CREANDO VALOR ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE BALANCEAR RIEGO Y

OPORTUNIDADES
Leo Brecht and Steffen Bassler

En el sector de servicios financieros, la gestión de riesgos y su función de identificar posibles

amenazas para el éxito de una empresa se hicieron muy populares durante la década de 1990.
Este enfoque de "valor en riesgo" es ampliamente utilizado por bancos, firmas de valores,
comerciantes de productos básicos y energía y otras organizaciones comerciales. Ahora también
está siendo descubierto por empresas en otras industrias.

Las corporaciones que no formaban parte de la industria de servicios financieros solían seguir
un enfoque diferente para identificar riesgos de manera proactiva. Dentro de estos límites, la
gestión de riesgos fue ampliamente vista como un problema para, y principalmente limitado a,
exposición a divisas, funciones de tesorería y riesgos peligrosos. Las fuentes de riesgos más
intangibles y más difíciles de comprender generalmente fueron medidas en un nivel de "qué
hacer y qué no hacer" por el consejo de administración, pero lejos de un enfoque estructurado
para la gestión de riesgos. Esto puede haber funcionado en el pasado, pero con las nuevas
realidades que las empresas comerciales enfrentan hay formas completamente nuevas de
riesgos casi inimaginables hace solo 10 años: terrorismo, feroz competencia global, precios del
petróleo totalmente impredecibles y nuevos desafíos para el gobierno corporativo son solo
algunos de ellos. Solo hay que observar Fortune de 1000 de 2004. De las 100 empresas que
sufrieron una caída del 25 por ciento en el precio de las acciones, más de un tercio de ellas
fueron atribuibles a riesgos estratégicos y operativos. Solo un 6% fue atribuible a riesgos
financieros o de riesgo. Hoy, el riesgo tiene un significado completamente nuevo.

Además de estos desarrollos, los gobiernos de todo el mundo están respondiendo de manera
diferente al nuevo entorno corporativo. En 2002, el gobierno de los Estados Unidos promulgó
rápidamente la Ley Sarbanes-Oxley para establecer una serie de nuevas leyes para el gobierno
corporativo, incluidos los nuevos requisitos relativos a los controles internos para los procesos
de gestión de riesgos.

El "viejo mundo" también está respondiendo. En Suiza, se aprobó un plan para una realineación
de la Ley de Auditoría Suiza en 2004. La nueva ley obliga a las empresas suizas a realizar una
evaluación de riesgos y documentar los resultados en su informe anual. Todo esto muestra que
la gestión de riesgos, que solía ser la herramienta exclusiva del sector de servicios financieros,
está a punto de pasar por un "renacimiento redefinido" impulsado por nuevas leyes y
regulaciones que son el resultado de un entorno complejo y de rápido cambio. Estamos
convencidos de que la gestión de riesgos pronto será una función corporativa vital para todo
tipo de corporaciones. Sin embargo, a diferencia del pasado, cuando la gestión de riesgos se
consideraba una función para evitarlos y mitigarlos, el futuro enfrentará a las corporaciones con
un conjunto completamente nuevo y definido de herramientas de gestión de riesgos que no
solo evalúan los riesgos, sino que ven la gestión de riesgos como un elemento crucial. función
para operaciones comerciales y el proceso de toma de decisiones estratégicas. La gestión de
riesgos no solo consistirá en evitar riesgos, sino también en explorar y evaluar oportunidades y,
por lo tanto, crear un valor inesperado.

Evolución de la gestión de riesgos

 Estrategia
(nivel corporativo)

RM de toda la empresa
Enfoque: riesgo comercial
Administración La vinculación a la oportunidad es clara
Alcance: alinear la estrategia, los
(nivel divisional) procesos, las personas, la tecnología y el
conocimiento en toda la empresa
Operaciones RM empresarial1
(nivel operacional) Enfoque: riesgo comercial
La vinculación a la oportunidad es más
Gestión de riesgos clara
Alcance: los gerentes de negocios
responsables (riesk-by-risk)
Contribución de valor

