Guiadeautoevaluacion OSIPTEL

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
La Guía de Autoevaluación busca facilitar el uso del Modelo de Excelencia en la Gestión del P
uso es especialmente recomendado para organizaciones que deseen obtener una evaluación d
resultados, en forma relativamente rápida, atendiendo a criterios metodológicos y requerimient
La Guía comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete se

primeros criterios requieren aspectos que deben ser gestionados y, el séptimo, se relaciona co
requerimientos se encuentran detallados en la columna del mismo nombre en cada uno d
requerimientos en cada criterio, la guía de puntuación, que constituye la herramienta espec
desarrollo alcanzado por la organización en cada requerimiento.
Las organizaciones que completen la Guía de Autoevaluación, pueden postular al Premio N

alternativa al proceso tradicional [1], cumpliendo con los requisitos establecidos por las Bases pa
Para garantizar una autoevaluación eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:
2
3
7
7
[1] El proceso tradicional implica la preparación del Informe de Postulación, descrito en las Bases del Premio Nacional a la Calida
[2] El Perfil Organizacional puede descargarse de la página web del CDI www.cdi.org.pe/perfilorganizacional.docx
COMITÉ DE GESTION DE LA CALIDAD

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Secretaria Técnica
Telf.: 215-8888 Anexo 142
Mail: cgc@sni.org.pe
GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN
de Autoevaluación busca facilitar el uso del Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la C
specialmente recomendado para organizaciones que deseen obtener una evaluación de la calidad de su ges
os, en forma relativamente rápida, atendiendo a criterios metodológicos y requerimientos de excelencia.
comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete secciones o “Criterios”

criterios requieren aspectos que deben ser gestionados y, el séptimo, se relaciona con los resultados alcanz
mientos se encuentran detallados en la columna del mismo nombre en cada uno de los criterios. Acomp
mientos en cada criterio, la guía de puntuación, que constituye la herramienta específica para establecer e
o alcanzado por la organización en cada requerimiento.
nizaciones que completen la Guía de Autoevaluación, pueden postular al Premio Nacional a la Calidad,
va al proceso tradicional [1], cumpliendo con los requisitos establecidos por las Bases para la postulación.
antizar una autoevaluación eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:
Conformación de equipo de colaboradores para realizar la autoevaluación y recopilar la información de

sustento.
Se recomienda realizar el trabajo de manera participativa.

La labor de autoevaluación puede estar a cargo de uno o varios equipos integrados con representant
principales áreas de la organización, los cuales pueden distribuirse las tareas de recopilación de evidencias
de la información.
Se sugiere que la calificación se lleve a cabo de manera conjunta.
Lectura completa de la Guía de Autoevaluación.
Es importante que los integrantes del equipo revisen y comprendan la Guía de Autoevaluación, en forma
inicio de la tarea.
Tomar en cuenta que esta Guía de Autoevaluación puede utilizarse para autoevaluar la gestión de su organiz
postular al Premio Nacional a la Calidad.
Se requiere comprensión de los objetivos establecidos por la organización para el desarrollo de la autoevalu
Levantamiento de la información de sustento.

Comience por organizar la forma en la que realizará el levantamiento de la información. La tarea puede
de dos maneras:
· Encargando a los miembros del equipo que recopilen la información previamente al inicio de las reu
autoevaluación.
· Identificando la información necesaria durante el proceso de autoevaluación.
En cualquiera de los casos, la información debe consistir en evidencias objetivas del cumplimien
requerimientos. Las evidencias pueden ser: documentos, información de funcionarios a cargo de a
relacionadas con los aspectos comprendidos dentro del requerimiento, indicadores, encuestas internas o
fotos, videos, audios o cualquier otro documento o información pertinente para evaluar el cumplim
requerimiento.
Responder preguntas del Perfil Organizacional.
Elaborar el Perfil Organizacional [2], es el primer paso para desarrollar la Guía. Debe explicar de manera s
la organización; es decir cómo la perciben internamente. Tal información será clave para orientar la lab
evaluadores externos, en el caso de que su organización postule al Premio Nacional a la Calidad.
Registrar evidencias.
Anote las evidencias al final de cada uno de los criterios (Resumen sustentatorio de evaluación realizada). V
evidencias indicando en cada una de ellas el número del requerimiento con el cual se relaciona, ejemplo 1.3
los archivos de las evidencias, grabándolos con el nombre del criterio y número de requerimiento vincu
ejemplo: “Evidencia Criterio 1 – Requerimiento 1.3”.
En el caso de documentos originales en Word, guardarlos en formato PDF.
En el caso de documentos físicos que se escaneen, guardarlos en formato PDF.
I. En un PDF, elija Archivo > Guardar como > PDF optimizado.
II.Utilice compresores de PDF en línea para bajar el peso del archivo.
Ejemplos: https://www.ilovepdf.com/es/comprimir_pdf https://smallpdf.com/es/comprimir-pdf
Defina nivel alcanzado.
Identifique el nivel alcanzado para cada uno de los requerimientos.
Para desarrollar esta etapa empiece leyendo el primer requerimiento, luego, identifique, sobre la b
información o evidencias con las que cuenta la organización, cual es el nivel más adecuado dentro de los
desempeño (porcentajes) de la Guía de Autoevaluación. Para realizar esta tarea, revise la Guía de Pun
determine el nivel que mejor se ajusta al requerimiento que se encuentra evaluando. Repita este proceso
uno de los requerimientos de los siete criterios.
Sustente la evaluación.
Explique en forma resumida, al final de cada criterio, en la tabla “Resumen sustentatorio de evaluación r
la información que sustenta (explica) el nivel asignado a los requerimientos. Tome en cuenta que un suste
referirse o vincularse a un requerimiento, a un grupo de requerimientos o a todos los requerimientos del c
sustento debe relacionarse con los requerimientos, al igual que las evidencias, como se indica en el punto 5.
Los puntajes totales y el grado de avance serán generados de manera automática, por lo cual no deb
anotaciones en los totales de cada capítulo. Al final de la Guía encontrará un gráfico que le mostrará los
alcanzados.
Defina estrategias y/o proyectos de mejora.
Definir cuáles son las estrategias y/o proyectos de mejora que implementará su organización para el fortal
de su gestión en aquellos aspectos donde tuvieron las calificaciones más bajas. Trabaje su información en u
word y adjúntelo a la Guía de Autoevaluación en caso postule al Premio Nacional a la Calidad.
so tradicional implica la preparación del Informe de Postulación, descrito en las Bases del Premio Nacional a la Calidad.
Organizacional puede descargarse de la página web del CDI www.cdi.org.pe/perfilorganizacional.docx
DE GESTION DE LA CALIDAD
e Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
a Técnica
5-8888 Anexo 142
@sni.org.pe
PERFIL ORGANIZACIONAL
El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias clave

su entorno competitivo.
Responda en un mínimo de 3 y un máximo de 4 páginas, las preguntas que se detallan m

preguntas son agrupadas bajo un mismo número, esas preguntas están relacionad
independiente. La variedad de preguntas sirve como una guía para entender el significad
requiere obtener.
1. Descripción Organizacional
¿Cuáles son las características clave de la organización?

(Describa el contexto operativo de su organización y sus relaciones claves con clientes
interesadas)
a. Ambiente Organizacional
¿Cuáles son los principales productos que ofrece su organización? ¿Cuál es la i

1
para el éxito de su organización? ¿Qué mecanismos utilizan para entregar los p
¿Cuáles son su, misión, visión y valores establecidos? ¿Cuáles son las compete
2
su relación con su misión?
¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Qué cambios recientes han experimentado

las necesidades de su personal? ¿Cuáles son los grupos y segmentos d
requerimientos educativos para diferentes grupos y segmentos de trabajad
3
comprometen para cumplir su misión y visión?
¿Cuáles son sus unidades organizadas de negociación (representación sindic
especiales de salud y seguridad de su organización?
4 ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?

