FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADEMICA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ANÁLISIS DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO DE

LA EMPRESA “SPOTIFY”

CURSO : DIRECCION ESTRATEGICA

DOCENTE : MG.BUSTAMANTE QUINTANA PEPE ALBERTO

ALUMNO : RIOS POLAR TIAGO ALBERTO

PIMENTEL, 03 OCTUBRE 2019

Contenido
1. Resumen Ejecutivo ................................................................................................ 3
2. Análisis Interno ...................................................................................................... 4
3. Análisis Externo ..................................................................................................... 7
4. Estrategias Spotify (Estrategia genérica & Estrategias de crecimiento) ............... 11
5. CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 15
6. REFERENCIAS ................................................................................................... 16
1. Resumen Ejecutivo
Spotify es una empresa sueca que inició en el año 2006 de la mano de los socios
fundadores, Daniel Ek y Martin Lorentzon. Desde su lanzamiento, en octubre del
2008, en Suecia y el Oeste de Europa, han crecido exponencialmente, estando
presentes ahora en 63 países, y tienen mas de 170 millones de usuarios, de los
cuales 75 millones son usuarios de su servicio pago.
Actualmente son lideres en el rubro de la música digital, y compiten con los mas
grandes ofreciendo servicios de streaming de música, como son Apple, Google o
Amazon entre otros.
Desde sus inicios, Spotify tiene un enfoque social, y es esto lo que ha jugado el
papel mas importante y característico de su crecimiento desde su lanzamiento.

- El Mercado
Spotify es líder de las empresas de streaming de música digital, sector que se
encuentre en un momento de crecimiento. En el 2017 creció un 8% que se ha debido
principalmente a un aumento del 45% de las ventas de suscripciones, su principal
fuente de ingresos.
Ha crecido a un ritmo de casi 2 millones de usuarios premium al mes en el 2017,
logrando casi $5000 millones en ingresos, y se prevé que a finales del 2018 tendrá
alrededor de 100 millones de usuarios premium, que es un crecimiento de mas del
30%.
Pese a esto Spotify como sus competidores se mueve en un mercado difícil, debido
a las diferencias legislativas entre los países en los que operan, los cambios
legislativos con respecto a los derechos de autor, que originan la mayor parte de sus
gastos y la guerra económica que recientemente ha comenzado Trump en Estados
Unidos. Esto es la principal causa de las perdidas que acumula Spotify, que aún no
ha generado beneficios, pero aún así, los mercados apuestan por ellos y han
recibido importantes rondas de financiación estos años.
La mayor parte de los usuarios de Spotify son menores de 35 años, y la mayoría
tienen entre 18 y 24 años.

- Productos y Servicios
Spotify funciona en 63 países. Siempre ha tenido un enfoque social, cualidad que
les ha servido para expandirse y crecer exponencialmente.
Ofrece servicios de streaming de música digital, ha realizado sus campañas de
marketing principalmente en medios online en las redes sociales, como Facebook,
que fue necesaria en algún momento de su historia para poder hacer uso de su
plataforma, siendo las redes sociales una herramienta clave para su crecimiento.
2. Análisis Interno
La Misión, Visión y los Valores de Spotify servirán de guía para las acciones y
decisiones de Spotify a lo largo del tiempo.

