XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA

AUTOMOTRIZ

ARAIZA GARZA MA ZOCHITL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA

araizagarza@yahoo.com.mx

VELARDE LÓPEZ ELVIRA DEL ROSARIO

elvira_velarde@yahoo.com.mx

AGUILAR SÁNCHEZ DARIELA

aleirad_7@hotmail.com

Resumen
El presente trabajo tiene como objetivo conocer el nivel de capacitación de los
empleados operativos, de una empresa maquiladora de la industria automotriz de la
cuidad de Sabinas Coahuila, así como el nivel de calidad de los productos en base a
los requerimientos de los clientes, para posteriormente analizar la relación que existe
entre la capacitación de los empleados de mano de obra directa y la calidad del
producto. La metodología empleada fue obtener información cuantitativa, mediante
la recolección de datos en documentos, sobre la cantidad de empleados capacitados
en diversas estrategias de capacitación, así como sobre la cantidad y tipos de
defectos de calidad presentados en un período de tiempo. De acuerdo a los
resultados obtenidos se aprecia que es indispensable garantizar que los empleados
cuenten con la instrucción y capacitación necesaria para desempeñar su trabajo en
un nivel que respalde las necesidades, deseos y expectativas del cliente final.

Palabras clave: calidad, capacitación, industria automotriz

UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES
La industria automotriz representa el paradigma a seguir de un sector
manufacturero, posee la cualidad de establecer encadenamientos con otros
sectores de la economía de un país. Sus actividades cubren una amplia variedad de
procesos, desde aquellos intensivos en mano de obra, como el ensamble de
arneses eléctricos o la confección de vestiduras, bolsas de aire y cinturones de
seguridad, hasta aquellos intensivos en tecnología y capital, como son el diseño de
partes, componentes y módulos; así como el ensamble de vehículos en líneas
altamente automatizadas operadas con robots de alta tecnología.
El sector automotriz en México ha vivido con especial intensidad las presiones y
cambios que afectan a casi todo el conjunto de la industria nacional, se trata de una
rama industrial, en la que cada vez más se depende de las condiciones
internacionales: duras determinantes de competencia, nuevas estrategias de las
matrices mundiales, estrechamiento de la demanda y el cumplimiento de las grandes
exigencias de calidad por parte de los clientes. En los últimos años se han
presenciado declaraciones firmes de los presidentes de algunas empresas líderes

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

anunciando a todo su personal la importancia de la calidad como medio para

asegurar la supervivencia de la empresa en el mercado.
Es por eso que en la actualidad, muchas empresas se ven obligadas a tomar el reto
de convertir la calidad en arma competitiva y para ello deben embarcarse en
ambiciosos programas de capacitación de sus operarios y de sus mandos para
ponerlos en condiciones que les permita lograrlo. Sin embargo, en la gran mayoría
de las organizaciones existe personal que no desempeña correctamente sus
funciones. Es muy importante que las empresas elaboren un análisis acerca de las
veces que se equivocan sus empleados al realizar sus actividades y determinar
cuánto le cuesta esta serie de errores o defectos.
Derivado de lo anterior, en este estudio, se opta por estudiar las variables de
capacitación y calidad, ya que es de vital importancia para una organización lograr la
calidad de sus productos a través de su gente. Para tener gente productiva es
indispensable brindarles capacitación, si ésta se imparte de manera continua se
generará en el individuo un interés hacia el conocimiento y la actualización que son
los mejores aliados para el progreso de todo ser humano, porque a lo largo de su
vida lo único que no perderá valor será el conocimiento acumulado.
La empresa donde se realiza este estudio, es una empresa de clase mundial
perteneciente a una compañía Internacional correspondiente a la división Seating,
se encuentra ubicada en la Ciudad de Sabinas, Coahuila, México. Dicha empresa se
dedica a la maquila de cubiertas de asientos, cuenta con más de diez años de
operación en esta ciudad y actualmente provee sus productos a cuatro clientes: dos
autos de FORD (Ford Scape y Ford Econoline), uno de GM (Cobalt) y uno de
CHRYSLER (C300), los clientes se encuentran localizados en el norte de Estados
Unidos y Canadá. Cuenta con un total de 982 empleados de los cuales 758
corresponden al personal directo, 155 indirectos y 69 administrativos.
De acuerdo a datos reales de defectos reportados por el cliente de la empresa
seleccionada para la investigación, se tiene que en los meses de Enero, Febrero y
Marzo de 2010, la empresa permanece por encima de la cantidad de defectos
permisibles, que corresponden a 19 defectos por millón (PPMs), estos errores
ocasionan grandes problemas económicos, teniendo que pagar cargos monetarios
por dichos errores, así como los gastos de viaje por enviar a una persona al lugar

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

donde radica el cliente (USA o Canadá) a sortear1 piezas para asegurar que en el
embarque ya no existe producto de mala calidad.
Este tipo de errores también ocasiona que la empresa cuente con niveles de scrap,
los cuales también son pérdidas monetarias para la organización, y aunque en el
mes de enero se generó justo lo permisible que corresponde al 0.27% de las piezas
vendidas y en los meses de febrero y marzo del 2010, se estuvo por debajo de lo
permisible con un 23 y 26% respectivamente, se está muy cerca de llegar al límite,
por lo cual se puede considerar que sí es un problema, el contar con tantos errores
que provocan mala calidad.
Expresado lo antes mencionado se espera que de manera consecuente al haber
realizado el análisis, se logre determinar si dichos errores se relacionan con la falta
de capacitación en los empleados de mano de obra directa, para lo cual en la
presente investigación, se realizó un análisis de la Capacitación y su relación con la
Calidad en la empresa maquiladora que se menciona. El presente proyecto consiste
en analizar por medio de herramientas de la administración de la calidad, una serie
de defectos en el área de costura, para determinar si son provocados por falta de
capacitación en los empleados para lo cual se plantea el siguiente objetivo.

OBJETIVO
Conocer el nivel de capacitación de los empleados operativos, de una empresa
maquiladora de la industria automotriz de la cuidad de Sabinas Coahuila, así como
el nivel de calidad de los productos en base a los requerimientos de los clientes,
para posteriormente analizar la relación que existe entre la capacitación de los
empleados de mano de obra directa y la calidad del producto

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál es el nivel de capacitación que tienen los empleados de mano de obra
directa?
¿Cuál es el nivel de la calidad de los productos?

