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L E A D E R S H IP J O U R N E Y

Versione 20190319
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PEOPLE MANAGEMENT

La gestione delle persone pasa attraverso diverse dimensioni…

…e di queste
alcune richiedono
un intervento
diretto del
Manager

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IL CICLO DI GESTIONE DEI COLLABORATORI
Definizione e condivisione Orientamento della
del “Patto" con le persone prestazione nel quotidiano

ü Obiettivi
ü Gestione della
ü Pianificazione
risorse
GESTIONE leadership
ü Gestione del
ü Responsabilità
1 2 feedback
ü Risultati attesi
ü Piani d’azione

ü Identificazione
PRESTAZIONI
delle priorità di
sviluppo ü Identificazione di
ü Condivisione di un 4 3 punti di verifica
piano di ü Esplicitazione
miglioramento SVILUPPO VALUTAZIONE della valutazione
ü Ricerca delle
opportunità

Gestione del Analisi dei risultati


piano di sviluppo rispetto alle attese
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IL PERCORSO
Il percorso è stato disegnato come un «viaggio» in 4 tappe per ripercorrere i 4 ambiti di
intervento di ciascun manager che voglia incidere sulla prestazione delle sue Persone
in modo da:
- rimettere a fuoco e approfondire aspetti già trattati nel corso base «Il ruolo del capo
– il processo di valutazione»
- introdurre nuove technicality da utilizzare nella gestione quotidiana delle persone
del proprio team

Obiettivi principali del percorso:


ü Creare un linguaggio comune tra i manager di Opocrin
ü Definire uno stile di leadership condiviso
ü Creare uno spazio di condivisione di best practices
ü Velocizzare la diffusione di una cultura omogenea
Condizione necessaria: lo scambio diretto e integrato tra i diversi livelli manageriali nelle
sessioni previste.
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MODULO I

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PIANIFICAZIONE: la delega

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PREMESSA

Appena si dice «DELEGA» i pensieri più catastrofici si materializzano:

Non c’è tempo!

Le mie persone non


sono pronte e non
sono ancora abituate
ad assumersi certe
responsabilità

Non ci sono le
condizioni per
delegare

Siamo sicuri che vada


delegato?

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LA DELEGA IN OPOCRIN

COSA DELEGO PIU’FACILMENTE?

COSA NON DELEGHEREI MAI?

COME DELEGO?

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COSA è LA DELEGA

Obiettivi

Capo Collaboratore
ü Decisione ü Autonomia
ü Messa a terra attività ü Responsabilizzazione

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COSA NON E’ LA DELEGA

ü L’assegnazione di compiti estemporanei


ü L’esecuzione di attività che non concedono
autonomia
ü Sommergere i collaboratori di task di poca
entità
ü Attribuire obiettivi e responsabilità senza un
focus specifico
ü Scaricare in corsa una valanga di attività in
modo indifferenziato sul team

La delega è sempre in capo a una persona, magari anche


temporaneamente, ma deve essere chiaro a tutti come ci si è divisi il
lavoro e chi è responsabile di che cosa.

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COSA DICONO LE PERSONE

Le persone amano i responsabili che:


ü lasciano loro autonomia e libertà di azione
ü che chiariscono gli scopi del lavoro
ü che attribuiscono ruoli e responsabilità chiare
ü che fanno crescere le persone intorno a loro.

Ciascuno all’interno del team


ü sa qual è la sua focalizzazione
ü conosce gli ambiti entro i quali si può muovere a sua discrezione
ü Percepisce il senso generale della direzione verso la quale ci si
muove anche perchè tutto appare più ordinato e condiviso.

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Quale mi appartiene di più?

1. Chissà, forse non riesco a 2. Ogni volta che delego qualche


sfruttare bene lo strumento della attività devo poi accertarmi che
delega… la verità è anche che queste vengano svolte
temo che i miei collaboratori non esattamente come dico io.
siano in grado di sostituirmi.

3. Sono sempre molto indaffarato, 4. Mi piace così tanto il lavoro


non ho un attimo di tempo per operativo che intervengo spesso
riflettere che molte cose potrei anche a questo livello e propongo
affidarle a qualche collaboratore. soluzioni, anche quando i miei
Quando questo succede non ho collaboratori preferirebbero
poi il tempo di dare indicazioni un’altra strada perfettamente
chiare e precise. equivalente.

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NOTE

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ACCENTRATORE

2. Ogni volta che delego qualche


attività devo poi accertarmi che
queste vengano svolte
esattamente come dico io.

• Ritiene di sapere meglio di chiunque altro


come vanno fatte le cose
• Ha bisogno di avere sempre tutto sotto
controllo
• Affatica i collaboratori che devono
continuamente confrontarsi con lui
• Probabilmente trasferisce ansia
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OPERATIVO

4. Mi piace così tanto il lavoro


operativo che intervengo spesso
anche a questo livello e propongo
soluzioni, anche quando i miei
collaboratori preferirebbero
un’altra strada perfettamente
equivalente.

• Tende a dare indicazioni stringenti su


come fare il lavoro
• Si butta nella mischia in prima persona
• Crea confusione nei ruoli
• Tende a levare alle persone il piacere di
fare le cose a modo proprio

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STRESSATO

3. Sono sempre molto indaffarato,


non ho un attimo di tempo per
riflettere che molte cose potrei
affidarle a qualche collaboratore.
Quando questo succede non ho
poi il tempo di dare indicazioni
chiare e precise.

• Tende a non delegare


• Si butta a capofitto in tutte le emergenze
• Tende a disperdersi
• Appare poco attendibile
• Rende poco attendibili anche i risultati del
team
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APPRENSIVO

1. Chissà, forse non riesco a


sfruttare bene lo strumento della
delega… la verità è anche che
temo che i miei collaboratori non
siano in grado di sostituirmi.

• Non tollera che qualcosa non possa


andare per il verso giusto
• Intercetta le falle al loro primo apparire
• Delega con il contagocce solo i compiti
più semplici
• Genera collaboratori insicuri
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COSA DIVENTA IMPORTANTE?

Rischiare con loro e accettare che non


Dare fiducia alle persone
tutte le ciambelle vengono col
buco…almeno all’inizio!

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SPERIMENTARE LA DELEGA

1 passo: prendetevi 5/10 minuti per scrivere l’elenco


delle attività operative più ricorrenti: quali di queste
potrebbero essere delegate?

2 passo: individuare alcune attività, (da 3 a 5) da


delegare a breve (es. un mese). Definite per ciascuna
attività cosa volete ottenere e come monitorerete queste
attività.

3 passo: abbinare le attività alle persone in base ad un


mix di caratteristiche individuali, professionali, alla
motivazione ed al ruolo. Domanda: l’attività è attribuibile a
quale ruolo?

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PUNTI DI ATTENZIONE

E’ importante spiegare:
- Il motivo per il quale si delega un’attività
- Le aspettative che abbiamo
- Quando/come eserciteremo il controllo

Delegate secondo una complessità crescente e concordata:


- Inizialmente solo esecuzione di attività
- Poi una gestione «responsabile» con prime autonomie
- Alla fine il presidio completo delle attività e responsabilità,
che vi permette di esercitare solo il controllo funzionale
alla chiusura

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COSA MI AIUTA A DELEGARE

ü Avere chiari gli obiettivi da


raggiungere
ü Per ogni persona del team
conoscere:
• Caratteristiche
• Competenze
• Potenzialità
ü Benefici che ci può portare in
termini di tempo e risultati

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BENEFICI IMMEDIATI

Capo
ü Maggiore efficienza e flessibilità organizzativa
ü Maggiori possibilità di valutare performance e
rendimento
ü Tempo per «fare» il manager

Collaboratore
ü Coinvolgimento verso obiettivi condivisi
ü Possibilità di esprimere il potenziale
ü Possibilità di accrescere la professionalità

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COSA CI FRENA DAL DELEGARE

ü Prendersi il rischio di eventuali errori altrui


ü Perdere il controllo della situazione
ü Decentrare il potere
ü Possibilità di corto circuiti organizzativi e comunicativi
ü Necessità’ di premiare/riconoscere i risultati

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NOTE

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PIANIFICAZIONE: assegnare obiettivi

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COS’E’ UN OBIETTIVO?