- Misión
La declaración de la misión de Spotify es " liberar el potencial de la creatividad
humana al dar a un millón de artistas creativos la oportunidad de vivir de su
arte y miles de millones de fanáticos la oportunidad de disfrutar e inspirarse
por estos creadores ". La declaración de la misión arroja más luz sobre los
objetivos de la empresa y cómo quiere que estos objetivos se hagan realidad. Tiene
las siguientes características clave:
I. Mejorando vidas. Spotify satisface esta característica al ser una plataforma
interactiva y actualizada en la que sus usuarios pueden confiar. La compañía
reconoce cuan critico es el espacio digital para su publico objetico en la
creación de medios de vida sostenibles para ellos mismos. Dentro de la
plataforma de Spotify, por ejemplo, los artistas tienen una mejor oportunidad
de llegar a una base más amplia de fanáticos. Los criterios de selección
utilizados por la compañía aseguran que el contenido digital creado por un
artista llegue a la audiencia más adecuada, lo que lo hace rentable para estas
personas. De hecho, esto se hace eco de lo que significa la declaración de
misión al permitir que los artistas "vivan de su arte".
II. Fomenta el intercambio de contenido digital. La tarea principal de Spotify
es proporcionar un medio e impulsar la difusión del contenido a los usuarios.
En realidad, vincula a los artistas con los consumidores de su trabajo, algo
que fomenta enormemente el intercambio. En el nivel básico, esto es lo que
hace Spotify, sin embargo, también incorpora elementos comerciales que
aseguran que los productores de contenido se beneficien de su trabajo como
se muestra en el primer componente de la declaración de misión.
III. Presencia global. Para garantizar que Spotify llegue a la mayor cantidad de
usuarios posible, la administración adoptó un enfoque estratégico que
captura las necesidades de todos a nivel global. El enfoque significa que no
hay limitación para cualquiera que pueda usar Spotify, incluidos los públicos
objetivo: artistas y fanáticos. Según lo declarado por Ek, la compañía busca
conectar a todos, independientemente de los límites culturales, de género y
otros. Eso explica por qué la compañía se jacta de tener una cobertura de
millones de artistas y miles de millones de fanáticos, lo que solo puede ser
posible para una compañía cuyo alcance va más allá de la escala regional a
global.

- Visión
La declaración de visión de Spotify es " Imaginamos una plataforma cultural
donde los creadores profesionales puedan liberarse de las limitaciones de su
medio y donde todos puedan disfrutar de una experiencia artística inmersiva
que nos permita empatizar entre nosotros y sentirnos parte de un todo mayor
". Para iluminar cuán estratégico es Spotify hasta el punto de garantizar que ofrece
servicios de beneficio mutuo tanto para los artistas como para los fanáticos, de modo
que ambos no solo se sientan apreciados sino también parte de la visión o visión
más amplia de la compañía. La declaración incorpora los siguientes puntos:
I. Estimula la empatía y la armonía. Spotify no se ve a sí mismo simplemente
como un proveedor de servicios. La compañía toma un papel mucho más
importante, que excede la satisfacción de las necesidades de música a
pedido en la industria, para tener un papel más arraigado socialmente en la
sociedad. Teniendo en cuenta que la empresa menciona el culturalismo
dentro de su plataforma, está claro que la empresa busca tejer un sentido de
creación de vínculos entre las personas en todo lo que hace. De esta manera,
une a las comunidades globales.
II. Romper las restricciones medias. Dentro de la industria de la música, el
modelo utilizado por Spotify identifica y aborda un elemento crítico que había
paralizado el progreso de los artistas durante siglos: barreras medianas. En
respuesta a esto, la compañía ideó una opción abierta pero bien regulada
que brinda a los artistas la oportunidad de probar su creatividad con pocas
preocupaciones sobre el mercado por el contenido que producen. Esto se
debe a que Spotify se ocupa adecuadamente de ese elemento.

- Valores
Los valores centrales de Spotify incluyen "apasionado, innovador, sincero,
colaborativo y lúdico". Estos valores son lo que la corporación considera los
principios rectores que mantienen todo dentro de las expectativas de la gerencia.
También aseguran el éxito de la misión y la declaración de visión al garantizar que
todos se mantengan realineados con las metas y objetivos de la empresa.
Spotify entiende que las personas lo hacen mejor cuando se dedican a lo que más
aman. De hecho, esto es exactamente lo que alimenta la creatividad que conduce a
nuevos diseños y enfoques como se espera en presencia del primer y segundo valor.
La corporación que caracteriza a Spotify se suma a su éxito, y esto también es un
reflejo del énfasis de la compañía en la sinceridad y el respeto mutuo. Tal como se
dijo en el viejo adagio de que `` todo trabajo y nada de juego hacen que Jack sea un
niño aburrido '', Spotify evita tal aburrimiento y laxitud al promover una cultura de
juego apropiado en sus entornos e interactuar con los demás.

