capacidad
Gobernabilidad, políticas de comunicación gobierno y gobernabilidad para servicios eficientes.
Modelo de gestión
y participación ciudadana democrática
moderna
Ordenamiento territorial e Infraestructura multifuncional.

infraestructura, hábitat, vías y servicios. Desarrollo territorial sostenible. Promoción de la inversión privada y
Emprendimientos económicos y empleo. Desarrollo económico productivo y oportunidad de negocios y Pymes.
Educación, valores y formación técnica y competitividad local. Emprendimientos económicos y
con el vecino y la
empresarial Educación con excelencia, cultura y tecnológicos.
colectividad
deportes.
Educación, valores y formación técnica y Educación con excelencia, cultura y Desarrollo de capital humano.
empresarial. deportes. Emprendimientos económicos y
Saneamiento básico, ambiental y salud Salud, saneamiento y servicios tecnológicos.
Mejora de la calidad
pública. sociales.
de vida
Seguridad ciudadana. Seguridad ciudadana.
109
4.3 IDEAS FUERZA CLAVE DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL.
La visión institucional compartida de futuro en tanto parte de la cultura

visionaria de los actores intervinientes del proceso de planeación estratégica,
emerge no sólo como una aspiración de un cambio situacional proyectado al mediano
o largo plazo, sino como una decisión razonablemente consciente y socialmente
responsable asumida por la corporación edilicia, en función de las expectativas,
compromisos y prioridades establecidas, para orientar el diseño, formulación y la
gestión de políticas, planes, programas y proyectos estratégicos en el horizonte
temporal 2012-2014.
La visión institucional debe concordar con la visión provincial de modo tal

que las aspiraciones de la Municipalidad deben verse reflejadas en las aspiraciones
que tiene la población para la Provincia, por ello es de suma importancia que la
institución disponga de las capacidades adecuadas que sirvan como soporte para
ejecutar los proyectos y actividades que se proponen en el Plan de Desarrollo
Concertado Provincial en el periodo previsto.
El análisis prospectivo demandó la organización de talleres grupales para la

construcción de escenarios: de un lado, el pasible de asumir como base a través de
los logros y retos del presente, y, de otro lado, el futuro estructurado en base de
las expectativas acumuladas y más sentidas en cada ámbito de intervención. Lo
atinado resultó apostar por un escenario futurible producto de un balance
razonable de las tendencias y cursos de acción previstos, de tal modo que la Visión
institucional sea sostenible, viable, creíble y sobre todo un estímulo poderoso para
la forja de la voluntad de construir territorio con autodesarrollo y alta dosis de
ciudadanía y soberanía, buen gobierno y gobernabilidad democrática local. Por lo
anteriormente expuesto, la visión institucional se declara del modo siguiente:
“La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con

identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente con el vecino y la
colectividad en mejora de su calidad de vida con equidad y justicia”
La Municipalidad Provincial de Barranca como todo ente corporativo busca

cumplir a cabalidad no sólo con lo señalado en el estatuto legal, sino con el
compromiso asumido de cara al futuro y ello pasa por apelar a las potencialidades
señaladas, una de las cuales es diseñar e implementar un modelo de gestión
moderna, basado en competencias, procesos y resultados, con enfoque de gerencia
pública con marcada identidad institucional y liderazgo situacional,
transformacional y democrático, que le faculte y facilite diseñar e implementar
políticas y adecuados canales de coordinación interinstitucional y un gobierno
electrónico que a modo de una municipalidad virtual amplíe su capacidad para
incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios públicos. Igualmente,
fortalecer la capacidad de gestión con capacidades gerenciales, pautar las
condiciones adecuadas de gobernanza institucional o de buen gobierno, capacitado
110
para el diseño de políticas de desarrollo local con participación ciudadana e incidir

en las condiciones de gobernabilidad democrática local.
Debe asumir el liderazgo estratégico que lo lleve a concertar con las

principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo reconocen como guía y
garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en procura de posicionar
mejor a la Provincia en el contexto regional. En ese sentido, inspira, conduce,
convoca y cohesiona a las instituciones públicas y privadas para la inversión social y
económica en la Provincia.
El modelo de gestión por competencias y resultados y con enfoque gerencial

busca que el desempeño del personal sea más participativo y transparente
propiciando un mejor clima laboral que la haga una organización más eficiente en
tanto articula e integra sus áreas orgánicas con eficiencia y responsabilidad,
proporcionando canales de información fluida y diálogo abierto con la ciudadanía
para la adecuada rendición de cuentas de la gestión e incorporar las propuestas
planteadas.
La cultura organizacional apuesta por la conformación de un funcionariado

proactivo con pensamiento estratégico y capacidad de negociación y de equipos de
trabajo de alto rendimiento, con cultura ética y de valores de construcción
institucional y de fuerte vocación de servicio a la colectividad de ciudadanos, con
acento en una identidad fortalecida mirando el futuro desde la provincia asumida
como unidad territorial, cuya dinámica de funcionamiento integre el valor de sus
cuencas hidrográficas y zonas de vida con sus centros culturales de interés
turístico y ecológico, buscando mejorar la calidad de vida con equidad y justicia de
todos sus habitantes. Precisamente, la mejora de la calidad de vida de la población
aparece como fin supremo de la municipalidad provincial, expresada en la mejora de
la calidad del nivel educativo, del nivel de salud, de las condiciones del hábitat, con
mejores oportunidades de realización humana en condiciones de empleo digno e
ingresos familiares justos. Esta lógica de compromiso requiere de una misión
institucional de cara al futuro partiendo de un presente asumido como desafío de
construcción y creatividad.
4.4 MISIÓN INSTITUCIONAL.
“Brindamos servicios de calidad con buen trato generando valor y confianza en

el vecino y la colectividad con identidad, competitividad y práctica de valores
para el desarrollo local”.
El proceso de diseño y formulación de la misión permite concientizarnos de

nuestro rol como parte del Estado en la demanda del desarrollo local bajo las
perspectivas de la sociedad civil y de la población en general. Por ello, es que la
misión así enunciada sintetiza la razón de ser, los principales roles y la cultura de
111
valores que debe cumplir y ejercitar la Municipalidad Provincial de Barranca, las

ideas fuerza en su diseño y contenido, las características que deberían identificar
a la organización Municipal y definir al capital humano de la entidad, así como las
orientaciones del gobierno y gerencia.
“Brindar servicios de calidad…” alude al proceso y productos generados por

un nuevo modelo de gestión dinámico y participativo y a la capacidad de
gerenciamiento estratégico y por resultados que la Municipalidad Provincial de
Barranca deberá impulsar, basado en el planeamiento estratégico, la distribución
equilibrada de responsabilidades, adecuados sistemas integrados de información
territorial y control gerencial, a fin de alcanzar los objetivos y metas anuales
propuestos.
Asimismo “El brindar servicios de calidad con buen trato al usuario

generando valor y confianza en el vecino y la colectividad…”, induce a generar una
excelencia operacional en los procesos, una adecuada capacidad de aprendizaje y
un serio y permanente compromiso con los ciudadanos. En el primer caso, el
concepto de eficacia de los procesos es elemento constitutivo clave en la lógica de
gestión institucional para lo cual se requiere implantar un sistema de gestión de
calidad que racionalice y garantice la capacidad de respuesta por parte de la
organización. Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos constituye un valor
estratégico para la mayoría de las instituciones del Estado bajo el nuevo enfoque
de gestión pública. De otro lado, la capacidad de aprendizaje, aperturando vía la
transparencia de la gestión un canal de participación ciudadana para asimilar sus
planteamientos críticos y propositivos que lleve a toda la municipalidad y en
especial a la alta dirección a un replanteo de supuestos, es una de las cualidades
más destacadas, necesarias e insistidas por toda la comunidad de ciudadanos en
materia de contribuir a la gestión del Estado cimentando la confianza en el vecino.
Lo anterior conlleva a una posición de compromiso total con el usuario reconociendo
que nada es más importante y todo puede esperar si se trata de atenderlo.
Compromiso total con la realización eficaz y oportuna de las expectativas
ciudadanas puede ser el distintivo de muchas actividades al interior de los
proyectos y programas al interior de la matriz estratégica de desarrollo
institucional.
Asimismo, diseñar y monitorear las políticas, planes y programas para el

desarrollo dentro de su jurisdicción territorial, basados en las reglas del derecho,
la consulta ciudadana y respeto a las normas y el bien común, se plantea necesario
para lograr la confianza de la colectividad, mejor aún si se diseña un proceso de
monitoreo con participación de la ciudadanía local.
Promover el mejoramiento de la calidad de vida de la población en función

del desarrollo sostenible e integral de la Provincia como eje estratégico clave,
implica poner en juego todos los nuevos valores estratégicos para inducir en el
espacio público-privado la promoción de la inversión privada requerida por el
112
desarrollo local asumiendo al territorio como un espacio de convergencia de todos

los capitales en cierto nivel de armonía, dada la lógica diferenciada que los anima,
con las expectativas de los actores sociales, económicos e institucionales.
4.5 VALORES INSTITUCIONALES.
Los valores elaborados a partir de la visión e incorporados como parte

sustantiva de la misión, son estratégicos porque representan las convicciones de
quienes participaron en los talleres reflexivos respecto a qué nos conducirá al
éxito, considerando tanto el presente como el futuro, por ende, traslucen los
rasgos fundamentales de lo que es o debe ser la estrategia institucional. Traducen
todo lo que pueda significar y aportar una ventaja competitiva consistente, por ello
el tener un acuerdo dialogado, consensuado, directo, claro y abierto sobre ellos ya
es una ventaja competitiva y comparativa que ayudará a establecer las prioridades
significativas de la organización municipal, sus campos de acción, esfuerzo y niveles
de tolerancia respecto a las desviaciones que aún se puedan mantener. Es decir,
nos permitirá fijar expectativas razonables con cálculo de riesgos para saber cómo
comunicárselas a los demás trabajadores, en qué intervenir y cómo administrarlas.
Es decir, la relevancia de estos valores estratégicos radica en su importancia
relativa en términos de obtener ventaja competitiva, en el respaldo cultural
corporativo de la toma de decisiones, en el carácter operativo de las acciones
estratégicas individualizadas en cada unidad gerencial y en el molde óptimo de la
conducta institucional. En este sentido, articulan la cultura organizacional con los
factores críticos de éxito.
GRÁFICO Nº 4
113
El breve listado que se presenta fue definido siguiendo el principio de trabajo

en equipo y la búsqueda de consenso, utilizando los hallazgos detectados y
derivados del diagnóstico estratégico, por tanto, son valores representativos que
mejor respaldan a la institución de cara al reto del futuro, siendo unos más
estables y universales y otros tienen un carácter más bien situacional. Para su buen
uso nos hemos concentrado en siete valores estratégicos centrales por cuanto
ostentan el mayor impacto en el presente de cara al futuro
 Liderazgo.
Se valora el conjunto de capacidades que una

persona tiene para influir en la mente de las
personas o en un grupo de trabajo determinado,
haciendo que este equipo sea proactivo, con mucha
iniciativa y trabaje con dedicación y entusiasmo, a
pesar de las diferencias y las condiciones
adversas, en el logro de metas y objetivos.
También se valora la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo
de trabajo con marcada cohesión técnica, social y
humana.
 Responsabilidad
En una valoración diferenciada como

individuos, se exige responsabilidad total
de sí mismos, mientras que como miembro
de una institución se apoya a los demás
que sean responsables con sus funciones
y tareas asignadas. En un sentido amplio e
institucional se tiene el máximo cuidado y
se analiza todas las acciones por realizar,
lo que permite mayor seguridad en la
gestión y en el uso de los recursos. Es
cumplir con lo comprometido, o lo que la
ley ordena que se cumpla. Además, hay
una responsabilidad mucho más sutil, es
la del plano moral. La responsabilidad tiene un efecto directo en otro
concepto fundamental: la confianza. Confiamos en aquellas personas que son
responsables. Ponemos nuestra fe y lealtad en aquellos que de manera
estable cumplen lo que han prometido.
114
 Trabajo en equipo.
Como un proceso que genera valor y que

en sí mismo es un valor producto del
quehacer compartido y el sentido
colaborativo manifiesto en el
desempeño de funciones, implica la
superación cualitativa de las
limitaciones personales y grupales en el
tránsito transformacional de los
objetivos comunes en metas concretas,
con el convencimiento pleno de que el orden, coordinación, comunicación y la
armonía entre las capacidades de trabajo de los trabajadores, es la fuente
de la excelencia y del desarrollo personal y colectivo, base del desempeño
institucional. Por ende, su razón de ser es la de contribuir permanentemente
al esfuerzo institucional del capital humano que coadyuve efectivamente al
logro de los objetivos institucionales y al proceso de desarrollo local.
 Innovación.
Es un valor al cual se asocian altos

costos y elevados riesgos, cuanto más
visibles si se trata de asumir el reto
de futuro con una cultura de
adaptación al cambio, como es el caso
de una institución que debe avanzar en
la curva de desarrollo con un mayor y
mejor posicionamiento estratégico y
táctico operacional. En ese sentido, el
estar en el “punto crítico” implica adelantarse a la competencia y estar
dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas. Esta es la
característica más relevante de los nuevos paradigmas de la gestión pública,
más aún si se da en el contexto del proceso de descentralización y
modernización del Estado.
 Transparencia.
Para mejorar el clima de confianza personal e

institucional, hacia adentro y hacia afuera, es
necesario e importante valorar, promover y aplicar
mecanismos de transparencia con ética en todo el
proceso de la gestión pública local, de tal modo que
se logre niveles de buen gobierno que sea sentido y
115
percibido por todos los involucrados. Hacia adentro nadie sin excepción
puede estar ajeno y desinformado sobre la agenda de trabajo y sus
resultados en el desempeño profesional e institucional. Hacia afuera, se
debe institucionalizar el conocimiento y la información abierta, confiable,
veraz y oportuna a la ciudadanía a través del portal electrónico en Internet
y cualquier otro medio de acceso a la información pública, para la difusión
del grado de realización de los planes, presupuestos, objetivos, metas y
resultados.
 Equidad.
El principio de equidad, técnica, social y

de género, orientado al desarrollo de
capacidades de gestión y al ejercicio de
competencias laborales en la
administración pública local, implica que a
puestos de trabajo similares les
corresponde, a quienes lo ocupan, similar
oportunidad de mejoramiento continuo
de sus capacidades para acceder a un
mejor posicionamiento organizacional y
promoción al interior de una línea de carrera administrativa del Estado con
reconocimiento a la labor cumplida, con estímulos para perfeccionar
habilidades y la mejora remunerativa pertinente.
En un contexto tan competitivo y tan cambiante como la descentralización,
el factor crítico clave de éxito, en la capacidad de gestión gubernamental
local, es la calidad formativa ética que debe reconocer con criterios de
equidad la contribución de los trabajadores a la generación de valor social e
institucional en la cadena misional de procesos, buscando que los objetivos
de la organización se cumplan en su totalidad y de la manera más eficaz y
eficientemente posible. Trato justo de acuerdo a las potencialidades y
limitaciones de cada uno.
 Identidad.
Es un valor estratégico que emerge de

un proceso de cambios como la clave
de adaptabilidad institucional y de
mejora posicional de afirmación
gradual y sistemática de todos los
trabajadores con lo que hacen, con lo
que son, con lo que se espera de cada
uno, al punto de lograr un alineamiento
estratégico entre los objetivos
personales con los institucionales,
116
valorando la iniciativa y la creatividad, reafirmando lazos de pertenencia con

la institución, identificándose y comprometiéndose a brindar un mejor
servicio con la finalidad de garantizar la satisfacción de la población de esta
manera consolidar la imagen de la administración municipal.
4.6 POLITICAS INSTITUCIONALES
Acorde a los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, la

Municipalidad Provincial de Barranca debe diseñar las políticas de futuro que
habrán de guiar su actuación colectiva en un proceso no sólo de reversión de
factores negativos sino de construcción de buen gobierno, de ciudadanía y de
gobernabilidad democrática local, para que sea el instrumento de gestión que
permita afrontar los cambios organizacionales y plasmar los consensos internos
necesarios para garantizar la viabilidad de sus competencias y mejorar su imagen
institucional en el nuevo escenario. Entre las políticas claves que se deben
considerar están aquellas orientadas a:
 Brindar servicios de calidad a los usuarios.

 Mejorar la imagen
institucional lograda.
 Optimizar y mejorar los
procesos de desarrollo de
capacidades del personal.
 Fomentar la cultura
urbana y educación ciudadana.
 Elevar los niveles de
seguridad ciudadana.
 Promover la prestación
Continuar con el proceso de desarrollo de capacidades del óptima de servicios públicos
personal locales vía internet.
 Promover el desarrollo
local integral con
enfoque multidistrital
mancomunado.
 Inculcar la preservación
del medio ambiente y el
ordenamiento
territorial.
 Fomentar el cuidado de
las áreas culturales de
valor turístico.
 Desarrollar y mejorar la
El ordenamiento territorial abarca el transporte urbano
calidad de vida de las
personas.
 Promover el desarrollo económico en su ámbito.
117
5. LÍNEAS DE ACCIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
5.1 LINEAS DE ACCIÓN ESTRATÉGICA O EJES ESTRATÉGICOS
El hilo conductor del proceso de determinación de las líneas de acción

estratégica o ejes estratégicos y los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo
Institucional, inicia su acotamiento metodológico en el diagnóstico situacional de la
realidad actual para luego proseguir con el análisis estratégico y de manera
complementaria en las matrices de conflictos y de potencialidades del interno y
externo municipal, configurando ideas fuerza respecto a la imagen de futuro, como
una suerte de descarte, mejora o superación del presente, apelando no sólo a la
creatividad sino a la cultura visionaria de los miembros de los equipos de trabajo
que irá madurando a lo largo del “Faseamiento” según el enfoque integral que se
muestra en el Esquema N° 10.
En el análisis de consistencia sistémica, que se pueden observar en las

matrices de priorización de las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y de
los conflictos (debilidades y amenazas), se establece el orden y relación de
prioridad para abordarlos y definir una estructura interna de compromisos.
Igualmente, se ha organizado la síntesis del planeamiento estratégico agrupando
los conflictos y potencialidades para la identificación de los campos de acción en
donde es posible resolver dichos conflictos, así como aprovechar las
potencialidades de la provincia.
Es en ese tramo reflexivo y de construcción de escenarios que se va

configurando la visión de futuro compartido la misma que induce un proceso de
acercamiento entre los equipos de los talleres para luego del debate dialógico
concuerdan en una versión más afinada como se define a continuación.
Como se aprecia en el esquema del enfoque integral aplicado en el proceso de

planeación estratégica entran en juego, a través de las personas y de la memoria
institucional, un conjunto de elementos claves importantes como son los principios,
los paradigmas y los valores que a lo largo del Faseamiento o cobertura procesal
de etapas y fases del ciclo de planeación van fijando y redefiniendo todo el
sustento metodológico y técnico instrumental hasta perfilar los objetivos
estratégicos bien acotados hacia atrás, por la misión, y hacia adelante, por la visión
de futuro compartido, en tanto norte que guía nuestra navegación con
responsabilidad institucional.
118
ESQUEMA Nº 10
ENFOQUE INTEGRAL
Visión
Paradigmas
Valores Objetivo
Logros Estratégico
Principios Objetivo
Estratégico
Objetivo
Estratégico Faseamiento
Misión
Realidad Tiempo
Actual
Del texto de la visión institucional los grupos de trabajo de los talleres

determinaron, en una suerte de construcción social de la visión institucional, los
siguientes ejes estratégicos o líneas de acción estratégica:
 Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo.

 Adecuada articulación con el vecino y la colectividad.
 Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia.
En el alineamiento visional se aprecia los espacios de interrelación de los ejes

estratégicos entre la sociedad y el Estado, entre la provincia como unidad
territorial y la municipalidad provincial como unidad organizacional, con dinámicas e
identidades diferenciadas.
119
ESQUEMA Nº 11
ALINEAMIENTO VISIONAL
EJES ESTRATEGICOS DEL PDC 2009-2021 LÍNEAS DE ACCION ESTRATÉGICAS DEL

DE LA PROVINCIA BARRANCA. PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
VISIÓN AL 2021 2012-2014.
VISIÓN AL 2014
Modelo de
Gobernabilidad democrática y Gestión moderna con
promotora del desarrollo identidad y liderazgo
Gestión ordenada y articulada

del territorio y del medio
ambiente Adecuada articulación
al vecino y a la
colectividad
Desarrollo económico,
turístico y financiero
Población saludable y
sostenible con calidad de vida Mejora de
la calidad
de vida con
equidad y justicia
Educación, cultura y deporte,
con calidad, identidad y
valores
120
Se ha tenido en cuenta lo siguiente:
 Mientras que la visión institucional es al 2014, término del periodo de gestión

gubernamental de alcance provincial, la visión concertada del desarrollo
provincial es al 2021, coincidente con el bicentenario para el cual existe una
visión de país propuesto por el CEPLAN. Dicha brecha no es tan solo
temporal, puede implicar déficits de opciones de desarrollo que demanda
desde ya precisar los eslabonamientos estratégicos Estado-Sociedad Civil a
nivel local y regional.
 Las visiones de desarrollo de las entidades territoriales, como son los
municipios distritales y el provincial, necesitan articularse con procesos de
planeación estratégica similares en la escala subregional, al tener presente
que las acciones y estrategias que permiten la construcción de las respectivas
visiones trascienden los límites políticos administrativos.
 Igualmente, desde el punto de vista de la dimensión temporal de dichos
planes, es conveniente que estos se articulen en varios momentos de sus
horizontes temporales teniendo en cuenta que los objetivos y metas son
interdependientes y por lo tanto, el logro de determinados resultados en un
año dado, como puede serlo el 2014, exige la convergencia de acciones
sectoriales y territoriales.
 La reflexión propositiva ha buscado responder en qué medida poseer un
modelo de gestión moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja
articuladamente con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de
vida con equidad y justicia, puede contribuir con el momento del cambio
estratégico del proceso de desarrollo que conduce, en el largo plazo, a que la
Provincia sea amigable, próspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la
humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple
un rol estratégico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia,
cultura y equidad.
 Igualmente el cómo contribuirá el gobierno local de nivel provincial a la
generación de las condiciones iniciales del cambio hacia la constitución del
polo de desarrollo, cuyo enfoque de crecimiento económico debe apostar por
articular lo endógeno con lo exógeno y ser socialmente más inclusivo de lo que
se espera.
 La Municipalidad Provincial, debe tender lo más rápidamente posible a crear,
fortalecer y dinamizar el capital sinérgico necesario para ello.
 Validar la tesis de que una nueva opción para reducir la pobreza implica, ante
todo, crear las condiciones para que haya crecimiento económico con inclusión
social a través de la generación de riqueza cuya distribución, llave clave de
este paradigma, comprometa la presencia de la inversión privada con mirada
de país, que con el apoyo del Estado fortalezca el capital humano con miras a
aumentar la productividad del trabajo.
 Si ello es así, entonces, se debe procurar que esta propuesta que tiene como
estrategia al desarrollo exógeno se complemente e integre con la alternativa
121
del autodesarrollo, partiendo de procesos de integración local y estrategias

de desarrollo endógeno, para alcanzar un beneficio social amplio y llegar a una
forma de desarrollo regional de carácter humano, sostenible y con base en lo
local.
 Desde dicha perspectiva el reto que se coloca el Plan de Desarrollo
Institucional es transformar el crecimiento en desarrollo sostenible
movilizando las potencialidades y ventajas comparativas locales para elevar la
productividad y competitividad, simultáneamente con la multiplicación de los
efectos sobre el mejoramiento de la calidad de vida y la sustentabilidad
ambiental.
 En la visión no se trasladan situaciones estáticas e inerciales menos una
prolongación lineal de expectativas no armoniosas ni representativas de
todos los ciudadanos y todas las ciudadanas, propiciando que el Estado asuma
el rol tutelar de los intereses de las mayorías locales y el rol promotor de la
inversión privada de los grupos de poder económico viabilizando un acuerdo
de gobernabilidad política y social.
 Se prevé a través del mapa de actores y del mapeo de la intervención de la
cooperación para el desarrollo, un acercamiento a la lógica territorial de
acumulación del capital de acuerdo a la racionalidad económica de los ciclos
productivos, cuya diferenciación explica la mayor incidencia de la inversión
privada según el reporte de las tasas internas de retorno y la relación costo
beneficio.
 Se asume la visión institucional al 2014 como un acotamiento temporal de la
visión de largo plazo de carácter territorial al 2021, como una opción de
tender puentes en el eslabonamiento de escenarios precisando cuál de los
ejes de desarrollo de carácter provincial le da sustento al desarrollo
institucional.
 La mejora institucional proyectada en la visión al 2014 está condicionada por
el desarrollo provincial, tanto por el comportamiento que asumen los actores
y agentes sociales que intervienen en las actividades socioeconómicas como
por una serie de factores derivados de la forma como se aprovecha y
apropian los capitales: natural, humano, físico y financiero.
 En este sentido es importante señalar, cuáles son las estrategias claves que
apuntalan las mejores condiciones para superar los principales nodos críticos
de organización y funcionamiento institucional como es el caso de la
recaudación tributaria y la construcción de ciudadanía para incrementar la
disponibilidad de recursos presupuestales de inversión.
Analizando el significado de cada Línea de Acción o ejes estratégicos, se