¿Cuál es el ámbito regulatorio bajo el cual opera su organización? ¿Cuáles son
5 ocupacional; las acreditaciones, las certificaciones o los requisitos de regist
regulaciones medio ambientales, financieras y de producto; aplicables a su or
b. Relaciones Organizacionales
¿Cuál es la estructura de su organización y su sistema de gobierno? ¿Cuál es

1
Directorio, la alta dirección y la organización matriz, según corresponda?
¿Cuáles son sus segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesad

son sus requisitos y expectativas clave respecto a sus productos, servicios de
2
son las diferencias en estos requisitos y expectativas entre los segmentos de m
interesadas?
¿Cuáles son sus tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? ¿Qué ro

• en sus sistemas de trabajo, especialmente en la producción y entrega de
apoyo al cliente; y
3 • en aumentar su competitividad?
¿Cuáles son sus mecanismos clave para la comunicación de doble vía
colaboradores? ¿Cuál rol, si lo hubiere, desempeñan en aportar e implement
¿Cuáles son sus requerimientos clave de la cadena de suministro?
2. Situación Organizacional
¿Cuál es la situación estratégica de su organización?

(Describa el ámbito competitivo de la organización, sus desafíos estratégicos clave
desempeño)
a. Ambiente Competitivo
¿Cuál es su posición competitiva? ¿Cuál es su tamaño y crecimiento relativo e

1
atiende? ¿Cuál es el número y tipo de competidores que tiene su organización?
¿Qué cambios clave, si los hubiera, están afectando la posición competit
2
cambios que crean oportunidades para innovación y colaboración, según corre
¿Qué fuentes clave de datos comparativos y competitivos están disponibles d

3 clave de datos comparativos están disponibles fuera de su industria? ¿Qué lim
capacidad para obtener estos datos?
b. Contexto Estratégico
¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la r

1
las personas?
c. Sistema de Mejora del Desempeño
¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incl

1
y mejora de proyectos y procesos organizacionales clave?
IONAL
as influencias clave sobre cómo opera la organización y
as que se detallan más adelante. Con frecuencia, varias

s están relacionadas y no necesitan una respuesta
ender el significado completo de la información que se
claves con clientes, proveedores, socios y otras partes
ación? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno

para entregar los productos o servicios?
es son las competencias esenciales de su organización y
an experimentado en la composición del personal o en

os y segmentos de su personal o trabajadores, los
entos de trabajadores y los impulsores clave que los
presentación sindical)? ¿Cuáles son los requerimientos
gías?
ación? ¿Cuáles son las regulaciones de salud y seguridad
equisitos de registro; los estándares industriales; y las
; aplicables a su organización?
gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el

corresponda?
y partes interesadas clave, según corresponda? ¿Cuáles

uctos, servicios de apoyo al cliente y operación? ¿Cuáles
los segmentos de mercado, grupos de clientes y partes
aboradores? ¿Qué rol desempeñan

cción y entrega de sus productos clave y servicios de
ón de doble vía con los proveedores, asociados y

portar e implementar innovaciones en su organización?
istro?
estratégicos clave y su sistema para la mejora del
cimiento relativo en su industria o en los mercados que

ne su organización?
posición competitiva de su organización, incluyendo
ración, según corresponda?
están disponibles dentro de su industria? ¿Qué fuentes

industria? ¿Qué limitaciones, si las hubiera, afectan su
cto al negocio, la responsabilidad social, la operación y
e desempeño, incluyendo sus procesos para evaluación

REQUERIMIENTOS
MÍNIMO MEDIO
CRITERIO 1. Liderazgo (Puntuación Máx. : 120) Planificación incom

El Criterio Liderazgo pregunta cómo las acciones personales de la alta dirección guían y Planificación limitada, sin objetivos
objetivos poco d
definidos. Acciones anecdóticas sin
apoyan a su organización. También evalúa el sistema de gobierno de su organización y cómo Implementación parc
actividades de implementación
cumple sus responsabilidades éticas, legales y sociales. pocos ciclos de revisi
programadas. Sin mecanismos para evaluar
Ninguna o poca ev
efectividad y sin orientación a la mejora.
efectivida
No. Requerimiento 0% 10% 20%

La alta dirección establece la misión, visión y valores organizacionales, asimismo, asegura
1.1 0 ✘ 0 0
que los trabajadores interioricen estos conceptos.
Las acciones personales de los integrantes de la alta dirección reflejan su compromiso con
1.2 0 0 0
los valores de la empresa.
La alta dirección asegura, a través de sus comportamientos, la creación de un ambiente que
1.3 0 0 0
promueve una conducta ética y de cumplimiento legal en toda la organización.
1.4 La alta dirección, a través de sus acciones personales, promueve:
1.4.1 - La mejora del desempeño 0 0 0
1.4.2 - El alcance de los objetivos estratégicos 0 0 0
1.4.3 - El aprendizaje personal y organizacional 0 0 0
1.4.4 - Una cultura de orientación al cliente 0 0 ✘
1.4.5 - La orientación hacia el compromiso del personal 0 0 0

1.4.6 - Un entorno para la innovación 0 0 0
1.4.7 - La toma de riesgos inteligentes 0 0 0
1.4.8 - Agilidad organizacional 0 0 0
La alta dirección participa activamente en el diseño e implementación de los planes de

1.5 0 0 0
sucesión y de desarrollo de los futuros líderes.
1.6 La alta dirección promueve una comunicación abierta, en ambas direcciones. 0 0 0
La alta dirección participa activamente en la comunicación sobre decisiones clave y en

1.7 0 0 0
explicar la importancia del cambio.
1.8 La alta dirección motiva al personal con programas de reconocimiento y premiación. 0 0 0
La alta dirección crea una orientación hacia la acción, participando en el establecimiento de

1.9 0 0 0
las expectativas de desempeño.
La alta dirección asegura el equilibrio entre necesidades de accionistas, clientes,
1.10 0 0 0
colaboradores, proveedores, entre otros y, según corresponda.
1.11 La alta dirección diseña un sistema de buen gobierno corporativo que permite:
1.11.1 - Generar responsabilidad en las acciones de los directivos 0 0 0
1.11.2 - Cumplimiento fiscal 0 0 0
1.11.3 - Transparencia en las operaciones 0 0 0
1.11.4 - Profesionalización en la conformación de los directorios 0 0 0
1.11.5 - Independencia en las auditorías internas y externas 0 0 0
1.11.6 - Protecciones de los grupos de interés 0 0 0

1.11.7 - Desarrollo de planes de sucesión para los miembros de la alta dirección 0 0 0
La organización evalúa el desempeño de la alta dirección, incluyendo al Gerente General y el

1.12 0 0 0
Directorio para promover la efectividad y el liderazgo.
La organización aborda los impactos adversos en la sociedad, de sus productos, servicios y

1.13 0 0 0
operaciones, teniendo en cuenta la conservación de los recursos naturales.
La organización cuenta con procesos para asegurar conductas éticas en todas las operaciones
1.14 0 0 0
que realiza.
La organización utiliza mediciones o indicadores para controlar el comportamiento ético a

1.15 0 0 0
todo nivel.
La organización incorpora la responsabilidad y el bienestar social como parte de su estrategia

1.16 0 0 0
y operaciones.
1.17 La organización identifica y apoya a las comunidades clave. 0 0 0
1.18 La alta dirección y el personal participan en el desarrollo de las comunidades clave. 0 0 0
Resumen sustentatorio de la evaluación realizada (registrar
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o más requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculad
con el nombre del criterio y el o los números de requerimientos vinculados. Por ejemplo: “Evidencia Criterio 1 – Requerimiento 1.3”.
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 1.1 1.2

0 0
GUIA DE PUNTUACIÓN
MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA
Planificación completa, detallada

