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Caso de Estudio

Nuevo CEO en Mattel

Introducción  

Este  es  un  caso  extraído  de  la  revista  Harvard  Business  Review  donde,  el  nuevo    CEO  
de   Mattel,   Robert   A.   Eckert,   sugiere   visitar   la   cafetería   de   la   compañía.   Esta   en     un    
nuevo     trabajo   y   en   una   nueva   industria.   Ha   leído   muchos   documentos   y     reportes    
sobre  Mattel  y  el  negocio.  Aun  así  mantiene  la  impresión  que  le    faltan  cosas  por  saber,  
pues  sólo  ha  trabajado  en  una  compañía  y  ésta  era    del    sector    Alimenticio.  
 
Descripción  general  de  la  situación  

Un  ejecutivo  que  deja  su  cargo  Kraft  Food,  la  única  compañía  donde  ha  trabajado,  para  
asumir  como  CEO  en  Mattel,  una  de  las  compañías  de  juguetes  más  grande  del  mundo.  
Mattel,   a   pesar   de   ser   líder,   había   perdido   su   foco.   Estaba   perdiendo   cerca   de   un  
millón   de   dólares     diarios   en   Learning   Company,   un   software   adquirido   antes   de   la  
llegada   del   nuevo   CEO.   Mattel   estaba   endeudada   para   mantenerse   a   flote,   y   sus  
mejores   ejecutivos   se   habían   ido.     De   hecho,   habían   estado   sin   CEO   por   meses,   la  
moral   de   las   personas   era   baja,   y   los   precios   estaban   bajando.   Era   necesario   un   re-­‐
enfoque  de  la  compañía.    
La  compañía  dio  un  giro  muy  brusco,  el  cual  consistió  en  vender  Learning  Company,  
con  esto  los  costos  bajaron  y  el  retorno  creció,  como  así  también  la  participación  de  
mercado.  Según  el  feedback  que  había  tenido  Eckert,  los  accionistas,  los  inversionistas  
y  los  clientes  tenían  buenas  expectativas  del  progreso  de  Mattel.  La  misión  del  Mattel  
ha  sido  renovada,  dándole  un  nuevo  sentido  a  la  compañía:  Crear  y  vender  juguetes  de  
primera  al  mundo  de  hoy  y  del  mañana.  

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Sin  embargo,  estas  expectativas  estaban  siendo  un  poco  irreales.  Pues  por  un  lado  se  
encontraban   los   empleados,   que   ayudaron   al   giro   de   compañía   pero   que   también  
temen  el  inicio  de  un  cambio   violento  o  unilateral.   Se   preguntaba:   ¿que   puede   saber  
un  tipo  del  sector  alimenticio  sobre  juguetes?  Luego  de  haber  leído  todo  lo  existente  
sobre   la   compañía   (reportes,   artículos,   análisis,   etc.)   formuló   un   conciso   plan   de  
cambio:    
-­‐ Construir  Marca  

-­‐ Disminuir  Costos  

-­‐ Desarrollar  a  la  gente  

Para  este  nuevo  CEO,  el  punto  más  difícil,  era  este  último,  pues  ya  había  comprobado  
en   su   experiencia   que   enfocarse   en   la   gente   era   un   punto   crucial,   y   un   reto.     Bob  
consideraba  que  la  inteligencia  emocional    había  sido  más  importante  en  el  éxito  de  su  
carrera  que  sus  habilidades  gerenciales  y  analíticas.    
En   encuentros   con   sus   empleados,   notó   que   estaban   sobrecargados,   y   se   sentía  
responsable  por  dar  alivio  a  esa  recarga.  Siempre  aprovechaba  estos  encuentros  con  
sus   empleados   para   aprender   mas   sobre   la   compañía   (sobre   las   personas   y   su  
cultura).  
Para   ganarse   la   confianza   de   sus   pares   preparaba   con   atención   cada   detalle   de   las  
reuniones:  crear  una  atmósfera  adecuada.  Buscaba  poder  reconocer  el  expertise  en  los  
otros,  y  ver  donde  había  expertise  común.    
Realizaba  almuerzos  con  otros  gerentes  buscando  que  se  sintieran  confortables  para  
conversar.   En   uno   de   estos   almuerzos   el   vicepresidente   de   Recursos   Humanos  
reconoció   que   la   compañía   nunca   había   tenido   un   programa   de   entrenamiento   para  
los   empleados.   Esto   fue   muy   sorprendente   para   él.   Estableció   una   conversación   en  
confianza  con  el  VP  de  RRHH.  Para  lograr  esto,  basa  su  enfoque  en  la  discusión  y  no  el  
la  opinión  personal,  es  decir,  en  el  área  de  expertise  de  la  otra  persona.  Dado  que  el  
expertise  de  VP  era  en  Recursos  Humanos,  era  la  persona  indicada  para  preguntarle  
sobre  la  cultura  de  la  compañía.    

