Universidad Tecnológica de Honduras

Campus San Pedro Sula

 Introducción

Son conceptos más revolucionarios que introdujo el Sistema de

Producción Toyota (TPS), y también uno de los más difíciles de asimilar
y adoptar por los empresarios occidentales. La idea es muy sencilla:
toda situación o problema es más fácil de comprender yendo al lugar
real en dónde sucede. Esto permite obtener conclusiones mucho más
objetivas que las que pueda entregarnos otra persona, o lo que
veamos a través de indicadores o resultados. La expresión
japonesa Genchi Genbutsu literalmente puede traducirse como 'lo local
y lo real', aunque muchos lo asimilen como 'vaya y vea' o el
ampliamente difundido 'go and see', denominación en inglés que
adoptó esta filosofía.
 ¿Qué es el Gemba?

En Toyota emplean la palabra Gemba para referirse “al lugar donde

suceden las cosas”. En términos operativos, Gemba se refiere al
entorno (planta, tienda, web) donde se crea y/o entrega el valor de los
productos, soluciones o servicios por los que nuestros clientes pagan y
confían en nosotros.

Esto no se limita a la planta de producción o a la tienda física, se

extiende a todas las actividades y redes humanas que crean y aportan
valor al producto – producción, distribución, logística, comunicación y
ventas.

El Gemba va más allá de un concepto, es una filosofía de trabajo

dentro de la empresa. Un modelo que guía a todos los equipos de la
organización en su forma de hacer y al que se puede recurrir para
detectar problema e innovar para encontrar soluciones.

Para que el Gemba sea efectivo, toda la organización debe estar

convencida que acotar, analizar y mejorar los pequeños y grandes
problemas surgidos en el Gemba, es lo que permitirá mejorar
resultados a la compañía en términos de coste, calidad y servicio.

Al Gemba se va para innovar

Para desarrollar en detalle el concepto Gemba, las organizaciones de

alto rendimiento son fieles a dos conceptos más, que practicados
conjuntamente, son infalibles para la innovación:

 Genchi Genbutsu: significa “Go and see”, es decir, “vaya

y observe”. O dicho de otro modo, para entender lo que le
preocupa a tus clientes y empleados, y poder co-crear con
ellos las mejores soluciones, debes ir al Gemba y analizar
hechos, datos y corazones al mismo tiempo.

 Build-Measure-Learn: el ciclo de lean startup: Crear,

analizar resultados y aprender), refiriéndose al ciclo que
todo equipo de trabajo debe seguir en su proceso de
 innovación para conectar problemas/necesidades de los
clientes con posibles soluciones, definir acciones,
implementarlas y revisar sus resultados para aprender muy
rápido y ser cada vez más efectivo en entregar al cliente lo
que necesita cuando y como lo necesita.

El Gemba activa la inteligencia colectiva

El Gemba Walk tiene por objetivo vivir en Gemba con un equipo de

trabajo para detectar tanto innovaciones disruptivas como Mudas
(actividades por las que nuestros clientes no están dispuestos a
pagarnos) y poder iniciar workshops de ideación y creación colectiva.

De la misma manera que cualquiera de los conceptos descritos

anteriormente, los Gemba Walks no sirven únicamente para esa
creación colectiva, sino para enseñar a nuestros equipos de trabajo a
pensar y crear de forma exponencial, a pensar y estructurar la
mentalidad sistémica de la innovación, y sobretodo a hacer de cada
equipo de trabajo un equipo de innovación.

El Gemba como lugar de aprendizaje exponencial y

acelerado

Existe una relación muy estrecha entre Gemba y el aprendizaje

acelerado que hace posible la innovación exponencial.

Una organización de alto rendimiento, es una empresa que no teme al

fracaso y al cambio constante, como camino para ofrecer
continuamente la innovación diferencial que satisface a sus clientes.

De la misma manera que Thomas A. Edison dijo: “No fracasé, encontré

999 maneras de cómo NO hacer una bombilla”. Así se hacen las cosas
en una organización lean y ágil.

Los cambios se implementan como forma de vida y cuando no

funcionan, la organización debe ser lo suficientemente ágil como para
cambiar su forma de hacer la cosas, a velocidad infinita, hasta
encontrar cada día la mejor solución.
Errar, no se considera un fallo, sino el descubrimiento de un método
que no funciona y que, por lo tanto, se descarta como solución, en
búsqueda de una forma mejor.

Esto significa que en lugar de destinar tiempo y recursos al diseño de

planes de innovación cerrados, debemos dedicar el tiempo y los
recursos a experimentar con pequeños cambios cuyos resultados
(hechos, datos y corazones) en el Gemba nos guiarán en la dirección
de conseguir la sonrisa de nuestros clientes.