Planificación completa, detallada y altamente
Planificación completa y detallada y altamente efectiva.
ón incompleta con efectiva supera a referentes mundiales del sector
con objetivos claramente Implementación completa con
poco definidos. Implementación completa con alineamiento con Puntaje
definidos. Implementación niveles avanzados de alineamiento
ión parcial. Ningún o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisión y
completa. Varios ciclos de revisión con procesos clave: Numerosos
de revisión y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
y de mejora. Evidencia de ciclos de revisión y mejoras.
poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad. Alguna integración Mejora continua e innovación se
ectividad. innovación verificables superan a referentes clase
con ciertos procesos claves. orienta a alcanzar a referentes
mundial.
clase mundial.
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
✘ 0 0 0 0 ✘ 0 0 SIN EVALUAR
✘ 0 ✘ 0 0 ✘ 0 0 SIN EVALUAR
✘ 0 0 ✘ 0 0 ✘ 0 SIN EVALUAR
0 0 0 ✘ 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
✘ 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
✘ 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 ✘
SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 ✘
SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
0 0 0 0 0 0 0 0 SIN EVALUAR
Puntaje del criterio 0.00
Puntaje acumulado 96
gistrar sustentos de la evaluación y evidencias):
nculada al requerimiento. Además recuerde que deberá adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Guía de Autoevaluación, grabándola
1.3 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 1.4.6 1.4.7 1.4.8 1.5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11.1 1.11.2 1.11.3 1.11.4 1.11.5 1.11.6
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.11.7 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18
0 0 0 0 0 0 0 0
0%
organizac
ión
desarrolla
sus
objetivos REQUERIMIENTOS
estratégic
os y
MÍNIMO
planes de
acción.
También REQUERIMIENTOS
pregunta
cómo los
implemen MÍNIMO
ta, los
modifica
si las
CRITERIO 2. Estrategia (Puntuación Máx. : 85)
circunsta Planificación limitada, sin objetivos
El Criterio Estrategia pregunta cómo su organización desarrolla sus objetivos estratégicos y
ncias lo definidos. Acciones anecdóticas sin
planes de acción. También pregunta cómo los implementa, los modifica si las circunstancias
requieren actividades de implementación
lo requieren y cómo mide su avance. programadas. Sin mecanismos para evaluar
y cómo
mide su efectividad y sin orientación a la mejora.
avance.
No. Requerimiento 0% 10%
La organización cuenta con un proceso para gestionar la estrategia. Dicho proceso

2.1 0 0
comprende pasos definidos, con un horizonte para el corto y largo plazo.
El proceso estratégico está diseñado para incorporar la gestión del cambio, la necesidad de
2.2 0 0
agilidad organizacional, así como, para estimular la innovación.
El proceso estratégico parte del levantamiento y análisis de datos e información, tanto

interna como externa al negocio. Dicha información está relacionada con oportunidades y
2.3 0 0
desafíos estratégicos, riesgos potenciales, el entorno regulatorio, así como, con la capacidad
para implementar el plan estratégico.
La definición de los objetivos y metas estratégicos toma en cuenta definiciones esenciales

relacionadas con los procesos clave. Dichos objetivos incorporan además a los participantes
2.4 0 0
más importantes en dichos procesos, como son, el personal, los proveedores, los clientes y
los asociados clave.
Los objetivos estratégicos de la organización son definidos considerando un balance entre
2.5 0 0
corto y largo plazo, así como, entre los distintos grupos de interés.
Los planes de acción de corto y largo plazo son establecidos y desplegados al personal y otros
2.6 grupos de interés, según corresponda. Los planes de acción se encuentran directamente 0 0
relacionados con los objetivos estratégicos.
La organización asegura la asignación de recursos financieros, y de otra naturaleza, para

2.7 0 0
garantizar la implementación efectiva de los planes de acción.
La organización cuenta con planes de acción de recursos humanos orientados a apoyar los
2.8 0 0
objetivos estratégicos.
La organización ha establecido indicadores y metas específicos para hacer seguimiento y

2.9 0 0
para evaluar los resultados en la implementación de los planes de acción.
Los indicadores de los planes de acción incorporan proyecciones de desempeño o metas, las
2.10 mismas que cuentan con comparaciones con organizaciones competidoras, o pertinentes, y 0 0
benchmarks de clase mundial.
Los planes de acción son modificados o reformulados rápidamente, según las necesidades
2.11 0 0
organizacionales.
Resumen sustentatorio de la evaluación realizada (regi
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o más requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia v
grabándola con el nombre del criterio y el o los números de requerimientos vinculados. Por ejemplo: “Evidencia Criterio 1 – Requerimiento 1.3”.
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 2.1

Es el proceso de planeamiento del OSIPTEL comprende las fases de formulación, implementación,
seguimiento y evaluación, detalladas en la tabla siguiente - Proceso del Planeamiento Estratégico. Los
pasos claves se exponen en el mismo gráfico así como los enfoques metodológicos empleados en cada ✘
fase del proceso de planificación estratégica, los horizontes de corto plazo y largo si cuenta con los ,Plan
Estratégico, el Plan Operativo y el Presupuesto Institucional.
Porque estan orientado realizar cambios significativos (nuevo producto/servicio, proceso, gestión
organizacional entre otros) para mejorar a producir resultados de desempeño frente a brechas de gestión.
Mejora de los servicios que se presta a la ciudadanía mediante la implementación de herramientas para el
análisis y evaluación constante de la información de los clientes.
Si esta relacionada en el Mecanismos de recolección y análisis de información del Planeamiento
Estratégico,lo cual se refleja en la elaboración del FODA institucional, la construcción de escenarios y la
aprobación de los objetivos estratégicos con sus planes de acción asociados,y lo vemos implementación
gradual de la gestión de Riesgos institucional que realiza talleres de trabajo para el análisis e
identificación de los riesgos asociados a los principales procesos
Las metas más importantes de los objetivos estratégicos de la institución están relacionadas a los cambios
positivos que se espera lograr en la satisfacción del usuario de servicios de telecomunicacionesasí como
en el nivel de competencia del Sector de telecomunicaciones.Como resultado del último ejercicio de
Planeamiento Estratégico se diseñaron Indicadores nuevos cuyo seguimiento se consideró importante por
ser los más adecuados para el cumplimiento de los objetivos
Son los diseños de los objetivos e indicadores en equilibrio con las necesidades de corto plazo (Consejo
Directivo del OSIPTEL, PCM y gobierno en genera), con aquellos de largo plazo (usuarios de los servicios
de telecomunicaciones, empresas operadores y colaboradores).
La relacion de planes de accion se encuentra relacionado con los objetivo estrategicos para Incrementar
los niveles de competencia de los mercados de telecomunicaciones,Mejorar la predictibilidad en la
resolución de controversias de libre y leal competencia, facilitar la dinámica de competencia del
sector,reducir costos de cambios y de entrada de operadores.
Si asegura mejorar la efectividad de la gestión de los recursos financieros con que cuenta para su
ejecución en el ejercicio anual,en la efectividad de la programacion presupuestal y tambien en la
eficiencia en la ejecucion recuros financieros de y en las empresas operadoras que cumplen sus
obligaciones tributarias
OSIPTEL aborda los cambios inesperados en plan estrategico en la dotación y capacidades del personal,
efectuando, cuando corresponda, una redistribución de recursos humanos, lo cual se complementa con
diversas acciones de capacitación para acortar las brechas de competencias que se originan por las
nuevas y/o diferentes asignaciones de tareas. Esta dichas acciones se incorporan al Plan de Desarrollo
de Personas –PDP (Plan de Capacitación) que contempla capacitaciones orientadas a fortalecer las
Los planes de acción, de tal formacompetencias organizacionales
que los responsables de lasymetas
técnicas
programadas conozcan y realicen
sus actividades, tomando en cuenta los plazos de ejecución. El
despliegue de los planes de acción se realiza a través del plan operativo y del presupuesto anual. El Plan
Operativo está estructurado conbase en productos, actividades y tareas, todo lo cual está alineado a un
objetivo estratégico.
Los indicadores de proyeccion desempeño es aplicables a sus procesos clave,los cuales deben ser
aprobados por la Alta Dirección. Esto asegura, por un lado, que dichos indicadores sean medibles y se
cuente con los recursos para alcanzarlos y, por otro lado, que los mismos estén alineados con los
objetivos de largo plazo.Segun benchmark en base a los valores objetivos de cadas egun uno de los
componentes del ICM, como por ejemplo los indicadores TINE y TLLI.
Los planes de accion ha formulado un marco normativo y metodológico que permite articular el Plan
Operativo con el Plan Estratégico Institucional y con el Presupuesto Institucional direccionado a un
enfoque en caso se generen problemas con algún resultado no esperado, se reformulan los instrumentos
de gestión con el fin de mantener o mejorar los resultado de la organización.
0
GUIA DE PUNTUACION
MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA Puntaje
GUIA DE PUNTUACIÓN

