FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

“MOVILBUS S.A.C”

ASIGNATURA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: NATIVIDAD ALVAREZ LUNA

INTEGRANTES:

 GONZALES YNCA, Carla Frine

 MIRANDA LOPEZ, Mirely Isabel

CUSCO – PERÚ
2019
 Tabla de contenido
Capítulo I: Situación General del Sector Transporte en la Región Cusco .......................................... 7
1.1Situacion actual ............................................................................................................................. 7
Capitulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ................................................................... 16
2.1 Misión.......................................................................................................................................... 16
2.2 Visión ........................................................................................................................................... 16
2.3 Valores ........................................................................................................................................ 16
2.4 Código de Ética............................................................................................................................ 17
2.5 Conclusiones ............................................................................................................................... 18
Capitulo III: Evaluación Externa ................................................................................................... 19
3.1 Análisis del Entorno PESTE ......................................................................................................... 19
3.1.1 Fuerzas politicas, gubernamentales y legales (P) ................................................................. 19
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................................... 21
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .................................................................... 24
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ................................................................................... 26
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ................................................................................... 27
3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ....................................................................... 29
3.3 Rivalidad de Competidores ........................................................................................................ 30
3.4 El Sector Transporte en la Región Cusco y sus Referentes ................................................. 34
3.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR) ............................... 38
Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................................... 40
4.1 Analisis interno AMOFHIT .......................................................................................................... 40
4.1.1 Administración y gerencia (A) .............................................................................................. 41
4.1.2 Marketing y ventas (M) ........................................................................................................ 42
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)......................................................................... 49
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ................................................................................................... 50
4.1.5 Recursos Humanos(H) .......................................................................................................... 51
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) .................................................................... 52
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) ......................................................................... 52
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ......................................................................... 52
Capitulo V: Objetivos de Largo Plazo ........................................................................................... 54
5.1 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................................ 54
5.2 Conclusiones ............................................................................................................................... 54
Capítulo VI: El Proceso Estratégico .............................................................................................. 55

2
 6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ........................................ 55
6.2 Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ....................................................................... 58
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................................................. 59
6.4 Matriz de Estrategias vs.Objetivos de Largo Plazo .................................................................... 62
6.5 Conclusiones ............................................................................................................................... 62
Capítulo VII: Implementación Estratégica .................................................................................... 64
6.6 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................................ 64
6.7 Conclusiones finales ................................................................................................................... 66
6.8 Recomendaciones Finales .......................................................................................................... 67
6.9 Futuro de Transportes Movilbus s.a.c ........................................................................................ 69
Referencias ................................................................................................................................ 70
Apéndice A: Entrevista al Administrados dela empresa MOVILBUS SAC ....................................... 72

3
 Lista de Tablas

Tabla 1. Empresas y flota vehicular del servicio de transporte de pasajeros,según

ámbito de operación y servicio(2013)..................................................... 9
Tabla 2. Empresas de transporte de pasajeros, según ámbito y modalidad de
servicio .................................................................................................. 10
Tabla 3. Vehículos autorizados según principales grupos empresariales (2003 y
2012)...................................................................................................... 10
Tabla 4. Parque vehicular en el transporte de pasajeros, según ámbito y
modalidad de servicio ........................................................................... 11
Tabla 5. Empresas del servicio regular de transporte de pasajeros ..................... 12
Tabla 6. Índice de participación en accidentes de tránsito .................................. 14
Tabla 7. Población censada, omitida y total en el Perú....................................... 24
Tabla 8. Competitividad del Perú en términos de tecnología ............................. 27
Tabla 9. Competitividad del Perú en Términos de Innovación........................... 27
Tabla 10. Situación Ambiental del Perú al 2014 ................................................ 28
Tabla 11. MEFE del Sector Transporte en la Región del Cusco ........................ 29
Tabla 12. Matriz de Perfil Competitivo .............................................................. 38
Tabla 13. Matriz de Perfil Referencial ................................................................ 39
Tabla 14. MEFI del Sector Transporte en la Región Cusco ............................... 53
Tabla 15. Matriz FODA de la empresa MovilBus S.A.C. .................................. 57
Tabla 16 Matriz PEYEA de la empresa MovilBus S.A.C .................................. 58
Tabla 17Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ............................. 63
Tabla 18Recursos Asignados a los OCP de la Empresa MovilBus S.A.C ......... 65
Tabla 19 Plan Estratégico Integral de la empresa Movil Bus S.A.C .................. 68

4
 Lista de Figuras

Figura 1 PBI nacional y pbi del sector transporte 2004-2013. tomado de “oficina de
estadística. indicadores sectoriales” por ministerio de transportes y comunicaciones
(MTC) .......................................................................................................................... 8
Figura 2Estructura porcentual del sector transporte, año 2013. Adaptado de “Anuario
estadístico 2013” por MTC, 2014a. ............................................................................. 8
Figura 3 Evolución de las empresas autorizadas de transporte de pasajeros y carga 2004-2013.
Tomado de “Anuario estadístico 2013” por MTC, 2014a, p.94. ................................. 9
Figura 4 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013. Recuperado
el 21 de octubre de 2014, de
http://mtcgeo2.mtc.gob.pe/ANUARIO/ANUARIO_ESTADISTICO_2013.pdf ...... 11
Figura 5 Empresas que tienen permiso de operación activa y para cumplir el itinerario
alquilan unidades hasta su renovación.Fuente y Elaboración: Ministerio de
Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013. ........................................ 12
Figura 6 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013. ................. 13
Figura 7 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013. ................ 13
Figura 8 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de Pasajeros de ámbito
nacional– Perú 2013, CIDATT Consultoría S.A ....................................................... 14
Figura 9 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de accidentes de transito
en la Red Vial Nacional ............................................................................................. 15
Figura 10 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de Pasajeros de ámbito
nacional – Perú 2013, CIDATT Consultoría S.A. ..................................................... 15
Figura 11 Dinámica del tráfico de pasajeros en el transporte interprovincial, según
departamentos, 2007-2012. Tomado de “Análisis del mercado de transporte
interprovincial de pasajeros vía terrestre, con enfoque en la protección al
consumidor,” por INDECOPI, 2013 .......................................................................... 20
Figura 12 Variación porcentual del PBI. Adaptado de “Estadísticas económicas. Cuadros
históricos anuales” por BCRP. ................................................................................... 22
Figura 13 Crecimiento continuo del PBI nacional (2011-2014).............................................. 23
Figura 14 . Inflación del perú, en porcentaje. adaptado de “estadísticas económicas. cuadros
históricos anuales” ..................................................................................................... 24
Figura 15 Indice del desarrollo humano INEI (2014) .............................................................. 25
Figura 16 Principales conflictos sociales registrados al 2014. ................................................. 26

5
Figura 17 Adaptado de “el proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” por D´Alessio, 2015
(3ª edición), Lima, Perú: Pearson ............................................................................ 40
Figura 18 Organigrama de Movil Bus, Elaboracion propia ..................................................... 42
Figura 19 Flujograma de venta de pasajes ............................................................................... 48
Figura 20 Representación gráfica del análisis PEYEA de Transportes Movilbus. .................. 59
Figura 21 Matriz Boston Consulting Group dela empresa Movil Bus S.A.C .......................... 60
Figura 22 Matriz Boston Consulting Group dela empresa Movil Bus S.A. zonas................... 61

6
 Capítulo I: Situación General del Sector Transporte en la Región Cusco

El sector transporte en el Perú cuenta con un sistema de transporte terrestre básicamente a

través de carreteras las cuales conectan a todas las capitales de departamento y la mayoría de
las capitales de provincia, permitiendo que cualquier ciudadano se pueda movilizar con su
vehículo a los principales centros urbanos de este país, adonde llegan también, muchas de
ellas con unidades muy modernas y confortables. El sector bancario está integrado por un
sinnúmero de líneas de buses interprovinciales una de ellas la empresa Movil Bus S.A.C.,
sobre la cual versa el presente plan estratégico, enfocado en la región del Cusco. En este
primer capítulo se detallan las empresas que lo conforman y los resultados más relevantes del
sector, conociendo la dimensión de sus operaciones.

1.1Situacion actual
El sector transporte siempre ha crecido en proporciones mayores al promedio, de tal forma
que luego de la crisis financiera mundial en 2008, creció a tasas de 10.7% en 2010, 6.9% en
2011 y 6.8% en 2012 y 5.5% en 2013. Si bien el sector sigue creciendo, las tasas han
disminuido, lo cual era previsible.

Durante el año 2013, el sector transporte experimentó una tasa de crecimiento real de 5.8%,
mientras que la economía tuvo un incremento porcentual de 5.0%, como se aprecia en la
figurade abajo. en cambio, para el año 2014 el PBI nacional tuvo una desaceleración, con un
crecimiento de 2.8% mientras que los servicios crecieron en 5.0%, que es donde se incluye
.Entre enero y diciembre 2014, se estima que 79.06 millones de personas se movilizaron por
el territorio nacional, usando el servicio regular de transporte terrestre interprovincial. Al
dividir al país en cuatro ámbitos, Norte, Sur, Centro y Lima, del total de pasajeros, el 24.69%
se movilizó teniendo como destino o punto de partida los departamentos ubicados en el norte
del país, el 22.15% los departamentos del sur, el 15.59% los del centro y el 37.55% el
departamento de Lima.

7
La actividad de transporte (Banco Central de Reserva del Perú [BCRP], 2015)

Figura 1 PBI nacional y pbi del sector transporte 2004-2013. tomado de “oficina de estadística. indicadores
sectoriales” por ministerio de transportes y comunicaciones (MTC)

Dentro del sector transporte, el terrestre es de mayor producción, contribuyendo con un 74%,
siendo así el principal medio de transporte de pasajeros y de carga a nivel nacional, como se
puede apreciar . el movimiento en el sistema de transporte peruano, alcanza altos valores,
siendo el transporte el que domina con un costo promedio de 0.043 us$/ton-km (ministerio de
transporte y comunicaciones MTC.

El modo de transporte por carretera en el perú destaca claramente como el más utilizado
debido a su gran versatilidad al combinar positivamente factores de desempeño como (sistema
integrado de información de comercio exterior -SIICEX, 2012): rapidez, (b) costo
competitivo, (c) flexibilidad de rutas, (d) alta disponibilidad, (e) buena cobertura geográfica, y
(f) potencial de servicio puerta-a-puerta.

Transporte Terrestre Transporte Acuático

Transporte aereo servicios conexos

20%
4%

2%
74%

Figura 2Estructura porcentual del sector transporte, año 2013. Adaptado de “Anuario estadístico 2013” por MTC, 2014a.

A partir del año 2002, el ministerio de transportes y comunicaciones puso en marcha un

proceso de organización y fiscalización del transporte y carga terrestre. esto originó que
muchas empresas inscribiesen su flota para brindar el servicio de personas y carga. por esto,en
el año 2013 el número de empresas autorizadas fue de 81,115 (MTC, 2014ª). El número de

8
unidades que estas empresas tienen llegó a ser de 216,386 en el año 2013, mostrando un
incremento del 13.4% en un solo período, como se observa en la Figura

Figura 3 Evolución de las empresas autorizadas de transporte de pasajeros y carga 2004-2013. Tomado de “Anuario
estadístico 2013” por MTC, 2014a, p.94.

Transporte de pasajeros por carretera

Empresas y flota del transporte terrestre de pasajeros:

Las empresas autorizadas para prestar servicios de transporte terrestre de personas por
carretera a nivel nacional ofrecen sus servicios en diversos ámbitos de operació y servicios:
inter departamental, intra departamental, turístico nacional, comunal,excepcional, de
trabajadores y privado; asimismo, ofrecen servicios a nivel internacional. En el año 2013 el
número de empresas autorizadas para ofrecer dichos servicios fue de 1 255, las que contaron
con una flota vehicular de 9 190. En la siguiente tabla se observa que el mayor número de
empresas corresponde al servicio Turístico Nacional (572 empresas) e Inter Departamental
(381 empresas), siendo esta última la que cuenta con la flota más numerosa (5 111 vehículos).
Tabla 1. Empresas y flota vehicular del servicio de transporte de pasajeros,según ámbito de operación y
servicio(2013)

Nota. Adaptado del Ministerio de Transportes y Comunicación 2013

9
 El número de empresas de transporte de pasajeros en los últimos años se ha
incrementado en 147% entre los años 2004 (508 empresas) y 2013 (1 255 empresas,
como se aprecia en la siguiente tabla.
Tabla 2. Empresas de transporte de pasajeros, según ámbito y modalidad de servicio

(Número de empresas)

Nota. Adaptado de Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013.

La siguiente tabla muestra los principales grupos empresariales y el volumen de sus

respectivas flotas, observándose que la flota de cruz del sur reporta un crecimiento del 94%
entre los años 2003 (224 vehículos) y 2013 (435 vehículos).
Tabla 3. Vehículos autorizados según principales grupos empresariales (2003 y 2012)

Diferencia 2012/2003
Grupos empresariales y
2003 2012
principales empresas
Vehículos %

Cruz del sur 224 435 211 94%

Grupo Morales 111 228 117 105%
Turismo Civa S.A.C. 22 192 170 773%
flores 168 128 -40 -24%
Grupo Zevallos 119 119 0 0%
Transportes Línea S.A. 100 83 -17 -17%
Grupo Palomino 44 76 32 73%
Grupo Ormeño 237 55 -182 -77%
Grupo Días 14 42 28 200%
Grupo León de Huánuco 41 29 -12 -29%
Total grupos 1,080 1387
Total vehículos 3,952 5231
Nota. Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de Pasajeros de ámbito nacional – Perú 2013,
CIDATT Consultoría S.A.

10
Con excepción del año 2011, desde el 2004 hasta el 2013 se ha registrado una tendencia
creciente de la flota vehicular, produciéndose un incremento del 110% durante este período,
como se puede apreciar en la siguiente tabla y figura.

Tabla 4. Parque vehicular en el transporte de pasajeros, según ámbito y modalidad de

servicio

(Unidades vehiculares)

Nota. Adaptado de Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013.

Figura 4 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013. Recuperado el 21 de

octubre de 2014, de http://mtcgeo2.mtc.gob.pe/ANUARIO/ANUARIO_ESTADISTICO_2013.pdf

Tenencia de vehículos de las empresas

En relación a la tenencia de vehículos de las empresas en el transporte de pasajeros por

carretera, la siguiente figura muestra que de las 1 255 empresas que brindaron el servicio
de transporte terrestre de pasajeros en el período 2013, el 1,8% fueron de arrendamiento
financiero (leasing) y arrendamiento operativo de las unidades. Por otro lado, el 27,7%
operó con un solo vehículo, el 17,0% con dos unidades y el 11,0% con tres unidades, los
que en conjunto representan más de la mitad (57,5%).