Enfoque: riesgos financieros y controles

Cómo lo vemos
Como un proceso continuo, la gestión de riesgos es un elemento del gobierno corporativo y la
estrategia corporativa. Como aplicación metodológica, promueve una evaluación eficaz y
eficiente del riesgo, aumenta la conciencia del riesgo y mejora la gestión del riesgo en toda la
organización. Esto incluye anticipar y evitar amenazas y pérdidas, así como identificar y
aprovechar las oportunidades. Al reconocer ambas caras de la moneda, aludimos a la gestión
de riesgos y oportunidades.
internos
Vinculación a la oportunidad subestimada
Alcance: tesorería, seguros y operaciones
Acta Sarbanes-Oxley
involucradas
La aprobación 404 de la Ley Revisionsrecht CH
operaciones
Sarbanes-Oxley de 2002 otorga a
Traducciones de operación
los ejecutivos y al consejo mayor El 23 de junio de 2004, se pasó al
SustantivoFrecuencia
responsabilidad sobre la Bundesrat suizo un plan para una
operation
integridad de las finanzas y que el realineación de la Ley de Auditoría
operación, funcionamiento, explotación,
riesgo y el cumplimiento se Suiza, que obliga a las corporaciones
manejo, actuación,KonTraGAktG
administración
gestionen de forma coherente suizas a realizar una evaluación de
transaction Ley de transparencia corporativa
dentro de los niveles definidos de riesgos y documentar los resultados
transacción, operación, negocio,
tolerancia al riesgo. en el informe anual.
Instalación de un sistema de control para reconocer los
tramitación, negociación
motion desarrollos que amenazan a las corporaciones.
movimiento, moción, marcha,
funcionamiento, proposición, ademán
Definiciones de operación
Sustantivo
1
Ejecución de una acción.
los terroristas fueron detenidos gracias a
una operación de la policía .
2
Perspectiva del manejo de riesgo
Intervención quirúrgica que consiste en
abrir o cortar un tejido u órgano dañado o
lesionado con los instrumentos adecuados
y con una intención reparadora o
terapéutica.
el cirujano dijo que se presentaron
complicaciones durante la operación de
corazón, que no estaban previstas .
3
Combinación de números y operadores o
de expresiones matemáticas a las que se
aplican unas reglas de cálculo para
obtener un resultado.
la suma y la resta son operaciones .
2 definiciones más
Sinónimos de operación
Sustantivo
intervención
procedimiento
maniobra
Ver también
operación

Cash-flow en riesgo: la próxima generación de gestión de riesgos

Hoy, la mayoría de las empresas ya tienen herramientas para la gestión de riesgos a su
disposición. Particularmente en las empresas que exportan la mayoría de sus productos, el
consejo de administración está bien informado sobre la exposición al riesgo cambiario y otros
riesgos relacionados con la tesorería. No es muy sorprendente encontrar que los riesgos ahora
son una parte importante del sistema de informes de gestión. Algunas compañías van un paso
más allá al analizar otros riesgos mediante una cartera de riesgos tradicional.

1. RM Empresarial. Relationship Magagement empresarial.

Al hacerlo, normalmente, los procesos de evaluación y priorización de riesgos describen el
impacto potencial en el negocio y la probabilidad de ciertos riesgos, lo que básicamente
significa que la llamada "magnitud del riesgo" es una función del impacto financiero y la
probabilidad de ocurrencia. Si tomamos la industria de servicios públicos como un ejemplo, esto
significa que las incertidumbres de los mercados desregulados y los precios fluctuantes de la
energía deben ser manejados. En otras industrias, como la construcción o la ingeniería, las
empresas enfrentan numerosos riesgos operativos como la quiebra de un proveedor clave, el
material de construcción que no cumple con las especificaciones requeridas o el desglose no
planificado de un sitio de producción. Si finalmente analizamos la fabricación, significa que la
gestión de la cadena de suministro y el abastecimiento de materias primas deben gestionarse
para cumplir con las especificaciones requeridas. Al observar estas diversas fuentes, los riesgos
deben priorizarse de acuerdo con la magnitud del riesgo y deben definirse las acciones de
mitigación respectivas.

