Empresa y Entorno

Profesor Ricardo Valenzuela C.

2018

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 El análisis de recursos y capacidades
El análisis de recursos y capacidades ofrece a los gerentes una herramienta
poderosa para calibrar los activos competitivos de la empresa y determinar si
pueden sentar las bases necesarias para el éxito competitivo en el mercado.

Este proceso consta de dos pasos.

● El primero es que los administradores identifiquen los recursos y

capacidades de la empresa de modo que tengan una mejor idea de en
qué deben trabajar al diseñar la estrategia competitiva.
● El segundo paso es examinar los recursos y capacidades de manera
más estrecha para determinar cuáles de ellos son los más valiosos
competitivamente y determinar si los mejores pueden contribuir a que
la empresa obtenga una ventaja competitiva sustentable sobre sus
rivales. Este paso implica aplicar las cuatro pruebas del poder competitivo
de un recurso

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Identificar los recursos y capacidades de la empresa
Los recursos y capacidades de una empresa son los bloques fundamentales de
su estrategia competitiva; al planear la estrategia, es esencial que los líderes
sean capaces de reconocer un recurso o una capacidad organizacional por lo
que es, y saber cómo aprovechar todo el conjunto de recursos y capacidades
de la empresa. Para hacerlo bien, los líderes y estrategas necesitan comenzar
con una comprensión básica del significado de estos términos. Explicado de
manera breve, un recurso es un insumo productivo o un activo competitivo
que la empresa controla o posee. Las empresas disponen de muchos tipos de
recursos que varían no sólo en su clase, sino también en calidad; algunos
tienen mejor calidad que otros, y otros tienen más valor competitivo, con
mayor potencial de dar a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Por ejemplo, una marca es un recurso, como lo es un equipo de IyD; algunas
marcas como Coca-Cola y Kleenex son muy conocidas, con valor perdurable,
mientras otras tienen un poco más de reconocimiento que los productos
genéricos. De modo semejante, algunos equipos de IyD son mucho más
innovadores y productivos que otros debido al talento sobresaliente de sus
miembros, su composición y su química.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Identificar los recursos y capacidades de la empresa
Una capacidad es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad
de manera muy eficiente. Varían de forma, calidad e importancia competitiva y
algunas de ellas tienen mayor valor competitivo que otras.

Las capacidades de innovación de producto de Apple se reconocen

ampliamente por ser muy superiores a las de sus competidores; Nordstrom se
conoce por sus capacidades superiores de incentivos gerenciales; PepsiCo se
distingue por sus capacidades de marketing y manejo de marca.

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 Tipos de recursos empresariales
Una manera útil de identificar los recursos de una compañía es buscarlas por
categorías, como se ve en la siguiente tabla. En un sentido amplio, los
recursos se dividen en dos categorías principales: recursos tangibles e
intangibles.
Si bien los recursos humanos constituyen una de las partes más importantes
de la base de recursos de una empresa, los autores, los incluyen en la
categoría intangible para destacar el papel que desempeñan las habilidades,
talentos y conocimientos de los recursos humanos de una compañía.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Tipos de recursos empresariales

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Tipos de recursos empresariales

Los recursos tangibles son los que se identifican con mayor facilidad, pues son
cuantificables y se pueden tocar. Es obvio que hay varios tipos de recursos
físicos, como instalaciones de manufactura y recursos minerales, pero
también entran los recursos financieros, tecnológicos y organizacionales de
una empresa, como sus sistemas de comunicación y control.

Es más difícil determinar los recursos intangibles, pero a menudo se

encuentran entre los activos competitivos más importantes de una compañía.
Abarcan varias clases de activos humanos y capital intelectual, así como las
marcas, imagen y activos de reputación. Aunque los recursos intangibles no
tienen una existencia física en sí, con frecuencia se encuentran imbuidas en
algo material.
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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Tipos de recursos empresariales
Así, los recursos de habilidades y conocimientos de una empresa se
manifiestan en sus líderes y colaboradores; la marca de una empresa, en su
logo o en la etiqueta de sus productos. Otras clases importantes de recursos
intangibles son las relaciones de una empresa con sus proveedores,
compradores o socios de diverso tipo, así como su cultura y sistema de
incentivos.