11
Distribución proporcional de las empresas por tenencia de vehículos en el
transporte de pasajeros por carretera (2013) (Porcentaje de empresas)

Figura 5 Empresas que tienen permiso de operación activa y para cumplir el itinerario alquilan unidades hasta
su renovación.Fuente y Elaboración: Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013.

Empresas en el servicio regular nacional

Los servicios Inter Departamental e Intra Departamental conforman las Empresas de
Transporte de Pasajeros del Servicio Regular. Trescientos noventa seis (396) empresas
fueron autorizadas para prestar este servicio en el año 2013, las cuales en mayor número se
registran en Lima (219 empresas), Arequipa (35 empresas) y Lambayeque (35 empresas),
manteniendo dicha tendencia desde el año 2009, como se aprecia en la siguiente tabla.

Tabla 5. Empresas del servicio regular de transporte de pasajeros

Nota. Adaptado del Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013

Parque vehicular del servicio regular y no regular según clase de vehículo

12
La flota del servicio de transporte nacional e internacional de pasajeros por carretera en el
año 2013, que fue de 9 190 vehículos, en un 80,5% estuvo compuesto por ómnibus,
mientras que las camionetas rurales comprendieron un 19,3% y las camionetas station
wagon y automóviles un 0,2%.
Parque vehicular operativo del servicio regular y no regular en el transporte de
pasajeros por carretera, por clase(2009-2013)

Figura 6 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013.

Pasajeros del transporte terrestre por carretera

Pasajeros movilizados

En el año 2013, 75,6 millones de personas en promedio se movilizaron por el territorio

nacional en el servicio regular de transporte terrestre interprovincial. El 24,3% (18
368.8pasajeros)semovilizó teniendo,como destino o punto de,partida los departamentos
ubicados en el norte del país; el 22,0% correspondió al sur del país (16 660.3 pasajeros); el
15,8% (11 922.4 pasajeros) al centro del país; y, el 57,9% (28 678.8 pasajeros) al
departamento de Lima, como se aprecia en la siguiente figura.
Tráfico de pasajeros por carretera en el servicio regular nacional
(2004-2013)(Miles de pasajeros)

Figura 7 Ministerio de Transportes y Comunicación – Anuario Estadístico 2013.

Accidentes de tránsito ocasionados por vehículos de transporte terrestre por

carretera

13
Sobre la base de los reportes de la Dirección de Protección de Carreteras de la Policía
Nacional del Perú, en el año 2012 se han registrado 2 060 accidentes de tránsito fatal y no
fatal ocurrido en la Red Vial Nacional. Dicha cifra es ligeramente menor a la registrada el
año 2011 (2 297 víctimas), sin embargo dejó como saldo 855 muertos, 11% más que el año
anterior, y 5 182 heridos, como se observa en la siguiente figura.
Evolución anual del número de accidentes en carreteras a nivel nacional, y víctimas
fatales y no fatales (2001-2012)

Figura 8 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de Pasajeros de ámbito nacional– Perú 2013, CIDATT
Consultoría S.A

Tabla 6. Índice de participación en accidentes de tránsito

IPA: Índice de Participación en Accidentes de Tránsito. Creado según directiva N° 002-2005-MTC/15, aprovada mediante resolución
directoral N° 6253-2005-MTC/15, donde A= cantidad de accidentes, M= Fallecidos, H=heridos, Flota= cantidad de vehículos
habilitados por empresa. Flota habilitada de empresas de servicios de transporte de personas, de acuerdo a los registros del MTC.
Fuente: Reporte de accidentes de tránsito PNP-DIRPRCAR y de medios de comunicación consolidados por Base SUTRAN (SGSE

14
 Accidentes en carreteras, según vías de acceso
(2012)
(Unidades)

Figura 9 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de accidentes de transito en la

Red Vial Nacional

En el año 2012 376 ómnibus se han visto involucrados en accidentes de tránsito en la

Red Vial Nacional, cifra que representa el 12% del total de clases de vehículos
involucrados. En la siguiente figura se aprecia lo señalado con mayor detalle.

Vehículos participantes en accidentes en carreteras por red vial

(2012)
(Unidades)

Figura 10 Informe sobre el desarrollo del Transporte Interprovincial de Pasajeros de ámbito

nacional – Perú 2013, CIDATT Consultoría S.A.

15
 Capitulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1 Misión
Proporcionar al usuario un servicio rápido, seguro, cómodo, confiable y con mucho
respeto a las personas; los cuales serán los valores de nuestro servicio. Tener un servicio
dirigido al cliente que permita ofrecer un servicio serio y puntual cubriendo en demás las
expectativas del cliente. Entrega oportuna de encomiendas, con una atención
personalizada.

2.2 Visión
Al 2025, MOVIL BUS S.A.C estará entre las primeras empresas de transporte interprovincial
de pasajeros del Perú según tamaño de flota, y se posicionará como empresa rentable,
moderna, incrementando su cobertura de servicio a pasajeros a los que brinde seguridad,
comodidad y confianza en el traslado de sus clientes en todo el país.

2.3 Valores
Los valores de una organización establecen la filosofía, representando claramente sus
creencias, actitudes y tradiciones. Pueden ser considerados como las políticas o directrices
más importantes, ellos norman y encausan el desempeño de los colaboradores y constituyen el
patrón de actuación que guía el proceso de toma de decisiones (D’Alessio, 2008).

Los valores que deben impulsar para su difusión como guía del comportamiento de todos los
trabajadores y en la toma de decisiones de la organización son:

 Confiabilidad: Cumplimiento a cabalidad de los horarios de llegada y salida, respeto a

la velocidad controlada, contar con personal idóneo, en el control e identificación de
los equipajes y encomiendas.
 Seguridad preventiva y no invasiva: Cumplimiento de cronogramas de mantenimiento
mecánico de buses que aseguren operatividad y buen estado de las unidades, equipos
de seguridad como extintores visibles en cada piso, ubicación apropiada de los
terrapuertos, prohibición de recoger pasajeros en carretera, filmación de pasajeros al
ingreso a los buses, escaneo de equipaje y pertenencias, uso de GPS para control de
ubicación y monitoreo de la velocidad de los buses.

16
  Compromiso: Con la cultura de servicio a todo nivel, parte por crear de un adecuado
clima laboral interno para que con mayor razón el trabajador que tiene contacto con el
público usuario pueda brindar un servicio de calidad y buen trato.
 Trabajo en equipo: desarrollo de competitividad ,del personal para lograr la
excelencia en el servicio, mediante la capacitación para el desarrollo de
competencias, motivación y liderazgo.
 Compromiso social y ambiental: Con el cumplimiento de la normatividad orientada
a la seguridad vial y a la protección del ecosistema controladas por el Ministerio de
transportes y comunicaciones (MTC), el Ministerio del ambiente; así como estar
presentes en labores de servicio de beneficio a la región y la comunidad en general
mostrando la sensibilidad y responsabilidad social de la empresa.
 Investigación, innovación y desarrollo: Delegado a empresas complementadoras
especializadas en seguridad y confort que hagan uso de la tecnología de
comunicación, transmisión de datos, multimedia para hacer el viaje confortable
abordo; faciliten el servicio adquisición de pasajes mediante de gestión remota;
renovación de la flota en cooperación con los proveedores para adquirir buses más
seguros, ecológicos, y confiables.
 Igualdad: Trato no discriminatorio, al usuario y al personal propio.

2.4 Código de Ética

El código de ética de MOVIL BUS SAC tiene como objetivo establecer un sistema formal,
serio, de cumplimiento obligatorio de todos los trabajadores en su interacción y con el público
usuario del servicio de transporte de pasajeros y sus pertenecías, enfocado en el respeto de la
ley, la libre competencia, obtención de ganancias en base al trabajo inteligente y honesto.

 Compromiso con los usuarios y colaboradores: A través del cumplimiento de la

legislación del sector (MTC), ministerio de trabajo, gobiernos regionales y gobiernos
provinciales.
 Comportamiento ético de todos los colaboradores: Mostrar y promover el
comportamiento diligente para brindar un servicio excelente, honrado y transparente.
 Competencia leal y transparente con sus competidores: Al respetar la libre
competencia, el beneficio de la comunidad, denunciando las malas prácticas, propiciar
la creación de un ente auto regulador para las buenas prácticas en el transporte.

17
  Imagen: El personal debe promover, preservar y estar orgulloso del prestigio de la
organización, como un valor ideal común que pertenece a todos por ser parte de ella.
En ese sentido, el personal debe mostrar un comportamiento de valores superiores, no
debe involucrarse en actividades o transacciones que pudieran afectarla.

2.5 Conclusiones
En este capítulo se conceptualiza por primera vez al sector transporte en la región
Cusco, visualizándolo al 2025, pero solo se podrá lograr una mayor rentabilidad e
ingresos si se trabaja en conjunto, desarrollando estrategias comunes. Se tienen 6 años
para que el sector refuerce su liderazgo en la región, incorporando tecnología de
vanguardia y automatizando los procesos, lo cual le permitirá competir a través de la
creación de ventajas competitivas. Al mismo tiempo, se debe innovar, generando
nuevos servicios para atender a distintos segmentos.

18
 Capitulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis del Entorno PESTE

3.1.1 Fuerzas politicas, gubernamentales y legales (P)
En los últimos años, en el Perú se está consolidando el sistema democrático ofreciendo
al mundo estabilidad política, económica de libre mercado integrada al mundo, con
leyes que protegen la inversión; estas variables están permitiendo un crecimiento
estable de la economía del Perú, a pesar de la desaceleración y crisis económica en el
mundo.

La Alianza del Pacífico se crea en el año 2011, es un acuerdo comercial que tiene por
finalidad la libre circulación de servicios, bienes, personas y capitales entre los países
de Chile, Colombia, México y Perú con el objetivo de impulsar un mayor crecimiento,
desarrollo y competitividad de las economías que son parte; la Alianzas del Pacífico se
iniciará desde el 2016 y como bloque económico se convertirá en la octava economía
del mundo. El director general de CENTRUM Católica indicó que “…estamos
hablando que nos convertiremos en la octava economía del mundo y eso sí traería
inversión. La confianza de la Alianza del Pacífico ha generado un ambiente muy
propicio para el sector empresarial para los años que vienen”

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) en su plan estratégico

desarrollado para los años 2012 al 2016, indicó lo siguiente:
La infraestructura es uno de los factores básicos para que un país adquiera niveles de
competitividad adecuados, tenga sostenibilidad en su crecimiento económico, avance
en la inclusión social y pueda lograr su integración interna y externamente. Según
estimaciones realizadas por instituciones privadas, la brecha en infraestructura es de
US$ 37,760 millones, que equivale aproximadamente al 30% del PBI Nacional. De
este gran total corresponde a la infraestructura de transportes el 37%, es decir un
monto de US$ 13,961 millones. En forma específica en el campo de la infraestructura
de transportes, para el Sistema Vial se estima una brecha de US$ 7,735 millones, para
los Puertos US$ 3,600 y para los demás Modos US$ 2,986 millones. A pesar de los
avances logrados en materia económica, las inversiones en infraestructura y el acceso
a los servicios básicos son aún insuficientes.

19
 la consultora Maximixe (2014) indicó que entre el 2008 y el 2012 el flujo de pasajeros
en el transporte interprovincial registró un crecimiento promedio anual de 2.8%,
debido al dinamismo mostrado en Lima (7.6%) y provincias (0.4%). Asimismo la
consultora señaló que el crecimiento del flujo de pasajeros en Lima es explicado
principalmente por el avance que ha registrado el turismo interno, como consecuencia
del incremento de la capacidad adquisitiva de la población y la mayor promoción de
los atractivos turísticos a nivel nacional. Por otra parte, el crecimiento del flujo de
pasajeros en provincias es explicado por la mayor movilización de personas por
motivos laborales o de negocios en las regiones con mayor actividad económica
(Maximixe, 2014).

En el año 2012, el número de pasajeros transportados ascendió a 72,54 millones, de

los cuales 28,10 millones (38,75%) corresponden al departamento de Lima, 5,99
millones a Ica (8,26%), 5,10 millones a Arequipa (7,03%), 4,20 millones a Piura
(5,79%), 3,90 millones a La Libertad (5,38%), 3,86 millones a Lambayeque (5,32%),
entre otros (29,47%). El departamento de Madre de Dios registró una tasa de
crecimiento promedio anual 2007-2012 de 25,65% en el tráfico de pasajeros de
transporte terrestre interprovincial, consolidándose como el departamento con mayor
dinamismo, seguido por Amazonas que alcanzó una tasa de crecimiento promedio
anual 2007-2012 de 19,80% (INDECOPI, 2013). A continuación, en la Figura se
puede observar la dinámica del tráfico de pasajeros en el transporte interprovincial.

Figura 11 Dinámica del tráfico de pasajeros en el transporte interprovincial, según departamentos, 2007-2012. Tomado de
“Análisis del mercado de transporte interprovincial de pasajeros vía terrestre, con enfoque en la protección al consumidor,”
por INDECOPI, 2013

20
Oportunidades:

 Apertura política y económica con la Alianza del Pacífico propicia mayor confianza
del sector empresarial para invertir en el país a largo plazo.
 Mayor inversión del Ministerio de Transportes que tiene como objetivo cerrar la
brecha, mejorar y desarrollar la infraestructura vial nacional.
 Crecimiento del flujo de pasajeros debido al incremento del turismo interno como
consecuencia de una mayor actividad económica nacional.

Amenazas:

 Incremento de la informalidad en el sector transporte interprovincial.

 Ola delictiva que afecta la seguridad de los pasajeros

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

El analisis económicas son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas,
las condiciones de financiamiento y las decisiones de inversión, las cuales tienen una
incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes y son de especial importancia
para las actividades relacionadas al comercio internacional (D’Alessio, 2013).

El Perú es un país emergente a nivel mundial, lo que conlleva a tener aun falencias en
sus motores productivos, uno de ellos son sus vías terrestres nacionales, regionales y
vecinales. En el informe del marco macroeconómico multianual 2016 -2018 del
Ministerio de Economía y Finanzas ,MEF(2015) se indicó que el gasto público del
Gobierno Nacional está impulsando la actividad económica desde inicios del 2015. La
inversión del Gobierno Nacional registró un fuerte avance (17,2%) en el primer
trimestre, principalmente, por obras de concesiones viales y de rehabilitación de
carreteras en el sector transportes y comunicaciones. Asimismo, se indicó que respecto
a la inversión en infraestructura, los proyectos ya concesionados y por concesionar
permitirán darle sostenibilidad al crecimiento económico.

