LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA.

Michael E Porter

Estas cinco fuerzas pueden ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector
en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a los
ataques.

5 fuerzas que determinan la rentabilidad de una industria o negocio.

El trabajo de la estrategia es comprender y enfrentar a la competencia. La competencia
por las utilidades va más allá de los rivales directos de un sector e incluye cuatro otras
fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles entrantes y los productos
substitutos. La rivalidad que se genera como consecuencia de las 5 fuerzas, define la
estructura de un sector y la interacción competitiva en el mismo.

Para comprender la competencia y la rentabilidad de cada sector, se debe analizar la

estructura subyacente de cada uno en término de las cinco fuerzas.

Si las fuerzas son intensas (ej: las lineas áreas, hoteles etc,) ninguna empresa obtiene
retornos atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son benignas (software, bebidas y
artículos de aseo personal) muchas empresas son rentables. La competitividad y la
rentabilidad determinan la estructura de un sector, en el mediano y largo plazo.

Las 5 fuerzas de Porter

La

comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes brinda un marco para
anticiparse a la competencia e influir en ella (y en la rentabilidad). Comprender la estructura de
un sector es clave para un posicionamiento estratégico eficaz.
Defender a la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su beneficio es crucial
para la estrategia.

Las fuerzas que le dan forma a la competencia

La configuración de las cinco fuerzas varia según el sector. El mercado de los aviones comercia-
les, el poder de negociación de las lineas aéreas son fuertes mientras que la amenaza que
entren nuevos competidores, la amenaza de sustitutos y el poder de los proveedores son más
benignos.
Las fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad del sector y se transforman en los
elementos más importantes para la elaboración de la estrategia. La fuerza más relevante, no siempre es
obvia. (Ej: Kodak, Fuiji- fotografia digital aparece como prod. sustituto). La estructura del
sector es el resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan
la fortaleza de cada fuerza competitiva.
El análisis se puede aplicar para entender con los desafíos que enfrenta un potencial
competidor nuevo.

Amenaza de entrada
Los nuevos entrantes de un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de
adquirir participación en el mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos
y la tasa de inversión necesaria para competir.
La amenaza de nuevos entrantes, pone límites de rentabilidad de un sector. Cuando
la amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener los precios bajos o
incrementar la inversión para desalentar a los nuevos competidores (Ej: minoristas
de café especializado). La amenaza de nuevos entrantes de un sector depende de
la altura de las barreras de entrada ya existentes y de la reacción que los nuevos
competidores pueden esperar de los actores establecidos.

Barreras de entrada
Son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación con los nuevos
entrantes. Existen 7 fuentes importantes:

1. Economías de escala por el lado de la oferta: Aparecen cuando

empresas que producen volúmenes más grandes disfrutan de costos más
bajos por unidad, y pueden distribuir costos fijos entre más unidades. Las
economías de escala desalientan la entrada al obligar al posible entrante a
ingresar al sector en gran escala, lo que requiere desplazar a los
competidores establecidos o aceptar una desventaja de costos. (Ej: Intel-
microprocesadores)

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda (o efectos en red):

Aparecen en sectores donde la disposición de un comprador para pagar
por el producto de una empresa aumenta con el número de otros
compradores. Los compradores posiblemente confíen en empresas más
grandes cuando compran productos esenciales. Los compradores podrían
valorar ser parte de una red en conjunto con otros clientes. (Ej: Ebay-
mayor cantidad de socio con quien hacer negocios). Los beneficios de
escala por el lado de la demanda desalientan la entrada al limitarla
disposición de los clientes para comprarle a un recién llegado,

3. Costos para los clientes por cambio de proveedor: Cuando los compradores
cambian de proveedor deben asumir ciertos costos fijos. Al cambiar deben por ej.
cambiar especificaciones del producto, volver a capacitar a sus empleados, etc. (Ej:
software p empresas ERP). Mientras más altos los costos por cambiar de proveedor,
más difícil será para un recién llegado adquirir clientes.

4. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes sumas de recursos

financieros para poder competir puede impedir la entrada de nuevos competidores.
La barrera es muy sólida si se requiere para gastos irrecuperables, como por ej
publicidad o investi- gación y desarrollo. En ámbitos como el serv de preparación
para pago de impuestos o trans- porte de camiones los requerimientos de capital
son mínimos.!