Lo scopo di un'azione, di un'iniziativa, il risultato che ci si


propone di ottenere, il fine cui si tende, il traguardo da
raggiungere.

ü dove ci si trova

ü dove si vuole
ü quando si è
andare
raggiunta la
meta
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DEFINIAMO UN OBIETTIVO

Quale di questi può essere considerato un obiettivo?

A. Ottenere standard di qualità elevati nella gestione delle


attività ricorrenti

B. Aumentare il livello di soddisfazione del cliente finale


(interno/esterno)
N O
C. Sviluppare un nuovo progetto
S U
E S
N
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OBIETTIVO SMART

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SMART

Specific Measurable Achievable Realistic Timely

Indica Definisce Conseguibile Realizzabile, Definito


esattamente indicatori e attraverso gli considerati i considerando
cosa parametri strumenti, le fattori una scadenza
dobbiamo fare risorse, le endogeni ed finale e una
competenze a esogeni tempistica
disposizione. intermedia

Proviamo a sperimentarci?

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PUNTI DI ATTENZIONE

Devo pianificare le
ü Tempi azioni ponendo
ü Costi attenzione a scadenze
e risorse

Per misurare i progressi


ü Standard di
(ad es. Minimale,
performance
Accettabile, Ottimale)
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COME COINVOLGERE I COLLABORATORI

A. Ruolo del collaboratore nel


raggiungimento dell’obiettivo
D. Valorizzare le potenzialità del
collaboratore, esaltando gli aspetti
positivi ed enfatizzando la fiducia tra
capo e collaboratore
B. Descrivere gli obiettivi da
raggiungere, illustrandoli in modo
specifico, misurabile e congruente

E. Verificare la piena comprensione di


tutte le informazioni fondamentali
trasmesse

C. Definire e condividere le azioni da


attuare per conseguire gli obiettivi ed i
parametri e indicatori di misura

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CONSIGLI PRATICI PER COMUNICARE L’OBT

IN FORMA POSITIVA
“voglio ottimizzare il tempo …”
“non voglio perdere tempo” Consigli utili

VERBO AL PRESENTE Ho espresso con chiarezza gli


“voglio” , “anche io mi impegno” obiettivi?
“vorrei”, “mi impegnerò”
Ho verificato la comprensione?
Il collaboratore si è sentito
SIGNIFICATO MOTIVANTE responsabilizzato?
“quando avrò raggiunto
Ho chiarito gli spazi di autonomia
l’obiettivo… mi sentirò un passo
del collaboratore?
più vicino alla meta”
“quando avrò raggiunto
l’obiettivo… mi sentirò meno
stressato”

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MONITORAGGIO
COSA
L’output, ovvero il risultato del ERRORI COMUNI
compito svolto
COME AUTORITARISMO
• è stato realizzato nel tempo Ribadendo l’autorità non
prefissato o in ritardo? migliorano i risultati
• risponde agli standard di
qualità richiesti? IPERCONTROLLO
• c’è scarto tra ciò che Demotiva, deresponsabilizza e
avevamo stabilito e ciò che aumenta tempi e i costi
abbiamo ottenuto?
• lo scarto dipende da errori FORMALISMO
umani, processi o procedure, Controlli fiscali e burocratici che
ostacoli diversi? non guardano alla sostanza

RISULTATI
Intermedi e finali come definito e
condiviso a monte
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NOTE

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MODULO II

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IL FEEDBACK

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FEEDBACK

Feed Il Feedback
back
èaiuta noi stessi e gli altri a raggiungere
efficacemente gli obiettivi prefissati, realizzare le
proprie esperienze, essere chi si desidera essere,
con una mente più ampia e capiente

èpermette di costruire il proprio mondo da un livello


di consapevolezza più elevato

èè una delle più importanti leve di gestione dei


propri collaboratori.

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FEEDBACK AL LAVORO

Feed
back è comportamenti e azioni che
influiscono sulle prestazioni del
lavoro

è Carattere
è Personalità
è Modo di essere
è Vita privata
è Eventi passati da molto tempo

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COME NASCE IL FEEDBACK

Feed L’idea che abbiamo di La percezione che


back noi stessi hanno gli altri

Il feedback ci permette di cogliere l’opportunità


insita in questo gap percettivo tra noi e gli altri

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ESSERE E APPARIRE

Feed
back

Ecco perché non si Ecco perché è meglio


usa mai il verbo essere usare verbi legati a ciò che
nel feedback si è visto fare

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FEEDBACK AL LAVORO

Feed Esistono due possibili tipologie di feedback che


back mettono a fuoco:
- comportamenti
- azioni
che incidono sulle performance

Miglioramento Riconoscimento

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RICONOSCIMENTO
Descrivi la situazione e il comportamento
che hai riconosciuto come valido/efficace
rispetto all’obiettivo condiviso

Se interlocutore non riconosce la


Se interlocutore è confuso verso Ascolta la reazione del tuo
possibilità di replicare
il tuo riconoscimento interlocutore
intenzionalmente le sue capacità

Spiega il modo in cui vedi che


Chiarisci ancora di più quanto
potrebbe utilizzare
osservato ed i suoi effetti utili Se interlocutore riconosce capacità/valori/competenze
efficacia/capacità dimostrata

Aiutalo ad accrescere la
consapevolezza delle proprie
capacità assumendosene
responsabilità

Sviluppa insieme un piano di


azione

Ringrazia e concorda una data per il monitoraggio del piano

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MIGLIORAMENTO
Descrivi la situazione in cui si è verificato il
comportamento che deve essere migliorato
rispetto all’obiettivo condiviso

Se interlocutore è confuso verso Ascolta la reazione del tuo Se interlocutore rifiuta di


le tue aspettative interlocutore assumersi la responsabilità

Chiarisci le tue aspettative in Spiega le conseguenze delle sue


relazione all’obiettivo Se interlocutore riconosce che c’è azioni su di te, il team, l’azienda
un problema

Aiutalo a riconoscere l’entità del


problema e ad assumersene la
piena responabilità

Sviluppa insieme un piano di


azione

Ringrazia e concorda una data per il monitoraggio del piano

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NOTE

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DARE UN FEEDBACK

Feed Come deve essere strutturato un feedback per


back essere utile a chi lo riceve?

è Efficace: descrive una situazione


è Orientato al futuro: che cosa mi aspetto da ora in poi
è Ha obiettivi precisi: è orientante verso l’atteso
è Continuativo: crea un rapporto di fiducia

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FEEDBACK DI MIGLIORAMENTO

Feed Perché è più complicato dare un feedback «negativo»?


back
Siamo consapevoli che toccheremo i sentimenti, le
opinioni e i desideri di altri.

Diventa utile la comunicazione assertiva che ci permette


di adeguarci:
è al contesto
è alla tipologia di interlocutore
Non è il COSA dico, ma COME lo dico!