1
Se nombra sortear al proceso de servicio al cliente donde una persona de la empresa, verifica en la planta del
cliente todo el lote de piezas rechazado por el mismo, aún y cuando éste pudo haber encontrado sólo alguna(s) de
ella(s) con defecto. La verificación consiste en revisar una por una todas las piezas del lote y extraer del mismo,
todas aquellas que tienen defecto para asegurar al cliente que el lote ya no tiene piezas defectuosas.

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

¿Existe relación entre la capacitación de los empleados de mano de obra directo y

la calidad de los productos?

ALCANCES Y LIMITACIONES
La presente investigación, se suscribe en una empresa de corte y costura de
cubiertas de asientos, para la industria automotriz, donde la propuesta quedará
limitada a su área operacional de costura.
Como limitante se tiene, que el campo de estudio será solamente 3 líneas de
producción de un total de 15 líneas, así como la cantidad de empleados, que es de
un total de 69 personas de un total de 758.

2. MARCO TEÓRICO
Capacitación
La época actual puede ser concebida como aquella en la que los recursos humanos
y su óptima, justa, eficaz e integral administración, representan el reto más
importante para la empresa moderna. Administrar los recursos humanos significa
contar con el personal adecuado en número, perfil, preparación, potencial y actitud,
que vaya de acuerdo con los objetivos y cultura de la organización Siliceo (2006).
Por otro lado, Mondy y Noe (2005) aseveran que la planeación de recursos humanos
es un proceso muy importante en el éxito de la organización, que consiste en revisar
sistemáticamente las necesidades de recursos humanos para garantizar que el
número requerido de empleados, con las habilidades requeridas, esté disponible
cuando y donde se necesite.
Siliceo (2006) afirma que la administración y la planeación de los recursos humanos
en las organizaciones deben comprender y coordinar, en forma dinámica, las
siguientes funciones:
 Reclutamiento
 Selección
 Sistemas de compensaciones
 Evaluación de potencial y desempeño
 Entrenamiento o capacitación
La efectividad y el éxito de una organización se debe a las personas que forman
parte y trabajan dentro de ella, por lo cual los empleados requieren adquirir las

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

habilidades y el conocimiento necesarios para poder realizar sus actividades de una

manera efectiva y contribuir de una manera significativa al logro de las metas de la
empresa (Olaniyan y B. Ojo, 2008).
Bohlander, et al. (2008) manifiestan que la capacitación se ha vuelto cada vez más
importante para el éxito de las organizaciones modernas, ya que éstas a menudo
compiten con base a sus competencias, es decir un conjunto esencial de
conocimientos y experiencias que le proporcionan una ventaja sobre sus
competidores. La capacitación desempeña un papel fundamental en el cultivo y
fortalecimiento de estas competencias, por lo que se ha convertido en parte de la
columna vertebral de la implementación estratégica. Además, con la rapidez con la
que están cambiando las tecnologías requiere que los empleados se mantengan
perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades para que puedan
manejar los nuevos procesos y sistemas.
La capacitación o entrenamiento, de acuerdo con De Cenzo y Robbins (1996), es
una experiencia de aprendizaje que busca un cambio relativamente permanente en
un individuo, para mejorar su habilidad para realizar su trabajo de una manera
efectiva. La capacitación puede también significar un cambio en lo que los
empleados conocen, la manera en como ellos realizan su trabajo, su actitud hacia el
trabajo o un cambio en su interacción con sus compañeros o supervisores (Kihongo,
2011).
Para Daft (2004), la capacitación representa el esfuerzo planificado de una
organización para facilitar el aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto.
Abiodun (1999) afirma que la capacitación es un desarrollo sistemático del
conocimiento, habilidades y actitudes requeridas por los empleados para realizar
adecuadamente una tarea o trabajo asignado.
Por su parte, Grados (1999) menciona que básicamente la capacitación está
considerada como un proceso educativo a corto plazo el cual utiliza un
procedimiento planeado, sistemático y organizado a través del cual el personal de
una empresa u organización, adquirirá los conocimientos y las habilidades técnicas
necesarias para acrecentar su eficacia en el logro de las metas que se haya
propuesto la organización en la cual se desempeña. Mathias y Jackson (1998)
concuerdan con Grados (1999) en el sentido de que la capacitación es el proceso a
través del cual las personas adquieren conocimiento, habilidades, experiencia y
actitudes que requieren para realizar sus trabajos en busca del logro de los objetivos

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

de su organización. Jones (2000) en ese mismo sentido, afirma que la capacitación y

el desarrollo son un proceso continuo ya que los cambios en la tecnología y en el
medio ambiente, así como en las metas y estrategias organizacionales a menudo
requieren que los empleados aprendan nuevas técnicas y formas de trabajo.
Retomando la idea de los autores Bohlander, Snell y Sherman (2008), quienes
determinan que mientras numerosos empleados llegan dotados con la mayoría de
conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar,
otros pueden requerir mucha capacitación antes de estar listos para contribuir lo más
posible a la organización. Sin embargo, casi cualquier empleado necesita algún tipo
de capacitación continua para mantener un desempeño efectivo o para ajustarse a
nuevas formas de trabajar. Bohlander et al., (2008) proponen el modelo de sistema
de capacitación que se muestra en la figura 1:

Figura 1. Modelo de sistemas de capacitación.

FASE 4:
Evaluación
• Reacciones
• Aprendizaje
FASE 3: • Comportamiento
Implementación • Resultados
• Métodos en el
puesto

FASE 2: • Métodos fuera del

puesto
Diseño
• Desarrollo gerencial
•Objetivo de la
instrucción
FASE 1: • Disponibilidad de
Evaluación de capacitandos
necesidades • Principio de
• Análisis de la aprendizaje
organización
• Análisis de las tareas
• Análisis de las
personas

Fuente: Elaboración propia en base a Bohlander, et al. (2008)