tiene:
Línea estratégica 1: Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo
Se relaciona con tres líneas de acción de carácter territorial y estructura y

articula cinco objetivos estratégicos, razón por la cual la Municipalidad Provincial
122
de Barranca como todo ente corporativo busca cumplir a cabalidad no sólo con lo
señalado en el estatuto legal sino con el compromiso asumido de cara al futuro y
ello pasa por apelar a las potencialidades señaladas, una de las cuales es diseñar e
implementar un modelo de gestión moderno, basado en competencias, procesos y
resultados, con enfoque de gerencia pública con marcada identidad institucional y
liderazgo situacional, transformacional y democrático, que le faculte y facilite
diseñar e implementar políticas territoriales y adecuados canales de coordinación
interinstitucional y un gobierno electrónico que a modo de municipalidad virtual
amplíe su capacidad para incrementar la eficiencia en la prestación de los servicios
públicos. Igualmente, fortalecer la capacidad de gestión con capacidades
gerenciales, pautar las condiciones adecuadas de gobernanza institucional,
capacitado para el diseño de políticas de desarrollo local con participación
ciudadana e incidir en las condiciones de gobernabilidad democrática local.
El modelo de gestión por competencias y resultados y con enfoque gerencial

busca que el desempeño del personal sea más participativo y transparente
propiciando un mejor clima laboral que la haga una organización más eficiente en
tanto articula e integra sus áreas orgánicas con eficiencia y responsabilidad,
proporcionando canales de información fluida y diálogo abierto con la ciudadanía
para la adecuada rendición de cuentas de la gestión e incorporar las propuestas
planteadas. En dicho alcance, la cultura organizacional apuesta por la conformación
de un funcionariado proactivo con pensamiento estratégico y capacidad de
negociación y de equipos de trabajo de alto rendimiento con cultura ética y de
valores de construcción institucional y de fuerte vocación de servicio a la
colectividad de ciudadanos con acento en una identidad fortalecida mirando el
futuro desde la provincia asumida como unidad territorial cuya dinámica de
funcionamiento integre el valor de sus cuencas hidrográficas y zonas de vida con
sus centros culturales de interés turístico y ecológico, buscando mejorar la calidad
de vida con equidad y justicia de todos sus habitantes.
Debe asumir el liderazgo estratégico que lo lleve a concertar, en distintos

escenarios, con las principales fuerzas motrices del desarrollo local, quienes lo
reconocen como guía y garante de la sostenibilidad del proceso de desarrollo en
procura de posicionar mejor a la provincia en el contexto regional. En ese sentido,
inspira, conduce, convoca y cohesiona a las instituciones públicas y privadas para la
inversión social y económica en la provincia. En esta direccionalidad estratégica la
Municipalidad deberá mejorar su capacidad de gobernar, gerenciar, gestionar y
evaluar el desempeño interno de su personal y convocar, movilizar y liderar a las
instituciones públicas y privadas existentes en la provincia, ambas orientados a la
visión provincial y misión institucional. Para ello, un factor clave es el fomento de la
gobernabilidad y la promoción de la participación ciudadana en las decisiones de
desarrollo, mediante la aplicación e implementación de políticas definidas,
normatividad adecuada y estrategias de comunicación a la ciudadanía para
fortalecer la confianza y la práctica de los deberes y derechos democráticos
dentro de un nuevo pacto social con todos los sectores poblacionales.
123
Es necesario el diseño e implementación de un sistema integrado de

información territorial, coordinación y control gerencial, basado en resultados y
relaciones de costo beneficio y de una cultura organizacional con incentivos y
sanciones justas. Las perspectivas de posesionar a la provincia en el ámbito
regional, nacional e internacional con la conformación de los consejos de cuencas y
mancomunidades la conduce necesariamente al fortalecimiento institucional, no
sólo mirando la corporación edilicia, sino su entorno y los actores claves que
permitan o frenen la gobernabilidad, la institucionalidad de las organizaciones de la
sociedad civil, el fortalecimiento del comité de coordinación local a nivel provincial
y los comités de coordinación local de cada uno de los cinco distritos que
comprende la Provincia. Si una de las estrategias más importantes de la
Municipalidad, consiste en involucrar a las distintas instituciones públicas privadas
con objetivos afines y complementarios existentes en la Provincia, la conformación
de los consejos de cuencas y mancomunidades deviene en la política y estrategia de
optimización de recursos, compartir esfuerzos y en la especialización de acciones,
que constituyan la marca institucional de la gestión participativa y democrática de
la Municipalidad.
Línea estratégica 2: Adecuada articulación al vecino y colectividad
Se relaciona con tres líneas de acción de carácter territorial provincial y

articula cuatro objetivos estratégicos, planteando como cuestión de primer orden
de importancia estratégica el diseño, implementación y consolidación de un banco
de datos completo y detallado de los recursos y potencialidades focalizados en la
jurisdicción provincial, a fin de conocer al detalle las oportunidades productivas y
comerciales, turísticas, urbanas y geopolíticas como el proyecto macroregional,
para proponer programas y proyectos que aprovechen la conectividad entre sus
distritos y la ciudad capital provincial, así como la demanda de servicios públicos y
privados en los contextos distritales y en el corredor histórico cultural sobre la
base de Caral. Para ello, es necesario mejorar la implementación del proceso de
ordenamiento territorial y superar los problemas limítrofes interdistritales para
abordar con especial atención el desarrollo del sistema urbano provincial en su
conjunto.
En este contexto, será indispensable la promoción del hábitat seguro y de

calidad, con la infraestructura adecuada de calles y plazas, mayor cobertura de
agua y evacuación y tratamiento de aguas residuales, recolección y tratamiento de
residuos sólidos y de programas de arborización con mejoramiento de suelos y
riego tecnificado con un claro deslinde limítrofe del área de expansión urbana que
permita preservar las campiñas y áreas agrícolas, así como la recuperación y
conservación de los vestigios histórico culturales.
En esta línea de acción se consolidarán esfuerzos en la promoción de la

riqueza de la población, priorizando tanto a los sectores con mayor índice de
124
pobreza en los distritos como a los sectores productivos con gran potencialidad
organizativa para el cambio, estableciendo mecanismos para generar
emprendimientos económicos productivos, asesorías técnicas para planes de
negocios y planes financieros y promoviendo cultura de competitividad en cadenas
productivas eficientes y dinámicas. Buscando maximizar recursos y
potencialidades, como un factor clave de éxito, debe aprovecharse la
infraestructura instalada “ociosa” existente en el área de intervención, como
suelen ser por cuestión cultural los comedores populares y , locales comunales, y de
los recursos naturales de uso sostenible, destacando el empleo de tecnología y
energías renovables orientados a una producción no contaminante y justa. Por
último, las acciones de la Municipalidad incluirán los mecanismos de generación de
ingresos y recaudación tributaria de fondos para implementar mecanismos
financieros de inversión y reinversión en los proyectos productivos que ameriten
fuentes de financiamiento por su impacto social y valor competitivo. Ello induce,
por ejemplo, al mejoramiento de las capacidades gerenciales para formular y
ejecutar programas y proyectos con enfoque territorial y de alto impacto positivo
en lo productivo, social y cultural en toda la provincia.
Línea estratégica 3: Mejora de la calidad de vida con equidad y

justicia.
Cuatro líneas de acción de carácter territorial provincial se estructuran

alrededor de un objetivo estratégico clave como el generar condiciones para el
desarrollo humano con equidad e inclusión social. En esta línea de acción y bajo el
enfoque de educación con excelencia y por competencias, se debe estructurar una
currícula que mejore la calidad educativa en los maestros y en los alumnos, en los
diversos aspectos del conocimiento, donde el pensamiento complejo es clave,
habilidades y actitudes, con una actitud hacia el cambio que dinamice e integre a
las demás. Esta nueva currícula formativa educativa, debe incorporar un
componente de formación cívica y ambiental para que fortalezcan valores y
compromisos de cambio en sus comunidades y las prácticas artísticas y deportivas
en la perspectiva del desarrollo del talento humano.
La Municipalidad debe convocar, establecer convenios y liderar las acciones

con instituciones de formación técnica y empresarial orientada al aprovechamiento
de oportunidades comerciales, agroproductivas e industriales existentes en su
ámbito de intervención, como parte de la estrategia de prevención del desempleo
crónico y encubierto e incremento del pandillaje juvenil, la drogadicción,
prostitución y corrupción generalizada. En dicho alcance estratégico es necesario
ampliar el acceso a la formación para el trabajo y el mejor uso del tiempo como
recurso cada vez más escaso y valioso, identificando las áreas críticas y de alta
percepción de inseguridad ciudadana, para luego focalizar estrategias combinadas
de respuesta rápida, organización de la comunidad y fortalecimiento de valores y
buenas conductas en adolescentes y jóvenes en situación de riesgo.
125
Como idea fuerza se plantea actualizar los planes y programas integrales de

seguridad ciudadana en coordinación con todos los involucrados, como la Policía
Nacional y grupos de voluntariado, y, tomar en cuenta la evaluación y gestión de
riesgos de desastres de origen natural o antrópico, así como el fortalecimiento del
comité Provincial de Defensa Civil, a fin de establecer programas y proyectos
multipropósito, tanto para prevenir y mitigar riesgos como para el desarrollo social,
económico y ambiental.
La Municipalidad debe incidir directamente en prevención de las causas o

factores de riesgo de las enfermedades y del nivel de salud pública, propiciando
mayor control de la calidad de alimentos, tanto en la producción como del expendio
en los centros de abasto, coordinando con el sistema de atención de salud para la
promoción de prácticas cotidianas sanas, acompañadas de una infraestructura de
saneamiento básico y ambiental con aplicación de tecnologías apropiadas de bajo
costo. Los programas de escuelas y municipios saludables, desarrollados desde
hace dos décadas en el país, constituyen la experiencia más notable de reducción
de tasas de morbilidad y mortalidad, en la medida que se han aumentado la
cobertura de agua segura, tratamiento y evacuación de aguas residuales y residuos
sólidos, y en especial, al impulso de buenas prácticas de higiene, manipulación de
alimentos y agua, y el uso de algunos dispositivos simples dentro del hogar.
La Municipalidad debe mantener una coordinación sistemática y permanente

con las redes de salud para cubrir la demanda actual de atención de salud con
promoción de la participación ciudadana y grupos de voluntariado para los procesos
de difusión y aplicación de nuevos hábitos de cuidado corporal, nutrición,
autodiagnosis y ocio de calidad.
5.2 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos son los propósitos o fines esenciales que la

institución pretende alcanzar para lograr la visión que se ha propuesto en el marco
de su estrategia corporativa y que en términos generales se asocian principalmente
a un programa dentro de la clasificación funcional vigente, siendo por definición
objetivos de largo plazo que contribuirán al logro de la visión institucional, por lo
tanto responden a lo que deseamos cambiar de la realidad interna y externa en la
cual se actúa, siendo expresados en términos cualitativos y susceptibles de
medición a través de indicadores de resultado objetivamente verificables.
Los siguientes son los objetivos estratégicos generales identificados:

buen trato al vecino y la colectividad.
 Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura
moderna.
 Consolidar la articulación público privada para el desarrollo económico.
126

Provincia.
 Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación
nacional e internacional.
 Lograr una población culturalmente integrada, participativa,
adecuadamente informada e involucrada en programas sostenibles de
desarrollo urbano y rural, ambiental, social, turístico y económico.
 Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión
social.
 Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos
naturales y del medio ambiente.
 Posesionar a la Provincia en el ámbito regional, nacional e internacional
con la conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades.
 Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos
sostenibles
La diferenciación de los objetivos estratégicos por ejes estratégicos o líneas

de acción estratégicas derivadas directamente de la visión de desarrollo
institucional establece la siguiente ordenación:
Primer eje estratégico: Modelo de gestión moderna

buen trato al vecino y a
la colectividad.
 Fortalecer y optimizar
la gestión con
organismos de
cooperación nacional e
internacional.
 Desarrollar políticas de
conservación y
preservación de los
recursos naturales y
del medio ambiente. Desarrollar políticas de conservación y preservación de los
recursos naturales y del medio ambiente – Generando cultura
 Posesionar a la ambiental con responsabilidad social “Eco Barranca”
provincia en el ámbito
regional, nacional e internacional con la conformación de los Consejos de
Cuencas y Mancomunidades.
127
Segundo eje estratégico: Adecuada articulación con el vecino y la

colectividad.
 Adecuar y consolidar el
territorio urbano rural con
infraestructura moderna.
 Consolidar la articulación
pública privada para el desarrollo
económico.
 Lograr una población
culturalmente integrada,
participativa, adecuadamente
informada e involucrada en
programas sostenibles de
Consolidar la articulación pública privada para el desarrollo desarrollo urbano y rural,
económico – Impulsar la asociación del 25% de los
ambiental, social, turístico y
productores menores
económico.
provincia y del país.
Tercer eje estratégico: Mejora de la calidad de vida
 Generar
condiciones para el
desarrollo humano
con equidad e
inclusión social
 Fomentar la
organización y
participación
vecinal en
proyectos
sostenibles
Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos
sostenibles – Ejecución de proyectos sostenibles
128
CUADRO Nº 47
MATRIZ DEL DESARROLLO LOCAL A NIVEL PROVINCIAL

VISIÓN INSTITUCIONAL AL 2014 VISIÓN DE LA PROVINCIA AL 2021
“La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión “Barranca provincia amigable, próspera y segura, orgullosa de Caral patrimonio de la
moderna, con identidad y liderazgo, que trabaja articuladamente humanidad, con un territorio ordenado en un ambiente saludable, que cumple un rol
con el vecino y la colectividad en mejora de su calidad de vida con estratégico, articulador, exportador y en donde se practica la justicia, cultura y
equidad y justicia” equidad”.
LINEA ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL Nº OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

01 Construir identidad corporativa al interior de la Municipalidad
Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al
02
vecino y a la colectividad.
Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e
Modelo de gestión moderna 03
internacional.
con identidad y liderazgo
Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del
04
medio ambiente.
Posesionar a la provincia en el ámbito regional, nacional e internacional con la
05
conformación de los Consejos de Cuencas y Mancomunidades
06 Adecuar y consolidar el territorio urbano rural con infraestructura moderna.
07 Consolidar la articulación pública privada para el desarrollo económico.
Lograr una población culturalmente integrada, participativa, adecuadamente informada
con el vecino
08 e involucrada en programas sostenibles de desarrollo urbano y rural, ambiental, social,
y la colectividad
turístico y económico
09 Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia y del país
Mejora de la calidad de vida 10 Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social
con equidad y justicia 11 Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles
129
6. INDICADORES DE PROCESO Y GESTIÓN
Un indicador es una herramienta para clarificar y definir, de forma más

precisa, objetivos e impactos; son medidas verificables de cambio o
resultado diseñado para contar con un estándar contra el cual evaluar,
estimar o demostrar el progreso con respecto a metas establecidas.
Son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación que nos
facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a
determinados objetivos y metas.
CUADRO Nº 48
FUNCIÓN DE GESTIÓN
INDICADOR DETALLE
MUNICIPAL
Instrumentos de Número de instrumentos de
gestión y desarrollo gestión, instrumentos de gestión
urbano y/o rural desarrollo urbano y rural.
Porcentaje de Monto de ingresos propios entre
ingresos propios el ingreso total
Porcentaje de Monto de ingresos por
ingresos por transferencias ente el ingreso
transferencias total de la Municipalidad
Nivel de Número de funcionarios de planta
profesionalización (fijos) con título + número de
funcionarios a contrato no fijo
1. ADMINISTRACIÓN (honorarios) con título entre total
Y PLANEAMIENTO de funcionarios municipales
(planta + contrato)
Automatización del Número de computadoras entre
personal número de personal municipal
Licencias de Número de licencias de
construcción en construcción emitidas entre el
términos per cápita número de habitantes del distrito.
otorgadas
Licencias de Número de licencias de
funcionamiento en funcionamiento emitidas entre el
términos per cápita número de habitantes del distrito.
otorgadas
Cobertura del servicio Número de beneficiarios de
de orientación y atención en la DEMUNA entre el
asistencia social. número de habitantes del distrito.
Efectivos de Número de efectivos de
serenazgo per cápita serenazgo de la Municipalidad
entre número de habitantes del
2. ASISTENCIA Y
distrito.
PREVISIÓN
Beneficiarios del Número de personas beneficiadas
SOCIAL
Programa de Vaso de por el Programa Vaso de Leche
Leche entre base SISFOH
Beneficiarios del Número de personas beneficiadas
Programa de por el Programa de
Complementación Complementación Alimentaria
Alimentaria entre base SISFOH
130
FUNCIÓN DE GESTIÓN
INDICADOR DETALLE
MUNICIPAL
Beneficiarios en Número de niños lectores
programas de apoyo a beneficiarios con el proyecto
la educación y cultura Bibliotecas Caralinas.
3. EDUCACIÓN Y
CULTURA Beneficiarios en Número de niños inscritos en la
programas de deporte academia deportiva municipal
Apoyo y promoción a Número de acciones realizadas

sector MYPE en: promoción, publicidad, ferias,
4. INDUSTRIA,
capacitación y otros.
COMERCIO Y
Apoyo y promoción al Número de acciones realizadas
SERVICIOS
turismo en: promoción, publicidad, paseos,
ferias turísticas y otros.
Fiscalización y control Número de operativos realizados:
municipal aseo, higiene y salubridad, pesas,
certificados de defensa civil,
transporte urbano, otros.
5. SALUD Y
Cobertura del servicio Promedio anual de basura
SANEAMIENTO
de limpieza pública recolectada.
Fortalecimiento de los Número de simulacros y eventos
mecanismos de de prevención realizados por la
seguridad Municipalidad.
Reparación y Metros cuadrados de pistas y
construcción de pistas veredas reconstruidas o
y veredas reparadas
6. TRANSPORTE
Inspecciones oculares Número de inspecciones oculares
realizadas y supervisiones realizadas en el
año
7. ACERCA DEL FINANCIAMIENTO PARA LA IMPLEMENTACION DEL

PDI EN EL PERIODO 2012 - 2014
Un aspecto importante a considerar en la formulación del Plan de Desarrollo

Institucional es el financiamiento con el cual se contará para la implementación de
las distintas actividades y proyectos considerados como tácticas a desarrollar en
el período 2012 – 2014 por la Municipalidad Provincial de Barranca. A ese respecto,
partiendo de los recursos asignados en el Presupuesto Institucional de Apertura
del presente año, se han proyectado los importes que se esperarían captar durante
los años 2013 y 2014 asumiendo los siguientes supuestos:
 Que las transferencias asignadas por el Ministerio de Economía y Finanzas

por concepto de FONCOMUN y Canon y Sobrecanon se incrementarán en un
15% respecto al importe asignado el año anterior para los años 2013 y 2014
respectivamente.
131
 Que los recursos provenientes de las transferencias por FONCOMUN,

Canon y Sobrecanon se distribuirán de la siguiente manera en los años 2013
y 2014:
* FONCOMUN: 70% para Gasto Corriente y 30% para Inversiones
* Canon, sobrecanon y Regalías Mineras; 25% para gasto Corriente

(5% para elaboración de Perfiles y 20% para gastos de
mantenimiento) y 75% para inversiones.
 Los recursos provenientes del Programa de Modernización Municipal sólo se

recibirán hasta el año 2013 y tendrán un incremento del 5% respecto al
importe recibido en el año 2012.
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DEL PERIODO 2012 - 2014
Con tales supuestos se tiene un presupuesto proyectado para el período de

implementación del PDI según lo siguiente cuadro:
CUADRO Nº 49
TOTAL
RUBROS DE FINANCIAMIENTO 2012 2013 2014
PERIODO
INGRESOS MUNICIPALES
* Gasto Corriente 14,540,261 16,487,025 18,575,804 49,603,091
* Inversiones 7,467,717 8,587,874 9,876,056 25,931,647

PROGRAMA DE MODERNIZACION
MUNICIPAL
1,240,696 1,300,000 2,540,696
TOTAL 23,248,674 26,374,900 28,451,860 78,075,434
Del presupuesto proyectado se ha determinado que el financiamiento requerido

para la implementación del PDI provendrán del PIA (aproximadamente el 18% de
los recursos destinados al gasto corriente y 100% de los recursos para Inversiones
(30% del FONCOMUN y 75% del Canon, sobrecanon y Regalías Mineras); del total
de los recursos provenientes del Programa de Modernización Municipal y los que
puedan obtenerse por Gestión ante Organismos nacionales y extranjeros. En el
cuadro Nº 50 mostramos que el financiamiento del PDI provendrá de:
132
CUADRO Nº 50
TOTAL PERIODO
FUENTE DE FINANCIAMIENTO 2012 - 2014
(S/.)
PRESUPUESTO INSTITUCIONAL DE
APERTURA - PIA
* Gasto Corriente 8,977,265
* Inversiones ( 2 ) 28,985,562
PROGRAMA DE MODERNIZACION
2,540,696
MUNICIPAL
OTRAS FUENTES NACIONALES Y/O EXTERNAS 146,275,160
TOTAL 186,778,683
Según el cuadro anterior se observa que el desarrollo de las actividades del PDI
durante los años 2012, 2013 y 2014 comprometerán el 18% de los recursos
destinados al gasto corriente en tanto que del total requerido para la ejecución de
proyectos (S/.175’260,722 nuevos soles); los recursos de inversiones de la entidad
sólo lograrán financiar el 16.5% de dicho total (S/.28’985,562 nuevos soles), y cuyo
84.5% restante deberá obtenerse por gestión de financiamiento; lo cual sin duda
representará el gran reto en este periodo de implementación del PDI.
8. PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES
La programación de proyectos y actividades se alinearán y articularán por

objetivos estratégicos y por cada línea de acción estratégica, sobre la base de las
estrategias y tácticas diseñadas y formuladas en el proceso de consultoría y
trabajo en equipo en los talleres de inducción, planeamiento y trabajo grupal
implementados, con el debido señalamiento de responsables y la temporalidad de la
ejecución. Asimismo, se procurará incluir los programas y proyectos del Plan
Multianual de inversiones y los proyectos seleccionados en el proceso de
Presupuesto Participativo 2012.
En el cuadro específico que se adjunta se mostrará el consolidado de la inversión

de los programas y proyectos adscritos e insertos en la direccionalidad estratégica
de los 11 objetivos estratégicos correspondientes a los tres Ejes Estratégicos de
Acción.
El total de la inversión en los 3 años es de poco más de 48 millones de nuevos soles

sin discriminar fuentes de financiamiento y en ese sentido, cabe precisar, los
fondos no necesariamente provienen en su totalidad del tesoro público, son o
133
tienen que ser del presupuesto municipal, en razón de que algunos proyectos
estratégicos, se pueden gestionar con financiamiento de un sector del Gobierno
Central, de la Cooperación Técnica Internacional o ejecutarse bajo la modalidad de
convenios, concesiones, mancomunidades municipales o asociación público privado.
En la siguiente matriz se puede apreciar la distribución de los fondos según la
importancia relativa de cada eje estratégica.
CUADRO Nº 51
134
135
136
137
CUADRO Nº 52
PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012-2014
PRIMER EJE ESTRATEGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO
8.1 Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Construir identidad corporativa al interior de la municipalidad
RESULTADOS INDICADOR
ESTRATEGIA
Internalizar conceptualización del modelo de gestión pública moderna Se ha mejorado el desempeño institucional sobre la base de una mayor identidad corporativa y % reducción de inasistencia laboral, %
cultura organizacional fortalecida propio del modelo de gestión por competencias y resultado. incremento productividad por procesos.
TACTICAS
RESPONSABLES PRESUPUESTO AÑOS

Clave Enunciado (En Soles)
MUNICIPALIDAD ALIADOS 2012 2013 2014
01.01 Proyecto integral de plan de acción de mejora del desarrollo institucional PCM, Universidades, 25,690 x
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto
Institutos
01.02 Proyecto para articulación sistemas, procesos internos y áreas funcionales 77,072 x
Gerencia de Planeamiento y Presupuesto PCM
01.03 Programa de e-gobierno municipal para mejorar servicios y comunicación 100,000 x x

Sub Gerencia de Estadística y Sistemas PCM
01.04 Diseño e implementación de un sistema estadístico territorial institucional 125,000 x x

