Estudio Administrativo Proveedpres Bancaria 2013

ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL: APLICACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN LA SISTEMATIZACION DEL MANEJO DE

PROVEEDORES PARA EL AREA DE SERVICIOS ESPECIALES DE UNA
ENTIDAD BANCARIA.
MARLYN YURANI MUÑOZ

CHRISTIAN FERNANDO ORTIZ LLANOS
UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2013
ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL: APLICACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO EN LA SISTEMATIZACION DEL MANEJO DE
PROVEEDORES PARA EL AREA DE SERVICIOS ESPECIALES DE UNA
ENTIDAD BANCARIA.
MARLYN YURANI MUÑOZ

CHRISTIAN FERNANDO ORTIZ LLANOS
Trabajo de Grado
Tutor:
Juan Pablo Salcedo
Docente
UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
SANTIAGO DE CALI
2013
TABLA DE CONTENIDO
0. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 7
1. UNIDAD DE ANÁLISIS ............................................................................... 10

1.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS...................................................... 10
1.1.1. Servicios de Recaudo. ................................................................................ 11
1.1.2. Desarrollos de plataformas tecnológicas. .................................................... 12
1.2. COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS ......................................... 13
1.2.1. Competidores Directos ................................................................................ 13
1.2.2. Competidores Sustitutos ............................................................................. 14
1.3. CLIENTES Y CONSUMIDORES ................................................................. 14
1.4. PROVEEDORES ........................................................................................ 15
1.5. ASPECTOS DIFERENCIADORES ............................................................. 15
1.5.1. Ventajas ...................................................................................................... 15
1.5.2. Clientes ....................................................................................................... 16
1.6. ESTRUCTURA DEL AREA DE SAES ......................................................... 17
1.6.1. Modelo Operativo del Área.......................................................................... 18
1.6.2. Modelo Operativo del Proceso de Administración de Proveedores. ............ 19
1.7. DESCRIPCIÓN PROCESO ACTUAL DE ANALISIS ................................... 21
1.7.1. Administración de Proveedores. ................................................................. 21
1.7.2. Riesgos Identificados .................................................................................. 24
2. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 26

2.1. MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 26
2.2. MARCO LEGAL .......................................................................................... 33
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 34

3.1. SITUACIÓN ACTUAL ................................................................................. 35
3.2. SITUACIÓN DESEADA .............................................................................. 35
3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 36
4. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 37
5. OBJETIVOS ................................................................................................ 38
5.1. GENERAL ................................................................................................... 38
5.2. ESPECÍFICOS ............................................................................................ 38
6. METODOLOGÍA ......................................................................................... 39
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .......................................................... 40

7.1. APLICATIVO PROVEEDORES SAES ........................................................ 40
7.1.1. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Gestión y Control de Facturas ......... 41
7.1.2. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Administración de Proveedores ....... 44
3
7.1.3. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Atención al proveedor ...................... 45
7.1.4. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Informes. ......................................... 47
8. ANÁLISIS COMPARATIVO......................................................................... 49
9. CONCLUSIONES ....................................................................................... 55
10. GLOSARIO ................................................................................................. 57
11. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 58
4
TABLA DE GRAFICAS
Grafica 1. Impacto económico servicios .................................................................. 8

Grafica 2. Diagrama SAES ................................................................................... 17
Grafica 3. Modelo Operativo SAES ....................................................................... 18
Grafico 4. Premisas de la planeación ................................................................... 27
Grafica 4. Datos Alimentación Aplicación ............................................................. 40
Grafica 5. Modelo Operativo Modulo Gestión y Control de Facturas. .................... 41
Grafico 6. Etapas del flujo de Control y Gestión de Facturas ................................ 43
Grafico 7. Administración de Proveedores ............................................................ 44
Grafica 8. Consulta Estado Factura ...................................................................... 46
Grafico 9. Módulos Administración Proveedores. ................................................. 48
Grafico 10. Integración de procesos ..................................................................... 50
Grafico 11. Proceso Presupuesto Mejorado.......................................................... 52
5
TABLA DE CUADROS
Cuadro 1. Situación Administración de Presupuesto. ........................................... 19

Cuadro 2. Detalle Actividades Elaboración Presupuesto ...................................... 22
Cuadro 3. Detalle Actividades Gestión y Control de Pago de Facturas. ................ 22
Cuadro 4. Detalle Actividades Control de Presupuesto ......................................... 23
Cuadro 5. Detalle Actividades Soporte a Proveedores. ........................................ 24
Cuadro 6. Reducción de Actividades .................................................................... 51
Cuadro. 7 Relación con los Proveedores. ............................................................. 53
6
0. INTRODUCCIÓN
La estructura organizacional de una entidad financiera puede incluir un sin número

de unidades de negocio que enfocan sus actividades principalmente al
cumplimiento de los objetivos de la organización. Para la entidad financiera
referente en la cual hemos realizado el análisis contenido dentro del presente
trabajo, sus objetivos se basan en la prestación de servicios con un alto contenido
de valor agregado de tal manera que permitan consolidar la ventaja competitiva de
la organización en el mercado a través de la captación y colocación de dinero.
Desde hace aproximadamente 10 años se creó dentro de la entidad financiera un

área que se dedicaría al diseño de servicios especiales que atendiera necesidades
puntuales de los clientes las cuales no eran atendidas de manera satisfactoria por
los productos estándar que ya tenía la entidad dentro de su portafolio.
A partir de ese momento en la estructura organizacional de la entidad existiría un

área llamada SAE´s “Servicios Administrativos Especiales” que estaría dentro de
la División de Procesos y Proyectos a cargo de la Vicepresidencia de Operaciones
e Informática.
Esta área actualmente es la que mayor crecimiento en captación de recursos le

representa a la entidad financiera y sus actividades están direccionadas al
cumplimiento de cinco de los seis objetivos que tiene establecidos la entidad:
 Crecimiento en Participación de Mercado en Captaciones de Bajo Costo.

 Calidad y Eficacia en el Servicio.
 Desarrollo Tecnológico y Operativo.
 Eficiencia en Costos Operativos.
 Innovación.
En esta área el 40% de los servicios especiales que se diseñan incluyen la

tercerización de procesos, esto como estrategia para brindar a los clientes
servicios a bajo costo con tiempos de desarrollo eficientes que garanticen calidad
y atiendan las necesidades con innovación ofreciendo alto contenido de valor
agregado. Estos servicios tienen un impacto económico de aproximadamente el
80% de todo el crecimiento en captaciones que representan los servicios que
desarrolla el área.
7
Grafica 1. Impacto económico servicios
Aporte Crecimiento Económico

Servicios Propios 60% 20%
Servicios Adm. Especiales
100%
Servicios Tercerizados 40% 80%
Fuente: Elaboración propia del autor.
La tercerización de procesos es una estrategia en la que es necesario crear

relaciones superiores con los proveedores a fin de brindar atención especial a los
clientes sin que se vean afectadas las ventajas competitivas de la entidad y que a
su vez permitan aumentar la productividad y rentabilidad en cada uno de los
servicios que se desarrollan.
Para que las relaciones con los proveedores se fortalezcan y sean bien
administradas, el área de Servicios Administrativos Especiales es quien
directamente maneja toda la gestión de negociación con los proveedores y todo el
soporte que estas negociaciones requieren tal como manejo de presupuesto para
la atención de servicios, pago de facturación, seguimiento, evaluación y control
para el cumplimiento de las metas financieras que tiene el área.
Durante el desarrollo del presente trabajo se mostrarácual es el modelo actual que

maneja el área en la administración de la relación con los proveedores. Este
manejo se tiene centralizado en el área desde hace aproximadamente dos
años.Anteriormente los procesos estaban dispersos en distintas áreas de la
entidad que tienen relación directa e indirecta con las funciones del área de
Servicios Administrativos Especiales pero a raíz de un sin número de
inconvenientes y riesgos identificados por el mal manejo que a esto se le venía
dando, se identificó la necesidad de tener el control del proceso centralizado en el
área de Servicios Administrativos Especiales.
8
Actualmente la administración de proveedores presenta falencias debido a que no
existe un modelo que integre todos los procesos necesarios para llevar el control
de todo lo relacionado con los proveedores de manera eficiente y que reduzca los
riesgos a los que actualmente conlleva como lo son;Sobre ejecución del
presupuesto por proyecciones erradas, incumplimiento en fechas de pago a
proveedoreslo cual acarrea sanciones, pago de valores no aprobados, entre otros.
Gracias a la oportunidad de desarrollar el trabajo de grado aplicando el proceso

administrativo a las actividades de Administración de Proveedores, durante el
desarrollo del mismo,se realizará un análisis de la situación actual con el fin de
identificar oportunidades de mejora y realizar el planeamiento de una propuesta de
mejoramiento aplicando los conocimientos administrativos adquiridos durante la
carrera de Administración de Negocios. Esta propuesta deberá permitir al área
implementar un modelo de administración de proveedores que supla no solo las
necesidades internas sino que también atienda los requerimientos y obligaciones
que se adquieren con el proveedor para la prestación de servicios.
9
1. UNIDAD DE ANÁLISIS
El análisis para el desarrollo del presente trabajo fue realizado en el área de