5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: Los

actores establecidos tendrán ventajas de costos o calidad que no están al alcance de
 los rivales. Se deben a varios factores como tecnología propietaria, acceso a las
mejores fuentes de materia prima, ubicaciones geográficas más favorables. etc.
Pero los recién llegados pueden obviar estas ventajas (ej: WalMart que ubico sus
tiendas en lugares no ocupados x la competencia)

6. Acceso desigual a los canales de distribución: El nuevo entrante debe

asegurar la distribución de su producto o servicio. Mientras más limitados son los
canales y mientras más copados los tienen los competidores más difícil será entrar
en un sector. A veces, los nuevos competidores deben crear los suyos propios y
obviar los que ya existen. (Ej: aerolíneas nuevas- venta de tickets x internet).

7. Politicas gubernamentales restrictivas: Pueden obstaculizar o promover en

forma directa la entrada de nuevos competidores y también pueden extender o
eliminar otras barreras de entrada. Pueden restringir o cerrar la entrada de sectores
mediante requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras.
(Ej: venta de licores, líneas áreas). También pueden elevar barreras de entrada
como patentes, requerimientos medioambientales. Pero también pueden hacer más
fácil la entrada, mediante subsidios por ejemplo. Las barreras de entrada deberían
ser evaluadas según las capacidades potenciales entrantes, los cuales podrían ser
nuevas empresas, firmas extranjeras o empresas de sectores relacionados, y el
estratega debe estar alerta a las maneras creativas que los recién llegados podrían
adoptar para obviar estas supuestas barreras.

8. Represalias esperadas: la manera en que potenciales entrantes perciban la

posible reacción de los actores establecidos, también influirá en su decisión de
entrar o no a un sector.

Los recién llegados temerán una represalia si:

 Los actores establecidos han respondido enérgicamente en el pasado a nuevos

entrantes.
 Los actores establecidos poseen recursos substanciales para defenderse, incluyendo
excedentes de efectivo y crédito no usado, capacidad producción disponible, poder
sobre los canales de distribución. Etc.
 El crecimiento del sector eso lento, por lo que los recién llegados pueden aumentar
su volumen solo al quitárselo a los actores establecidos.

El análisis de las barreras de entrada y de las represalias esperadas es clave para cualquier
empresa que está considerando entrar a un nuevo sector.

El poder de los proveedores!

Los proveedores poderosos capturan la mayor parte del valor para sí mismos cobrando
precios más altos, restringiendo la calidad o los servicios, etc. Son capaces de extraer
rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios. (Ej:
microsoft alzando los precios de los sist operativos).
Las empresas dependen de dist grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de
proveedores es poderoso si:
 Esta más concentrado que el sector al cual vende (microsoft- pcs).
  Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos.
Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarán en extraer el
máximo de utilidades de cada uno.
 Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor (ej:
difícil de cambiar si han invertido fuerte en equipamientos- Ej : terminales
Bloomberg usados x prof. del sector financiero) Cuando los costos x cambiar de
proveedor son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los
proveedores se enfrenten entre sí. (los proveedores también pueden enfrentar
costos si son cambiados por otros.)
 Los proveedores ofrecen prod. que son diferenciados.
 No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor. Ej: sindicatos de
pilotos.
 El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de
forma más avanzada.

El poder de los compradores

Los clientes poderosos son capaces de capturar mas valor si obligan a que los precios bajen,
exigen mejor calidad o mejores servicios y hacen que los participantes del sector se
enfrenten. Los compradores son poderosos si tienen poder de negociación en relación a los
participantes del sector, especialmente su son sensibles a los precios, y usan su poder
principalmente para lograr reducciones de precios.