El rango de acciones de mitigación y costos inherentes es amplio. Hay muchas formas de

protegerse a uno mismo. En la industria de ingeniería, manufactura y recursos, es común cubrir
los precios volátiles del petróleo crudo y las materias primas con instrumentos complejos como
futuros contratos y derivados financieros. Otra forma de mitigar el riesgo es externalizar las
funciones comerciales de alto riesgo, como a menudo se puede ver en las funciones y servicios
relacionados con TI.

El CEO o CFO como Manager de Riesgos

La cuestión crucial para cualquier CEO y CFO en este momento es no gastar demasiado dinero
en esas acciones de mitigación, sino gastar exactamente lo suficiente para evitar correr el
riesgo de un fracaso. Es la delgada línea entre saber que la exposición de la empresa "en
riesgo" está o no cubierta de acuerdo con el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a
asumir. La solución aquí es cuantificar la exposición al riesgo con el enfoque "Value-at-Risk" de
la industria de servicios financieros.

Muchas compañías se preguntan cómo aplicar estos principios de Value-at-Risk (VaR) en

industrias no financieras. Es intrínsecamente más complejo ya que las compañías tienen riesgos
comerciales no cubiertos (relacionados con la naturaleza de los productos y servicios
específicos) y riesgos de mercado cubiertos (por ejemplo, exposición a materias primas, divisas,
tasas de interés y acciones). La diferencia es que los gerentes financieros, como los
comerciantes, los gerentes y los tesoreros, tienden a administrar el valor de sus activos y
pasivos, mientras que los gerentes corporativos tienden a centrarse en el crecimiento y los
resultados financieros corporativos volátiles, como las ganancias y el flujo de caja o cash-flow,
como referencia de un buen desempeño.

El enfoque de juzgar el riesgo a través del Cash-Flow-at-Risk (CFaR) define exactamente qué
tan grande será la desviación entre el flujo de efectivo real y el valor planificado (o el utilizado
en el presupuesto) al cambiar los factores de riesgo subyacentes. Hablando estrictamente, la
definición de CFaR es el límite inferior de los flujos de efectivo ajustados al riesgo con la
distribución de probabilidad de los flujos de efectivo operativos de una empresa durante un
período de tiempo futuro, calculado con la información disponible hoy. Establece que en el 95%
de todos los casos el valor real del flujo de efectivo excede el valor del CfaR. Brinda al CEO y
CFO corporativo respuestas a preguntas como: "¿Cuánto podría esperarse que disminuya el
flujo de caja operativo de mi empresa durante el período planificado si experimentamos un
riesgo de recesión que resulta ser un evento de cinco por ciento?"

Una fortaleza obvia de esta metodología es que, dado que estamos analizando directamente la
variabilidad del cash-flow, por definición, en promedio, se obtienen las respuestas correctas a
ciertas condiciones del mercado. Y dado que tienden a cambiar continuamente a corto plazo, se
pueden calcular y tener en cuenta diferentes escenarios, lo que resulta en acciones de
mitigación que siempre son adecuadas. Para comprender mejor el impacto de los riesgos en los

resultados financieros de una empresa, el enfoque de cuantificación es inevitable. Después de

cuantificar la exposición general al riesgo (o los valores de los riesgos individuales), las
empresas pueden definir mejor cuánto dinero necesitan gastar en acciones de mitigación.
Las acciones de mitigación pueden revisarse según el riesgo descubierto que la empresa esté
dispuesta a asumir. El objetivo de la junta directiva es gastar la cantidad exacta de dinero en
las acciones de mitigación necesarias. Se puede alcanzar el nivel ideal observando el costo total
del riesgo (es decir, la pérdida dada el incumplimiento y el costo de las acciones de mitigación).
Los seguros de almacén, por ejemplo, son una inversión costosa, y las compañías siempre
intentan reducir los gastos generales renegociando los seguros después de instalar
características de seguridad adicionales como muros cortafuegos o extintores. Aquí, es
importante prever el costo total de esas inversiones.

Y el mismo procedimiento se aplica aquí: una compañía necesita equilibrar el costo de las
características de seguridad adicionales con la bonificación que esto trae en términos de
mejores términos de seguro. En esta simple ilustración, puede ser que el beneficio marginal
para la mitigación del riesgo de cualquier extintor adicional después del décimo se vuelva
negativo, lo que conduce a un aumento en el costo total.