Servicios Administrativos Especiales SAE´s dentro de la División de Procesos y
Proyectos de la una entidad financiera.
Los Servicios Administrativos Especiales (SAE’s) son aquellos que para su

prestación e implementación demandan la desestandarización de Procesos o
Procedimientos establecidos por la entidad financiera, y para ello se requiere de la
utilización de recursos adicionales (físico, humano, técnico y/o de seguridad), el
desarrollo de manuales y procedimientos operativos especiales y/o la ejecución de
desarrollos de sistemas.
Las actividades desarrolladas por el área para la atención de los servicios,

demandan procesos administrativos necesarios para que el funcionamiento de
todas las actividades este enmarcado en prestar servicios de calidad que atiendan
las necesidades de los clientes de manera satisfactoria.
Estos procesos administrativos enmarcados en la teoría clásica de la

administración se pueden apreciar en todos los procesos que se llevan a cabo
para la evaluación, aprobación y prestación de cada servicio. Sin embargo la
administración del presupuesto para los proveedores que se aprueba para atender
los servicios, no está siendo manejada de tal manera que garantice el control y
proyección que este tema exige por ser la base del funcionamiento del área tal y
como se describe en la gráfica 3. Modelo Operativo SAES.
Con base en lo anterior y dada la importancia de administrar y ejecutar el

presupuesto de manera óptima, se observa la oportunidad de realizar una
propuesta parala aplicación de procesos administrativos que enmarquen las
actividades necesarias para la Administración de Proveedores.
1.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS
Gracias a la oportunidad identificada de brindarle a los clientes soluciones a sus

necesidades administrativas y operativas, el área de Servicios Administrativos
10
Especiales 1 cuenta con una serie de servicios diseñados especialmente a la
medida de los clientes y que se salen del estándar de los servicios que la entidad
ofrece dentro de su portafolio.
En muchos casos la prestación de los servicios que se describirán requieren de la

tercerización de procesos lo cual da paso a la necesidad de administrar la relación
con dichos proveedores con el fin de que los servicios se presten de acuerdo a lo
que el cliente requiere y tanto la entidad financiera como el tercero contratado
(Outsourcing) cumplan sus partes en función de un beneficio económico.
Cuando la tercerización de procesos es contratada directamente por la entidad

financiera, ésta se encarga de toda la relación administrativa en cuanto a gestión
de convenios y los pagos a los que haya lugar para la prestación de servicios
dando paso a la necesidad de plantear procesos y controles para garantizar una
ejecución administrativa adecuada de toda la relación con los proveedores.
1.1.1. Servicios de Recaudo.
Son los servicios prestados con el fin de recaudar pagos a favor de los clientes, a
través de distintas plataformas como internet, oficinas banco, instalaciones
clientes o a través de Outsourcing. Todos estos pagos son recaudados bajo el
mismo esquema operacional y de seguridad ofrecido por la entidad bancaria en
sus oficinas y portales virtuales, sin embargo los procesos de cuadre de los
recaudos y la consolidación de la información2 se realizan de manera especial con
el fin de facilitar al cliente los procesos contables internos.
a. Servicios de recaudo en instalaciones del cliente
El servicio consiste en la adecuación de espacios físicos para el funcionamiento

de puntos de recaudo dentro de las instalaciones del cliente. A través de este
servicio se suministra al cliente toda la infraestructura tecnológica, el recurso
humano y sistemas de seguridad para el recaudo de los pagos en formatos
especiales diseñados por el cliente.
1
Servicios Administrativos Especiales, SAES: Área dedicada al desarrollo de servicios financieros
que se salen de los estándares que ofrece la entidad financiera. Servicios diseñados
especialmente de acuerdo a las necesidades del cliente.
2
Cuadre y consolidación: Recolección y organización de formatos de recaudo para ser entregados
al cliente. En este proceso se generan los reportes que los clientes requieren con la información
detallada de cada recaudo.
11
Este servicio se puede prestar bajo tres modalidades; plataforma de recaudo
Banco, Plataforma de recaudo Cliente y plataforma de recaudo Outsourcing 3, para
este último el outsourcing puede ser contratado por el Banco o directamente por el
Cliente.
En este servicio los pagos recaudados son consolidados en las Oficinas

principales de cada ciudad o en las unidades de Cuadre y Consolidación del
Banco donde es procesada la información del recaudo para posteriormente
entregar al cliente la información en los formatos de archivos requeridos para ser
cargados en sus sistemas y poder realizar los cuadres respectivos.
En algunos casos, el cliente requiere que directamente en el punto de recaudo, se

realicen liquidaciones para posteriormente realizar el pago, de esta manera se
logra prestar un servicio completo para el manejo de los pagos del cliente.
b. Servicios de recaudo en instalaciones Banco
Recaudo de pagos a favor del cliente en formatos especiales con el fin de generar
información del recaudo en estructuras especiales para posterior cargue en su
sistema con la habilitación de cajas para la atención de liquidación y recaudo del
pago.
1.1.2. Desarrollos de plataformas tecnológicas.
Desarrollo de soluciones tecnológicas a la medida de las necesidades del cliente

para optimizar procesos claves del negocio integrando todos los elementos
necesarios.
a. Desarrollo de páginas transaccionales y botones de pago
A través de las cuales se brindan servicios de liquidación, consulta, impresión de

formatos y pagos en plataformas virtuales.
3
Outsourcing: Desde el punto de vista operativo de la entidad financiera consiste en entregar a una
empresa especializada, labores de recaudo que se ejecutan bajo las políticas bancarias
establecidas por la entidad.
12
Este servicio ofrece al cliente facilidades de liquidación y recaudodesarrollando
páginas web y botones de pago virtual e Impresión de recibos con código de barra
para recaudo en oficinas bancarias.
b. Desarrollos tecnológicos
Desarrollo de soluciones tecnológicas para generación y cargue de información en

los sistemas del cliente, servicios web para notificación y consulta de pagos en
línea, conversores, integradores, entre otros.
c. Recaudos a través de outsourcing
Servicio de recaudo a través de puntos operadores no bancarios como

supermercados y terminales de apuestas con el fin de que el cliente cuente con
mayor cobertura y horarios más flexibles. Los procesos de cuadre y consolidación
son realizados por el Banco para posterior entrega al cliente.
1.2. COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS
La competencia para la entidad financiera y para el área de SAES

específicamente, son todas aquellas entidades autorizadas por la
Superintendencia Financiera para ejercer operaciones de recaudo en el territorio
colombiano y que cuentan con unidades de negocio especializadas en la atención
de servicios adaptados a la medida del cliente.
1.2.1. Competidores Directos
Dentro de los competidores directos se encuentra cuatro de las entidades

financieras principales de las cuales dos representan competencia con mayor
fuerza por la rapidez de respuesta que tienen para atender las solicitudes de los
clientes.
De estas entidades podemos encontrar ofertas principalmente para el recaudo en

oficinas e instalaciones del cliente, sin embargo la infraestructura que utiliza la
entidad bancaria sujeta al análisis enmarca un mayor número de beneficios para el
cliente teniendo en cuenta que todo el montaje y adecuación del punto de recaudo
13
es realizado directamente por la entidad dando una ventaja diferenciadora y
competitiva en el negocio.
En cuanto a Desarrollos tecnológicos las alianzas con los proveedores de dichas

tecnologías determinan que tan competitivas pueden ser las entidades financieras,
puesto que existen reguladores de estos modelos transaccionales de quienes
dependen las ejecuciones efectivas de dichos desarrollos.
1.2.2. Competidores Sustitutos
Para el tipo de servicios prestados por SAES y considerando que las operaciones
financieras, sobre todo para el manejo de dineros por concepto de recaudos, son
vigiladas por la Superintendencia Financiera, podríamos considerar la existencia
de competidores sustitutos en servicios referentes a desarrollos tecnológicos y
plataformas transaccionales, sin embargo cabe aclarar que en este tipo de
servicios siempre debe existir una entidad bancaria como canal regulador de los
dineros transados.
De acuerdo a lo anterior los competidores sustitutos para el área de SAES

estarían identificados dentro del mismo grupo de proveedores con los que se
desarrollan los distintos proyectos.
1.3. CLIENTES Y CONSUMIDORES
Los servicios prestados por SAES están dirigidos a todo tipo de empresas
legalmente establecidas que deseen ofrecer a sus clientes mejores alternativas
para el recaudo masivo de pagos, entre este tipo de empresa podemos encontrar:
 Colegios
 Universidades
 Alcaldías Municipales
 Entidades Gubernamentales
 Empresas prestadoras de servicios públicos
 Empresas de servicios de telecomunicaciones
Todo este tipo de empresas encuentran en los servicios SAES la oportunidad de

administrar mejor sus operaciones de recaudo con el respaldo de una entidad
14
financiera de alto reconocimiento que a su vez trasmite a sus clientes seguridad
en el manejo del dinero recaudado garantizando las actualizaciones oportunas de
cartera y manteniendo contabilidades reales que les permite conocer el estado
actual de sus recaudos.
1.4. PROVEEDORES
Para la prestación de los servicios SAES, el área cuenta con relaciones

estratégicas con sus proveedores con el fin de atender los servicios en los tiempos
acordados con el cliente y con la mejor calidad garantizando seguridad en el
manejo de los dineros y entrega de información confiable.
En estas relaciones estratégicas se cuenta principalmente con proveedores de

servicios tecnológicos en cuanto a redes, plataformas e infraestructuras de
comunicación, proveedores de recursos humanos para procesos de cuadre,
captura y consolidación de la información de los recaudos, proveedores de
software para recaudo y proveedores de hosting.
1.5. ASPECTOS DIFERENCIADORES
Partiendo de las ventajas que tiene el área de SAES al hacer parte de la

estructura administrativa dela entidad bancaria referente, nacen una serie de
aspectos diferenciadores gracias a la importancia y aporte del área al crecimiento
continuo de la entidad contando con toda la garantía y experiencia de la marca en
cada uno de los servicios ofrecidos.
1.5.1. Ventajas
 Calidad: SAES garantiza a sus clientes la prestación de servicios de alta

calidad gracias a las alianzas estratégicas establecidas con los proveedores,
asegurándose de ofrecer no solo el mejor personal para la ejecución de sus
procesos sino que también ofrece plataformas transaccionales que cumplen
con los estándares de seguridad establecidos por los entes reguladores, de
esta manera se trabaja en el ofrecimiento de soluciones integrales a las
operaciones de los clientes.
15
 Valor agregado: En el montaje de los servicios interactúan distintas áreas de la
entidad financiera referente especializadas en cada uno de los procesos
necesarios para que los servicios sean implementados, esto permite brindarle
al cliente servicios con calidad en donde se asegura la participación de
profesionales con experiencia y conocimiento en cada una de las partes del
proceso.
 Servicios personalizados: Las necesidades de los clientes son atendidas

acondicionando los servicios de tal manera que se conviertan en componente
fundamental dentro de las actividades del cliente.
 Atención personalizada: La venta, asesoría, montaje y acompañamiento a los

clientes es brindado por personal especializado quienes guían al cliente en
cada una de las etapas del proceso de implementación y brindan soporte al
servicio después de entregado
1.5.2. Clientes
 Los servicios SAES están dirigidos especialmente a clientes empresariales con

recaudo masivo de pagos quienes necesitan de canales transaccionales
seguros que garanticen a los usuarios un buen servicio.
 Los clientes SAES están concentrados especialmente en el sector público,