Sub Gerencia de Estadística y Sistemas INEI
01.05 Programa de desarrollo de capacidades de gestión pública descentralizada 35,967 x x x

Gerencia de Planeamiento y Presupuesto SERVIR
01.06 Programa de desarrollo de capacidades de la persona al servicio del Estado Sub Gerencia de Recursos Humanos SERVIR 300,000 x x x
ESTRATEGIA
Optimizando mi tiempo
TACTICAS
02.01 Programa de mejoramiento de la productividad laboral 130,000 x

Gerencia de Administración MTPFE, PCM
02.02 Proyecto “Mejoramiento de la política y gestión del capital humano”. 130,000 x

Gerencia de Administración SERVIR
02.03 Programa de fortalecimiento de la cultura organizacional. Gerencia de Administración SERVIR 130,000 x
02.04 Programa de fortalecimiento de la identidad corporativa. 130,000 x

Gerencia de Administración SERVIR
INVERSION TOTAL 1.183,729
138
PRIMER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al vecino
ESTRATEGIA RESULTADOS INDICADOR
Acercándonos e informando al vecino Gestión administrativa y económica mejorada y optimizada genera servicios públicos % incremental de la demanda
TACTICAS con alto valor social y ampliamente aceptados por la población satisfecha conectada al valor
Clave Enunciado
MUNICIPALIDAD ALIADOS (En Soles) 2012 2013 2014
01.01 Programa publicitario “Las paredes enseñan” Subgerencia de imagen institucional Instituciones Públicas y Privadas x x
120,000
locales
01.02 Programa “Trabajar con líderes de opinión” Subgerencia de Participación Vecinal Universidades, Juntas Vecinales 100,000 x
01.03 Campañas de reconocimiento al buen vecino Subgerencia de imagen institucional Juntas Vecinales, AMPE, x
150,000
Personas notables
ESTRATEGIA
Modernizar el registro catastral
02.01 Levantamiento del inventario de equipamiento urbano. Subgerencia de planeamiento…Catastro GR, Ministerios, CTI 120,000 x x
02.02 Actualizar la numeración y nomenclatura. Subgerencia de planeamiento…Catastro Min. De Vivienda, GR 150,000 x x
02.03 Formulación del Plan urbano zona sur Subgerencia de planeamiento…Catastro Min. De Vivienda, GR, colegios x
50,000
profesionales
02.04 Proyecto de sistematización catastral. Subgerencia de planeamiento… Catastro PCM, Min. De Vivienda, GR, x
820,696
colegios profesionales.
02.05 Programa de formalización de los centros poblados rurales. OFOPRI Min. De Vivienda, GR, colegios x
685,000
profesionales
ESTRATEGIA
Garantizando la identidad del niño y unidad familiar
03.01 Programa “Emisión de partidas al minuto” Subgerencia de Registro Civil PCM, RENIEC 150,000 x
03.02 Programa de Campañas de promoción del derecho a la identidad de la persona y del ciudadano Subgerencia de Registro Civil PCM, MIMDES, RENIEC 120,000 x
ESTRATEGIA
Elevar la cultura tributaria en la población
04.01 Proyecto “Diseño e instalación de Módulos de difusión y spots publicitarios” Gerencia de Rentas Instituciones Públicas y Privadas 150,000 x
04.02 Programa de Pago de deudas mediante bienes y servicios Gerencia de Rentas AMPE 100,000 x
ESTRATEGIA
Caminando seguro en mi ciudad
05.01 Programa de fortalecimiento y sostenibilidad de las Juntas Vecinales. Gerencia de Servicios Públicos PNP, AMPE 350,000 x
05.02 Proyecto Serenazgo sin fronteras. Gerencia de Servicios Públicos PNP, Gob. Locales distritales 15,000 x
05.03 Proyecto de integración de la vigilancia particular al servicio de Serenazgo Gerencia de Servicios Públicos PNP, Juntas Vecinales 90,000 x
05.04 Programa “El sereno es tu amigo” Gerencia de Servicios Públicos PNP, Juntas Vecinales 1´200,000 x x
05.05 Proyecto de reducir la tasa de inseguridad ciudadana mediante mega operativos inopinados Subgerencia Seguridad Ciudadana PNP, Juntas Vecinales 60,000 x x
constantes
ESTRATEGIA
Promoción de los derechos del vecino
06.01 Programa de capacitación sobre transparencia y acceso a la información pública. Secretaria General PCM 50,000 x
06.02 Diseño e implementación de la plataforma de atención al vecino. Secretaria General PCM 180,000 x
06.03 Programa de implementación de una cultura de buenas prácticas administrativas Secretaria General PCM 60,000 x
ESTRATEGIA
Aplicar medidas cautelares progresivas y educativas
TACTICAS
07.01 Proyecto “Diseño e implementación de técnicas novedosas para reducir la morosidad y omisión” Gerencia de Rentas PCM, SAT, Juntas Vecinales 100,000 x x
139
PRIMER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y buen trato al vecino
Administración inteligente con pasos seguros, ágiles, sencillos y con reflejos La municipalidad provincial de Barranca tiene todos los instrumentos de Grado de realización de los
TACTICAS gestión adecuadamente articulados por la visión de futuro y la misión. proyectos estratégicos
08.01 Proyecto “Sistematización de los instrumentos de gestión institucional” Gerencia de Planeamiento PCM, AMPE 102,762 x x x
08.02 Programa de difusión creativa que despierte interés en el vecino acerca de los instrumentos de gestión Gerencia de Planeamiento PCM, AMPE 35,967 x
08.03 Proyecto “Diseño e implementación de un centro de costos de servicios públicos” Gerencia de Servicios Públicos PCM, DNC, SAT 250,000 x
ESTRATEGIA
Instaurar una gestión por resultados
TACTICAS
09.01 Programa de mejora de procesos y simplificación administrativa Gerencia de Planeamiento y PCM x x
77,072
Presupuesto
09.02 Proyecto “Diseño e implementación de mecanismos de atención de servicios públicos por resultados” Gerencia de Planeamiento MEF, AMPE 46,243 x x
ESTRATEGIA
Clima organizacional favorable
TACTICAS
10.01 Proyecto “Conociendo y eligiendo mi Plan de Vida” Gerencia de Administración SERVIR 150,000 x
10.02 Proyecto “Fortaleciendo mentores: Dejando huellas” Gerencia de Administración SERVIR, x
150,000
Universidades
10.03 Programa “Por un servidor público local fortalecido y comprometido” Gerencia de Administración PCM 100,000 x
INVERSION TOTAL 5´732,740
PRIMER EJE ESTRATÉGICO TERCER OBJETIVO ESTRATÉGICO
Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Fortalecer y optimizar la gestión con organismos de cooperación nacional e internacional
Consolidar un equipo gestor de financiamiento por cooperación nacional e internacional La gestión institucional misionalmente alineada con las fuentes de 75% de stakeholders devienen en
TACTICAS cooperación acotadas en su campo de intervención local. gestores del desarrollo local
01.01 Mapeo de fuentes de cooperación nacional e internacional del desarrollo a nivel provincial y regional Gerencia de Planeamiento APCI, AMPE 51,381 x
01.02 Sistematización del proceso de gestión de financiamiento por cooperación Gerencia de Planeamiento APCI, AMPE 25,690 x
INVERSION TOTAL 77,071
140
PRIMER EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo Desarrollar políticas de conservación y preservación de los recursos naturales y del medio ambiente
Habilitación y mejoramiento de las áreas verdes El ciclo de políticas institucionales de preservación de los recursos naturales y del medio Mayor nivel de identidad social con el
TACTICAS ambiente debidamente validado en los documentos de gestión de los actores gobierno local
Clave Enunciado
01.01 Implementar el proyecto de Vivero Municipal Forestal y Ornamental Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 600,000 x
01.02 Diseñar e implementar el proyecto “Barranca siempre verde” Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 400,000 x x
01.03 Implementar el uso de agua residual tratada para el mantenimiento de las áreas verdes. Gerencia de Servicios Públicos MINAM, PCM 2´000,000 x x
ESTRATEGIA
Fortalecimiento de limpieza pública, saneamiento ambiental y gestión de residuos sólidos.
TACTICAS
02.01 Ejecutar el proyecto en gestión integral de residuos sólidos municipales para la Provincia Gerencia de Servicios Públicos MINAM, CTI 5´995,709 x
de Barranca
ESTRATEGIA
Generando cultura ambiental con responsabilidad social
TACTICAS
03.01 Programa de sensibilización ambiental “Eco Barranca” Gerencia de Servicios Públicos MINAM 400,000 x
ESTRATEGIA
Implementar el plan regulador de rutas
TACTICAS
04.01 Impulsar el programa del Bono del Chatarreo Gerencia de Transporte y Seguridad Vial MTC, MML 50,000 x
04.02 Mejoramiento de la señalización y seguridad del tránsito Gerencia de Transporte y Seguridad Vial MTC, Juntas Vecinales 700,000 x
04.03 Culminar con la semaforización de 19 intersecciones Gerencia de Transporte y Seguridad Vial G.R 1´200,000 x
TOTAL INVERSIÓN 11´345,709
PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA 2012_2014
PRIMER EJE ESTRATEGICO QUINTO OBJETIVO ESTRATEGICO
Posesionar a la Provincia en el contexto regional, nacional e internacional con la conformación de los Consejos de Cuencas y
Modelo de gestión moderna con identidad y liderazgo
Mancomunidades
Consolidar grupo técnico en la implementación de estrategias de territorialidad y mancomunidad Consejos de Cuencas debidamente formalizados y las Mancomunidades Municipales en Consejos de Cuencas instalados y
establecida en PDC pleno funcionamiento con adecuada cartera de proyectos operativos
TACTICAS
01.01 Diseño e implementación de la estrategia de territorialidad y mancomunidad municipal a Gerencia de Planeamiento PCM, Munc Provinciales 35,967 x x
nivel provincial.
INVERSION TOTAL 35,967
141
SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO
8.2 Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Adecuar y consolidar el territorio urbano y rural con infraestructura moderna
Establecer licencias de edificación con el control de ejecución de obras de saneamiento en Normatividad institucional plenamente acatada por las empresas y bajo nivel de presión Incremento sostenido de licencias de
habilitaciones urbanas social. edificación otorgadas
TACTICAS
Clave Enunciado
01.01 Capacitación a Maestros de obras de la provincia en procedimientos constructivos Subgerencia de Obras Privadas SENATI, SENCICO 100,000 x x
01.02 Cercado de terrenos baldíos Subgerencia de Obras Privadas Juntas Vecinales 300,000 x x
ESTRATEGIA
Construcción de infraestructura urbana y vías articuladas con polos de expansión urbana
TACTICAS
02.01 Construcción de infraestructura urbanística Caralina (Ver Anexo 10.7) Subgerencia de Obras Públicas GR, Ministerios, CTI 65´170,000 x x x
02.02 Proyecto integral de tratamiento de aguas servidas – PTAR Subgerencia de Obras Públicas GR, MINAM, CTI 44´672,458 x x
02.03 Programa de Saneamiento Básico (Ver Anexo 10.8) Subgerencia de Obras Públicas SEMAPA, CTI 11´873,390 x
02.04 Programa Integral de Mejoramiento Urbano (Ver Anexo 10.9) Subgerencia de Obras Públicas GR, Min. Vivienda 20´324,589 x x
02.05 Programa de infraestructura vial y desarrollo económico Subgerencia de Obras Públicas MTC, CTI 6´526,087 x
02.06 Fortalecimiento del Instituto Vial Provincial Org. Desconcertado MTC, CTI 300,000 x x
INVERSION TOTAL 149´266,524
SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Consolidar la articulación público-privada para el desarrollo económico provincial
Impulsar la asociación del 25% de los productores menores Acuerdo de gobernabilidad local y regional apuntala el desarrollo local en el Incremento de asocios en el ámbito
TACTICAS contexto regional. local.
Clave Enunciado
01.01 Programa de motivación y fortalecimiento de la asociatividad mediante los financiamientos no Gerencia de Bienestar Cámara de comercio, 80.000 x
reembolsables PRODUCE
01.02 Programa de institucionalización de las ferias y festivales en la Provincia de Barranca Gerencia de Bienestar Asociación de 45,000 x x
Productores, Cámara
de Turismo
01.03 Gestión e Implementación de la Caja de Ahorro y Crédito de la Municipalidad de Barranca Sub Gerencia de Desarrollo Económico Sector Privado, SBS 800,000 x x
01.04 Elaboración del Plan de Desarrollo Económico Local Sub Gerencia de Desarrollo Económico Asociación de 15,000 x
Productores, Cámara
de comercio,
01.05 Programa de formalización de la MYPES Gerencia de Bienestar PRODUCE,MINTRA,GR 25,000 x x
01.06 Programa de fomento de la competitividad productiva PROCOMPITE Gerencia de Bienestar PRODUCE 800,000 x x
01.07 Proyecto “Implementación del Plan Integral de Desarrollo rural de la Provincia de Barranca” Gerencia de Bienestar Asoc. Productores 55,000 x x
01.08 Proyecto “Mejoramiento de las capacidades productivas y de emprendimiento para las Gerencia de Bienestar CONADIS 500,000 x x
personas con discapacidad en el distrito de Barranca”
01.09 Programa “Instalación de programa municipal para formar microempresarios rurales en el Gerencia de Bienestar Asoc. Productores, 350,000 x x
distrito de Barranca” – MERCADO RURAL CARALINO Munic. delegadas
INVERSIÓN TOTAL 2´670,000
142
SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO TERCER OBJETIVO ESTRATÉGICO
Adecuada articulación con el vecino y la colectividad Valorar y fortalecer el posicionamiento de Caral, orgullo de nuestra provincia.
Capacitación como herramienta para generar cambios Caral parte importante de la identidad local y regional forma parte de % en el flujo turístico.
TACTICAS la red turística nacional y de América latina % incremento en el ingreso local
Clave Enunciado
01.01 Programa de mejoramiento de cultura turística en la población del distrito Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 100,000 x x
01.02 Programa de mejoramiento de la calidad de los servicios turísticos en la Provincia Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 150,000 x x x
01.03 Plan de monitoreo de la calidad y articulación de los servicios turísticos en la Provincia de Barranca Subgerencia de Turismo ZAC, Cámara turismo 80,000 x x
INVERSIÓN TOTAL 330,000
SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO

Lograr población culturalmente integrada, participativa, informada e involucrada en programas sostenibles
Adecuada articulación con el vecino y la colectividad de desarrollo urbano y rural, ambiental, social y económico.
Consulta de servicios municipales por SMS de celulares Identidad cultural cohesionada es factor clave de éxito de la gestión Mayor demanda social por el
TACTICAS municipal programa Cloud Computing
Clave Enunciado
01.01 Programa de atención de ventanilla con ticketero Subgerencia de Sistemas PCM 96,500 x x x
01.02 Programa de Cloud Computing con servidores y vecinos Subgerencia de Sistemas PCM 179,000 x
01.03 Programa de instalación de software como herramientas de gestión Subgerencia de Sistemas PCM 946,850 x x
ESTRATEGIA
Brindar servicios de calidad y con buen trato.
TACTICAS
02.01 Programa de formalización del comercio ambulatorio Gerencia de Servicios Públicos Asoc Comerciante 400,000 x x
02.02 Programa de mejoramiento de servicio de limpieza pública y áreas verdes con participación vecinal Gerencia de Servicios Públicos MINAM, J.V 500,000 x x x
02.03 Programa de voluntariado con Brigadas de Ocasión Gerencia de Servicios Públicos MINAM, J.V 150,000 x x x
ESTRATEGIA
La capacitación como herramienta para generar cambios.
TACTICAS
03.01 Plan de juventudes, formación de líderes con pensamiento empresarial Sub Gerencia de Desarrollo CONAJU 229,304 x x
Económico
03.02 Programa de capacitación técnica con certificación a madres de las Organizaciones Sociales de Base Sub Gerencia de Participación Comité de Gestión, 50,000 x x
Vecinal MIMDES
03.03 Programa de capacitación con animación sociocultural y emprendedora a promotores como líderes comunales Gerencia de Bienestar MIMDES, JV 150,000 x x
03.04 Programa de educación en turismo que sea incluido en la currícula estudios de Educación Gerencia de Bienestar UGEL, Cam Turismo 30,000 x x
03.05 Programa de capacitación a jóvenes para desarrollo laboral. Gerencia de Bienestar CONAJU 250,000 x x x
03.06 Programa de formación líderes sociales por corredores territoriales con capacidad de plantear solución Gerencia de Bienestar MINDES, JV, Munic 100,000 x x
03.07 Proyecto: Mejoramiento de Capacidades de las Organizaciones Sociales de la Provincia de Barranca” Gerencia de Bienestar Comité de Gestión 1´095,000 x x
SEMILLAS CARALINAS
03.08 Proyecto “Implementación de capacitación de jóvenes escolares para integrarse en el desarrollo Gerencia de Bienestar CONAJU, UGEL 450,000 x x
sociocultural de la Provincia de Barranca” – BRIGADAS ESCOLARES CARALINOS
143
SEGUNDO EJE ESTRATÉGICO CUARTO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Sub Gerencia de Participación JV, AMPE, PCM 60,000 x x
03.09 Fortalecimiento de la gestión local descentralizada a través de Agentes Vecinales
Vecinal
ESTRATEGIA
Promover integración social personal y familiar con actividades deportivas recreativas que fortalezcan salud y
valores
TACTICAS
04.01 Programa de actividad física “Fortaleciendo nuestra salud” Gerencia de Desarrollo social MINSA, ONG´s 25,800 x x x
04.02 Mejoramiento de la infraestructura deportiva municipal “Espacio y Deporte para todos” Gerencia de Desarrollo social Liga deportiva, GR 56,000 x x x
04.03 Proyecto de academia deportiva municipal “Talento Barranquino” Gerencia de Desarrollo social UGEL 150,000 x x
04.04 Programa menor “Los brotecitos Caralinos” Gerencia de Desarrollo social Liga deportiva, x x x
35,000
UGEL
04.05 Capacidades deportivas “Deporte, salud y productividad” Gerencia de Desarrollo social MINSA, ONG´s, x x x
20,000
Munic Distritales
TERCER EJE ESTRATÉGICO PRIMER OBJETIVO ESTRATÉGICO
8.3 Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia Generar condiciones para el desarrollo humano con equidad e inclusión social
Convertir los vehículos menores en autos actualizando el parque automotor La inseguridad ciudadana disminuye con el control efectuado a los focos de Disminución de reportes por
TACTICAS degradación humana por el alcohol, las drogas y la prostitución hechos delictivos en la provincia.
Clave Enunciado
01.01 Programa de gestión para el financiamiento a empresas de motos a autos Gerencia de Transportes Gremios de 300,000 x
transportistas
01.02 Programa de gestión de financiamiento de vehículos de transporte masivo para su modernización Gerencia de Transportes Gremios de 300,000 x
transportistas
ESTRATEGIA
Amparar y proteger a la población vulnerable de la Provincia
TACTICAS
02.01 Construcción e implementación de un albergue para niños y adultos mayores Gerencia de Desarrollo social MIMDES, MIDIS, 500,000 x x
GR, MINSA
02.02 Construcción e implementación de un albergue para enfermos mentales Gerencia de Desarrollo social MIMDES, MIDIS, 300,000 x x
GR, MINSA
ESTRATEGIA
Armonización del marco jurídico para garantizar los derechos de las personas con discapacidad
TACTICAS
03.01 Infraestructura de acceso a los discapacitados Sub Gerencia de OMAPED y CONADIS 200,000 x x
DEMUNA
144
TERCER EJE ESTRATÉGICO SEGUNDO OBJETIVO ESTRATÉGICO
Mejora de la calidad de vida con equidad y justicia Fomentar la organización y participación vecinal en proyectos sostenibles
Ejecución de proyectos sostenibles .
TACTICAS
Clave Enunciado
01.01 Priorización de proyectos en los Presupuestos Participativos GR, JV, Ministerios 9’463,489 x
01.02 Proyecto de fortalecimiento de los servicios municipales de cultura y animación sociocultural MIMDES, JV 100,000 x
(Bibliotecas Caralinas)
INVERSIÓN TOTAL 9’563,489
145
9. PAUTAS PARA LOGRAR LA VIABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DEL PLAN

DE DESARROLLO INSTITUCIONAL:
Una vez concluido el proceso de elaboración, validación y aprobación del Plan de

Desarrollo Institucional, corresponde someterlo a una etapa de sensibilización y
difusión de su contenido y alcances, como etapa previa a su implementación en un
contexto socio político determinado.
La viabilidad y sostenibilidad del Plan de Desarrollo Institucional está en función

directa de las condiciones de gobernabilidad democrática local existente, del grado de
institucionalidad que emana del ejercicio del poder en el territorio para la forja y
construcción de la sociedad local, y que demanda a su vez, de un lado, de reglas claras
de consenso y de relaciones fluidas y transparentes entre los actores locales, y, de
otro lado, un marcado equilibrio de poderes entre los actores. En esta condicionalidad
la presencia del Estado a través de los gobiernos locales es clave.
En el caso de los gobiernos locales, unos más que otros, la gestión municipal se
realiza con un modelo tradicional de gestión, que aún mantiene estructuras
administrativas y burocráticas disfuncionales al cambio, basadas en un exceso de
carga normativa y del reglamentarismo bajo el imperio de la norma, que atenta contra
la debida atención oportuna de la demanda social y de los requerimientos y
aspiraciones de los ciudadanos, donde la constante es la no generación de consensos ni
debates dialógicos, para administrar la ciudad con criterio técnico y toma de
decisiones inteligente, apuntalando la filosofía de hacer obras por incrementar el
stocks de activos y el patrimonio local pero que no necesariamente inciden en la
promoción del desarrollo.
Actualmente, como se ha ido mencionando, en tanto la gestión pública se renueva
bajo enfoques diferentes, por la presencia progresiva de herramientas de la gestión
privada, se evidencia la emergencia de un nuevo enfoque de gestión pública local en
donde la gobernabilidad se concibe y desarrolla de manera más adecuada a las
posibilidades del buen gobierno y las necesidades de la población. Este enfoque
emergente bajo la concepción de la nueva gestión pública está implícito en el proceso
de modernización del Estado que demanda, de un lado, el diseño e implementación del
modelo de gestión por competencias, procesos y resultados, donde la competencia es
la piedra angular del modelo de gestión, y, de otro lado, el desarrollo de capacidades
de gestión descentralizada y el desarrollo de la persona al servicio del Estado con una
débil demanda de gerentes públicos que SERVIR se encarga de institucionalizar pero
con cierto sesgo político y academicista.
El meollo del asunto va por el lado del cambio de una gestión por funciones a una
gestión por resultados, que se plantea como derivado del cambio paradigmático en
materia de la gestión pública local, que asume que el principio de autoridad no es
suficiente para lograr un buen gobierno, sino que va más allá al buscar que las
146
decisiones de las autoridades sean legitimadas o validadas por los actores sociales, a
partir de la aplicación de mecanismos de participación ciudadana, concertación entre
autoridades y agentes y actores sociales en procesos como la planificación estratégica
del desarrollo local. En este enfoque, la visión y misión institucional constituyen el eje
movilizador que estimula el cumplimiento de los programas y proyectos alineados en los
planes de corto, mediano y largo plazo.
9.1 ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO LOCAL DESDE UN NUEVO

ENFOQUE GERENCIAL
En el marco del nuevo enfoque gerencial la viabilidad del Plan de Desarrollo