El caso de la industria eléctrica estadounidense

La industria de la electricidad en los EE. UU. Es un buen ejemplo de la utilidad de las medidas
CFaR para pensar en las estructuras de capital, es decir, en el sentido de cómo las cifras hasta
ahora descuidadas podrían haberse utilizado en el pronóstico. Como resultado de la rápida
desregulación, la industria eléctrica estadounidense experimentó enormes cambios, con la
volatilidad del EBITDA para la empresa típica que se duplicó aproximadamente entre 1992 y
1999.

La pregunta relacionada con este desarrollo es: ¿se han ajustado adecuadamente las
estructuras de capital de las compañías eléctricas? En 1992, la típica compañía mediana de
electricidad tenía una cobertura de intereses (definida como la proporción de ganancias antes
de intereses e impuestos [EBIT] a gastos por intereses) de 2.81. Cuando se utilizan los
resultados de un análisis CFaR para principios de la década de 1990, esa cifra se ajusta: la
proyección de que en el 95% de los casos el cash-flow real es mayor de lo previsto. En los
otros cinco por ciento de los peores escenarios, la cifra de cobertura cae a 2.23. Aunque es una
cifra más baja, pero esto todavía parece indicar un cash-flow más que adecuado en relación
con las obligaciones de deuda.

Por lo tanto, parece que, antes de la desregulación, la estructura de capital de la compañía

eléctrica típica no presentaba un riesgo muy alto de problemas financieros. Para 1999, los
índices de endeudamiento para la industria en su conjunto no habían cambiado mucho desde
sus niveles anteriores. De hecho, la cobertura media, en 2,82, era prácticamente idéntica a su
valor en 1992. Pero lo más importante, con el gran aumento en la volatilidad del cash-flow, la
cobertura del 5% en el peor de los casos había caído a 1,65. Esto sugiere que el riesgo de
dificultades financieras en la industria eléctrica, aunque tal vez aún no es enorme para los
estándares de otras industrias, se había vuelto significativamente mayor en la última parte de la
década.

El punto aquí no es decir que las estructuras de capital actuales de las compañías eléctricas son
"correctas" o "incorrectas" en ningún sentido absoluto. Pero el ejemplo ilustra cómo se puede
usar una estimación CFaR junto con datos de estructura de capital para ayudar a formular
compensaciones de deuda-capital de una manera más precisa y cuantificable. Claramente, el
mismo aparato puede usarse para pensar sobre otras cuestiones de política financiera
estrechamente relacionadas, como el nivel apropiado de reservas de efectivo y líneas de
crédito.

Gestión de oportunidades: la ventaja de la gestión de riesgos

Demasiado el riesgo. Pero no espere que se produzcan informes completos y grandes sobre
riesgos corporativos y acciones de mitigación para su revisión y evaluación por parte de los
altos ejecutivos de su empresa. Alguien le pedirá una solución esbelta. Además, podría haber
colegas que se preguntan sobre el hecho de que el otro lado de la moneda no se ha
considerado en los últimos tres años, colegas que están cansados de concentrarse en el lado
oscuro cuando hay luz al final del túnel. Y esa luz es la oportunidad.

En tiempos de crecimiento inteligente, debemos reconocer la necesidad de una gestión

equilibrada de riesgos y oportunidades, tanto a nivel corporativo y empresarial como a nivel
funcional. Diethelm Boese, Director de Gestión y Control de Riesgos, ALSTOM Power, lo expresa
así: “Dentro de la unidad de Investigación y Desarrollo de ALSTOM Steam Turbines &
Generators, la gestión de riesgos se ha convertido en una parte integral del proceso de
desarrollo de productos. Se han establecido procesos y herramientas específicos para el
desarrollo de nuevos productos y programas de mejora continua para identificar y eliminar los
riesgos técnicos por adelantado. Por lo tanto, la gestión de riesgos se ha convertido en un
instrumento que proporciona un enfoque proactivo hacia los riesgos y nos permite evaluar de
manera realista y aprovechar nuevas oportunidades de negocio ”.