En la figura 1 se puede apreciar que la evaluación de necesidades incluye efectuar

un análisis de la organización que implica un examen (Tecnológico, financiero y
humano) minucioso de los recursos disponibles para cumplir con los objetivos de la
capacitación. Además, esta fase incluye un análisis de las tareas: que implica revisar
la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

desempeñadas en un puesto y los conocimientos, habilidades y capacidades

necesarias para realizarlas. Incluye también el análisis de las personas: que implica
determinar cuáles empleados requieren capacitación y cuáles no, este análisis evita
el error de enviar a todos los empleados a una capacitación cuando algunos no lo
necesitan.
La fase dos corresponde al diseño de los objetivos de la instrucción, que describen
las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a
cambiar. En la fase 2 se incluye además el diseño de la disponibilidad de los
capacitandos: Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan al éxito de
aquellos que van a recibir la capacitación, siendo éstos la disposición y motivación,
los capacitandos prospectos deben ser analizados a fondo para determinar que
tengan los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para
absorber lo que se les presentará. Por otro lado, la fase del diseño incluye los
principios del aprendizaje, considerando el construir un puente entre los empleados
y la organización, tomando en cuenta las características de los programas de
capacitación que ayudan a los empleados a entender el nuevo material, vincularlo
con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto.
En la fase 3, implementación del programa de capacitación, se debe incluir la
capacitación en el puesto que es el método que más se utiliza para la capacitación
de empleados, tiene la ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones
de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador establezca buenas
relaciones con los demás empleados. Se deben incluir además, los métodos para la
capacitación fuera del puesto, la cual puede ser con instructores internos o externos
de la organización. También se deberá implementar el desarrollo gerencial a los
empleados.
Con respecto a la fase 4, ésta implica evaluar las reacciones: los participantes
satisfechos tienen más probabilidad de enfocarse en los principios de la capacitación
y utilizar la información en el puesto. Por el contrario, la insatisfacción con la
capacitación contribuye a una baja satisfacción laboral. Se evalúa también el
aprendizaje a través de una prueba de sus conocimientos y habilidades antes de
comenzar el programa de capacitación, lo cual proporciona una base estándar del
aprendizaje de los participantes, que puede medirse otra vez después de la
capacitación para determinar la mejora. Además de examinar a los participantes
antes y después de la capacitación, pueden medirse estándares paralelos en

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

personas de un grupo de control y compararlos con los de quienes recibieron la

capacitación para asegurarse de que la mejora es resultado de la capacitación y no
de otro factor (como un cambio de puesto o un aumento en la compensación). Muy
importante es el dar retroalimentación de los resultados de la capacitación a los
capacitados.
Las cuatro fases antes mencionadas ayudan, según los autores Bohlander et al.,
(2008) a asegurar que la capacitación se dé en el momento oportuno y que se
enfoque en los asuntos prioritarios.
Abiodun (1999) afirma que la capacitación puede ser de diferentes maneras, en el
área de trabajo o fuera del área de trabajo; dentro de la organización o fuera de la
organización. Por su parte, Dessler (2009) considera que la capacitación puede
brindarse por medio de diferentes pasos, los cuales son: inducción, capacitación
técnica o capacitación en el puesto y retroalimentación.

La inducción. Para Dessler (2009), la inducción significa proporcionar a los nuevos

empleados la información básica sobre la empresa, información que necesita para
desempeñar satisfactoriamente sus labores. Esta información básica incluye hechos
como la forma de ingresar en la nómina, la manera de obtener tarjetas de
identificación, cuales son los horarios de trabajo y con quien trabajará el nuevo
empleado. Si se maneja adecuadamente, la inducción inicial puede ayudar a reducir
el nerviosismo de los primeros días. Bohlander et al., (2008), opinan que la inducción
es importante para conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo,
las organizaciones suelen ofrecer un programa de inducción formal, ya que
consideran que la inducción es el proceso para familiarizar a los nuevos empleados
con la organización, sus puestos y sus unidades de trabajo.
La capacitación técnica o en el puesto. Según Dessler (2009), ésta involucra el
proporcionar a los empleados, nuevos o no, la experiencia básica que requieren
para desempeñar su puesto, la capacitación técnica, podría implicar mostrar a un
nuevo operador de máquina como hacer funcionar su nuevo equipo. En ocasiones el
empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador
experimentado o el supervisor mismo. Por su lado, Thomas (2006) argumenta que la
capacitación en el puesto es a menudo una situación que corresponde normalmente
al supervisor y a una persona concreta del grupo. El supervisor emplea el trabajo

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

real como el marco para el plan de formación, y colabora con el aprendiz en su

trabajo para mejorar sus habilidades o introducir nuevas técnicas.
Retroalimentación. Después de que las personas en entrenamiento han concluido
sus programas de capacitación, se debe evaluar para ver qué tan bien se cumplen
los objetivos, o bien determinar si se requiere retroalimentación u otro tipo de
capacitación.
Olaniyan y B. Ojo (2008) mencionan los siguientes métodos de capacitación:
1. Capacitación/entrenamiento en el trabajo. Un trabajador llega a ser experto en
el trabajo en las horas extras debido al cambio en comportamientos de trabajo
en el lugar de capacitación.
2. Inducción/orientación. Realizado para que los nuevos empleados se
familiaricen con la organización
3. Aprendizaje. Una persona no capacitada suple a una persona capacitada.
4. Demostración. Enseñar con el ejemplo.
5. Vestíbulo. Se realiza a través del apego industrial para la transferencia de
habilidades y tecnología.
6. Entrenamiento Formal. Proceso de enseñanza práctica y teórica que puede
ser dentro y fuera de la organización.

Según Siliceo (2006), son ocho los propósitos fundamentales que debe perseguir la
capacitación, los cuales se mencionan a continuación:
1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la
organización
2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizaciones
3. Elevar la calidad del desempeño
4. Resolver problemas
5. Habilitar para una promoción
6. Inducción, orientación del nuevo personal en la empresa
7. Actualizar conocimientos y habilidades
8. Preparación integral para la jubilación

Summers (2006) afirma que en cualquier organización es indispensable garantizar

que los empleados cuenten con la instrucción y capacitación necesaria para

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

desempeñar su trabajo en un nivel que respalde las necesidades, deseos y

expectativas del cliente final.
En este estudio se analizan los principios de capacitación, tales como inducción,
entrenamiento, retroalimentación y evaluación de desempeño.