Existen diferentes grupos de clientes. Un grupo de clientes cuenta con poder de negociación
si:
 Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de su proveedor. (Ej: equipos de telecomunicaciones,
excavación petrolera en mar abierto, etc.) Altos costos fijos y bajos costos marginales.
 Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
 Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
 Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el
sector y fabricar los productos por si mismos, (ej: productores de bebidas y cerveza
controlan el poder el fabricante al amenazar con producir los mat. del envase por si
mismos)

Un grupo de compradores es sensible al precio si:

 El producto que compra representa una parte importante de su estructura de costos
o presupuesto de adquisiciones. Es posible que los compradores comparen precios y
negocien agresivamente (ej: hipotecas).
 El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le hace falta efectivo o está
presionado por recortas sus costos de adquisición.
 La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada
por el pro- ducto del sector. Donde la calidad si se ve muy afectada por este, son
menos sensibles al pre- cio. (Ej: cámaras de cine, necesitan calidad)
 El producto o servicio de un sector puede pagar su precio muchas veces mejorando
el desempeño o reduciendo la mano de obra, están más interesados en la calidad
que en el precio. (Ej: sondeo de yacimientos- banca de inversiones)
 Los consumidores suelen ser más sensibles a los precios si los productos que compran
no son diferenciados, son caros en relación a sus ingresos y son del tipo donde el
desempeño del producto.
 Tiene consecuencias limitadas

Los clientes intermedios adquieren un poder de negociación importante cuando pueden influir
en las decisiones de los clientes más cercanos al usuario final. Ej: los vendedores minoristas
de pro- ductos electrónicos de consumo.
Los productores a menudo intentan disminuir la importancia de los canales mediante
acuerdos exclusivos con distribuidores específicos o minoristas, o vendiendo directamente al
usuario final.
La amenaza de los substitutos
Un substituto cumple la misma función o similar que el producto de un sector mediante formas
distintas. (Ej: video conferencias de los viajes, el plástico del aluminio, el email del correo
postal). A veces la amenaza de substitución ocurre mas abajo en la cadena o es indirecta,
cuando un substi- tuto reemplaza el producto de un sector comprador.
Los substitutos siempre están presentes pero no es fácil percatarse de ellos porque pueden ser
muy diferentes del producto del sector. (ej: regalo p el día del padre puede ser una corbata o
una herramienta eléctrica), es no comprar algo, comprar un producto usado o hacerlo uno
mismo.
Cuando la amenaza del substituto es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o
servicios substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo
a los precios. Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño del
produccion, el mkt o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y de potencial
de crecimiento.

La amenaza de un substituto es alta si:

 Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del
sector. (ej: tien- das de alquiler de video contra serv de video a pedido x cable o
satélite- Netflix)
 El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo.

Los estrategas deben poner atención a los cambios en otros sectores que podrían transformarlo
en atractivos substitutos donde antes no lo eran. Ej: Mejoramientos en materiales plásticos,
substituir al acero en muchos componentes de autos. Los cambios tecnológicos o
discontinuidades competitivas en empresas que no se relacionan entre si puede impactar la
rentabilidad del sector.

La rivalidad entre competidores existentes

Adopta muchas formas como descuentos de precios, lanzamientos de nuevos productos,
campa- ñas publicitarias y mejoramiento del servicios. Un alto grado de rivalidad limita la
rentabilidad del sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades del sector
depende de la intensidad con la que las empresas compiten y en segundo lugar la base sobre
la cual compiten.

Rivalidad es mas intensa cuando:

 Competidores son varios o iguales en tamaño o potencia.
 El crecimiento del sector es lento, que implica lucha x participación en el mercado.
 Las barreras de salida son altas (surgen debido a elementos como activos altamente
especializados o dedicación de la dirección a un negocio especial)
 Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes. A
veces exageran la rivalidad a costa de la rentabilidad en ámbitos como medios de com.
y alta tecnología
 Las empresas no son capaces de atender bien sus señales mutuamente debido a una
falta de familiaridad entre ellas o metas diferentes.