La dificultad de predecir con exactitud los desarrollos limita la capacidad de las empresas para
tomar decisiones estratégicas a largo plazo. Pero la estrategia es la base para el crecimiento
futuro. Las empresas deben tener una comprensión clara de las oportunidades estratégicas que
están tomando en sus iniciativas de crecimiento.

Hemos hablado sobre la gestión de riesgos como una forma de medir cifras concretas y así
prevenir efectos negativos. Pero hay más que eso. Existe la oportunidad en la incertidumbre
inherente sobre cómo será el futuro y cómo se cumplirán los objetivos comerciales. La única
forma de lidiar con esta incertidumbre es incluirla activamente en el proceso de planificación o
toma de decisiones, para encontrar el equilibrio correcto entre riesgo y recompensa. La gestión
de riesgos y oportunidades alinea la estrategia, los procesos, las personas, la tecnología y el
conocimiento con el fin de mejorar la capacidad de su empresa para evaluar y gestionar las
incertidumbres a medida que crea valor. Las oportunidades que otros han pasado por alto son
piedras de toque del éxito de cualquier gerente. Identificar oportunidades de ganancia es una
cosa, pero la gestión estratégica de oportunidades es otra, ya que te permite aprovecharlas
mejor. Si bien prácticamente nada puede garantizar el éxito futuro total, la gestión de
oportunidades alienta a los gerentes a:

 Crear o estar atento a las oportunidades;

 Evaluar y medir oportunidades a medida que se desarrollan;
 Estar listo para actuar en esas oportunidades que parecen prometedoras
 Introducir nuevos procedimientos operativos que aprovechen las oportunidades
elegidas de manera oportuna y, si tienen éxito, hacer que estos nuevos procedimientos
operativos formen parte de las actividades rutinarias de la organización
 Evaluar con tiempo si aprovechar cada oportunidad elegida ha beneficiado a la
organización y a aquellos a quienes sirve

La implementación organizacional de la gestión de oportunidades se puede configurar sobre la

infraestructura de gestión de riesgos. Un buen ejemplo es un informe de gestión de
oportunidades como complemento del informe de gestión de riesgos, que ofrece al consejo de
administración una visión general de:

 Posibles oportunidades e innovaciones dentro del la industria;

 Análisis cualitativo (descriptivo);
 Análisis cuantitativo e impacto empresarial

Gestión estratégica de riesgos y oportunidades en acción

En la gestión de riesgos tradicional, donde las pérdidas accidentales son el único foco de
atención, contrarrestar estas pérdidas es la esencia de la gestión de riesgos. Contrarrestar las
pérdidas accidentales implica reducir la probabilidad, magnitud o imprevisibilidad de las
pérdidas accidentales y financiar la recuperación. Un marco de gestión de riesgos y
oportunidades en línea con los objetivos estratégicos de una empresa debe diseñarse e
integrarse en el proceso de planificación estratégica y operativa.
Un enfoque estratégico de gestión de riesgos y oportunidades, que incluye tanto la mejora
empresarial como el cumplimiento, puede llevar a las organizaciones al logro de un valor
sostenible y una mayor confianza empresarial.

Esto significa que las expectativas de cualquier ejecutivo para el futuro afectan en gran medida
la cantidad de riesgo y oportunidad que enfrentará la organización. Los gerentes con un
conjunto claramente definido de expectativas muy específicas para su organización en su
mayoría no están preparados para aceptar alternativas, con el resultado de que sus
organizaciones enfrentan un gran riesgo y pierden oportunidades potenciales. Solo tendrán el
Plan A, pero la gestión estratégica de riesgos y oportunidades se trata de reconocer otros
escenarios, por lo tanto, contar con el Plan B, el Plan C y quizás el Plan D. Las herramientas
metodológicas proporcionan varios instrumentos que pueden ayudar a las corporaciones a
identificar ambas caras de la moneda llamada ‘futuro’:

 A través de la gestión estratégica de riesgos y oportunidades, los ejecutivos y gerentes

de arriba, abajo y en toda la organización utilizan un lenguaje común. Les proporciona
herramientas y marcos de evaluación efectivos, estrategias claramente definidas y
tolerancias al riesgo, todo lo cual sirve como base para tomar decisiones sobre cómo
equilibrar el riesgo, el rendimiento y el crecimiento

 Las empresas particularmente expuestas a las tasas de interés, las tasas de cambio de
divisas, los precios de la energía y otras variables del mercado pueden gestionar mejor
la volatilidad de los beneficios aplicando la gestión de riesgos y oportunidades

 La cuantificación de riesgos y oportunidades tienen un impacto directo en los estados

financieros de una empresa
  La reducción del riesgo significa un mayor valor (para el accionista). La reducción del
riesgo debe reflejarse en la disminución de los costos de capital (WACC).

Valor
sostenible
Crecimiento
Gestión de riesgo y oportunidades controlado

Controles
mejorados

Procesos
Procesos transformados
mejorados
Conformidad

Estrategia de negocios
Funciones y responsabilidades
La gestión de riesgos y oportunidades necesita embajadores dentro de la empresa. En la
mayoría de los casos, lo encontramos mejor cuando la alta gerencia está dispuesta a cumplir
este rol. Al mismo tiempo, el trabajo de Director de Riesgos está surgiendo en las empresas no
financieras, un puesto responsable de coordinar la integración de la gestión de riesgos
empresariales en toda la organización. Las compañías que ya han establecido estas
descripciones de trabajo incluyen DaimlerChrysler y Holderbank entre otros. Una vez que se
establece la estructura de gestión de riesgos y oportunidades, el monitoreo continuo de la
exposición a riesgos y oportunidades a través de informes y la mejora continua de las
capacidades de gestión es clave para el éxito de cualquier iniciativa de gestión de riesgos y
oportunidades

Perspectivas para el ejecutivo

Las empresas que apuntan a algo más que la mera supervivencia en el entorno empresarial
actual necesitan conocer los riesgos y las oportunidades que subyacen a los diversos procesos y
estrategias comerciales dentro de su organización. Por lo tanto, recomendamos la aplicación de
procesos sistemáticos y herramientas apropiadas que permitan a las corporaciones no solo
evaluar el riesgo y las oportunidades, sino también cuantificar el impacto financiero.

El nuevo enfoque es el resultado de la extensión de las metodologías de gestión de riesgos del

sector de servicios financieros a las empresas no financieras. Los gerentes de finanzas siempre
demostraron ser capaces de agrupar, analizar y luego cubrir el riesgo de acuerdo con ciertos
factores del mercado. El sector incluso creó un perfil de trabajo específico para este rol, a
saber, el Oficial de Riesgos Corporativos, cuya tarea es agrupar, analizar y cuantificar los
riesgos comerciales y ambientales que la empresa podría enfrentar, y guiar a la empresa a
través de los cinco pasos de la gestión de riesgos.

Pero eso no es donde termina todo. El otro lado de la moneda es la búsqueda proactiva de
oportunidades a lo largo de este proceso. Esto tiene mucho que ver con una determinada
mentalidad: detrás de cada aspecto negativo o sombrío surge una oportunidad oculta de ser
descubierto con las preguntas correctas. Simplemente describirlo es cuestión de mirar las
cosas: el vaso puede estar medio vacío o medio lleno.

Para las empresas que ya ejecutan procesos de gestión de riesgos, esto crea la necesidad de
verificar los procesos existentes y los informes de riesgos, particularmente en relación con la
cuestión de si la oportunidad ya es un factor en el proceso. De lo contrario, configúrelo y
vincúlelo con el sistema de gestión existente.

Gestión de riesgos y oportunidades en la fabricación: un enfoque paso a paso

Un cliente internacional de la industria manufacturera le pidió a Arthur D. Little que realizara un
análisis de gestión de riesgos y oportunidades. Fundada a fines de la década de 1920, la
compañía se convirtió en un fabricante internacional de tres líneas de productos diferentes con
operaciones y plantas en todo el mundo, una plantilla de 5,000 empleados en todo el mundo y
una facturación anual de aproximadamente € 1 mil millones. Ante las difíciles perspectivas de
futuro en todas sus tres divisiones, la compañía estaba particularmente interesada en la
identificación de oportunidades adicionales al alza dentro de sus segmentos de negocios.
Aplicamos un enfoque de cinco pasos para identificar y cuantificar riesgos y oportunidades.