Planificación incompleta con efectiva supera a referentes mundiales del sector
objetivos poco definidos. Implementación completa con alineamiento con Puntaje
Implementación parcial. Ningún o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisión y
pocos ciclos de revisión y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad. innovación verificables superan a referentes clase
mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %

SIN
0 0 0 ✘ 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 ✘ 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘ SIN
0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘
SIN
0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 ✘ ✘ 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘ ✘ SIN
0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 ✘ 0 0 0 0 0 ✘ 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 ✘ 0 0 ✘ 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
ealizada (registrar sustentos de la evaluación y evidencias):
ue la evidencia vinculada al requerimiento. Además recuerde que deberá adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Guía de Autoevaluación,
erimiento 1.3”.
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11
✘
✘
✘
0 0 1 1 1 0 0 0 0 0
27%
REQUERIMIENTOS
MÍNIMO
CRITERIO 3. Clientes (Puntuación Máx. : 85)

El Criterio Clientes pregunta cómo su organización compromete a sus clientes para el éxito Planificación limitada, sin objetivos
a largo plazo en el mercado, incluyendo cómo su organización escucha la voz del cliente, definidos. Acciones anecdóticas sin
construye relaciones con clientes y utiliza la información de clientes para mejorar y para actividades de implementación
identificar oportunidades para la innovación. programadas. Sin mecanismos para evaluar
La organización ha definido una forma de segmentar el mercado en el que opera. Se cuenta,

3.1 además, con métodos de escucha para identificar las necesidades o requerimientos de los 0 0
clientes en cada segmento de mercado.
La organización utiliza los medios de comunicación social y las tecnologías basabas en Web
3.2 0 0
como medios de escucha a los clientes, según corresponda.
La organización utiliza los métodos de escucha para generar retroalimentación rápida y
3.3 0 0
procesable de los clientes.
La retroalimentación de los clientes debe relacionarse con los productos, mecanismos de
3.4 0 ✘
apoyo al cliente y las transacciones.
La organización cuenta con métodos de escucha de antiguos clientes, clientes potenciales y
3.5 0 0
de clientes de los competidores.
3.6 La organización mide la satisfacción, insatisfacción y lealtad de sus clientes. 0 0
Las mediciones se encuentran diferenciadas de acuerdo a los segmentos de mercardo, según

3.7 0 ✘
corresponda.
La organización mide la satisfacción, insatisfacción y lealtad de los clientes de los

3.8 0 0
competidores o de benchmarks de organizaciones relevantes.
La organización identifica y adapta la oferta de productos para satisfacer los requisitos y
3.9 0 0
exceder las expectativas de sus clientes, de acuerdo a cada segmento de mercado.
La organización identifica y adapta la oferta de productos para ingresar a nuevos mercados,

3.10 atraer a nuevos clientes y expendir las relaciones los clientes actuales, de acuerdo a cada 0 0
segmento de mercado.
La organización cuenta con procesos, mecanismos y/o canales de apoyo, soporte y/o
3.11 0 0
comunicación al cliente.
Los procesos, mecanismos y/o canales tienen como propósito facilitar la realización de
3.12 negocios y están diseñados atendiendo a los criterios establecidos en la segmentación de 0 0
clientes y mercado.
La organización cuenta con una metodología de segmentación de clientes. Dicha

3.13 segmentación utiliza información de los clientes, mercados y ofertas de productos para 0 0
agrupar clientes.
La segmentación de clientes establecida considera información relativa a los clientes de los

3.14 competidores y a los clientes potenciales. La organización prioriza segmentos de clientes 0 0
para el crecimiento.
La organización cuenta con métodos y prácticas para construir relaciones o fidelizar a los
clientes. Los métodos para construir relaciones buscan generar una mayor cantidad de
3.15 0 0
clientes, aumentar la cuota de mercado, mejorar la imagen de la marca, retener clientes y
en general, incrementar la lealtad de los referidos clientes.
La organización utiliza los medios de comunicación social y las tecnologías basabas en Web,
3.16 como medios para mejorar la imagen de marca, la lealtad y relaciones con los clientes, 0 0
según sea conveniente.
La organización ha puesto en marcha un proceso de gestión de quejas y/o reclamos, con el

que se asegura que los reclamos se resuelvan en forma oportuna y eficiente. El proceso
3.17 0 0
permite recuperar la confianza de los clientes en la organización, mejorar la satisfacción y
lealtad, al tiempo que, evita la repetición de quejas y reclamos similares en el futuro.
0
0

En la tabla 48 podemos apreciar los metodos de escucha para diferentes segmentos del mercado.Los
métodos de escucha para todos los segmentos se encuentran desplegados y su ejecución, está
3.1.a.(1) Clientes
enmarcada en lo planificado en el POI, lo cual puede apreciarse en la tabla Métodos de Escucha. Estos se ✘
Actuales
dividen en dos; los permanentes y los no permanentes o de ejecución puntual en respuesta a un
TABLA 48
requerimiento específico. Por otro lado, cada uno de ellos atiende a los clientes según la segmentación
En la Tabla 48 podemos apreciar los diferentes herramientas
aplicada. de comunicación para diferente segmento de
mercado. OSIPTEL utiliza los medios de comunicación social y tecnologías basadas en web, con los
3.1.a.(1) Clientes
cuales se difunde información relevante para los usuarios y potenciales usuarios de las diferentes ✘
Actuales
localidades del país y se recoge información sobre las necesidades de los clientes, a efectos de tomar
TABLA 48
acciones inmediatas.
3.1.a.(1) Clientes
En la Tabla 49 podemos apreciar los diferentes metodos de escucha para generar la retroalimentacion ✘
Actuales
rapida y procesable de los clientes.
TABLA 48
3.1.a.(2) CLIENTES
potenciales
Tabla 3-A Mecanismos
En la tabla 52, se puede indicar los mecanismos de apoyo al cliente y al producto que capturan
información procesable
para exceder las exp
OSIPTEL cuenta con un estudio que le ha permitido conocer las preferencias en los métodos de escucha,
así, los clientes más jóvenes prefieren los métodos de escucha virtuales (correos electrónicos, formularios
disponibles en la página web, redes sociales y comunicaciones telefónicas), siendo el método preferido
por los clientes de mayor edad, el presencial. Tabla 3-B Utilización de la
3.1.b(1) Satisfacción,
Osiptel mide la satisfaccion, insatisfaccion y lealtad de sus clientes con la finalidad de conocer lo que
insatisfacción y
espera el usuario de uno de los servicio que la institucion brinda a la ciudadania.
compromiso
A nivel urbano, la satisfacción y el compromiso de los clientes del OSIPTEL se determinan principalmente,
a través de dos estudios: • Encuesta sobre la satisfacción de los usuarios de los servicios públicos de
3.1.b(1) Satisfacción,
telecomunicaciones. • Encuesta sobre la satisfacción de los usuarios del servicio de orientación del
insatisfacción y
OSIPTEL. A nivel rural, el OSIPTEL busca un mayor acercamiento a sus clientes a través del desarrollo de
compromiso
actividades destinadas a brindar información preventiva y, de otro lado, recolectar información de sus
potenciales clientes.
En la Tabla 53 podemos visualizar la opinion sobre la gestion de OSIPTEL con la relacion a diversas
3.1.b.(2) Satisfacción
insituciones publicas.El OSIPTEL como organismo regulador del sector telecomunicaciones no tiene
relativa a los
competidores propiamente dichos; sin embargo; realiza mediciones para comparar su desempeño
competidores
respecto de otras entidades del sector público peruano, así como también a nivel internacional.
3.2.a.(1) Oferta de
En la Tabla 55 nos indica los requisitos de los clientes para diferente segmento de mercado productos
TABLA 55
La identificación de las necesidades a fin de ampliar, de ser el caso, los productos que ofrece la entidad se
efectúa a través de reuniones periódicas de trabajo al interior del OSIPTEL e inclusive, en coordinaciones 3.2.a.(1) Oferta de
con organismos internacionales, lo que permite el desarrollo de estudios de investigación con miras a productos
mejorar los productos institucionales y si es necesario ampliarlos, siempre dentro de las facultades TABLA 55
normativas asignadas, previendo los cambios del sector y asegurando la satisfacción de los clientes.
Los medios de apoyo clave para la atención del cliente son de tipo presencial, virtual y por teléfono.
Respecto al ciclo de vida de los clientes, el OSIPTEL ofrece diversos mecanismos de atención, a través de
los cuales los clientes pueden comunicarse y expresar sus requerimientos y/o necesidades. Así, sus 3.2.a.(2) Apoyo al Cliente
clientes más jóvenes prefieren efectuar consultas por correo electrónico, redes sociales y a través de los TABLA 56
formularios disponibles en la página web institucional, mientras que los clientes de mayor edad prefieren la
Usamos nuestros métodos de escucha y los reforzamos
atención para
presencial y/o mejorar nuestros productos y para anticipar
telefónica
futuros grupos de clientes y mercados. En ese sentido, las investigaciones, los estudios y el desarrollo de
aplicativos y sistemas nos han permitido contar con información relacionada a: • Las necesidades y 3.2.a.(3) Segmentación
expectativas futuras de los clientes. • Las nuevas tendencias de las tecnologías (Operadores Móviles de CLIENTES
Virtuales). • Cambio en los hábitos de consumo de los
usuarios (servicios más valorados).• Tendencias mundiales en países desarrollados (nuevos servicios).
Se inicia con la evaluación del mercado internacional y nacional, las zonas de referencia: urbana o rural,
3.2.a.(3) Segmentación
así como otras variables de análisis de los productos: • Por tipo de servicios: telefonía fija, telefonía móvil,
de CLIENTES
acceso a internet, televisión de paga, etc. • Por temas: calidad, facturación, tarjetas de pago, cobro,
TABLA 58
recibos, etc. • Por empresas: cantidad de abonados, etc
El procedimiento para la priorización de segmentos clientes es el siguiente: 1. Identifica la cantidad de
usuarios y potenciales 2. Posteriormente, analiza los índices de competencia por servicio, de manera que 3.2.a.(3) Segmentación
se identifican los mercados que necesitan una mayor intervención regulatoria del OSIPTEL3. Priorizar de CLIENTES
aquellos segmentos con un mayor crecimiento de usuarios, cuyo índice de competencia sugiere una TABLA 58
mayor concentración del mercado.
Se construye y gestiona la relación a través de la atención brindada a los usuarios de los servicios
públicos de telecomunicaciones, proporcionando y poniendo a su disposición información relevante, así
como también resolviendo las apelaciones y quejas que llegan a su conocimiento en forma correcta y 3.2.b.(1) Gestión de la
oportuna. En la medida que los usuarios conocen más los temas de telecomunicaciones, son más relación
exigentes con los servicios que contratan y reciben, así como también para requerir y proponer mejoras en
los productos que brinda el OSIPTEL.
Con la finalidad de incrementar el compromiso de los clientes, se lleva a cabo actividades de
comunicación social. En ellas, se distribuye materiales publicitarios institucionales de temporada. Entre las 3.2.b.(1) Gestión de la
campañas destacan:1. Campañas de Playas2. CampañasPublicitarias, 3. Campañas BTL, Campañas de relación
comunicacion.
Para la atención de quejas y reclamos de los clientes sobre los productos del OSIPTEL, se cuenta con: (a) 3.2.b.(2) Gestión de
El Procedimiento “Atención de Quejas de Cliente”, certificado por la norma ISO y disponible en la intranet quejas
institucional. El plazo para atender las quejas de los clientes es de 6 días hábiles. TABLA 60
1
GUIA DE PUNTUACIÓN

mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
✘
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 ✘ 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 ✘
1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 ✘ 1 0 0 ✘ 0 0 50%
0 0 0 ✘ 1 0 0 0 0 0 50%
0 ✘
0 ✘
1 0 0 ✘ ✘
0 50%
0 ✘
0 ✘
1 0 0 0 ✘
0 50%
✘
0 0 ✘
1 0 0 0 ✘
0 50%
✘
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
✘
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 ✘
1 0 0 0 0 0 50%
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%
✘ ✘ ✘
0 0 1 0 0 0 0 50%
✘ ✘
0 0 1 0 0 0 0 0 50%
✘ ✘
0 0 0 1 0 0 0 0 50%
✘ ✘
0 0 0 1 0 0 0 0 50%
0 0 0 1 0 0 0 0 0 50%

erimiento 1.3”.
3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10 3.11
✘ ✘
✘ ✘
✘ ✘
✘ ✘
✘
1 1 1 1 1 1 1 1 1 0
3.12 3.13 3.14 3.15 3.16 3.17
✘ ✘
✘ ✘
✘ ✘
✘
✘
1 1 1 1 1 0
88%
REQUERIMIENTOS GUIA DE PUNTUACIÓN
MÍNIMO MEDIO AVANZADO MUY AVANZADO MODELO DE EXCELENCIA
CRITERIO 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento (Puntuación Máx. : 90) Planificación completa, detallada
El Criterio Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento pregunta cómo su organización Planificación incompleta con
efectiva supera a referentes mundiales del sector
selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora sus datos, información y activos de Planificación limitada, sin objetivos con objetivos claramente Implementación completa con
definidos. Acciones anecdóticas sin definidos. Implementación niveles avanzados de alineamiento
conocimiento; cómo aprende; y cómo gestiona la tecnología de la información. Igualmente Implementación parcial. Ningún o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisión y
actividades de implementación completa. Varios ciclos de revisión con procesos clave: Numerosos
pregunta cómo su organización utiliza las conclusiones de las evaluaciones para mejorar su pocos ciclos de revisión y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
programadas. Sin mecanismos para evaluar y de mejora. Evidencia de ciclos de revisión y mejoras.
desempeño. Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad y sin orientación a la mejora. efectividad. Alguna integración Mejora continua e innovación se
mundial.
clase mundial.
No. Requerimiento 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
La organización selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el SIN
4.1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
seguimiento de las operaciones diarias y de su desempeño global. EVALUAR
La organización lleva a cabo el seguimiento del avance respecto a objetivos estratégicos y SIN
4.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
planes de acción. EVALUAR
La organización cuenta con indicadores de desempeño, financieros y no financieros, de corto SIN

4.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
y largo plazo. Los indicadores cuentan con una frecuencia establecida para su revisión. EVALUAR
SIN
4.4 La organización usa datos e información comparativa para apoyar la toma de decisiones. 0 0 0 0 0 0 0 0 0
✘
✘
EVALUAR
La organización recoje sistemáticamente datos e información de los clientes y el mercado
SIN
4.5 para mejorar su orientación hacia el cliente; además, obtiene datos e información a través 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de los medios de comunicación social, si es pertinente. EVALUAR
El sistema de medición del desempeño, incluidos los indicadores, puede adecuarse SIN
4.6 0 0 0 0 0 0
✘
✘
✘
✘
✘
rápidamente, frente a cambios inesperados, tanto internos como externos. EVALUAR
La organización revisa el desempeño haciendo diversos análisis para asegurar la efectividad SIN
4.7 0 0 0 0 0 0 0 0
✘
✘
✘
de las acciones a tomar y evaluar el éxito organizacional. EVALUAR
La organización cuenta con mecanismos para garantizar que las mejores prácticas SIN
4.8 0 0 0 0 0 0 0 0
✘
✘
✘
identificadas puedan ser compartidas e implementadas en toda la organización. EVALUAR
La organización proyecta el desempeño (establece metas) utilizando el desempeño pasado, SIN
4.9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
así como, comparaciones competitivas. EVALUAR
La organización utiliza las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional para SIN
4.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
identificar y priorizar oportunidades para la mejora continua e innovación. EVALUAR
SIN
4.11 Las oportunidades son desplegadas al personal y grupos de interés clave, según corresponda. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
La organización identifica, recolecta y transfiere conocimiento del personal. El conocimiento SIN
✘
4.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
es transferido a las operaciones, así como a otros grupos de interés, según sea conveniente. EVALUAR
SIN
4.13 El conocimiento es usado en los procesos de innovación y de planeamiento estratégico. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘
La organización asegura que sus datos, información y conocimiento cuenten con: calidad,
SIN
✘
4.14 precisión, validez, integridad, confiabilidad, confidencialidad, seguridad y disponibilidad, 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
según sea conveniente.
EVALUAR
La organización garantiza que los datos y la información pertinente, están disponibles y son SIN
4.15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
accesibles al personal proveedores, socios y clientes, según corresponda. EVALUAR
La organización cuenta con mecanismos para asegurar que el software y hardware usado sea SIN
4.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
confiable, seguro y amigable al uso. EVALUAR
La organización cuenta con procedimientos para garantizar que el software y hardware se SIN
4.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mantienen disponibles frente a una emergencia. EVALUAR
Resumen sustentatorio de la evaluación realizada (registrar sustentos de la evaluación y evidencias):
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o más requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculada al requerimiento. Además recuerde que deberá adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Guía de Autoevaluación,
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17
✘
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0%
REQUERIMIENTOS GUIA DE PUNTUACIÓN
CRITERIO 5. Personal (Puntuación Máx. : 85) Planificación completa, detallada