Occorre acquisire consapevolezza di cosa ci accade a


livello interiore quando ci troviamo in una situazione che
può presentare criticità.
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PENSIERO EMOZIONI E COMPORTAMENTO
Marco, giovane e brillante Responsabile di un team, affida un progetto a Gianni,
suo collaboratore con esperienza pluriennale e punto di riferimento per tutti i
colleghi. Gianni deve curare ogni aspetto del nuovo progetto, dando evidenze
periodiche degli avanzamenti a Marco. A distanza di una settimana Gianni
presenta un report poco dettagliato e con alcuni evidenti errori. Marco vorrebbe
capire perché ha lavorato con tanta incuria.
Come mi verrebbe spontaneo reagire al posto di Marco?

A. Magari Gianni ha B. Decide di prendere C. Decide di parlare


qualche problema “di petto” la situazione… apertamente con
personale che gli crea Gianni non crederà che Gianni, senza rimarcare
difficoltà, ha paura di perché Marco è più gli errori fatti, ma
offenderlo. Meglio non giovane, possa cercando di
dire niente e vedere prendersi gioco di lui? comprendere le
cosa succederà in Per cui lo incontra e eventuali difficoltà
futuro…non sa bene con estrema decisione incontrate ed
come affrontare il sottolinea gli errori fatti, eventualmente fornire
discorso. invitandolo a rifare tutto sostegno.
il lavoro.

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NOTE

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COSA ACCADE A ME

Evento Attivante
(situazione
relazionale)

Elaborazione
soggettiva Emozioni
(pensieri)

Comportamento
di relazione

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COMPORTAMENTO RELAZIONALE

Attendo l’evolversi della situazione è Passivo

è Aggressivo
Esercito il mio potere
è Rabbia

Cerco di capire con calma cosa accade è Assertivo

Il primo passo per poter essere efficace è

diventare CONSAPEVOLE delle mie REAZIONI e dei miei


COMPORTAMENTI per orientarli

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COMPORTAMENTO PASSIVO

Silenzio non rispettano le vostre sono gli altri che


e opinioni e necessità, i decidono l’esito di
Supposizioni vostri sentimenti e desideri una situazione

Le caratteristiche verbali possono includere:


esitazione, silenzio, autocritica o sminuirsi da soli.

Le caratteristiche non verbali possono includere:


distogliere lo sguardo o guardare in basso, postura
incurvata, braccia conserte, coprire la bocca con
la mano.

I pensieri associati al comportamento passivo


possono includere: "Non conto" o "Le persone
hanno una pessima opinione di me".

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COMPORTAMENTO AGGRESSIVO

Prepotenza non rispettano le opinioni e sono io che scelgo


Autopromozione necessità, i sentimenti e ma non lascio
Manipolazione desideri degli altri nessuno spazio

Le caratteristiche verbali possono includere:


commenti sarcastici o condiscendenti, incolpare
l'altra persona, urla, minacce, vanterie o l'uso di
frasi che tendono a sminuire il prossimo
Le caratteristiche non verbali possono includere:
intrusione dello spazio personale, stringere i pugni,
incrociare le braccia, fissare con rabbia un'altra
persona o espressioni accigliate.
I pensieri associati al comportamento aggressivo
possono includere: "Mi sento potente, e
costringerò le altre persone a sottostare al mio
volere", "Controllo le altre persone", o "Rifiuto di
essere vulnerabile".
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LA GESTIONE DELLA RABBIA

La RABBIA è un’EMOZIONE naturale e spontanea


Influenzata da fattori interni NON è UNO STILE
(stanchezza, stress, etc.) o esterni COMPORTAMENTALE
(ambiente lavorativo, contesto Se non gestita può sfociare in un
sociale, etc.) comportamento aggressivo
Come reagire in modo assertivo?

• Prenditi qualche istante per valutare se la situazione merita


davvero il tuo tempo e le tue energie
• Esprimi verbalmente la tua preoccupazione (es. sono
arrabbiato, sono in completo disaccordo con te, non hai il
diritto di farlo, ecc.)
• Esprimi le tue sensazioni in modo diretto ed accettane la
responsabilità
• Rimani aderente alla situazione specifica e contingente,
senza fare cadere in generalizzazioni o rivangare il passato
• Impegnati per la soluzione del problema, cercando un
compromesso
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NOTE

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PENSIERI CHE NON AIUTANO

Ci raccontate un caso? Cosa pensate di fare?

A. Gli dirò subito a B. Sicuramente mi farà C. Decido di


muso duro tutto quello mille obiezioni…solo prepararmi in modo
che devo, in modo l’idea mi mette molta preciso su tutto quello
rapido e senza ansia! Cercherò più che dovrò dire,
possibilità di possibile di “indorargli” portando ad esempio
obiezioni...tanto si la pillola, così evito dei fatti concreti.
metterà comunque problemi. Cercherò di
subito a discutere. Sarà mantenere la calma e
un fallimento totale! di ascoltare eventuali
rimostranze, per trarne
spunti di riflessione
insieme a lui.

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PENSIERI CHE NON AIUTANO
Dicotomici

“SE non mi concede x


ALLORA...”
“SE glielo dico ALLORA
Assolutistici
reagirà male”
“Se mi considerasse
“Non ce la farò MAI …” negativamente
ALLORA…”
“SICURAMENTE mi dirà ...”

“E’ SEMPRE sulla difensiva ...”

“Non gli dirò nulla perché


penso che mi sentirei troppo a
disagio...”
“NON POSSO PERMETTERMI
di compromettere il nostro
rapporto di collaborazione.”

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COME TRASFORMARLI IN PENSIERI RAZIONALI

Da pensieri che non …a pensieri razionali


aiutano… (illogici (ragionevoli logici
catastrofici auto- realistici)
svalutativi …)

Non gli dirò nulla perché Gli dirò ciò che penso, in
penso che mi sentirei modo non offensivo
troppo a disagio...

E se mi considerasse Se dovesse risentirsi, sarò


negativamente? Mi in grado di gestire la
dispiacerebbe molto situazione e di fargli capire
che non intendevo
svalutarlo

Non posso permettermi di Se rimanesse sulla


compromettere il nostro difensiva, ne sarei
rapporto di collaborazione dispiaciuto, perché tengo
alla relazione con lui, ma
potrei accettare una rottura
del rapporto, se necessario

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DIPENDE DA COME VEDIAMO LE COSE

Riconoscere e tenere nota


dei pensieri che non • Analizzare il proprio «dialogo interno»
aiutano

Porsi domande per chiarire • C'è una prova evidente che confermi le proprie ipotesi? in che
le proprie reazioni a fronte misura è logica la reazione ipotizzata? Potrei aver complicato le
di un evento cose? Le ho esagerate?

Cercare di vedere le cose • Chiedersi: e allora? Anche se la situazione è potenzialmente


da altri punti di vista critica, le conseguenze dureranno a lungo?

Smettere di immaginarsi il • Consolidare scenari positivi alternativi


peggio

Sostituire le immagini
negative con immagini • Cercare in ogni evento qualcosa di positivo
positive

Identificare i risultati di un
approccio positivo al • Sentirti male ti premia? Una visione negativa ti aiuta?
problema

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COSA ACCADE AL MIO COLLABORATORE

Evento Attivante
(situazione
relazionale)

Elaborazione
soggettiva Emozioni
(pensieri)

Comportamento
di relazione

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COME PROCEDERE?
Descrivere il comportamento o il risultato che volete riorientare

è FONDAMENTALE!

Per fare questo è necessario raccogliere prima


informazioni mirate sull’azione da riorientare

Può essere utile utilizzare la tecnica delle 5 W




Cosa è successo? (What)
Quando è successo?(When)
Dove è successo? (Where)
?
• Chi è stato coinvolto? (Who)
• Come ha inciso sugli altri,
sulla performance..? (How)

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PRESUPPOSTI

Una volta descritto in maniera dettagliata il comportamento da riorientare


è fondamentale dare tempo al collaboratore per rispondere.