Paso 1. Evaluación cualitativa de riesgos con nuestro catálogo de riesgos

Side-by-side ™ con la administración de la empresa, se discutió el catálogo de riesgos y, como

resultado, se registró y documentó con el riesgo identificado para cada una de las categorías de
la empresa.
La empresa manufacturera era un importante proveedor de bienes de inversión de capital para
otras empresas. Por lo tanto, una disminución en el gasto de equipo de capital fue uno de los
principales riesgos posibles, particularmente probable en caso de que el entorno económico
fomentara una disminución en el poder adquisitivo. Este evento podría notarse al monitorear de
cerca las tasas de crecimiento del PIB de los mercados a los que estuvo expuesta la compañía y
al observar las tasas de inflación.

Paso 2. Análisis de probabilidad de impacto, incluido el portfolio de riesgos

Para cada riesgo identificado, se aplicó un cierto impacto y probabilidad. Un portfolio de riesgos
resume la peculiaridad de cada riesgo y derivó una breve lista (lista de observación) de riesgos.

Paso 3. Evaluación cuantitativa de riesgos individuales identificados en una lista

Tomando la lista breve de riesgos para cada división comercial, la cuantificación del riesgo se
ejecutó utilizando un modelo de simulación Monte Carlo. Dentro de la evaluación cuantitativa
del riesgo, los riesgos se vincularon con el estado de resultados de la compañía mediante la
aplicación de diferentes escenarios a los planes presupuestados para pronosticar los llamados
escenarios de "peor caso" o "caso negativo" para futuros resultados financieros, así como la
inclusión de posibles " potencial al alza ”(oportunidad). Como resultado, para cada división de
negocios, el modelo generó un flujo de efectivo descontado en riesgo (CFaR) y un flujo de
efectivo descontado ajustado por riesgo (raCF), incluidas medidas estadísticas como la varianza
y la desviación estándar.

Paso 4. Evaluación estratégica de riesgos y oportunidades

La exposición al riesgo para cada opción estratégica corporativa identificada se derivó del
proceso estratégico. Dependiendo de la exposición al riesgo, en seis pasos de menor a mayor,
se aplicó un factor de descuento ajustado por riesgo (WACC) para obtener un valor empresarial
ajustado por riesgo (DCF). En términos generales, cuanto mayor es el riesgo, mayor es el factor
de descuento que debe aplicarse.

Paso 5. Estrategias de gestión de riesgos y oportunidades comerciales ("acciones de

mitigación")

En el último paso, se desarrollaron estrategias de mitigación relacionadas con el riesgo

específicas de la industria. Aunque las opciones tácticas eran casi infinitas, fundamentalmente
solo había un puñado de estrategias amplias de gestión de riesgos. Varían desde estrategias
para evitar riesgos, pasando por estrategias para reducir, retener y explotar el riesgo hasta la
transferencia de riesgos. Mediante el uso de los resultados cuantitativos, las acciones de
mitigación existentes (por ejemplo, seguros) se analizaron y adoptaron en consecuencia. Para
ciertos sitios de producción, se identificaron medidas de seguridad adicionales y se calcularon
para el costo total. En general, la evaluación de riesgos en toda la empresa fue un factor clave
en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la empresa. Tanto a nivel divisional como
corporativo, los resultados de la evaluación de riesgos jugaron un papel integral en el desarrollo
de la estrategia. No solo la identificación del riesgo, sino más importante aún, la cuantificación
del riesgo vinculada al estado de resultados establece claramente el impacto de los riesgos y
oportunidades identificados en el flujo de caja y el rendimiento general de la empresa. Como
cada escenario de estrategia tenía una exposición al riesgo diferente, se tuvo que aplicar un
factor de descuento ajustado al riesgo apropiado para obtener un valor empresarial ajustado al
riesgo (raDCF).