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Complessità, cambiamento auto poietico e politiche

delle RU
di
Francesco Zanotti
f.zanotti@cse-crescendo.com francesco.zanotti@gmail.com

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Cambiamento auto poietico, cambiamento ingegneristico, celebrazione sociale,
defreezing cognitivo, imperativo etico, ingegneria delle risorse umane, metafora
della complessità, negoziazione conflittuale, partecipazione progettuale,
progetto di ricerca, progettualità sociale, resistenze al cambiamento, rete a noti
protagonisti, tecnologie abilitanti, trappole del cambiamento ingegneristico.

Aolitiche delle risorse umane ingegneristiche

La gestione delle risorse umane si trova, da sempre, strattonata tra due poli di
attrazione.
Il primo polo è quello del desiderato, dell͛auspicato, dell͛idealità:
l͛organizzazione in funzione dell͛uomo . Il ͞fondamento͟ di questo approccio è
costituito dal riconoscimento, alle risorse umane, dello status di ͞persone͟, con

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una loro irriducibile diversità che deve esprimersi attraverso propri progetti di
auto realizzazione.
Il secondo polo è quello che ci sembra giusto definire ͞ingegneria delle risorse
umane͟: le risorse umane sono ͞strumenti͟, sia pure essenziali, decisivi. La
gestione di questi ͞strumenti͟ è sostanzialmente un processo di
͞trasformazione͟ attraverso il quale adeguarli alle esigenze dell͛organizzazione e
poterli, poi, collocare al posto giusto. In sintesi l͛ uomo in funzione
dell͛organizzazione.
Oggi sta certamente vincendo il secondo polo. La causa dichiarata è la sempre
più feroce competizione. Essa costringe a sviluppare organizzazioni sempre più
efficienti. E, conseguentemente, spinge verso politiche delle risorse umane
ingegneristiche perchè sembrano le più funzionali a collocare le risors e giuste, al
posto giusto, il più in fretta possibile.

Cambiamenti ͞ingegneristici͟
Per strutturare le organizzazioni come ͞macchine͟ sempre più efficienti, occorre
attivare processi di cambiamento che, sempre a causa della pressione della
competizione, devono essere, a loro volta, i più efficienti possibili. Per essere
efficienti devono essere ingegneristici. Vi deve essere la predominanza di una
͞intelligenza͟ che disegna dal di fuori (gerarchicamente) l͛organizzazione ideale e
di una ͞massa͟ di risorse che devono realizzare il cambiamento individuato come
necessario.
Siamo di fronte ad un quadro complessivo che non fa una grinza. Le risorse
umane sono esecutrici di un cambiamento che viene imposto dalla competizione
e strumenti della nuova organizzazione che il cambiamento produce.
Il problema grave è, però, che, alla prova dei fatti, il cambiamento
ingegneristico proprio non funziona ! Sembra affetto da sindrome di
autodistruzione perché dissemina di vere e proprie ͞trappole͟ ognuna delle
quattro fasi nelle quali si struttura: la progettazione, la comunicazione, la
formazione e l͛implementazione.

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Le prestazioni di una organizzazione dipendono sostanzialmente dai
comportamenti dei suoi membri. Poiché i comportamenti non possono essere

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alle osservazioni dei lettori

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predefiniti, il processo di progettazione può specificare solo il contesto nel quale,

poi, le singole persone dovranno scegliere, in libertà e responsabilità, i
comportamenti da adottare.
Allora il processo di cambiamento inizia con una contraddizione relazionale.
Infatti, da un lato, imposta una relazione direttiva tra vertice e base affermando
che il vertice decide e la base deve eseguire. Dall͛altro, questa direttività non ha
sostanza proprio perché la progettazione non produce risulta ti prescrittivi, ma
solo un contesto nel quale le persone sono ͞costrette͟ a esercitare quella
autonomia progettuale che la relazione gerarchica vorrebbe negare.

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Anche la comunicazione è direttiva perché il cambiamento non è da discutere,
ma da realizzare. Si ripropone, allora, la contraddizione relazionale iniziale
perché una comunicazione direttiva deve veicolare un contenuto prescrittivo.
Ma il contenuto prescrittivo non c͛è!
Ma non finiscono qui i problemi. Infatti, sp esso si inizia il processo di
implementazione con un evento comunicativo di tipo emozionale: una
convention, ad esempio. L͛operazione, però, rischia fortemente di essere
controproducente perché, dovendo comunicare un contenuto ͞incompleto,
rischia di scatenare reazioni diverse da quelle desiderate del motivare e
dell͛emozionare.
Può stimolare l͛alzarsi di difese perché le singole persone non capiscono bene
come il cambiamento impatterà sulla vita organizzativa quotidiana. Può far
apparire la comunicazione come ͞retorica͟, proprio perché il messaggio che
veicola non è operativo. Può certamente anche riuscire a generare emozionalità.
Ma solo nell͛immediato. Perché quando si proverà a mettere in pratica il
cambiamento si scoprirà che diventa difficilissimo da realizzare.

