CONSTRUIR LA VISIÓN DE

SU EMPRESA
JAME S C. COL L INS Y
J ERRY I . PORRAS

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO tienen un propósito esencial y unos
valores esenciales que permanecen constantes mientras que sus estrategias y sus prácticas se
adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La infrecuente capacidad de equilibrar la
continuidad con el cambio, que exige una disciplina puesta en práctica de manera consciente, está
estrechamente relacionada con la capacidad de elaborar una visión. La visión ofrece orientación
acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar. El nuevo marco prescriptivo añade
claridad y rigor a los conceptos indefinidos y difusos tan generalizados hoy en día. La estructura tiene
dos partes principales: la ideología esencial y el futuro imaginado. La ideología esencial combina los
valores esenciales y el propósito esencial de la organización. Esta es la amalgama que mantiene
unida a la empresa a medida que se desarrolla y cambia. Los valores esenciales son los principios
esenciales y duraderos de la organización: los valores que estaría dispuesta a defender, aunque se
convirtiesen en una des ventaja competitiva; el propósito esencial es la razón fundamental que tiene
la empresa para existir.

El segundo componente del marco de la visión es el futuro imaginado. En primer lugar, la empresa
debe identificar objetivos ambiciosos no fáciles de lograr; después, debe articular unas descripciones
vividas que expresen la forma en que se van a alcanzar esos objetivos. Henry Ford estableció el
objetivo de democratizar el automóvil, y después dijo el mundo «Cuando haya acabado... todo el
mundo tendrá un automóvil. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras», un esfuerzo de
proyección imaginativo para aquella época. Por desgracia, el enunciado de visión más habitual suele
ser difuso y lo único que provoca es aburrimiento. No obstante, los directivos que dominen el
proceso de descubrimiento, que permite identificar ideologías esenciales, pueden vincular sus
enunciados de visión con la dinámica fundamental que motiva a las empresas verdaderamente
visionarias, es decir, la dinámica de conservación de lo esencial y de estimulación del progreso.

LAS EMPRESAS QUE DISFRUTAN DE UN ÉXITO DURADERO tienen unos valores esenciales y un
objetivo esencial, que permanecen invariables mientras que sus estrategias y sus prácticas
empresariales se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La dinámica de conservación de
lo esencial, a la vez que estimula el progreso es el motivo de que empresas como Hewlett-Packard,
3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola y Nordstrom se hayan convertido
en instituciones de élite capaces de renovarse y de alcanzar unos resultados superiores a largo plazo.
Los empleados de Hewlett Packard saben desde hace tiempo que el cambio radical en las actividades
de explotación, en las normas culturales y en las estrategias empresariales no entraña la pérdida de
«el estilo HP»: los principios esenciales de la empresa. Johnson & Johnson pone en duda
constantemente su estructura y renueva sus procesos, conservando, no obstante, los ideales
recogidos en su credo. En 1996, 3M vendió varias de las líneas de negocio ya maduras —una
operación espectacular que sorprendió a la prensa económica— para volver a centrarse en su
objetivo básico de solucionar de manera innovadora problemas que todavía no tenían solución.
Hemos estudiado empresas como éstas en la investigación que hemos realizado para el libro Built to
List: successful habits of visionary companies, y hemos descubierto que han tenido unos resultados
mejores que los del mercado de valores en general por un factor de 12 desde 1925.
Las empresas verdaderamente superiores comprenden la diferencia que existe entre lo que no debe
cambiar nunca y lo que puede ser susceptible de cambio, entre lo que es genuinamente intocable y
lo que no lo es. Esta rara capacidad para gestionar la continuidad y el cambio —que requiere una
disciplina puesta en práctica de manera deliberada— está muy estrechamente relacionada con la
capacidad de desarrollar una visión. Tener una «visión» conlleva conocer qué elementos esenciales
hay que conservar y sobre cuál es el futuro hacia el que se debe progresar. Un inconveniente es que
la palabra visión es una de las más exageradamente usadas y menos comprendidas. Sugiere
imágenes diferentes para cada persona, que connotan valores hondamente arraigados, logros
destacados, vínculos sociales, objetivos emocionantes, fuerzas de motivación o razones de ser.
Nosotros recomendamos un marco conceptual para definir la visión, y para añadir claridad y rigor a

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los conceptos indefinidos y difusos que giran en torno a ese término de moda, y para dar una
orientación práctica que permita articular una visión coherente en el seno de una organización. Se
trata de un marco prescriptivo que se basa en seis años de investigación y que ha sido refinado y
contrastado durante nuestro constante trabajo con directivos de una gran variedad de empresas y
organizaciones de todo el mundo.