La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia sino también la BASE

de la competencia. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se efectúa son
elementos que ejercen gran influencia ne la rentabilidad.
La rivalidad es destructiva para la rentabilidad si se gravita en torno al precio, puesto que la
competencia de precios transfiere las utilidades directamente desde un sector a sus clientes.
La competencia sostenida de precios también acostumbra los clientes a prestar menos
atención a las prestaciones del producto y la calidad del servicio.
Es más factible que se dé una competencia de precios si:
 Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos o existen pocos costos por
el cambio de proveedor para los compradores. Esto alienta a los competidores a
recortar los precios para ganar nuevos clientes.
 Los costos fijos son altos y los marginales bajos. Esto crea una presión intensa para
que recorten los precios por debajo de sus promedios para robar clientes
incrementales. Ej: materiales básicos como papel y aluminio.
 La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz.
 El producto es perecible. Esto genera una fuerte tentación de recortar precios y
vender un producto mientras aún tiene valor. Ej: así como los tomates son
perecibles, los modelos de pc tmb porque se tornan obsoletos. La info, la
acomodación en hoteles, etc.

Tan importante como las distintas dimensiones de la rivalidad, es preguntarse si los rivales
compiten en las mismas dimensiones. Cuando todos o varios competidores se esmeran x
satisfacer las mismas necesidades o competir por los mismos atributos, el resultado es una
competencia de suma cero. Ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la perdida
de otra, lo que reduce la rentabilidad. Cuando la competencia gira en torno a los precios,
existen mas riesgos que se genere una competencia de suma cero.
La rivalidad puede ser de suma positiva e incrementar la rentabilidad promedio cuando cada
competidor busca satisfacer las necesidades de distintos segmentos de consumidores con
distintas combinaciones de precios, prod , servicios o identidades de marcas. Esto no solo da
como resultado una rentabilidad promedio más alta sino también puede expandir el sector (a
medida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de grupos de consumidores).
Con una clara comprensión de los fundamentos estructurales de la rivalidad, los estrategas a
veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza de la competencia hacia una
dirección más positiva.

Factores, no fuerzas
La estructura del sector determina el potencial de utilidades en el largo plazo del sector
por que determina como se divide el valor económico creado por el sector. Al considerar
las 5 fuerzas, el estratega mantiene clara la estructura general.
Es importante evitar el error común de confundir ciertas caract. visibles de un sector con
su es- tructura básica. Hay que considerar los siguientes factores:

1. Tasa de crecimiento del sector: Error común suponer que los sectores de rápido
crecimiento son atractivos. Crecimiento rápido no garantiza rentabilidad si los clientes son
poderosos o los substitutos atractivos. Algunos negocios de rápido crecimiento han
constituido algunos de los sectores menos rentables (ej: computadoras personales). El
enfoque limitado al crecimiento es una mala estrategia.

2. Tecnología e innovación: Las innovaciones o la tecnología avanzadas no sirven por si

solas para hacer que un sector sea atractivo. Los sectores mundanos de baja tecno a
menudo son más rentables que los mas atractivos como software o tecnología de
internet.

3. Gobierno: No se debe entender como una sexta fuerza debido a que la participación del
gobierno no es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de un sector. Hay que
analizar como las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas
competitivas. Los gobiernos operan en varios niveles y mediante un amplio rango de
distintas políticas.

4. Productos y servicios complementarios: Los complementos son productos o serv

que se usan en conjunto con un prod. de un sector. Surgen cuando el beneficio para el
 cliente de dos produc- tos combinados es mayor que la suma del valor de cada uno por sí
solo. El hardware y software son valiosos juntos pero inútiles por separado.

Los complementos pueden ser importantes cuando afectan la demanda en general por el
producto de un sector. Los complementos sin embargo no equivalen a una sexta fuerza que
determine la rentabilidad del sector debido a que la presencia de un fuerte complemento no
es necesariamente buena o mala para la rentabilidad de un sector. El estratega debe
monitorear la influencia positiva o negativa que ejercen los complementos para medir su
impacto en la rentabilidad.

Cambios en la estructura del sector

La estructura del sector está sujeta siempre a pequeños ajustes y en ocasiones puede cambiar
de forma abrupta. Las alteraciones en la estructura pueden venir desde afuera o de adentro.

Cambios en la amenaza de nuevos entrantes: Cambios en cualquiera de las siete

barreras pue- den aumentar o reducir el nivel de amenaza de nuevos entrantes. La caducidad
de una patente x ej. puede permitir la llegada de nuevos entrantes. Las decisiones
estratégicas de los competidores líderes impactan en la amenaza de nuevos entrantes. (Ej:
Wal-mart con la incorporación de nuevas tecno, distribución, etc. aumentaron las tecno de
escala e hizo que fuera más difícil p los minoristas entrar en el sector.