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La formazione ha l͛obiettivo di veicolare le competenze manageriali che servono
a guidare l͛implementazione del cambiamento. Purtroppo, però , risulta, spesso,
inefficace.
Innanzitutto, perché rischia di fornire competenze obsolete. Infatti, le
competenze manageriali classiche sono nate per gestire la sfida del

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funzionamento delle imprese e non possono essere adatte a gestire la sfida del
cambiamento. Secondariamente, se si raccolgono tutte quelle che vengono
definite competenze manageriali e relazionali, ci si ritrova alle prese con una vera
e propria moltitudine ed è escluso che si riesca, in tempo utile, a diffonderla. In
terzo luogo, i processi formativi tradizionali guidano allo sviluppo di competenze
in situazioni virtuali. Ma le competenze hanno significato solo nelle situazioni in
cui sono state create. muesto significa che un processo formativo tradizionale
crea competenze inutilizzabili nelle situazioni reali proprio perché sono state
generate in situazioni virtuali.

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Nella fase di implementazione si manifesta l͛apoteosi dell͛equivoco tra
prescrittività supposta e libertà sostanziale. Esaminiamo nei dettagli cosa accade.
Le persone si formano una visione personale del cambiamento che viene loro
proposto e scelgono i comportamenti che ritengono più adatti sia a realizzare la
propria identità che a raggiungere gli obiettivi che l͛organizzazione ha loro
assegnato.
Ora è molto difficile che le diverse visioni delle diverse persone siano
spontaneamente compatibili. Come è difficile che i loro comportamenti si
coordinino spontaneamente in processi di lavoro complessivi efficaci ed
efficienti.
Accade, allora, che le persone attivino processi di negoziazione. Ma, poiché
partono dall͛ipotesi che la loro visione è corretta e quella delle altre persone
errata, questi processi negoziali non potranno che essere conflittuali .
A ͞calmierare͟ il negoziare conflittuale interviene il ͞Capo͟. Ma anche egli si
forma una sua visione della nuova organizzazione che occorre concretizzare, del
ruolo delle diverse persone e di quali dovrebbero essere i comportamenti
ottimali. Poiché neanche lui sfugge alla tentazione della ideologia, tende a voler
imporre questa sua visione che considera essere quella corretta. Il risultato è
che, invece di ͞calmierare͟, aggiunge un nuovo livello di conflitto.
A problema si aggiunge problema: questo processo negoziale conflittuale
avviene sempre e soltanto attraverso dialoghi tra persona e persona e non trova
mai un momento di rappresentazione sociale. Non esistono momenti di incontro
collettivo dove si esplicitino e si confrontino socialmente le proprie visioni e si
discuta dei propri comportamenti. muesto significa che il processo di

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negoziazione rimane a livello interpersonale, non trova mai una sua sintesi
sociale e tende a non esaurirsi mai.
In conclusione, il risultato finale di un processo di implementazione di questo
tipo (inevitabilmente lungo e costoso) è costituito da una organizzazione a basse
prestazioni ed a bassa soddisfazione per le persone che vi lavorano.

Organizzazioni ad alte prestazione ed ad alta soddisfazione

La situazione di grande difficoltà nel quale si trovano sia le imprese, sia le altre
organizzazioni complesse, sia il nostro sistema paese nel suo insieme, chiede a
tutti di fare uno sforzo straordinario perché i processi di cambiamento
aumentino la loro efficacia e la loro efficienza.
In risposta a questo imperativo etico, abbiamo attivato un progetto di ricerca
che ci ha portati a sviluppare una via al cambiamento radicalmente nuova.

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La prima cosa che ci siamo chiesti è da dove trae origine una prassi di
cambiamento che è considerata così inevitabile da non richiedere neanche
l͛esplicitazione di una teoria che la sostenga, la spieghi.
La risposta che ci siamo dati è che la scelta di processi di cambiamento (ma
anche di politiche delle risorse umane) ͞ingegneristici͟ non dipende dalla
pressione della competizione. Dipende, invece , da una specifica visione del
mondo.
Infatti, dietro tutte le scelte ingegneristiche vi è la vecchia visione riduzionistica
del mondo, formulata per la prima volta da Galileo e ͞completata͟ dal ͞Signore
delle carte͟. Essa vede il mondo in cui l͛uomo vive come natura inerte, dotata di
proprie leggi. L͛uomo, utilizzando queste leggi, costruisce le macchine che
aumentano la sua capacità di trasformare la natura a sua immagine e
somiglianza. Chi non vede che il cambiamento ingegneristico segue la stessa
filosofia? Il management costruisce l͛organizzazione come se fosse una macchina
e vi inserisce le persone come se fossero ingranaggi. Certo è costretto ad
͞ammorbidire͟ questo processo di inserimento perché le persone non possono
essere considerate inerti. E vanno motivate e controllate. Ma lo ammorbidisce
con rammarico perché questo empowerment significa sub ottimizzazione.