Institucional, se sustenta en la capacidad institucional para implementar las siguientes
acciones estratégicas:
 Elaboración de una estrategia de información, educación y comunicación

adecuada y oportuna, para el posicionamiento de la Municipalidad.
En este caso es necesaria la formulación y puesta en práctica de una
estrategia que permita a la institución municipal revertir la tendencia
negativa en cuanto a su confiabilidad. Deberá realizar programas
Municipales y un SIL – Sistema de Información Local para el entorno
municipal, como producto se obtendrá una política de imagen institucional
acorde a los requerimientos del plan y una serie de instrumentos,
herramientas y producto comunicacionales.
 Programa de fortalecimiento de capacidades para el nivel de gobierno y

de gestión de la corporación edilicia.
En función a lo señalado en el contexto se plantea la necesidad de capacitar
al equipo de gobierno y de gestión, en las herramientas necesarias para la
gestión del Plan. En ese sentido, debe procederse al diseño e
implementación de talleres y seminarios que aborden, como mínimo los
temas:
Contenidos del Plan de Desarrollo Institucional, que implica el
conocimiento del plan, la internalización de la visión, misión, valores
institucionales y las líneas estratégicas.
Estrategias para el desarrollo local. e institucional, que implica el diseño
de políticas y estrategias así como el manejo de herramientas de diseño
y desarrollo de programas y proyectos.
Manejo de gerencia en redes, que propicia la conformación de equipos de
trabajo multidisciplinarios, las gerencias colegiadas y la
institucionalización de espacios de reflexión y compromisos así como el
Comité de Mejoramiento Continuo.
147
Comunicación, a través de los mecanismos de comunicación inter y extra

municipales para facilitar la gestión del Plan y el manejo de elementos de
imagen institucional.
Estas acciones de capacitación serán adicionales a los eventos de carácter

específico o especializado que demandan los órganos rectores de los sistemas
administrativos y tendrán como resultado mejorar las capacidades de gestión
municipal para el manejo de los procesos de concertación y los proyectos que se
desprenden y se articulan al Plan.
 Organización de actividades conjuntas de fortalecimiento de los

espacios de concertación.
Este tema deviene complementario a la actividad anterior y como forma de

desarrollar en la práctica las nuevas capacidades de gestión del equipo de
trabajo de alto rendimiento y los funcionarios, así como impulsar, fortalecer y
legitimar los espacios de concertación logrando la compenetración de los
responsables municipales con los otros actores y agentes sociales que están
comprometiéndose con el Plan. Como resultado se lograrán afianzar los espacios
de concertación, generar mayor participación de los actores sociales y una mayor
confianza para trabajos en conjunto y coordinados con las instituciones.
 Generación de alianzas estratégicas para la gestión y ejecución de

programas y de proyectos.
Se busca que la Municipalidad asuma una política de alianzas que permita su

relacionamiento con las instituciones y los actores locales para la gestión de los
proyectos y actividades del Plan de Desarrollo Institucional, para lo cual debe
elaborarse una estrategia para el acercamiento interinstitucional y realizar un
trabajo de equipo a nivel de funcionarios para concretar estas alianzas. Esto
implica crear las instancias de concertación para las líneas estratégicas del Plan.
 Generación de instrumentos normativos que permitan la institucionalización

del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) con el Plan de Desarrollo
Concertado (PDC)
La emisión de los dispositivos legales municipales necesarios para que el proceso

de viabilidad y sostenibilidad sea factible son requerido para asegurar el marco
normativo donde se desarrollaría el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y el
Plan de Desarrollo Concertado (PDC), en tal sentido, la generación de decretos
de alcaldía, resoluciones y acuerdos de Concejo son la garantía legal y normativa
que permitirá la continuidad del Plan.
148
9.2 SOSTENIBILIDAD DEL PROCESO DEL PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL
Al igual que la viabilidad, el tratamiento de la sostenibilidad del proceso de

desarrollo, evidencia varios elementos, dos de los cuales son las expectativas creadas
en la Corporación Municipal y la necesidad de concertación entre espacios de gestión.
Con respecto a las expectativas, con el propósito de aprovechar y direccionar los

efectos de la implementación del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), es oportuno
aperturar espacios de reflexión, debate dialógico y compromiso responsable de los
actores del interno institucional, sensibilizando sobre la importancia que tienen los
aportes individuales y colectivos para lograr cambios en el clima laboral y cultura
organizacional y por consiguiente en la legitimación de la corporación edilicia en la
comunidad
Finalmente, y tomando como referencia lo antes indicado, es necesario que la

Institución Municipal asuma niveles de coordinación más estrechas entre sus
miembros, superando la tendencia hacia lo normativo y administrativo e incidiendo en
imprimir mayor dinámica a los equipos de trabajo por programas y proyectos
priorizados en el Plan de Desarrollo Institucional, por lo que se sugiere avanzar más en
la gerencia por resultados y no sólo por funciones.
Entre las acciones y medidas propuestas para la sostenibilidad del Plan de

Desarrollo Institucional (PDI) en el corto y mediano plazo, cabe mencionar el
consolidar los espacios de concertación, implementar la gestión compartida de
programas, proyectos y actividades, y la institucionalización del modelo de gestión.
En relación a la primera medida propuesta se debe motivar y promover la

participación de los actores institucionales y de los agentes sociales, logrando el
funcionamiento de todos los espacios de concertación. Con respecto a la segunda
medida, las gerencias municipales vinculadas a cada línea estratégica deben promover
la gestión compartida de programas, proyectos y actividades, buscando contrapartes,
oportunidades y concertando esfuerzos. Esta práctica está dentro de la orientación
de gestión por resultados, lo que demanda en la práctica mayor coordinación
institucional en el interno y convocatoria hacia los actores del externo. Por último, la
institucionalización del modelo de gestión implica crear un equipo técnico
multidisciplinario de alto rendimiento multipropósito que, de un lado, gestione y
sostenga las acciones del Plan y genere las capacidades en los actores sociales, y, de
otro lado, genere la normatividad que institucionalice los espacios de concertación en
un real modelo de gestión local participativo para el desarrollo sostenido. En ese
sentido, se recomienda que cualquier modelo de gestión que se adopte, deba
149
considerar un menú básico de indicadores de resultados y de desempeño, que sirvan

como instrumentos de medición del proceso y resultados.
9.3 FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL PROCESO DE REALIZACIÓN DEL

PLAN
Un factor clave o crítico de éxito es aquel factor que influye directamente en el

logro o no de un resultado deseado, sea en un proyecto, en un plan estratégico, sea en
cuanto a la concreción sistemática de los objetivos, de la materialización gradual de la
visión, del grado de viabilidad de la misión o de cualquier actividad específica adscrita
a su direccionalidad estratégica. Es decir, es un factor determinante del éxito porque
afecta proactivamente la consecución del logro sin poner en riesgo los resultados. Por
ende, los factores críticos de éxito son aquellas variables estratégicas claves que la
Municipalidad Provincial como institución tiene que identificar muy bien para que al
gerenciarlas satisfactoriamente contribuyan en forma determinante y permanente a
que sea una institución cada vez más eficiente, un gobierno local más competitivo,
mejor posicionado en el ámbito provincial y regional y más eficaz en la gestión pública
logrando un nivel adecuado de buen gobierno y contribuyendo a la gobernabilidad
democrática de cara al desarrollo local y regional. Por ello, a partir de ello se debe
valorar la capacidad de realización institucional de estas variables o factores claves
bajo un enfoque holístico teniendo como eje central el cambio y la relación entre las
partes y su entorno.
No siempre la evidencia de resultados positivos en las instituciones públicas y

privadas va de la mano con el curso de alguna estrategia formal para aprovecharlos, lo
que pasa es que simplemente se han enfocado en aspectos operativos que saben
producir con eficacia y, en base a ellos, lo lograron. Es en ese alcance que el sentido
común indica que a la capacidad operativa se debe sumar la capacidad estratégica para
definir y organizar la ejecución adecuada de los factores críticos de éxito para lograr
resultados excelentes. En esta línea de resultados, la ventaja competitiva alcanzada
por una organización dependerá, entre otros elementos, del grado de dominio que
tenga sobre los factores críticos de éxito, lo cual desde ya permite identificar las
actividades en las que debe centrar su atención, de manera de mantener o mejorar el
posicionamiento competitivo, incidiendo en su capacidad de toma de decisiones.
Es decir, entonces, los factores claves de éxito son los elementos particulares de la
estrategia, los atributos del servicio público por proporcionar al usuario, los recursos
comprometidos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de
gestión. Utilizar uno o más de estos factores como piedra angular de la estrategia y
tratar de lograr una ventaja competitiva sostenible, elemento clave de buen gobierno,
constituye una decisión inteligente. Hacia ello debemos apuntar y transitar.
150
Entre todos los factores influyentes, el factor clave de éxito posee un papel crucial,
ya que, sin una buena orientación en el Plan de Desarrollo Institucional (PDI), ninguna
de las fases siguientes podrá ser correctamente implantada ni gestionada, de allí la
importancia del faseamiento en el enfoque integral graficado anteriormente.
Los podemos agrupar en factores estratégicos, culturales, tecnológicos, procesales y

humanos, y en este aspecto, podemos señalar que la experiencia indica que, en la
mayoría de las instituciones, existen generalmente entre 3 a 10 factores que
determinan su éxito. Por eso, estos factores deben ser transformados en objetivos
para asegurar los resultados deseados.
Sea cual fuere la orientación de la estrategia por la modernidad de la gestión pública,

basada en diferenciación y costes, puede tener soporte en alguno de los siguientes
factores críticos de éxito. Por el lado de la diferenciación, cabe mencionar, la
innovación de los servicios, el marketing y el mercadeo social, la capacidad gerencial
del cuerpo de gerentes públicos, la capacidad de sistematización y de generación de
lecciones aprendidas de los trabajadores, la imagen institucional proyectada en la
satisfacción de las expectativas ciudadanas con la creación de valor diferenciado.
Dicho éxito puede medirse por el fortalecimiento de la identidad institucional y la
imagen local de la gestión de buen gobierno, el reconocimiento y apoyo del gobierno
regional, la viabilidad de las mancomunidades municipales, la mejora sostenible de la
capacidad de ingresos por recaudación tributaria, la oferta de capital humano de alto
nivel de especialización y experiencia probada, etc. Por el lado de la estrategia de
posicionamiento competitivo basada en los costes, los factores críticos de éxito son la
mejora en el diseño de procesos con ajuste del TUPA para abaratar derechos de pago
de los servicios con calidad de excelencia, proyectos de fácil diseño e implementación
cuyas lecciones aprendidas marquen el hito referencial para su réplica en el ámbito de
intervención, etc. El éxito, en este caso, puede medirse por la mejora en el mercadeo
social de los servicios y la innovación de los mismos.
Por todo lo anteriormente mencionado, se puede redefinir los factores claves de éxito
como aquellas capacidades que la Municipalidad Provincial de Barranca puede controlar
y en las que tiene que sobresalir para lograr su mejor posicionamiento en la percepción
ciudadana como buen gobierno local y hacerla sostenible a largo plazo. En este sentido,
por ejemplo, qué factor clave de éxito apuntala la sostenibilidad económica y
financiera en un momento dado de la gestión pública local sino es un adecuado nivel de
recaudación tributaria por encima de los estándares establecidos hasta ahora.
Aunque varían al interior del amplio espectro de los gobiernos locales, algunos de
estos factores claves de éxito pueden ser: calidad de excelencia del servicio público
brindado al consumidor, precios ventajosos de sus servicios por criterio de economía,
prestación oportuna y de calidad de los servicios públicos, promociones atractivas
151
para fines de recaudación tributaria con morosidad y omisión cero, productividad en el

desempeño profesional en la cadena de valor social, calidad técnica en la prestación de
los servicios, cobertura de servicios sociales básicos, red de proyectos que articulen
la atención municipal, imagen institucional internalizada en la conciencia ciudadana,
gestores institucionales del turismo sostenible y del desarrollo local, capacidad de
trabajo utilizada en el buen desempeño institucional, estudio constante del grado de
satisfacción del ciudadano y la percepción de la gestión del buen gobierno, adaptación
de la prestación de servicios sociales a las necesidades del consumidor, desarrollo de
capacidades de gestión del capital humano y mejoramiento continuo de su desempeño,
alta inversión en tecnología de última generación y procesos tecnológicos para el
soporte de algunas áreas de prestación de servicios como es el catastro urbano y
rural, sistemas de control de gestión lo suficientemente motivadores para evitar la
limitada colaboración, cultura ética y del mérito y otros valores que estimulen la
ejecución programática de la agenda institucional y el desarrollo del talento humano,
etc.
Por último, para la Municipalidad Provincial de Barranca, en el momento actual del

cambio estratégico hacia el buen gobierno de cara a la gobernabilidad democrática y a
la construcción de ciudadanía, los factores claves de éxito están relacionados al
concurso de los distintos capitales en una suerte de conversión cíclica del bien común,
es decir, el capital humano asociado al capital social e institucional va pautando la
presencia del capital sinérgico y del capital financiero en el faseamiento del ciclo del
planeamiento estratégico. Veamos los factores claves de éxito principales:
 La capacidad de gestión descentralizada y el desarrollo de la persona al

servicio del Estado.
Es reconocida la importancia del capital humano en la gestión pública y en su
contribución al desarrollo como gestor del cambio, por ello para que sea
asumido como factor clave del éxito institucional debe someterse a un proceso
de mejora continua incidiendo en el desarrollo de sus capacidades de gestión
de cara a una efectiva descentralización y de la revaloración de la cultura ética
y de los principios rectores del nuevo compromiso con la sociedad y la
modernización del Estado en el ámbito Provincial multidistrital.
 La cultura del mérito.

Entendida como meritocracia es un valor en cuyo dominio y ejercicio los
trabajadores se diferencian entre sí por su talento, motivación y desempeño a
partir del cual merecen y obtienen alguna distinción o posicionamiento social e
institucional. En el contexto actual de ser buen gobierno ello pasa por ser un
gobierno meritocrático que basa su accionar en el mejor desempeño de los
funcionarios y trabajadores con más capacidad de gestión y de gobierno, cuyo
reconocimiento esté instituido como práctica laboral e institucional con el
152
señalamiento debido en el modelo de gestión por competencias, procesos y

resultados, a través del cual se potenciará más la cultura del mérito y del
mejor desempeño alentados por un portafolio de premios, promociones,
reconocimientos, becas de estudios, pasantías, año sabático, etc.
 La capacidad de gerenciamiento estratégico y decisional inteligente.

En el sector público es clave el ejercicio de la cultura estratégica basada en la
capacidad de gerenciamiento efectivo y toma de decisiones de modo
inteligente, precedida del cálculo prospectivo con análisis de escenarios y en
ese sentido el gobierno local sabrá estar a la altura de las exigencias del
cambio contextual haciendo los ajustes estratégicos necesarios y tomando las
decisiones más pertinentes sobre temas concretos de interés local. El gobierno
local debe ser reconocido por su capacidad de gerenciar el desarrollo
institucional, acorde al ritmo de la demanda social y del crecimiento económico
con inclusión social.
 Colaboración estratégica del capital sinérgico.

El capital sinérgico va marcando los hitos de convergencia de los espacios del
capital social e institucional, según las pautas del desarrollo territorial a nivel
provincial, asumido como espacio de intervención y de construcción social
permanente en cuya dinámica se evidencia la presencia de actores sociales,
económicos e institucionales con lógicas diferenciadas en la generación de
valor. La colaboración interinstitucional es eminentemente estratégica, tanto
en su origen como en su proceso de afirmación, por ende su desarrollo será
resultado de la validación continua de un marco institucional de coordinación
estrecha y permanente al interior del Estado y entre los agentes públicos y
privados.
El gobierno local debe apuntalar esta red de coordinación interinstitucional
para cautelar su proceso de buen gobierno, la gobernabilidad y el desarrollo
territorial basado en el alineamiento misional de las estrategias de trabajo con
un sentido amplio de responsabilidad social compartida, donde, por ejemplo, las
mancomunidades municipales asumen el reto de compartir inteligencias y
recursos para lograr beneficios comunes. Otro mecanismo de coordinación y
trabajo, como capital organizacional, son las mesas territoriales de diálogo
sobre temas específicos de incidencia múltiple que dinamiza la plataforma de
intereses de los stakeholders locales
 Sistematización y lecciones aprendidas como eje de articulación del capital

institucional.
La organización ordenada de la información derivada de experiencias concretas
facilita la sistematización de procesos y resultados que como lecciones
aprendidas puedan ser incorporadas como mecanismo de retroalimentación o
153
replicadas en el próximo ciclo de planeación estratégica para diversificar la

oferta de mejores servicios públicos y elevar su valor y productividad como
capital institucional.
 Capacidad de recaudación tributaria y tolerancia cero a la morosidad y

omisión: antesala del capital financiero.
El protagonismo que han asumido los gobiernos locales en la agenda política
regional para dar respuesta a las demandas sociales de los ciudadanos requiere
revisar el tratamiento que reciben las finanzas públicas y, en especial, la
tributación en un proceso limitado de transferencia de responsabilidades aún
asimétricas e inconclusas en la que, al definir la política tributaria y la
estrategia de recaudación, los ingresos municipales deben articular recursos
propios con aquellos transferidos.
Dos factores claves de éxito relacionados con el anterior son, de un lado, la
priorización en la asignación de recursos, y, de otro lado, la gestión por
competencias y resultados. En el primer caso, se debe promover sólo aquellos
proyectos estratégicos con mayor potencial de generación de valor en la cadena
misional y con acciones que ocasionen las mayores sinergias y efectos de
demostración. En el segundo caso, la toma de decisiones adscrita a la gestión
por resultados basada en indicadores de medición de logros y en la mejora
continua sustentada en las lecciones aprendidas, buscando inducir en los
actores mayores niveles de compromiso con su responsabilidad asumida.
154
10. ANEXOS
155
10.1 FODA MUNICIPAL DESDE UN ENFOQUE

GLOBAL
ANALISIS ESTRATEGICO
ANALISIS INTERNO
 Instituciones de gobierno con autonomía política, administrativa y económica (F1)  Baja independencia financiera sólo un 19% corresponde a recursos directamente
 Infraestructura institucional (F2) recaudados y otros impuestos municipales, (D1).
 Manejo del plan de desarrollo concertado y presupuesto participativo (F3)  Ineficiencia en gestión administrativa para conducir la descentralización, (D2).
 Manejo de nuevas tecnologías (SIAF, SNIP, Catastro, entre otros)(F4)  Baja calidad de recursos humanos (sólo un 25% del personal es profesional) especializados
 Alto grado de cercanía a la población,(F5) en las diferentes áreas (sólo un 66% en planeamiento, 36% en administración y 27% en
 Estructura municipal, (F6). rentas es profesional)(D3)
 Calidad y variedad de recursos para promover la inversión privada así como la  Falta de políticas municipales para la promoción inversión privada (un 12% manifestó tener
promoción de servicios y productos naturales, (F7). coordinación con PROINVERSION), (D4).
 Coordinación existente con instituciones del ámbito local, (F8).  Bajo nivel de coordinación interinstitucional (sólo un 70% tuvieron algún apoyo de estos
 Capacidad de ejecución de obras, (F9). organismos), (D5).
 Capacidad de ejecución del gasto, (F10).  Baja calidad y cobertura en los servicios administrativos (las municipalidades un 69% de
 Existe buenas prácticas municipales a escala nacional, (F11) solicitudes presentadas), (D6).
MATRIZ FODA  Falta de un adecuado sistema de catastro urbano y rural, (D7).
 Falta de un adecuado planeamiento interno, (sólo un 75%, 45%, 62%, 34% y 03% de
municipalidades han logrado elaborar su PDC, PDI, POI, PDU y PDR al 2004,
respectivamente), (D8).
 Escasa coordinación con organismos nacionales e internacionales, (D9).
 Bajo nivel de equipamiento de cómputo, (71% de municipalidades sólo tienen un 0.55
computadoras/persona, (D10).
 Escasa convocatoria a la participación de la población organizada y asociaciones
empresariales (sólo un 61% y 41% mantuvo acciones de coordinación con ONGD´s nacionales
y asociaciones empresariales, respectivamente), (D11).
 Falta de información sobre procedimientos para financiamiento externo, ya que sólo un 53%
manifestó recibir algún tipo de apoyo de organismos extranjeros y un 70% de organismos
privados nacionales, (D12).
 Falta de proyectos viables para el financiamiento externo, (D13).
 No existe un plan de capacitación municipal.
ANALISIS EXTERNO ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
 Existencia de programas de capacitación, asistencia técnica, convenios de cooperación de  Incremento de las acciones de coordinación con organismos extranjeros y la  Aplicar programas eficientes de cobranza y de cobranza coactiva, como por ejemplo, la
organismos públicos nacionales (sólo un 52%, 38% y 18% de municipalidades manifestó recibir sociedad civil para el fomento de la inversión privada y desarrollo local, (F8, O1, creación de un sistema de administración tributaria, SAT, (D1, O11).
asistencia técnica por parte del MEF, MIMDES y del MTC, respectivamente), (O1). O9).  Aplicar sistemas de evaluación de recursos humanos para mejorar la calidad de personal,
 Posibilidad de disponibilidad de recursos (mano de obra y materiales) para el cofinanciamiento  Aplicar políticas de alianzas estratégicas con organismos públicos y privados, (F6, (D3, O7).
de proyectos priorizados participativamente), (O2). O5).  Modernizar, estandarizar y automatizar los procesos, procedimientos y sistemas
 Existencia de diversos programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los  Revisión de la estructura organizativa municipal eficiente y eficaz enmarcada municipales mediante implementación de tecnología adecuada así como la transparencia en la
gobiernos locales, (O3). dentro de los planes de desarrollo, (F6, O4). información presupuestaria a través de internet, (D6, D10, O3, O11).
 Descentralización administrativa, técnica y normativa promotora de desarrollo local, (O4).  Manejo de políticas hacia una cultura participativa para el incremento de recursos  Fortalecer la capacidad de recursos humanos municipales mediante programas de
 Conjunto de instituciones públicas y privadas orientado al desarrollo local, (ONGD´s, colegios presupuestales a través del cofinanciamiento, (F3, F5, O2). capacitación a través de convenios con instituciones públicas y privadas, (D3, D14, O1, O3,
OPORTUNIDADES
profesionales, asociaciones empresariales, universidades, entre otros.), (O5).  Políticas interinstitucionales para el mejor aprovechamiento de los recursos locales O5, O8).
 Existencia de PESEM y otras instituciones de planificación (MMM, compromisos de comercio y la inversión privada, (F7, F8, O12).  Aplicación de políticas de promoción de la inversión privada y MYPES orientadas
exterior, acuerdo nacional), (O6). principalmente a la exportación, (D4, O4, O12, O13, O14).
 Recursos humanos calificados accesibles a los gobiernos locales, (O7).  Impulsar acciones de planificación en forma conjunta con instituciones de desarrollo
 Existencia de un mercado de oferta de productos de capacitación y asistencia técnica sobre regional y local, (D5, D7, O6).
gestión municipal, (O8).  Promover y difundir el proceso de participación ciudadana en la gestión municipal, (D11, O9,
 Participación coordinada de la población en temas de desarrollo local, (O9). O10).
 Marco normativo de participación ciudadana en la gestión municipal, (O10).  Captar de forma eficaz recursos económicos provenientes de la cooperación nacional e
 Innovación tecnológica que posibilita el acceso a conocimiento aplicable a la simplificación de internacional, (D1, O2, O5).
procesos municipales, (O11).  Aplicación de mecanismos para mejorar la eficiencia administrativa de los programas y
 Mayor apertura del país a los mercados internacionales (turismo, textiles, artesanía, proyectos transferidos de los gobiernos nacionales, (D2, O1).
agroexportación, etc.), (O12).  Aplicación de políticas de cooperación para fortalecer la descentralización, (D9, O4).
 Creciente número de MYPES, (O13).  Manejo de un directorio de organismos internacionales que apoyen el desarrollo local, (D12,
 Disminución riesgo-país, (O14). O3).
156
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIA DA
 Permanencia de una ineficiente gestión municipal, (A1).  Insertarse al sistema nacional de inversión pública para la gestión de proyectos de  Políticas de reestructuración de recursos humanos orientados a mejorar el nivel de
 Creciente nivel de subempleo, desempleo y pobreza, (A2). inversión, (F4, F9, A3, A7). profesionalización de las municipalidades, (D3, A1, A5).
 La inexistencia de un plan de desarrollo nacional que le de sostenibilidad a las políticas de  Intercambio de experiencias de gestión municipal con municipalidades exitosas, (F11,  Elaboración de un programa de planeamiento interno municipal, (D8, A3, A8).
desarrollo orientadas a los gobiernos locales, (A3). A1).  Políticas de acercamiento a las organizaciones de base, (D5, A4)
AMENAZAS
 Conflicto social, (A4).  Revisión de la estructura de costos y calidad de los servicios municipales orientados a
 Falta de una cultura institucional orientada a mejorar la calidad del capital humano municipal, una eficiente gestión municipal, (F10, A1).
(sólo un 54% de empleados fueron capacitados durante el primer semestre 2004), (A5).  Promoción del desarrollo sostenible orientado a disminuir el desempleo y combatir la
 Crecimiento urbano no planificado, (A6). pobreza, (F1, A2, A4)
 Falta de mejoramiento y ampliación de la infraestructura vial nacional, (A7).
157
10.2 FODA INSTITUCIONAL
MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL BARRANCA

