Análisis FODA: de la estrategia al planeamiento

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• Metodología del análisis FODA

• Relación con la estrategia de la empresa
• Relación con el planeamiento de la empresa
• Formulación de objetivos para el planeamiento
• Formulación de planes

El análisis FODA es un avance al planeamiento a largo plazo que realizan las

empresas para lograr una mejor adaptación al ambiente. El planeamiento a largo plazo
incluía demasiada matemática en el análisis, y se estudió que predecir el futuro y la
adaptación poco tenía de matemático; se desarrolló entonces este análisis más
cualitativo que cuantitativo para impulsar la generación de ideas con respecto al
negocio de las empresas.

Para tal fin, se analizan aspectos de dos fuentes o grupos de variables: internas (de la
empresa) y externas (del ambiente). Las fortalezas y debilidades (las consonantes de
la sigla) refieren al análisis interno, y las oportunidades y amenazas (las vocales de la
sigla) al análisis externo.

Cualquier variable de ambos aspectos que se le ocurra a quien realice este trabajo
puede ser incorporada en el análisis FODA, pero a modo de guía se indican las
siguientes:

INTERNO: fortalezas y EXTERNO: oportunidades y

debilidades amenazas
calidad de diseño y de acceso a las materias primas
conformación de los productos
ciclos de los procesos barreras de entrada
composición del balance barreras de salida
conocimientos competidores
crédito aspecto cultural
definición de procesos aspecto demográfico
diversificación aspecto económico
estilos de conducción aspecto educacional
estructura interna de poder aspecto legal
estructura organizacional interna poder de negociación de los
compradores
finanzas poder de negociación de
proveedores
gente poder de negociación del canal de
distribución
información aspecto político
infraestructura presión de los productos sustitutos
recursos situación con recursos naturales
tecnología rivalidad del sector

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utilización del tiempo aspecto sociológico

análisis de la cadena de valor (ver tasa de crecimiento del mercado y
M. Porter - "Ventaja Competitiva" de cambio tecnológico
- CECSA - México - 1987

Cuadro 1: ejemplos de variables

Una vez determinadas las variables en juego (enunciado del proceso decisorio), se
realiza una tabla evaluando el estado de tal variable en su estado actual (marcado con
"0") y en el estado que necesitamos que se ubique en el futuro (marcado con "X") para
poder mantener la competitividad del negocio, en una escala de cinco: --, -, n, +, ++,
cuyo significado es: muy mal, mal, neutro, bien, muy bien, respectivamente.

Por ejemplo:

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Variable -- - n + ++
Información 0 X
Tecnología 0 X
etc
etc.

A los efectos prácticos, conviene comenzar por las variables externas, que son las
incontrolables del análisis, para luego seguir por las internas, muchas de ellas
seleccionadas seguramente en función de las externas. Esto es en general, ya que
también podría comenzarse por las variables internas y, de acuerdo a nuestra visión,
podríamos buscar un ambiente que –con tales características internas– nos sea
favorable.

Es importante tener en cuenta la ubicación relativa de nuestra empresa con respecto a

nuestros competidores, ya que la implementación de planes de escaso valor
competitivo puede tener un alto impacto en los costos. Buscamos competir mejor.

Al finalizar los cuadros de ambos aspectos (interno y externo) tendremos un claro

perfil de dónde estamos y dónde deberíamos estar para mantener nuestro negocio
según la visión que hoy tenemos de él, lo cual no es ninguna garantía de éxito, pero es
un modelo para pensar, y esto es mejor que ningún modelo, casi siempre.

Una vez que tenemos tal perfil de los estados actual y deseado para el futuro, surge
automáticamente una brecha: dónde estamos versus dónde debemos estar. Es ahora
necesario traducir esta brecha al lenguaje de la acción, lo que se logra formulando
objetivos para cada variable seleccionada.

Conviene hacer un paréntesis en este punto para especificar el lenguaje. La gente

escucha, entiende y ejecuta instrucciones en lenguaje, por lo que consideramos este
aspecto como clave para la conducción eficiente.

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Nuestra primer definición será de la palabra “interés”.

Los intereses son objetos materiales o ideales a los que le damos valor, ya sea como
medio o como fin.

interés = objeto con valor

Como objeto, se representa (se escribe o se dice) como un sustantivo. Son entonces
ejemplos de objetos de posible interés:

libertad, dinero, educación, bienestar general, soberanía, petróleo, libros, etc.

Cuando los objetos toman algún valor para alguien, entonces estos objetos son
Intereses. Objetos que no tienen valor para nadie no los definimos como Intereses.