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Poiché gli uomini non sono natura inerte, ma sono protagonisti attivi, anzi nella
società attuale possiamo dire che sono diventati protagonisti ͞iper-attivi͟ perché
cercano di soddisfare bisogni di auto realizzazione, allora non si può utilizzare
alcuna visione riduzionistica del mondo.
Noi abbiamo sostituito ad essa la visione del mondo che viene proposta dalla
metafora della complessità. Partendo da questa nuova visione abbiamo
sostituito la metafora della macchina con la metafora della rete a nodi
protagonisti. Ed abbiamo immaginato un nuovo processo di gestione del
cambiamento che abbiamo definito ͞autopoietico͟.

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Il modello del cambiamento auto-poietico funziona a questo modo.
Innanzitutto occorre riconoscere che un progetto di cambiamento può solo
essere un contesto all͛interno del quale si scatena il processo di
autodeterminazione dei comportamenti.
Basandosi su questo riconoscimento, occorre, allora, immaginare come gestire lo
strutturarsi oggi spontaneo, disordinato ed inefficiente dell͛organizzazione. Lo si
può fare attraverso un processo di auto progettazione che viene guidato dai
managers responsabili del cambiamento. Detto diversamente, lo si può fare
attraverso un processo di creazione sociale di conoscenza guidato, invece che
selvaggio, come accade oggi.

Per supportare processi di auto progettazione guidati, abbiamo sviluppato una

metodologia che si struttura in tre fasi fondamentali.
La prima fase è costituita dal ͞defreezing cognitivo͟. Esso ha l͛obiettivo di
sbloccare le visioni ideologiche delle persone, di guidarle a leggere il progetto di
cambiamento come una opportunità e, quindi, di far emergere l͛esigenza di un
impegno progettuale che deve essere inevitabilmente sociale.
La seconda è una fase di ͞progettualità sociale͟. In essa le persone sono guidate
attraverso quelli che sono i passi fondamentali del processo di progettualità
sociale: la formulazione e la comunicazione di proposte e il dialogo progettuale.
Ai managers il compito di dare, poi, senso complessivo a questo dialogo sociale
producendo una sintesi delle proposte. muesta sintesi rappresenterà la
concretizzazione, la declinazione nel contingente e nel locale del progetto di

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cambiamento organizzativo. Nella fase di progettualità sociale si innesta

͞naturalmente͟ una auto formazione comunitaria supportata dalle͟Web
Tecnologies͟ dove le diverse comunità che si vanno formando sono comunità di
vita e di progetto. Cioè molto di più di comunità di pratiche.
Il processo si conclude con la ͞celebrazione sociale͟ della sintesi delle proposte.
Essa potrà essere presentata durante una convention che, anche se potrà avere i
tempi ed i ritmi di una convention classica, se ne differenzierà perché il
messaggio che verrà veicolato sarà stato prodotto da tutti.

Il cambiamento autopoietico è un processo estremamente efficace ed efficiente

che produce i seguenti risultati.
Il primo risultato è quello di eliminare ogni resistenza perché il cambiamento è
visto come momento di auto realizzazione delle persone.
Il secondo risultato è quello di generare organizzazioni ad alte prestazioni e ad
alta soddisfazione per chi vi lavora.
Il terzo risultato è quello di far considerare il cambiamento non come una
dimensione straordinaria che disturba l͛attività corrente, ma come un nuovo
modo di vivere dell͛organizzazione.

Aolitiche di partecipazione progettuale

La metodologia del cambiamento auto poietico porta ad un vero e proprio nuovo
paradigma della gestione delle risorse umane che abbiamo definito di
͞partecipazione progettuale ͟. muesto nuovo paradigma porta ad una rivoluzione
nelle diverse attività che costituiscono il ciclo delle risorse umane.

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L͛organizzazione che attiva processi di cambiamento autopoietici acquisisce
naturalmente un grande potere di attrazione dei talenti perché comunica di
essere un ambiente di reale e non solo dichiarata auto realizzazione. muesto
significa che la qualità del servizio di reclutamento aumenta in modo rilevante.