VARIABLE: POLITICO ADMINISTRATIVO
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZA DEBILIDAD OPORTUNIDAD AMENAZA
1. Incremento de personal profesional en áreas 1. Actitud reacia del Personal nombrado para 1. La descentralización y regionalización del país. 1. Incumplimiento de plazos en la presentación de
estratégicas de la administración. participar en las capacitaciones de actualización 2. El gobierno Regional y Provincial trabajando información por parte de las municipalidades
2. Interés del personal para participar en eventos de de las normas legales y administrativas. concertadamente para la ejecución de proyectos distritales para su remisión consolidada a los
capacitación. 2. Poco monitoreo y evaluación en el cumplimiento de en la Provincia. organismos centrales por parte de la Municipalidad
3. Personal nombrado profesionalizándose en los objetivos y planes aprobados, en el Plan de 3. Incremento de profesionales por la presencia de Provincial de Barranca.
especialidades requeridas por nuestra Institución. Desarrollo Concertado. universidades públicas y privadas en la Provincia. 2. Ausencia de alianzas estratégicas con otros
4. Se cuenta con un Portal Web en el que además se 3. Limitación de acciones de control, fiscalización y 4. Coordinación directa con funcionarios de la organismos nacionales e internacionales para la
brinda orientación de trámite documentario y sus supervisión de las funciones administrativas. Contaduría, Soporte SIAF, Dirección Nacional de promoción del desarrollo.
costos. 4. Procedimientos administrativos desactualizados Presupuesto para la orientación o aplicación de
5. Suscripción de convenios institucionales para la en relación al avance de la informática y cambios a normas.
promoción del sector productivo. la legislación y normas administrativas. 5. Capacitaciones de parte de los organismos del
6. Capacitaciones al personal de la Municipalidad 5. Carencia de flujogramas de trámites Estado ante innovaciones a las leyes, directivas,
Provincial por nuestros propios funcionarios. administrativos. etc.
7. Fomento de creación de las organizaciones sociales 6. Inoperancia del Sistema catastral actualizado 6. Servicios de orientación administrativa
de la Provincia. digital y gráfico que permita optimizar y informatizada: Municipio al día, Defensoría del
dinamizar el cumplimiento de las funciones. Pueblo y otros, la cual incluye una Atención Virtual
7. Bajo nivel de organización de la comunidad local e y llamadas gratuitas.
integración de las organizaciones de base a los 7. Información al día, a través de la página Web de
eventos organizados por el gobierno local. Transferencias de Recursos a Gobiernos Locales y
8. Actualización pendiente de algunos instrumentos Gobiernos, la cual incluye una Atención Virtual y
de gestión tales como el TUPA, MAPRO, ROF, llamadas gratuitas.
MOF, CAP.
9. Desfasado registro de organizaciones de base e
instituciones públicas y privadas.
Fuente: Memoria institucional 2009

158

VARIABLE: ECONÓMICO
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
1. Emisión de Directivas Internas que orientan las 1. Lenta Integración del nuevo Sistema de Rentas con 1. Nuevos productores dispuestos a mejorar sus 1. Falta de oferta exportable para conquistar
actividades de la institución y la buena marcha, la información que se maneja en nuestro catastro procesos productivos orientados a la exportación. grandes mercados.
racionamiento y uso de los recursos. urbano y rural. 2. Programa de apoyo y promoción a la Micro y 2. No existe programas de incentivo para la inversión
2. Innovador Sistema en Rentas que permite 2. Escasa identificación institucional por parte del pequeña empresa difundido a través de la empresarial e industrial, en nivel regional.
detectar e identificar la evasión del pago de personal nombrado en áreas estratégicas que televisión y medios virtuales. 3. Disminución y retraso en transferencias
impuestos a las arcas municipales. inciden en el nivel de recaudación. programadas para el gobierno local por parte del
3. Disponibilidad de información técnica y 3. Reducción y retraso de las Transferencias gobierno central.
presupuestal para la toma de decisiones por Económicas programadas en el presupuesto 4. El Gobierno Central no cumple con el proceso de
parte de las Gerencias. Institucional. descentralización a cabalidad.
4. Gestión de Financiamiento de Proyectos de 4. Insuficiente transferencias para Programas 5. La crisis internacional repercute negativamente en
Inversión ante organismos descentralizados de Sociales que beneficien a la totalidad de la la captación de ingresos propios de la Entidad.
Gobierno (Foniprel, Norvial y otros). población vulnerable de la provincia.
5. Existencia de valores por cobrar coactivamente. 5. Insuficiente recursos propios para la adecuada
6. Se cuenta con un sistema de vigilancia instalado prestación de los servicios municipales.
en la Municipalidad que resguarda nuestras arcas 6. Incumplimiento de pagos a proveedores varios.
municipales. 7. Incremento de las deudas por pagar de la
7. Variedad de recursos agrícolas e hídricos. Municipalidad.
8. Fomento de la inversión privada regional. 8. Alta morosidad de parte de los administrados.
9. Ineficientes procedimientos administrativos en la
Vía Coactiva, realizados en años anteriores
generando deudas incobrables.
10. Falta de estudios de costos de los servicios que
brinda la Municipalidad.
11. Elevado costo de las planillas de personal, que no
guarda concordancia con los bajos niveles de
productividad del personal nombrado.
12. Escasa organización de eventos de capacitación
para la formación de Empresas y su manejo.
13. Poca coordinación e integración con la Cámara de
Comercio en lo referente a la información de
mercados y consumidores para el logro de una
mejor organización económica en la Provincia.
14. Carencia de una escuela de artesanía y artes
productivas.

159

VARIABLE: SOCIAL

1. Activa participación de un sector de la población 1. Bajo nivel de participación de la comunidad en 1. Campañas y Programas nacionales de salud para 1. La migración.
en la ejecución de proyectos de inversión, eventos organizados por nuestra Institución. combatir nuevas enfermedades y preventivas. 2. Insuficientes programas sociales campañas que
priorizados en Presupuesto Participativo. 2. Falta de participación institucional del sector 2. Fomento de la práctica de deporte por parte de lleguen a toda la población vulnerable.
2. Campañas de salud para mejorar la calidad de privado. los clubes deportivos nacionales. 3. Propagación de enfermedades contagiosas.
vida del trabajador municipal. 3. Mínima capacidad de respuesta de la oficina de 3. La provincia cuenta con un Centro del Adulto 4. Cambios climáticos bruscos, lo que perjudica
3. Campañas de implementación de textos para la defensa civil ante la ocurrencia de desastres. mayor, donde se realizan diversas actividades entre otros la producción agrícola.
Biblioteca Municipal. 4. Débil vinculación con los actores del desarrollo encaminadas a desarrollar sus potencialidades. 5. Persistencia de males sociales (delincuencia,
4. Disponibilidad de locales municipales para la de la comunidad tales como: universidades, 4. Servicios de orientación sobre control de la prostitución, pandillaje).
ejecución de eventos sociales, culturales y de institutos y centros de formación técnica que natalidad y otros. 6. Carencia de un Plan de Desarrollo Nacional.
capacitación. aporten técnica y científicamente, superando 5. Convocatoria del Gobierno Central para una 7. Deficiencia en la calidad del servicio de
5. Capacitaciones en manualidades y clases de problemas de ámbito provincial: ambiental – participación activa de los jóvenes en la gestión educación pública en la Cuenca de Barranca –
reforzamiento matemático y verbal. económico – educación – salud – cultural. del desarrollo. Cajatambo.
6. Disponibilidad de Infraestructura deportiva y 5. Falta de modernización en la Biblioteca 8. Disminución de población escolar en
fomento de actividades culturales, artísticas y Municipal. instituciones educativas publicas
deportivas. 6. Carencia del servicio de electrificación en los 9. Ausencia de los padres en el hogar, bajo
7. Registros actualizados de beneficiarios de centros poblados. rendimiento escolar.
Programas Sociales. 7. Protección al niño en abandono. 10. Insuficientes equipos de salud de alta tecnología
8. Programas de atención de servicios a personas para la atención de la población.
de bajos recursos tales como: Demuna y 11. El estrato juvenil no se encuentra preparado
Comedor Infantil. para asumir el liderazgo y responsabilidades en
9. Se cuenta con un sistema de vigilancia ciudadana la construcción de la gobernabilidad.
monitoreados desde una central.
10. Coordinación con entidades públicas de la zona,
para el cumplimiento de simulacros sísmicos y
capacitación a representantes del comité del
Sistema de defensa civil.

160

VARIABLE: CULTURAL
1. Promoción de servicios y actividades turísticas 1. Deficiente capacitación profesional en 1. Fomento de la investigación, difusión y 1. Adopción de manifestaciones culturales
recreativas generadoras de ingresos. producción cultural a nivel local. conservación de zonas arqueológicas. externas.
2. Costumbres y tradiciones familiares presentes, 2. Escasos recursos para el apoyo en la 2. Declaratoria como patrimonio cultural de la 2. Superposición de nuevas costumbres y pérdida
así como actividades festivas religiosas. restauración y mantenimiento de zonas humanidad de la ciudadela de Caral por la de tradiciones.
3. Elaboración del inventario Turístico. arqueológicas. UNESCO. 3. Escaso apoyo para el mantenimiento y
4. Innovación de actividades culturales en torno al 3. Carencia de paseos y centros de recreaciones 3. Fomento de la identidad NACIONAL en la restauración de zonas turísticas.
patrimonio arqueológico de la Provincia. para la familia. población. 4. Falta de implementación tecnológica en
4. Falta de programas educativos culturales de 4. Suscripción de convenios con el PEACS, programas educativos culturales.
fortalecimiento de la identidad provincial. UNMSM, Gobierno Regional y legislación vigente 5. Mala imagen y descrédito de los organismos
5. Falta de programas culturales y de para la delimitación y protección de restos institucionales responsables de impartir justicia
esparcimiento orientados a la juventud. arqueológicos. y orden a la ciudadanía.

VARIABLE: AMBIENTAL
1. Buena perspectiva paisajista. 1. Ocupación de la faja marginal de los ríos con 1. Revalorización del aspecto ambiental a nivel 1. Contaminación ambiental por malas prácticas
2. Disponibilidad de potenciales áreas para la viviendas en áreas de riego y de vulnerabilidad. mundial. agrícolas.
práctica de nuevos deportes. 2. Falta de tratamiento de aguas servidas. 2. Creciente interés en la Promoción de 2. Falta de control de la contaminación por
3. Estudios para el tratamiento de aguas servidas. 3. Deficiente tratamiento de residuos sólidos. actividades ecológicas. incremento del parque automotor.
4. Estudios para la construcción del Relleno 4. Falta de promoción y fomento para explotar 3. Acción mínima de organismos no
sanitario. cultivos orgánicos y especies nativas. gubernamentales, para el tratamiento de
5. Deficiente sistema de riego tecnificado. problemas ambientales.
4. Bajo nivel de concientización de la población en
la conservación del medio ambiente.
5. Tendencia creciente del consumo de la comida
chatarra.
6. Mala práctica en la explotación de minerales por
carencia de control.
7. Riesgo de la desaparición de áreas verdes por
falta de forestación y reforestación.

161

VARIABLE: FÍSICO ESPACIAL

1. Alineamiento de Vías urbanas. 1. Escasa infraestructura turística, desarrollo de 1. Construcción de la nueva carretera 1. Escasa participación y nivel de
2. Mejoramiento de carreteras rurales. restaurantes, hospedajes. panamericana. representatividad de las autoridades y
2. Existencia de amplias zonas pendientes de 2. Programas “Mejorando mi barrio” que organizaciones regionales en la gestión del
alineamiento de vías para el desarrollo urbano. promueve el mejoramiento urbano y rural. desarrollo.
2. Reglamentación del desarrollo urbano
proveniente del gobierno central contrapuesto a
las políticas de desarrollo planificado
implementado por el gobierno local.

162
MATRIZ FODA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Incremento de personal profesional en áreas 1. Actitud reacia del personal nombrado para participar 1. Gobierno regional y provincial trabajando 1. Incumplimiento de plazos en la presentación de
estratégicas de la administración. en las capacitaciones de actualización de las normas concertadamente para la ejecución de información por parte de las municipalidades
2. Interés del personal para participar en eventos legales y administrativas. proyectos en la Provincia. distritales para su remisión consolidada a los
de capacitación en gestión municipal. 2. Poco monitoreo y evaluación en el cumplimiento de los 2. Capacitaciones de parte de los organismos del organismos centrales por parte de la
3. Personal nombrado profesionalizándose en objetivos y planes aprobados en el Plan de Desarrollo Estado ante innovaciones a las leyes, Municipalidad Provincial.
especialidades requeridas por nuestra institución. Concertado. directivas, etc. 2. Disminución y retraso en transferencias
4. Suscripción de convenios institucionales para la 3. Procedimientos administrativos por actualizar. 3. Fomento de la investigación, difusión y programadas por el gobierno local por parte del
promoción del sector productivo. 4. Carencia de flujogramas de trámites administrativos. conservación de zonas arqueológicas. gobierno central.
5. Emisión de directivas internas que orientan las 5. Actualización pendiente de algunos instrumentos de 4. Declaratoria como patrimonio cultural de la 3. Persistencia de males sociales: delincuencia,
actividades de la institución y la buena marcha, gestión tales como el TUPA, MAPRO, ROF, MOF, CAP. humanidad de la ciudadela de Caral por la prostitución y pandillaje.
racionamiento y uso de los recursos. 6. Escasa identificación institucional por parte del UNESCO. 4. El estrato juvenil no se encuentra preparado para
6. Gestión de financiamiento de proyectos de personal nombrado en áreas estratégicas que inciden 5. Creciente interés de la población en la asumir el liderazgo y responsabilidad en la
inversión ante organismos descentralizados de en el nivel de recaudación. promoción de actividades ecológicas y medio construcción de la gobernabilidad.
gobierno como son, entre otros, FONIPREL, 7. Insuficiente transferencias para programas sociales ambientales. 5. Adopción de manifestaciones culturales
Ministerio de Vivienda, PROVIAS y FONCODES. que beneficien a la totalidad de la población vulnerable 6. Construcción de la nueva carretera externas.
7. Cuenta con tres valles y una variedad de recursos de la Provincia. panamericana. 6. Escaso apoyo para el mantenimiento y
agrícolas e hídricos. 8. Incumplimiento de pagos a proveedores varios. 7. Acceso a eventos de capacitación y restauración de zonas turísticas.
8. Incremento del nivel de participación activa de la 9. Incremento de la cartera de morosos a la perfeccionamiento formulado por organismos 7. Mala imagen y descrédito de los organismos
población en la ejecución de los proyectos municipalidad. públicos y privados en materia de control institucionales responsables de impartir justicia
priorizados en el presupuesto participativo. 10. Incremento de las deudas por pagar de la municipal. y orden a la ciudadanía.
9. Mejoramiento de carreteras rurales Municipalidad. 8. Servicios de orientación administrativa 8. Contaminación ambiental por malas prácticas
11. Elevado costo de las planillas de personal que no guarda informatizada y virtual: Municipio al día, agrícolas.
concordancia con los bajos niveles de productividad del Defensoría del Pueblo, Remurpe y otros, lo 9. Acciones mínimas de los organismos
personal nombrado. cual incluye una atención virtual y gubernamentales y o gubernamentales de
12. Falta de participación institucional del sector privado. orientaciones gratuitas. desarrollo en el tratamiento de los problemas
13. Falta de modernización de la biblioteca municipal. ambientales.
14. Falta de tratamiento de aguas servidas. 10. Mala práctica en la explotación de minerales por
15. Ausencia de alianzas estratégicas con otros organismos carencia de control.
nacionales e internacionales para la promoción del 11. Vulnerabilidad de las márgenes y laderas de los
desarrollo. ríos de la provincia.
16. Incremento de la contaminación por masificación del 12. Población migrante a la Provincia.
parque automotor.
Fuente: Plan Operativo Institucional 2011

163
10.3 ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL

164
10.4. MAPA ESTRATÉGICO

PERSPECTIVA MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACIÓN CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL
Lograr que los vecinos y usuarios perciban Ofrecer a nuestros vecinos y usuarios Mejorar la calidad de vida de la Promover el desarrollo urbano Lograr la excelencia en la
CIUDADANOS
USUARIOS Y
la comuna como segura y ordenada un espacio público humano, de calidad población gestión
y de fácil accesibilidad
Contar con una oferta diversa de
Entregar a los vecinos y usuarios un Incrementar la sensación de
Fomentar el desarrollo de las actividades servicios para los diferentes
servicio de excelencia seguridad
Promover el desarrollo humano en la segmentos de vecinos y usuarios
económicas
Lograr una adecuada gestión ambiental comunidad Reducir la actividad delictiva
Aumentar los ingresos por fuentes Gestionar los resultados de los servicios Generar fuentes alternativas de Hacer un eficiente uso de los recursos con marcado sentido
tradicionales y programas captación de ingresos ético y justo en la asignación de los mismos
FINANCIERA
Reducción de costos por mejora de la

efectividad del servicio Obtener los recursos económicos Diseñar programa de inducción de
financieros requeridos para ejecutar la Mejora el nivel de presencia de la
adaptabilidad al cambio y de
estrategia municipalidad dentro de la comuna
Reducción de costos de la curva sostenibilidad del éxito
de aprendizaje
Mejora capacidad de Uso oportuno de software

Optimizar los instrumentos de gestión Implementar el sistema local de Implementar el sistema local de
PROCESOS INTERNOS
gestión pública especializado debidamente

diseñado y validado desarrollo de capacidades Monitoreo y Evaluación
Mejora medición de Diseñar e implementar nuevos servicios

evolución de la de acuerdo a los requerimientos de Concurso de Coach y Mentores Mejorar manejo adecuado de Mejorar los procesos
persona evaluada vecinos y usuarios especializados información internos de trabajo
Concurso de personas que Implementar los planes de formación Simplificar los procesos de
Mejora evaluación Mejora la toma de decisiones
del desempeño conocen las áreas del personal atención al vecino
Mejorar las competencias del Fortalecer el compromiso de las Conformar equipos de trabajo de
capital humano Programar eventos formativos
APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL
personas al servicio del Estado y alto rendimiento Contar con información interna de
su espíritu de servicio al gestión y de los usuarios en forma
ciudadano. Diseñar los planes locales de Análisis de mejora de los oportuna y de calidad
Aplicar la gestión estratégica del
desarrollo de capacidades de gestión y instrumentos de gestión pública
capital humano mejorando los
TRABAJADOR
de la persona al servicio del Estado

perfiles de trabajo superando las Mejorar los canales de comunicación
brechas funcionales con el enfoque Diseñar programas de inducción de Instituir espacios de trabajo de alta
Diseñar la gestión estratégica del interna tanto horizontal como vertical
de competencias, procesos y adaptabilidad al cambio y de especialización con el concurso
sostenibilidad del éxito institucional. capital humano equipos multidisciplinarios de alto
resultados
rendimiento
Disponer del capital organizacional Diseñar el plan orientador de Disponer del capital de información
Seleccionar el capital humano
requerido para ejecutar la largo plazo de desarrollo Diseño y validación del software de requerido para ejecutar la estrategia
requerido para ejecutar la estrategia
estrategia institucional apoyo logístico
165
PERSPECTIVA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL
CIUDADANOS
USUARIOS Y
Mejora de las Mejora nivel de Mejora sostenible de

Niveles adecuados de Mejora de la la gestión del
condiciones de vida de tributación y de
competitividad local y seguridad alimentaria desarrollo económico
la población a nivel recaudación
regional local
local tributaria
Plan de promoción de Planes con CTI

Fuentes de proyectos factibles y
Cooperación Técnica
FINANCIERA
sensibilizados
Política de acceso a
Internacional con
nuevas fuentes de Proyectos rankeados
líneas de cooperación
cooperación y de según el enfoque del Asociación de
de interés local y
endeudamiento para desarrollo territorial microproductores con Programa macro de
regional
el desarrollo local proyectos inversión local
sensibilizados
PROCESOS INTERNOS
Fortalecer el área de Búsqueda de nuevas

Cooperación Técnica fuentes de recursos
Internacional financieros Construcción de la
Mapeo de la Fortalecer la
matriz lógica de
cooperación técnica asociación de
intervención territorial
microproductores por
según la inversión y la
cadenas productivas
CT
APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL TRABAJADOR
Limitaciones
presupuestales en el
gasto corriente Diseño de
articulación de la
inversión con las
fuentes de
Diseño del mapa de Diseño de la cooperación
Diseño de la
la cooperación estrategia de impulso
estrategia financiera
Condicionalidad de técnica nacional e del asociativismo
fuentes tradicionales internacional empresarial
de recursos estrategia financiera
financieros
166
PERSPECTIVA MODELO DE GESTION PUBLICA MODERNA ADECUADA ARTICULACION CON EL VECINO MEJORA DE CALIDAD DE VIDA LOCAL
CIUDADANOS
Mejora sostenible de
USUARIOS Y
Niveles adecuados de Legitimidad de las Mejora de las Mejora nivel de

comunicación e condiciones de vida de tributación y de la gestión del
aspiraciones
integración de la la población a nivel recaudación desarrollo económico
ciudadanas
población local tributaria local
Plan de Mega
Actividades de
actividades de interés
emprendimiento con
Mejora imagen de local y regional
aval financiero
FINANCIERA
Viabilizar proyectos responsabilidad social proyectos

Mejora imagen
que promueven el de la gestión
crediticia y financiera
desarrollo económico empresarial y del Reorientación del
a nivel local Acuerdos de negocio
local emprendimiento local presupuesto participativo
bancables
con enfoque de la lógica
empresarial
Centro Piloto de
PROCESOS INTERNOS
Gestionar el Talleres de Organizar ruedas de

Formar líderes del capacitación negocio y desayunos de
desarrollo local con
desarrollo local productiva trabajo
liderazgo estratégico Definición de estilos
de comunicación e Evaluar enfoque y
integración de la resultados del
Organizar Centro de
Orientar población presupuesto
emprendimiento o
participativo
potencialidades con incubadora de negocios
enfoque estratégico
APRENDIZAJE Y DESARROLLO DEL
Diseño del plan local

de desarrollo de Diseño de Desayuno
capacidades de de trabajo o ruedas
Diseño de espacios de
de negocios
convergencia
TRABAJADOR
dialógica de intereses
y socialización de
Formación de Análisis de experiencias
liderazgo local y organizaciones inversoras del
Diseño del plan local
orientación sociales y desarrollo local
de desarrollo de las
estratégica de empresariales de Diseño de Convenios
personas al servicio
potencialidades nivel local interinstitucionales
del Estado
167
10.5 DETERMINACIÓN DE ESTRATÉGIAS
Haciendo uso de la matriz FODA, a partir de la selección de determinadas

categorías analíticas o variables se procede al cruzamiento intervariable para
precisar en qué medida una fortaleza aprovecha una oportunidad proveniente del
entorno aún teniendo debilidades sistémicas que pueden obstruir o limitar en
alguna medida tal grado de aprovechabilidad
Estrategia de recaudación o estrategia recaudadora.
¿Qué nos reporta el análisis situacional en materia de recaudación? En la matriz