- Decisiones Estratégicas y Desarrollo Empresarial

Las actividades de Spotify que hacen que sea mas competitivo creando un valor
son: música digital, streaming, radio, publicidad, mercados internacionales, fusión y
compra de otras empresas.
Spotify nació como una aplicación web para escuchar música en el ordenador, era
una plataforma social para compartir tus listas de reproducción y acceder a las de
usuarios con gustos similares. Era muy sencilla, lo que potenció su crecimiento,
convirtiéndose en lideres de las empresas que ofrecen streaming de música por
internet.
Spotify empezó a funcionar en un momento en el que las grandes discográficas
tenían problemas por la piratería. Los precios de los discos eran elevados y no
permitían seleccionar las canciones que te gustaban, no había mas opción que
comprar el álbum completo.

Aquí vemos el declive de la industria del CD, el auge de Spotify en los últimos años,
y la previsión de lo que pasará hasta el 2020.

Spotify ofrece una alternativa a la industria discográfica tradicional, y acaba con la

piratería, al ofrecer de una forma rápida, sencilla y barata un amplio catalogo
musical.
A continuación, vemos como reduce la piratería la industria de streaming de música
digital.
3. Análisis Externo

- Análisis FODA

I. FORTALEZAS
1. Marca fuerte basada en la popularidad del servicio.
2. Amplio alcance y fácil acceso a los servicios de transmisión de medios basados
en beneficios tecnológicos.
3. Economías de escala del lado de la demanda para la transmisión de música y
servicios relacionados.

II. DEBILIDADES
1. Acuerdos de pago con titulares de derechos.
2. Dependencia de la conectividad a Internet y sus problemas en varios mercados
alrededor del mundo.
3. Dependencia de otras empresas tecnológicas, incluidos algunos competidores.
4. Modelo comercial imitable que involucra sistemas informáticos y provisión de
servicios en línea.
III. OPORTUNIDADES
1. Posible crecimiento y expansión en nuevos mercados de transmisión de música.
2. Diversificación de servicios en línea para incluir productos nuevos o diferentes
para el mismo o nuevo mercado objetivo y segmentos de mercado.
3. Crecimiento a través de nuevas asociaciones con fabricantes de dispositivos
móviles y otras empresas.
IV. AMENAZAS
1. Competencia con las principales empresas tecnológicas.
2. Disputas legales y desafíos.
3. Críticas de artistas y otros interesados.

En este análisis FODA de Spotify, las fortalezas del negocio se basan en el alcance
y la naturaleza de sus servicios en línea. Estas fortalezas se encuentran entre las
competencias centrales de la empresa, como se discutió en el Análisis VRIO de
Spotify Technology SADe manera similar, las debilidades se basan en la
dependencia tecnológica del negocio de otras empresas que operan en la misma
industria o industrias relacionadas. Por lo tanto, Spotify disfruta de los beneficios de
la eficiencia y la naturaleza escalable de los servicios basados en tecnología digital.
Sin embargo, al mismo tiempo, la compañía sufre los problemas tecnológicos
innatos y los desafíos estratégicos de su modelo comercial de transmisión de música
y sus características relacionadas. A pesar de estas debilidades y amenazas en la
industria, la empresa logra usar sus fortalezas para crecer y convertirse en un
jugador líder en la industria de servicios de transmisión de medios a pedido. La tabla
anterior presenta los factores estratégicos internos de Spotify (fortalezas y
debilidades) que forman parte de los elementos de análisis FODA.
Las oportunidades de Spotify y las amenazas contra su negocio son los factores
estratégicos externos en este aspecto del análisis FODA. Como un análisis externo
de la compañía de transmisión de música, este aspecto considera la influencia de
varios factores del mercado y de la industria que no están bajo el control directo de
los tomadores de decisiones y la administración de la compañía. Las oportunidades
pueden dar forma a la trayectoria estratégica de Spotify, aunque las amenazas
pueden dificultar que el negocio explote estas oportunidades. El crecimiento
continuo y el logro de un rendimiento rentable reflejan los esfuerzos efectivos de la
compañía para llevar a buen término sus objetivos financieros. La tabla anterior
enumera este aspecto del análisis FODA de Spotify.
 - CINCO FUERZAS DE PORTER