Departamentos, Municipios y entidades estatales quienes encuentran en la
entidad financiera un aliado estratégico para el desarrollo de las actividades
propias de cada cliente.
 Los clientes SAES encuentran en estos servicios respaldo, experiencia y

calidad.
16
1.6. ESTRUCTURA DEL AREA DE SAES
Grafica 2. Diagrama SAES
DIRECCION NACIONAL DE SAES
Analista de
Proyectos
COORDINACIÓN DE
COORDINACIÓN DE COORDINACIÓN DE
CONVENIOS ESTRUCTURACIÓN
EVALUACIÓN IMPLEMENTACIÓN
DE NEGOCIOS
Analista de Analista Analista

Analista Convenios
Evaluación Implementación Implementación
Auxiliar de Auxiliar Analista

Evaluación Implementación Implementación
Auxiliar de Auxiliar
Evaluación Implementación
Estudiante En Auxiliar
Practica Implementación
Fuente: Manual Servicios Administrativos Especiales - Documento Confidencial Entidad Financiera.
17
1.6.1. Modelo Operativo del Área.
Grafica 3. Modelo Operativo SAES
INICIO
Evaluación Salida a
Solicitud del Aprobación del Implementación
Operativa y Producción y
Servicio Servicio del Servicio
Financiera Entrega al Cliente
La solicitud del servicio Evaluación Operativa La aprobación del servicio Contratación de servicios Entrega oficinal del
es realizada por el realizada por el frente de se realiza a través del externos. servicio y realización de
Clienteha través de los Evaluación en SAES. Comité Nacional de SAES pruebas.
Gerentes de Cuenta en cabeza de la Dirección Programación de montajes
Evaluación Financiera Nacional de SAES basado internos. Levantamiento de actas de
realizada por la División de en la evaluación de la entrega del servicio.
Análisis y Presupuesto Elaboración de
viabilidad operativa y
donde se incluyen los procedimientos.
financiera.
costos del servicio, el
Este punto es desarrollado
margen de utilidad vs los
promedios del cliente. entre el Banco, el Cliente y
los proveedores.
FIN
ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTO Y EJECUCION DE COSTOS
18
1.6.2. Modelo Operativo del Proceso de Administración de
Proveedores.
Cuadro 1. Situación Administración de Presupuesto.
ADMINISTRACIÓN DE PRESUPUESTO Y EJECUCIÓN DE COSTOS
SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA

Generación de informes de ejecución de
La elaboración anual del presupuesto se presupuesto del año en curso por
realiza con base en la información proveedor y por cliente.
registrada manualmente en cuadros en
Excel. Identificación de costos nuevos incluidos
Elaboración  El primer cuadro registra la gestión durante el año en curso que no hayan
Presupuesto de facturas durante todo el año. sido tenidos en cuenta en la elaboración
 El segundo cuadro es de control del del presupuesto.
presupuesto anual donde se cargan
los costos que se van ejecutando por Calculo del crecimiento anual del área
proveedor y por cliente. para proyección del presupuesto del
siguiente año.
1. Recibir factura física.

2. Registrar información de factura en
cuadro en Excel para control flujo y Contar con un sistema que permita dar
tiempo de la factura. trámite de manera ágil al pago de las
3. Registrar volumetrías facturadas. facturas donde se consoliden todas las
4. Gestionar certificación de los tareas que actualmente se ejecutan.
volúmenes facturados con las áreas
operativas. Contar con alertas de los tiempos
Gestión y
5. Gestionar soportes aprobación de los corridos en cada una de las etapas de
Control de Pago
servicios con los costos aprobados. registro, verificación, autorización y
de Facturas
6. Diligenciar formatos de solicitudes de pago con el fin de cumplir con los
cheques. tiempos establecidos contractualmente.
7. Tramitar firmas de aprobación para el
pago. Contar con la generación de informes
8. Entregar a pagaduría la factura, que permitan evaluar la ejecución del
soportes y solicitud de cheques. presupuesto.
9. Realizar seguimiento al pago de la
factura.
19
El área de contabilidad asigna cuentas
contables a los clientes atendidos por el
El control del presupuesto se realiza con
área de Servicios Especiales.
el registro en un cuadro en Excel de los
costos que se van ejecutando
En estas cuentas se carga el
mensualmente por cada cliente que se
presupuesto anual y se van registrando
Control de atiende.
los costos ejecutados de acuerdo a las
Presupuesto
facturas que se van pagando.
Este registro incluye el costo aprobado
en el presupuesto para cada cliente y va
Se requiere tener control de la ejecución
descontando mensualmente lo ejecutado
del presupuesto con un modelo de
con el fin de conocer el saldo disponible.
cargue de costos igual o similar al que
maneja el área de contabilidad.
 Atención de llamadas telefónicas

para consultar fechas de pago.
Contar con una herramienta virtual que
Soporte a  Generación y envío de soportes de le permita al proveedor consultar
Proveedores pago. directamente el estado de la facturación,
generar reportes y certificados.
 Generación y envío de certificados
de retención.
20
1.7. DESCRIPCIÓN PROCESO ACTUAL DE ANALISIS
A raíz de la estrategia de tercerización de procesos para los servicios que presta

el área de Servicios Administrativos Especiales, el presupuesto y la contratación
de proveedores es manejada directamente por el área. Sin embargo la
administración que tiene dicho proceso no está siendo gestionada de manera
adecuada ya que no existen actividades estandarizadas sujetas a mecanismos de
control que aseguren el buen desempeño de todo lo relacionado a la
Administración de Proveedores.
Las actividades referentes a la Administración de Proveedores son realizadas por

uno de los Auxiliares de implementación como proceso adicional a las actividades
propias del cargo las cuales son; liderar implementaciones y dar soporte a los
servicios.
El auxiliar de implementación ejecuta las tareas correspondientes a la

Administración de proveedores bajo la supervisión del Analista de procesos y la
Dirección Nacional de SAES.
El Auxiliar de Implementación de SAES encargado de la Administración de

Proveedores distribuye el 100% de sus actividades así:
50% Implementación de Servicios Nuevos.

10% Atención de Requerimiento de Implementación.
40% Administración de proveedores.
1.7.1. Administración de Proveedores.
La administración de proveedores incluye la elaboración anual del presupuesto del

Área, el control mensual de ejecución del presupuesto, el pago de facturación y el
soporte a proveedores tal y como se detalló en el punto 3.6.1. Modelo operativo
del área.
A continuación se presenta de manera detallada cada una de las actividades

realizadas para la administración de proveedores.
Generalidades
Promedio servicios pagados mensualmente: 120

Número de proveedores: 39
21
1.7.1.1. Elaboración del presupuesto
Cuadro 2. Detalle Actividades Elaboración Presupuesto
Actividad Descripción Herramienta Frecuencia Tiempo
Revisión ejecución Revisión de costos ejecutados

1. Excel Anual 8 Horas
presupuesto vigente durante el transcurso del año.
Identificación de los servicios que

saldrán aprobados para el año
Levantamiento
2. sujeto a presupuesto que Excel Anual 3 Horas
servicios prospectos
involucren prestación de servicios
por parte de proveedores.
Consolidar en un cuadro en
Excel, los clientes vigentes y los
Consolidación de
3. prospectos relacionando el Excel Anual 4 Horas
información
proveedor que atenderá el
servicio.
Realizar cálculo estadístico del
Calculo de
4. crecimiento estimado para el año Excel Anual 0,5 Horas
crecimiento
siguiente.
1.7.1.2. Gestión y Control de Pago de Facturas
Cuadro 3. Detalle Actividades Gestión y Control de Pago de Facturas.
Actividad Descripción Herramienta Frecuencia
Recibir las facturas generadas por el

Recepción de
1. proveedor y sellarlas con la fecha de Factura física y sello Diaria
Facturas.
recibo.
Registrar la información de la factura
Registro de correspondientes a No. de factura,
2. Excel Diaria
facturas. nombre proveedor, servicio, cliente y
fecha de recibo.
En caso de que el valor facturado se

Registro volumen genere de acuerdo al número de
3. de operaciones operaciones realizadas en el mes, se Excel Diaria
facturadas. deberá registrar en un cuadro de control
la cantidad de operaciones facturadas.
22
Solicitar a quien corresponda dentro de la
Organización, reporte de las operaciones
Certificar valores realizadas por el cliente a quien se le
4. Correo electrónico Diaria
facturados. presta el servicio.
Estas operaciones deben ser iguales a
las facturadas por el proveedor.
Impresión de las actas de aprobación de

Imprimir soportes
los clientes donde se refleje el costo
5. de aprobación de Intranet Diaria
autorización para la contratación del
los servicios.
servicio para cada proveedor.
Diligenciar el formato de solicitud de

Solicitud de cheques registrando la información de la
6. Excel Diaria
Cheques factura y las cuentas contables a las que
se deben cargar los costos.
Entregar Solicitud de cheques, factura,
acta de aprobación y demás soportes
para validación de información. (Firma 1).
Tramitar firmas de
7. Solicitar al jefe del área VoBo de la Documentos físicos Diaria
aprobación.
solicitud de pago. (Firma 2).
Solicitar aprobación para la solicitud de

pago a la Vicepresidencia (Firma 3)
Entregar al área de pagaduría la factura
Entregar a
8. con las aprobaciones para tramitar el Documentos físicos Diaria
pagaduría.
pago
Seguimiento al Realizar seguimiento semanal al pago de
Intranet
9. pago de la las facturas tramitadas y registrar la fecha Semanal
Excel
factura. de pago en los archivos de control.
1.7.1.3. Control de Presupuesto
Cuadro4. Detalle Actividades Control de Presupuesto
Registrar diariamente los costos

facturados a cada cliente de acuerdo al
servicio prestado.
1. Registro de costos Excel Diaria
Este cargue permite descontar los costos
ejecutados para control del saldo del
presupuesto aprobado.
23
1.7.1.4. Soporte a Proveedores
Cuadro 5. Detalle Actividades Soporte a Proveedores.
Atender llamadas telefónicas de los