Calidad.
La calidad, según Cantú (2006), no es lo que se tiene al final ya conocido como
producto terminado, sino que incluye a lo que está en curso de fabricación y al
conjunto de procesos que se realizan. No se controla sólo el producto sino también a
los procesos o maquinarias que los producen, así como al personal que participa en
ello.
La administración de la calidad ha dejado de ser un tema técnico para convertirse en
una interpretación de los principios que permiten al líder empresarial lograr una
organización más eficiente. La administración de la calidad se enfoca ahora en la
calidad de la administración, operación e integración de las áreas de servicio al
cliente, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de valor de
una organización, como un impacto favorable en la eficiencia organizacional en su
conjunto; así mismo ofrece a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por
sus actividades, lo que propicia el desarrollo de la calidad del trabajo individual en
todo el personal (Summers, 2006).
Existe abundante literatura disponible sobre conceptos y aplicaciones sobre la
administración de la calidad en organizaciones de todo el mundo; sin embargo,
Cantú (2006), menciona que son seis los autores cuyas aportaciones han
prevalecido: Edwards W. Deming, Joseph A. Juran, Mikel Harry, Kaoru Ishikawa,
Shigeo Shingo y Genichi Taguchi.
Cantú (2006) hace referencia a que los fundamentos del pensamiento de Deming se
resumen en que la calidad es la base de una economía sana, ya que las mejoras a
la calidad desatan una reacción en cadena que al final genera crecimiento en el nivel
de empleo. Por otro lado, el mismo autor afirma que el enfoque de Juran sobre la
administración de la calidad se basa en lo que llama la trilogía de Juran: planear,
controlar y mejorar la calidad. Sus fortalezas consisten en su habilidad para
escuchar, sintetizar ideas y articular conceptos de forma precisa y accesible. Cantú
(2006) menciona que Mikel Harry es reconocido y citado por muchas publicaciones
como el arquitecto y autoridad de la metodología Seis Sigma; para lograr seis

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

sigmas, un proceso no debe de producir más de 3.4 defectos por millón de

oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. El primero de
los dos pasos de Seis Sigma, se denomina DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar
[Improve] y Controlar); el segundo es DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y
Verificar).
De acuerdo con Cantú (2006), Kaoru Ishikawa resalta las diferencias culturales entre
las naciones como un factor importante para el logro del éxito en calidad. El
mencionado autor comenta que el sistema poka yoke de Shigeo Shingo consiste en
la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de
inmediato para ir a la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir. Por último,
Cantú (2006) menciona que Genichi Taguchi hacía énfasis en que las
organizaciones deben ofrecer productos mejores que sus competidores (en diseño y
precio), que sean atractivos para los clientes y con un mínimo de variación entre sí,
además de ser resistentes al deterioro y a factores externos a su operación.
Cantú (2006) afirma también que lo más importante de estos autores, da origen a 22
principios de la administración de la calidad:
 Principio No 1: Compromiso de administración – Liderazgo
 Principio No 2: Equipos de mejora de calidad
 Principio No 3: Medición de calidad
 Principio No 4: Corrección de problemas
 Principio No 5: El comité de calidad
 Principio No 6: Capacitación y educación.
 Principio No 7: Objetivos de calidad
 Principio No 8: Prevención de errores
 Principio No 9: Reconocimiento y recompensas
 Principio No 10: Crecimiento de rentabilidad
 Principio No 11: Conocimiento de mercados y clientes
 Principio No 12: Planeación estratégica
 Principio No 13: Cultura de calidad.
 Principio No 14: Enfoque total de sistemas
 Principio No 15: Administración de la información
 Principio No 16: Política de calidad
 Principio No 17: Constancia y propósito para la competitividad

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

 Principio No 18: Métodos de supervisión

 Principio No 19: Diseños de productos y procesos
 Principio No 20: Control del proceso
 Principio No 21: Relación con proveedores
 Principio No 22: Auditoria o evaluación al sistema de calidad

Todos estos principios destacan la importancia del sistema humano, así como el
mejoramiento y control de procesos para el logro de la calidad, ya que para que una
organización sea competitiva mediante la incorporación de la calidad, se requiere
que adapte dicha teoría a su situación particular, dado que el medio ambiente
cultural de la empresa es el factor clave para el éxito.
Da Silva (2002), hace referencia a nueve elementos de la administración de la
calidad:
1. Compromiso e involucramiento de la alta gerencia
2. Involucramiento del cliente
3. Creación de productos de calidad
por Mikel Harry, ya que es sumamente importante acudir a la utilización de
herramientas de la administración de calidad comprendidas en esta metodología
para la elaboración del análisis de los defectos más recurrentes en las líneas de
producción de la empresa a estudiar con el fin de determinar qué factores originan la
mala calidad.
Profundizando en este tema, Lowenthal (2002), hace mención de que un concepto
clave en esta metodología, es la relación entre las variables de entrada y los
resultados de un proceso. En esta parte del análisis es donde se determina qué tipo
de variable se utiliza en los procesos, o para aquellas que son controlables, o
incontrolables o conocidas mejor como de ruido. Los pasos que incluye la
metodología DMAIC son:
 Definir: Este paso identifica proyectos potenciales, evalúa y selecciona
proyectos, prepara el enunciado del problema y el de la misión del proyecto,
selecciona y lanza el equipo del proyecto.
 Medir: En este paso se documenta el proceso, se planea la recopilación de
datos, se valida el sistema de medición, se mide el desempeño de los
indicadores y se mide su capacidad actual.

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

 Analizar: el equipo recopila y analiza los datos de resultados actuales e

históricos para determinar las variables críticas. Se desarrollan y comprueban
hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes.
 Mejorar (Improvement): Consiste en evaluar remedios alternativos, diseñar un
remedio, probar la efectividad del remedio, resistencia al cambio y transferir
remedio a las operaciones.
 Controlar: Este paso incluye el diseño de controles y documentación del
proceso mejorado, valida el sistema de medición, determina la capacidad final
del proceso, se implementa y monitorean los controles del proceso.