Apertura all’ascolto
Per sentire quanto il collaboratore ha da dire sull’episodio,
sul comportamento segnalato e aprire una porta al
dialogo, la base di una comunicazione efficace

Collaboratore
Dando spazio al collaboratore è
possibile acquisire delle informazioni
che sono utili per impostare e
gestire al meglio tutto il processo.

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REAZIONI - RICONOSCE IL PROBLEMA

Riconosco il Passo alla fase successiva Qual è allora la


problema e sono in cui si individua insieme ragione del
disponibile una soluzione specifica disallineamento?

A volte ci sono dei collaboratori che agiscono


comportamenti disallineati con quanto richiesto dal
loro ruolo, non per inconsapevolezza e/o mancanza
di competenze adeguate, ma perché attraverso il
comportamento segnalano un disagio di altro tipo.

E’ importante
capire insieme qual è il vero problema

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REAZIONI - ESPRIME CONFUSIONE

Non sono in Mi accerto che il mandato Cosa va ridefinito in


grado di in termini di comportamenti termini di
riconoscere il e performance fosse comportamento e di
problema chiaro e compreso risultati?

Utilizzo un linguaggio chiaro, che non lasci adito a


dubbi, in cui venga definito chiaramente cosa ci si
aspetta, entro quando, con che parametri di qualità
etc…
E’ fondamentale che il collaboratore concordi,
trovando una modalità attraverso la quale si
assuma l’impegno e la responsabilità
di farlo..
E’ importante
che trovi ragionevole quanto vi aspettate
da lui

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REAZIONI – NEGA LA RESPONSABILITA’

Ammetto il Mi accerto del reale Siamo sicuri che sia


problema ma ne elemento che ha un elemento fuori dal
prendo le condizionato la suo controllo? Non
distanze performance può intervenire?

E’ importante restare sui contenuti del


discorso e prendere sul serio quello che la
persona vi sta dicendo, ascoltando le sue
motivazioni senza accettare provocazioni o
divagazioni o generalizzazioni.

E’ importante
evidenziare gli effetti che il
comportamento del vostro
collaboratore ha sul problema

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RICONOSCERE IL PROBLEMA
Circoscrivere il problema e mettere i «confini»

è FONDAMENTALE!

Riconoscere il problema

• Restare sulla questione


principale
• Dimostrare di aver prestato
attenzione a quanto la
persona dice e riportare
comunque la discussione sul
tema principale

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INDIVIDUARE LE CAUSE
NB: l’obiettivo è creare un clima di collaborazione

Individuare le cause

• Domando cosa è accaduto e


invito ad un’analisi della
situazione, di ciò che è
mancato o non è stato fatto
correttamente senza fornire la
«mia» lettura
• Ascolto e analizzo quanto mi
viene detto per verificare la
mia interpretazione
dell’accaduto
• Porto esempi concreti
• Individuo insieme al mio
collaboratore i possibili
correttivi
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DEFINIRE I PROSSIMI PASSI

Definire i prossimi passi

• Definire chiaramente quali


comportamenti e obiettivi
volete siano realizzati da ora
in avanti
• Coinvolgere attivamente la
persona nella definizione
della pianificazione di azioni
da attuare (a voi l’obiettivo a
lui le azioni!)
• Chiudere l’incontro in
maniera motivante e positiva,
sottolineando gli aspetti
positivi dell’incontro

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Linee Guida

Feed è Descrivi le circostanze, il comportamento


back o l’azione su cui intendi dare il feedback
riferendole all’obiettivo condiviso
è Descrivi l’impatto, in termini di efficacia,
che quel comportamento o azione ha
avuto su di te, gli altri e l’organizzazione
è Ascolta la reazione del tuo interlocutore
è Aiuta il tuo interlocutore a sviluppare
consapevolezza e responsabilità verso il
proprio comportamento e i possibili
risultati che ne derivano
è Incoraggialo ad agire in maniera similare
o ad utilizzare i suoi talenti per migliorare

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NOTE

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MODULO III

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DOVE SIAMO

BILANCIO DI COMPETENZE
BILANCIO DI COMPET
Dai contenuti di ruolo delle Job Dai contenuti di ruolo de
Description ricaviamo le Description ricaviamo le
competenze che servono per competenze che servon
ricoprire il ruolo e le valutiamo. ricoprire il ruolo e le val

SCHEDA OBIETTIVI
Ai KPI indicati nella Job Description SCHEDA OBIETTIVI
assegniamo un valore obiettivo che ilAi KPI indicati nella Job Description
collaboratore deve trasformare in assegniamo un valore obiettivo che il
risultati che valutiamo. collaboratore deve trasformare in
risultati che valutiamo.

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GLI ERRORI PIU’ COMUNI QUANDO SI VALUTA
• Influenza dei pregiudizi. I pregiudizi possono far interpretare le azioni compiute da una persona
in modo non oggettivo.
• Influenza dei sentimenti personali. Rapporti di amicizia, di gratitudine, di collaborazione,
possono influenzare il giudizio.
• Errore sistematico. La diversità degli standard di giudizio propri di ogni valutatore fa si che
alcuni tendano ad essere sistematicamente severi ed altri indulgenti.
• Equazione personale. Tendenza a valutare gli altri con lo stesso metro con cui si giudica se
stessi o in base alle caratteristiche tipiche della propria personalità.
• Tendenza mediana Si fornisce un giudizio indifferenziato (né troppo positivo né negativo), con
un conseguente appiattimento delle valutazioni.
• Influenza dei giudizi precedenti. Giudizi precedentemente formulati sulle prestazioni di una
persona possono indurre a mantenere costante il giudizio, a distanza di tempo.
• Effetto della memoria a breve. La memoria presenta con maggiore evidenza fatti verificatisi
negli ultimi tempi, trascurando quanto avvenuto in periodi precedenti.
• Influenza della mansione. Valutare la mansione svolta anziché le prestazioni della persona che
la svolge, con la conseguenza che la maggiore o minore importanza della mansione determina il
giudizio sul collaboratore.
• Effetto alone. Una sola caratteristica della prestazione del collaboratore, positiva o negativa,
condiziona il giudizio complessivo.

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I COLLOQUI STRUTTURATI

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DEFINIZIONE
Il colloquio è una situazione interpersonale,

un processo/prassi di scambio verbale, di rapporto “faccia a faccia”


finalizzato al conseguimento di obiettivi (di conoscenza),

caratterizzata da reciproco influenzamento, scambio di informazioni e


conoscenza reciproca,
posta in essere da parti con ruoli diversi per giungere ad obiettivi di
contenuto e relazione non conseguibili senza il contributo dell’altro,

realizzata in uno specifico contesto (fisico-sociale) le cui


caratteristiche influenzano risultati e relazione.

è fondamentale che si costruisca


UN’ALLEANZA TRA I DUE INTERLOCUTORI
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IL COLLOQUIO COME PROCESSO

Il processo attraverso il quale si realizza il colloquio può essere schematicamente


articolato in tre fasi e comporta diverse responsabilità per chi lo conduce:

Fasi del “processo” Responsabilità di chi conduce il colloquio


Preparare per orientare lo svolgimento del colloquio
definendo prima: obiettivi, contenuti, stile,
Prima Preparazione informazioni da approfondire, possibili criticità, etc..

Gestire la dinamica finalizzando i propri interventi al


conseguimento degli obiettivi previsti, utilizzando in
Durante Gestione
modo coerente strumenti, tecniche e
comportamenti, sviluppando un clima favorevole.
Sistematizzare e sintetizzare le informazioni raccolte
Dopo Azioni
e gli impegni presi al fine di monitorare lo sviluppo
successive
della relazione e della performance della persona
nel tempo.