Información fechas Teléfono
1. proveedores solicitando información de Mensual
de pago Intranet
las fechas de pago de la facturas.
Teléfono
Envío soportes de Atender solicitudes de los proveedores
2. Email Mensual
pago. para el envío de los soportes de pago.
Intranet
Generación Solicitar a Contabilidad la generación de
Email
3. certificados Certificados de retenciones y remitirlos a Anual
Intranet
tributarios. los Proveedores
Fuente: Elaboración propia del autor
1.7.2. Riesgos Identificados
El proceso actual que lleva el área para la elaboración y control del presupuesto y
gestión de pago de facturacióna proveedores carece de eficiencia y efectividad
debido a la cantidad de actividades y registros manuales que se deben realizar lo
que genera reprocesos, lentitud y riesgos en el manejo de información y
cumplimiento de pago a los proveedores.
Los siguientes son algunos de los riesgos identificados en cada una de las
actividades que se realizan en la Administración de Proveedores.
a. Elaboración de presupuesto:
 En el análisis de clientes prospecto no se incluye un número de servicios

basado en un historial de crecimiento anual del área lo que posteriormente
genera sobre ejecuciones.
 Exclusión de costos actuales por falta de información en el registro del

cuadro Control de Presupuesto.
24
 Estimación de costos mal calculados.
b. Gestión y Control de Pago de Facturas:
 Incumplimiento de fechas de pago a proveedores.
 Errores en tarifas facturadas.
 Pago de facturas aproveedores no autorizadospor la entidad financiera

(Banco).
 Clientes sin costos aprobados para pago de servicios.
c. Control de presupuesto
 Sobre ejecución del presupuesto por proyecciones erradas.
 Cargue de costos no presupuestados.
 Proyección errada del crecimiento anual del área.
d. Soporte a proveedores
 Atención telefónica al proveedor no oportuna.
 Información de fechas de pago inexactas.
 Reportes de pago de facturas no oportuno para cuadre contable del

proveedor.
25
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. MARCO TEÓRICO
La palabra Administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia)

y minister (subordinación u obediencia)y se define como la ciencia
social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de
los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento,
etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible. Este
beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por
la organización.4
La Administración ha estado inmersa en todas las actividades que a diario se

realizan tanto en las organizaciones como en la vida personal. Todas las
organizaciones tienen aspectos administrativos comunes que conlleva a que haga
parte de un sistema social que ofrece bienes y servicios para satisfacciones de
necesidades de cualquier nivel de los que conocemos en la teoría de Abraham
Maslow.
 Aspectos Administrativos Comunes a las Organizaciones:
o En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas;

solo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una
tarea social.
o En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones se
diferencian en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente
semejantes en el área administrativa.
o En cuanto al desempeño individual. El desempeño indica la eficacia del
personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan,
deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales
que nada hacen, deciden o planean por sí mismas. 5
Las organizaciones aplican diferentes modelos administrativos según su tamaño y

actividad económica, sin embargo es importante que estén fundamentados en
cuatro pilares principales:
4
Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed., McGraw-Hill
Interamericana
5
Op. Cit.
26
 Planear: Las organizaciones no pueden operar de manera improvisada. En
la mayoría de sus actividades existe planeación anticipada y es este el
primer paso del proceso administrativo.
La planeación se debe aplicar desde el inicio hasta el final del proceso con
el fin de integrar todas las actividades y proyectarlas buscando que la
ejecución se realice dentro de un estándar encaminado a lograr los
objetivos y metas que se plantea la organización.
En la planeación se formulan los objetivos y se establecen los medios para

alcanzarlos. Los medios involucran recursos humanos, físicos y financieros,
tiempo y lugar para seleccionar anticipadamente el mejor curso de acción
para alcanzar los objetivos. La planeación determina a donde se pretende
llegar, que debe hacerse, cuando, como y en qué orden.
A través de la planeación podremos determinar cuál es la mejor manera de

ejecutar el procesos de Administración de Proveedor, cual es la mejor
herramienta, como debe desarrollarse y cuál es el orden que deberá tener
el proceso de tal manera que se integre a las demás actividades del área
para prestar servicios integrales.
Grafico 4. Premisas de la planeación
Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración. 7ª Ed. Cap. 7, Pág. 144.
27
 Organizar: Es el segundo pilar del proceso administrativo. En este sentido,
la organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los
recursos y los órganos involucrados en la ejecución, y establecer las
relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno 6.
Organizar consiste en:
o Determinar las actividades específicas necesarias para el logro de

los objetivos planeados.
o Agrupar las actividades en una estructura lógica.
o Asignar las actividades a posiciones y personas específicas7.
Con base en este pilar y después de tener la planeación de lo se quiere

adecuar para la administración de proveedores, se deberán organizar de
manera lógica las actividades que se deben incluir en el proceso y la
posición de cada una para lograr que se ejecuten de manera integrada.
 Dirigir: Después de tener la planeación y los procesos organizados es

necesario poner en marcha las actividades y ejecutarlas. La dirección, está
relacionada con la acción, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver
con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los
recursos humanos de la empresa.
Dirigir consiste en:
o Dirigir los esfuerzos hacia un propósito común.

o Comunicar.
o Liderar.
o Motivar8.
La puesta en marcha de la propuesta de sistematización cuenta el apoyo de los

líderes del área y la disposición del recurso humano para realizar los cambios a
los que haya lugar. Para que los procesos planteados en los dos pilares anteriores
se ejecuten de manera correcta, será necesaria la orientación que se le dé al
recurso humano acompañada de una buena comunicación, liderazgo y motivación.
6
Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed. Cap. 7. Pág. 148
7
Ibid, p 149
8
Ibid, p 150
28
 Controlar: El control permite que el proceso administrativo no se desvíe de
los objetivos planteados y se cumplan a cabalidad y en los tiempos
establecidos las actividades que hacen parte de un proceso. La finalidad del
control es asegurar que los resultados de aquello que se planeó, organizo y
dirigió, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. La
esencia del control reside en comprobar si la actividad controlada consigue
o no los objetivos o los resultados esperados. 9
El control es un pilar fundamental que permite guiar todo el proceso hacia

un fin específico y que complementa todo el ciclo administrativo para que
no sus actividades permanezcan dentro de los lineamientos que se
establezcan.
Este pilar tiene un gran impacto en la propuesta que se va a plantear

teniendo en cuenta que no hay ningún tipo de control establecido en el
funcionamiento actual del proceso de Administración de Proveedores.
Estos componentes o etapas dentro del funcionamiento de toda empresa permiten

realizar las actividades de tal manera que se perciba como un sistema integral
donde todos los procesos están encaminados al logro de un mismo fin.
Dada la importancia de tener todas las actividades dentro de un ciclo de

funcionamiento que sea productivo y utilice herramientas que agilicen los
procesos, en todas las organizaciones se hace estrictamente necesario aplicar las
teorías administrativas que hemos mencionado e involucrar a todos los
colaboradores en estas metodologías.
Los modelos administrativos y la descentralización de las operaciones Bancarias,

están presentes en todos los rincones de las organizaciones sin importar si sus
funciones son de alto o bajo rango, convirtiéndose rápidamente en una premisa
institucional para las empresas de este sector, obligando a las organizaciones a
adaptarse a estos modelos,no sólo desde el punto de vista de los costos, sino
también de la generación de operaciones alternas a través de oficinas satélites o
de la figura de Outsourcing.
La descentralización es un agregado a la gestión pasiva de la banca. En términos

de agilidad en la prestación del servicio; esta descentralización de los canales
financieros modernos, mejora la calidad y aumenta los beneficios en cuanto
aumenta los canales de captación.
9
Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, 7a. ed. Cap. 7. Pág. 151
29
Este trabajo está enmarcado en la aplicación de un modelo administrativo, por lo
que es importante tener presente que lo que se busco fue determinar su cadena
de valor y adaptarla a un proceso único, como es el apoyo logístico a la
tercerización del recaudo en fuentes externas a la banca. Cuando se habla de
tercerización se debe hacer la remisión inmediata al “Outsourcing” anglicismo
clásico que constituye en sí, un modelo administrativo moderno, en cuanto es una
forma de gestionar la operatividad de una compañía. Por ello es necesario
entender que el marco teórico que fundamentó la aplicación de ese modelo a la
Entidad Financiera, está ligado con la tercerización y el riesgo inherente a la
misma, cuando de este mercado se trata.
La cadena de valor es una herramienta de análisis que nos permite realizar una
planificación estratégica enfocada principalmente a maximizar la cadena a cambio
de una minimizar los costos. “Las estrategias de una compañía consisten en las
medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que los
administradores compiten de manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen
crecer el negocio”10
Toda estrategia debe involucrar las acciones y tareas tanto del ambiente interno
como del externo con el fin de asegurar su posición competitiva. El profesor Michel
E. Porter en su libro Competitive Strategy describe la estrategia competitiva como
la herramienta para lograr posicionamiento defendible frente a la competencia
dentro el mercado. La estrategia se origina por el análisis de las cuatro fuerzas de
la competitividad que permiten conocer cuál es la posición actual de la empresa
para determinar cuál será la estrategia a emplear.
Entre las estrategias genéricas expuestas por Michel E. Porter se encuentran:
 El liderazgo en costos totales bajos.

 La diferenciación.
 El enfoque.
En este sentido, la estrategia utilizada en el proceso que analizaremos, tiene

componentes de las tres estrategias genéricas expuestas, ya que la entidad
financiera basa sus esfuerzos en brindar al cliente servicios con calidad para lo
que se hace necesario tener estos tres componentes inmersos en la estrategia.
Como parte fundamental de la estrategia y enfocándola en la reducción de costos

de la cadena de valor, la tercerización de procesos está teniendo una participación
importante dentro las actividades que se desarrollan en el área de servicios
administrativos especiales.
10
Thomson I Peteraf, Gamble I Strickland, Administración Estratégica, 18a. ed. Cap. 1. Pág. 4
30
El Outsourcing es una tendencia actual que se está imponiendo a nivel
empresarial en el mundo y forma parte fundamental en las decisiones
administrativas de las empresas. Consiste básicamente en la contratación externa
de recursos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de ser
de su negocio.
En sus inicios el Outsourcing era considerado simplemente como un medio para

reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Entre
las razones más importantes para la tercerización se encuentran:
 Enfocar mejor la empresa.

 Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de
recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus
clientes.
 Acelerar los beneficios de reingeniería.
 Compartir riesgos.
 Destinar recursos para otros propósitos.
En este contexto, la innovación tecnológica creciente de los últimos años es el

fundamento para que surjan nuevas formas de hacer negocios en la banca a
través de la tercerización. De aquí se desprenden nuevas características de
gestión, que proponen nuevos riesgos, que impactan el negocio bancario e
implican regularlo lo cual se ha hecho a través de las normas de Basilea11. Lo
definitivo aquí es que la forma de hacer negocios desde la banca es diferente, la
tecnología ha conllevado la desbancarización, aumentado los riesgos y
complejizado la relación entre los mismos bancos y des estos con los
consumidores, por lo que la regulación (Basilea) debe ser la primera referencia
teórica.
Este trabajo se enmarca también en la Teoría de la Economía de los Costos de

Transacción en tanto el recaudo es un producto transaccional. El principio central
de la economía de los costos de transacción (ECT) es que la eficiencia de los
arreglos institucionales alternativos, debe ser estudiada a la luz de una
11
El Comité de Basilea es un organismo internacional de supervisión bancaria y el mayor regulador
de las operaciones bancarias a nivel internacional. Tiene como misión mantener estándares
internacionales para las transacciones financieras, lo cual logra a través de regulaciones de
obligatorio cumplimiento por toda la banca global. En 1988 el Comité genera el acuerdo base de
Basilea conocido como Basilea I que busca la mitigación del riesgo crediticio en el entendido que
es el primero de los riesgos bancarios a cubrir. En el entendido de que la innovación genera
también riesgos operativos, en 1999 se emite el nuevo acuerdo base conocido como Basilea II
que incluye este tipo de riesgos transaccionales en la búsqueda de su mitigación.
31
comparación de los costos de “transar” bajo diferentes modalidades (Libonatti), por
lo que este empeño investigativo corresponde con ese interés de reducir riesgos y
costos de transacción, con la descentralización del recaudo. Desde este principio
de los costos de transacción el desempeño de las operaciones de una empresa
debe tasarse sobre sus habilidades de transar y de acuerdo con las características
de sus contratos y modalidades de operar. Esto lleva a pensar que lo importante
es la capacidad de transar; de elegir entre diferentes opciones, para el caso de
este trabajo, entre diferentes proveedores. Aunque sobre este tema uno de los
principales teóricos, Oliver William son en sus disertaciones sobre jerarquías de
mercados y gobierno institucional, considera que si bien la economía de los
costos de transacción debe sustituir la simple comparación entre alternativas para
la toma de decisiones, sobre la base de que la comparación solo puede darse
entre alternativas viables, para este trabajo es fundamental acudir a los costos de
transacción como base teórica, ya que la operatividad en el manejo de las
relaciones contractuales, en este caso de proveeduría, es la medida de viabilidad
y fundamento en la adaptación a este proceso de un modelo administrativo.
El compromiso de los investigadores es seguir ahondando en la inferencia de esta

teoría de los costos de transacción en el modelo de recaudo bancario. No es fácil
encontrar referentes teóricos para procesos nuevos, no investigados a parte de
los marcos jurídicos y reglamentarios existentes. Sin embargo un modelo
administrativo basado en la economía de los costos de transacción, puede ser la
clave para la aplicación de un modelo sólido a un proceso administrativo
meramente transaccional con sus proveedores y clientes.
Sin embargo y con todo lo que involucra la creación de una estrategia y con mayor
cuidado cuando se están entregando actividades de la empresa a terceros,
aparece un factor muy importante y es el Riesgo.
El riesgo está presente en todas las actividades de la empresa y se convierte en

un factor de mayor cuidado cuando se comparte con los proveedores de servicios
que van de cara al cliente.
A raíz de esto, la administración de procesos juega un papel muy importante en el

sentido en que deberá ajustar las actividades de tal manera que se minimice el
riesgo y se creen los controles necesarios para coordinar las actividades que
mitiguen toda clase de riesgo que pueda afectar la operación de los servicios
prestados a los clientes.
32
2.2. MARCO LEGAL
 Las actividades de todas las entidades financieras están reguladas por la

superintendencia financiera de Colombia, encargada de supervisar el
sistema financiero colombiano con el fin de preservar su estabilidad,
seguridad y confianza, así como promover, organizar y desarrollar el
mercado de valores y la protección de los inversionistas, ahorradores y
asegurados.
 La Superintendencia Financiera creo bajo la Ley 964 de 2005 el Sistema

Administrativo de Riesgos de Lavado de Activos y Financiación del
Terrorismo SARLAFT con dos objetivos importantes. El primero, prevenir
que se introduzcan al sistema financiero recursos provenientes de
actividades relacionadas con el lavado de activos y/o de la financiación del
terrorismo. El segundo, detectar y reportar las operaciones que se
pretendan realizar o se hayan realizado, para intentar dar apariencia de
legalidad a operaciones vinculadas al lavado de activos y/o de la
financiación del terrorismo. Este mecanismo ha sido adoptado en todas las
entidades legales dedicadas a la captación y colocación de dinero con fin
de garantizar que dichas operaciones son licitas.
 La Ley 1328 de 2009 consagró el Sistema de Atención al Consumidor

Financiero como un régimen especial de protección a los consumidores y
que tiene como propósitos generales:
o Fortalecer la normatividad existente sobre la materia

o Buscar el equilibrio contractual entre las partes y
o Evitar la asimetría en la información.
33
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En la entidad financiera existe una División llamada Procesos y Proyectos donde

se encuentra el área de Servicios Administrativos Especiales SAE´S. Esta área se
encarga de llevar a cabo proyectos que se salen del estándar de los servicios
ofrecidos por la entidad financiera y que se deben desarrollar a la medida del
cliente. Entre estos servicios se incluyen; recaudos en instalaciones propias del
cliente con recursos suministrados por el Banco, servicios de recaudo en formatos
propios del cliente en las oficinas del banco, plataformas tecnológicas para
liquidaciones y recaudos a través de internet, diseño y generación de informes
para manejo exclusivo del cliente.
Para la prestación de estos servicios se realizan desarrollos en conjunto con las

áreas del banco y la contratación de servicios a través de proveedores.
Anualmente al área cuenta con un presupuesto para atención de los servicios que
ya se encuentran en producción y para los que se proyectan para el año siguiente.
Este presupuesto es de manejo exclusivo del área y monitoreado constantemente
por el área financiera y Revisoría Fiscal.
El presupuesto aprobado debe garantizar el mantenimiento durante todo el año de

los servicios que se encuentran en producción y los que se estima sacar a
producción durante el mismo año teniendo como principal objetivo el pago a los
proveedores por la prestación de los servicios contratados a través de estos. Estos
servicios incluyen; contratación de personal, plataformas tecnológicas, de
comunicación, equipos, entre otras.
Las actividades que se realizan por parte del área en cuanto al manejo de
proveedores son:
 Proyección de presupuesto anual: Se realiza de acuerdo a la ejecución

financiera de año inmediatamente anterior y se incluye un estimado de los
proyectos nuevos para el año siguiente.
 Control del gasto y sobre ejecución del presupuesto: Control permanente de

lo que se está ejecutando (gasto del presupuesto) con el fin de identificar y
prevenir sobre-ejecuciones del presupuesto.
34
 Validación y control de las volumetrías transaccionales: Para los
proveedores que facturan por número de operaciones se debe realizar
validación con las áreas de operaciones de lo que el proveedor está
reportando. Esta validación también se utiliza como herramienta para las
renovaciones de los servicios a fin de identificar si el cliente está
cumpliendo con lo estimado.
 Control de las aprobaciones financieras para los clientes: validar que los
costos de los proveedores estén incluidos en las aprobaciones de los
servicios a los clientes.
 Pago de facturas: Realizar las validaciones financieras y de operaciones

para tramitar solicitud de pago de facturas al área encargada. Este trámite
incluye aprobación de la dirección del área y de la vicepresidencia de
operaciones.
 Generación de informes: de presupuesto, volúmenes transaccionales,

pagos de facturación.
 Atención de requerimientos: reportes de las programaciones de pagos a los

proveedores.
3.1. SITUACIÓN ACTUAL
Todas estas actividades que acaban de ser expuestas son realizadas de forma
manual por un funcionario del área, generando con esto el desvío de las
actividades propias del área la cual tiene como razón de ser la Evaluación e
implementación de Proyectos que se salen del estándar del Banco.
El manejo manual del control de proveedores puede generar; riesgos operativos,

demoras en los tramites, mal procesamiento, sobre ejecución, incumplimientos
contractuales.
3.2. SITUACIÓN DESEADA
Manejo sistematizado de las actividades que involucra la administración de

proveedores en el área de SAES con el fin de optimizar tiempos de ejecución,
mejorar el servicio de atención, generación automática de informes, confiabilidad
de la información y automatizar el control y proyección del presupuesto anual.
35
3.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es factible la implementación de un sistema integral para la administración de

proveedores, que permita el control y manejo adecuado del presupuesto anual y la
ejecución de costos aprobados para la prestación de servicios SAES?
36
4. JUSTIFICACIÓN
Después de realizar el análisis de la situación actual del proceso de

Administración de Proveedores para el área de Servicios Administrativos
Especiales encontramos que no existe ninguna metodología con la cual se
ejecuten las actividades de manera ordenada y que permitan ejercer control y
sobre todo que garanticen la ejecución correcta del presupuesto que se aprueba
anualmente.
La administración de proveedores tiene como protagonista principal la ejecución y

control del presupuesto por ser un tema de alto impacto para el funcionamiento del
área debido a que de esto depende que los servicios que se prestan a los clientes
cumplan con los convenios establecidos, sean continuos y garanticen calidad.
Partiendo de lo anterior y de lo importante que es para una organización contar

con procesos claramente definidos que garanticen la calidad de las actividades
que se ejercen y que dichas actividades contribuyan al cumplimiento de los
Objetivos Corporativos, nace la necesidad de establecer un proceso eficiente que
permita realizar actividades de planeación, organización, dirección y control con el
fin de garantizar el buen desempeño del proceso.
La aplicación del proceso administrativo a las actividades que actualmente

desarrolla el área permitirá dar un nuevo enfoque a los temas que involucran la
tercerización de servicios gracias a que estos se ejecutarán de manera
organizada, controlada y con procesos previamente establecido que darán paso a
una administración eficiente.
Adicional a la organización de las actividades actuales, se identifica la oportunidad

de integrar nuevas actividades que están directamente relacionadas con la
Administración de Proveedores creando un sistema integrado con el cual se
podrán garantizar las buenas relaciones entre la entidad financiera y sus distintos
prestadores de servicios. Adicionalmente permitirá tener un mayor control de
temas contractuales y proyección de presupuestos reduciendo los riesgos a los
que está expuesta el área.
El desarrollo de la propuesta para la Aplicación del Proceso Administrativo en la