Capacitación y Calidad.
En la actualidad, el mejorar la productividad en las empresas ha llegado a ser una
necesidad universalmente aceptada, así como el hecho de que esa mejora depende
de una capacitación eficiente y efectiva; por lo que debido al avance en el mundo
moderno la inversión en la capacitación del personal ha llegado a ser muy necesaria
(Olaniyan y Ojo, 2008).
De acuerdo con Adeniyi (1995), la capacitación y desarrollo del personal es una
actividad de trabajo que puede contribuir de manera significativa a la efectividad y
rentabilidad de la organización. Por su parte, D’Arcimoles (1997) afirma que existe
una correlación entre los gastos que destinan las empresas a la capacitación y las
medidas de desarrollo económico, tales como la rentabilidad de los activos y la
productividad.
En el mismo sentido, Miller (1991) resalta la necesidad de que las empresas mejoren
el desarrollo de las capacidades de sus empleados en todos los niveles de la
administración, a través de la capacitación efectiva de personal, para que sean más
productivos y eficientes en sus tareas. Sin embargo, aunque el efecto de la
capacitación formal en el desarrollo del empleado en ocasiones permanece de una
manera subjetiva y dudosa por la falta de suficiente transferencia directa al lugar de
trabajo, la capacitación formal sigue siendo una muy importante estrategia a través
de la cual las empresas se aseguran de las competencias de sus empleados
(Beatrice van der et al., 2009).
Cabe mencionar por otra parte, que un punto sumamente importante para cualquier
organización, es lo referente a los costos monetarios, y en este caso es

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

indispensable profundizar en lo que corresponde a los costos de la calidad, para ello

Gaither y Frazier (2000), mencionan que hay costos asociados con la calidad de los
productos; algunos se asocian con la prevención de la mala calidad y otros ocurren
después de que esta se presenta. Estos costos incluyen: desperdicio y retrabajo,
productos defectuosos que llegan a los clientes, detección de defectos y prevención
de defectos.
Aunque cada uno de estos costos puede ser elevado, es un hecho generalmente
aceptado que los primeros tres, relacionados con la detección y el manejo de
productos defectuosos, pueden aproximarse al 25% del costo de ventas de muchas
empresas. El enfoque tradicional de administración de la calidad ha enfatizado las
actividades de detección y manejo de los defectos.
Sin embargo, existe evidencia de que la capacitación no es valorada como debía de
ser en una organización, lo cual implica que es difícil para las organizaciones y
autoridades locales entrenar al suficiente número de empleados si ellos mismos no
destinan suficientes fondos para la capacitación y el desarrollo del personal (McGill,
2007).
A pesar de lo anterior, Loewenstein and Spletzer (1998) y Bartel (2000)
(mencionados por Kihongo, 2011) confirman que “el efecto de una hora de
entrenamiento sobre el incremento de la productividad es alrededor de cinco veces
más grande que el efecto en el incremento de salarios” y estos autores afirman
también, que los empleados “cosechan casi todos los rendimientos a la empresa que
los entrena”. Por lo tanto, la inversión en el desarrollo de recursos humanos es una
parte integral para que cualquier organización haga que su funcionamiento sea
doblemente eficaz y eficiente (Kihongo, 2011).

3. MÉTODO
Basado en la revisión de la literatura efectuada, se plantean a continuación las
hipótesis de este estudio:
H1: El nivel de capacitación de los trabajadores de la empresa, es bajo.

H2: El nivel de calidad de los productos de la empresa, es bajo.

H3. A mayor nivel de capacitación de los trabajadores, mayor nivel de calidad de

los productos.

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 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

Para su confirmación, el diseño de la investigación llevado a cabo considera como

unidad de observación, a una empresa maquiladora de la industria automotriz con
un giro de corte y costura de cubiertas de asientos, ubicada en la ciudad de Sabinas
Coahuila y como unidad de análisis a las variables de Capacitación y Calidad. El
diseño metodológico consta de dos etapas:

En la primera etapa se efectuó, por medio de la técnica documental, un análisis de

siete documentos generados por la organización del proceso de capacitación; a
través de diferentes estrategias los cuales se detallan a continuación:
 Programa de Inducción
 Formato para tomar tiempos
 Curva de desarrollo
 Evaluación final
 Matriz de flexibilidad
 Evaluación de desempeño
 Necesidades de entrenamiento.

En la segunda etapa, se analizó la variable de Calidad en la cual se recolectaron del

documento de la empresa, Registro final del producto, datos sobre la cantidad y tipo
de defectos encontrados en el producto.

Finalmente se presentan los resultados, correlacionando ambas variables.

Operacionalización de las variables de estudio

En las tablas 1 a 3 se observa la operacionalización de las variables de estudio.

Tabla 1. Operacionalización de la variable de Capacitación

Dimensión Sub-dimensión Indicador
Nivel Alto Cursos adquiridos:
(0% a 33%) 1. Programa de inducción.
Capacitación en las líneas Nivel Medio 2. Formato para tomar
de producción (34% a 63%) tiempos.
Nivel Bajo 3. Curva de desarrollo.
(64% a 100%) 4. Evaluación Final.

16
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

5. Evaluación de desempeño
Fuente: Elaboración propia

Tabla 2. Operacionalización de la variable de Calidad para la línea de producción del

respaldo delantero (Front backs).
Dimension Sub-Dimensión Indicador Calculo

Calidad en las Nivel Alto, PPM's PPM's =

(0 a 200 PPM´s) (Piezas por millon)
lineas de cantidad de
produccion de Nivel Medio, PPM's (Piezas defectos X
respaldos (201 a 400 PPM´s) por millon) 1,000,000 entre
delanteros piezas
Nivel Bajo, (401 PPM's (Piezas
(Front Backs) a 600 PPM´s) por millon) producidas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Operacionalización de la variable de Calidad para la línea de producción del

asiento delantero (Front cushion).
Dimension Sub-Dimensión Indicador Calculo
Nivel Alto, PPM's PPM's =
Calidad en las (0 a 150 PPM´s) (Piezas por millon)
cantidad de
lineas de
Nivel Medio, PPM's (Piezas defectos X
produccion de
(151 a 300 PPM´s) por millon) 1,000,000 entre
asientos delanteros
piezas
(Front Cushion) Nivel Bajo, (301 PPM's (Piezas
a 450 PPM´s) por millon) producidas

Fuente: Elaboración propia

Selección de la Muestra

La selección de la muestra del presente estudio es muestreo intencionado o

sesgado, la recolección de datos se hizo en 3 líneas de producción, las cuales
actualmente pasan por grandes problemas de calidad por la gran cantidad de
defectos generados en dichas líneas de producción en las que trabajan 22 personas
en el respaldo delantero derecho, 22 personas en el respaldo delantero izquierdo y
25 personas en el asiento delantero para un total de 69 personas.

Recolección de datos
El presente trabajo se ha desarrollado por medio de dos vertientes, por un lado se
efectúa lo correspondiente a la variable de Capacitación y por el otro lo

17
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

correspondiente a la variable de Calidad, utilizando en ambos casos información de

documentos elaborados en la empresa en estudio.

Investigación documental de la Variable Capacitación.