21
 En lo que va de la presente administración se han adjudicado 28 proyectos por un
monto equivalente a US$ 20,5 mil millones (10,1% del PBI del 2014). Solamente en el
año 2014 se adjudicaron 10 proyectos por un monto mayor a US$ 14,2 mil millones,
récord histórico, bajo la modalidad de Asociaciones Público-Privadas (principalmente,
de iniciativa estatal). Asimismo, el Estado ha priorizado recientemente un primer
paquete de 22 iniciativas privadas cofinanciadas por casi S/. 21,000 millones (3,6%
del PBI del 2014), las cuales están enfocadas en los sectores transporte y
comunicaciones (S/. 13,8 mil millones), salud (S/. 2,9 mil millones), vivienda,
construcción y saneamiento (S/. 2,3 mil millones) y educación (S/. 1,8 mil millones)
(MEF, 2015).
Por ejemplo, en el sector transporte, se desarrollará un corredor económico para
descongestionar la carretera central y un sistema inteligente de transportes en otras
ciudades del país; el segundo motor de expansión fiscal será el gasto en operación y
mantenimiento de infraestructura pública ya existente. Con esto se busca mantener en
buen estado el actual
stock de capital público para potenciar su impacto sobre el crecimiento económico de
largo plazo y, a su vez, impulsar un tipo de gasto de rápida ejecución en el corto plazo.
En ese sentido, el gasto en el rubro de bienes y servicios del Gobierno General crecerá
5,9%, principalmente en sectores del Gobierno Nacional como transportes y
comunicaciones, educación, salud, interior y defensa (MEF, 2015).

El Perú ha mantenido el crecimiento económico en los últimos años, a diferencia de

otros países de la región, un análisis de cómo podría afectar la desaceleración
económica mundial al PBI nacional

Figura 12 Variación porcentual del PBI. Adaptado de “Estadísticas económicas. Cuadros históricos anuales” por BCRP.

22
De igual modo, casi todas las actividades económicas han tenido un impacto positivo
en el crecimiento continuo del PBI nacional. Las mismas que se incrementaron en
relación a resultados anteriores, como se aprecia en la Figura

Figura 13 Crecimiento continuo del PBI nacional (2011-2014)

Dentro del sector servicios, se encuentra transporte y comunicaciones, que en el año

2013 creció 8.9%, impulsado por el sub-sector transporte (9.15%) versus
comunicaciones (5.37%). El avance del sector transporte fue determinado por el
crecimiento del transporte por vía terrestre en 5.6%, influenciado por el mayor tráfico
de pasajero y carga por carretera. Para finales del año 2013 la producción del sector
transportes se incrementó 6.8% en comparación al año anterior. Durante el año 2014,
el crecimiento continuó, con tasa de 2.85%, determinado también por el crecimiento
del tráfico por vía terrestre, tanto para pasajeros como para carga (Instituto Nacional
de Estadísticas e Informática .INEI, 2014a).
Para todos los sectores productivos del país, la inflación es un indicador muy
importante porque refleja la estabilidad macroeconómica, a través del uso eficiente de
los recursos productivos, el menor nivel de incertidumbre y el mayor incentivo hacia
las inversiones. En la Figura se presenta la variación anual del índice de precios al
consumidor en el Perú. Se observa que a finales del año 2013 la tasa de inflación
alcanzó 2.9%. Mientras que durante el año 2014 se llegó a 3.4% (BCRP, 2014).
El tipo de cambio también es un indicador relevante, sobre todo para el sector
transporte, ya que éste influye directamente en sus principales costos operativos, como
son: (a) precios de combustibles, (b) lubricantes, (c) repuestos, (d) vehículos y (e)
equipos. En la Figura se muestra el comportamiento del tipo de cambio en el país.

23
Figura 14 . Inflación del perú, en porcentaje. adaptado de “estadísticas económicas. cuadros históricos anuales”

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

El último censo poblacional del país se realizó en el año 2017. Hasta ese momento,
esta población ya se había elevado a 31 millones 237 mil 385 personas, con una tasa
de crecimiento poblacional del 2.1% (INEI, 2017). La evolución que ha tenido la
población peruana se aprecia donde para el año 2021 se espera que el país cuente con
más de 33 millones habitantes, incrementándose anualmente en 325 mil personas.

Tabla 7. Población censada, omitida y total en el Perú

Población censada, omitida y total en el Perú

censos 1940 - 2017

Población Total
Censo Población censada Población omitida

7 023 111
1940 6 207 967 815 144

10 420 357
1961 9 906 746 513 611

14 121 564
1972 13 538 208 583 356

17 762 231
1981 17 005 210 757 021

22 639 443
1993 22 048 356 591 087

28 220 764
2007 27 412 157 808 607

31 237 385
2017 29 381 884 1 855 501

Nota: La población censada incluye a las personas que fueron registradas durante el día del censo.

24
Otro elemento importante del análisis sociale es el índice de desarrollo humano (idh).
en la posición del país dentro de este indicador influye el hecho de que la esperanza de
vida se sitúa en 74.5 años. La tasa de mortalidad se sitúa en el 5.3% al año y su renta
per cápita promedio es de S/. 5,156. El valor que se obtuvo en el año 2012 es 0.741, en
una escala donde el máximo es 1 (INEI, 2013)., la tendencia del IDH ha sido creciente
para el Perú desde 1980, lo que es favorable porque indica que los peruanos han
mejorado su calidad de vida.

Figura 15 Indice del desarrollo humano INEI (2014)

En el Perú se ha incrementado el índice de envejecimiento de la población a

consecuencia de la disminución de la tasa de natalidad y de la tasa de mortalidad, lo
que ha traído el envejecimiento de la población.

El Perú es un país pluricultural, multiétnico y multilingüe, factores que han generado

gran riqueza en muchos sectores como por ejemplo el arte, el turismo y la
gastronomía. Pero también han contribuido a crear brechas sociales, trayendo
problemas como racismo, clasismo y regionalismo. En el Perú, principalmente en la
última década, han trascendido bastantes conflictos sociales que han generado
inestabilidad política y económica, repercutiendo directamente en las posibilidades de
atraer inversores. Estos conflictos sociales también demuestran la ineficiencia del
Estado para gobernar generando bienestar y desarrollo de manera holística en todo su
territorio. En la Figura se observan los principales conflictos sociales registrados al
2014.

Como se aprecia en la Figura , la minería es el sector que más conflictos sociales ha

generado, dentro de los cuales destaca el caso del proyecto minero Conga, ubicado en

25
Cajamarca. Este conflicto ha generado graves consecuencias, como muertes, pérdidas
económicas en otros sectores industriales y muchos daños frente a la propiedad
privada. Por el riesgo que significaba para sus inversionistas, la coyuntura en la región,
Yanacocha decidió paralizar el proyecto y reducir drásticamente sus operaciones. Ante
esta situación hay una serie de proyectos que se han colocado en espera, como por
ejemplo Michiquillay de la compañía Anglo American, el Galeno de Lumina Perú
Cooper, y Sulliden Shahuindo de Sulliden Gold Corporation.

Figura 16 Principales conflictos sociales registrados al 2014.

Las oportunidades que se derivan del análisis de las fuerzas sociales, culturales y
demográficas son el envejecimiento de la población, acompañado con un incremento
en su poder adquisitivo. Ante las cuales está la gran amenaza de los conflictos
sociales, que podría tener efectos negativos directos sobre la empresa de Transportes
MOVILBUS S.A.C

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Se presenta en la tabla el análisis de la competitividad del Perú en relación con la
tecnología. Se observa que el desempeño tecnológico del país es bajo, ocupando la
posición 88 entre 140 países evaluados. El país debe de establecer políticas de
regulación de calidad de servicio para las empresas que ofrecen los servicios de
Internet y telefonía móvil que promueva la utilización de banda ancha y el servicio
de datos móviles.

26
Tabla 8. Competitividad del Perú en términos de tecnología

Tecnología Puntaje Posición

Disponibilidad de las últimas tecnologías 4.5 84

Absorción de tecnología en las empresas 4.5 77
Inversión extranjera directa (FDI) y
transferencia de tecnología 4.9 33
Usuarios de Internet por 100 habitantes 40.2 88
Suscripciones fijas de Internet de banda
ancha/ 100 pop 5.7 80
Ancho de banda de Internet internacional,
kb/s por usuario 36.4 66
Suscripciones a banda ancha móvil 13.7 106
Nota. Tomado de “Global competitiveness report 2015-2016” por World Economic Fórum (WEF).

También se debe dinamizar la utilización de la tecnología más avanzada facilitando su

ingreso al país estableciendo para ellas menores barreras arancelarias e impuestos u
otras que faciliten su disponibilidad, y principalmente debe de invertir en investigación
tecnológica y en educación, para que el conocimiento generado por esas tecnologías
sea aprendido y aprovechado. También la capacidad de innovar es limitada.

Tabla 9. Competitividad del Perú en Términos de Innovación

Innovación Puntaje Posición

Capacidad de innovar 3.6 105
Calidad de las instituciones de investigación
científica 2.9 117
Gasto de las empresas en investigación y
desarrollo 2.7 115
Colaboración entre universidades e industrias 3.1 108
Uso de productos de tecnología avanzada en
el Gobierno 2.7 123
Disponibilidad de ingenieros y científicos 3.2 117
Patentes concedidas por millón de habitantes 0.3 84
Nota.. Competitiveness report 2015-2016” por World Economic Forum (WEF), 2015.

La capacidad que tiene el país de innovar es una amenaza, que se manifiesta

principalmente en la baja calidad de las instituciones de investigación y la poca
colaboración entre entidades. El análisis de la tecnología también es una amenaza por
la baja penetración de la banda ancha y del acceso a datos móviles, entre otros.
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

En el Perú, se han establecidos estándares ambientales que son de obligatoriedad para

las empresas, como el Estándar de Calidad Ambiental (ECA), que son indicadores de

27
 calidad ambiental para el aire, agua y suelo, así como los Límites Máximos
Permisibles (LMP). Estos últimos son parámetros que miden la concentración de los
elementos tóxicos de alguna actividad productiva.
Así mismo, el Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología del Perú (SENAMHI)
es el encargado de la evaluación y el monitoreo directo e indirecto de la contaminación
a nivel aire, mar, y tierra. La última medición en materia de desempeño ambiental
desarrollada por la Universidad de Yale (2014) coloca al Perú en la posición 110,
evidenciando que no se cuida el medio ambiente en el Perú. se aprecia el deterioro que
vive nuestro país en materia ambiental, en ella se analizan los distintos factores del
indicador.

Tabla 10. Situación Ambiental del Perú al 2014

Nombre del Indicador Puntuación Puesto

Impactos a la salud 54.81 123
Calidad del aire 83.68 75
Agua y saneamiento 29.07 121
Recursos Hídricos 20.98 63
Agricultura 92.00 17
Bosques 32.52 67
Pesca 29.77 34
Biodiversidad y Hábitat 70.36 68
Clima y Energía 16.36 119
Puntuación general 45.05 110
Nota: Tomado de “Environmental Performance Index 2014”, por la Universidad de Yale (2014).

Respecto a la vulnerabilidad y gestión de riesgos, un porcentaje importante de la población

vive en zonas sensibles o se dedica a actividades vulnerables al cambio climático, como la
agricultura y pesquería, y las dependientes de fuentes energéticas (hidroenergía). Existe
reducida capacidad de adaptación debido a bajos niveles de recursos financieros, humanos,
tecnológicos e instituciones de limitado margen de acción; siendo las actividades
agropecuarias las más afectadas por fenómenos naturales y antrópicos. La participación
pública en materia de prevención aún no ha mejorado la articulación entre los distintos niveles
de gobierno para proteger la infraestructura, la producción y los ecosistemas, así como evitar
pérdidas significativas. La Ley N° 29664, crea el Sistema Nacional de Gestión de Riesgos de
Desastres (SINAGERD), define los lineamientos de la Política Nacional del Riesgo de
Desastres, la cual señala las orientaciones dirigidas a impedir o reducir los riesgos de
desastres, evitar la generación de nuevos riesgos y efectuar una adecuada preparación,

28
atención, rehabilitación y reconstrucción ante situaciones de desastres, así como a minimizar
sus efectos adversos sobre la población, la economía y el ambiente.

3.2 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

De la auditoria externa realizada a la organización, producto del análisis se obtuvo la

MEFE, en lo que respecta a las oportunidades y amenazas identificadas, según el peso
y valor otorgado, se puede inferir que MOVILBUS S.A.C. tiene una baja respuesta a
las oportunidades y una falta de respuesta adecuada frente a las amenazas del entorno.

Tabla 11. MEFE del Sector Transporte en la Región del Cusco

Factores claves de exito Peso valoración Pond.

Oportunidades

1 Apertura política y económica propicia mayor confianza del sector 2

0.05 0.10
empresarial para invertir en el país a largo Plazo.

2 Mayor inversión en el sector transporte que tiene como objetivo mejorar y 0.05 3 0.10
desarrollar la infraestructura vial nacional.
0.15 3 0.45
3 Crecimiento del flujo de pasajeros y mayor actividad económica interna.
0.10 2 0.20
4 Estabilidad económica en el Perú.
0.10 2 0.20
5 Mayor uso de Tics por usuarios y empresas de transporte de pasajeros
0.10 2 0.20
6 Uso de internet para desarrollo de nuevos modelos de negocio

0.05 3 0.15
7 Mayor oferta proveedores de buses eficientes y de última generación para
renovación del parque automotor.

Sub – total oportunidades 0.60 1.40

Amenazas

0.10
3 0.30
1 Incremento de la informalidad en el sector transporte interprovincial.

0.05 2 0.10
2 Ola delictiva que afecta la seguridad de los pasajeros.
3 Deficiente cultura vial de los actores directos en el servicio de transporte 0.05 2 0.10
de pasajeros.
0.10 2 0.20
4 Inestabilidad social en el país (Bloqueos de carreteras).