Sistematización del Manejo de Proveedores estará orientada a la realización de
mejoras que aporten crecimiento al área, garanticen la organización de procesos y
permitan a la Dirección tener el conocimiento y control de la ejecución de todas las
actividades.
37
5. OBJETIVOS
5.1. GENERAL
 Determinar sobre la base de entender las distintas variables y funciones de un

área de servicios administrativos especiales la viabilidad de la implementación
de un sistema que permita el control y el seguimiento a la ejecución de costos
y el presupuesto.
5.2. ESPECÍFICOS
 Identificar todas las particularidades administrativas existentes en el área

SAES (Qué es, cómo funciona, línea de procesos cadena de valor).
 Describir de una manera específica todas y cada una de las unidades y

procesos en la administración de proveedores SAES.
 Realizar una propuesta básica y preliminar para la administración del

presupuesto para la disminución del riesgo y la sobre ejecución de lo
proyectado.
38
6. METODOLOGÍA
Teniendo conocimiento de que existe un proceso de atención a proveedores

dentro de la entidad financiera que está presentando falencias debido a que no se
tiene un modelo operativo establecido para ejecutar las actividades, y que la
relación con los proveedores es una estrategia fundamental de crecimiento para la
organización, se identificó una gran oportunidad de realizar un análisis de la
situación para crear una propuesta de mejoramiento del proceso y ser entregada a
la entidad financiera para su implementación.
El análisis y desarrollo de la propuesta se realiza implementando las teorías

básicas de la administración gracias a que en ellas se encuentran las
herramientas necesarias para crear un proceso eficiente y eficaz que garantice al
área encargada el máximo provecho de los recursos.
El desarrollo de la propuesta se realizó en las siguientes fases:
FASE I:
 Identificación de la importancia del proceso dentro de las actividades del

área de Servicios Administrativos Especiales.
 Estructuración de la idea de Administración de Proveedores en compañía
de la Dirección Nacional del Área y el Analista de Procesos.
FASE II:
 Análisis de la situación actual.

 Planteamiento situación deseada.
 Planteamiento del problema.
 Definición de objetivos.
FASE III:
 Desarrollo de la propuesta.
 Calculo de Resultados.
 Conclusiones.
39
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Desde hace dos años el área inició las tareas de elaboración y control de
presupuesto y gestión y pago de facturas y a partir de estas nuevas
responsabilidades ha creado los procesos que tiene actualmente. Este proceso ha
sido construido a medida que se van generando necesidades de control y de
registro de información utilizando como herramienta formatos básicos elaborados
en Excel.
Con la finalidad de disminuir los riesgos actuales que presenta el proceso, hemos
identificado la oportunidad de realizar una mejora sistematizada que permita al
área incluso ser más eficiente en los procesos de Administración de Proveedores
y estar al tanto de los procesos contables aplicados por la entidad financiera.
7.1. APLICATIVO PROVEEDORES SAES
La propuesta consiste en el diseño de una Aplicación que integre los cuatro (4)
procesos principales de la Administración de Proveedores; Elaboración de
Presupuesto, Control y Gestión de pago de Facturas, Control del Presupuesto y el
Soporte a proveedores.
La aplicación deberá contar con cuatro (4) módulos que permitirán atender todo lo
relacionado con los costos de tercerización del área, Administración de
Proveedores y Elaboración de Presupuesto.
Información que alimenta la aplicación.
La información que permitirá el funcionamiento operativo de la aplicación estará

basado en el cargue de las bases de datos que actualmente se maneja para
atender la Administración de Proveedores:
Grafica 4. Datos Alimentación Aplicación
Presupuesto Tarifas proveedor

Información
Aprobación de Cuentas
servicios contables
APLICACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES
40
7.1.1. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Gestión y Control de Facturas
Grafica 5. Modelo Operativo Modulo Gestión y Control de Facturas.

APLICACIÓN ADMINISTRACIÓN DE PROVEEDORES
Recibir la factura e ingresar la siguiente información.
 Volumen de Operación
 Nombre Proveedor o NIT
 No. De Factura
 Descripción del servicio
 Cliente
 Valor
El sistema internamente deberá realizar los siguientes procesos
PRESUPUESTO APROBACIÓN CUENTA TARIFAS VOLUMETRIAS

CONTABLE
Descargar del Consultar costo y Consultar la tarifa Cargar las
presupuesto los vigencia aprobada Consultar la cuenta vigente negociada operaciones
costos generados en Acta SAES para contable a la que con el proveedor ejecutadas en el
por pago de la la prestación del deberá ser cargado para la prestación servicio.
factura que se está servicio. el costo. del servicio.
registrando.
41
Del proceso anterior el aplicativo deberá generar el siguiente documento o plantilla:
Logo Nombre Entidad Financiera Solicitud de Cheque de Gerencia

Entidad
Ciudad y Fecha: Dependencia u Oficina: Valor

Santiago de Cali 18 de Marzo de 2013 Vicepresidencia Banca $ 9.876.543,00
A favor de C,C o Nit
Nombre Proveedor 987.654.321-0
Por Concepto de
Servicios prestados mes de Febrero de 2013
Cargo a Cuenta
Cliente Centro de Costos valor
Contable
Cliente 1 123456789 963852 $ 2.128.565
Cliente 2 234567891 258369 $ 2.128.565
Cliente 3 345678902 123456 $ 4.257.131
Subtotal $ 8.514.261
IVA $ 1.362.282
Total $ 9.876.543
Documento Soporte
Factura No. 123 Acta Aprobación Servicio 12
Observaciones
Autorizado por: Cargo Código de Empleado
Firma Autorizada
Fecha Recibido por Contabilidad

Revisado por: Código
Aprobado por: Código
Elaborado por:
Cuando el proceso de registro y generación de la solicitud de cheques finalice, el

aplicativo deberá iniciar un flujo de validación y aprobación de facturas con
tiempos determinados, es decir que cada etapa dentro del flujo contará con un
tiempo límite para que la factura y los soportes sean revisados y aprobados por
quienes corresponde dentro de área.
42
Estas etapas y tiempos deberán asignarse en el flujo de acuerdo al tiempo que
contractualmente tiene el Banco para realizar el pago de las facturas a los
proveedores el cual es de 15 días, de los cuales cinco (5) días son los que tarda el
área de pagaduría en hacer efectivo el pago.
Por lo tanto el flujo y los tiempos deberán ser así:
Grafico 6. Etapas del flujo de Control y Gestión de Facturas
Validación Pagaduría:
Solicitud de VoBo de la
Registro de Aprobación del Pago de
Cheques y Solicitud de
Factura. Pago. factura.
Soportes de Cheques.
Dia 1 al 2 Pago. Dia 9 al 10
Dia 7 a 8 Día 11 al 15
Dia 3 al 6
Para el cumplimiento de los tiempos planteados en la figura anterior, la aplicación

deberá generar alertas cuando una etapa no pase a la siguiente en el tiempo que
se parametriza para cada una.
Lo anterior permitirá que la gestión del pago de facturas se haga dentro de los
tiempos acordados con el proveedor y no se generen inconformidades en el
cumplimiento de los pagos de acuerdo a lo establecido contractualmente.
43
7.1.2. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Administración de
Proveedores
Se propone incluir un módulo para la administración de proveedores donde se

maneje una base de datos que contenga toda la información del proveedor.
Actualmente la entidad financiera tiene un proceso de vinculación de proveedores

donde se realiza un análisis de las actividades del proveedor, el origen de los
recursos con que trabaja y el perfil de sus accionistas, todo esto con el fin de
realizar los procesos exigidos por el sistema deadministración del riesgo y
prevención dedelitos asociados al lavado de activos y financiación del terrorismo
(SARLAFT).
Para esta vinculación al proveedor se le solicita una serie de documentos que

contienen la información necesaria para realizar dichas validaciones. Después del
proceso de validación esta documentación se guarda en carpetas y
posteriormente se lleva al archivo de la División.
Adicional a los documentos del proceso anterior, también hay otros documentos
como contratos para la prestación del servicio, actas de inicio y de finalización de
servicios, propuestas y acuerdos de confidencialidad entre otros.
El módulo de administración de proveedores deberá contener toda la

documentación digitalizada asociada al NIT del proveedor de tal manera que la
consulta de documentos se pueda realizar a través de la aplicación y este se
convierta en proceso ágil sin necesidad de tener que ir al archivo físico a buscar
los documentos que se requieran consultar.
Grafico 7. Administración de Proveedores
Asociación
Base de
Escaneo Indexación del
Datos
Documento
Fuente: Elaboración propia del autor
44
Con esta propuesta el área podrá disminuir los riesgos de perdida de información
e incrementará la productividad de la persona encargada de la vinculación de
proveedores ya que este proceso de gestión documental está asociado a las
buenas prácticas de administración de flujo de documentos que deben adoptar las
organizaciones.
7.1.3. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Atención al proveedor
Se propone la habilitación de un módulo de atención al proveedor en el cual se

pueda consultar la gestión de la facturación emitida a través de un link ubicado en
la página web del Banco.
A través de este link el proveedor podrá consultar todo lo relacionado con

facturación, soportes de pago y generación de certificados registrándose en la
página y accediendo a través de un usuario y una clave.
La información que podrá ver el proveedor, se generara de la siguiente manera:
a. Consulta de Estado de la Factura: Al momento de registrar los datos de la

factura en el módulo Gestión y Control de Facturas, la aplicación deberá
asociar la fecha de ingreso y el registro de la factura al módulo de Atención de
Proveedores y a medida que el trámite de la factura avanza ir alimentando la
información para que el proveedor pueda conocer cuál es el estado del trámite.
Estados de la factura: Recibida, La factura ha sido recibida por el Banco.
Validada, La descripción, cantidad y costos facturados

son correctos.
Aprobada, La factura cumple con los requisitos para

ser pagada (Costos aprobados, servicios ejecutados,
etc).
Pagada, Se ha realizado el pago exitoso de la factura.
45
Grafica 8. Consulta Estado Factura
Registro de Portal Web Banco