Se acudió al departamento de Recursos Humanos, para solicitar información acerca de

las diferentes estrategias de capacitación de los empleados operativos, utilizadas en
dicha organización, determinando que son 7 los documentos que se utilizan para el
desarrollo de la capacitación de los empleados en dicha empresa, los cuales se
mencionan y detallan a continuación:

 Programa de Inducción. Este documento muestra los temas que son

presentados a los empleados de nuevo ingreso, así como la persona
responsable de exponer dichos temas; el empleado de nuevo ingreso firma el
documento, sirviéndole de respaldo al supervisor de recursos humanos para
comprobar que el empleado ha tomado el curso de inducción.
 Formato para tomar tiempos. Este documento muestra el estándar de tiempo en
el que el operador deberá desarrollar la operación en la cual se está entrenando,
indica que son cuatro semanas de entrenamiento y se observa cómo ha
mejorado semana a semana el tiempo de realizar la operación.
 Curva de desarrollo. Este documento muestra, por medio de una gráfica, cómo
se ha desarrollado el empleado de nuevo ingreso en cuanto a la habilidad y
calidad en la operación de entrenamiento, se le da seguimiento al tiempo
estándar y a las piezas por hora que puede producir.
 Evaluación final. Este documento muestra la información de cómo se ha
evaluado al operador de nuevo ingreso, semana a semana de su periodo de
entrenamiento, evaluando los siguientes puntos: Asistencia, desarrollo de
habilidad, calidad, disponibilidad, actitud. Dicho documento es firmado por el
operador, el entrenador y el gerente de producción, ya que con ello se toma la
decisión de otorgarle la planta al empleado o darle otro mes de entrenamiento.
 Matriz de flexibilidad. Este es un documento en el cual se indica cada una de las
operaciones necesarias para elaborar un ensamble, es decir todas las
operaciones que se realizan en la línea de producción, también se enlistan todos
los operadores de dicha línea, la finalidad de este documento es visualizar y
controlar que todo el personal operativo de dicha línea de producción sea

18
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

multifuncional, es decir que cada uno de ellos logre dominar todas las
operaciones, esto por medio de la capacitación cruzada en el área de trabajo.
 Evaluación de desempeño- Este documento proporciona información acerca del
nivel de desempeño de cada uno de los operadores en cuanto a resultados en el
trabajo, capacidad y actitud en el trabajo y lo referente a disciplina.
 Necesidades de Entrenamiento. Es un documento en el cual se enlistan los
cursos de capacitación necesarios para cada empleado, esto de acuerdo a los
resultados de la evaluación de desempeño, ya que dichos cursos dependen de
las debilidades detectadas en la evaluación.

Una vez analizado cada uno de los documentos; con las listas de los empleados de
cada una de las líneas de producción a estudiar, se diseñó un formato para la
recolección de datos, en el cual se enlista el personal operativo perteneciente a la
línea de producción correspondiente, también se coloca el nombre de los
documentos de las estrategias de capacitación, esto con el fin de verificar qué
empleados han pasado por dichos procesos de capacitación. Con la ayuda del
gerente del departamento de Recursos Humanos, quien cuenta con más de 10 años
de experiencia en el puesto, se le dio un porcentaje a cada una de las estrategias de
entrenamiento, esto de acuerdo a su experiencia, asignándoles un peso mayor a los
de mayor relevancia, quedando de la siguiente manera:
 Programa de Inducción (15%)
 Formato para tomar tiempos (10%)
 Curva de desarrollo (10%)
 Evaluación final (10%)
 Matriz de flexibilidad (20%)
 Evaluación de desempeño (20%)
 Necesidades de Entrenamiento. (15%)

Terminado el formato de recolección de datos, se acudió con la Supervisora del área

de Capacitación, perteneciente al departamento de Recursos Humanos, dicha
persona cuenta con tres años de experiencia en el puesto de la misma empresa y es
responsable de documentar cada uno de los documentos en el kárdex de cada
empleado, ella con la autorización del gerente del departamento acudió a dichos

19
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

kárdex y proporcionó la información sobre qué empleados pasaron por cada

estrategia de entrenamiento.

Investigación documental de la Variable Calidad.

Los datos sobre la variable Calidad se obtuvieron con los defectos ocurridos en un
lapso de un mes (junio 2010) en las tres líneas de producción, en las cuales se llevó
a cabo el estudio. Esta información se obtuvo, de un documento propio de la
empresa llamado, Registro final del producto, dicho formato es llenado diariamente
por el auditor de calidad de cada línea de producción, en el mismo se observó
información como: nombre del ensamble, cantidad de piezas producidas en el día,
defectos detectados por estilo de ensamble, piezas rechazadas, cantidad de piezas
reparadas entre otros. Se acudió al departamento de Calidad, donde el Ingeniero de
Calidad que con más de 10 años de experiencia en el puesto dentro de la misma
empresa y con autorización del Gerente del mismo departamento, proporcionaron
una copia fotostática de cada uno de los registros correspondientes a un mes, de
cada una de las líneas de producción estudiadas en el proyecto. Posteriormente se
realizó un formato para concentrar los datos arrojados por los registros que llenó el
auditor.

4. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados obtenidos con respecto a las hipótesis de

este estudio.
H1 - El nivel de capacitación de los trabajadores de la empresa es bajo

Mediante la investigación documental, se analizaron cada una de las estrategias de

capacitación de la empresa en la cual se realizó el proyecto, tomando en cuenta
cada uno de los operadores que conforman las líneas de producción estudiadas,
obteniéndose los resultados, mostrados en las tablas 4 a 6.

Tabla 4. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front

Cushion.
Estrategias de entrenamiento %
capacitación
Operario Programa Orientación Curva de Evaluación Matriz de Evaluación del Necesidades por operario

20
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

inducción al nuevo desarrollo Final flexibilidad desempeño de

(15%) empleado (10%) (10%) (20%) (20%) entrenamiento
(10%) (15%)

1 20 20
2 20 20
3 20 20
4 20 20
5 20 20
6 20 20 40
7 15 20 20 55
8 15 20 20 55
9 15 20 20 55
10 15 20 20 55
11 15 20 20 55
12 15 10 20 20 65
13 15 10 10 10 20 20 85
14 15 20 35
15 15 10 10 10 20 20 85
16 15 10 10 10 20 20 85
17 15 20 20 55
18 15 10 20 20 65
19 15 20 20 55
20 15 10 10 20 20 75
21 15 20 20 55
22 15 10 10 10 20 20 85
23 15 10 10 10 20 20 85
24 15 20 20 55
25 15 20 20 55