FODA que se presenta se tienen las principales variables comprometidas con el
estado situacional de la recaudación tributaria a nivel provincial.
Antes y más allá de la matriz cabe reconocer el protagonismo que han asumido los
gobiernos locales en la agenda política regional y nacional para dar respuesta a las
necesidades de los ciudadanos en temas de salud, educación, ambiente y seguridad,
lo que demanda revisar el tratamiento que reciben las finanzas públicas y, en
especial, la tributación en un proceso de transferencia de responsabilidades aún
asimétricas e inconclusas en la que, al definir la política de recaudación, los
ingresos municipales deben articular recursos propios con aquellos transferidos.
De allí que uno de los aspectos clave es desarrollar nuevas estrategias tributarias
que mejoren la recaudación de ingresos propios, que bajo la gestión de gobierno
municipal provincial, deben implementarse de manera cada vez más eficiente con
políticas de recaudación bien diseñadas e implementadas.
Es un buen ejercicio identificar y precisar la serie de servicios básicos que presta
la Municipalidad Provincial por los cuales los contribuyentes abonan en concepto de
tasa por servicios municipales a prestaciones indirectas, independientes de su
ubicación y realización, incidiendo en establecer los criterios de distribución del
costo de los servicios entre las diferentes categorías de contribuyentes y sobre el
modo en que se expresa el aporte que realizan los agentes económicos de la ciudad
al financiamiento de tales servicios, para superar la falta de conciencia plena sobre
lo que cuesta vivir en una ciudad, lo que cuestan los servicios urbanos, lo que cuesta
ser parte de la ciudadanía. No obviar el hecho de que la mejor estrategia de
recaudación es aquella que transparencia el vínculo entre los servicios públicos y
las tasas efectivas de recaudación al interior de un nuevo paradigma que exige la
formulación de metas de recaudación por cantidad de contribuyentes.
Dado que los niveles de demanda ciudadana para la prestación de servicios ha
crecido de manera significativa, uno de cuyos factores es el flujo migratorio, es
necesario que la Municipalidad fije sus pisos de recaudación a partir de la
capacidad efectiva del conjunto de sus contribuyentes. En esa línea conceptual,
debe anotarse que la conducta fiscal se perfila con mucha incidencia en la gestión
de cobranza, lo cual implica determinar cuánto es lo que se debe recaudar y se
recauda, cuántos contribuyentes están al día, cuántos deben mucho, cuántos
168
pueden pagar, cuántos no, cuál es la franja de recaudación de los que no pueden
pagar y cuál es el nivel socioeconómico de los mismos.
Se torna imperativo establecer rangos para determinar áreas de influencia sobre
las cuales aplicar diferentes criterios de recaudación, sea por zonas homogéneas
en función de su dotación de infraestructura, su valuación fiscal, el valor de la
tierra, el tipo de edificación, instrumentalizando mecanismos fiscales e impositivos
susceptibles de aplicar para el recupero mediante tasas:
Otra tema es el relativo a las moratorias impositivas como instrumentos para
intentar aumentar la recaudación fiscal, las que a veces conspira filosóficamente
contra la equidad tributaria: quien infringe la ley se beneficia en detrimento de
quienes respetan el debido cumplimiento de sus obligaciones, situación de injusticia
para quien está al día con sus tasas e impuestos y atenta directamente contra la
buena conducta fiscal del contribuyente, porque suelen premiar a los que, teniendo
capacidad de pago, especulan. Y eso afecta a los que menos tienen. Por ello el
desafío de toda gestión política es poder sostener los niveles de recaudación:
cuanto mayor sea la recaudación, con más autonomía de gobierno podrá actuar el
municipio y menor será su dependencia de los fondos transferidos. Tener cuidado
con las moratorias en tanto devienen en certificados de una gestión tributaria
deficiente tanto desde su planificación como desde el cumplimiento de los
indicadores de resultados. En ese sentido, para evitar el recurso de la moratoria
de deudas, la gestión de la recaudación debe permanecer como un tópico central
del andamiaje tributario municipal.
Para ser y hacer buen gobierno municipal, de nivel provincial, la gestión de la

recaudación debe transformarse en un aspecto de alta sensibilidad política y de
máximo compromiso social, donde la cobranza es una parte sustancial de las política
tributaria municipal, determinando quién aporta y en qué medida lo hace para
colaborar en la construcción de ciudadanía, de la comunidad de ciudadanos,
teniendo en cuenta que la política tributaria es expresión del Plan de Gobierno. De
tal forma, la cuestión central es la conformación de equipos de trabajo que tengan
clara la misión y la función de la recaudación dentro del andamiaje institucional:
recaudar tasas le permite a la Municipalidad Provincial contar con recursos que
hagan viable la gestión pública y el gerenciamiento político institucional.
En el diseño de la política tributaria y en la estrategia de recaudación los
indicadores claves sobre los que se debe fijar la atención son aquellos que
expresan la cobrabilidad por cuentas, por contribuyente o por vecino. En dicha
estrategia la lógica comunicacional es clave: debe informársele concretamente al
contribuyente cómo se distribuyen las partidas, para que reconozca el destino de
sus aportes y su contribución con el desarrollo local y tendrá mayor propensión al
cumplimiento. Además de la comunicación, se necesita gestionar las deudas y, al
mismo tiempo, analizar la eficiencia de la recaudación y su cobrabilidad,
efectuando un seguimiento del comportamiento de los contribuyentes a partir de
un análisis que combine tres perspectivas diferentes: su actitud frente al pago,
determinando la cantidad de deudores y la antigüedad de sus deudas, su nivel
socioeconómico, estableciendo las capacidades contributivas efectivas de cada
169
ciudadano, y, su localización territorial, en función de las cualidades del área y la

dotación de servicios con que cuenta.
Otra cuestión de alta sensibilidad en el diseño e implementación de la política
tributaria y en la estrategia de recaudación es la vinculada a la exención,
procurando que más que una exención debiera realizarse una contribución,
clarificando el costo de las exenciones mediante su cambio por subsidios, por
ejemplo, en tanto costo tributario, por lo cual junto con la política de exención
deben formularse criterios que eviten la prescripción de deudas, iniciándose un
proceso de gestión de cobranzas en función del perfil del contribuyente. Para
evitar la prescripción de deudas se debe pensar en mecanismos coercitivos pero,
también, en mecanismos que fomenten la conciencia ciudadana en favor del
cumplimiento de la obligaciones fiscales.
En las perspectivas de actualización del cuadro normativo del marco tributario a

los grandes desafíos del gobierno municipal, se requiere una adecuación simétrica
entre transferencias de funciones y de recursos, tanto en la distribución de
fondos como en las competencias tributarias. En tal sentido, se sugieren las
siguientes estrategias de actuación:
 Disponer de un equipo de trabajo especializado de alto rendimiento abocado

al rediseño de políticas de tributación y de estrategias de recaudación.
 Establecer metas claras sobre los pisos previstos de recaudación a partir
de la definición de la cantidad de contribuyentes.
 Perfilar y segmentar a los contribuyentes en cuanto a su actividad, su
capacidad contributiva y su inserción en el territorio.
 Generar un canal de comunicación con los contribuyentes de manera de
informarle hacia dónde se dirigen sus aportes por tasas.
 Formular notificaciones fehacientes al contribuyente sobre su situación
tributaria con el fisco municipal, sus cuotas y vencimientos.
 Formular un plan de acción continua de ejecución del cobro, teniendo en
cuenta los perfiles de contribuyentes en el municipio.
 Adoptar políticas que faciliten a los deudores ponerse al día en sus cuentas
sin que ello implique apelar a la moratoria como recurso.
 Modificar el criterio de exención por el de contribución, de modo de
documentar el aporte que el ciudadano realiza para fines sociales.
 Monitorear y evaluar de manera sistemática los resultados alcanzados en la
gestión del cobro de tasas en función de las metas previstas.
Para una eficiente política de recaudación municipal se deberán entonces

establecer metas claras sobre montos de recaudación y por contribuyentes,
formular un plan de acción continua de ejecución del cobro, evaluar de manera
sistemática los resultados alcanzados, contar con un equipo abocado
cotidianamente a la tarea y capacitar al personal disponible para este cambio
conceptual. No existe ciudadanía gratis ni ajena y el ser ciudadanos de una
170
sociedad urbana rural que se complejiza compromete al gobierno local de nivel

provincial a la búsqueda de recursos propios con equidad en la gestión.
Como se mencionó en el análisis situacional institucional, los bajos niveles de

recaudación correlacionados con los elevados índices de morosidad de los
contribuyentes, evidenciando una limitada cultura tributaria local, no facilitan la
viabilidad funcional programática de que cada oficina cumpla con sus funciones,
metas y objetivos con los recursos asignados desde el presupuesto de apertura al
inicio de cada año. El análisis de recaudación en función a la composición y cultura
tributaria de los contribuyentes indica que los bajos niveles reportados se deben a:
 La falta de nomenclatura de todas las calles lo que dificulta la localización

de los contribuyentes, tarea que la Sub Gerencia de Planeamiento, Control
Urbano y Catastro debe priorizar incidiendo en la actualización catastral y
en el diseño e implementación de un software que permita disponer de una
base de datos confiable en el área de rentas de la Entidad.
 Las deficiencias en la gestión municipal en materia de recaudación y la falta

de liderazgo para el cumplimiento de objetivos de corto plazo compromete
la orientación hacia la fidelidad de los usuarios.
 Los beneficios otorgados y amnistías tributarias a montos bajos y prórrogas

largas, aplicados como estrategia de recaudación, han sido percibidos como
señal equivocada por la población que apela a la morosidad para pagar menos.
Mejorar la política institucional de recaudación y la imagen institucional
 La falta de cultura cívica “hacia abajo” que se evidencia a través de los

indicadores de recaudación tributaria que explican la concentración de los
altos ingresos en los contribuyentes con mayor base imponible, como
Movistar, Metro, etc., mientras que los pequeños contribuyentes requieren
de mayor comunicación y mejora en las técnicas de cobranza incluyendo la
ejecutoría coactiva. Construcción de ciudadanía como elemento clave de la
política tributaria a nivel local como condición sine qua non para el
desarrollo local y la gobernabilidad democrática regional.
 El incremento de deudas por incumplimiento de las obligaciones por pago de

tributos a la SUNAT. Sinceramiento y saneamiento de las deudas
171
LA MATRIZ FODA: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
INTERNO
(F) (D)
1. Equipo técnico con perfil de competencias mínimas apropiado 1. Bajos niveles de recaudación tributaria correlacionados con elevados índices de morosidad
2. Adecuado nivel de cultura presupuestal y de recaudación fiscal. de los contribuyentes.
3. Sistematización de experiencias en curso. 2. Desactualización catastral no facilita la disponibilidad de nomenclatura de todas las calles
FODA para facilitar la localización de los contribuyentes.

3. No disponibilidad del diseño e implementación del software que permita disponer de la base
de datos confiable en el área de rentas.
4. Las deficiencias en la gestión municipal y la falta de liderazgo compromete la fidelidad de
los usuarios en la recaudación tributaria.
5. La cultura de la morosidad se aviva por la política errada de beneficios y amnistías
tributarias a montos bajos y largas prórrogas.
6. Limitada contribución de la gran masa tributaria.
7. Limitada capacidad de pago de las deudas contraídas con la SUNAT desde gestiones
anteriores.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

(O) FO DO
1 Ubicación estratégica y geográfica de la Provincia dinamiza e 1. Diseñar e implementar una estrategia de recaudación de fondos que coadyuve a la 1. Diseñar indicadores de recaudación y del comportamiento del contribuyente en el
integra la economía local. construcción de ciudadanía y al desarrollo local, que de manera piloto al comienzo observatorio de gobernabilidad
2 Constitución del observatorio ciudadano de gobernabilidad sensibilice y comprometa en una labor de alta coordinación y trabajo en equipo a
democrática a nivel provincial e interdistrital. determinadas áreas de trabajo y centros de toma de decisiones de nivel gerencial, para
3 Planeamiento estratégico de la competitividad a nivel regional y después hacerlo de modo más integral y generalizada, para lograr mejoras sostenidas en
nacional. la contribución de la gran masa tributaria, incidiendo en el diseño e implementación de
4 Fortalecimiento y sostenibilidad del vínculo del ciudadano con las una mejor estrategia comunicacional y mejora en las técnicas de cobranza que abone a
autoridades de sus gobiernos locales. sensibilizar y fortalecer la cultura tributaria.
5 Empoderamiento sostenido de la visión corporativa de ciudad de 2. Aplicar en el observatorio ciudadano de gobernabilidad indicadores del aporte de los
futuro. contribuyentes al desarrollo local.
6 Políticas públicas de carácter inclusivo en beneficio de los 3. Elaborar un mapa de contribuyentes activos y potenciales según la dinámica de
ciudadanos. integración de la economía local a nivel regional y macroregional.
7 Programas de cooperación internacional orientados a apoyar a los 4. Elaborar un ranking local de los contribuyentes reconociéndolos por su colaboración al
gobiernos locales. desarrollo local y la construcción de ciudadanía responsable.
ENTORNO
8 Instituciones públicas y privadas orientadas al desarrollo local. 5. Diseñar e implementar un sistema de monitoreo y evaluación de la contribución efectiva
9 Proyecto de región Nor-Centro-Oriente. a nivel provincial en el contexto regional
AMENAZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

(A) FA DA
1 Desborde de la demanda social.
2 Pérdida de confianza, legitimidad y credibilidad en las
autoridades locales.
3 Limitada gobernabilidad democrática por embrionario
entendimiento de las principales fuerzas políticas y movimientos
sociales de carácter local y regional.
4 Recortes de transferencias presupuestales.
5 Inestabilidad del marco normativo relacionado con la gestión
municipal.
6 Incremento de la inseguridad ciudadana local a nivel regional.
7 Incremento de la migración genera mayor demanda potencial de
servicios básicos.
8 Nula articulación e implementación del plan bicentenario de
desarrollo nacional resta sostenibilidad a las políticas de
desarrollo orientadas a los gobiernos locales.
9 Cultura tributaria ciudadana aún muy incipiente
172
¿Qué es una estrategia de recaudación de fondos? ¿Para qué y cómo usarla en el caso
de la Municipalidad Provincial de Barranca? En el siguiente esquema se precisa el
enfoque estratégico de una propuesta basada en el comportamiento de las variables
señaladas con la organización de las capacidades institucionales.
Seguridad Ciudadana Participación Ciudadana Administración

Programa preventivo Formalización de líderes Plan de vida
sociales
Catastro
Deportes
Inventario actualizado
Nuevos estilos de vida
Servicios Públicos Obras privadas

Participación vecinal Capacitación a maestros
de obras
Imagen Sistemas
BTL y las “Paredes Consulta de servicios
enseñan” municipales por SMS
Renta
Elevar la cultura tributaria de la
población
En la secuencia metodológica se procura y espera exista la coherencia necesaria para

resumir el sentido de una política institucional que permita articular el quehacer de
varias unidades orgánicas y funcionales que coadyuven a que la oficina de Rentas logre
elevar la cultura tributaria de la población en la medida que existe una demanda por
ingresos para cubrir el presupuesto de inversión requerido para el desarrollo local.
“Seguridad Ciudadana” está diseñando programas de prevención que incorporan el

estímulo a la cultura del Deporte como alternativa para contrarrestar la incidencia
negativa, persuasiva y perversa de los elementos perturbadores de la inseguridad
ciudadana, razón por la cual coordina con la Sub Gerencias de Deportes y Recreación,
Cultura, y Educación, quien diseña e implementa la estrategia “Nuevos estilos de vida”
con la finalidad de contribuir con la prestación de servicios públicos con mayor y
173
mejor nivel de participación ciudadana, la que apuntala como necesario la formalización

y el reconocimiento de los líderes sociales. Así se puede obtener dependencia e
interdependencia entre áreas superando el trabajo aislado enfocando recursos en
menos actividades o minimizando costos presupuestales.
Siguiendo toda ésta secuencia, las interrogantes emergentes, entre otras, son: ¿Se
logrará mayor participación de la población? ¿La buena atención atraería más
contribuyentes?, ¿Las obras que se ejecutan se asimilarán en términos de identidad
como parte del patrimonio local?, ¿Podrá contribuir a que aumente la cultura
tributaria necesaria en la construcción de ciudadanía?
A través del marketing BTL se realizarán campañas directas a segmentos

poblacionales específicos usando medios no convencionales, como el marketing
directo, el marketing promocional, los eventos, el merchandising, e-mail e Internet.
Existen cuatro razones claves que inducen a su aplicación: el cambio conductual del
ciudadano, en general, y del contribuyente, en particular, el crecimiento de la
tecnología e Internet, la competencia y el aumento en los precios.
De un lado, el cambio conductual del ciudadano pasa por alejarse de la masificación y
orientarse cada vez más a los productos y servicios “personalizados” y el crecimiento
de la tecnología e Internet permite desarrollar bases de datos sobre los
contribuyentes y enfocar mejor cualquier campaña de sensibilización. De otro lado, la
intensa competencia existente en el mercado financiero determina el afinamiento en
el diseño de estrategias centrando la recaudación en los contribuyentes que son
verdaderamente importantes así como el aumento de los precios de la publicidad en
medios masivos que compromete grandes presupuestos para realizar campañas de
recaudación efectivas.
El Marketing BTL es ante todo una acción en el campo para llegar directamente al
contribuyente elegido evitando los medios masivos, por ello se incide, por ejemplo, en
los jóvenes como efecto multiplicador, por ende, deviene en una poderosa herramienta
competitiva sobre todo cuando no se puede invertir en campañas de gran volumen.
Todo lo anterior induce a elevar constantemente la calidad del servicio público que
ofrece la Municipalidad Provincial de Barranca pues son los mejores servicios los que
ayudan a la población, a los empresarios, a los ciudadanos, no sólo en materia
perceptiva sino la imagen que se recrea en ellos de un gobierno local al servicio de la
ciudadanía.
Así, pues, el diseño e implementación de la estrategia de recaudación de fondos para

la construcción de ciudadanía y desarrollo local, implica la estructuración e integración
de un conjunto de estrategias parciales o específicas bajo determinados niveles de
interdependencia gerenciales para con la recaudación: 8 unidades gerenciales y 10
subgerencias están comprometidas en el plan de recaudación.
174
Con base en el análisis estratégico FODA el diseño de la estrategia busca precisar el

uso de varios recursos, como el tiempo y capacidades, a fin de posicionar a todos los
involucrados de la organización para recaudar fondos. Esta labor de posicionamiento
puede ser muy diversa, sencilla e incluso compleja pues podría ser necesario llevar a
cabo un proceso de planeación estratégica completo, a fin de asegurarse de que todos
los involucrados entiendan claramente la misión, objetivos, programas y necesidades
de la institución. Una vez que estas unidades gerenciales y sub gerenciales compartan
un entendimiento común sobre quiénes son, hacia dónde se dirigen y lo que necesitan
hacer para lograr su objetivo, se habrá dado el primer gran paso hacia la recaudación
de fondos.
Un slogan publicitario de una campaña medianamente agresiva podría ser el reconocer

que primero es “la recaudación de amigos antes que la recaudación de fondos”,
buscando una alianza en esta cruzada con la ciudadanía y el empresariado formalizado.
El invertir en la “recaudación de amigos” es crear conciencia e interés sobre su cómo
su trabajo contribuye con el desarrollo local.
Se puede crear conciencia a través de la

página Web institucional con mensajes
amigables de correo electrónico,
adjuntando folletos y boletines sobre lo
que se hace con el dinero de los
contribuyentes y lo que se espera hacer
cada año, para visibilizar el aporte del
ciudadano responsable al desarrollo local.
También se puede y debe invitar a
contribuyentes clave a un evento de
puertas abiertas a que participen en
sesiones educativas o de capacitación
sobre el presupuesto, la inversión pública
y el desarrollo local. La idea es pasarla voz
acerca del éxito de las actividades que se
dinamizan con la contribución tributaria entre las personas e instituciones que más
probablemente puedan apoyar.
Por lo anteriormente expuesto queda claro que se debe identificar a la comunidad de

contribuyentes efectivos y potenciales por cuanto se sabe que entre más amplia sea la
base de contribuyentes, mejor será la posición para sobrellevar cambios en la
economía y otros factores externos. Identificar a la comunidad potencial de
contribuyentes, como pueden ser los jóvenes emprendedores, permitirá determinar
cuáles son los líderes de los diferentes sectores a los que se debe involucrar en las
actividades de recaudación de fondos, lo cual puede generar un efecto cascada o
175
efecto multiplicador para atraer más contribuyentes activos o restar peso y piso a la
morosidad. Sin embargo, ello no es suficiente, pues para asegurar la estrategia de la
sostenibilidad es necesario diversificar y ampliar la base de contribuyentes
recaudando fondos de diversos sectores de la economía y de la sociedad.
La recaudación de fondos alcanzará mucho mejor sus objetivos si se menciona para

qué se apela a la contribución ciudadana en un contexto de desarrollo local
determinado. Lleva mucho tiempo formar una buena base de contribuyentes, razón por
la que la estrategia de recaudación de fondos debe ser coherente con la estrategia de
desarrollo institucional y del desarrollo provincial de mediano largo plazo: si la
estrategia institucional cambia durante este tiempo, la estrategia de recaudación
también deberá cambiar. En ese sentido, es útil y necesario suponer un cambio de
prioridades hacia las cuales se orienten los nuevos flujos de fondos captados por
contribución, aunque siempre es dable y oportuno hacerles notar que se está usando
de la mejor manera posible los recursos recaudados, incidiendo en la eficiencia
institucional que debe ser parte característica de la cultura organizacional sobre todo
en materia de proyectos de inversión de mayor impacto en el desarrollo local.
Es urgente precisar en cómo incrementar nuestra eficiencia en el momento de

estructurar el presupuesto anual acorde al Plan Operativo Institucional, sea
aumentando el volumen de actividad usando los mismos recursos, o invirtiendo menos
tiempo en un determinado proceso, tratando de ahorrar en ciertas áreas de gastos,
siempre pensando en cambios que no afecten la calidad del trabajo y del desempeño
institucional.
De lo anterior se desprende la pregunta de cuánta capacidad se tiene para recaudar

fondos y de cómo invertirlos en el desarrollo institucional y local, lo cual induce al
inicio del análisis FODA, el mismo que debe actualizarse caso contrario puede afectar
en gran medida el resultado de la estrategia de recaudación, en tanto es dable asumir
que se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o
quizás éstas hayan cambiado: cambiar la estrategia de recaudación si el análisis FODA
cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.
Estrategia de Mejora del personal
La idea central es desarrollar capacidades de gestión que apuntale el logro de los

objetivos del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), como lo planteado en la
estrategia de recaudación, por ejemplo, pero también lo es el desarrollo de la persona
al servicio del Estado, y en ese sentido, se busca incidir positivamente en el clima
laboral con un personal estimulado, asertivo, proactivo y productivo. En principio la
estrategia específica se orienta a estimular capacidades en el personal involucrado en
176
la gestión de recaudación y lograr niveles adecuados de eficiencia y productividad en

el servicio público
El siguiente esquema permite visualizar la lógica formativa orientada a lograr el

concurso de todas las áreas implicadas en el proceso de recaudación de fondos para
garantizar la conducta tributaria del buen vecino, buen contribuyente, buen ciudadano.
PERSONAL
Feedback
SECRETARÍA GENERAL COACHING SERVICIOS PÚBLICOS

Mejora de la atención al Plan de vida Participación ciudadana
vecino
MENTORES CAPACITACIÓN
Los nuevos líderes que forman De acuerdo a las necesidades
a los colaboradores con mayor nivel de exigencia,
(funcionarios) de necesaria réplica y medición
de los escenarios para mejora
PERSONAL AUMENTO PRODUCTIVIDAD

Los nuevos líderes que forman De acuerdo a las necesidades
a los colaboradores con mayor nivel de exigencia,
(funcionarios) de necesaria réplica y medición
de los escenarios para mejora
IMAGEN SISTEMAS
Aplicar BTL Consulta de los servicios
municipales por sistema SMS
RENTA
Aumento de la
recaudación
En todo ciclo de vida institucional se establecen como necesarios momentos del cambio
estratégico para revitalizar tendencias hacia desempeños adecuados, por ello la
evaluación deviene en un proceso para detectar errores, limitaciones y bondades
177
sobre los cuales incidir con una política de mejora continua y enfoque de gestión de
calidad. La evaluación del desempeño del personal, en la perspectiva de la evaluación
del desempeño institucional, y la evaluación de su desarrollo personal permitirá
disponer la información clave para marcar las pautas necesarias que optimicen el perfil
psicológico y emocional correlacionado con el desarrollo de sus capacidades y el buen
desempeño.
En tanto se diseñen y elaboren tanto el Plan de Desarrollo de Capacidades de gestión

descentralizada como el Plan de Desarrollo de la persona al servicio del Estado, a nivel
del gobierno local provincial, asumido como un plan de gestión que busca mejorar las
acciones de capacitación y evaluación e implementación de estrategias de desarrollo
de capacidades más adecuadas a las necesidades de la Municipalidad Provincial y
contribuir a la mejora continua de la administración pública local, la estrategia
formativa para mejora de la recaudación en lo inmediato compromete a las unidades
orgánicas señaladas en el esquema
El nodo estratégico inicial aborda el tema del “Feedback” que la unidad de Personal se
encargará de plantearlo a los trabajadores a modo de un cuestionario que demandará
un sencillo llenado de respuestas sobre su modo de actuación en las labores
comprometidas en la estrategia de recaudación. Luego, con la asistencia de dos
especialistas, serán sometidos al Coaching, proceso destinado a lograr en simultáneo la
eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores,
cualquiera que sea su nivel, junto a la elaboración de un “Plan de Vida Personal ”que
permitirá gradualmente el alineamiento de los objetivos personales con los objetivos
institucionales, con la intención de alcanzar mayores niveles de identidad institucional
sin enajenar su capacidad de plantear sus propias alternativas y soluciones, ser más
asertivos y consecuentes con un mejor estilo de vida espiritual, económico y laboral.
Cada cierto tiempo se evaluará la evolución de su desempeño e integración en el

equipo de trabajo,
sometiéndolos a un proceso
de reforzamiento
instrumental a través de una
serie de eventos
programados, como charlas
motivacionales, cursos de
especialización, pasantías,
becas, liderazgo, actividades
y juegos de camaraderías,
bajo la lógica formativa de los
planes anteriormente
mencionados.
178
También se formará a los Mentores como nuevos líderes, quienes replicarán el