El Criterio Personal pregunta cómo su organización evalúa las necesidades de cantidad e Planificación incompleta con
efectiva supera a referentes mundiales del sector
idoneidad de su personal y construye un ambiente del personal conducente a un alto Planificación limitada, sin objetivos con objetivos claramente Implementación completa con
definidos. Acciones anecdóticas sin definidos. Implementación niveles avanzados de alineamiento
desempeño. El Criterio también pregunta cómo su organización capta, administra y Implementación parcial. Ningún o todos los procesos. Numerosos ciclos de revisión y
actividades de implementación completa. Varios ciclos de revisión con procesos clave: Numerosos
desarrolla a su personal para utilizar todo su potencial alineado con las necesidades de su pocos ciclos de revisión y mejora. mejora al nivel de las mejores organizaciones
programadas. Sin mecanismos para evaluar y de mejora. Evidencia de ciclos de revisión y mejoras.
organización. Ninguna o poca evidencia de referentes clase mundial. Mejora continua e
efectividad y sin orientación a la mejora. efectividad. Alguna integración Mejora continua e innovación se
mundial.
clase mundial.
La organización cuenta con procedimientos para establecer la cantidad de personal necesario
SIN
5.1 en cada unidad, así como, para asegurar el cumplimiento de los requerimientos de 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
habilidades, competencias y certificaciones en cada puesto. EVALUAR
La organización desarrolla el reclutamiento, selección, contratación, ubicación y retención SIN

5.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de su personal sobre la base de procedimientos y políticas. EVALUAR
Los procedimientos permiten recoger la diversidad de las culturas y pensamientos de las SIN
5.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
comunidades y clientes con los que la organización interactúa. EVALUAR
✘
La organización estructura el trabajo asegurando que cada colaborador incorpore las
SIN
5.4 competencias esenciales de la organización, se encuentre enfocado en los clientes y en el 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
negocio, así como, en superar las expectativas de desempeño. EVALUAR
La organización ha desarrollado políticas y procedimiento para garantizar la continuidad de

SIN
5.5 las operaciones ante cambios en la cantidad de personal, reduciendo el impacto de tales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
cambios, tanto de crecimiento como de reducción de personal. EVALUAR
La organización gestiona la salud y seguridad del personal en el trabajo, para ello, cuenta
✘ ✘ ✘ ✘
SIN
5.6 además, con indicadores relacionados al ambiente de trabajo, los que se encuentran 0 0 0 0 0 0 0
relacionados a cada segmento laboral relevante. EVALUAR
✘ ✘ ✘ SIN
5.7 La organización ha puesto en marcha políticas y beneficios para apoyar al personal. 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
Las políticas y beneficios se encuentran dirigidos a las necesidades del personal en cada ✘ ✘ ✘ SIN
5.8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segmento laboral relevante. EVALUAR
La organización fomenta una cultura que promueve la comunicación abierta, el alto
SIN
5.9 desempeño y el compromiso o motivación del personal. La organización se enriquece con las 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ideas, cultura y pensamientos del personal. EVALUAR
La organización determina los impulsores o atributos clave que determinan el compromiso o SIN
5.10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
la motivación del personal, en relación a los segmentos laborales. EVALUAR
La organización cuenta con mecanismos para evaluar la satisfacción y compromiso o
SIN
5.11 motivación del personal. Los mecanismos utilizados consideran la segmentación laboral 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
establecida.
La organización también utiliza otros indicadores, como por ejemplo, rotación, ausentismo, ✘ SIN
5.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
quejas, productividad, entre otros. EVALUAR
La organización ha implementado un sistema de gestión del desempeño que promueve que el ✘ ✘ SIN
5.13 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal logre un alto desempeño y se encuentre comprometido. EVALUAR
El sistema incluye los aspectos de compensación, recompensa, reconocimiento e incentivos, ✘ SIN
5.14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
según corresponda. EVALUAR
La organización ha puesto en marcha un sistema de aprendizaje para todo el personal, que
5.15
debe apoyar:
✘ SIN
5.15.1 - El desarrollo de las competencias esenciales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.2 - El logro de los planes de acción 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.3 - La mejora del desempeño 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
✘
EVALUAR
SIN
5.15.4 - El cambio organizacional 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.5 - La innovación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.6 - La ética 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.7 - El enfoque en el cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
5.15.8 - El refuerzo de los conocimientos y habilidades en el puesto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
La organización evalúa la eficacia y la eficiencia de las actividades de aprendizaje y SIN
5.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
desarrollo. EVALUAR
Las evaluaciones son usadas para mejorar el desempeño y el compromiso del personal, así SIN
5.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
como, para mejorar la oferta de aprendizaje y desarrollo. EVALUAR
La organización cuenta con políticas y procedimientos para el desarrollo de carrera del SIN
5.18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal. EVALUAR
La organización ha desarrollado una metodología para gestionar los planes de sucesión para SIN
5.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
las posiciones de gerencia y liderazgo. EVALUAR
Resumen sustentatorio de la evaluación realizada (registrar sustentos de la evaluación y evidencias):
Consideraciones de llenado: Por cada sustento marque uno(1) o más requerimientos vinculados. En la columna EVIDENCIA, indique la evidencia vinculada al requerimiento. Además recuerde que deberá adjuntar el archivo de dicha evidencia a la Guía de Autoevaluación,
SUSTENTO EVIDENCIA(S) 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14 5.15.1 5.15.2 5.15.3 5.15.4 5.15.5 5.15.6 5.15.7 5.15.8 5.16 5.17 5.18 5.19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0%
REQUERIMIENTOS
MÍNIMO
CRITERIO 6. Operaciones (Puntuación Máx. : 85)

El Criterio Operaciones pregunta cómo su organización diseña, gestiona, mejora, e innova Planificación limitada, sin objetivos
definidos. Acciones anecdóticas sin
sus productos y procesos de trabajo y mejora la eficacia operativa para entregar valor a los
actividades de implementación
clientes y alcanzar el éxito organizacional ahora y en el futuro. programadas. Sin mecanismos para evaluar

La organización cuenta con una metodología para determinar cuáles son los procesos clave.
6.1 Los requerimientos de los procesos clave se encuentran identificados. 0 0
La organización tiene una metodología establecida para el diseño de los procesos clave, de
manera que alcancen los requerimientos identificados. El diseño de los procesos comprende
6.2 el análisis de la nueva tecnología, el conocimiento organizacional, la excelencia de producto, 0 0
el valor para el cliente, y agilidad potencial requerida.
Los procesos son implementados de tal manera que cumplen con los requerimientos clave
6.3 identificados tanto para los productos como para los procesos 0 0
Los procesos incorporan indicadores de desempeño para controlar y mejorar los resultados.
6.4 0 0
La organización cuenta con una metodología para determinar cuáles son los procesos de
6.5 soporte. 0 0
Los requerimientos de los procesos de soporte se encuentran identificados.

6.6 0 0
La organización cuenta con procedimientos para alcanzar la mejora continua de los

6.7 productos y procesos. Dichos procedimientos contribuyen a mejorar las competencias 0 ✘
esenciales y a reducir la variabilidad.