Proveedores Barreras de entrada

- Imposible cambiar leyes de propiedad - Pocas barreras de entrada con Internet.
intelectual.
- Globalizacion.
- Poco poder negociacion con discograficas.
- Copyright.
- Alto porcentaje sobre las ventas (+70%) de
derechos de autor. - Legislación países.
RIVALIDAD
- Marcas de renombre Apple (itunes)
Google (Play Music) Amazon (Amazon
Music)
- Youtube
- Auge servicios streaming

Clientes
Productos sustitutos
- No hay coste de cambio.
- Auge de servicios de streaming.
- Busquedad de variedad musical.
- Auge de servicios de radio por internet.
- Consumo por temas de moda.
- Temas de moda pasajero.
- El precio es muy importante.

- Análisis de la Competencia

- Análisis de la Demanda
USUARIOS DE SPOTIFY
Observando la segmentación de clientes de este tipo de servicio, vemos que los
consumidores de este producto, son jóvenes, entre 18 y 35 años, y no hay distinción
entre hombres y mujeres.
A continuación, vemos un gráfico con información por rangos de edad de los
usuarios de Spotify y de sus principales competidores.
 - Servicios de Spotify Demandados
Ahora comparamos los servicios de streaming de música digital, fijándonos en los
usuarios que usan los servicios premium y los que usan los servicios gratuitos de
Spotify. Y vemos que, aunque los usuarios han aumentado exponencialmente, la
demanda de los servicios premium, que son su principal fuente de financiación, no
ha crecido tanto como podría esperarse.
Además, los usuarios están demandando otros servicios, que incluyan videos y/o
radio. Otros competidores han sabido verlo, y Google Play ha adquirido
recientemente YouTube para suplir esta necesidad. N la mayoría de los mercados,
es casi imposible satisfacer a todos los clientes con un solo producto o servicio.
- Demanda de Spotify y la competencia
Mirando la competencia, los usuarios que demandan este servicio, no encuentran
diferenciación, y los precios de Spotify y de casi todos sus competidores son iguales.
De lo que concluimos, que los usuarios que demandan este servicio, tienen
necesidades y comportamientos similares y pueden cambiar de una empresa a otra,
si el precio o el servicio que ofrecen lo perciben como mejor o más completo.
- Long Tail
Por último, Spotify, se adapta al crecimiento Long tail, característico de las start up
tecnológicas
Spotify tiene mas de 40 millones de canciones y aunque paga derechos de acuerdo
al numero de descargas, le es posible tener un catalogo amplio, sin disponer de
espacio físico, más allá del que necesiten sus servidores. Esto junto con los
acuerdos que ha logrado con las principales discográficas y empresas de publicidad,
hace que tener un catalogo enorme por un coste pequeño por canción les haga llegar
a la gran mayoría de usuarios, encontrando entre su catálogo casi cualquier canción.
A continuación, vemos lo que pagan por derechos Spotify y sus competidores por
las canciones que ofrecen en streaming.