En ocasiones puede ser difícil decidir con exactitud cómo categorizar ciertos
tipos de recursos. Por ejemplo, recursos como la experiencia especializada de
un grupo de trabajo en desarrollar productos innovadores puede
considerarse un activo tecnológico o humano, o de capital intelectual y activos
de conocimientos; la ética y motivaciones laborales del personal de una
empresa pueden incluirse en los activos humanos o en su cultura y sistema
de incentivos. Al respecto, es importante recordar que lo importante no es la
precisión con que se categorice un recurso, sino que todos los tipos de
recursos de una empresa se incluyan en el inventario. El propósito final de las
categorías para identificar los recursos de una empresa es asegurar que
ninguno quede olvidado al calibrar sus activos competitivos.
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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Identificar capacidades
Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los
recursos; en realidad, se forman a partir del uso de los recursos y aprovechan
cierta combinación de los recursos de la empresa conforme se usan.
Virtualmente todas las capacidades organizacionales se basan en
conocimientos que residen en la gente y en el capital intelectual o en los
procesos y sistemas organizacionales de la empresa, los cuales incorporan
conocimiento tácito. Por ejemplo, la capacidad de diseño de videojuegos por
la cual se conoce a Electronic Arts se deriva de la creatividad y pericia
tecnológica de sus muy talentosos desarrolladores de juegos, de la cultura de
creatividad de la compañía y de un sistema de compensaciones que
recompensa con generosidad a los desarrolladores talentosos por crear los
juegos de video más solicitados.

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 Identificar capacidades
Por su complejidad, es más difícil categorizar las capacidades que los recursos
y también, como resultado, obtenerlas. Sin embargo, hay dos formas de
sistematizar el proceso de descubrir e identificar las capacidades de una
empresa. El primer método parte de una lista completa de los recursos de
la empresa. Como las capacidades se elaboran de los recursos y los emplean
cuando se ejercen, los recursos constituyen un conjunto sólido de claves
sobre las clases de capacidades que es probable que la empresa haya
acumulado. Este planteamiento tan sólo implica ver los recursos de la
empresa y considerar si se elaboraron capacidades relacionadas (y en qué
medida). Así, por ejemplo, una flota de camiones, la tecnología más avanzada
de rastreo por radio frecuencia y una serie de centros automatizados de
distribución pueden indicar capacidades complejas en logística y distribución.
Los equipos de IyD compuestos de científicos de primera línea con
experiencia en genómica pueden sugerir capacidades organizacionales para
diseñar nuevas terapias genéticas o en biotecnología de manera más general.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Identificar capacidades
Determinar si los recursos y capacidades de una empresa son lo bastante
fuertes para generar una ventaja competitiva sustentable.

Pero es necesario ir más allá de la mera identificación de dichos recursos y

capacidades. El segundo paso del análisis de recursos y capacidades se diseña
para ver cuáles recursos y capacidades tienen valor competitivo y en qué
medida apoyan la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable sobre
los rivales. Esto implica sondear el calibre de los activos competitivos en
relación con los de los competidores. Cuando una empresa tiene activos
competitivos básicos para su estrategia, que son mejores que los de sus
rivales, cuenta con una ventaja competitiva sobre ellos.

Si esta ventaja demuestra ser perdurable pese a los mejores intentos de los
competidores por superarla, se dice que la empresa tiene una ventaja
competitiva sustentable. Si bien puede ser difícil lograr ésta, es un objetivo
estratégico importante porque otorga potencial para una rentabilidad
atractiva y duradera.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Las cuatro pruebas del poder competitivo de un
recurso
De acuerdo al autor, el poder competitivo de un recurso o capacidad se mide
según las pruebas que supere de las cuatro siguientes. Las dos primeras
determinan si un recurso o capacidad apoya una ventaja competitiva; las
dos últimas, si la ventaja competitiva es sostenible frente a una competencia
activa.

1. ¿Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando?

2. ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?
3. ¿Es difícil copiar el recurso?
4. ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y
capacidades?

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 ¿Es valioso el recurso (o capacidad)
competitivamente hablando?
Para tener valor competitivo, un recurso o capacidad debe ser relevante en la
estrategia de la empresa, al hacerla una competidora más efectiva, capaz de
aprovechar oportunidades comerciales y superar amenazas externas; a
menos que el recurso contribuya a la eficacia de la estrategia, no pasa esta
primera prueba. Un indicador de su eficacia es si el recurso permite fortalecer
el modelo de negocios mediante una mejor propuesta de valor para el cliente
o fórmula de beneficios. Las empresas no deben pensar que si hacen algo
bien necesariamente tiene valor competitivo. El sistema operativo de Apple
para sus computadoras de escritorio es a todas luces el mejor que existe (en
comparación con Windows Vista y Windows 7), pero fracasó por completo en
convertir su fuerza en el diseño de sistema operativo en un éxito competitivo
en el mercado global de computadoras; representa apenas de 3 a 5% de la
participación de mercado mundial.
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 ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de
él?
Los recursos y capacidades que son comunes entre las empresas y que están
disponibles no son una fuente de ventajas competitivas.