La organización cuenta con métodos para gestionar la innovación.
6.8 0 ✘
0
Los métodos desarrollados permiten aprovechar los riesgos inteligentes, cuentan con
6.9 recursos suficientes para su implementación; así como, permiten reenfocar rápidamente las 0 0
prioridades en curso, cuando es necesario, hacia iniciativas de mayor prioridad.
La organización ha incorporado mecanismos en los procesos para garantizar la eficiencia y

eficacia de las operaciones. Dichos mecanismos comprenden el control de costos, la
6.10 reducción de los tiempos de ciclo, las mejoras en la productividad, la prevención de errores, 0 0
defectos y reprocesos.
La gestión de los procesos permite además, disminuir los costos de garantía, reducir los
costos de inspecciones, pruebas y auditorías, generando un balance entre el control de
6.11 0 0
costos y las necesidades de los clientes.
La organización asegura que sus proveedores se encuentren calificados y dispuestos a

6.12 mejorar el desempeño. Los proveedores son evaluados y retroalimentados, para la mejora de 0 0
su oferta a la organización.
La organización ha establecido procedimientos para garantizar la seguridad de los ambientes

operativos, para ello cuenta con sistemas de prevención de accidentes, inspecciones, la
6.13 realización de análisis causa raíz de las fallas del sistema, así como para la recuperación, en 0 0
dichos casos de falla.
La organización cuenta con procesos para prepararse y responder a desastres y emergencias.

6.14 0 0
Los procesos se encuentran enfocados en la prevención, la continuidad de las operaciones y

6.15 en la recuperación luego de los desastres y emergencias. 0 0
Los mecanismos desarrollados para responder a desastres y emergencias comprenden a los

6.16 proveedores y socios cuando sea pertinente. 0 0

Tabla 99- Controles e
OSIPTEL identifica los requerimientos adecuadamente mediante su Manual de Procesos, de manera
inspecciones para la
planificada y de acuerdo a su proceso clave planteado, Implementando así de manera adecuada sus
mejora continua e
procesos, cuantificando los resultados, realizando inspecciones y así generar una Mejora Contínua.
innovación
Tabla 6-A: Procesos,

El cumplimiento de los procesos, sus requisitos y el sistema de trabajo establecido por Osiptel, se asegura
requerimientos clave e
por medio de la evaluación de sus indicadores de Procesos - Requerimientos Claves e Indicadores.
indicadores
Tabla 97- Proceso de
diseño de procesos y
OSIPTEL cuenta con una metodología para determinar y diseñar los procesos clave, planificada y productos
✘
representada mediante la Tabla 97 Proceso de diseño de procesos y productos, Además comprende los Tabla 98- Nueva
análisis tratados en el punto 6.2 de manera estructurada. tecnología, conocimiento
Los procesos de apoyo clave se determinan sobre la base de: • Los objetivos del plan estratégico organizacional,
institucional. • Las encuestas internas sobre necesidades. En las reuniones previas a la formulación del excelencia y agilidad
Plan Operativo, se analizan las necesidades del plan estratégico y el resultado de las encuestas internas y
6.1.b(2)Procesos de
se revisan los procesos de apoyo clave previos a fin de definir si se mantienen o es necesario
apoyo Pag.53
modificarlos. Los asistentes sustentan sus posiciones y se llega a una decisión sobre la definición de estos
procesos. Los procesos clave vigentes se detallan en la Tabla – Procesos de apoyo clave e indicadores;
RECURSOS HUMANOS así como, PROCESO
el sustento -deRequerimiento
su elección y de
lospersonal - Contratación
subprocesos de Personal con el perfil
que lo conforman.
idóneo - Programación de Capacitaciones de Personal. COMPRA PROCESO.- Necesidades de software y
6.1.b.(2) Procesos de
hardware - Necesidad de Contratación de servicios de consultoría. SISTEMAS PROCESO -Solicitud de
apoyo
desarrollos informáticos o sistemas -Solicitud de atención de problemas informáticos
Sistema
1
GUIA DE PUNTUACIÓN

mundial.
clase mundial.
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% %
0 0 0 0 0 ✘
1 0 0 0 70%
0 0 0 0 0 1 0 0 0 70%
0 0 0 0 0 ✘ 1 0 0 0 70%
0 0 0 0 0 ✘ 1 ✘ 0 0 70%
0 0 0 0 ✘ 1 0 0 0 0 60%
0 ✘ 0 0 ✘ 1 0 ✘ ✘ 0 60%
0 ✘ 0 0 ✘ 1 0 0 ✘ 0 60%
✘
0 0 0
✘
1 ✘
0 0
✘
0 60%
✘
0 0 0 0 1 0 0 0 0 60%
0 0 0 0 1 0 0 0 0 60%
0 0 0 0 1 0 0 0 0 60%
✘ ✘
0 0 0 1 0 0 0 0 60%
✘ ✘ ✘
0 0 0 1 0 0 0 60%
0 ✘ 0 0 ✘ 1 0 0 0 0 60%
0 0 0 0 ✘ 1 0 0 0 ✘
60%
0 0 0 0 ✘ 1 0 0 0 0 60%
erimiento 1.3”.
6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11
✘ ✘
✘ ✘ ✘
1 1 1 1 1 0 0 0 0 0
6.12 6.13 6.14 6.15 6.16
0 0 0 0 0
38%
CRITERIO 7. Resultados (Puntuación Máx. : 450)

El Criterio Resultados, pregunta sobre el desempeño de su organización y las mejoras en Muy buenos resultados para la
todas las áreas clave – Resultados de productos y procesos, Resultados enfocados en el Pocos o ningún resultado para los Solo tienen resultados para los Buenos resultados para la mayoría
mayoría de requerimientos.
Excelentes resultados para la totalidad de
cliente, Resultados enfocados en el personal, Resultados de liderazgo y de gobierno, y Tendencias positivas en la mayor Puntaje
requerimientos. No hay tendencias, son requerimientos más importantes. de requerimientos. Tendencias son requerimientos Tendencias son positivas en la
parte de los casos. Las
Resultados financieros y de mercado. El criterio pregunta sobre los niveles de desempeño adversas o no se cuenta con información. Tendencias son positivas en algunos positivas en la muchos casos. Se
comparaciones abarcan todos los
totalidad de los casos. Las comparaciones abarcan
de su organización en relación con los de los competidores y otras organizaciones con No se realiza comparación adecuada para el casos y adversas en otros. Se realizan comparaciones para la todos los casos y los resultados superan a los
resultados relevantes y son
requerimiento realizan algunas comparaciones. mayoría de los resultados. referentes de clase mundial
ofertas de productos similares. favorables en la mayoría de los
casos.
La organización cuenta con información sobre sus niveles actuales y tendencias en las
7.1
mediciones o indicadores claves del desempeño:
SIN
7.1.1 De productos y servicios que son importantes o sirven directamente a sus clientes ✘0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ SIN
7.1.2 - Para evaluar la eficacia y eficiencia de sus procesos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.3 - Para garantizar la preparación de la organización frente a emergencias 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘ ✘ SIN
7.1.4 - Para evaluar la gestión de la cadena de suministro 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘ ✘ ✘ SIN
7.1.5 - Para determinar la satisfacción e insatisfacción de sus clientes 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ ✘ SIN
7.1.6 - Para determinar los niveles de compromiso, lealtad o fidelidad del cliente 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.7 - Para evaluar la cantidad e idoneidad (competencias) del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.8 - Para gestionar la salud, seguridad, servicios y beneficios del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.9 - Para evaluar el compromiso o motivación del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
✘ SIN
7.1.10 - Para conocer los niveles de desarrollo del personal y de sus líderes 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
- Para conocer los niveles de comunicación y compromiso de la alta dirección, tanto con el ✘ SIN
7.1.11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
personal como con los clientes EVALUAR
- Para evaluar los niveles de responsabilidad en el gobierno oganizacional (buen gobierno ✘ SIN
7.1.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
corporativo) EVALUAR
SIN
7.1.13 - Para medir el cumplimiento legal y regulatorio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
SIN
7.1.14 - Para medir la responsabilidad social y el apoyo a las comunidades 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EVALUAR
- Para medir el logro de la estrategia y el cumplimiento de los planes de acción, incluidos

SIN
7.1.15 el fortalecimiento de las competencias esenciales organizacionales y la toma de riesgos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
inteligentes EVALUAR
- Para evaluar el desempeño financiero, incluidas la rentabilidad financiera, la viabilidad SIN