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COME MI PREPARO AL COLLOQUIO?

A gruppi di 4 persone individuate per la


fase di PREPARAZIONE di un colloquio di
restituzione della valutazione:

ü gli aspetti principali da toccare


ü le informazioni che volete dare e
acquisire durante il colloquio
ü le eventuali criticità che possono
emergere

Obiettivo: Stilare un elenco di domande che vi possono servire come traccia e


che vi sono utili per gestire questa fase del processo

Tempo: 15 minuti

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LO STILE DELLA CASA

Prima Preparazione

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PREPARARE IL COLLOQUIO: aspetti da considerare

In sintesi, preparare/progettare il colloquio di condivisione significa:


§ Chiarire obiettivi
§ Prefigurare attese, motivazioni dell’interlocutore
§ Verificare le informazioni possedute dall’interlocutore su motivi e obiettivi
del colloquio
§ Selezionare i contenuti
§ Ipotizzare/articolare possibili domande
§ Ipotizzare stile/atteggiamenti che si intendono adottare
§ Evidenziare possibili aree di criticità, per anticiparle
§ Chiarire i vincoli
§ Definire strumenti di supporto
§ Verificare le disponibilità logistiche

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PREPARARSI NON SIGNIFICA

ü Ricercare automatismi
ü Togliere spontaneità
ü Eliminare la flessibilità
ü Eliminare ogni margine di rischio
ü Vincolare la propria libertà di azione
ü Definire strumenti e procedure da applicare rigidamente

Progettare il colloquio non significa individuare


procedure e strumenti che diano automaticamente risposte

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LA GESTIONE DEL COLLOQUIO

Cosa deve presidiare ciascuno di voi durante ciascun colloquio?

Dati
Informazioni
CONTENUTI Osservazioni

Comunicazione RELAZIONI LOGISTICA Contesto


Stile Ambiente fisico
Clima Tempi

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LA GESTIONE DEL COLLOQUIO
Significa Aspetto critico
Organizzare l’andamento del Possono essere toccati argomenti
colloquio per consentire uno difficili e delicati per il loro contenuto,
scambio completo ed esaurire Gestione dei che si vorrebbero evitare o eludere
temi/argomenti relativi alle finalità dell’ contenuti
incontro

Costruire e sostenere un rapporto di Dinamiche psicologiche messe in


comunicazione e “scambio” con gioco dalla relazione interpersonale e
l’interlocutore finalizzato allo sviluppo Gestione della dalle difese dall’ansia originata dal
e basato sulla chiarezza degli relazione rapporto con l’interlocutore
obiettivi e sulla comprensione dei
contenuti

Predisporre e curare gli aspetti Vincoli organizzativi e logistici imposti


organizzativi dell’incontro e in dalla realtà del servizio e dalle
particolare il luogo, le modalità, il
Gestione degli condizioni operative e contingenti
tempo coerenti con gli obiettivi di aspetti logistici
contenuto e di relazione che si
vogliono perseguire

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LA GESTIONE DEL COLLOQUIO: i contenuti

Il colloquio ha una sua struttura che deve essere presidiata

1. AVVIO DEL
COLLOQUIO

2. SVILUPPO

3. CHIUSURA

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COME GESTISCO IL COLLOQUIO?

A gruppi di 4 persone individuate per la


fase di GESTIONE di un colloquio di
restituzione della valutazione:

ü le modalità per gestire le diverse fasi


ü le informazioni che volete dare e
acquisire
ü le eventuali criticità che possono
emergere

Obiettivo: Stilare un elenco di domande che vi possono servire come traccia e


che vi sono utili per gestire questa fase del processo

Tempo: 15 minuti

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LO STILE DELLA CASA

Durante Gestione

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VEDIAMO SE FUNZIONA?

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LA GESTIONE DEL COLLOQUIO: i contenuti

Il colloquio ha una sua struttura che deve essere presidiata

OBIETTIVI
1. AVVIO DEL COLLOQUIO TEMI/ARGOMENTI
TEMPO e MODALITA’

TEM
PO 2. SVILUPPO
DIS
PO CONTENUTI

SINTESI
NIB

3. CHIUSURA ACCORDI
ILE

COMMIATO

ESITI DEL COLLOQUIO

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LE DINAMICHE COINVOLTE NEL COLLOQUIO

Il colloquio si fonda sulla relazione interpersonale per produrre “conoscenza”.


In questa relazione si avvia un rapporto emotivo in cui gli attori sono implicati:

Come persone valori, motivazioni, bisogni

Come ruolo immagine sociale, professionalità, competenza

in quest’ottica il colloquio pone di fronte a sentimenti di incertezza e di ambivalenza

Incertezza perché Ambivalenza perché


• la situazione è aperta a tutte le • sono/non sono in grado di capire
possibilità • sono vicino/sono lontano da lui
• l’altro è diverso da me • lo aiuto/gli faccio male
• l’altro ha bisogni che non conosco • aggredisco/sono aggredito
• l’altro è fuori dal mio controllo • vinco/perdo
• sono “scoperto” davanti a lui

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I MECCANISMI DI DIFESA

Ciascun individuo reagisce alla sensazione di “minaccia” e di “attacco” all’identità


personale e all’ansia implicate nella situazione di colloquio con propri

meccanismi di difesa

Sono modalità psicologiche finalizzate a preservare l’individuo da sentimenti di


minaccia e di disagio e a proteggere l’integrità e l’identità

consentono di mantenere se in eccesso si


integre le funzioni emotive e sostituiscono alla realtà, ne
cognitive necessarie alla oscurano i dati e le
continuità della relazione informazioni

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REAZIONI DI DIFESA

Reazioni tipiche di “difesa” nella situazione di colloquio

DELLA PERSONA DEL RESPONSABILE


ü la bugia ü la seduzione
ü l’inibizione ü l’aggressione e il conflitto
ü il blocco o il rifiuto di rispondere ü la collusione
ü la razionalizzazione ü la razionalizzazione
ü la dipendenza ü la svalorizzazione

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I SENTIMENTI NASCOSTI

DEL RESPONSABILE DELLA PERSONA

• potrei danneggiarlo • potrebbe pregiudicare il mio futuro

• potrei non essere accettato • potrebbe condizionarmi nelle scelte

• potrebbe attaccarmi • potrei perdere la fiducia/stima

• potrei non essere all’altezza del compito


• potrei far emergere troppo i miei punti
deboli
• potrei dover dire cose che non
desidero fargli sapere
• potrei non essere all’altezza
• potrebbe sviluppare attese eccessive
• potrei espormi troppo
• potrei creare crisi per il rapporto futuro
• potrei fare una brutta figura
• potrei valorizzarlo troppo

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LE AZIONI SUCCESSIVE

Cosa è utile fare una volta terminato il colloquio?


§ Annotare il contenuto del colloquio
§ Annotare il clima in cui si è svolto e gli elementi esseziali
§ Riassumere gli impegni presi e le azioni definite
§ Pianificare i prossimi incontri
§ Verificare l’andamento delle azioni definite e specifici momenti di
monitoraggio e/o ridefinizione delle azioni
§ Supportare le proprie persone nello svolgimento delle attività, a livello
operativo, di engagement e di empowerment

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RIFLESSIONI OPOCRIN

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NOTE

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RICAPITOLIAMO

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IL COLLOQUIO STRUTTURATO

Il COLLOQUIO è una specifica modalità di interazione comunicativa tra


capo e collaboratore finalizzata a raccogliere informazioni su:
• Aspettative
• Motivazione
• Clima
per definire una relazione di fiducia reciproca

Quando Scopo e Strategia Struttura


Obiettivi

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DETTAGLIO
Quando Definire
l’obiettivo

Eventi significativi sia per il capo che Perché intendo effettuare il colloquio?

per il collaboratore Che informazioni devo raccogliere?