información de Modulo Atención a
Aplicativo
factura. Proveedores.
Proveedores
SAES
Modulo Estado de la factura:
Gestión y
Banco - Recibida Proveedor
Control de
Facturas. - Validada
- Aprobada
- Pagada
b. Generación soportes de pago: El área de Pagaduría del Banco, genera

semanalmente un reporte en Excel que contiene los pagos realizados y las
retenciones aplicadas a cada pago.
El área de SAES deberá generar el archivo en Excel por cada proveedor y

cargar en la aplicación en el módulo de Atención al Proveedor el reporte
semanal de los pagos con el fin de que este pueda ser consultado a través del
portal web por cada proveedor.
Con esto se disminuyen el número de llamadas de los proveedores solicitando

estos reportes y él envió de estos a través de correo electrónico y las
inconformidades por la atención de estos requerimientos a tiempo.
c. Generación de Certificaciones: El área de Tributaria genera en archivos PDF

los certificados de las retenciones aplicadas a los pagos en cumplimiento de lo
estipulado en el Estatuto Tributario.
Estos certificados son requeridos por los proveedores para realizar las
declaraciones correspondientes ante la DIAN. Estas solicitudes actualmente se
realizan por correo electrónico al área de SAES y posteriormente el área se
encarga de solicitarlos a Tributaria. Los tiempos de respuesta son extensos y
puede causar incumplimiento en las declaraciones a los proveedores
ocasionando sanciones que pueden repercutir en el Banco.
46
Por lo tanto se propone la generación periódica y automática de dichos
certificados siendo estos cargados en el módulo para que el proveedor los
pueda consultar e imprimir en cualquier momento.
Con la propuesta anterior el área estará atendiendo las solicitudes e informando

oportunamente al proveedor todo lo que al respecta en pago de facturas, cuadres
contables y generación de certificados. Así mismo se disminuirán el número de
requerimientos e inquietudes del proveedor a través del teléfono, correo
electrónico y cartas físicas.
7.1.4. Modelo Operativo Aplicación: Modulo Informes.
Realizados todos los procesos y actividades de los puntos anteriores, el aplicativo

deberá estar en la capacidad de suministrar información con la cual el área de
SAES pueda conocer en cualquier momento la gestión que se adelanta en todo el
proceso de Administración de Proveedores.
Esta información servirá para medir la ejecución de cada cliente a quien se la han
incluido costos de proveedores, conocer la ejecución de presupuesto y la gestión
del pago de facturas.
De igual manera proporcionara los datos que se requieren para la construcción del
presupuesto anual del área.
a. Informes principales que se requieren del aplicativo:
 Volumetrías: Consistirá en una base de datos alimentada en el registro de

las facturas donde estará el volumen de operaciones de cada servicio y los
valores recaudados. Esta información es utilizada por el frente de
Evaluación de SAES y es la base para proyectar los costos financieros con
los que se aprueban los servicios a clientes que requieren tercerización de
procesos.
 Gestión de facturas mensuales: Consistirá en un informe con la cantidad

de facturas y servicios pagados durante un mes con el fin de evaluar el
desempeño y medir las cargas operativas del funcionario que realiza la
tarea. Este informe se requiere debido a que las evaluaciones de
desempeño del funcionario incluyen el cumplimiento de las tareas
asignadas.
47
 Ejecución de Presupuesto: Consistirá en generar un informe que
contenga los costos del presupuesto ejecutados por determinado periodo y
los saldos del mismo.
La generación de este informe periódicamente permitirá controlar la

ejecución de los costos de acuerdo a lo presupuesto y determinar si se
presentara alguna sobre ejecución por el cargue de costos no
contemplados previamente.
Todos estos informes permitirán controlar todo lo referente a costos, cumplimiento

de lo presupuestado, cumplimiento de tiempos de atención al proveedor y
elaboración del presupuesto anual con datos estadísticos e información eficiente
del crecimiento del área, número de proveedores, servicios y costos ejecutados.
Con estos módulos se agruparán todas las actividades que garantizan la buena
relación con los Proveedores y el cumplimiento de todos los acuerdos que se
pactan para la prestación de los servicios.
Grafico 9. Módulos Administración Proveedores.
Gestión y Administración
Atención al
Control de de Informes.
proveedor.
Facturas. Proveedores.
Modulo Administración de Proveedores
48
8. ANÁLISIS COMPARATIVO
Con la implementación de la propuesta planteada la Administración de

Proveedores del área entrara en un nuevo modelo sistematizado que permitirá
grandes cambios para el mejoramiento de todos los procesos que involucra la
relación con los proveedores. Estos cambios permitirán tener mayor control,
reducir los riesgos y mejorar la calidad de la atención a los proveedores dando
paso al fortalecimiento de los procesos del área y a la consolidación de relaciones
sólidas con los proveedores.
Entre las mejores que se obtendrían con la implementación de la propuesta de

mejoramiento tendríamos las siguientes:
a. Integración de procesos: Actualmente el área realiza los procesos de Gestión

y Control de Pago de Facturas y Control de Presupuesto por separado. Con la
implementación del nuevo modelo estos dos procesos quedarían integrados en
el módulo “Gestión y Control de Facturas”.
Esta integración permitirá adicionalmente el control de procesos que

actualmente no tiene el área como lo es la ejecución del presupuesto por
Cuenta Contable el cual es manejado directamente por el área de Contabilidad
y que se da a conocer al área de SAES solo cuando existen sobre ejecuciones
del presupuesto.
De igual manera la aplicación incluiráun módulo de Administración de

Proveedores que permitirá integrar todas las actividades del proceso de
vinculación de proveedores que actualmente no están siendo manejadas bajo
un esquema administrativo que facilite todas las interacciones que este
proceso requiere.
49
Grafico 10. Integración de procesos
La vinculación de proveedores que actualmente se realiza no cuenta con un

proceso estándar y controlado para administrar la documentación que se requiere
y que debe estar organizada con el fin de que la consulta sea ágil. Adicionalmente
estas actividades están dispersas y a cargo de un funcionario al cual no
corresponden.
La propuesta de mejoramiento integra la Vinculación de Proveedores a los demás

procesos planteados en cada uno de los Módulos de la aplicación de
Administración de Proveedores.
b. Reducción de número de actividades: Con la integración mencionada en el

punto anterior se generará reducción del 50% en el número de actividades del
proceso de Gestión y Control de Facturas.
La reducción de actividades se da gracias a que el sistema se encargará

automáticamente de realizar las validaciones correspondientes para atender
todo el proceso de gestión de pagos y control de presupuesto.
50
Cuadro 6. Reducción de Actividades
Proceso Actual
Proceso No. Actividad

1. Recepción de Facturas.
2. Registro de facturas.
3. Registro volumen de operaciones.
Gestión y Control 4. Certificar valores facturados.
de Pago de 5. Imprimir aprobación de los servicios.
Facturas 6. Solicitud de Cheques
7. Tramitar firmas de aprobación.
8. Entregar a pagaduría.
9. Seguimiento al pago de la factura.
Control de
10. Registro de costos
Presupuesto
Proceso Mejorado
Proceso No. Actividad Validaciones del Sistema

PRESUPUESTO:
Descargar del presupuesto los costos generados
1. Recepción de Facturas. por pago de la factura que se está registrando.
APROBACIÓN:
Consultar costo y vigencia aprobada en Acta
SAES para la prestación del servicio.
Gestión y Control CUENTA CONTABLE:
Registro de información:
de Facturas Consultar la cuenta contable a la que deberá ser
- Volumen de Operación.
cargado el costo.
- Nombre Proveedor o NIT
2. - No. De Factura TARIFAS:
- Descripción del Servicio Consultar la tarifa vigente negociada con el
- Cliente proveedor para la prestación del servicio.
- Valor VOLUMETRIAS:
Cargar las operaciones ejecutadas en el
servicio.
51
c. Presupuesto: El área podrá elaborar el presupuesto anual con base en los
estadísticos generados por la información registrada en la aplicación y reducirá
el número de errores en la proyección del presupuesto por causa de
información incompleta y valores no cuantificados.
Actualmente el presupuesto se realiza con información que no es precisa

debido a que los registros no tienen un control que garantice que se ha tenido
en cuenta todos costos que se requieren para atender los servicios durante un
periodo de un año.
Los cálculos son aproximados y sin proyectar el crecimiento real dando paso a
errores que entorpecen el buen funcionamiento administrativo del área.
Grafico 11. Proceso Presupuesto Mejorado
Proceso Actual Proceso Mejorado
d. Generación de alertas: Gracias al control que se podrá tener con la aplicación

Administración de Proveedores, el área podrá conocer de primera fuente
cuando se va a presentar un desfase tanto de tiempos de gestión de la
facturación como de costos facturados y de sobre ejecuciones que se puedan
presentar por cargue de costos no incluidos en el presupuesto que se esté
afectando. Actualmente los procesos que se ejecutan no generan ningún tipo
de alerta.
52
El sistema podrá generar alertas para controlar:
- Tiempos de las actividades para pago de facturas.