Coaching como proceso y técnica para apuntalar el proceso de mejora de la
productividad en la gestión de recaudación.
Estrategia de Desarrollo Económico
Con las fortalezas y debilidades identificadas a nivel institucional y teniendo en

cuenta las oportunidades y amenazas del entorno, lo recomendable es partir de ellas
para, teniendo en consideración la matriz de potencialidades, precisar el abanico de
estrategias alternativas viables que posibiliten forjar un desarrollo económico local
sostenible. En ese sentido, cabe tener en cuenta que la época que vivimos exige una
evolución mucho más dinámica y si se pretende que Barranca tenga presencia a nivel
regional y nacional, las iniciativas deben ser más originales, ambiciosas, realistas y
productivas; y buscar los mecanismos para modificar los escenarios y obtener un
futuro diferente, es decir, tener pensamiento estratégico.
Como es de conocimiento, el diseño e implementación de toda estrategia compromete
al interior de la organización la participación de determinadas instancias orgánicas,
como es el caso de Sistemas e Imagen, tal cual aparece en el esquema adjunto, debido
a lo siguiente:
Imagen, tendrá que diseñar y aplicar una estrategia comunicacional con un enfoque
que permita acentuar el empoderamiento e involucramiento de los profesionales y
aperture y fortalezca las relaciones institucionales con entidades de los sectores
productivos y de comercialización, de tal manera que la población sepa, a través de los
canales de comunicación, la envergadura de la gestión del desarrollo económico local y
los avances logrados en el municipio, buscando generar las bases para la elaboración
del Plan de Desarrollo Económico que articule los proyectos de interés local según el
alineamiento de objetivos estratégicos por línea de inversión. La aplicación de las
técnicas del BTL y de “Las paredes enseñan” permitirá que los colaboradores de la
municipalidad se enteren e identifiquen con la institución.
Sistema, aparte del diseño y desarrollo de software especializado y de la aplicación de

soluciones tecnológicas adecuadas, propone que todos los contribuyentes puedan
consultar, mediante el sistema SMS de sus celulares, sobre eventos de interés para
tomar decisiones como fechas de pago, hora que pasa el camión recolector, facilidades
de pago, mientras que la Municipalidad puede hacer campañas y anunciar noticias
institucionales enviando mensajes de texto.
¿En qué medida con esto se podrá lograr que la unidad gerencial de Rentas llegue a
establecer el pago de deudas mediante bienes y servicios y el incremento de la
recaudación para la municipalidad?
179
PRODUCTORES PLAN ORGANIZACIONES COMERCIALIZACIÓN TRANSPORTE

AGRARIOS JOVENES SOCIALES DE BASE Formalización del Convertir vehículos
Programa Agro Formación de líderes Con iniciativas comercio ambulatorio menores en autos
Ideas con pensamiento emprendedoras
estratégico
PROMOCIÓN DESARROLLO ECONÓMICO Y TURISMO PROGRAMA
Impulsar la asociación del 25% de

Planes de negocio. Mi empresa
productores menores
Joint Venture
Negocios inclusivos
Incubadoras de negocios
Capital semilla
Articulación comercial
IMAGEN SISTEMAS
Desarrollo de la marca
Barranca BTL y las “Paredes Consulta de servicios
Desarrollo de mercado. enseñan”
Integración vertical
RENTA
Pago de deudas mediante

bienes y servicios
180
Existen dos tipos de personas desde el punto de vista del desarrollo económico
local en Barranca: el que pertenece a una organización o el que no pertenece. A los
que están organizados se les puede dar una formación y orientación de enfoque
empresarial en una incubadora de negocios. Los que no lo están pueden ser
motivados mediante algunas formas que son explicadas según el agente económico
de que se trate.
LA LÓGICA GENERAL DEL DESARROLLO ECONÓMICO
ACTORES ECONÓMICOS
 Moto taxis
 Academias deportivas.
 Organizaciones sociales de base.
 Jóvenes escolares egresados.
 Líderes productivos.
 Comerciantes ambulantes.
 Micro y pequeñas empresas.
 Productores agrarios
Grupos organizados Asociatividad
Financiamiento para
inversión privada
Formación y
Incubadoras de
orientación
negocios
especializada
Capital semilla
Formalización
Empresa
Según la secuencia lógica del desarrollo económico analizaremos la ruta

metodológica de la estrategia diferenciada por cada actor o agente económico.
Veamos.
181
En el campo económico del transporte: Los moto taxis.
El tema de reducir moto taxis obliga a tener alternativas para prever sus
consecuencias y ofrecerles alternativas para sobrepasar la siguiente etapa. Si se
incorpora el tema económico podemos aprovechar mecanismos de la economía de
mercado que les permita decidir su futuro.
Desde las charlas a los choferes de moto taxis se deben realizar a grupos
pequeños, con evaluaciones escritas a la conclusión de cada jornada de formación, y
durante las campañas que abarquen a la mayoría de sus integrantes. En aquellas
charlas se les plantea avizorar el futuro cercano que pueden manejar, los pasos que
se pueden seguir, la independencia financiera que sea relevante en su estilo de
vida, y conocer la oportunidad de crear una empresa ellos mismos. Si se logra un
considerable grado de persuasión, se puede obtener que se organicen en varias
asociaciones y rápidamente se formalicen para poder ofrecer diversos tipos de
servicios como:
 Delivery. Un valor adicional del servicio que pueden ofrecer empresas como
las farmacias (Inka Farma, Boticas Arcángel), restaurantes (Tato, Cheto,
Norky, Rokys, Sama11), supermercados (Metro) entre otras, es poder
atender sus pedidos vía telefónica y enviarles a sus domicilios u oficina. La
Municipalidad puede promover los potenciales convenios que puedan hacerse
entre la empresa de motos y la empresa que ofrece Delivery.
 Convertir motos en carros. Continuar con los servicios de taxis pero ésta
ocasión organizados en una sola unidad vehicular que se obtuvo a cambio de
varias moto taxis. Incluso el objetivo del Bono Chatarrero del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones para cambiar vehículos mayores a 15 años por
una nueva se puede adaptar para el caso de Barranca.
 Tours turístico. Mediante convenios entre las empresas de transporte
interprovincial, las agencias de viaje y hoteles, se puede recibir a los
turistas y orientarlos, informarlos sobre las riquezas turísticas de la
Provincia de Barranca, llevarlos a diferentes destinos siendo a la vez guías
turísticos. Éste tipo de servicio, bien organizado y ejecutado, puede crear
ingresos significativos a quienes lo ofrezcan.
 Ensamblaje de carros. Algunos de los choferes y dueños de motos taxis se
pueden beneficiar de los cursos que la Municipalidad Provincial está
promocionando y luego convertir esos conocimientos en un negocio como un
taller.
 Servicio de Taxis. Si se juntan varios dueños de motos taxis para convertir
sus unidades en vehículos mayores pueden también tener una central de
llamadas (o lo pueden tener por terceros) para recibir llamadas de
pasajeros que necesitan que se les brinde servicios de traslados, de tal
manera también se promueve la seguridad a la ciudadanía al confiar en
algunas empresas que la garantizarían.
 Servicios mecánicos. El mismo criterio explicado en ensamblaje de carros
se aplica en éste ítem.
182
 OMAPED Taxis. Si se tiene en cuenta el diagnóstico donde se señala que las

personas con discapacidad es alta en la Provincia, un porcentaje
significativo de ellos no tiene ingresos permanentes, se puede esbozar
entonces que los servicios de taxis sea una alternativa. Por un lado se
tendría un servicio dirigido y exclusivo a las personas con discapacidad y
hasta poder obtener cierto financiamiento para subsidiar un porcentaje del
precio del pasaje. Y por otro lado algunas de las personas con discapacidad
ofrecerían el servicio teniendo la posibilidad de obtener un ingreso
monetario adicional.
 Emergencia Salud. La semana pasada se ha lanzado éste servicio novedoso
en Lima Metropolitana y que consiste en tri‐motos adaptada para trasladar
a algunas personas por emergencia hacia algún centro de salud, dependiendo
del nivel de urgencia o emergencia. Tal servicio es un adicional del
Ministerio de Salud, pero donde se incluye a los moto taxistas para que
brinden el servicio.
Moto taxi 3
Moto taxi 2
Moto taxi 1
Convenios Charlas
Asociación
Formalización
SERVICIOS
 Delivery.
 Tours turístico.
 Servicio de taxis.
 Convertir motos en carros.
 Ensamblaje de carros.
 Servicios mecánicos.
 Emergencia Salud
183
Academias deportivas.
Antes de explicar la segunda secuencia de desarrollo económico se debe tener en

cuenta dos temas: exceso de ofertas de un mismo rubro en un mercado pequeño
como Barranca, y el uso excesivo de las estrategias por costos como forma de
permanecer en el mercado. En el primer caso se explica por una falta de formación
u orientación de la mayoría de las MYPE en donde se aventuran a instalar el mismo
tipo de negocio que ha sido rentable a otros sin pensar en algunos aspectos que
permita minimizar los riesgos y establecer diferencias para entrar al mercado, sin
detenerse a pensar que multiplicar la misma oferta de servicio o producto en una
economía local pequeña, aminora el tamaño del cliente objetivo a quien dirigirse
disminuyendo las posibilidades de buena rentabilidad.
En el segundo caso se recurre al facilismo de atraer a los clientes por medio de
precios más bajo que la competencia agregando ofertas temporales que los
diferencie. Este tipo de maniobras son agresivas dando por resultados que los
negocios débiles salgan del mercado.
Todo esto se debe a que se enfoca el mercado en función de la oferta (la
experiencia del empresario en el rubro, disponibilidad de los recursos a ser
administrados para convertirlo en ingresos) y no en función a la demanda
(identificar las necesidades de los diferentes clientes objetivos y las formas de
satisfacerlos), es decir, aún se utiliza un esquema de mercado que está en desuso
desde hace casi tres décadas. Actualmente se pone mucho énfasis en la aplicación
de la estrategia por diferenciación en donde el producto o servicio que se ofrece
se concentra en distinguirse de la competencia por la innovación en el producto o
servicio en vez de los precios, garantizando de ésta manera una empresa escalable
y sosteniblemente rentable en el tiempo.
La decena de academias deportivas que existen en la Provincia de Barranca
enfrentan lo comentado, sus temporadas altas son en verano y tienen un largo
periodo de temporada baja; desde noviembre de cada año promocionan sus
servicios centrándose en los precios y haciendo poca distinción de lo que ofrecen.
Para ellos se sugiere el tema de la asociatividad.
La primera alternativa es sugerirles que formen una sola empresa para de esa
manera poder desarrollar servicios y actividades que siempre pensaban hacer pero
nunca lo hacían por ser pequeñas. Ésta iniciativa es muy discutible y tal vez
rechazada por los que dirigen cada academia, pero su situación de empresa poco
rentable o de sobrevivencia sigue latente.
Es por eso que la segunda alternativa tiene mayor acogida y consiste en que se
pueda crear hasta tres empresas resultado de la asociación entre las diferentes
academias. Lo que los diferenciará es el tipo de servicio dirigido a selectivos tipos
de clientes como por ejemplo uno se dirigiría a personas con discapacidad,
embarazadas, y personas adultas mayores; otra dirigido a deportistas y amateurs
en diferentes disciplinas que se puedan desarrollar; y un tercero estará
desarrollando el deporte emblemático local que destaque a Barranca
deportivamente a nivel nacional. Adicionalmente cada uno pueda ofrecer becas
nacionales e internacionales a los más destacados, pasantías interregionales,
184
convertir al deporte como acto social que puede prevenir de las drogas y la
delincuencia a jóvenes y adultos.
La Municipalidad solo promovería el tema dentro de sus funciones, los costos que
se incurra por alguna gestión son mínimos, la decisión de los clubes sí fuese
positiva, crearía un impacto en la imagen institucional de la Municipalidad. A partir
de experiencia, posteriormente se puede extender las mismas sugerencias a los
clubes y asociaciones deportivas que superan el ciento, ya que existen 6 ligas con
un promedio de 25 agrupaciones deportivas en cada una y en toda la Provincia.
Academia
Deportiva 1
Academia
Deportiva 1
Academia
Deportiva 1
Asociación
Formalización
Alternativa 1 Alternativa 2
Una sola empresa desarrolla Tres empresas aplican estrategias
servicios deportivos: elegir y por diferenciación de servicios
promover un deporte local deportivos.
representativo, incentivos por
becas a universidades nacionales e
internacionales, etc.
Ingresos por
pensión de alumnos
Organizaciones sociales de base (OSB).
Existen más de 2 mil mujeres integrando uno de los Comedores Populares o

Programas de Vaso de Leche, o los dos a la vez, de las 160 OSB que existen.
El asistencialismo ha sido perjudicial en sus diversas manifestaciones en varias
partes del mundo y criticado por su ineficacia en la reducción de la pobreza
185
creando a la vez una conciencia dependiente de ayuda externa vía ONG´s,

gobiernos locales o nacionales y ayuda internacional, afectando su autoestima y
limitando sus potencialidades, llegando a vivir acorde a los modelos primigenios de
supervivencia, luchando por acogerse a las donaciones y queriendo permanecer en
las dirigencias. Suplementariamente, el tema se vuelve complejo cuando muchas
personas viven de estos programas por más de una década: no permiten que llegue
la solidaridad a quienes lo necesitan; se crean actos continuos de corrupción,
peleas, denuncias.
En el portal http://pooreconomics.com/se puede entender una realidad diferente
de los pobres en el mundo, donde destaca algunos lugares del Perú, y permite
conocer mejor ésta realidad y romper los esquemas que se tiene para abordarlo
con mayor profundidad.
Entonces, ante la pregunta clave que emerge ¿cómo se pueden beneficiar las
mujeres integrantes de las Organizaciones Sociales de Base con los planes para el
desarrollo económico local en la Provincia de Barranca? lo que se debe hacer es
precisar que se efectuará la promoción a las mujeres y no a las OSB, ya que por
motivos operativos y organizativos se tiene de referencia a las OSB a partir de lo
cual se selecciona a mujeres que cumplan ciertas características: perfil de mujer
emprendedora, con deseos de superación, que desee cambiar los escenarios en
donde vive para mejorar sus condiciones de vida y de su familia; luego de lo cual se
les somete a un ciclo de charlas sobre Autoestima, Liderazgo, Negociaciones y
Emprendimientos.
Se puede decir que existe un avance en el tema de filtros y calificaciones pues se
cuenta con información proporcionada por el SISFOH, de tal forma que quienes
tienen mayor predisposición a pasar a escala mayores de mejora se les puede
estimular y capacitar sobre asociatividad, articulación comercial e incluso
aprenderían a diseñar un Plan de Negocios en su formato más simple, entendido
como instrumento de presentación ante la sociedad con propuestas de carácter
personal o grupal de un negocio que les permita poco a poco tener independencia
financiera.
A partir de la experiencia de la ONG Warmi Cusi en el 2010 en un sector de Villa

María del Triunfo se puede organizar un concurso de Planes de Negocios donde los
dos o tres primeros puestos se premien con un importe igual y superior a los S/.
5,000.00 hasta un valor de S/. 10,000.00 que les sirva como parte del capital de
trabajo o activos fijos de su nuevo negocio. Tanto las que han ganado como las que
no, aún están estimuladas a continuar con llegar a etapa más avanzada como la
formalización de sus empresas mediante convenios que se puedan gestionar y
promocionar con Notarías Públicas, Entidades Financieras, Registro Públicos,
REMYPE.
Las posibilidades de crear nuevos formatos y modelos de negocio son elevadas y no

se limitarían a los souvenirs artesanías con personalidad propia de la zona, sino
también pueden surgir otras ideas mejores por parte de ellas.
186
OSB 1
OSB 1
OSB 1
OSB 1
Valores y competencias
 Autoestima. Filtros, calificaciones
 Liderazgo.
 Negociaciones.
 Emprendimientos. Incubadora de
 Asociatividad. negocios
 Articulación comercial.
Capital Semilla
Concurso Planes de
Negocios
Formalización
Convenios
Empresas
 Souvenirs.
 Artesanía.
 Tejidos típicos.
 Restaurante temático.
 Agronomía.
 Crianza de cuyes.
 Apicultura.
 Turismo, paseo con caballos.
 Otros.
Jóvenes entre 16 y 25 años.
La oportunidad en los jóvenes son altamente potenciales y las soluciones culturales,

académicas, sociales, laborales son diferentes a lo que se les ofrecía a las
generaciones anteriores. Es conveniente considerar ciertos aspectos antes de
explicar lo que se puede hacer desde el enfoque de desarrollo económico.
187
Mentalidad 2.0.
La forma de comunicación, de obtener información, de promover una idea, de
mantener relaciones interpersonales e interinstitucionales es de índole virtual por
la rapidez como se adopta tecnología inteligente en diversas instituciones en el
mundo como bancos, prensa, educación, gobiernos, empresas, consultorías y muchas
más utilizan cada vez más diferentes medios de índole virtual para llegar a la
gente. Por lo que a los jóvenes en Barranca no se les puede ofrecer alternativas de
solución de lo que se estilaba hace pocas décadas.
Cosmopolita y localista.
El joven contemporáneo es explorador por lo que desea es no estar siempre en el
mismo lugar, buscando nuevas oportunidades, nuevas exigencias, nuevos riesgos,
nuevas ambiciones; sin embargo, una sociedad, como la nuestra, donde no se le
ofrece modelos de desarrollo personal convincentes lo aleja y lo lleva a buscar
otros destinos, o peor aún, lo conduce a un inmovilismo perverso, a quedarse en el
mismo lugar sin proyecciones y vivir frustrado.
Anticuada formación marcial.

Existen dos antropólogos peruanos que han investigado sobre las repercusiones
negativas que tiene en la actual formación escolar algunas manifestaciones de
sumisión como los desfiles militares, las formaciones castrenses y las jerarquías
militares dentro de la vida escolar diaria que difieren del estilo de formación más
acorde con la tendencia cosmopolita, humanista, vanguardista, que les da a los
egresados de secundaria la seguridad de enfrentar la vida con perspectivas
mejores que los de formación retrógrada.
En la Incubadora de Negocios estos temas puede ser abordados en el desarrollo de

los Simuladores de Negocios, software aplicativo donde cada participante juega un
rol específico como el ser Gerente de Operaciones, Gerente General, Jefa de
Comercialización, Jefe de Finanzas y otros roles de una empresa ficticia,
esperando en conjunto obtener una mayor rentabilidad de la empresa, superando
los inconvenientes que presenta el mercado como la competencia, el aumento
fuerte de demanda, la escases inoportuna de insumos, etc. Éste tipo de juego
estimula temas como la organización, asumir responsabilidades, disminuir el miedo a
los desafíos, tener mentalidad productiva, prever situaciones, preparar
contingencias, leer indicadores relevantes, y muchas cosas más.
Las finanzas personales

Es esencial en ésta época de la vida, donde mucha gente depende de las tarjetas
de crédito para vivir y no saben acumular en una cuenta de ahorros, es decir,
entendiendo la finanzas personales se puede aprender a administrar los ingresos,
el cómo lograr hacer crecer los ingresos mediante mecanismos más rentables que
los bancos como son los fondos mutuos de corto y largo plazo, AVSFP, CFD,
Opciones a futuro, Forex, mercado bursátil, compra y venta de bienes o servicios,
el mercado de inmuebles, y entender el valor del dinero en el tiempo. Con esto
188
aprenderán a obtener libertad financiera y conocer que la inteligencia financiera

se mide por el crecimiento de lo que se tiene.
Elevator Pitch
Permite adquirir habilidades para vender una idea en menos de dos minutos. Las
oportunidades de negocio se aprovechan cuando se consigue socios que se
convencen con las propuestas claras, concisas y realistas en un cortísimo tiempo. Es
cada vez más notorio que, importantes segmentos poblacionales de jóvenes
universitarios salen a emprender su primer negocio a diferencia de los jóvenes
universitarios de hace dos décadas que buscaban en el mercado laboral un futuro
como empleado y escalando posiciones altas.
Estimular la participación de los jóvenes mediante la adquisición de una beca en
alguna universidad de prestigio y altamente exigente, o promoviendo concursos
gratuitos on line como Wayra http://wayra.org/wayraweek‐peru‐2011,o la
presentación de un plan de negocio con premio simbólico (US$ 1500.00 por
ejemplo) y motivando a participar de una reunión de emprendimientos como en
http://www.firsttuesday.pe/que se efectúa cada mes en Lima. Finalmente, algunas
empresas surgirán de algunas iniciativas juveniles.
Jóvenes egresados de
secundaria
Filtro de calificaciones
Incubadora de negocios
 Simuladores de negocios.
 Finanzas personales.
 “Elevator Pitch”
 Planes de negocios
Capital Semilla Concurso Planes Negocios

First tuesday  Becas: UPC/ESAN
 Innovación
 Wayra.
Formalización
 CITE
Empresas
189
Líderes productivos
La gráfica mostrada abajo es simple pues se desea incidir en la formación de

líderes de diferentes zonas de Barranca, más que políticos lo que se busca es
formar “Líderes Productivos”, aliados de la municipalidad provincial como
“Comunicadores en aspectos productivos” en temas de desarrollo económico que se
desea promover, aprovechando su influencia relativa en su entorno social.
Financiamiento No Reembolsable.
Agroideas http://www.agroideas.gob.pe/portal/es una Unidad Ejecutora del
Ministerio de Agricultura que promueve el Programa de Compensaciones para la
Competitividad, (PCC), el cual tiene tres tiempos. El primero es impulsar la
asociatividad de los productores pequeños para que se unan creando una sociedad
con terrenos conjuntos de 20, 30, 60, o más de 100 Has, asumiendo Agroideas los
costos de su formalización en la Notaria y en los Registros Públicos. El siguiente
paso es adoptar una tecnología que les permita convertir sus productos en algo más
rentable y exportable, (por ejemplo adquirir una deshidratadora industrial de
frutas que cuesta unos S/. 360 mil), para lo que deben presentar un Plan de
Negocios bien sustentado. El PCC evalúa, les entrega la máquina y no devuelven su
valor. El programa con dos años de gran aceptación en la sierra, en el norte peruano
y en la selva alta, financia hasta S/. 1’000,000.00. Por último, para cubrir la
carencia de pericia y formación en saber gestionar una empresa agroindustrial,
abrir mercados, desarrollar productos, sostener la productividad, optimizar el
flujo de procesos y controlar costos, los asociados contratan un gerente general
por tres años cuyos pagos de servicios serán cofinanciado con el PCC.
Líderes
Productivos
Líderes
Productivos
Charlas de orientación
 Coaching.
 Liderazgo.
 Colectividad.
 CITE.
 Agro Ideas Asociación
Plan de Negocios
Financiamiento no
reembolsable
190
Comerciantes ambulantes.
El área de comercialización está diseñando, en coordinación con el área de

Desarrollo Económico, un nuevo plan de formalización del comercio ambulatorio
para que sea discutida en Sesión de Consejo. El asunto está en entender las
motivaciones y cómo se convirtieron en ambulantes o informales en otros casos,
tema que se analiza, discute y propone en el país durante tres décadas, y que
ocasiona conflictos sociales en ciudades como Trujillo, Juliaca, Huancayo, Lima.
La propuesta entonces va por el lado de quienes entran a la formalización buscando

un enfoque más serio hacia su futuro empresarial por lo que su participación en las
charlas que ofrecería la Incubadora de Negocio sería realmente provechosa.
Comerciantes
ambulatorios
Comerciantes
ambulatorios
Plan de formalización
de comercio
ambulatorio
Formalización
Cambio de rubro individual
Asociación
Charlas de enfoque
empresarial
Incubadoras de
negocios
Micro y pequeñas empresas.
En Barranca existen establecimientos como imprentas, bodegas, radio emisoras,

canales de televisión, academias, colegios particulares, transporte pesado, hoteles,
peluquerías, comercio de prendas de vestir, cabinas de Internet, librerías,
cafeterías, salones de belleza, insumos agropecuarios, talleres mecánicos,
consultorios contables, consultorios de diversas especialidades de la medicina,
restaurantes, etc. Mientras algunos crecen y abren más locales, otros se han
estancado y no llegan a superar un promedio de ventas por mucho tiempo. A estos
191
últimos podemos reforzar su gestión o persuadirlos a cambiar de giro o el tipo de

gestión.
Simultáneamente se les puede mostrar nuevas alternativas de financiamiento, como

el financiamiento no bancario que existe en el Perú, con organizaciones de prestigio
a las cuales se puede recurrir. Mientras que en Chile el 20% de financiamiento de
las MYPE es bancario, en el Perú es más del 80% por lo que la Bolsa de Valores de
Lima está promoviendo, desde el año 2011, el financiamiento bursátil, tema que
puede ser explicado en la Incubadora de Negocios.
En dicha perspectiva deviene en necesario, enseñarles a elaborar un Plan de
Negocios como instrumento de búsqueda de socios (proveedores, financiamiento,
importadores en el extranjero, Joint Venture, etc.) o formas de financiamiento
(Leasing por ejemplo) y participar con aquel plan en Ruedas de Negocios, Ferias
Especializadas, Desayunos o Almuerzos Empresariales de ADEX o CONFIEP, en
First Tuesday y otros tipos de eventos.
Mypes 2
Mypes 1
Incubadora de Negocios Financiamiento no