4. Estrategias Spotify (Estrategia genérica & Estrategias de crecimiento)

Spotify Technology SA aplica un modelo de negocio, una estrategia genérica y
estrategias de crecimiento intensivo que apoyan de manera interdependiente la
expansión multinacional. En su diseño de modelo de negocio, la compañía de
transmisión de música integra un modelo de ingresos con un tipo de modelo de
negocio general que se adapta a las operaciones al proporcionar una plataforma de
mercado para creadores y consumidores de música. En relación, la estrategia
competitiva genérica y las estrategias intensivas de Spotify se basan directamente
en su modelo comercial, lo que lleva a un sistema de aspectos modelo y estrategias
comerciales que aseguran el crecimiento y la expansión organizacional en el
mercado internacional de contenido digital a pedido. El resultado de esta sinergia
entre la estrategia genérica, las estrategias de crecimiento intensivo y el modelo de
negocio alinea las operaciones con la visión corporativa de Spotify y las
declaraciones de misión, y ayuda a tratar con competidores, como Apple , Google,
Pandora y Amazon . Por lo tanto, la posición competitiva de Spotify sigue siendo
sólida para un futuro previsible de expansión global continua y diversificación
comercial potencial.
El modelo comercial de Spotify Technology SA, la estrategia competitiva genérica y
las estrategias de crecimiento intensivo impregnan su diseño organizacional. El
modelo de negocio define fundamentalmente cómo opera la compañía de
transmisión de música. Por ejemplo, la cultura corporativa de Spotify y las
estrategias de gestión de recursos humanos relacionadas se basan en los requisitos
y definiciones del modelo de negocio y las estrategias de crecimiento genérico e
intensivo descritas en este análisis de negocios.
- Diseño de modelo de negocio de Spotify
Desde una perspectiva de alto nivel de su negocio, Spotify Technology SA tiene
un modelo de plataforma de negocios, que es una categoría importante de
modelos de negocio. Un negocio de plataforma explota las ventajas de los efectos
de red para el desarrollo organizacional y la gestión estratégica, especialmente en
la implementación de estrategias genéricas para una ventaja competitiva y
estrategias intensivas para el crecimiento del mercado de transmisión de
música. Por ejemplo, Spotify se beneficia de más artistas y consumidores de música
que utilizan su servicio en línea a medida que el negocio se expande a nivel
mundial. Aun así, la teoría y la práctica muestran que una empresa puede tener uno
o más modelos de negocios o una combinación de diferentes diseños para el
modelado de negocios. Por lo tanto, desde una perspectiva más específica de las
operaciones comerciales de transmisión de contenido digital a pedido, el diseño del
modelo comercial de Spotify tiene las características de los siguientes modelos
comerciales:
I. Modelo de negocio de efectos de red y modelo de negocio de orquestador
de red
II. Modelo de negocio de Freemium
III. Modelo de negocio de suscripción ilimitada