Cambios en el poder de los proveedores o compradores: A medida que sus factores

cambian, su influencia aumenta o disminuye. Ej: Sector global de electrodomésticos
competidores como Electrolux o Whirpool se vieron perjudicados por la consolidación de
canales minoristas o las agencias de viaje que dependen de las lineas aéreas como sus
proveedores.

Cambios en la amenaza de los substitutos: La principal razón x la que se tornan mas o

menos amenazantes es que los avances en la tecnología crean nuevos substitutos o cambian
las comparaciones precio-desempeño en una dirección u otra.. (Ej: microondas antes no eran
buenos substitutos de los hornos, a medida que avanza la tecno si)

Nuevas bases de la rivalidad: La rivalidad se intensifica de forma natural a largo plazo. A

medida que el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los competidores se parecen cada
vez mas. La rentabilidad del sector cae y los competidores mas débiles se ven obligados a
abandonar el mercado.
La naturaleza de la rivalidad en un sector es modificada por fusiones y adquisiciones que
introducen nuevas capacidades y formas de competir. En algunos sectores las empresas
optan por las fusiones y la consolidación en un intento destinado a frenar la competencia
intensa.

Implicancias en la estrategia
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del sector es el punto de inicio para
desarrollar una estrategia. Las cinco fuerzas competitivas exponen por qué la rentabilidad del
sector es como es. Solo entonces puede una empresa incorporar las condiciones del sector en
su estrategia.
Las fuerzas revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo. Brindan una base
de referencia para medir las fortalezas y debilidades de una empresa. Nos permiten
comprender la estructura de un sector para orientar a los ejecutivos hacia posibilidades
provechosas para la acción estratégica.
¿Donde se ubica la empresa frente a los compradores, proveedores, entrantes rivales y
substitutos?

• Posicionamiento de la empresa: La estrategia puede ser considerada como la acción

de construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector
 donde las fuerzas sean más débiles. (Ej: Paccar empresa del camiones pesados, opto por
centrarse en un grupo de clientes los propietarios-operadores. Invirtio en desarrollar una
gama de prestaciones especiales para estos, que lo posiciono como una empresa dentro de
una estructura dada del sector. Esta identifico un segmento donde las fuerzas compt eran
mas débiles y personalizo cada parte de su cadena de valor)

El análisis de las cinco fuerzas permiten revelar oportunidades de posicionamiento, analizar

de forma rigurosa la entrada y la salida, también podría revelar sectores que no son
necesariamente atractivos para el entrante pero en los cuales una empresa podría tener
buenas razones para creer que es capaz de superar las barreras de entrada a un costo mas
bajo que la mayoría de las otras empresas.

• Explotar cambios en el sector: Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para

detectar y adueñarse de nuevas y prometedoras posiciones estratégicas (si es que el
estratega tiene una comprensión de las fuerzas estratégicas). Ej, la música durante la
ultima década. Con la llegada de internet y distribución digital de la música. La entrada
estaba obstaculizada por otros beneficios que gozaban los sellos discográficos. Pero estos
utilizaron diversas ventajas como prometerles a las estaciones radiales y tiendas de discos
que tendrían acceso a artistas conocidos a cambio que ellos promocionaran nuevos
artistas. Con eso, los sellos líderes se mantuvieron en el mercado. Luego, elnsector de la
música digital lo lleno Apple con iTune”. para apoyar su reproductor de música “IPOD”.
Cuando la estructura del sector está cambiando, aparecen nuevas y promisorias posiciones
competitivas. Los cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de
satisfacer las necesidades existentes.

• Dar forma a la estructura del sector: Las empresas también tienen la capacidad de
dar forma a la estructura del sector. Una empresa puede orientar su sector hacia nuevas
formas de competir que alteren las cinco fuerzas comp de una forma beneficiosa. Al
reformar la estructura una empresa quiere que sus competidoras la sigan para que el
sector entero se transforme. El innovador es quien mas se podría beneficiar.