0.10 3 0.30
5 Mayor control por contaminación ambiental producida por el parque
automotor.
0.40 1.00
Sub – total amenazas

Total 1.00 2.40

29
3.3 Rivalidad de Competidores
Cruz del sur

En el año 1981, fecha en que la familia Ibárcena adquiere la empresa, solo se contaba
con 15 vehículos y se servían únicamente las rutas Arequipa - Moquegua - Ilo;
Arequipa - Moquegua - Tacna y Arequipa - Valle Tambo.
Transportes Cruz del Sur SAC. Se constituye el 02 de julio de 1960, ante el Notario
Público Dr. Eduardo Benavides Benavente, estando inscrito en la ficha 118749 del
Registro Mercantil de Lima, como una de las principales empresas del grupo Ibárcena
desarrollando sus actividades en el transporte interprovincial de pasajeros por vía
terrestre.
Hace 58 años, inicia sus operaciones desde la ciudad de Arequipa, trasladándose
posteriormente a la capital de la Republica para brindar, eficientemente, servicios de
cobertura nacional.
 Expansión de la Empresa
A partir de 1992, dentro de su política de expansión, desarrolla sus servicios
diferenciados que centran su atención en la plena satisfacción del cliente y el
valor agregado, con el uso de la más moderna tecnología.
 Cruz del Sur en la Actualidad
Actualmente es reconocida como la empresa líder en el mercado peruano, sustentando
su éxito en la constante innovación, planeamiento, creatividad y la especial
preocupación por cumplir y superar los más altos estándares de servicio al cliente a
nivel internacional.
Cruz una empresa sólida, con más de 58 años de experiencia en el mercado de
transporte terrestre interprovincial de pasajeros. Tenemos una clara vocación de
servicios, cumpliendo los más altos estándares de calidad en SEGURIDAD,
PUNTUALIDAD y COMODIDAD. Pertenecemos al grupo Ibárcena, conformado por
empresas líderes en sus respectivos rubros:
 Cruz del sur
 Tair
 Inversiones luxury s.a
 Cruz del sur cargo

30
Constante Innovación Destacamos en compromiso con la calidad, especial atención
en la innovación y la mejora tecnológica tanto en equipos como en sistemas. En la
actualidad Cruz del Sur posee una flota de buses cómodos y seguros que se orientan
a los servicios: Cruzero Plus, Cruzero Evolution, Ica Line Express e Internacional,
con salidas diarias. Asimismo, nuestras más de 50 agencias en todo el Perú, son el
fiel reflejo de la solidez y liderazgo de nuestra Empresa. Destacando un cobertura del
75% del territorio peruano.
El liderazgo de nuestra empresa se sustenta en nuestros atributos de Seguridad,
Puntualidad, y Comodidad, aspectos que son el resultado de nuestra experiencia y
calidad de servicios de una empresa líder en el mercado. Tenemos 58 años de
experiencia El éxito de CRUZ del SUR es el resultado de una contante innovación,
planeamiento, creatividad y desarrollo de nuestros servicios, con el incansable afán
de sustentar siempre nuestra.
Filosofía y misión: Clientes satisfechos
 Filosofía
Nuestra Institución.Somos una empresa de servicios líder, sólida y moderna a
base de su constante innovación.
Conformamos una organización formal y confiable para nuestros clientes,
proveedores, trabajadores y la comunidad en general. Buscamos una
rentabilidad que sustente el desarrollo de la empresa y la seguridad de sus
trabajadores, respetando nuestro compromiso con el medio ambiente y la
sociedad en su conjunto.
Nuestro propósito es atender las necesidades de transporte de personas a nivel
nacional e internacional.
Nuestro compromiso es brindar a todas nuestras actividades seguridad,
puntualidad y buen servicio,Reconocemos que la preferencia del público es
nuestro patrimonio.

• Nuestras Operaciones.

Todas las actividades que se realizan en la empresa tienen por finalidad lograr
un eficiente servicio. El trabajo se debe planificar y ejecutar, teniendo en
cuenta criterios de economía y seguridad para una atención oportuna y
eficiente según los

31
  Requerimientos del servicio.

El desarrollo de las operaciones es responsabilidad de todos los que

promovemos la colaboración, el trabajo en conjunto y la integración entre
las diferentes áreas para asegurar mejores resultados.

 Nuestros Colaboradores.
Buscamos que los intereses personales del trabajador y de nuestros socios
sean congruentes con los de la organización a través de la capacitación
constante, mejores condiciones de trabajo y línea de carrera.
Promovemos la difusión permanente de las actividades de la empresa, sus
metas, logros y también errores con el propósito de corregir y mejorar el
trabajo en equipo y la identificación del trabajador con la empresa.
Valoramos y reconocemos la eficiencia y productividad de nuestros
trabajadores.

Oltursa

Oltursa se fundó hace más de 38 años, empezando sus operaciones hacia la

primavera del año 1981. Y de las características que siempre marcaron el rumbo de
la empresa se destacan la innovación constante en todos sus ámbitos, la calidad de
atención y la inversión permanentemente en garantizar la seguridad de sus pasajeros,
tratados siempre como amigos y familiares, a través de la última tecnología y la flota
más moderna del país, respaldada por las marcas scania, mercedes benz y carrocerías
marcopolo.
oltursa fue la empresa pionera en traer los buses-cama de dos pisos al país, al punto
que llegó a ser casi una atracción célebre en la famosa “Feria del Hogar”, los
primeros en incorporar los GPS en la totalidad de su flota, mucho antes que la ley
obligara a todas las empresas formales a hacer lo mismo, la primera en descentralizar
su atención del centro de Lima a una zona más tranquila y segura con la Estación
Turística “San Isidro”, los primeros en dotar de wi-fi para el servicio de internet a
bordo en toda la ruta y hasta de proporcionar los famosos iPads en algunos de sus
servicios y rutas.

Premiada en el 2010 con la orden al mérito del MTC por su innovación en seguridad
y calidad de servicio, Oltursa es la línea de transportes con mayores índices de

32
satisfacción del cliente debido a un servicio que siempre está a la vanguardia en
cuanto a seguridad y calidad de atención abordo.
Visión.-liderar los viajes en bus con un servicio de calidad
Misión.-ofrecer un servicio de calidad, seguro y eficiente con el profesionalismo de
nuestros colaboradores y tecnología actual
Valores:
 actitud de servicio
 seguridad
 innovación
 trabajo en equipo
 comunicación
 Cordialidad
Reconocimiento a lo largo de más de 30 años al servicio de sus pasajeros,
OLTURSA ha recibido el reconocimiento no solo de los usuarios, quienes nos
premian con su preferencia, sino también de las autoridades del sector. Premiada con
la orden al mérito del MTC por su innovación en seguridad y calidad de servicio,
OLTURSA se enorgullece de ser la línea de transportes con mayores índices de
satisfacción del cliente debido a su calidad en el servicio.

Transportes Civa

Es una empresa de transporte terrestre innovadora y comprometida en brindar un

servicio de calidad, seguro y cómodo. Conectamos el mayor número de destinos a
nivel nacional y ofrecemos servicios diferenciados para nuestros diversos clientes.
Visión.-Ser la empresa líder del transporte terrestre interprovincial del Perú para
viajar, enviar y trabajar.
Misión.-Somos una empresa innovadora y comprometida en brindar un servicio de
calidad, seguro y cómodo que cumple con las necesidades y expectativas de nuestros
usuarios.
Conectamos el mayor número de destinos, ofrecemos servicios diseñados para
nuestros diversos clientes y así generamos bienestar y solidez para la Gran Familia
Civa.
Valores:
 Fidelidad

33
  Trabajo en equipo
 Orden
 Progreso

3.4 El Sector Transporte en la Región Cusco y sus Referentes

Coopetran Colombia

Empresa líder en el transporte terrestre, sobres y paquetes, carga y turismo; en

constante evolución para que entreguen a nuestros clientes soluciones integrales en
materia movilidad y logística. Estamos en proceso de transformación y nuestra meta
es convertirnos en un holding; ofreciendo en el servicio de logística, almacenamiento,
Cross docking y distribución. En cuanto a movilidad, buscamos estar en cada uno de
los eslabones de la cadena para que los clientes reciban beneficios adicionales y
disfruten de una experiencia extraordinaria con Copetran. Tenemos más de 75 años
brindando experiencias extraordinarias a cada uno de los colombianos, haciéndoles
sentir en cada trayecto el por qué viajar por nuestra tierra es la mejor aventura que
pueden tener.
la historia de Coopetran comienza en 1939 se unieron tres empresas de transporte en
Santander; la Flota del Fonce, Flota Comuneros y Transporte Unión Santander; bajo
el nombre de Cooperativa Santandereana de Transito LTDA. Luego, el 29 de
septiembre de 1942 con 22 socios se consolida como Cooperativa Santandereana de
Transportadores LTDA, Copetran. Obedeciendo a la necesidad del transporte de
pasajeros y carga de ese momento. Inicialmente, el objetivo de la Cooperativa fue
organizar la industria del transporte a través de la prestación de los servicios de carga
y pasajeros. Posicionándose con el tiempo como empresa líder del transporte terrestre
en el País; incursionando en valores agregados como Sobres y paquetes, Turismo y
giros. Actualmente, la visión es convertirse para en un holding de movilidad y
logística; conectar a nuestros usuarios con todo un País y brindar soluciones
oportunas y efectivas a nuestros clientes. Cabe resaltar que, El Ministerio de
Economía, aprobó los estatutos de la Cooperativa y le concedió personería jurídica,
pudiendo funcionar en los siguientes renglones:
 Sección de transporte de carga y pasajeros
 Sección de previsión y servicios especiales
La Cooperativa Santandereana de Transportadores Limitada “Copetran”, es una
sociedad dedicada a la industria del transporte desde el día 29 de diciembre de 1942,

34
fecha en la que obtuvo personería jurídica con el número 0773 del Ministerio de
Economía y registrada en la cámara de comercio de Bucaramanga con el número 05-
001186-03 del 23 de septiembre de 1949.
Misión
Nuestra misión es brindar soluciones logísticas integrales de transporte, con los más
altos estándares de calidad, respaldo y seguridad, con alianzas estratégicas para
satisfacer sus necesidades.
Visión
En el 2022, COPETRAN estará posicionada como una empresa líder de transporte
multimodal y servicios integrales a nivel nacional e internacional, reconocido por
evolucionar ante las exigencias de nuestros clientes, con cumplimiento y compromiso
con el desarrollo sostenible, generando valor para los asociados y colaboradores.
Sistema Integrado de Gestión:
Calidad, Salud Ocupacional, Seguridad Industrial Y Medio Ambiente. HSEQ
Conscientes de las exigencias del mercado y en la búsqueda de brindar un portafolio
de servicios que cumpla con los requerimientos de nuestros clientes dentro de los más
altos niveles de aceptación, se ha implementado el Sistema de Gestión Integrado
siguiendo las directrices de las normas NTCISO 9001, NTCISO 14001, NTC OHSAS
18001, RUC Y NORSOK.
Políticas de Seguridad
En Copetran estamos comprometidos con la prestación del servicio de transporte
terrestre de carga; teniendo como un lineamiento principal, evitar la contaminación de
las mercarías con sustancias ilícitas y elementos con fines terroristas, estableciendo
alianzas estratégicas que soporten esta operación y redunden en beneficio de nuestros
clientes externos e internos. Así mismo y derivado de este proceso, como herramienta
preventiva e instrumento de competitividad en los negocios internacionales hemos
obtenido la certificación BASC (Alianza Empresarial para el Comercio Seguro), que
se traduce en fortalecimiento a los estándares de seguridad y ahorro de tiempo y
dinero en el tránsito de mercancías y por averías en la manipulación; entre otros
significativos beneficios.
Sistema Integrado de Gestión:
Soporte Legal.Registro Único de Proponentes (RUP) No. 1672 de la Cámara de
Comercio de Bucaramanga, con una capacidad de contracción K=432.185 SMLMV.
Resolución 007 de habilitación para transporte de carga. Resolución 414 de

35
habilitación para transporte especial y turístico. Resolución 089 de habilitación para
transporte de pasajeros.
Certificado de Idoneidad CI-CO-011-93 para transporte internacional de mercancías.
Permiso de Prestación de Servicios PPS VE-040-2000. Resolución 00259 de la DIAN
para el tránsito aduanero nacional. Registro Único de Contratistas (RUC) expedido
por el Consejo Colombiano de Seguridad.
Política de calidad -Política HSEQ
COPETRAN está comprometida con la calidad, la satisfacción de las partes
interesadas, protección del medio ambiente, seguridad industrial y salud ocupacional,
en los procesos inherentes al transporte terrestre de carga masiva a nivel nacional e
internacional, aplicando para ello los siguientes principios:
 Controlar los peligros que puedan generar lesiones o enfermedades a los
trabajadores.
 Prevenir la contaminación, a través de la identificación y control de los
aspectos ambientales.
 Cumplir con la legislación y normatividad vigente aplicables a su actividad
económica y otros requisitos que suscriba la organización.
 Prevenir y controlar el porte, distribución, consumo de alcohol, tabaco y
drogas.
 Prevenir el daño a la propiedad, equipos y mercancías que se pueda presentar
en la ejecución de sus procesos.
 Revisar periódicamente su sistema integrado de gestión (SIG), procesos y
controles operacionales, que permita garantizar una mejora continua.
 Proveer los recursos necesarios para el desarrollo del Sistema integrado de
Gestión (SIG).

Pluss Chile

Empresa interurbana de pasajeros vía autobús compuesta por buses de última

generación con equipamiento de punta en seguridad, Pluss Chile es una empresa de
buses nueva que realiza servicios interurbanos en el norte de Chile, abarcando entre
Tocopilla y Santiago. Pluss Chile fue fundada de los hermanos Ciktuvic en Santiago
en el año 2015 con el foco en un servicio con alta calidad. Pluss Chile vende pasajes
para varios destinos importantes como Santiago a La Serena, Calama, Coquimbo,

36
Ovalle y Copiapó. Los buses de Pluss Chile salen desde Santiago del Terminal San
Borja y desde La Serena del Terminal La Serena. En la ruta Santiago a La Serena,
Pluss Chile compite directamente con Tur Bus, Pullman Bus, Buses Romani y
Expreso Norte.

Bus 1001

La empresa de Bus 1001 está presente en el mercado desde 1970 y en la actualidad es

la empresa más grande Bus por carretera del estado de Río de Janeiro. Esta empresa
es miembro del Grupo JCA - fundada por Jelson Costa Antunes, a finales del 40 – su
sede se encuentra en Niterói y es un referente cuando se trata de la tecnología y la
innovación en el sector en el que opera.
Preocupada por la comodidad del pasajero, la 1001 mantiene salas VIP con aire
acondicionado, internet inalámbrico, televisión, cafetera, agua, baños y espacio para
la lectura en la Terminal tiene en la ciudad de Sao Paulo, Rio Novo, en Río de
Janeiro, Roberto Silveira, Niterói, y en el terminal María Rita en Florianópolis.

En el portal Brasil by Bus puedes comprar tu pasaje de Bus online de forma rápida,
fácil y segura. Las principales ruta que realiza la empresa de Bus 1001 son:
 Sao Paulo x Rio de Janeiro,
 Rio de Janeiro x Sao Paulo,
 Rio de Janeiro x Búzios,
 Campos Goytacazes x Rio de Janeiro.

Las principales Terminales de Bus atendidas por la empresa son: Estación de

Autobús Nuevo Rio en Rio de Janeiro, Estación de Autobús Tiete en la ciudad de
São Paulo, Estación de Autobús de Búzios y la Estación de Florianópolis.