Capacitación promedio por operario

54.2
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 5. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front Back
RH
Estrategias de entrenamiento

Program Orientació Necesidades %

a n al nuevo Curva de Evaluació Matriz de de capacitació
Operari inducció empleado desarroll n Final flexibilida Evaluación del desempeño entrenamient n por
o n (15%) (10%) o (10%) (10%) d (20%) (20%) o (15%) operario
1 20 20 40
2 20 20 40
3 20 20 40
4 20 20 40
5 20 20 40
6 15 20 20 55
7 15 20 20 55
8 15 20 20 55

21
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

9 15 20 20 55
10 15 20 20 55
11 15 20 20 55
12 15 10 10 10 20 20 85
13 15 10 10 10 20 20 85
14 15 10 10 10 20 20 85
15 15 10 10 10 20 20 85
16 15 20 20 55
17 15 10 20 20 65
18 15 20 20 55
19 15 10 10 10 20 20 85
20 15 10 10 10 20 20 85
21 15 10 10 10 20 20 85
22 20 20

Capacitación promedio por operario

60
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 6. Porcentaje de nivel de capacitación por operario para la línea Front Back LH
Estrategias de entrenamiento

Orientación Evaluación Necesidades

Programa al nuevo Curva de Evaluación Matriz de del de %
inducción empleado desarrollo Final flexibilidad desempeño entrenamiento capacitación
Operario (15%) (10%) (10%) (10%) (20%) (20%) (15%) por operario
1 20 20 40
2 20 20 40
3 20 20 40
4 20 20 40
5 20 20 40
6 20 20 40
7 15 20 20 55
8 15 20 20 55
9 15 20 20 55
10 15 20 20 55
11 15 20 20 55
12 15 20 20 55
13 15 20 20 55
14 15 10 10 10 20 20 85
15 15 20 20 55
16 15 10 10 10 20 20 85
17 15 10 10 10 20 20 85
18 15 20 35
19 15 10 10 10 20 20 85
20 15 10 10 10 20 65
21 15 10 10 10 20 65
22 15 20 35

22
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

Capacitación promedio
por operario 55.5
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

En la tabla 7 se presenta a continuación un concentrado del nivel de capacitación

alcanzado en cada una de las tres líneas que se analizan.

Tabla 7. Porcentaje de nivel de capacitación por operario en las tres líneas

Operarios % Capacitación por
Línea por línea operario
Front Cushion 25 54.2
Front Back RH 22 60.0
Front Back LH 22 55.5
Total 69 56.5
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Se puede observar, que la línea de producción Front Back RH, obtuvo un 60 % de

nivel de capacitación, la línea de producción Front Back LH, obtuvo un 55.5% de
nivel de capacitación y por último, la línea de producción Front Cushion obtuvo un
54.2% de nivel de capacitación, generando en promedio un 56.5% de nivel de
capacitación entre las tres líneas de producción.

Cotejando la información que se obtuvo, con la operacionalización de la variable,

que indica lo siguiente:
i) Nivel de capacitación de 0% a 33% = Baja
ii) Nivel de capacitación de 34% a 63% = Media
iii) Nivel de capacitación de 64% a 100% = Alta

Los resultados encontrados no apoyan la H1, por tanto se rechaza, ya que el

porcentaje del nivel de capacitación de la empresa es de un 56.4%, siendo este un
nivel medio de capacitación.

Los resultados obtenidos en esta investigación reafirman lo que Bohlander et al.,

(2008) manifiestan que consideran que la variable de capacitación se ha vuelto
cada vez más importante para el éxito de las organizaciones modernas, ya que
estas a menudo compiten con base a sus competencias, es decir un conjunto

23
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

esencial de conocimientos y experiencias que le proporcionan una ventaja sobre sus

competidores. La capacitación desempeña un papel fundamental en el cultivo y
fortalecimiento de estas competencias, por lo que se ha convertido en parte de la
columna vertebral de la implementación estratégica. Además por la rapidez con la
que están cambiando las tecnologías se requiere que los empleados se mantengan
perfeccionando sus conocimientos, habilidades y capacidades para que puedan
manejar los nuevos procesos y sistemas.

H2: - El nivel de calidad de los productos de la empresa es bajo

Para obtener los valores de la variable calidad se analizó la cantidad y tipo de

defectos detectados en el mes de junio del 2010 en cada una de las líneas de
producción seleccionadas, posteriormente se convirtió el total de los defectos en lo
equivalente a PPM’s, siendo este un medible de calidad propio de la empresa.
También se identificó el operario que produjo el defecto. En las tablas 8 a 10 se
observa los resultados obtenidos de dicha información.

Tabla 8. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Back RH.

Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos
1 al 4 junio 2010 (1) Costura ancha en bolster 3 4
(3) Tensión floja en 4,5,5
Insert
7 al 11 junio 2010 (2) Churros en retenedor 6,7 2
14 al 18 junio 2010 (1) Mancha blanca 10 1
21 al 25 junio 2010 (2) Skip en mapera 22,22 2
28 al 30 junio 2010 0
Total 9
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 9. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Back LH

Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos
1 al 4 junio 2010 (1) Material desalineado 1 1
7 al 11 junio 2010 (3) Manchas de aceite 5, 5, 5 3
14 al 18 junio 2010 (1) Exceso de remache 2 1
21 al 25 junio 2010 (1) Fancesa desalineada 3 1
28 al 30 junio 2010 0
Total 6
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 10. Cantidad y tipos de defectos en la línea de producción Front Cushion

Fecha en semanas Defecto (Cantidad) No. Operario Total Defectos
1 al 4 junio 2010 (1) Churros en retenedor 1,2 2
(1) Remache faltante
7 al 11 junio 2010 (1) Etiqueta mal colocada 5,14 2

24
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

(1) Costura estrecha en collar

14 al 18 junio 2010 (1) Material manchado (aceite) 5 1
21 al 25 junio 2010 (1) Skip en retenedor 3 3
(1) Tensión floja 19
(1) Diseño desalinedo 4
28 al 30 junio 2010 0
Total 8
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

El total de defectos detectados en cada una de las líneas de producción, se convirtió

posteriormente en PPM’s, siendo este término un indicador propio de la empresa
que sirve para medir el nivel de calidad en la organización y se calcula de la
siguiente manera: PPM’s es igual a la cantidad de defectos detectados por un millón
entre las piezas producidas. Para ello, cada línea de producción tiene como meta
cierta cantidad de PPM’s permitidos. A continuación en las tablas 11 a 13 se
muestran los resultados de dicho análisis.