- Tarifas facturadas por los proveedores.
- Vigencia tarifas pactadas.
- Ejecución del presupuesto.
- Gestión de nuevos costos.
- Vigencia de los servicios.
- Vigencia convenios Entidad – Proveedor.
e. Calidad en la relación con el proveedor: La relación con los proveedores

debe crear constantemente experiencias que fortalezcan los compromisos que
ambas partes adquieren para la prestación de servicios. Actualmente la
atención que el proveedor debe recibir por parte del área con el fin de dar
respuesta al pago de facturas, generación de certificados y generación de
soportes de pago es muy deficiente dado que no existe un modelo organizado
con el cual se pueda atender lo que el proveedor requiere. Con la
implementación de la propuesta planteada, se creara un módulo de Atención
al Proveedor donde este podrá interactuar directamente y tramitar los
documentos que requiera o conocer el estado actual de la facturación, así se
reducirán las inconformidades que exponen constantemente los proveedor al
no poder obtener respuesta a tiempo de lo que están necesitando.
Cuadro. 7 Relación con los Proveedores.
Proceso Actual Proceso Mejorado
 Los proveedores están inconformes con la  Los proveedores contarán con un portal web en
atención que se le da a las solicitudes de donde podrán consultar directamente el estado
información. de sus solicitudes de pago, generar certificados
y dejar comentarios en un buzón de
 Las solicitudes son principalmente de sugerencias.
programación de fechas de pago y
certificaciones tributarias.
 Las solicitudes son recibidas por correo

electrónico y llamadas telefónicas.
 La atención de las solicitudes no se da con

tiempo debido a que no se cuenta con la
información disponible y es necesario consultar
con el área de pagaduría para dar respuesta al
proveedor.
53
f. Reducción de riesgos:Todas las actividades que se realizarían en el modelo
propuesto están encaminadas a la reducción de los riesgos expuestos en el
punto 2.4. RIESGOS IDENTIFICADOS del presente trabajo. Riesgos a los
cuales actualmente no se les están llevando ningún tipo de control con el fin de
mitigarlos y que pueden ocasionar problemas en relaciones con los
proveedores.
54
9. CONCLUSIONES
En procesos en los cuales se involucra el control directo de presupuestos es de

vital importancia estandarizar todas las tareas que se ejecutan con el fin de
minimizar la cantidad de errores. Cuando estos presupuestos afectan
directamente las relaciones con empresas o personas externas a la entidad el
cuidado que se debe tener es mayor puesto que el incumplimiento en un pago o
entrega de recursos financieros a los externos puede ocasionar sanciones y
demás juicios legales para la entidad financiera.
El área de Servicios AdministrativosEspeciales tiene experiencia en

estandarización de procesos debido a que cada servicio que se desarrolla debe
llevar consigo un procedimiento a cumplir. Sin embargo, en lo que podríamos
denominar los procesos internos administrativos del área existen falencias que
deben ser corregidas para que las actividades se ejecuten de manera eficiente y
se pueda entregar al cliente servicios con mayor calidad.
A raíz del análisis al proceso actual de Administración de Proveedores y de las

tareas que se realizan para atender todos los temas referentes, se identificó la
oportunidad de plantear una propuesta sistematizada para integrar todos los
procesos y controles que afectan la Administración de las Relaciones con los
Proveedores.
La propuesta planteada abarca todas las actividades que tienen que ver con la
administración de las relaciones con los proveedores y la elaboración del
presupuesto que afecta directamente los servicios contratados con los
mismos.Con esta propuesta el área estará en condiciones de atender de manera
efectiva las actividades pertinentes y así disponer de más tiempo a las actividades
del core del negocio. De igual manera minimizará los riesgos que existen por la
falta de un proceso organizado y controlado que permita identificar a tiempo los
riesgos que se presentan.
Esta propuesta busca mejorar el proceso en cuanto a:
 Validación y control de las volumetrías transaccionales. Control total del

número de operaciones realizadas por cada cliente, minimizando los
sobrecostos en los pagos a proveedores cuando dichas transacciones superen
las ya estipuladas y a su vez identificar a aquellos clientes que no cumplan con
las transacciones mínimas requeridas para la prestación del servicio.
55
 Control de las aprobaciones financieras para los clientes.Validación de las
tarifas aprobadas para cada proveedor y vigencia de las mismas.
 Pago de facturas. Realizar las validaciones financieras y de operaciones para

tramitar solicitud de pago de facturas al área encargada. Este trámite incluye
aprobación de la dirección del área y de la vicepresidencia de operaciones.
 Generación de informes. Para control y gestión de presupuesto, volúmenes

transaccionales y pagos de facturación.
 Atención de requerimientos.Sistema de interacción con el proveedor para

autoconsulta de programaciones de pagos y gestión de certificaciones
tributarias.
Con la implementación de la propuesta para sistematizar los procesos de

Administración de las Relaciones con los Proveedores se podrá fortalecer las
relaciones estratégicas que se pactan con los mismos dando valor agregado a los
compromisos que se adquieren entre las partes para la atención de los servicios
requeridos por los clientes de la entidad financiera. De esta misma manera los
proveedores podrán percibir por parte de la entidad financiera la importancia que
para la misma representan poniendo a su disposición mecanismos de atención
inmediata con los que podrán conocer el estado de los requerimientos.
Con este nuevo sistema se lograra ser más eficientes debido a la integración de
procesos y reducción del número de actividades involucradas en todo lo referente
a la administración de proveedores.
Una de las mejoras más significativas será el control de los riesgos actuales que
pueden afectar el área de manera operativa y financiera. La herramienta a
implementar permite conocer de forma detallada las condiciones con las que se
está gestionando la atención al proveedor y garantiza que se cumplan todos los
acuerdos pactados en los convenios que se establecen.
56
10. GLOSARIO
DESARROLLOS SAES: Implementación de los distintos servicios que área de

Servicios Administrativos desarrolla para atender necesidades específicas de los
clientes de la entidad financiera.
HOSTING: El servicio de Hosting consiste en el almacenamiento de datos,

aplicaciones o información dentro de servidores diseñados para llevar a cabo esta
tarea.
PROVEEDORES SAES: Empresas legalmente constituidas con actividades

económicas dedicadas al desarrollo de portales de recaudo a través de medios
presenciales o virtuales.
PLATAFORMAS DE RECAUDO: Canales transaccionales distintos a los usados

en las oficinas de la entidad financiera. Estos pueden ser virtuales o presenciales.
SAES: Servicios Administrativos Especiales, área dedicada al desarrollo de

servicios financieros que se salen de los estándares que ofrece la entidad
financiera. Servicios diseñados especialmente de acuerdo a las necesidades del
cliente.
57
11. BIBLIOGRAFÍA
Luis Fernando Agudelo Tobón, Jorge Escobar Bolívar. GESTION POR

PROCESOS. Cuarta Edición: ICONTEC, Octubre de 2007.
Lluís Cuatrecasas. LEAN MANAGEMENT, La Gestión Competitiva Por Excelencia.

Primera Edición: Profit Editorial 2010.
Idalbberto Chiavenato, INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA

ADMINISTRACIÓN. Séptima Edición: Mac Graw Hill, 2006.
Alvin A. Arenas, Randal J. Elder, Mark S. Beasley. AUDITORÍA, Un Enfoque

Integral. Décimo Primera Edición: Prentice Hall 2007.
Jose Antonio Perez Fernandez de Velasco. GESTIÓN POR PROCESOS. Cuarta

Edición: Alfaomega, 2010.
Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.

Cuarta Edición: Prentice Hall 2000.
Thompson I Peteraf, Gamble I Strickland. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Decimoctava Edición: Mc Graw hill 2012
58

Estudio Administrativo Proveedpres Bancaria 2013

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ESTUDIO DE CASO EMPRESARIAL: APLICACIÓN DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO EN LA SISTEMATIZACION DEL MANEJO DE

MARLYN YURANI MUÑOZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA

MARLYN YURANI MUÑOZ

UNIVERSIDAD DE SAN BUENVENTURA

1. UNIDAD DE ANÁLISIS ............................................................................... 10

2. MARCO REFERENCIAL ............................................................................. 26

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................... 34

7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .......................................................... 40

10. GLOSARIO ................................................................................................. 57

11. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 58

Grafica 1. Impacto económico servicios .................................................................. 8

Cuadro 1. Situación Administración de Presupuesto. ........................................... 19

La estructura organizacional de una entidad financiera puede incluir un sin número

Desde hace aproximadamente 10 años se creó dentro de la entidad financiera un

A partir de ese momento en la estructura organizacional de la entidad existiría un

Esta área actualmente es la que mayor crecimiento en captación de recursos le

 Crecimiento en Participación de Mercado en Captaciones de Bajo Costo.

En esta área el 40% de los servicios especiales que se diseñan incluyen la

Aporte Crecimiento Económico

Servicios Tercerizados 40% 80%

Fuente: Elaboración propia del autor.

La tercerización de procesos es una estrategia en la que es necesario crear

Durante el desarrollo del presente trabajo se mostrarácual es el modelo actual que

Gracias a la oportunidad de desarrollar el trabajo de grado aplicando el proceso

El análisis para el desarrollo del presente trabajo fue realizado en el área de

Los Servicios Administrativos Especiales (SAE’s) son aquellos que para su

Las actividades desarrolladas por el área para la atención de los servicios,

Estos procesos administrativos enmarcados en la teoría clásica de la

Con base en lo anterior y dada la importancia de administrar y ejecutar el

1.1. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Gracias a la oportunidad identificada de brindarle a los clientes soluciones a sus

En muchos casos la prestación de los servicios que se describirán requieren de la

Cuando la tercerización de procesos es contratada directamente por la entidad

1.1.1. Servicios de Recaudo.

a. Servicios de recaudo en instalaciones del cliente

El servicio consiste en la adecuación de espacios físicos para el funcionamiento

En este servicio los pagos recaudados son consolidados en las Oficinas

En algunos casos, el cliente requiere que directamente en el punto de recaudo, se

b. Servicios de recaudo en instalaciones Banco

1.1.2. Desarrollos de plataformas tecnológicas.

Desarrollo de soluciones tecnológicas a la medida de las necesidades del cliente

a. Desarrollo de páginas transaccionales y botones de pago

A través de las cuales se brindan servicios de liquidación, consulta, impresión de

Desarrollo de soluciones tecnológicas para generación y cargue de información en

c. Recaudos a través de outsourcing

Servicio de recaudo a través de puntos operadores no bancarios como

1.2. COMPETIDORES DIRECTOS Y SUSTITUTOS

La competencia para la entidad financiera y para el área de SAES

1.2.1. Competidores Directos

Dentro de los competidores directos se encuentra cuatro de las entidades

De estas entidades podemos encontrar ofertas principalmente para el recaudo en

En cuanto a Desarrollos tecnológicos las alianzas con los proveedores de dichas

1.2.2. Competidores Sustitutos

De acuerdo a lo anterior los competidores sustitutos para el área de SAES

1.3. CLIENTES Y CONSUMIDORES

Todo este tipo de empresas encuentran en los servicios SAES la oportunidad de

Para la prestación de los servicios SAES, el área cuenta con relaciones

En estas relaciones estratégicas se cuenta principalmente con proveedores de

1.5. ASPECTOS DIFERENCIADORES

Partiendo de las ventajas que tiene el área de SAES al hacer parte de la

 Calidad: SAES garantiza a sus clientes la prestación de servicios de alta