37
3.5 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Tabla 12. Matriz de Perfil Competitivo
Factores claves de Peso Movilbus Cruz del sur Oltursa Civa
éxito
Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond
Infraestructura 0.15 1 0.15 4 0.60 1 0.15 4 0.60

Cobertura en 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 2 0.30

destinos
Alianzas estratégicas 0.15 1 0.15 4 0.60 2 0.30 1 0.30

Capacitación al 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30

personal
Calidad del servicio 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45 2 0.30
diferenciado
Certificación de 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.45
estándares de calidad
y seguridad
Total 1.00 2.40 3.30 2.35 2.25

Fuente: Elaboración propia

Conclusión

De los factores críticos de éxito identificados en la industria del transporte estudiado

que participa la organización y del resultado del MPC, llama la atención Los factores
de infraestructura y alianzas estratégicas , es más Transportes Movilbus S.A.C.va en
constante crecimiento , a pesar de carecer de mayor ponderación factores que ahora
son considerados relevantes para la industria como contar con la certificación de
estándares de calidad y seguridad, tener una cultura de innovación del servicio, y
propiciar la diversificación factores que tiene que mejorar y buscar superarlos
Movilbus cuenta con un valor ponderado de 2.40 mientras que cruz del sur esta aun
mayor nivel con 3.30 de ponderación teniendo que Movilbus sac buscar mejorar los
factores éxito para alcanzar y superar a sus competidores. Si bien oltursa con su
ponderación de 2.35 es menor a Movilbus pero este está en constante superación
buscando siempre innovar así como civa que con 2.25 de ponderación siempre está
en la búsqueda de estrategias que le den mejorarse.

38
 Tabla 13. Matriz de Perfil Referencial
Coopetran Plus chile Bus1001
Factores clave de éxito Peso Movilbus (Colombia) (Brasil)
(chile)
Valor Pond Valor Pond Valor Pond Valor Pond

Infraestructura 0.15 1 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60

Cobertura en destinos 0.80 3 0.60

0.20 3 0.60 4 3 0.60

Alianzas estratégicas 0.15 1 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60

Capacitación al personal 0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60 3 0.45

Valor agregado 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 4 0.60

Certificación de los
estándares de calidad y 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80 4 0.80

seguridad

Total 1.00 2.40 3.85 3.80 3.65

Fuente: Elaboración propia

Conclusión

La empresa de estudio con una ponderación de 2.40 frente a sus referentes con
ponderaciones superiores de 3.85,3.80 y 3.65 respectivamente son empresas que
tienen una alta respuesta a los factores de éxito teniendo, Coopetran Colombia tiene la
ponderación más alta frente a todos por lo que destacan los factores de
infraestructura alianzas estratégicas capacitación de personal y certificaciones.

39
 Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Analisis interno AMOFHIT

D´Alessio (2015, p. 165) indicó que: El análisis interno requiere de mucha honestidad
para descubrir lo bueno, lo malo y lo feo de la organización por parte de todos los
miembros involucrados en este proceso, quienes no deben tratar de encubrir aspectos
críticos de lo que sucede al interior con el objeto de lograr que los recursos de la
organización puedan generar valor. Para lo cual se va a realizar esta evaluación dentro
del sector micro financiero materia de este estudio, se realizará un análisis a través de
las principales áreas funcionales que integran el ciclo operativo de la empresa
MOVILBUS SAC, dentro de ellas se encuentran las áreas de Administración y
Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos,
Innovación y Tecnología, estas áreas conforman el AMOFHIT, la información
presentada permitirá identificar las fortalezas y debilidades del sector en la Matriz
MEFI.

Figura 17 Adaptado de “el proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” por D´Alessio, 2015 (3ª edición), Lima, Perú:
Pearson

El análisis interno de la empresa de estudio se hace utilizando el esquema AMOFHIT,

que consiste en examinar siete áreas operativas: (D’Alessio, 2015).
• Administración y gerencia,------------------------ (A)
• Marketing y ventas, ------------------------------- (M)
• Operaciones, logística e infraestructura,-------- (O)
• Finanzas y contabilidad, ---------------------------(F)
• Recursos humanos, -------------------------------- (H)
• Sistemas de información y comunicaciones,------(I)
• Tecnología -------------------------------------------(T)

40
4.1.1 Administración y gerencia (A)
La empresa de transportes MOVILBUS SAC anteriormente llamado MOVILTOUR es
una empresa familiar, liderada por su fundador y actual gerente, el señor Roberto
Mattos . En la empresa, la gestión está orientada al logro, al mérito y al eficaz
desempeño; indistintamente de si son familiares o no, siendo evaluados por igual,
todos los colaboradores de la empresa. Uno de los principales pilares del éxito logrado
por la empresa, es la amplia experiencia en el sector de su líder fundador, quien
decidió establecer en la empresa un modelo de gestión orientado a la competitividad.

Una de las características principales de la empresa es la contratación de profesionales

destacados y con amplio conocimiento del sector para desempeñar los cargos
gerenciales.

Es así que la estructura de la organización se ha diseñado para cumplir de manera

específica con cada operación y cliente al que le brinda servicios, principalmente
porque los requerimientos por cliente difieren, variando también de acuerdo al tipo de
clientes.

La gerencia de la empresa busca y valora la mejora continua, preocupación que se ha

visto reflejadas en la adopción de tecnología para el control eficaz de sus operaciones,
capacitación y evaluación constante de sus trabajadores. Así como para la
implementación de modelos de gestión como TPM, ISO y OHSAS.

Estos sistemas generan información, que se combina con el monitoreo del entorno, los
competidores y la demanda, lo cual se desarrolla de forma empírica, que debilita la
información obtenida de los sistemas establecidos y puede llegar a entorpecer el
proceso de toma de decisiones. A pesar de los aspectos positivos de la gestión, es
preciso mencionar que una de sus principales debilidades es la ausencia de
planeamiento estratégico, demostrando así que la empresa está acostumbrada a
reaccionar en relación a lo que le sucede, y no se encuentra alineada a un plan formal
de lo que quiere para el futuro.

Las fortalezas que se han identificado en el área de administración y gerencia son:

a) Gerencia con experiencia y conocimiento del sector,

41
 b) Pero esto se contrarresta con la falta planeamiento estratégico y de sistemas para
recopilar y analizar información del entorno, los competidores y los clientes.

Gerente general

Gerente de
Gerente general
contabilidad y
adjunto
finanzas

Jefe de Jefe de Jefe de Movil Servicio

cargo interpro Air abordo jefe contabilidad
turismo
vincial z transp
orte de
Coordinad person
Coordinador Cordinador coordinad Jefe de
Administrad
or de ores de todo al
de turismo or fiscalizacion

cargo el peru

jefe de RR .HH
Auxiliar de counter Personal counter tripulantes
cargo administrat pilotos
Auxiliar
Conductor ivo
conductores
de reparto
de Personal de Jefe de
personal
equipaje limpieza marketing
de
limpieza
mecanicos Jefe de logistica

Figura 18 Organigrama de Movil Bus, Elaboracion propia

4.1.2 Marketing y ventas (M)

Una de las principales características de la empresa es la diferenciación de sus
servicios, que cumplen con estándares de seguridad, cuidado medioambiental, tiempos
de entrega y calidad exigida por sus clientes. La empresa ha logrado un buen
posicionamiento gracias al esfuerzo que realizan en brindar los servicios de acuerdo a
los requerimientos de sus clientes (comunicación personal, administracion cusco
Handy Monroy Araoz).

42
Reconociendo que se tiene un enfoque en la industria del transporte, desde el año 2014
la empresa ha dedicado recursos para conseguir contratos con nuevos clientes, de
diversas industrias. Es así que la lista de clientes para finales del año 2014 . Este
esfuerzo de ventas se ha realizado a través de la prospección de clientes y el contacto
directo pero se carece de material promocional. Además, no se desarrollan actividades
de marketing ni publicidad. Esto indica que la organización está aprendiendo a ser
proactiva en la búsqueda de oportunidades de mercado, pero aún hay oportunidades de
clientes potenciale que no están siendo aprovechadas y son atendidos por
competidores con menos habilidades que Transportes Movilbus sac.

Clientes:
 CARGO TRANSPORT S.A.C.

 MINERA LAS BAMBASĺ

 CLUB DEPORTIVO UNIVERSITARIO DE DEPORTES

 CONDOR TRAVEL

 LIMA TOUR

 QUIMICA SUIZA

 UNILEVER

 PERU FARMA,etc

La diferenciación de sus servicios se fundamenta en: (a) los colaboradores altamente

calificados, (b) equipos de transporte de última generación, y (c) monitoreo satelital, lo
que da información en tiempo real. La variedad de equipos y el conocimiento que se
ha generado de cada cliente permite asignar los vehículos de manera eficiente, de
acuerdo a las condiciones de cada uno.

El análisis realizado permite reconocer que se tiene como fortaleza un servicio

diferenciado, a través de la calidad que se manifiesta en atención oportuna a los
clientes y seguridad de la carga. Adicionalmente, la empresa ha realizado esfuerzos en
prospectar a nuevos clientes en industrias diferentes de la minería, pero todavía existe
la debilidad de que muchas de las ventas se concentran en clientes mineros. A esto se
le suma la debilidad de no tener un plan de marketing ni realizar inversión en
promoción.

43
 Producto. El principal producto de la empresa MÓVIL BUS S.A.C. es el
servicio de transporte público interprovincial, mediante las cuales elabora paquetes de viajes
para diferentes destinos a nivel nacional de conformidad para sus clientes, y es el que le
genera los mayores ingresos. Niveles de productos y servicios:
 Producto Básico: proporciona un servicio de transporte interprovincial, brindando
atributos como: buses panorámicos, servicios higiénicos y medios televisivos,
haciéndole así el mejor servicio prestado por una empresa a un bajo precio.
 Producto Real: las características de la empresa de transporte son: flexibilidad en
la oferta, vehículo adaptado a cada servicio: encomiendas y ventas de pasaje,
facilidad de carga y descarga de pasajeros.
 Producto aumentado: el servicio adicional que ofrece la empresa es el servicio
delivery de la entrega de las encomiendas y participación en la premiación a los
pasajeros frecuentes.
Los servicios y productos de comparación; se recomienda la aplicación de esta
coordinación de marketing ya que la empresa debe buscar diferenciarse de sus más
cercanos competidores, en este caso mejorando la calidad (cumplir con todo lo
ofrecido por la adquisición del servicio) ya que como es sabido los clientes suelen
aplicar la comparación sea de calidad o precio para la adquisición de cualquier
servicio.
Y como actualmente en el mercado los precios no varían demasiado como para abrir
una brecha en la comparación realizada por el cliente, entonces la empresa debe
centrarse en la diferenciación con respecto a la calidad y enfocarse en esta para que los
clientes la elijan al momento de realizar la comparación con otras empresas.
Plaza. Actualmente la empresa al brindar el servicio de transporte
interprovincial se ve con la obligación de contar con una oficina en cada punto
importante que cubre su ruta.
Sus oficinas no está ubicada dentro de terminales terrestres. Esto ayuda en gran forma
a que la empresa cuente con presencia ante sus potenciales clientes los cuales acuden a
estos terminales en busca de servicios de transporte interprovincial.
La oficina de MOVIL BUS S.A.C. en cusco se encuentra dentro del Terminal también
conocido como “Terminal terrestre de cusco”, está ubicado en la Av. De evitamiento.
Destinos
Perú tiene diversidad de destinos para todos los viajeros, por eso movilbus abarca más
de 60 destinos operando en el país .

44
 Abancay  Huacho  Piura
 Arequipa  Huancayo  Pucallpa
 Ayacucho  Huaraz  Pucará
 Bagua  Huari  Puerto Maldonado
 Bagua grande  Ica  Recuay
 Barranca  Jaén  Rioja
 Bellavista  Juanjui  San Marcos
 Cajamarca  La merced  San Ramón
 Campanilla  Mancos  Satipo
 Caraz  Moyobamba  Tarapoto
 Carhuaz  Nazca  Tarma
 Celendín  Nueva  Tocache
 Chachapoyas Cajamarca  Trujillo
 Chavín  Oxapampa  Villa Rica
 Chepén  Paramonga  Yungay
 Chiclayo  Pedro Ruiz  Lima
 Chimbote  Pichanaqui  Huarmey
 Cusco  Picota  Casma

Precio. Para fijar el precio de la empresa movil bus S.A.C. se utilizó el

modelo de “Fijación de Precio Basada en el Valor”, propuesto por Phillip Kotler en su
libro Fundamentos del Marketing capítulo 9, ya que nos planteamos basarnos en la
percepción que tienen los clientes con respecto a la calidad del servicio.
Además se tomó en cuenta la variable Fijación del Precio Basada en el Buen Valor el
cual consiste en brindar un equilibrado balance entre buena calidad y buen servicio a
un precio accesible con esto la empresa estaría cumpliendo el liderazgo en calidad
frente a sus principales competidores tales como cruz del sur, oltursa. Así mismo se
debe aplicar una política de precios:
 Descuentos y bonificaciones siempre y cuando se reúna las condiciones
planteadas por la empresa (plan cliente frecuente).
 Precios psicológicos.

45
 Precios con relación al mercado y no alejándonos en los precios con respecto a
la competencia.
 Maximizar la participación en el mercado de acurdo a la segmentación
socioeconómica y
 Captura máxima de segmento de mercado al que se enfoca la empresa.

En la aplicación de la estrategia de precio se tomó en cuenta:

a) precios Psicológicos

Se elegirá la estrategia de Precios Psicológico ya que se busca crear un prestigio más

alto al servicio brindado por movilbus S.A.C. frente al que brinda la competencia.

Además se optó por esta estrategia ya que en el mercado muchos de los clientes juzgan
a la calidad de servicio por su precio lo cual permitiría un pequeño y casi
imperceptible alza en el costo de los pasajes, esto permitirá costear los gastos para la
aplicación de un nuevo servicio abordo tales como ofrecer en un determinado punto
del viaje refrescos y otros adicionales.