Es.: per assegnare obiettivi o esplicitare
aspettative, quando notiamo un Che risultato mi aspetto di ottenere?
cambiamento nei comportamenti del
collaboratore o, viceversa, se è lui che
chiede un colloquio.
Momenti istituzionalmente previsti
Quando dobbiamo accogliere una
nuova risorsa

Non si improvvisa!

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DETTAGLIO
La strategia

Alcune domande utili per definire la strategia (come intendo raggiungere


l’obiettivo)

üCome prevedo di raggiungere l’obiettivo?


üQuali potranno essere le modalità efficaci per raggiungerlo?
üQuali informazioni ho sul mio collaboratore in relazione all’argomento
che voglio affrontare?
üQuali leve emotive e comportamenti intendo attivare?
ü Quale è l’approccio migliore per la situazione specifica?
ü Quali azioni/alternative metterò in gioco a fronte di reazioni diverse?
ü Quale impegno sono disposto a prendermi?

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DETTAGLIO
La struttura
1 La preparazione
Raccogliere tutto il materiale e
2.3 Conclusione
sistematizzare informazioni sulla
persona e sull’obiettivo dell’incontro Sintesi e congedo

2.2 Svolgimento
Nucleo centrale del colloquio

2 La conduzione
Effettuare il colloquio
finalizzandolo agli obiettivi
3 La verifica
2.1 Inizio Valutare il colloquio e
Introduzione ed apertura
pianificare eventuali azioni
successive

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1 Preparazione

DEFINIRE L’OBIETTIVO

IMPOSTARE LA STRATEGIA

TEMPO, SETTING e
strumenti a supporto
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2 Conduzione - Accoglienza

Modalità relazionali

Accogliere il
Chiarire il perché siamo collaboratore
qui Chiedere la possibilità
di prendere appunti
Permette al collaboratore Dimostrare interesse
di comprendere che cosa
si può aspettare e che
cosa sta per accadere

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2 Conduzione - Svolgimento
Modalità relazionali

Stimolare la
conversazione
Prestare attenzione
Saper ascoltare e
osservare
Contenuti

Formulare domande
chiare
Seguire la scaletta
Raccogliere info

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2 Conduzione - Conclusione

Passare all’azione

Formulare riepilogo e
sintesi Modalità relazionali
Riepilogare le azioni da
realizzare Accomiatarsi
Riepilogare i positivamente
suggerimenti forniti

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ATTENZIONI RELAZIONALI

Imparare ad Ascoltare

Imparare ad Imparare a Comunicare


Osservare

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3 Post colloquio - Verifica
Il giorno successivo

Report finale
Impegni assunti
Pianificazione azioni
successive

Subito

Annotazioni su
contenuto
Annotazioni su
andamento
Elementi
fondamentali
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NOTE

105
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MODULO IV

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DOVE SIAMO

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PAROLE CHIAVE

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PAROLE CHIAVE

109
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ORIGINE E SIGNIFICATO

… dal latino “movere”


Insieme dei motivi che spingono la persona
ad agire, in relazione a diversi obiettivi e
interessi

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LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

MOTIVAZIONE
=
ENERGIA

che

ATTIVA SUPPORTA DIRIGE

il comportamento e

l’espressione delle
capacità individuali

verso l’obiettivo
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LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

La motivazione (energia) può essere descritta in termini di:

n Direzione (verso quali obiettivi la persona si attiva)

n Intensità (quantità di energia profusa)

n Persistenza (perseveranza dell’impegno)

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CHE FORMA HA LA MOTIVAZIONE?

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COS’E’ LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

n La motivazione è una spinta interna, un impulso o


un’intenzione che mette una persona nelle condizioni di agire in
un certo modo o di raggiungere un determinato obiettivo

n La motivazione viene da dentro e non da fuori. Non si può


fornire una motivazione, ma dare una direzione alla motivazione
che già c’è!

n La motivazione è l’entusiasmo nel fare qualcosa

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COS’E’ LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

Perché è importante la motivazione nel lavoro?

Prestazione = Motivazione x Competenze

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COS’E’ LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

Motivazione VS soddisfazione

n La motivazione non è la soddisfazione

n Motivazione = spinta positiva verso l’azione (viene prima)

n Soddisfazione = appagamento dopo l’azione (viene dopo)

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PERCHE’ E’ IMPORTANTE LA MOTIVAZIONE AL LAVORO

Motivazione non è soddisfazione

SODDISFATTI MOTIVATI E
MA NON MOTIVATI SODDISFATTI

SEDUTI FELICI E PERFORMANTI

NÉ MOTIVATI MOTIVATI
NÉ SODDISFATTI MA NON SODDISFATTI

ESAURITI INQUIETI E PERFORMANTI

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

Nel tempo si sono susseguiti approcci differenti alla motivazione

n Maslow: la piramide dei bisogni


n Mc Clelland: le 3 istanze fondamentali
n Herzberg: fattori igienici e motivanti

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

La piramide dei bisogni di Maslow

Bisogni di
autorealizzazione

Bisogni dell’Elogio

Bisogni sociali

Bisogni di sicurezza

Bisogni fisiologici

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

La scala dei bisogni di Maslow

n Gli individui sono motivati da un insieme di bisogni di base


n Il bisogno del livello più basso determina la motivazione
n Non appena tale bisogno sarà soddisfatto, verrà sostituito da un
bisogno di ordine superiore
n Il bisogno soddisfatto può riemergere non appena si allenta la sua
gratificazione
n La motivazione di un bisogno soddisfatto si sposta a un bisogno di
livello superiore

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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

Mc Clelland: le 3 spinte all’azione

Motivazione al potere: spinta a esercitare influenza e controllo


sugli altri e a modificare le situazioni
secondo le proprie intenzioni

Motivazione all’affiliazione: orientamento a evitare l’isolamento e a


sviluppare una vasta rete di relazioni
confidenziali e supportive

Motivazione al successo: spinta a raggiungere le mete desiderate, a


realizzare pienamente le proprie capacità e
a migliorare continuamente le prestazioni

121
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LE TEORIE MOTIVAZIONALI

Herzberg: igiene e motivazione

Fattori “igienici”/soddisfano Fattori motivazionali/motivano


(condizioni esterne al lavoro) (contenuto interno del lavoro)

n Retribuzione n Raggiungimento degli obiettivi


n Meccanismi di controllo
n Riconoscimento ottenuto
n Condizioni fisiche di lav.
n Contenuti del lavoro
n Relazioni interpersonali
n Grado di responsabilità
n Status
n Carriera
n Sicurezza del posto di lavoro
n Politiche e procedure
n Crescita professionale
dell’organizzazione

122
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ORIENTAMENTI MOTIVAZIONALI

ESTRINSECI INTRINSECI

Prevedono Inerenti al lavoro in sé


sollecitazioni esterne, e legati ad una spinta
non derivate dal lavoro interna
in sè
ATTIVITA’ RELAZIONI

ü Denaro ü Realizzare ü Stare con gli altri


ü Carriera ü Sviluppare ü Dominare gli altri
ü Sicurezza del ü Proteggere ü Competere
posto di lavoro
ü Appartenere

Questi motivi guidano i nostri comportamenti


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COMPORTAMENTI

I comportamenti sono determinati da:


un nucleo poco variabile nel tempo che fa riferimento a personalità,
valori individuali, abilità cognitive

risorse positive personali e motivazioni piuttosto stabili (variano dopo


molti anni)

stili relazionali modificabili in base all’ambiente e all’apprendimento


derivante dalle situazioni vissute.