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La selezione diventa molto più efficace ed efficiente a causa della qualità del
materiale umano che è stato reclutato. Il processo di inserimento diventa molto
più semplice perché avviene attraverso l͛inserimento dei nuovi assunti in uno dei

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processi di cambiamento auto poietico che caratterizzano la vita dell͛impresa.

muesto tipo di inserimento, proprio per la struttura del processo di cambiamento
auto poietico che prevede sia momenti di auto formazione che di progettualità,
racchiude in sé i vantaggi dell͛affiancamento, della formazione e dello stage. lI
processo di inserimento può essere gestito dai managers di linea senza che
questi distolgano in nessun modo l͛attenzione dal raggiungimento degli obiettivi
aziendali.


   
La formazione si trasforma radicalmente con una impressionante riduzione dei
costi, unita ad una altrettanto impressionante ͞escalation͟ dei risultati. Infatti, il
͞sapere͟ può venire delegato completamente all͛auto formazione comunitaria.
muesto significa che le Web Technologies diventano non soltanto strumenti di
efficienza (come fino ad oggi sono state considerate), ma tecnologie abilitanti
per attivare efficaci ed efficienti processi di sviluppo.
Il ͞saper fare͟ viene concretizzato in nuove competenze adatte a guidare i
processi di cambiamento auto poietici e diventa immediatamente incarnato nella
realtà. Non rimane in alcun modo una virtualità che ha senso solo nella realtà,
virtuale appunto, dove è stato sviluppata.
La formazione può proficuamente concentrarsi sul ͞saper essere͟ che può
diventare formazione filosofica, cognitiva. Una formazione, ad esempio, capace
di far superare la visione del mondo propria della società industriale che porta al
formarsi di un pensare ideologico. E capace di far immergere le persone nella
nuova visione del mondo proposta dalla metafora della complessità. muesta
nuova visione del mondo costituisce la risorsa fondamentale per sfruttare le
potenzialità del cambiamento auto poietico.

  

 
Il knowledge management cessa di essere una attività ͞aggiuntiva͟ che, appunto,
aggiunge costi, impiega risorse che è necessario sottrarre ad altre attività,
richiede investimenti specifici. Il knowledge management diventa un
͞sottoprodotto͟ dei processi di cambiamento auto poietici. Infatti, da un lato ,
tutto il sapere ed il saper fare viene formalizzato in ͞knowledge object͟.
Dall͛altro, anche i dialoghi comunitari vengono formalizzati per essere disponibili
socialmente. Da un terzo lato, anche i risultati dei processi di progettualità

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sociale vengono formalizzati e resi disponibili socialmente. In sintesi, la

conoscenza diventa esplicitamente e visibilmente la risorsa strategica
fondamentale per l͛impresa.
Anche tutte le tecnologie e le metodologie di knowledge management cessano di
essere strumenti di ͞seconda battuta͟ (certamente utili, ma quasi un lusso per
chi deve affrontare la dura competizione) o strumenti da relegare alla
conoscenza tecnologica per diventare, anch͛esse, tecnologie abilitanti per la
continuità dei processi di sviluppo.

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La mobilità e la carriera possono essere gestite con un rilevante consenso
sociale. Le informazioni sulle persone, sulle loro competenze (riconosciute
socialmente) sulla loro capacità di acquisire leadership imprenditoriale, sono
automaticamente disponibili. Senza la necessità di analisi ad hoc che risultano
sempre troppo costose, troppo astratte, non socialmente condivise e mai
sufficientemente tempestive.

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Diventa sostanziale e non artificiale, legare parte dei compensi ai risultati
aziendali. Infatti le persone, vivendo processi di cambiamento autopoietici,
percepiscono di disporre di tutte le armi che servono loro per raggiungere gli
obiettivi che concordano. E che sono, proprio per il modo in cui sono generati,
non negoziati, ma pienamente e spontaneamente condivisi.


  

La comunicazione non è più una attività ͞ulteriore͟, esterna al processo
gestionale perché le informazioni sono il necessario nutrimento dei processi di
cambiamento auto poietici. Sono desiderate e richieste dalle persone non come
strumento di potere personale, ma come risorsa sociale per costruire sviluppo.

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Le relazioni industriali perdono alla radice la loro carica conflittuale perché i
processi di cambiamento auto poietici sono fondati su di una partecipazione
piena (progettuale) e non sulla negoziazione conflittuale che, come abbiamo
illustrato, è inevitabile in processi di cambiamento di tipo direttivo.

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Una sintesi
Tentando una sintesi, tutte le attività che costituiscono il ciclo delle risorse
umane si semplificano ed aumentano la loro capacità di servizio. Il trasformarsi di
queste attività libera energie. Esse possono essere utilizzate proficuamente, per
formare e supportare i manager di linea a gestire processi di cambiamento che
sono intrinsecamente autopoietici.

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