Un recurso o capacidad se considera poco común si sólo lo poseen unas

cuantas empresas en una industria o dominio competitivo específico. Así,
mientras las capacidades administrativas generales son comunes en sentido
estricto, son relativamente escasas en lgunas regiones poco desarrolladas del
mundo y ciertos dominios comerciales.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 ¿Es difícil copiar el recurso?
Si un recurso o capacidad es valioso y escaso, será competitivamente
superior a recursos comparables de empresas rivales; de esta forma, es una
fuente de ventajas competitivas. Mientras más difícil y costoso sea para los
competidores imitarlo, más probable será que también otorgue una ventaja
competitiva sustentable. Los recursos tienden a ser difíciles de copiar cuando
son únicos (ubicación excelente, tecnología patentada, fuerza laboral
inusualmente talentosa y motivada), cuando se desarrollan con el tiempo de
forma difícil de imitar (una marca bien conocida, dominio de una tecnología
de procesamiento compleja, una red global de distribuidores) y cuando
implican desembolsos financieros u operaciones de gran escala que pocos
miembros de la industria pueden emprender.

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 ¿Es difícil copiar el recurso?
La imitación también es difícil en recursos que reflejan un elevado nivel de
complejidad social (cultura de la empresa, relaciones interpersonales entre los
administradores o equipos de IyD, relaciones de confianza con los clientes o
proveedores) y ambigüedad causal, término que denota la naturaleza
inextricable de los recursos complejos, como una red de procesos intrincados
que conduzca al descubrimiento de un medicamento. Los recursos y
capacidades difíciles de copiar son activos competitivos importantes, que
contribuyen a la longevidad de la posición de mercado de una empresa y
ofrecen el potencial de una rentabilidad sustentable

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos
tipos de recursos y capacidades?
¿se dispone de buenos sustitutos para el recurso? Incluso los recursos y
capacidades valiosos, escasos y difíciles de copiar pierden gran parte de su
poder competitivo si los rivales tienen otra clase de recursos y capacidades de
igual o mayor poder competitivo. Una empresa puede tener las plantas con la
tecnología más avanzada y compleja disponible en la industria, pero toda
ventaja de eficiencia de que goza puede anularse si los rivales son capaces de
producir buenos productos con un costo menor al ubicar sus plantas en
países donde los salarios sean relativamente bajos y se disponga de una
fuerza laboral con habilidades adecuadas. activos competitivos importantes,
que con

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
VENTAJAS COMPETITIVAS DE APPLE
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 La Ventaja Competitiva de Apple
Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de Apple, hay que partir de que, a
nivel corporativo, Apple compite en el sector tecnológico, tanto en la producción y
diseño de software como de hardware (ordenadores, reproductores de música,
teléfonos móviles, tabletas…). El tecnológico es un sector complejo, con mucha
competencia por parte de multinacionales y con grandes barreras de entrada y salida.
En este sector se necesitan grandes cantidades de recursos monetarios y humanos,
economías de escala y posicionamiento internacional como premisa básica para
realmente estar en disposición de alcanzar y mantener una ventaja competitiva con la
estrategia de negocios, y así obtener una tasa de beneficios persistentemente mayor
que la de la competencia. A partir de ahí, para lograr y mantener esta ventaja
competitiva en el tiempo, harán falta recursos únicos y competencias esenciales. Para
alcanzar la ventaja competitiva, Apple aprovecha tanto fuentes externas como internas
que derivan, en su mayoría, en una ventaja competitiva claramente basada en la
diferenciación.

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http://www.guillermoalegre.es/apple-inc-y-su-ventaja-competitiva/
 La Ventaja Competitiva de Apple
Entre los factores externos de la ventaja competitiva de Apple está el saber identificar
las necesidades y oportunidades del entorno, para poder luego ofrecer de manera
rápida productos que cubran dicha potencial demanda. De ahí, que hayan sido siempre
pioneros en el lanzamiento de los distintos dispositivos electrónicos (ordenador
personal, portatiles, iPod, iPhone, tabletas…). Para ello, Apple lleva a cabo un minucioso
análisis y vigilancia de las tendencias del mercado en busca de oportunidades, con
amplio movimiento de información (recurso esencial). Esto supone un importante coste
económico para la empresa, lo que conlleva riesgo, pero merece la pena con creces
desde el momento en que se materializa esa oportunidad potencial en un producto
pionero, ya que es algo que llevará el producto de por vida como elemento
diferenciador, y engordará el adjetivo “innovador” que recae sobre Apple.