È possibile quindi spiegare perché si mettono in atto certi comportamenti,


prevedere tra quelli possibili quale comportamento verrà messo in atto in
futuro e spiegare perché le persone garantiscono impegno, persistenza e
raggiungimento degli obiettivi.

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ELEMENTI FONDAMENTALI

Il collaboratore va trattato come una persona

Ciascuno deve poter esprimere il proprio punto di vista

Non occupiamoci di manipolare ma di ispirare le persone

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ELEMENTI FONDAMENTALI

Devo poter fare cose che

ü hanno un senso, che mi piacciono,


che sono interessanti e che fanno
parte di qualcosa di più importante
(datemi la «cattedrale») – WHY

ü mi permettono di agire con una


certa autonomia, rispondendo al
desiderio di migliorare in qualcosa
che conta – HOW

ü Mi permettano di raggiungere i miei


obiettivi - WHAT

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ANTAGONISMO

INTERESSI VALORI

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ARMONIA

INTERESSI
VALORI

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… QUALI SONO LE TUE ANCORE?

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… QUALI SONO LE TUE ANCORE?

“Insieme di talenti, bisogni e valori autodefiniti dalla persona,


che servono a guidare, integrare e stabilizzare la sua carriera”

“L’àncora di carriera concerne quell’elemento


del nostro concetto di sé che non possiamo
ignorare, anche quando siamo costretti a
compiere una scelta difficile”

(Schein, 1978)

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COME AGISCONO SULLA CARRIERA?

• Influenzano le scelte di carriera e le decisioni di spostarsi da


un lavoro a un altro;
• Danno forma a quello che si cerca nella vita;
• Contribuiscono a creare una prospettiva temporale futura;
• Determinano le reazioni della persona al proprio ambiente di
lavoro;
• Aiutano a conoscersi ed ad auto valutarsi.

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LE ANCORE DI CARRIERA

8 1

Sfida Pura Manageriale


7 2

Tecnico Creatività
Funzionale Imprenditoriale

6 Servizio/ 3
Autonomia/
Dedizione ad Indipendenza
una causa

Stile di Sicurezza e
Vita Stabilità

5 4

132
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MANAGERIALE
OBIETTIVI E PRIORITA’ Arrivare ad alti livelli gerarchici con
responsabilità per decisioni di rilievo
ASPETTI DEL LAVORO Responsabilità e sfide, opportunità di
leadership, possibilità di contribuire al
successo dell’organizzazione
VALORI CENTRALI Potere ed influenza

La specializzazione è una trappola; le conoscenze funzionali servono per agire


bene in posizioni di general management

Motivazione ad avanzare ai livelli di responsabilità più elevati della gerarchia


aziendale.

Attenzione alle opportunità d’esercitare la leadership, ai contribuiti che si possono


dare, al successo della propria azienda, al reddito elevato.

Apprezzamento delle promozioni in posizioni di maggiori responsabilità basate su


merito e risultati misurabili.

Sensibilità ad aumenti di stipendio, bonus, titoli azionari, qualifiche, status symbols,


approvazioni da parte dei capi.

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CREATIVITA’ IMPRENDITORIALE
OBIETTIVI E PRIORITA’ Creare una nuova attività in proprio,
sviluppare nuovi prodotti o servizi
ASPETTI DEL LAVORO Opportunità sfidanti per la creazione
di una propria attività, inventare nuovi
servizi
VALORI CENTRALI Potere e libertà, alta visibilità e
pubblico riconoscimento

Esigenza di creare e intraprendere.

Tendenza a creare nuove attività in proprio (nuove organizzazioni, nuovi prodotti,


nuovi servizi) anche sacrificando autonomia e stabilità.

Irrequietezza, ci si annoia facilmente, si cercano nuovi stimoli.

Attenzione alla proprietà, al possesso dei brevetti, alla paternità delle idee.

Desiderio di potere e della libertà di spostarsi in ruoli dove si possa esercitare la


creatività.

Egocentrismo, ricerca di visibilità e d’ottenere riconoscimento pubblico.

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AUTONOMIA - INDIPENDENZA
OBIETTIVI E PRIORITA’ Fare le cose al proprio modo, al
proprio ritmo, utilizzando i propri
standard come riferimento
ASPETTI DEL LAVORO Lavoro ben delineato all’interno della
propria area di competenza
VALORI CENTRALI Libertà di raggiungere la propria
competenza e mostrarla

Esigenza di fare le cose “a proprio modo”, alla propria velocità, con i propri
standard.

Sentirsi “comandanti della propria nave in ogni momento”.

È importante essere responsabili, avere fiducia in se stessi, avere indipendenza di


giudizio.

Attrazione per professioni autonome, lavori a contratto o per progetto, incarichi


che lasciano autonomia.

Preferenze per incentivi, lavori che aumentano il grado di libertà, referenze, lettere
di presentazione, premi, onorificenze.

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SICUREZZA E STABILITA’
OBIETTIVI E PRIORITA’ Sentirsi sicuri e stabili

ASPETTI DEL LAVORO Lavoro stabile e permanente, chiari


piani di benefit e di percorso verso il
pensionamento, salario continuo e
prevedibile
VALORI CENTRALI Prevedibilità dell’esperienza
lavorativa, ricompensa per l’anzianità
di servizio
Esigenza dominante: sentirsi salvi e sicuri.

Importante lavorare in Aziende che offrono: durata del rapporto di lavoro,


reputazione di evitare i licenziamenti, buoni piani di pensionamento, buoni
programmi di benefit.

Importante l’identificazione con l’Azienda, che dev’essere preferibilmente grande e


affidabile.

Attenzione al contesto di lavoro, alle condizioni di lavoro, ai benefit, agli aumenti di


stipendio.

Apprezzamento per un sistema di promozioni basato sull’anzianità, e per


assicurazioni, anche formali, di stabilità e rapporto di lavoro continuo.
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STILE DI VITA
OBIETTIVI E PRIORITA’ Integrare la propria carriera lavorativa
con i propri bisogni personali e
famigliari
ASPETTI DEL LAVORO Apertura alla rinegoziazione del
contratto psicologico a fronte di
cambiamenti nei bisogni personali e
familiari
VALORI CENTRALI Flessibilità e libertà di trovare un
equilibrio tra lavoro e vita extra
lavorativa

“Una carriera deve essere integrata con uno stile di vita complessivo”.

Ricerca di un bilanciamento positivo delle esigenze dell’individuo, della famiglia e


della carriera.

Apprezzamento per formule flessibili che consentano di rispondere a varie


esigenze.

Identità personale collegata anche al modo in cui si vive, al dove ci si stabilisce, alla
propria posizione familiare, ai propri interessi extra-lavorativi.

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SERVIZIO – DEDIZIONE AD UNA CAUSA
OBIETTIVI E PRIORITA’ Migliorare il mondo e la società,
servire l’umanità
ASPETTI DEL LAVORO Opportunità di influenzare
l’organizzazione o le linee politico-
sociali nella direzione dei propri valori
VALORI CENTRALI Influenza e libertà di operare in
autonomia per perseguire un proprio
valore personale

Piacere di dedicarsi a qualcosa che rispecchi i propri valori.

Desiderio di migliorare il mondo (in qualche modo).

Importanza di valori come: lavorare con le persone e aiutare gli altri, servire
l’umanità, aiutare la propria nazione, risolvere problemi ambientali, migliorare la
sicurezza delle persone, curare le malattie attraverso nuovi prodotti, ecc.

Apprezzamento della possibilità di influenzare la propria organizzazione e di


operare in modo coerente rispetto ai propri valori.

Desiderio di sentire che i valori sono condivisi dai livelli superiori di management.