El valor que se le da o atribuye a los objetos es dependiente de la persona, de cada

persona en particular, según sus otros intereses, y en general según su experiencia de
vida acumulada.

Los objetos no son origen de conflictos; los conflictos surgen más bien por los
distintos valores que distintas personas atribuyen a esos objetos cuando tienen que
realizar algo en común, ya sea cooperativa o competitivamente. Estas personas o
grupos con Intereses coincidentes o discrepantes pero con necesidad de realizar algo
en conjunto se los suele llamar “actores” o “participantes”.

Los valores suelen diferir, fundamentalmente, porque:

• personas distintas otorgan significados distintos al mismo objeto. Por ejemplo

“libertad” no significa para todos lo mismo. Otro ejemplo: para algunos
“crecimiento” es bueno, para otros es malo.

• personas distintas otorgan un orden relativo distinto al mismo objeto,

configurando jerarquías de Intereses con distinta ubicación en el orden de
precedencia o importancia. Por ejemplo, si consideramos dos objetos ideales
como libertad y justicia, para algunos está primero la libertad, para otros está
antes la justicia.

• personas distintas adjudican exclusividad al mismo objeto. Por ejemplo, en la

Guerra de Malvinas, tanto Argentina como Gran Bretaña querían Malvinas
para sí.

Los objetivos son un Interés más un efecto deseado. Se expresan por lo tanto como un
sustantivo –que representa al interés– y un verbo –que representa el efecto deseado–.

objetivo = interés más efecto

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Entonces, ejemplos de objetivos podrían ser (suponiendo que los objetos son
intereses):

• afianzar la libertad (interés: la libertad, efecto: afianzarla)

• ganar dinero (interés: el dinero, efecto: ganarlo)
• mejorar la educación (interés: la educación, efecto: mejorarla)
• asegurar el bienestar general (interés: el bienestar general, efecto: asegurarlo)
• lograr la soberanía (interés: la soberanía, efecto: lograrla)
• sacar petróleo (interés: el petróleo, efecto: sacarlo)
• comprar libros (interés: los libros, efecto: comprarlos)

Con el fin de lograr eficiencia y simplicidad en la comunicación, los objetivos no

deberían incluir más que un Interés y un efecto. Más de uno de ambos, genera
confusión a la hora de operacionalizarlos, proceso útil para el planeamiento y la
creatividad que explicaremos un poco más adelante. A veces la expresión de un solo
objeto requiere de más de una palabra, sin dejar de ser un solo Interés, como por
ejemplo podría ser “equipo de producción de botellas”.

No es bueno para un procesamiento ordenado de la información que realiza nuestra

mente, definir las intenciones de los demás y las propias como objetivos, sino más
bien como Intereses. Sólo después que tengamos una teoría clara de Intereses propios
y ajenos agregaremos los verbos que podrían ser adecuados. Tener una teoría clara de
Intereses significa que hemos detectado Intereses y los actores correspondientes a esos
Intereses, o bien detectamos actores con su lista de Intereses declarados, atribuidos o
inducidos por nosotros debido a los actos de ellos.

Según las definiciones, los objetivos podrían corresponder a cualquiera de los tres
niveles de conducción. Pueden entonces existir:
• objetivos políticos
• objetivos de planeamiento o creativos
• objetivos operativos

Los objetivos no pertenecen a alguno de estos niveles per se, sino que en función del
conocimiento que cada actor tiene de la situación específica y de la intensidad de la
necesidad sentida de considerar a los demás participantes los ubicamos en algún nivel.

Los de primer nivel, los objetivos políticos, son tan ambiguos, tan generales, con tan
poco detalle, que mueven más al consenso o disenso de ideas que a la acción, y para
eso están. Pero como sabemos que el negocio se realiza en procedimientos operativos,
esos objetivos políticos deben traducirse operacionalizarse es el término técnico
para orientar la creatividad del planeamiento de quienes conocen cómo realizar cada
negocio en particular, quienes a su vez generan planes, que son conjuntos de objetivos
más específicos de cada negocio, que a su vez requieren una nueva traducción a
objetivos más y más operativos, finalizando en instrucciones de trabajo operativo, que
deberían ser “objetivamente” claras.

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La traducción de objetivos políticos a otros operativos, requiere en alguna etapa

fundamentalmente la del planeamiento o creatividad la participación exclusiva de
quienes conocen el negocio, de quienes tienen experiencia pertinente en cada
actividad clave del negocio. Como existirán seguramente varias áreas o funciones
distintas a realizar para concretar el negocio, la traducción suele abrirse en “racimos”
de objetivos configurando una jerarquía, que si se dibuja quedaría como un
organigrama jerárquico de objetivos. Esto da como resultado una cadena de
objetivos, que permite la solución grupal de los problemas que planteará la acción.
Esta división, no es sólo para este fin, sino que una sola persona que realice las tareas,
se enfrentará a un orden bastante interesante para el procesamiento de la información
que conduce a la acción.