Efectos de red y modelos de negocio de Network Orchestrator. La aplicación de

los efectos de red en el diseño comercial de Spotify es observable en el valor de
aumentar la base de usuarios de la compañía. Los efectos de red se refieren al valor
positivo y el beneficio de cada usuario adicional, que en este caso puede ser un
artista (creador de contenido) o un suscriptor (consumidor de contenido). Por
ejemplo, el beneficio de la cadena de valor, los recursos y las capacidades de Spotify
se incrementa cuando más artistas y consumidores se unen a la plataforma. La
compañía aplica el modelo de negocio del orquestador de red administrando su
plataforma como un mercado donde se encuentran artistas y fanáticos. Los modelos
comerciales de efectos de red y orquestadores de red maximizan la base de usuarios
de transmisión de música y, en consecuencia, las economías de escala, lo cual es
necesario para respaldar la estrategia genérica de Spotify para obtener una ventaja
competitiva. Estos modelos de negocios dependen de la efectividad de las
estrategias intensivas de crecimiento de la compañía al atraer y retener a más
artistas y consumidores de música. Los dos modelos comerciales son un factor
importante en las fortalezas comerciales enumeradas en el análisis DAFO de Spotify
Technology SA.
Modelo de negocio de Freemium. El modelo de negocio freemium generalmente
se considera como un modelo de ingresos porque, en este caso, el modelo define
cómo se generan los ingresos de Spotify a partir de su base de usuarios. El servicio
de transmisión de la compañía está disponible en dos niveles: el nivel gratuito con
publicidad y el nivel premium. Por ejemplo, los usuarios de Spotify pueden acceder
a las canciones de forma gratuita, pero con publicidad intermitente integrada en su
experiencia auditiva. Por el contrario, los suscriptores que pagan por el servicio
premium de la compañía pueden disfrutar de la música sin anuncios, junto con otras
funciones y características premium que no están disponibles para los usuarios de
nivel gratuito. Este modelo de negocios se relaciona con la estrategia competitiva
genérica de Spotify al hacer que el servicio de transmisión de música esté disponible
para prácticamente todas las personas en línea, independientemente de la intención
o la capacidad de pago del servicio. El modelo de negocio freemium también se
relaciona con las estrategias de crecimiento intensivo de la compañía al permitir
competencias en mercados en penetración y en desarrollo. Estas estrategias de
crecimiento son compatibles con la accesibilidad y disponibilidad fácil y amplia de
los servicios en línea gratuitos y premium de Spotify.
Modelo de negocio de suscripción ilimitada. Este modelo de negocio implica dos
factores principales: suscripción al servicio premium de Spotify y acceso ilimitado al
servicio. El énfasis del diseño comercial de este modelo está en los pagos
recurrentes de los clientes para acceder a servicios de valor agregado. Por ejemplo,
dicho valor está en la forma de las características premium de Spotify, comenzando
con la eliminación de la publicidad. La estrategia genérica de liderazgo de costos de
la compañía respalda este modelo de negocio al garantizar precios de suscripción
asequibles y atractivos. Además, las estrategias intensivas de penetración en el
mercado y desarrollo del mercado respaldan el modelo comercial de suscripción
ilimitada de Spotify al aumentar el número de artistas y suscriptores para mantener
el modelo comercial viable y rentable.
- La estrategia competitiva genérica de Spotify y las estrategias de
crecimiento intensivo
Estrategias genéricas para la ventaja competitiva. Spotify aplica el liderazgo de
costos estrategia competitiva genérica, que en el marco de Michael E. Porter implica
una posición de bajo costo para una ventaja estratégica y un amplio alcance para la
focalización estratégica. Una posición de bajo costo crea una ventaja estratégica
para el negocio de transmisión de música en términos de hacer que el precio del
servicio sea atractivo en el mercado internacional. Por otro lado, un amplio alcance
está estratégicamente dirigido con el propósito de construir la red de usuarios en
línea de Spotify. Ambas características de la estrategia genérica respaldan el
modelo de negocio de efectos de red y el modelo de negocio de orquestador de red
al atraer artistas musicales y suscriptores de todo el mundo. A medida que crece la
base de usuarios de Spotify, la plataforma de distribución de contenido digital en
línea se vuelve más atractiva para artistas y fanáticos a través de los efectos de red.
Estrategias intensivas para el crecimiento. Las principales estrategias de
crecimiento intensivo de Spotify son el desarrollo del mercado y la penetración
del mercado. Estas dos estrategias se aplican simultáneamente para fortalecer la
posición competitiva de la compañía como el negocio de transmisión de música más
grande y líder en el mercado global. Basado en la Matriz Igor Ansoff, el desarrollo
del mercado apunta a expandir aún más la disponibilidad del servicio de Spotify a
más países y regiones. Por otro lado, la penetración en el mercado es una estrategia