En conclusión, la única forma de innovar de forma eficaz es constatar

con datos y hechos qué funciona y qué no. Y además, para ganar en el
mundo de hoy, lo debemos de hacer a gran velocidad y con gran
agilidad para aplicar cada aprendizaje. En el mundo de la
instantaneidad y la exponencialidad, cada segundo cuenta. Para ello, el
Gemba es nuestro aliado.
 Genchi Genbutsu. Ve y observa por ti mismo

Genchi Genbutsu es una expresión japonesa que

significa “ir y ver in situ” (ir a la fuente, observar y
entender) y es uno de los pilares de la filosofía de
Toyota.
Se refiere al hecho de que cualquier información sobre
un proceso se tiene que basar en la observación directa
del mismo proceso.
El Genchi Genbutsu se relaciona con la práctica del Gemba, el lugar
donde ocurren las cosas. Genchi Genbutsu implica ir al Gemba,
observar el proceso, entender la manera como se está desarrollando el
trabajo, hacer preguntas, aprender, consensuar y detectar cualquier
oportunidad de mejora.
Asimismo, ayuda a construir y fortalecer las relaciones entre directivos
y trabajadores.
Hay cinco reglas de oro para la gerencia en la gestión Gemba:
 Cuando surja un problema, primero, ve al Gemba (lugar de
trabajo).
 Verifica los objetos más importantes (toca, escucha, siente, mira,
huele).
 Toma, en el lugar de los hechos, las primeras contramedidas y
las acciones correctivas necesarias.
 Encuentra la causa raíz (combinando RCA y PDCA).
 Estandariza para prevenir que vuelva a suceder.

Genchi Genbutsu se puede explicar como un árbol. Debemos pensar

en el árbol como un problema. Si le cortamos las ramas, éstas volverán
a crecer. Si comprobamos como funciona realmente la vida de un
árbol, si vamos al fondo del asunto, a las raíces, acabaremos
finalmente con el problema. Debemos ver el origen de los problemas
para poder encontrar soluciones definitivas.
Cada teoría tiene que ser respaldada por el conocimiento de la
situación real. Esta es una de las características que distinguen la
filosofía de trabajo de Toyota: no dar nada por supuesto y saber de lo
que se está hablando, porque viene del conocimiento de primera
mano.
Lo que el modelo Toyota exige es que tanto empleados como
directivos conozcan los procesos de trabajo de su propia organización
para tener así la capacidad de valorarlos críticamente y analizar lo
que está sucediendo. Además, tienen que saber cómo encontrar las
causas raíces de los problemas que observan y poderlas comunicar.

Se narra que el modelo Sienna de Toyota del 2004 fue el resultado de

un Genchi Genbutsu.
El director del proyecto, Yuji Yokoya, decidió conducir el modelo
anterior del Sienna por Estados Unidos, Canadá y México (principales
consumidores de mini caravanas) para encontrar las debilidades y
mejorar sus prestaciones. A partir de sus observaciones, el ingeniero
fue capaz de detectar las necesidades de los consumidores
norteamericanos de mini caravanas.
Por ejemplo, aprendió que los dos tercios de la parte trasera del
vehículo lo ocupaban los niños y que debían introducir elementos de
confort fundamentales para un viaje familiar por carretera (más
habitual en EEUU que en Japón).
Los resultados fueron impresionante y las ventas del Sienna
aumentaron de forma espectacular respeto al modelo anterior.

El Genchi Genbutsu tiene que ser practicado en todos los niveles de la

organización y tiene que ser un hábito, una práctica diaria, una forma
de trabajar. Es una manera de obtener los “hechos”; aquí está la
diferencia entre los datos y los hechos. Mientras los datos se pueden
obtener cómodamente desde nuestro propio escritorio, para
comprobar los hechos hay que bajar al lugar de trabajo, ir a la fuente.
Genjitsu:

Lliteralmente traducida como "realidad", genjitsu es un concepto que

incluye una interpretación de los problemas de manera realista y
objetiva. Sin interpretaciones ambiguas. Las acciones a tomarse para
resolverlos deben ser concretas y realizables. Deben evitarse
confusiones con experiencias previas de problemas similares, pero que
no tengan un mismo origen.
 Conclusión
Se trata de una combinación de conceptos que actúan de manera
ordenada para convertirse en un efectivo método de resolución de
problemas. Se pueden diferenciar las tres etapas correspondientes: en
el gemba vemos qué sucede, con genbutsu analizamos su origen y
vemos detalles determinantes. Por último, con genjitsu, tomamos
medidas para contrarrestarlo.