Además otro aspecto tomado en cuenta para la elección de precios de referencia ya

que tomando en cuenta los rangos de precios a pagar, éstos son precios los cuales los
clientes toman como referencia para un servicio que les brinda tales atributos.

b) Por descuentos periódicos

para el Ajuste de Precios se eligió debido a que como es sabido los precios de los
pasajes en ciertas temporadas o fechas especiales tales como navidad, día de la madre
y fiestas patrias suelen elevarse, para esto se plantea la estrategia de descuentos
periódicos en estas temporadas, descuentos que se darían en el servicio de
encomiendas y transporte de mercaderías.Dichos descuentos serían mínimos pero de
gran valor en la mente del cliente ya que como sabemos los clientes más fidelizados a
movilbus S.A.C. son personas que cuentan con un negocio en sus respetivas
localidades y se ven en la necesidad de llevar mercadería a sus lugares de origen.
Además en el servicio de encomiendas existen personas que por motivos de tiempo y
trabajo ni pueden realizar los viajes hacia la selva por tal motivo se ven en la
necesidad de enviar algún presente

Promocion

46
a) Promoción de ventas:
La estrategia utilizada por la empresa es la de “PULL” Conjunto de incentivos a corto
plazo para fomentar la prueba o la compra de un producto o servicio.
 Reducción del costo por carga; debido a que una parte del segmento de
mercado son los comerciantes que llevan mercadería a las ciudades de Jaén y
se ven obligados a pagar una tarifa que sobrepasa sus costos.
 Sorteos; que consiste en brindar el servicio gratuito de hospedaje, restaurante y
pasajes. Y los cuales serán realizados días antes de fechas de mayor demanda.
 Promoción viajero frecuente: El cual consiste en otorgar el 50% en su próximo
boleto de viaje.
b) Publicidad:
Actualmente la empresa no cuenta con publicidad, así que la publicidad eel caso en el
que se encuentra actualmente se tendría que dar de forma obligada, para de ésta forma
mantener a ésta en la mente del consumidor.
Realización de un spot publicitario radial en las principales emisoras de la ciudad del
cusco las cuales son las más sintonizadas por nuestro público objetivo.
c) Marketing directo
Recomponer, actualizar y mantener vigente la página web ya que esta va a permitir
que su público se mantenga informado sobre los servicios que brindan la empresa así
como las promociones que esta lanzará. Reestructurar la página en Facebook.

Personal. La coordinación se hace con el personal encargado de la venta de

pasajes en ventanilla de la Empresa movil bus S.A.C., brindándole un buen
funcionamiento del sistema para evitar retrasos. Además este mismo personal será el
responsable del Libro de Reclamaciones. El personal reportará diariamente a su jefe
inmediato las incidencias ocurridas durante el día, así como la cantidad de pasajes
vendidos a las distintas zonas que se ofrece y el dinero que ha ingresado y salido en el
día.
Procesos. Por otro lado, en lo que se refiere a los procesos, pautas y
funciones las cuales permiten en este caso que el servicio esté a la disposición del
consumidor. Las funciones que se emplearían son las de:
- Información: Esta función se cumplirá no solo para informar a los clientes
acerca de los servicios de la empresa si no también con la perspectiva de reunir

47
 información acerca de cómo está percibiendo cada proceso el cliente para de
esta manera apoyar en la planificación de la empresa.
- Promoción: Desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de las
ofertas propuestas por la empresa.
- Aceptación de Riesgos: Asumir los riesgos que conllevan los servicios
brindados por la empresa tales como el de servicio de encomiendas.
La empresa cuenta con un proceso para realizar la operación que distingue el proceso
de venta de pasajes. Este proceso se puede apreciar

Cliente entra a la Consulta

Cliente se dirige a disponibilidad de
empresa ventanilla pasajes y horarios

No Disponible Disponible Compra de pasaje

Embarque de cliente Recepción y

Cliente espera fecha verificación de DNI y
y hora de viaje Boleto

Segunda verificación Cliente aborda Bus Bus llega a su

y revisión de primer destino
equipaje

Bus espera subida de Bus llega a su Cliente sale de la

nuevos pasajeros destino empresa

Figura 19 Flujograma de venta de pasajes

Presencia fisica. La evidencia física contribuye a la personalidad de una

organización, una personalidad que puede ser una característica clave de
diferenciación en mercados de servicios altamente competitivos y no diferenciados.
El color.- la empresa Movilbus se caracteriza por el color naranja de sus intalaciones
asi como el uniforme del personal
La estructura física de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de
materiales usados en la construcción, y su atractivo comparativo en relación con
edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes. Factores

48
afines como la facilidad de estacionamiento y acceso, fachada, diseño de puertas y
ventanas, etc. son también de importancia. El aspecto externo puede transmitir
entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)

Operaciones es el área de mayor criticidad e importancia en la empresa, ya que es la
responsable de hacer llegar la carga o mercancías, cumpliendo con todos los
requisitos establecidos por el cliente y superando de manera eficaz cualquier
eventualidad que pueda darse en el camino. Para que las operaciones de la empresa
generen buenos resultados, la empresa debe de contemplar una gestión efectiva en
términos de seguridad y una gestión de mantenimiento confiable.
Transportes Movilbus s.a.c tiene como una de sus principales características
empresariales, la adquisición constante de equipos de transporte, que sean
innovadores y ofrezcan alta eficiencia. Es por ello que hay un plan de renovación
cada cinco años, período en el que se paga el leasing financiero utilizado para la
compra de los vehículos. Esto le ha permitido, incrementar la confiabilidad de su
flota, reduciendo la probabilidad de falla e incrementando la seguridad en las
entregas (comunicación personal,Patricia Mattos). También le ha aportado
competitividad.
Por otro lado, es muy importante para la empresa realizar una gestión del
mantenimiento eficaz de los equipos, por lo que cuenta con los recursos necesarios,
insumos y repuestos para gestionar de manera efectiva cada sede y operación. Se han
diferenciado por sus servicios a través de equipos de vanguardia tecnológica en la
industria.
Adicional a lo mencionado, la empresa ha logrado generar excelentes relaciones con
marcas internacionales de renombre como Volvo, Freightliner, Mercedez Benz, y
Scania. Para la gestión de las operaciones cotidianas la metodología que se utiliza es
la TPM (Total Productive Maintenance). Esta se implementa principalmente para la
gestión eficaz del mantenimiento de sus equipos de transporte con la intensión de
incrementar la confiabilidad y disponibilidad de su flota. asi como la descripción de
los procesos relacionados al área de mantenimiento y logística de MOVILBUS SAC.

La gestión logística está alineada a la metodología y busca incrementar la

productividad de la empresa, reduciendo los costos y eliminando la espera en el

49
abastecimiento. Se trabaja en relación a un TOP 50 de repuestos e insumos, para
reducir las demoras y eliminar el riesgo de inoperatividad por falta de repuestos o
atención mecánica oportuna escania es uno de los que ofrece auxilo mecanico. Este
inventario se complementa con el proceso de mantenimiento de equipos.
en la actualidad se cuenta con cuatro bases importantes ubicadas en puntos
estratégicos para soportar sus operaciones, las mismas que se encuentran en:
a. Tarapoto,
b. Huaraz,
c. Chiclayo
d. Lima.
En cada base hay instalaciones adecuadas, almacenes y talleres seguros y bien
distribuidos, con surtidores de combustible para el uso exclusivo de sus equipos .
MOVILBUS SAC, también se ha preocupado por utilizar tecnologías que faciliten el
control del desempeño de sus equipos, monitoreando sus operaciones a través de
GPS satelital y obteniendo información en tiempo real. Todo lo anteriormente
mencionado se ha visto fortalecido con la implementación de los sistemas de calidad
ISO 9001, ISO 14001Las fortalezas del área de operaciones y logística son diversas:
a) equipos y tecnología de vanguardia,
b) certificaciones de gestión de calidad, gestión de seguridad y preservación del
medio ambiente,
c) gestión efectiva de mantenimiento y
d) talleres, zonas de mantenimiento e inventario de insumos.
Las debilidades que Transportes movilbus tiene en esta área son:
a) capacidad ociosa, y
b) altos costos operativos.

4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

La contabilidad de la empresa cumple con las CIF y NIFF, que son normas
internacionales contables y de auditoría para garantizar registros adecuados. Además,
la empresa cumple las leyes, reglamentos y cronogramas establecidos por la SUNAT,
manteniéndose al día en todos sus compromisos fiscales de manera oportuna.
La empresa para adquirir los buses utiliza el leasing financiero, siendo una
alternativa de financiamiento de mediano plazo, bajo esta modalidad permite a la
empresa adquirir buses optimizando el manejo financiero y tributario del negocio; la

50
empresa trabaja con los bancos BBVA, BCP y Scotiabank, MOVILBUS SAC tiene
buen historial crediticio, siendo un cliente atractivo para los bancos y para los
concesionarios de la marca de buses Scania quienes ofrecen línea abierta de crédito a
la empresa.
La empresa cuenta con dinero en efectivo, las ventas de los pasajes y el pago de las
encomiendas es al contado, esto permite a tener liquidez para sus operaciones y
capital de trabajo, tiene convenios con instituciones del estado.

4.1.5 Recursos Humanos(H)

La empresa considera a su personal como el recurso más valioso, ya que a través del
desempeño de los colaboradores la empresa es capaz de entregar a sus clientes un
servicio diferenciado y eficaz. MOVILBUS SAC cuenta con políticas de recursos
humanos, alineadas a la declaración universal de los derechos humanos, garantizando
la igualdad de oportunidades, evitando cualquier tipo de discriminación o preferencia
de raza, edad, género, ideología o institución educativa, durante el proceso de
reclutamiento y selección, contratación y desarrollo del personal.
Para garantizar un manejo estandarizado en el área de recursos humanos se cuenta
con lo siguiente:
a) Manual de Organización y Funciones,
b) Reglamento Interno de Trabajo, y
c) Libros de Procedimientos.
En ellos se muestran claramente las funciones y lo que se espera de cada posición,
así como las reglas de comportamiento y los procedimientos para cada actividad y
tarea. Sin embargo, debido a la diversificación sectorial y geográfica de la empresa,
los procesos de selección varían de acuerdo con las especificidades de cada área.
Pero en todos los casos se busca que prie la equidad y la selección de un candidato
cuyas competencias se ajusten a los requerimientos de cada cargo. Además, la
empresa cuenta con un reglamento interno de trabajo que contiene las políticas de
contratación y despido.
Otra preocupación de la empresa desde sus inicios, ha sido la de reclutar y mantener
colaboradores con amplia experiencia y conocimientos del sector industrial en el que
compite. Los colaboradores de la empresa han significado un capital intelectual
importante, que han generado valor agregado y han aportado conocimiento, que se ha
transformado en parte del know how de la empresa. Para finales del año 2018,
Transportes MOVILBUS Sac contaba 1500 colaboradores .Una de las debilidades de
la empresa es la ausencia de planes de desarrollo para cada uno de sus trabajadores,
así como la usencia del plan de sucesión, considerando que se trata de una empresa
familiar. Algunos de los accionistas (hijos) se desempeñan como colaboradores en la
empresa, aunque en puestos en los que aún no pueden tomar decisiones significativas
para los resultados de la empresa. Estos han ingresado en la empresa en posiciones
de menor jerarquía con el objetivo de aprender todo el manejo del negocio,
obteniendo experiencia y aprendizaje que en el futuro les permita gerenciar la
empresa de manera efectiva.La empresa cuenta con programas de capacitación y
entrenamiento teniendo en consideración las áreas, la posición y la criticidad de esta

51
 para las operaciones de la empresa. Es por eso, que Transportes MOVILBUS SAC le
otorga mayor énfasis a las capacitaciones de seguridad, ergonomía, manejo
preventivo, prevención de riesgos y medio ambiente. Realizando para esto
simulacros y capacitaciones de seguridad y manejo de materiales peligrosos, para
incrementar su capacidad de respuesta ante posibles accidentes. También capacitan
sobre el adecuado manejo del medio ambiente, buscando generar el menor impacto
negativo posible.

La empresa cuenta con un programa de simulacros nivel 1 y nivel 2, los cuales se

realizan dos veces al año, permitiendo fortalecer los conocimientos y experiencia de
los trabajadores frente a posibles eventos negativos. Las fortalezas del análisis
financiero son: (a) personal calificado y capacitado, (b) cultura empresarial orientada
a la mejora continua, y (c) manuales del área de RR.HH. para garantizar equidad y
estandarización. La amenaza que se tiene es la ausencia de planes de desarrollo, línea
de carrera y planes de sucesión en la empresa.
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
La empresa utiliza softwares para medir el desempeño de sus equipos de transporte,
los cuales son sistemas propios de las marcas de vehículos que se compran y
permiten obtener información relevante para la toma de decisiones relacionadas al
mantenimiento y a las operaciones del negocio.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
Transportes movilbus S.A.C. no cuenta con un departamento que se encargue de
manera exclusiva a actividades de investigación y desarrollo de nuevos servicios para
el mismo mercado y nuevos servicios para nuevos mercados, el crecimiento de la
organización está basada a la visión del dueño y su intuición para hacer negocio en el
rubro de transportes interprovincial de pasajeros. A nivel organizacional, la empresa
no cuenta con un sistema integrado de gestión.

En cuanto a la renovación de la flota de buses, la empresa viene adquiriendo buses

que incorporan alta tecnología, cuentan con GPS, para poder localizar al vehículo en
tiempo real y cuando se encuentre en ruta; cuentan con controles de velocidad y
circuito cerrado de vigilancia automática durante el viaje.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
El análisis de factores internos permite identificar los factores clave de éxito, los
cuales se dividen en ocho fortalezas y siete debilidades. se puede observar la
MEFI, donde el puntaje obtenido para LA EMPRESA DE Transportes MOVIL
BUS SAC es de 2,97, por debajo del promedio, indicando que es una organización
internamente débil .Las principales fortalezas de la empresa se sustentan en la
moderna flota y la amplia experiencia y capacitacion del personal para que al
cliente se le brinde un servicio confortable, seguro y confiable creando esta
diferenciación con el resto de empresas, y además cuenta con directivos con amplia

52
 experiencia en el sector transportes interprovincia.Se debe prestar atención al
desarrollo del planeamiento estratégico en cuanto al uso de sotware y en garantizar
de manera permanente la calidad y seguridad del servicio obteniendo la
certificación de calidad y seguridad

Tabla 14. MEFI del Sector Transporte en la Región Cusco

Factores claves de exito Peso Valor Pond.
Fortalezas
1 Directivos con amplia experiencia en el sector transportes 0.10 3 0.30
interprovincial
2 Moderna flota de buses operativos 0.10 4 0.40

3 Fácil acceso financiamiento por entidades bancarias 0.10 3 0.30

4 Personal choferes y mecánicos con amplia experiencia y 0.10 4 0.40
capacitación
5 Uso de software vía intranet para venta de pasajes 0.10 3 0.30
Sub – total fotalezas 0.50 1.70
Debilidades
1 Lentitud en la resolución de problemas 0.10 2 0.20
2 Sistema no estructura y sistémico para toma de decisiones. 0.15 2 0.30
3 Cobertura de rutas 0.08 2 0.16

4 La calidad de atención 0.10 4 0.40

5 No cuenta con un sistema integrado de gestión 0.07 3 0.21
Sub - total 0.50 1.27
Total 1.00 2.97
Nota. Elaboracion propia

CONCLUSIÓN

Del cuadro mefi podemos inferir que se tiene una ponderacion de 2.97 esto quiere
decir que las fortalezas estan minimizando las debilidades lo que nos impulsa a
buscar corregir nuestras debilidades y buscar el mejoramiento de las fortalezas.

53
 Capitulo V: Objetivos de Largo Plazo

En este capítulo se establecen los objetivos de largo plazo (OLP), luego de haber
definido la visión, la misión, los valores y el código de ética en el Capítulo II. Además, se
consideran los resultados de la auditoría externa y de la auditoría interna, que establecen el
punto de partida. Entonces, en primer lugar, se definen los intereses de la organización, que
junto con su potencial permiten establecer los OLP al año 2025.