 Reforzamiento empresarial bancario
con especialistas invitados.
 Plan de Negocios
Productores agrarios.
Actores económicos que pueden mejorar su futuro y generar un impacto

significativo en el desarrollo económico local en un periodo menor sin dejar de
reconocer que los primeros pasos serán difíciles.
Algunos productores agrarios forman ya una sociedad por lo que buscan reforzar
otras etapas de su desarrollo empresarial por lo que se les puede promover los
temas de Joint Venture o las afiliaciones a organizaciones como ADEX o la Cámara
de Comercio. En los siguientes años se debe centrar la atención en la forma como
192
deben incorporar nueva tecnología a sus procesos productivos, a la agregación de

valor, a un producto intermedio como insumo a otras industrias; acompañado de un
asesoría especializada en nuevas tecnologías agrícolas e incluso de las tendencias
en las industrias alimentarias.
La articulación comercial bien gestionada permite garantizar mercados más

grandes y sostenibles por mucho tiempo. En el caso que se menciona las Ferias
Especializadas en Canadá y Alemania es porque existen los contactos directos,
como del Director General del Desarrollo Económico Internacional Peruano
Canadiense en Quebec http://www.apc‐canada.com/(donde se puede visualizar a
CARAL en una foto de su portada) y se da la convocatoria a empresas peruanas
interesadas en el mercado canadiense por lo que se busca empresas con potencial
exportador y asociaciones y gremios empresariales peruanos de diversos sectores.
Alternativas previas
Productores
 Asociatividad/Corporativa
Productores  Negocios inclusivos
Agrarios1  Joint Venture.
 Afiliaciones y convenios.
Plan de Negocios
Adaptabilidad
tecnológica
Articulación comercial
nacional e internacional
 Feria Canadá y Alemania

193
10.6. PRESUPUESTO DEL PROGRAMA DE FORMALIZACIÓN DE LOS CENTROS

POBLADOS
Nombre de Centro Poblado Familias Presupuesto (S)

Beneficiadas
Potao 447 40,000

Vinto Bajo 509 40,000
Vinto Alto 199 35,000
Pampa San Alejo 698 40,000
Ranrairca 90 10,000
Roncador 110 20,000
Las Huertas 280 22,000
Araya Grande 499 40,000
Huerto Mayorca 35 12,000
Araya Chica 154 20,000
La Central 175 20,000
Chiu Chiu 500 40,000
Santa Elena Norte 300 22,000
Victor Raúl Haya de la Torre 400 40,000
Los Arenales 400 40,000
El Molino 80 10,000
Calatraba 100 10,000
Paycuan 22 12,000
La Hoyada (Los Anitos) 151 20,000
Pampa Velarde 272 20,000
Lomas de Barranca 20 10,000
Pampa el Angel 450 40,000
Malvarrosa 80 10,000
Las Casuarinas 75 12,000
San Jorge 150 20,000
Vista Alegre 200 20,000
1º de Mayo 273 20,000
Agropensa 173 20,000
Cono Suke 220 20,000
TOTAL 685,000
194
10.7 CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA URBANÍSTICA CARALINA
Presupuesto
La Universidad Nacional de Barranca – UNAB 10´000,000.000
Hospital Regional y Crematorio 35´000,000.000
Instituto Superior Tecnológico Víctor Raúl 1´500,000.000

Haya de la Torre
Terminal Terrestre de Pasajeros 2´465,000.000
Proyecto del Instituto de Medicina Legal 1´440,000.000
Estadio Municipal 1´500,000.000
Centro de Acopio de Comercio Mayorista 10´265,000.000
Parque Zonal y Zoológico por determinar
Villa Deportiva por determinar
Centro Cívico 3´000,000.000
Centro de Convenciones por determinar
Centro de Emprendimientos por determinar
Feria Internacional por determinar
65´170,000.000
195
10.8 PROGRAMA DE SANEAMIENTO BÁSICO
PROGRAMA DE SANEAMIENTO BASICO

EXPEDIENTE TECNICO
CODIGO MONTO DE INVERSIO
ITEMS NOMBRE DEL PROYECTO DE INVERSION PUBLICA
SNIP PIP (S/.)
INVERSION SIT. ACTUAL R.G.
ED 3 POBLACION SALUDABLE Y SOSTENIBLE CON CALIDAD DE VIDA
INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y

N° 004-2012-
2 181222 ALCANTARILLADO DEL CENTRO POBLADO CALATRABA, 407,840.37 391,374.18 APROBADO
GM/MPB
DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
INSTALACION DE LOS SERVICIOS DE ALCANTARILLADO EN

N° 002-2012-
3 182487 EL CENTRO POBLADO PAMPA VELARDE DEL DISTRITO DE 387,798.15 441,909.63 APROBADO
GM/MPB
BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
MEJORAMIENTO Y AMPLIACIÓN DEL SISTEMA DE AGUA
POTABLE E INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE N° 0410-2010-
4 139498 ALCANTARILLADO DE LOS CENTROS POBLADOS DE 367,839.50 382,441.74 APROBADO GM/MPB
PAYCUAN Y AMAUTA DEL DISTRITO DE BARRANCA, (23.12.2010)
PROVINCIA DE BARRANCA, LIMA
MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE SISTEMA DE AGUA
POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS PASAJES EL Nº 0005-2011-
5 142468 CARMEN, SARITA COLONIA, SANTA MARIA, RAMOS Y LA 368,817.54 309,216.85 APROBADO GM/MPB
PUNTA EN LA ZONA I DEL DISTRITO DE BARRANCA, (27.01.2011)
PROVINCIA DE BARRANCA, LIMA
MEJORAMIENTO, AMPLIACION DE LOS SISTEMAS DE AGUA
Nº 0035-2012-
POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL C.P. ARAYA GRANDE EN
6 186243 939,196.72 980,336.11 APROBADO GM/MPB
EL DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA -
(05.03.2012)
LIMA
INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y
ALCANTARILLADO EN LOS CENTROS POBLADOS: LAS Nº 0048-2012-
7 176505 HUERTAS, RONCADOR, RANRAIRCA, VINTO ALTO, VINTO 8,467,171.69 6,230,090.90 APROBADO GM/MPB
BAJO, PAMPA SAN ALEJO, VISTA ALEGRE Y SAN MARTIN, (22.03.2012)
DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
INSTALACION DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO EN EL
8 198922 CENTRO POBLADO ARAYA CHICA, DISTRITO DE BARRANCA, 231,143.08 229,360.71 APROBADO
PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
MEJORAMIENTO, AMPLIACION DEL SISTEMA DE AGUA
POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL CENTRO POBLADO EN
9 221923 359,001.69
SANTA VICTORIA, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE ELABORACION
BARRANCA - LIMA
INSTALACION DE SISTEMA DE AGUA POTABLE Y
EN
10 219786 ALCANTARILLADO EN CC.PP. SANTA MARGARITA, DISTRITO 344,581.06
ELABORACION
DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
TOTAL INVERSION (S/.) 11,873,389.80

196
10.9 PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORAMIENTO URBANO

PROGRAMA INTEGRAL DE MEJORAMIENTO URBANO
EXPEDIENTE TECNICO
SNIP PIP (S/.)
ED 4 GESTION ORDENADA Y ARTICULADA CON EL TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE
CONSTRUCCIÓN DE PISTAS Y VEREDAS - URBANIZACIÓN

1 105756 GUSTAVO TELLO VELARDE, DISTRITO BARRANCA, 358,519.00
CONSTRUCCION DE PISTAS DE LOS JIRONES Y PASAJES DE N° 0016-2011

2 114443 LA LOTIZACION SAN ISIDRO Y LA URB. SAN IDELFONSO DE 518,217.00 511,940.24 APROBADO GM/MPB
DISTRITO BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA (24-02.11)
CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DE JIRONES Y

CALLES DE LAS LOTIZACIONES LAS FLORES, CESAR N° 0020-2011-
3 116341 AUGUSTO, TRABAJADORES MUNICIPALES Y COOPERATIVA 1,125,799.00 892,766.92 APROBADO GM/MPB
DE VIVIENDA BUENA VISTA - DISTRITO DE BARRANCA, (03.03.2010)
MEJORAMIENTO Y CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS
DEL JR. SAENZ PEÑA TRAMO 1: JR. JOSE OLAYA - JR.
4 114439 VICTOR RAUL HAYA DE LA TORRE Y TRAMO 2: JR. LEONCIO 379,049.00
PRADO - JR. GUARDIA CIVIL DEL DISTRITO DE BARRANCA,
CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DE LA ASOCIACIÓN N° 0018-2011
5 148885 SEÑOR DEL AMO, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE 149,729.17 146,283.40 APROBADO GM/MPB
BARRANCA - LIMA (01.03.11)
MEJORAMIENTO DE LOS CAMINOS RURALES EN LOS N° 0059-2011-
6 177037 CENTROS POBLADOS DE LOS DISTRITOS DE BARRANCA, 988,680.13 1,207,739.38 APROBADO GM/MPB
PATIVILCA Y SUPE PUEBLO, PROVINCIA DE BARRANCA - (14.06.2011)
LIMA
CONSTRUCCION DE PISTAS Y VEREDAS DEL AA.HH. SEÑOR
7 181238 DE LOS MILAGROS, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE 392,263.16
BARRANCA - LIMA
CONSTRUCCION DE PAVIMENTO, VEREDAS Y SARDINELES

DE LAS CALLES DE LA ASOCIACION DE POBLADORES Nº 103-2012-
8 173390 2,031,262.11 2,017,380.02 APROBADO
MANUEL BUSTAMANTE E. REYES, DISTRITO DE BARRANCA, GM/MPB
CONSTRUCCION DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES DEL

9 173425 JR. REPUBLICA DE CANADA DE LA LOCALIDAD DE 274,329.99 289,330.40 ELABORADO
BARRANCA, DISTRITO Y PROVINCIA DE BARRANCA - LIMA
CONSTRUCCION DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES DE

Nº 106-2012-
10 173487 LA CALLE LOS SAUCES, DISTRITO Y PROVINCIA DE 127,980.81 177,254.86 APROBADO
GM/MPB
BARRANCA - LIMA
CREACION DE VEREDAS EN LA ASOCIACION DE VIVIENDA

11 185403 MIRAFLORES DEL DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE 267,127.78 359,241.15 ELABORADO
BARRANCA - LIMA
MEJORAMIENTO DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES EN EL
JR. MANCO CAPAC (TRAMO: JR. MIGUEL GRAU – JR. LOS
12 202043 799,459.49
LIBERTADORES), DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE
BARRANCA- LIMA
MEJORAMIENTO Y DESARROLLO DE EQUIPAMIENTO
URBANO DEL ACCESO SUR A LA CIUDAD DE BARRANCA
13 203976 3,363,117.00
(TRAMO: ATARRAYA – PARQUE LOS PROCERES) DEL
DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA – LIMA
CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS EN LOS PASAJES: 05 DE
OCTUBRE, LUIS VALER, FELIPE SALAVERRY Y SAN
14 229597 211,591.00
FRANCISCO, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE
BARRANCA - LIMA
CREACIÓN DE PISTAS, VEREDAS Y SARDINELES EN LOS
PASAJES: LA CUSPIDE, ATAHUALPA, SANTIAGO ANTUNEZ
15 227408 DE MAYOLO, SARITA COLONIA, SEÑOR DE LOS MILAGROS Y 636,830.80
PROLONG. SANTIAGO ANTUNEZ DE MAYOLO, DISTRITO DE
CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS DE LA CALLE SAN JAVIER

16 197982 – URB. SANTA CATALINA, DISTRITO DE BARRANCA, 276,576.04
PROVINCIA DE BARRANCA- LIMA
CREACIÓN, MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS EN LA

Nº 0060-2012-
CALLE MARIANO MELGAR, SECTOR PROLONGACIÓN PAMPA
17 200947 523,168.94 518,307.66 APROBADO GM/MPB
DE LARA - CALLE 4, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE
(31.03.2012)
BARRANCA- LIMA
CREACIÓN DE VEREDAS EN LA ASOCIACIÓN DE VIVIENDA
Nº 113-2012-
18 198707 DON GERARDO II ETAPA, DISTRITO DE BARRANCA, 810,548.50 1,096,752.72 APROBADO
GM/MPB
PROVINCIA DE BARRANCA- LIMA
CREACIÓN DE PISTAS Y VEREDAS EN CALLE ANDRÉS DE Nº 0040-2012-

19 198402 LOS REYES BUITRÓN, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA 461,523.15 524,045.02 APROBADO GM-MPB
DE BARRANCA- LIMA (16.03.2012)
CREACIÓN DE VEREDAS EN LA ASOCIACIÓN DE VIVIENDA
20 197300 30 DE OCTUBRE, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE 306,673.93
BARRANCA - LIMA
CREACIÓN, MEJORAMIENTO DE PISTAS, VEREDAS Y AREAS
21 209958 VERDES DE LAS CALLES DE LA ZONA IV, DISTRITO DE 3,453,751.00
CREACION DE VEREDAS EN EL AA.HH. BUENA VISTA - II
22 208928 ETAPA, DISTRITO DE BARRANCA, PROVINCIA DE BARRANCA 314,276.50
- LIMA
MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS DE LOS JIRONES
JOSE OLAYA Y LAURIAMA (TRAMO: JR. RAMON CASTILLA - N° 0087-2011-
23 178951 LA ATARJEA) Y ALFONSO UGARTE (TRAMO: JR. JOSE 2,554,115.60 2,717,404.20 APROBADO GM/MPB
GALVEZ - AV. SOCABAYA), DISTRITO DE BARRANCA, (09.09.2011)

197
10.10 PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA VIAL Y DESARROLLO

ECONÓMICO
PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA VIAL Y DESARROLLO ECONOMICO

EXPEDIENTE TECNICO
SNIP PIP (S/.)
ED 4 GESTION ORDENADA Y ARTICULADA CON EL TERRITORIO Y MEDIO AMBIENTE
MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA LA CAMPIÑA DE SUPE

DEL DISTRITO DE SUPE, AL CENTRO POBLADO LAS
1 90952 5,997,150.22
VIRGENES, LÍMITE DISTRITAL DE BARRANCA, PROVINCIA DE
BARRANCA, LIMA
MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA DEL CC.PP. ARAYA
2 225008 GRANDE AL CC.PP. SANTA VICTORIA, DISTRITO DE 528,935.95

198
10.11 RELACIÓN DE CUADROS
CUADRO Nº 1: Población diferenciada según el espacio territorial y su

dinámica de crecimiento
CUADRO Nº 2: Población diferenciada por censo y área de residencia a nivel
provincial
CUADRO Nº 3: Distribución territorial de la población a nivel provincial
CUADRO Nº 4: Distribución sexual de la población provincial a nivel distrital
CUADRO Nº 5: Distribución porcentual de la población provincial por grupos
etáreos y por distritos
CUADRO Nº 6: Tasa de crecimiento porcentual anual diferenciada a nivel
distrital durante 2000-2015
CUADRO Nº 7: Tendencia inmigratoria registrada diferenciada por distrito y
sexo en el 2008.
CUADRO Nº 8: Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2005
CUADRO Nº 9: Índice de desarrollo humano de la Provincia Barranca. 2007
CUADRO Nº 10: Diferenciación del desarrollo humano por distrito a nivel
provincial. 2010
CUADRO Nº 11: Evolución provincial del IDH en el nivel departamental. 1993-
2005
CUADRO Nº 12: Análisis comparativo del comportamiento del IDH en algunas
provincias de Lima
CUADRO Nº 13: Nuevo Mapa de Pobreza distrital 2006
CUADRO Nº 14: Población regional diferenciada a nivel provincial por grados
de pobreza
CUADRO Nº 15: Hogares con necesidades básicas insatisfechas diferenciados
por distrito
CUADRO Nº 16: Perfil rankeado de la densidad del Estado a nivel provincial en
Lima. 1993
CUADRO Nº 17: Índice de brechas de la densidad del Estado (IBDE) a nivel
provincial. Periodo 1993-2007
CUADRO Nº 18: Análisis comparativo de la diferenciación de la presencia del
Estado a nivel intradepartamental. 2007
CUADRO Nº 19: Mapa de pobreza provincial
CUADRO Nº 20: Categorización de los distritos según el nivel de carencias
CUADRO Nº 21: Nivel de pobreza diferenciada por provincia en el periodo
2007-2009
CUADRO Nº 22: Sistema educativo regular y educación superior de la provincia
CUADRO Nº 23: Nivel de analfabetismo provincial diferenciado distritalmente
en 2007
CUADRO Nº 24: Infraestructura educativa de la Provincia de Barranca
CUADRO Nº 25: Estado situacional de salud diferenciado a nivel distrital.
2007
199
CUADRO Nº 26: Viviendas particulares por distritos

CUADRO Nº 27: Viviendas con abastecimiento de agua potable
CUADRO Nº 28: Cobertura diferenciada de los servicios de agua potable y
desagüe a nivel distrital
CUADRO Nº 29: Viviendas con alumbrado eléctrico
CUADRO Nº 30: Comportamiento porcentual del PBI departamental por
actividades económicas. 2001-2010
CUADRO Nº 31: Población económicamente activa de 6 y más años de edad por
ocupación principal
CUADRO Nº 32: Población económicamente activa de 14 y más años
CUADRO Nº 33: PEA diferenciada por sectores económicos y distritos
(personas). 2007
CUADRO Nº 34: Análisis situacional interno
CUADRO Nº 35: Análisis del entorno
CUADRO Nº 36: Matriz FODA Institucional
CUADRO Nº 37: La matriz FODA: Diagnóstico Estratégico
CUADRO Nº 38: Matriz FODA institucional diferenciada por potencialidades y
conflictos
CUADRO Nº 39: Matriz de Conflictos
CUADRO Nº 40: Matriz de Potencialidades
CUADRO Nº 41: Correlación de consistencia operacional
CUADRO Nº 42: Correlación de consistencia operacional
CUADRO Nº 43: Alineamiento Estratégico Institucional y Desarrollo Local
CUADRO Nº 44: Matriz estratégica de desarrollo a largo y mediano plazo
CUADRO Nº 45: Matriz de compatibilidad de los Ejes Estratégicos de
Desarrollo
CUADRO Nº 46: Matriz de identificación de las líneas de acción estratégica
institucional según el análisis relacional derivado del FODA
CUADRO Nº 47: Matriz del desarrollo local a nivel provincial
CUADRO Nº 48: Indicadores de Proceso
CUADRO Nº 49 Presupuesto Institucional periodo 2012 – 2014
CUADRO Nº 50 Fuente de Financiamiento PDI 2012-2014
CUADRO Nº 51: Consolidado general de la inversión total por tipo de
financiamiento
CUADRO Nº 52 Programas, proyectos y actividades del Plan de Desarrollo
Institucional de la Municipalidad Provincial de Barranca 2012-
2014
200
10.12 RELACIÓN DE ESQUEMAS
ESQUEMA Nº 1: Metodología del Planeamiento Estratégico

ESQUEMA Nº 2: Ciclo de Planeación Estratégica
ESQUEMA Nº 3: Proceso metodológico seguido en la formulación
ESQUEMA Nº 4: Proceso metodológico resumido para la formulación del Plan de
Desarrollo Institucional de la Municipalidad Provincial de
Barranca
ESQUEMA Nº 5: Articulación de la visión de desarrollo provincial con los
lineamientos de acción estratégica
ESQUEMA Nº 6: Determinación de las principales fortalezas y debilidades
institucionales
ESQUEMA Nº 7: Análisis de perspectivas al interior del mapa de objetivos
estratégicos bajo el enfoque del Balanced Scorecard
ESQUEMA Nº 8: Articulación entre los campos de acción para superar
conflictos, aprovechar potencialidades y las líneas de acción
estratégicas preliminares del plan de desarrollo institucional
ESQUEMA Nº 9: Interrelación entre los ejes estratégicos del PDC y las líneas
de acción estratégica del Plan de Desarrollo Institucional -
PDI
ESQUEMA Nº 10: Enfoque integral de los elementos estratégicos del PDI
ESQUEMA Nº 11: Alineamiento visional
10.13 RELACIÓN DE MAPAS
MAPA Nº 1: Mapa de la Provincia de Barranca

MAPA Nº 2: Mapa estratégico de la Municipalidad Provincial de Barranca
10.14 RELACIÓN DE GRÁFICOS
GRAFICO Nº 1: Lima: incidencia de la pobreza total, según provincia. Año

2009
GRAFICO Nº 2: Diferencia entre los PBI per cápita de Lima – Callao y resto
del país.
GRAFICO Nº 3: Prioridades que tiene la Provincia de Barranca
GRAFICO Nº 4: Valores Institucionales

Plan de Desarrollo Barranca

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PLAN DE DESARROLLO

MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE BARRANCA

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

ABRIL DEL 2012

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE

RELACIÓN DEL CONCEJO PROVINCIAL DE BARRANCA

DR ROMEL ULLILEN VEGA

1. Sr. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE

2. Sra. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA

3. Srta. KAREN ANALI VEGA FLORES

4. Sr. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE

5. Sr. DIOGENES LEOCADIO TORRES VENTOCILLA

6. Sra. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO

7. Sra. MITSY ELIZABETH NOLASCO DE CORPUS

8. Sr. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ

9. Sra. LAY AMASIFUEN OCHAVANO

10. Sr. ANTONIO EUGENIO PORTILLA ZULOAGA

11. Sr. FERNANDO VALLE SAAVEDRA

RELACIÓN DEL CONSEJO DE COORDINACIÓN LOCAL PROVINCIAL (CCLP)

1. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde provincial de Barranca

2. ROBERTO DIAZ DE LA CRUZ Alcalde distrital de Paramonga

3. ULDARICO CASTILLO RAMOS Alcalde distrital de Pativilca

4. JUAN CARLOS ALBUJAR PEREYRA Alcalde distrital de Supe

5. EVEDARDO VITONERA HERRERA Alcalde distrital de Puerto Supe

6. ELADIO GUTIERREZ ESCALANTE Regidor provincial de Barranca

7. CARMEN DEL PILAR KASANO NEYRA Regidor provincial de Barranca

8. KEREN ANALI VEGA FLORES Regidor provincial de Barranca

9. JOSÉ ENRIQUE VALVERDE PONTE Regidor provincial de Barranca

10. DIOGENES TORRES VENTOCILLA Regidor provincial de Barranca

11. REINA ISABEL TRUJILLO SOTO Regidor provincial de Barranca

12. MITSY E. NOLASCO DE CORPUS Regidor provincial de Barranca

13. TEOFILO GARAY SÁNCHEZ Regidor provincial de Barranca

14. LAY AMASIFUEN OCHAVANO Regidor provincial de Barranca

15. ANTONIO E. PORTILLA ZULOAGA Regidor provincial de Barranca

16. FERNANDO VALLE SAAVEDRA Regidor provincial de Barranca

17. ARTURO ORTEGA JAUREGUI ANP – filial provincia de Bca.

18. VICTOR ARENAZA ALVAREZ Cruz Roja peruana- Barranca

19. AUGUSTO GONZALES GUTIERREZ Asociación de Vivienda el Mirador

20. SILVIA PEREZ CHUMBES Asoc. de Vivienda Don Gerardo

21. ALEJANDRO FLORES SÁNCHEZ CIP – Comité local Barranca

22. LOURDES KOLICH SAPONARA Zona arqueológica Caral

23. ANGEL TORRES VISITACIÓN Cámara de comercio – Barranca.

EQUIPO TÉCNICO RESPONSABLE

1. DR. ROMEL ULLILEN VEGA Alcalde Provincial

2. LIC. NORA FLORIAN LA SERNA Gerente Municipal

3. ECON. OSWALDO SILVA ZAPATA Gerente de Planeamiento y Ppto

4. ING. EMILIANO GAITAN CRUZ Sub Gerente de P.O Y M.

El Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, señala, guía, dirige y pauta nuestra

Este Plan de Desarrollo Institucional 2012-2014, ha sido elaborado con el concurso

El Plan debidamente enmarcado en el ordenamiento jurídico, legal y competencial,

El presente documento Plan es producto del proceso de planeación estratégica

La matriz estratégica básica, debidamente consistenciada por el alineamiento

Visión: “La Municipalidad Provincial de Barranca modelo de gestión moderna, con

Misión: “Somos gobierno local, democrático, transparente y eficaz, que brinda

Valores estratégicos: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, innovación,

Ejes estratégicos: Modelo de gestión moderna con identidad y

de su estrategia corporativa y que en términos generales se asocian principalmente

Los siguientes son los objetivos estratégicos generales identificados:

 Mejorar y optimizar la gestión administrativa y económica con calidad y

Tales Objetivos Estratégicos conjuntamente con las políticas institucionales y

Ante la desactivación del Instituto Nacional de Planificación, el Gobierno