Tabla 11. Análisis de defectos contra PPM’s Front Back RH

Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente PPM´s permitidos

a PPM´s (650 rros)
1 al 4 junio 2010 4 1231 600
7 al 11 junio 2010 2 615 600
14 al 18 junio 2010 1 308 600
21 al 25 junio 2010 2 615 600
28 al 30 junio 2010 0 0 600
Promedio de PPM´s en el mes 554 600
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 12. Análisis de defectos contra PPM’s Front Back LH

Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente PPM´s permitidos
a PPM´s (650 rros)
1 al 4 junio 2010 1 308 600
7 al 11 junio 2010 3 923 600
14 al 18 junio 2010 1 308 600
21 al 25 junio 2010 1 308 600
28 al 30 junio 2010 0 0 600
Promedio de PPM´s en el mes 369 600
Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Tabla 13. Análisis de defectos contra PPM’s Front Cushion

Fecha en semanas Cantidad de defectos Equivalente PPM´s permitidos
a PPM´s (650 carros)
1 al 4 junio 2010 2 308 460
7 al 11 junio 2010 2 308 460
14 al 18 junio 2010 1 154 460
21 al 25 junio 2010 3 462 460
28 al 30 junio 2010 0 0 600

25
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

Promedio de PPM´s en el mes 353 460

Fuente: Elaboración propia con datos reales de la empresa

Como se comentó antes los PPM’s son unos indicadores de cada línea de
producción, lo cual se establecen como metas cierta cantidad de PPM’s permisibles
para cada celda de producción, siendo estos: 600 PPM’s permitidos en la línea del
Front Back RH/LH y 460 PPM’s permitidos en la línea de producción del Front
Cushion.

Cotejando la información que se obtuvo, con la operacionalización de la variable,

que indica lo siguiente:

Front Back RH / LH
i) Nivel de calidad de los productos, de 0 PPM’s a 200 PPM’s = Alto
ii) Nivel de calidad de los productos, de 201 PPM’s a 400 PPM’s = Medio
iii) Nivel de calidad de los productos, de 401 PPM’s a 600 PPM’s = Bajo
Front Cushion
i) Nivel de calidad de los productos, de 0 PPM’s a 150 PPM’s = Alto
ii) Nivel de calidad de los productos, de 151 PPM’s a 300 PPM’s = Medio
iii) Nivel de calidad de los productos, de 301 PPM’s a 450 PPM’s = Bajo

Los resultados mostraron que la cantidad de PPM’s de la empresa para la línea de

producción de Front Back RH es de 554 PPM’s, encontrándose dentro del rango de
401 PPM’s a 600 PPM’s, siendo este un nivel bajo; por otro lado para la línea de
producción de Front Back LH es de 369 PPM’s, encontrándose dentro del rango de
201 PPM’s a 400 PPM’s, siendo este un nivel medio y para la línea de producción
de Front Cushion es de 353 PPM’s, lo cual indica que se encuentra en un rango de
301 PPM’s a 450 PPM’s, siendo este un nivel bajo. Los hallazgos de este estudio no
aportan suficientes elementos para rechazar la H2.

Summers, (2006), reafirma los resultados obtenidos en la investigación ya que

determina que la administración de la calidad ha dejado de ser un tema técnico para
convertirse en una interpretación de los principios que permiten al líder empresarial
lograr una organización más eficiente. La administración de la calidad se enfoca
ahora en la calidad de la administración, operación e integración de las áreas de

26
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

servicio al cliente, producción, entrega, información y finanzas en toda la cadena de

valor de una organización, como un impacto favorable en la eficiencia organizacional
en su conjunto; así mismo ofrece a los empleados la oportunidad de sentir
entusiasmo por sus actividades, lo que propicia el desarrollo de la calidad del trabajo
individual en todo el personal.

H3: A mayor nivel de capacitación de los trabajadores, mayor nivel de calidad de los
productos.

Finalmente para probar la H3, se determinó el coeficiente de correlación Rho de

Spearman entre el nivel de capacitación de los operarios y la cantidad de defectos
ocasionados por cada uno de ellos, encontrándose un coeficiente de correlación de
-0.615 estadísticamente significativo a un nivel de significancia del 0.01, lo cual
sugiere que entre mayor capacitación tenga el operario, menor cantidad de defectos
ocasionará con lo que se presume un mayor nivel de calidad de los productos. Los
hallazgos de este estudio no aportan suficientes elementos para rechazar la H3.

Lo anterior indica que si el personal de mano de obra directa no está capacitado al

100%, afecta la calidad de los productos que elabora, ya que como se ha
mencionado, el nivel de capacitación de la empresa actualmente se encuentra en un
56% ubicándose en un nivel medio y por consecuente la posición actual de la
organización en cuanto a la variable de calidad, se encuentra en un nivel bajo en dos
líneas de producción y en un nivel medio en una línea de producción.

Por lo tanto, se concuerda con Siliceo (2006), quien expresa que el análisis de
rendimiento juega un papel sumamente importante, en la relación de la capacitación
como herramienta hacia la calidad, ya que éste es un estudio cuidadoso del
desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo
equipo, un nuevo empleado o un programa de capacitación.

CONCLUSIONES
En este estudio y de acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye primeramente
que la capacitación juega un papel fundamental en la implantación de programas de

27
 LA CAPACITACIÓN Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ

calidad en las organizaciones. Es decir, la capacitación refiere a la disposición y

aptitud que alguien observará en orden a la consecución de un objetivo determinado.
Lo anterior señala la importancia en el análisis de desempeño de los empleados, ya
que consiste en identificar discrepancias en el desempeño, que ocasionan la
generación de defectos provocando serios problemas de calidad.

En cualquier organización es indispensable garantizar que los empleados cuenten

con la instrucción y capacitación necesaria para desempeñar su trabajo en un nivel
que respalde las necesidades, deseos y expectativas del cliente final.

Parte de la instrucción y capacitación debe consistir en información respecto de

cómo se ve afectada la satisfacción del cliente por las expectativas de calidad. Los
empleados efectivos comprenden el impacto de su trabajo en relación con la calidad
y participan en el proceso adquiriendo el conocimiento y las habilidades necesarias
para alcanzar la excelencia en su labor, así como recibiendo retroalimentación
frecuente para vigilar sus avances.

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