5.1 Objetivos de Largo Plazo

En línea con la visión y con los intereses del sector bancario en la región Cusco se
crean los siguientes objetivos de largo plazo (OLP). En la medida en que se alcancen
estas metas se habrá logrado la visión.

 Objetivo de largo plazo 1 (OLP1): Al 2025, abarcar las rutas en un 80%

al 2025.
 Objetivo de largo plazo 2 (OLP2): Al 2025, tener expansion
internacional de 2 países a 5 paises.
 Objetivo de largo plazo 3 (OLP3): Al 2025, la adquisicion y cobertura
del ERP a un 100%.

5.2 Conclusiones
El sector transporte en la región Cusco atiende todos los segmentos orientados. Lo que se
persigue es obtener mayor expansión y cobertura en un 80%, lo que se medirá a través de los
objetivos de largo plazo y se reflejará directamente en el índice de participación de mercado.
El sector transporte se beneficiará mediante el aumento de rutas e incremento en la compra de
boletos, lo que le permitirá incrementar los ingresos de la empresa, lograr los OLP que se han
definido es necesario implementar estrategias lo cual se presentará con el desarrollo del
proceso estratégico, en el próximo capítulo.

54
 Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

En la Tabla 14 se visualiza la MFODA para el sector transporte en la región Cusco. En esta
matriz, las estrategias surgen de la confrontación de las oportunidades y amenazas que
provienen del análisis externo, con las fortalezas y debilidades que surgieron del análisis
interno. Es así como se han creado las siguientes estrategias:

Fortalezas-oportunidades explote

 E1: Ampliar cuatro nuevas rutas, Puerto Maldonado - Arequipa ,Cusco - Juliaca,
Cusco-Quillabamba, Puerto Maldonado-Lima
 E2: Incrementar la capacidad operativa invirtiendo en infraestructura.
 E3: Aumentar los canales de venta de pasajes.
 E4: Ofrecer nuevos productos para nuevos consumidores, en trasporte de personas y
pasajeros.
 E5: Compra de una empresa competidora que viaje a todo el Perú y exterior.

Fortalezas-amenazas confronte

 E1: Desarrollo de spots comunicacionales para el posicionamiento de la marca

MOVILBUS SAC.
 E2: Desarrollo de nuevos servicios para disminuir la informalidad en el sector
transporte interprovincial.

Debilidades-oportunidades busque

 E1. Desarrollo de un plan de aseguramiento de la calidad.

 E2. Desarro’llo de nuevos servicios según preferencias del consumidor.p
 E3. Desarrollo de un plan de promoción para viajeros frecuentes y días de menor
demanda.
 E4. Aumentar la cuota del mercado mediante el comercio electrónico.

55
Debilidades-amenazas evite

 E1. Mejorar la credibilidad e imagen de la empresa a nivel nacional, enfocando la

responsabilidad social de MOVILBUS SAC.
 E2. Desarrollo de alianza estratégica para brindar al pasajero cobertura de seguro
durante el viaje y los días de estadía en el lugar de destino.
 E3. Reestructuración organizacional para flexibilizar la toma de decisiones
gerenciales.

56
Tabla 15. Matriz FODA de la empresa MovilBus S.A.C.

Fortalezas Debilidades

1. Directivos con amplia experiencia en el sector transportes

interprovincial 1.Lentitud en la resolución de problemas
2. Moderna flota de buses operativos 2.Sistema no estructura y sistémico para toma de decisiones.
3. Fácil acceso financiamiento por entidades bancarias 3.Cobertura de rutas
4. Personal choferes y mecánicos con amplia experiencia y 4.La calidad de atención
capacitación 5.No cuenta con un sistema integrado de gestión
5. Uso de software vía intranet para venta de pasajes

Oportunidades FO. Explote DO. Busque

E1. Ampliar cuatro nuevas rutas ,puerto maldonado- arequipa ,cusco-
juliaca, cusco –quillabamba, puerto maldonado lima F1, F2, F3, F4, F5, , E6. Desarrollo de un plan de aseguramiento de la calidad. D2,D3, D4,O1,
1. Apertura política y económica propicia mayor confianza del O1, O2. O4(Desarrollo de mercados). O3. (Penetración de mercado).
sector empresarial para invertir en el país a largo Plazo.
2. Mayor inversión en el sector transporte que tiene como objetivo E2. Incrementar la capacidad operativa invirtiendo en infraestructura F4, F5,
mejorar y desarrollar la infraestructura vial nacional. O3, 04, O7. (Penetración de mercado). E7. Desarrollo de nuevos servicios según preferencias del consumidor D2, D3,
3. Crecimiento del flujo de pasajeros y mayor actividad económica D4, O1, O2. (Desarrollo de productos).
interna. E3. Aumentar los canales de venta de pasajes, F1, F5, O2, O3, O4, O5, O6.
4. Estabilidad económica en el Perú. (Desarrollo de mercado). E8.Desarrollo de un plan de promoción para viajeros frecuentes y
5. Mayor uso de Tics por usuarios y empresas de transporte de días de menor demanda. D1, D2, D3, D5, O3, O5, O6. (Penetración
pasajeros E4. Ofrecer nuevos productos para nuevos consumidores, en trasporte de en el mercado).
6. Uso de internet para desarrollo de nuevos modelos de negocio personas y pasajeros F1,, O4, O7. (Diversificación concéntrica).
7. Mayor oferta proveedores de buses eficientes y de última E9. Aumentar la cuota del mercado mediante el comercio electrónico. D1, D2,
generación para renovación del parque automotor. E5: Compra de una empresa competidora que viaje a todo el peru y D3, D5, O3, O5, O6. (Desarrollo de mercado)
exterior. F2, O1, O3, O4. (Integración Horizontal).

Amenazas FA. Confronte DA. Evite

1. Incremento de la informalidad en el sector transporte E12. Mejorar la credibilidad e imagen de la empresa a nivel nacional, enfocando la
interprovincial. E10. Desarrollo de spots comunicacionales para el posicionamiento de la responsabilidad social deMOVILBUS SAC. D3, D5, A1, A3. (Penetración de
2. Ola delictiva que afecta la seguridad de los pasajeros. marca MOVILBUS SAC F1, F4, F5, , A1, A2, A3, A4, A5. (Desarrollo de mercado).
3. Deficiente cultura vial de los actores directos en el servicio de mercado). E13. Desarrollo de alianza estratégica para brindar al pasajero cobertura de seguro
transporte de pasajeros. E11. Desarrollo de nuevos servicios para disminuir la informalidad en el durante el viaje y los días de estadía en el lugar de destino D2, D3, D4, A1, A2, A3,
4. Inestabilidad social en el país (Bloqueos de carreteras). sector transporte interprovincial. F1, F2, F4, A1, A4. (Desarrollo de A4. (Desarrollo de productos).
5. Mayor control por contaminación ambiental producida por el productos). E14. Reestructuración organizacional para flexibilizar las toma de decisiones
parque automotor gerenciales. D2, D3, D5, A1, A2, A4. (Penetración de mercado).

57
6.2 Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Tabla 16 Matriz PEYEA de la empresa MovilBus S.A.C
Posición Estratégica Interna
Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF) Valor
1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5
3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólido 4
4. Capital requerido versus capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 5
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 5 promedio
9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3 4.11
Factores Determinantes de la Ventaja Competitiva (VC)
1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 5
2. Calidad del producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 4
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 5
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
6. Utilización de la capacidad de los
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
competidores
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5 -1.78
8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5 promedio
9. Velocidad de introducción de nuevos
Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2 4.22
productos
Posición Estratégica Externa

Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)

1. Cambio tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 5
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
6. Rivalidad/Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3 -2
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 4 promedio
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1 4
Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industria (FI)
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 4
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3
6. Intensidad de Capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 5
8. Productividad / Utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3 promedio
9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4 4.22
La MPEYEA que se presentó anteriormente, en la Tabla 16. En esta matriz se ha realizado un
análisis cuantitativo de dos fuerzas externas y dos fuerzas internas al sector transporte en la región
Cusco. Los resultados indican que el sector tiene una fortaleza de 4.22, lo que se considera un
valor alto, mientras que la ventaja competitiva es también es alta con 4.22. Del lado de los factores
externos, se encontró que la industria hay una alta fortaleza financiera con 4.11, al mismo tiempo
que el entorno está relativamente estable, lo cual arroja un puntaje de 4.

Figura 20 Representación gráfica del análisis PEYEA de Transportes Movilbus.

En la Figura 20 se presentan estos puntajes de forma gráfica y se observa que el sector

debe adoptar las estrategias agresivas, ya que predominan la fortaleza de la industria en el eje

X y la fortaleza financiera en el eje Y. Es por ello que las estrategias recomendadas las estrategias
a considerar son diversificación concéntrica, integración vertical y liderazgo en costos, tales como
las siguientes:

 E1. Ampliar cuatro nuevas rutas ,puerto maldonado- arequipa ,cusco- juliaca, cusco –
quillabamba, puerto maldonado Lima
 E2. Incrementar la capacidad operativa invirtiendo en infraestructura
 E3. Ofrecer nuevos productos para nuevos consumidores, en trasporte de personas y
pasajeros

6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La matriz BCG describe en forma gráfica la participación relativa en el mercado y en la tasa de
crecimiento industrial de cada producto, esta matriz los distinguimos entre 4 grupos:
  Interrogantes: El servicio Presidencial tiene una participación relativa de mercado baja, ya
que aunque se encuentren en una industria de crecimiento rápido
 Estrellas: El servicio Ejecutivo Vip es el producto estrella, representa la mejore
oportunidad de crecimiento y rentabilidad a largo plazo, además son productos de alta
participación en el mercado.
 Vacas generadoras de efectivo: En esta división se encuentra el servicio económico ya que
es un producto de uso frecuente que produce una gran cantidad de efectivo a bajos costos.
 Perros: Son los servicios Movilcargo y Movilair de posición baja en la participación
relativa en el mercado y en una industria de crecimiento, ya que existen otras empresas que
ofertan estos servicios que cumplen con estas cualidades.

En la Figura 21 los datos que se presentan se han utilizado para construir la MBCG que se muestra
a continuación:

Figura 21 Matriz Boston Consulting Group dela empresa Movil Bus S.A.C

60
En este contexto y de acuerdo con la visión que se ha planteado para el año 2025 se sugiere la
ejecución de las estrategias intensivas y de aventura conjunta, como las que se exponen a
continuación:

 E1. Ampliar cuatro nuevas rutas ,puerto maldonado- arequipa ,cusco- juliaca, cusco –
quillabamba, puerto maldonado Lima
 E2. Incrementar la capacidad operativa invirtiendo en infraestructura
 E3. Ofrecer nuevos productos para nuevos consumidores, en trasporte de personas y
pasajeros
 E4. Desarrollo de nuevos servicios según preferencias del consumidor
 E5 .Desarrollo de un plan de promoción para viajeros frecuentes y días de menor demanda
 E6. Desarrollo de spots comunicacionales para el posicionamiento de la marca
MOVILBUS SAC
 E7. Mejorar la credibilidad e imagen de la empresa a nivel nacional, enfocando la
responsabilidad social deMOVILBUS SAC.
 E8. Desarrollo de alianza estratégica para brindar al pasajero cobertura de seguro durante
el viaje y los días de estadía en el lugar de destino

Centro

Sur
Norte

Figura 22 Matriz Boston Consulting Group dela empresa Movil Bus S.A. zonas
61
6.4 Matriz de Estrategias vs.Objetivos de Largo Plazo

Las estrategias se proponen y se implementan para lograr que la empresa MovilBus S.A.C
alcance su visión, la cual ha sido cuantificada mediante los objetivos de largo plazo, que
además tienen un claro horizonte de tiempo. En este punto se analiza si las catorce

estrategias retenidas contribuyen o no al logro de dichos objetivos de largo plazo. En la Tabla

17 se observa como todas las estrategias analizadas sí contribuyen a alcanzar varios de los

OLP que se propusieron en el Capítulo V.

6.5 Conclusiones

Inicialmente se crearon doce estrategias, que a lo largo de este capítulo han sido

evaluadas, resultando retenidas nueve de ellas, las cuales permitirán al sector bancario en la

región Cusco alcanzar sus objetivos de largo plazo. Estas estrategias son las siguientes: (a)ampliar
cuatro nuevas rutas ,puerto Maldonado - Arequipa ,cusco- Juliaca , cusco – Quillabamba , puerto
Maldonado – lima, (b)incrementar la capacidad operativa invirtiendo en infraestructura,
(c)aumentar los canales de venta de pasajes, (d)ofrecer nuevos productos para nuevos
consumidores, en trasporte de personas y pasajeros, (e)compra de una empresa competidora que
viaje a todo el Perú y exterior, (f)desarrollo de un plan de aseguramiento de la calidad,
(g)desarrollo de nuevos servicios según preferencias del consumidor, (h)desarrollo de un plan de
promoción para viajeros frecuentes y días de menor demanda, (i)aumentar la cuota del mercado
mediante el comercio electrónico, (j) desarrollo de spots comunicacionales para el
posicionamiento de la marca MOVILBUS SAC, (k) desarrollo de nuevos servicios para disminuir
la informalidad en el sector transporte interprovincial, (l) mejorar la credibilidad e imagen de la
empresa a nivel nacional, enfocando la responsabilidad social de MOVILBUS SAC, (m)desarrollo
de alianza estratégica para brindar al pasajero cobertura de seguro durante el viaje y los días de
estadía en el lugar de destino, (n) reestructuración organizacional para flexibilizar la toma de
decisiones gerenciales.

62
Tabla 17Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Objetivos de largo plazo

Estrategias OLP1 OLP2 OLP3

E1 Ampliar cuatro nuevas rutas ,puerto Maldonado X

- Arequipa ,cusco- Juliaca , cusco –
Quillabamba , puerto Maldonado - lima

E2 Incrementar la capacidad operativa invirtiendo X X X

en infraestructura
E3 Aumentar los canales de venta de pasajes X X
E4 Ofrecer nuevos productos para nuevos X X
consumidores, en trasporte de personas y
pasajeros
E5 Compra de una empresa competidora que viaje a X X
todo el Perú y exterior.
E6 Desarrollo de un plan de aseguramiento de la X X X
calidad.
E7 Desarrollo de nuevos servicios según X X
preferencias del consumidor
E8 Desarrollo de un plan de promoción para X X
viajeros frecuentes y días de menor demanda
E9 Aumentar la cuota del mercado mediante el X
comercio electrónico.
E10 Desarrollo de spots comunicacionales para el X X
posicionamiento de la marca MOVILBUS SAC
E11 Desarrollo de nuevos servicios para disminuir la X
informalidad en el sector transporte
interprovincial.
E12 Mejorar la credibilidad e imagen de la empresa a X
nivel nacional, enfocando la responsabilidad
social de MOVILBUS SAC
E13 Desarrollo de alianza estratégica para brindar al X X
pasajero cobertura de seguro durante el viaje y
los días de estadía en el lugar de destino
E14 Reestructuración organizacional para flexibilizar X
la toma de decisiones gerenciales.