La estructura de un sector puede reformarse de dos maneras:

1. Redividiendo la rentabilidad a favor de los actores establecidos: para capturar más

utilidades para los rivales del sector hay que determinar cuál o cuales fuerzas están limitando
la rentabilidad del sector para luego abordarlas. La meta del estratega es reducir la
participación en las utilidades que se fugan a los proveedores compradores o substitutos.

Para neutralizar el poder del proveedor, por ej, una empresa puede estandarizar las
especificaciones para las piezas para que sea más fácil cambiar el proveedor, puede cultivar más
proveedores o puede alterar la tecno para evitar un poderoso grupo de proveedores. Para
contrarrestar el poder de los clientes, pueden expandir los serv. que incrementan los costos x
cambio de proveedor para los compradores o encontrar medios alternativos p llegar a los
clientes y neutralizar los canales. Para asustar a los entrantes, pueden incrementar el costo
fijo de competir.

Los líderes del sector son responsables de mejorar la estruc. de este. Requiere de recursos
que solo ellos poseen. Una estructura del sector mejorada es un bien publico xq beneficia a
todas las empresas del sector.
Pero darle forma al sector tiene un lado negativo. Los cambios imprudentes en el
posicionamiento competitivo y las practicas de operación pueden penetrar la estructura del
sector. (IBM- Estandarizo la pc, cedió la propiedad del sist operativo y microproc. a Microsoft e
Intel, promovió la rivalidad de precios y otorgo poder a los proveedores. Se transformó en la
empresa dominante de un sector con una estructura permanente poco atractiva)
2. Expandir el fondo de utilidades: Cuando la demanda gral crece, los niveles de calidad
del sector crecen, los costos disminuyen, o el desperdicio se elimina y la torta crece. El fondo
total de valor disponible para los competidores, proveedores y compradores crece. El fondo de
utilidades crece, x ej, cuando un sector descubre compradores latentes para su producto que
no está siendo atendido en la actualidad. La expansión de este fondo crea una situación de
oportunidad de ganar-ganar para varios participantes del sector.

3. Como definir el sector: Las cinco fuerzas tmb son clave para definir el sector o sectores
claves en los cuales compite una empresa. Trazar las fronteras de un sector alrededor del
escenario en el cual se da la competencia aclara las causas de rentabilidad y la unidad
apropiada para elaborar una estrategia. Una empresa requiere de una estrategia separada
para cada sector diferente. Definir el sector ampliamente oculta las diferencias entre
productos, clientes o regiones geográficas que son imp. Hacerlo muy estrechamente pasa por
alto elementos en común. Las fronteras de un sector están compuestas x dos dimensiones
principales: primero el rango de productos o servicios y la segunda dimensión el alcance
geográfico. Donde las diferencias en cualquier fuerza son grandes y donde las diferencias
implican más de una fuerza, es probable que se esté frente a sectores diferentes.

Competencia y valor
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia en un sector. Pensar en
forma exhaustiva sobre la estructura de un sector puede revelar oportunidades. Las cinco
fuerzas revelan si un sector es verdaderamente atractivo y ayudan a los inversionistas a
anticipar cambios negativos o positivos antes de que se hagan evidentes. Diferencian los
problemas de corto plazo de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas sacar
ventaja del pesimismo u optimismo infundados.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

Entonces, Porter finalmente dice que hay 3 modelos de negocio standard:
1. Liderazgo en costos: es en donde la empresa se propone ser el productor de
menor costo en su sector y produce grandes volúmenes. En este caso, las marcas
deben defenderse cuando hacen un modelo de bajo costo. Por ejemplo: los vuelos low
cost (encontraron el valor para el cliente, que es el transporte de muy bajo costo)
Gran poder de negociación con los proveedores por economías de escala.
2. Diferenciación: lograr ser percibido como único en el mercado. Es el valor agregado
que le damos a nuestro producto/servicio para poder ser distinto en un mercado en
donde son todos iguales. Ej: Nike, iphone (Cambió el mercado de celulares)

3. Enfoque: es especializarse en algo y ser el mejor en eso. Elegir un mercado

(especializarse en ellos) y ser el mejor. Reducir gastos y atenderlos mejor