7.1.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
desde el punto de vista financiero, así como, el desempeño presupuestario EVALUAR
- Para evaluar el desempeño de mercado, incluyendo, la participación o posición de SIN

7.1.17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
mercado, el crecimiento y el ingreso a nuevos mercados, según corresponda EVALUAR
La organización compara sus resultados con el desempeño de sus competidores y otras SIN
7.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
organizaciones con ofertas similares. EVALUAR
Los resultados se encuentran organizados por ofertas de productos, grupos de clientes y/o SIN
7.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
segmentos de mercado, según corresponda. EVALUAR
TABLA DE PUNTUACION GLOBAL OBTENIDA POR CRITERIO DEL MODELO DE EXCELENC
DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
PUNTUACIÓN RESULTADOS OBTENIDOS POR

CRITERIO
MÁXIMA SU ORGANIZACIÓN (%)
1. LIDERAZGO 100% 0.00%

2. ESTRATEGIA 100% 0.00%
3. CLIENTES 100% 50.00%
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GC. 100% 0.00%
5. PERSONAL 100% 0.00%
6. OPERACIONES 100% 62.50%
7. RESULTADOS 100% 0.00%
GRAFICO RADIAL COMPARATIVO (%)

1. LIDERAZGO
100%
7. RESULTADOS 2.
50%
0%
6. OPERACIONES
5. PERSONAL 4. MEDICIÓN, AN
PUNTUACIÓN MÁXIMA RESULTADOS OBTENIDOS POR SU

RESULTADOS GANADORES DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (%) RESULTADOS GANADORES DEL PR
Comentarios sobre la puntuación alcanzada por su autoevaluación:
La línea azul muestran los resultados obtenidos por su organización producto de la autoevaluaci
en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
La línea verde muestra los resultados promedio de los ganadores del Premio Nacional a la Calida
La línea roja muestra los resultados promedio de los ganadores del Premio Iberoamiercano.
La línea negra muestra el Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
Comentarios sobre su sustentación de los requerimientos del MEG:
Con relación a la sustentación de los requerimientos del Modelo de Excelencia en la Gestión del
usted ha a alcanzado uno de los siguiente niveles, según el color (verde, amarillo o rojo) que se
Más del 50% del total de requerimientos

Entre el 30% y 50% del total de requerimient
Menos del 30% del total de requerimientos
IMPORTANTE:
El nivel de sustento de los requerimientos alcanzado, NO significa una validación de la autoe
solamente datos referenciales. Se recomienda que usted valide esta autoevaluación con una
evidencias presentadas requieren ser validadas por evaluadores en caso de postular al Prem
22%
COMITÉ DE GESTION DE LA CALIDAD

Centro de Desarrollo Industrial de la Sociedad Nacional de Industrias
Secretaria Técnica
Telf.: 215-8888 Anexo 142
Mail: cgc@sni.org.pe
RITERIO DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN (MEG)
ACIONAL A LA CALIDAD
COMPARATIVO CON RESULTADOS PROMEDIO OBTENIDOS POR:

RESULTADOS GANADORES DEL
RESULTADOS GANADORES DEL
PREMIO NACIONAL DE
PREMIO IBEROAMERICANO (%)
CALIDAD (%)
60.94% 62.97%
60.00% 89.08%
56.25% 62.11%
59.38% 55.56%
53.75% 58.56%
63.24% 62.11%
48.79% 62.75%
AL COMPARATIVO (%)
1. LIDERAZGO
100%
2. ESTRATEGIA
50%
0%
3. CLIENTES
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GC.
RESULTADOS OBTENIDOS POR SU ORGANIZACIÓN (%)

DAD (%) RESULTADOS GANADORES DEL PREMIO IBEROAMERICANO (%)
zación producto de la autoevaluación según el Modelo de Excelencia
ores del Premio Nacional a la Calidad.

es del Premio Iberoamiercano.
n del Premio Nacional a la Calidad.
elo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad,

olor (verde, amarillo o rojo) que se ha resaltado:
del 50% del total de requerimientos han sido sustentados

30% y 50% del total de requerimientos han sido sustentados.
del 30% del total de requerimientos han sido sustentados.
significa una validación de la autoevaluación realizada, son

alide esta autoevaluación con una evaluación externa. Las
dores en caso de postular al Premio Nacional de la Calidad.

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GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN

La Guía comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete se

Las organizaciones que completen la Guía de Autoevaluación, pueden postular al Premio N

COMITÉ DE GESTION DE LA CALIDAD

comprende el Perfil Organizacional y los Requerimientos organizados en siete secciones o “Criterios”

antizar una autoevaluación eficiente, se recomienda seguir los siguientes pasos:

Conformación de equipo de colaboradores para realizar la autoevaluación y recopilar la información de

Se recomienda realizar el trabajo de manera participativa.

Se sugiere que la calificación se lleve a cabo de manera conjunta.

Lectura completa de la Guía de Autoevaluación.

Levantamiento de la información de sustento.

Responder preguntas del Perfil Organizacional.

Defina nivel alcanzado.

Identifique el nivel alcanzado para cada uno de los requerimientos.

Defina estrategias y/o proyectos de mejora.

El Perfil Organizacional equivale a una fotografía de su organización, las influencias clave

Responda en un mínimo de 3 y un máximo de 4 páginas, las preguntas que se detallan m

¿Cuáles son las características clave de la organización?

¿Cuáles son los principales productos que ofrece su organización? ¿Cuál es la i

¿Cuál es el perfil de su personal? ¿Qué cambios recientes han experimentado

4 ¿Cuáles son sus principales instalaciones, equipos y tecnologías?

¿Cuál es la estructura de su organización y su sistema de gobierno? ¿Cuál es

¿Cuáles son sus segmentos de mercado, grupos de clientes y partes interesad

¿Cuáles son sus tipos clave de proveedores, asociados y colaboradores? ¿Qué ro

¿Cuál es la situación estratégica de su organización?

¿Cuál es su posición competitiva? ¿Cuál es su tamaño y crecimiento relativo e

¿Qué fuentes clave de datos comparativos y competitivos están disponibles d

¿Cuáles son sus desafíos y ventajas estratégicas clave respecto al negocio, la r

c. Sistema de Mejora del Desempeño

¿Cuáles son los elementos clave de su sistema de mejora de desempeño, incl

as influencias clave sobre cómo opera la organización y

as que se detallan más adelante. Con frecuencia, varias

claves con clientes, proveedores, socios y otras partes

ación? ¿Cuál es la importancia relativa de cada uno

es son las competencias esenciales de su organización y

an experimentado en la composición del personal o en

presentación sindical)? ¿Cuáles son los requerimientos

gobierno? ¿Cuál es la relación de dependencia entre el

y partes interesadas clave, según corresponda? ¿Cuáles

aboradores? ¿Qué rol desempeñan

ón de doble vía con los proveedores, asociados y

estratégicos clave y su sistema para la mejora del

cimiento relativo en su industria o en los mercados que

están disponibles dentro de su industria? ¿Qué fuentes

cto al negocio, la responsabilidad social, la operación y

e desempeño, incluyendo sus procesos para evaluación

CRITERIO 1. Liderazgo (Puntuación Máx. : 120) Planificación incom

No. Requerimiento 0% 10% 20%

1.4 La alta dirección, a través de sus acciones personales, promueve:

1.4.1 - La mejora del desempeño 0 0 0

1.4.2 - El alcance de los objetivos estratégicos 0 0 0

1.4.3 - El aprendizaje personal y organizacional 0 0 0

1.4.4 - Una cultura de orientación al cliente 0 0 ✘

1.4.5 - La orientación hacia el compromiso del personal 0 0 0

1.4.7 - La toma de riesgos inteligentes 0 0 0

1.4.8 - Agilidad organizacional 0 0 0

La alta dirección participa activamente en el diseño e implementación de los planes de

1.6 La alta dirección promueve una comunicación abierta, en ambas direcciones. 0 0 0

La alta dirección participa activamente en la comunicación sobre decisiones clave y en

1.8 La alta dirección motiva al personal con programas de reconocimiento y premiación. 0 0 0

La alta dirección crea una orientación hacia la acción, participando en el establecimiento de

1.11.1 - Generar responsabilidad en las acciones de los directivos 0 0 0

1.11.2 - Cumplimiento fiscal 0 0 0