Descripción:

 OLP1: Al 2025, abarcar las rutas en un 80% al 2025

 OLP2: Al 2025, tener expansión internacional de 2 países a 5 países
 OLP3: Al 2025, la adquisición y cobertura del ERP a un 100%.

63
 Capítulo VII: Implementación Estratégica
6.6 Objetivos de Corto Plazo
Es así como para la empresa MovilBus S.A.C pueda alcanzar sus objetivos de corto

plazo es necesario definir cuáles son los diversos recursos que se necesitan. En la Tabla 18 se

muestran estos recursos, siendo importante mencionar que si los mismos no se obtienen de

manera oportuna entonces se corre el riesgo de que no se logren los objetivos de corto plazo,

ni los de largo plazo y por ende tampoco se alcanzaría la visión que se ha establecido para el

año 2025.

Objetivo de Largo Plazo (OLP1): Al 2025, abarcar las rutas en un 80%.

 OCP 1.1 Coberturar las rutas de un 60 a un 65 para el año 2021

 OCP1.2 Incrementar en 10% el número de buses de transporte en el
2022
 OCP 1.3 Incrementar el nivel de satisfacción del cliente de un50% a
un 60% a inicios del 2020.

Objetivo de Largo Plazo (OLP2): Al 2025, tener expansión internacional de 1 a 2 países.

 OCP 2.1 Reducir el gasto operativo de 55% alcanzado el 2018 a un

50% al 2021.
 OCP 2.2 Mejorar el plan de mantenimiento de los buses para evitar el
consumo innecesario de combustible.
 OCP 2.3 Implementar un sistema de gestión de flotas a través de
terceros (servicio que brinda Scania).
 OCP 2.4 Incrementar la productividad de los conductores de los buses
en un 10%.
 OCP 2.5 Alcanzar la certificación a nivel de Perú para la expansión
internacional

Objetivo de Largo Plazo (OLP3): Al 2025, la adquisición y cobertura del ERP a un 100%.

 OCP 3.1 Incrementar en 50% el número de sistemas de información

adecuados para la empresa de transporte al 2021
 OCP 3.2 Al 2023, implementar indicadores que permitan identificar
las restricciones de los procesos de la empresa
 OCP 3.3 Renovar el 70% de los equipos de comunicación y construir
una nueva base de operaciones de la administración del sistema al 2025

64
Tabla 18Recursos Asignados a los OCP de la Empresa MovilBus S.A.C

OLP OCP Recursos

OLP1 Al 2025, OCP 1.1 Coberturar las rutas de un 60 a un 65 para el año 2021 Recursos económicos,
abarcar las relaciones con entidades
rutas en un OCP1.2 Incrementar en 10% el número de buses de transporte en el 2022 financieras,
80%. proveedores,
OCP 1.3 Incrementar el nivel de satisfacción del cliente de un50% a un 60% a infraestructura para
inicios del 2020 almacenamiento,
personal.

OLP2 Al 2025, OCP 2.1 Reducir el gasto operativo de 55% alcanzado el 2018 a un 50% al 2021. Recursos financieros,
tener terrenos, proveedor de
expansión OCP 2.2 Mejorar el plan de mantenimiento de los buses para evitar el consumo obras civiles, permisos
internacional innecesario de combustible. municipales, personal,
de 1 a 2 transporte, equipo de
países. OCP 2.3 Implementar un sistema de gestión de flotas a través de terceros (servicio cómputo, software,
que brinda Scania). conocimientos

OCP 2.4 Incrementar la productividad de los conductores de los buses en un 10%.

OCP 2.5 Alcanzar la certificación a nivel de Perú para la expansión internacional

OLP3 Al 2025, la OCP 3.1 Incrementar en 50% el número de sistemas de información adecuados para Administrador, gerente
adquisición y la empresa de transporte al 2021 de operaciones,
cobertura del OCP 3.2 Al 2023, implementar indicadores que permitan identificar las restricciones software, recursos para
ERP a un de los procesos de la empresa las mediciones, canales
100%. de comunicación interna
OCP 3.3 Renovar el 70% de los equipos de comunicación y construir una nueva base
de operaciones de la administración del sistema al 2025
 Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones
6.7 Conclusiones finales

 La empresa ha logrado un crecimiento continuo en sus ingresos durante los últimos años y
ha obtenido competitividad debido principalmente a la calidad superior de los servicios
que ofrece, con altos estándares de seguridad y de cuidado medio ambiental; y la
renovación constante de su flota que le permite incrementar la productividad en sus
operaciones en comparación al promedio del mercado.

 Los principales intereses de la empresa son: permanecer en el mercado, mejorando su

posición competitiva e incrementando a la vez su productividad, rentabilidad y utilidades.

 Se establecieron objetivos de largo plazo que permitirán alcanzar la visión propuesta para
el año 2025. Estos objetivos buscan incrementar las posibilidades competitivas de la
empresa fortaleciendo su relación con sus clientes y stakeholders, mejorando su
posicionamiento en el mercado nacional y manteniéndola en una posición expectante a
largo plazo.

 A través de las matrices se pudo determinar la situación de la empresa frente al mercado,

además se establecieron las estrategias y acciones necesarias para generarle competitividad
y acercarla a la consecución de su visión del administrador de la empresa.

 Una de las principales debilidades de la empresa es la carencia de Planeamiento

Estratégico, la empresa no cuenta con ningún plan formal; situación que le genera una
preocupante incertidumbre sobre su futuro, y que hace, que las decisiones que se tomen
sean improvisadas y enfocadas en el corto plazo.

 Otra debilidad de la empresa, es la carencia de información y data histórica, la empresa

carece de capacidad de documentar la información. Situación que le dificulta incrementar
sus oportunidades de mejora continúa y no le permite visualizar de manera holística sus
operaciones y sus costos.

 Otra cosa importante que debería de tomar el administrador de la agencia cusco, está la
baja pro-actividad en cuanto a publicidad y promoción, si bien la empresa tiene
posicionamiento pero no es aun conocida aun 100%.
6.8 Recomendaciones Finales

Las recomendaciones para el administrador para que pueda lograr que la empresa
Transportes MOVILBUS S.A.C. desarrolle su ventaja competitiva y alcance hasta el año
2025 la visión establecida en este documento, son las siguientes:

 Se recomienda el gerente general implementar el PEA realizado, es la primera

recomendación. Para esto debe de existir el compromiso de la gerencia con la
implementación, el monitoreo y control del cumplimiento de los objetivos de corto y largo
plazo que han sido propuesto en el presente documento. Parte muy importantes y que están
relacionadas con el Plan Estratégico.

 Se recomienda al gerente general implementar el ERP SAP Business One en la empresa,

para generar un feedback en la comunicación y en la gestión de la información.

 A la gerencia general recomendarle la Creación del área comercial en la empresa, para

incrementar el posicionamiento de la marca e incrementar sus posibilidades de captar
nuevos clientes.

 No descuidar los sistemas de gestión y normas internacionales implementadas en la

empresa, el propósito de estas herramientas es incrementar la eficacia en el control de las
operaciones y la productividad total de la empresa.

 La empresa debe, no sólo implementar y certificar sistemas de calidad y seguridad en sus

procesos y servicios con la finalidad de equiparar a sus competidores; sino también,
teniendo en consideración las repercusiones positivas de esos sistemas de gestión en su
productividad y competitividad a largo plazo.

 Una parte importante para la empresa es la formación de sus futuros líderes, estos deben de
ser formados no sólo para competir con los líderes y referentes del sector, sino para
superarlos. La base de la competitividad de las empresas se soporta en la tecnología, pero
depende casi totalmente de la capacidad humana para tomar decisiones, y esas decisiones
serán las más acertadas en cuanto mayor conocimiento exista en las cabezas de la empresa

67
Tabla 19 Plan Estratégico Integral de la empresa Movil Bus S.A.C

Visión
Al 2025, MOVIL BUS S.A.C estará entre las primeras empresas de transporte interprovincial de pasajeros del Perú según tamaño de flota, y se posicionará como empresa rentable, moderna, incrementando su cobertura de
servicio a pasajeros a los que brinde seguridad, comodidad y confianza en el traslado de sus clientes en todo el país.
Objetivos de Largo Plazo

Al 2025, la adquisición y cobertura del ERP a un 100%.

Al 2025, abarcar las rutas en un 80%. Al 2025, tener expansión internacional de 2 países a 5 países.

Valores: Confiabilidad, seguridad

Estrategias OLP1 OLP2 OLP3 preventiva y no invasiva,
compromiso,igualdad, trabajo en equipo
E1 X compromiso social y ambiental,
investigación, innovación y desarrollo

E2 X X X

E3 X X

E4 X X

Misión: Proporcionar al usuario

E5 X X
un servicio rápido, seguro,
cómodo, confiable y con mucho E6 X X X
respeto a las personas; los cuales
serán los valores de nuestro E7 X X
servicio. Tener un servicio
dirigido al cliente que permita
ofrecer un servicio serio y E8 X X
puntual cubriendo en demás las
expectativas del cliente. Entrega E9 X Código de ética
oportuna de encomiendas, con • Compromiso con los usuarios y
E10 X X
una atención personalizada. colaboradores
E11 X • Imagen
• Competencia leal y transparente con
E12 X
sus competidores
• Comportamiento ético de todos los
E13 X X
colaboradores
E14 X
OCP1.1: Incrementar el nivel de satisfacción del cliente de un OCP2.1: Reducir el gasto operativo de 55% alcanzado el 2018 a
OCP3.1: Incrementar en 50% el número de sistemas de
Objetivos de corto plazo

80% a inicios del 2020 un 50% al 2021.

información adecuados para la empresa de transporte al 2021
OCP3.2: al 2023, implementar indicadores que permitan
Indicadores

identificar las restricciones de los procesos de la empresa

OCP1.2: Incrementar en 10% el número de equipos de transporte
en el 2022
OCP1.3: En el año 2025, los vehículos se utilizarán un promedio
del 90% de su tiempo en horas útiles.
OCP2.2: Mejorar el plan de mantenimiento de los buses para
evitar el consumo innecesario de combustible.
OCP2.3: Implementar un sistema de gestión de flotas a través de
terceros (servicio que brinda Scania).
OCP3.3: Renovar el 70% de los equipos de comunicación y
Construir una nueva bases de operaciones de la administración de
los sistema al 2025

Recursos Financieros: Terrenos, proveedor de obras civiles, permisos municipales, personal, transporte, equipo de cómputo, software, conocimientos
Recursos humanos: gerente de operaciones, software, recursos para las mediciones, canales de comunicación interna
Recursos económicos, relaciones con entidades financieras, proveedores, infraestructura para almacenamiento, choferes y ayudantes
6.9 Futuro de Transportes Movilbus s.a.c

El futuro de Transportes movilbus s.a.c muestra tendencias positivas, la gerencia y los

colaboradores se orientan hacia el cumplimiento de este plan estratégico, el cual será
implementado con éxito y dadas las condiciones favorables, tanto del sector transporte, como
de la infraestructura vial, y del sector; la empresa alcanzará su visión en el 2025.

La empresa logrará así, transformarse, en la empresa líder en el transporte de pasajeros y

carga en general, habiendo incrementado su competitividad en el mercado y logrando altos
índices de productividad en sus operaciones. Se seguirá manteniendo el espíritu inicial de su
líder fundador, mantiene una cultura orientada hacia la mejora continua y la innovación,
cuenta con una numerosa y sofisticada flota de transporte, con personal hábil y capacitado, y
con grandes posibilidades de seguir desarrollándose a futuro.

Tabla 20

Actual Futura
OLP1 60 65
rutas rutas
OLP2 1 2
país paises
OLP3 50% 100%

69
 Referencias

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70
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Apéndice A: Entrevista al Administrados dela empresa MOVILBUS SAC
Nombre: Handy Monroy Araoz

Cargo: administrador de oficina – agencia cusco

Organización: MOVILBUS SAC

Fecha: 29 de ABRIL de 2019

En conversación personal con Handy Monroy Araoz administrador de la empresa movilbus

sac agencia cusco , se pronuncio hacerca del sector transporte y como este cumple un papel
sumamente importante en la región, considera que el crecimiento de la economía ha podido
beneficiar a este sector ya que esta es una actividad que involucra personas, la
infraestructura de transporte terrestre es uno de los soportes necesario para una economía

en desarrollo como el Perú y la calidad de ésta repercute en la competitividad del país. A

pesar de que, en los últimos años se han incrementado significativamente las inversiones en
infraestructura vial, todavía se requiere de un esfuerzo sostenido para continuar con su
mejoramiento

Una de las principales características de la empresa es la diferenciación de sus servicios, que

cumplen con estándares de seguridad, cuidado medioambiental, tiempos de entrega y
calidad exigida por sus clientes. La empresa ha logrado un buen posicionamiento gracias al
esfuerzo que realizan en brindar los servicios de acuerdo a los requerimientos de sus clientes

monroy comentó también que en los últimos años, si bien se esta creciendo y manteniendo
en crecimiento dentro del sector a nivel nacional, hay algunas zonas o departamentos que
todavia no se abarcan como deberia ser este es el caso de cusco en la región aún no se ha
logrado posicionarse como quisieran.

Esto se debe en parte a la baja penetración que existe y a que existen prioridades dentro de
la empresa que aún no permiten apostar por dar un poco mas debido al riesgo que este
implica; esto con el fin de poder mantener el prestigio y la calidad en el servicio,
adicionalmente se encuentran los precios que se consideran para poder acceder a las
diferentes rutas, en comparación con otras empresas. Asimismo, indicó que en la

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actualidad se estan implantando sistemas integrados que ayudan al control es asi que los
administradores de cada zona tienen metas mensuales que cumplir.

Actualmente nuestro principal objetivo para poder diferenciarnos de la competencia está

basado en el enfoque al cliente, en poder brindarles un servicio de calidad en todos y cada
uno de los servicios que prestamos, y zonas en las que se mueve la empresa , consideramos
como empresa que el cliente valora mucho la calidad de servicio, el asesoramiento que los
colaboradores les pueden brindar en todos nuestros canales de atención, ya sea en
ventanilla, plataforma, agencia y otros son sumamente primordiales puesto que ello nos
brindara servicios sumamente aceptados por los clientes .Indicó también que para poder
identificar y fidelizar alos clientes se toman medidas especialmente en temporadas con
promocines y vales de descuento asi como sorteos.

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