Un ejemplo de una cadena jerárquica de objetivos podría ser la que sigue:

Aumentar la rentabilidad

Mejorar la Preservar el
imagen prestigio

Aumentar Aumentar la Mantener la

Mantener los
participación de calidad de Ampliar oficinas calidad de
precios
mercado producto servicio

Esto es solamente un ejemplo y no debe tomarse como bueno o malo; sólo se trata de
una cadena de objetivos que alguien consideró como viable dados algunos Intereses
en juego. Después de la acción se conocerán las bondades de esta “apuesta”.

Como se ve, la traducción es arbitraria. También podemos pensar que esta jerarquía
podría seguir traduciéndose hasta llegar a las expresiones de actos concretos. Pero lo
que está, se consideró como suficiente para orientar el planeamiento y la creatividad
de quienes tendrán a su cargo “aumentar participación de mercado”, “ampliar
oficinas”, etc.. Esto es muy (MUY) importante, ya que la traducción debe avanzar
hasta el dominio profesional o experiencial del ejecutante o responsable por los
objetivos de ese nivel. Por ejemplo “mantener los precios” debería ser tratado
conjuntamente por gente con conocimientos de finanzas, costos, ventas, y todo aquel
que se juzgue conveniente que participe en las decisiones de “cómo se van a mantener
los precios”, o “qué vamos a hacer para que los precios no varíen”.

Delegar objetivos o traducciones que no pertenecen al ámbito profesional o

experiencial de quien se le delega resultará en desastres casi seguros, porque como
dice el refrán, el sentido común es el menos común de los sentidos.

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Una vez que definimos los objetivos, viene la generación de planes, que son
decisiones relativas al futuro.

Un plan enunciado con alguna claridad, responde habitualmente a las preguntas:

• con qué
• dónde
• cómo
• cuándo
• quién
• cuánto

y toda otra posible pregunta que logre especificar. Que los planes no estén en el
“aire” es clave, por lo que su lenguaje deberá “estar en la tierra” para los ejecutantes.

Por ejemplo:

Suponemos el siguiente objetivo surgido del análisis FODA interno:

Objetivo:
Reducir los accidentes laborales

Interés:
accidentes laborales

Efecto:
reducirlos

Vemos a continuación algunos planes que permitirían lograr el objetivos propuesto.

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Planes Con qué Dónde Cómo Cuándo Quién Función

Rediseñar las instalaciones Contratación En las Solicitar De inmediato Gerente de Producción
según normativa vigente. de consultora instalaciones visita para planta
Layout, red de incendio, vías de en ingeniería actuales obtener
escape industrial informe
Solicitar presupuestos para Según es Solicitar Según Terminado el Jefe de Adm. Adm. y
remodelación estudio visita de informe, estudio y y Finanzas Finanzas
realizado oferentes a detallar los consensuada
las pedidos de la inversión
instalaciones cotización
Ejecutar la obra Recursos En las De tal manera Vacaciones La empresa El Gte. de
económicos instalaciones de afectar lo del personal ganadora Adm. y Fin.
según actuales menos de planta controlará los
disponibilida posible el informes de
des volumen de avance
producción
Capacitar al personal Curso de En la planta Charlas, El mes Consultor Recursos
capacitación análisis de los próximo especialista Humanos
casos pasados
Incentivos al personal Sistema de Premios por Al mes de Empleado de Recursos
premios mes sin finalizado el personal Humanos
accidentes ni curso
enfermedades
laborales

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El diseño (planteo del proceso decisorio) de los planes, puede incluir la averiguación
correspondiente a los costos de implementar tales planes, como así también otras
consideraciones de factibilidad.

Luego vendrá la elección (solución), la emisión de directivas para realizar el plan (respuesta) y
el control (prueba) para evaluar si lo obtenido coincide con lo que planeamos, cerrando así un
ciclo de aprendizaje que abarca las ideas y las acciones, las teorías y las prácticas.

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Bibliografía:

• Ansoff, Igor and Mc Donnel, Edward. -- Implanting Strategic Management, Prentice Hall
International, UK, 1990
• Maesschalck, Víctor A.. -- Dirección Virtual: Teorías Unificadas de la Organización para
la Práctica de la Dirección, Editorial Docencia, Buenos Aires, 1995
• Porter, Michael E.. -- Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño
Superior, CECSA, México, 1987

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