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Sintió   la   necesidad   de   contar   una   historia   que   lograra   mostrar   a   sus   empleados   que   él  
era   uno   de   ellos,   y   que   las   historias   sobre   un   futuro   promisorio   eran   reales.   Cuando  
fue  presentado  a  la  compañía,  logró  romper  el  hielo  haciendo  reír  a  la  audiencia  con  
sombras   simpáticas,   sonriendo   en   las   fotos   que   le   tomaron   junto   a   Alan,   su   nuevo  
amigo,   el   rey   de   la   burocracia   y   seriedad.   Luego   de   esto,   explicó   sus   objetivos   y   la  
gente   se   mostró   interesada   en   el   desarrollo   del   personal.   Al   abrir   espacio   para  
preguntas,   sorprendentemente,   las   interrogantes   eran   sobre   su   vida   persona.   La  
conclusión  es  que  los  empleados  necesitaban  a  alguien  que  tuviera  los  pies  puesto  en  
la  tierra,  que  fuera  parte  de  ellos,  una  persona  cercana.  
Durante   el   primer   empleo   que   tuvo,   decidió   almorzar   en   la   cafetería   en   cada  
oportunidad   que   tuviera,   pues   consideraba   que   es   una   buena   forma   de   gerenciar  
paseando  (Management  by  walking  around).  De  esta  forma  recibe  mensaje  positivos  
de   sus   empleados   y   sus   intereses.     Cuando   comenzó   a   realizar   esta   práctica   en   Mattel,  
los   empleados   se     sentían   un   poco   desconcertados,   pero   con   el   paso   del   tiempo   se  
acostumbraron  a  su  presencia  en  la  cafetería.    
Según  Robert  E.,  almorzar  en  la  cafetería  produce  varios  efectos:  
-­‐ Se   rompen   las   barreras   entre   jefes   y   subordinados,   incluso   entre   distintas   áreas.  
Las  personas  se  integran  al  interior  de  la  compañía.  

-­‐ Es   un   buen   lugar   para   testear   ideas,   pues   se   obtiene   impresiones   de   varias  
personas  de  distinto  ámbito.  

-­‐ Estar  en  permanente  comunicación  con  las  personas,  en  un  modo  natural,  lo  cual  
es  mejor  que  vía  e-­‐mail.  

-­‐ Es   un   buen   lugar   para   practicar   las   herramientas   gerenciales.   Conversar   en   un  

lugar  cómodo,  permite  una  conversación  franca,  honesta  y  humana.  

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Después  de  haber  leído  el  caso,  responde    a  las  siguientes  preguntas:  

a) ¿qué  tipo  de  liderazgo  manejo  el  nuevo  CEO?  

b) ¿qué  roles  del  liderazgo  efectivo  utilizó?  
c) ¿de   los   diferentes   enfoques   de   liderazgo,   con   cuál   se   identifica   su   forma   de  
actual  Robert  A.  Eckert?  
d) Si  fueras  el  mentor  de  Robert  A.  Eckert,  ¿qué  consejos  le  darías  para  reforzar  su  
liderazgo?  

IMPORTANTE:  Recuerda  argumentar  con  apoyo  de  al  menos  3  autores  expertos  de  
los  temas  a  tratar  relacionados  con  Dirección  y  liderazgo.  

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