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TECNICO FUNZIONALE
OBIETTIVI E PRIORITA’ Esercitare il proprio talento e
sviluppare conoscenze circa il proprio
ambito di specializzazione
ASPETTI DEL LAVORO Lavoro sfidante che mette alla prova
le proprie conoscenze
VALORI CENTRALI Specializzazione, apprendimento,
sviluppo nella propria specialità
Attitudine e motivazione per un particolare tipo di lavoro.

Identificazione col contenuto intrinseco del lavoro.

Ricerca di situazioni che mettano in grado di eseguire l’incarico in modo


appropriato, con risorse adeguate.

Essere pagati in base ai livelli di competenza.

Apprezzamento per promozioni basate sull’aumento della competenza


professionale.

Attenzione ai riconoscimenti dei colleghi della famiglia professionale di


appartenenza.

Apprezzamento per opportunità d’ulteriore apprendimento e specializzazione. 139


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SFIDA PURA
OBIETTIVI E PRIORITA’ Esercitare il proprio talento e
sviluppare conoscenze circa il proprio
ambito di specializzazione
ASPETTI DEL LAVORO Lavoro sfidante che mette alla prova
le proprie conoscenze
VALORI CENTRALI Specializzazione, apprendimento,
sviluppo nella propria specialità

Il successo consiste nel superamento di ostacoli impossibili, nella risoluzione di


problemi irrisolvibili, nella vittoria su concorrenti difficili.

Ci si sente “guerrieri”.

Apprezzamento per incarichi che forniscono opportunità costanti di auto-esami e


prove; in assenza di questo, ci si annoia e si diventa irritabili.

Alta motivazione a migliorare se stessi e determinazione a farlo.

Novità, varietà e difficoltà del lavoro sono gli aspetti più ricercati.

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PERCHE’ E’ IMPORTANTE LA SELF MOTIVATION

n L’auto-motivazione spinge all’azione (genera


maggiore “potere”-empowerment)
EFFETTI n Maggiore automotivazione maggiore
prestazione
n Chi è motivato è credibile quando cerca di
motivare gli altri
n Chi si automotiva fornisce l’esempio

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SELF MOTIVATION

n Voglia di cambiare le cose


COME n Passione ed entusiasmo per le sfide
AUTO-
n Darsi degli obiettivi
MOTIVARSI
n Essere perseveranti nel raggiungimento degli
obiettivi
n Essere propositivi (piuttosto che reattivi)
n Utilizzare gli insuccessi come momenti di
crescita
n Saper cogliere le potenzialità di un ambiente
in continua evoluzione
n Darsi obiettivi precisi

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LEVE MOTIVAZIONALI DA ATTIVARE

n Il lavoro in sé
n Il lavoro non parcellizzato
MOTIVA
n Il supporto, il coinvolgimento
n Facilità di interazione tra le persone
n Apprendimento / training
n Il feedback sui risultati ottenuti
n Elogio
n Delega
n Crescita personale e professionale
n Sfida continua con gli altri / nuove idee

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RICAPITOLIAMO

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COS’E’ LA MOTIVAZIONE?

La motivazione la potremmo definire come l'ENERGIA che


si investe per eseguire un compito assegnato, per
raggiungere un obiettivo e per conseguire risultati,
nonostante le difficoltà.

ATTENZIONE!!!! Questi sono gli effetti, ciò che è visibile!


Ma ciò che si vede nelle persone non è la loro
motivazione bensì il loro comportamento e non è detto
che ci sia un rapporto di causa-effetto

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ESEMPI
La facilità e la speditezza nel Sono felice perché la mia squadra del
fare una cosa non cuore è andata in Champions e
Il non saper fare bene necessariamente sono indice funziono benissimo sul lavoro ma non
una cosa, o il non di motivazione perché magari per questo sono anche motivata.
conoscere bene una sono il risultato di una mia
procedura o un particolare abilità che faccio
prodotto influenzano la senza sforzo.
mia efficacia Sono motivata ma non mi è
chiaro verso cosa devo dirigere
professionale pur non
alterando la mia i miei sforzi e dunque sono
efficiente ma non efficace.
motivazione

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COSA PUO’ FARE UN RESPONSABILE?

Tutti abbiamo il bisogno di “essere riconosciuti come individui”


Individuare attitudini (o caratteristiche ) dei collaboratori è di aiuto a comprendere
la loro motivazione e a valorizzare le differenze, assegnando a ciascuno –
possibilmente - i compiti più gratificanti o che almeno contengano risvolti che
hanno senso per la persona. Questo è ciò che si intende per MOTIVARE

Tutti gli strumenti visti sino ad ora come il coinvolgimento


nelle attività e nella pianificazione, il feedback, la delega, il
colloquio se praticati e poi applicati costantemente, sono
attivatori di motivazione perché ciascuno offre elementi per
soddisfare i bisogni delle persone.

Stessa cosa vale per la formazione sul campo, la


comunicazione e l'informazione diffusa il lavoro di squadra

Il Responsabile di volta in volta applica gli strumenti sintonizzandoli sui


bisogni dei suoi collaboratori. E quello dei bisogni è un elemento
inscindibile dalla motivazione.
E' motivante ciò che soddisfa un mio BISOGNO!

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CONOSCERE E VALORIZZARE

Valorizzare le differenze nella gestione dei collaboratori presuppone una


profonda conoscenza costruita quotidianamente da cui far emergere i
“motivi di fondo”, è essenziale osservare costantemente i loro bisogni e
cogliere le differenze che nel tempo si manifestano inevitabilmente.

Le motivazioni sono personali e per questo occorre un approccio


personalizzato come accade in tutte le realtà organizzative complesse
(in una catena di montaggio occorrerebbe un approccio diverso).

Cosa fare?

• Ascoltare i propri
collaboratori
• Essere curiosi, fare
domande
• Far sperimentare loro
cose nuove…verificare e
monitorare

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FATTORI MOTIVANTI SUL LAVORO

q Fare un Lavoro interessante


q Ricevere Apprezzamento per il lavoro svolto
q Sentirsi partecipi
"Marco ero presente quando
q Avere Sicurezza del lavoro Letizia ti ha chiesto una mano
per terminare un lavoro. So che
q Avere Buona retribuzione è un’attività che è in carico a
q Puntare alla Carriera Letizia, ma quando c’è un
accumulo di lavoro io mi aspetto
q Avere Buone condizioni lavoro che tutti, tu compreso, diamo
una mano dove serve, in questo “ Marco sei sempre
q Avere rapporti leali caso anche su attività più poco disponibile ad
operative” aiutare quando c’è
q Contare sull’Aiuto per problemi personali bisogno”
q Lavorare con Disciplina e organizzazione
q Accrescere la conoscenza
q Prestigio e riconoscimento

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NON SOLO SMART

Sono gli obiettivi che traducono la forza motivazionale delle persone in


comportamenti ed in performance (insieme di comportamenti costanti nel
tempo); gli obiettivi, infatti, focalizzano l'attenzione, mobilitano le energie e la
persistenza, dirigono lo sforzo, ecc.

La regola SMART (specifici, misurabili, raggiungibili, realistici,


temporalmente definiti). Ripensandoli attraverso gli occhiali della
motivazione devono esprimere:
CONSAPEVOLEZZA: Rendere consapevoli
ed informati dell’obiettivo che si vuole
perseguire
FORZA: Sottolineare il valore dell’obiettivo
per la persona ed il gruppo
SUCCESSO: Infondere la sensazione di
“potercela fare” e monitorare il percorso
verso il successo
DIFFICOLTA’: Inserire sempre una valenza
sfidante per incrementare il senso di
soddisfazione
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NOTE

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