intensiva que tiene como objetivo aumentar el número de usuarios del servicio de
transmisión de música a pedido en los mercados existentes donde la compañía ya
tiene operaciones. El desarrollo del mercado y la penetración en el mercado
proporcionan una ventaja competitiva a las operaciones de Spotify basadas en
economías de escala, al tiempo que respaldan el modelo comercial de efectos de
red y el modelo comercial de orquestador de red: a medida que crece la población
de artistas y suscriptores, La plataforma de transmisión de música se vuelve aún
más beneficiosa y valiosa para los artistas y suscriptores. Además, estas estrategias
de crecimiento intensivo aumentan la efectividad de la estrategia genérica de
liderazgo de costos a través de economías de escala. La aplicación de estas
estrategias de crecimiento intensivo requiere cambios relacionados en Estructura
organizativa de Spotify , a medida que se agregan más oficinas comerciales o
ubicaciones. El desarrollo de productos también se aplica como una estrategia
intensiva para el crecimiento de Spotify. Por ejemplo, la compañía desarrolla e
introduce nuevos productos, como nuevas aplicaciones y servicios relacionados con
la música, a veces con la participación de socios comerciales a través de nuevas
alianzas.
 - Implicaciones del modelo de negocios Spotify y las estrategias
genéricas intensivas.
La exitosa expansión multinacional, el crecimiento organizacional y el
posicionamiento estratégico de Spotify Technology SA son atribuibles a la
implementación efectiva de un modelo de negocio, estrategias de crecimiento
intensivo y una estrategia competitiva genérica adecuada a los objetivos operativos
de la empresa de plataforma musical. Las características del modelo comercial de
la compañía pueden cambiar a medida que evolucionan la organización y el servicio
de transmisión de música. Por ejemplo, futuras adquisiciones y expansiones con
nuevos servicios en línea, además de listas de reproducción seleccionadas y
programas relacionados, son realmente realistas en el futuro de Spotify. Estos
cambios futuros pueden conducir a modelos comerciales adicionales o
características de diseño agregadas al modelo comercial global de la plataforma.
Además, Spotify podría ajustar la importancia relativa y los niveles de priorización
de sus estrategias de crecimiento intensivo.
 5. CONCLUSIÓN
Spotify se encuentra en un momento de gran expansión y numerosos cambios.
El acceso a la tecnología a nivel mundial, así como la bajada de los precios de internet,
el aumento de la velocidad del mismo, y el uso masivo de los smartphones, junto con el
carácter social de Spotify, les ha hecho convertirse en líderes del sector.
Aún así, ni la forma en la que trabajan actualmente estas empresas, ni la ventaja en
liderazgo que tienen, les ha permitido generar ingresos, como si lo han hecho otras
empresas tecnológicas de carácter start-up como ellos. Esto es debido, casi en su
totalidad, a la incertidumbre política, principalmente de Estados Unidos, que está
provocando una guerra económica y específicamente a los costes enormes que derivan
de los derechos de autor que han de pagar a las grandes discográficas, en exclusiva.
No obstante, y viendo las numerosas y exitosas rondas de financiación que han recibido
a lo largo de los años, el fututo de Spotify es seguro, y los mercados han sabido ver que
la industria de la música digital va por este camino. Ya no se compran CDs, y las vías
rentables y legales para obtener ingresos son los conciertos en directo y el streaming
de música y videos.
Por último, quería resaltar, que, aunque Spotify ha sido líder en ver esta necesidad y
cubrirla, hay otras empresas, como Google, que ha adquirido YouTube, están sabiendo
ver la necesidad de incluir nuevos servicios, muy demandados por los clientes, por lo
que seria bueno que Spotify apostara fuertemente por diferenciarse de algún modo de
sus competidores, pues el precio ya no puede estar más bajo.
6. REFERENCIAS

- Academy. (7 de Noviembre de 2018). Obtenido de

https://heroic.academy/spotify-marketing-strategy/
- Adelman, I. &. (1984). En The equalizing role of human resource intensive
growth strategies: A theoretical model. Journal of Policy Modeling (págs. 6
(2); 271-287).
- Bhoot, G. (2017). Music Industry Sales: How streaming services such as
Spotify, Apple Music, and TIDAL affect album sales.
- Chaffey, D. &.-C. (2019). Digital Marketing. Pearson - Reino Unido.
- Morris, J. W. (2015). Control, curation and musical experience in streaming
music services. Creative Industries Journal.
- Novicevic, M. M. (2004). Dual-perspective SWOT: A synthesis of marketing
intelligence and planning. Marketing Intelligence & Planning. Estados Unidos.
- Sitio web de Google Play Music. (s.f.). Obtenido de
https://play.google.com/music/listen?u=0#
- Smar Insights. (30 de Marzo de 2015). Obtenido de
https://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/online-business-
revenue-models/spotify-case-study/
- Zott, C., & Amit, R. (2010). En Business model design: An activity system
perspective. Long Range Planning (págs. 43(2-3); 216-226).