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http://www.guillermoalegre.es/apple-inc-y-su-ventaja-competitiva/
 La Ventaja Competitiva de Apple
Además, Apple cuenta con un funcionamiento y estructura productiva y organizativa
flexible y colaborativa, que permita estar en disposición actuar y adaptarse a los
cambios externos con rapidez, tanto diseñando nuevos modelos como actualizando los
ya existentes.

En cuanto a las fuentes internas de la ventaja competitiva de Apple se encuentra, como

pilar fundamental, la capacidad de innovación, creatividad y originalidad, para lo
que lleva a cabo grandes inversiones. Esta innovación permite aprovechar la
información externa sobre potenciales oportunidades del mercado para ser los
primeros en lanzar y renovar productos en el mercado. Además, Apple lleva a cabo un
control exhaustivo de cada aspecto de sus productos, desde que se idean en Cupertino
hasta después de ser adquiridos por el usuario final (postventa).

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http://www.guillermoalegre.es/apple-inc-y-su-ventaja-competitiva/
 La Ventaja Competitiva de Apple
Otra fuente interna de la ventaja competitiva de Apple sería la capacidad para lograr la
calidad de sus productos, lo que la diferencia claramente de otras compañías. Organiza
los procesos para lograr calidad tanto en los materiales como en el diseño,
consiguiendo así ese toque de modernidad y exclusividad que la caracteriza. Todo esto
genera gran valor para el consumidor. Por último, destaca la homogeneidad con la que
actúa y crea sus productos, para que se complementen y tengan funciones, diseños y
materiales parecidos. Todo esto se logra debido a que Apple cuenta con proveedores
únicos (chinos en su mayoría), que trabajan de forma mecánica con plantas propias
solo para ellos y conforme a directrices preestablecidas.

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http://www.guillermoalegre.es/apple-inc-y-su-ventaja-competitiva/
 Rec a:

El a áli d e r y a c a s
es er en de pa
ca r os vo m it de
un re d em si en
ap un ta me t a
su n le r o r es.

24
Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Rec a:

Una t a m it us t e
es en so l iv qu
pe s e l e p e l i t s
de m e n a r er .

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 CO P ÁSI :

Los ro y ci s e
em s e r ta s iv
co t i s n an
de m a t su p i v a y
ca da t e éxi el c o

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Administración Estratégica-Teoría y Casos McGraw Hill-18th Thompson/Peteraf Cap 4
 Análisis externo
El propósito fundamental de este análisis es identificar las oportunidades y
amenazas estratégicas que existen en el ambiente operativo de la organización
que pueden influir en la forma en que se intente alcanzar la misión.

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el ambiente

de la industria en el que opera la compañía, el ambiente nacional o del país y el
macroambiente o el ambiente socioeconómico más amplio. Analizar el
ambiente industrial impone llevar a cabo una valoración de la estructura
competitiva de la industria en la que opera la compañía, incluyendo su posición
competitiva y sus principales rivales. También se debe analizar la naturaleza,
etapa, dinámica e historia de la industria.

Como muchos mercados de la actualidad se han globalizado, analizar el

ambiente de la industria también significa evaluar el efecto de la globalización
en la competencia que se desarrolla en el sector.

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Administracion-estrategica-hill-8th Cap 1 Liderazgo Estratégico
 Análisis externo
Un análisis así puede revelar que la compañía debe mudar ciertas instalaciones
de producción a otro país, expandirse de manera dinámica en los nuevos
mercados, o cuidarse de la nueva competencia de países emergentes.

Analizar el macroambiente consiste en estudiar los factores macroeconómicos,

sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan
influir en la compañía y su industria.

En los siguientes módulos, revisaremos el análisis del entorno con mayor

profundidad.

Administracion-estrategica-hill-8th Cap 1 Liderazgo Estratégico

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Bibliografía

• Administración Estratégica,
Thompson&Peteraf, 18ª Edición, McGraw
Hill

• Administración Estratégica, Hill&Jones, 8ª

Edición, McGraw Hill

• Gestión Estratégica Organizacional, Prieto

Herrera, 5a Edición, ECOE.

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