Una visión bien concebida está compuesta por dos componentes esenciales: la ideología esencial y el
futuro imaginado (véase el cuadro «Articular una visión»). La ideología esencial, el «yin» de nuestro
esquema, define los principios que defendemos y las razones de nuestra existencia. El «yin» no se
modifica y complementa al «yang», el futuro imaginado. El futuro imaginado es lo que queremos
llegar a ser, lo que queremos alcanzar, lo que queremos crear; algo cuya obtención requerirá un
cambio sustancial y un gran progreso.

IDEOLOGÍA ESENCIAL
La ideología esencial define el carácter duradero de una organización: una identidad coherente, que
va más allá de los ciclos vitales de producto o mercado, de los avances tecnológicos, de las modas de
gestión y de los líderes individuales. De hecho, la aportación más duradera y significativa de las
personas que han creado empresas visionarias es la ideología esencial. Como decía Bill Hewlett de su
viejo amigo y socio empresarial, David Packard, después de su fallecimiento no hace mucho tiempo:
«En lo que respecta a la empresa, lo más importante que nos ha dejado es el código ético que se
conoce como "el estilo HP"». La ideología esencial de HP, que ha guiado a la empresa desde sus
inicios, hace más de 50 años, incluye un gran respeto por la persona, la dedicación a conseguir una
calidad y fiabilidad asequibles, un compromiso con las responsabilidades comunitarias (el propio
Packard donó su participación de 4.300 millones de dólares en acciones de Hewlett-Packard a una
fundación benéfica), y una concepción de que la empresa existe para hacer aportaciones técnicas
que promuevan el avance y el bienestar de la humanidad.
Los creadores de empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, de Sony; George Merck, de Merck;
William McKnight, de 3M; y Paul Galvin, de Motorola, son conscientes de que es más importante
saber quién eres que saber a dónde vas, porque el lugar al que te diriges cambiará a medida que
cambie el mundo a tu alrededor. Los líderes mueren, los productos quedan anticuados, los
mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas de gestión vienen y van, pero la
ideología esencial de una gran empresa permanece como fuente de orientación y de inspiración.
La ideología esencial facilita el aglutinante que mantiene unida a la organización a medida que ésta
crece, se descentraliza, se diversifica, se expande a escala mundial y promueve la diversidad en el
lugar de trabajo. Se podría comparar con los principios del judaismo, que mantuvieron unido al
pueblo judío durante siglos sin contar con un asentamiento territorial, incluso con el desarraigo que
sufrieron en la diáspora. También se puede equiparar con los principios que se consideran evidentes
en la Declaración de Independencia de Estados Unidos, o con los ideales y principios duraderos de la
comunidad científica que vinculan a científicos de todos los países con el objetivo común de
promover el avance de la humanidad. Cualquier visión eficaz debe incorporar la ideología esencial de
la organización, que está compuesta por dos elementos diferentes: los valores esenciales, un sistema
de principios y postulados inspiradores, y el propósito esencial, la razón básica de la existencia de la
organización.

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VALORES ESENCIALES
Los valores esenciales son los postulados primordiales y duraderos de una organización. Un
pequeño conjunto de principios inspiradores intemporales, los valores esenciales no necesitan la
justificación de nadie ajeno a la empresa: tienen valor e importancia intrínsecos para sus miembros.
Los valores esenciales de The Walt Disney Company —la imaginación y la
integridad— no provienen del mercado, sino de la creencia interna del fundador en que era
necesario promover la imaginación y la integridad como referencias de actuación fundamentales e
ineludibles. William Procter y James Gamble no introdujeron en la cultura de P&G el interés por la
excelencia de los productos simplemente como estrategia para tener éxito, sino casi como un
principio religioso. Ese valor ha sido transmitido durante más de quince décadas por el personal de
P&G, El servicio al cliente, llegando casi al servilismo, es una forma de actuar de Nordstrom que
hunde sus raíces en el año 1901, ocho décadas antes de que los programas de servicio al cliente se
pusiesen de moda. Para Bill Hewlett y David Packard, el respeto hacia la persona era ante todo y
sobre todo un valor personal que tenían asumido muy profundamente; no lo aprendieron en un
libro, ni se lo explicó un gurú de gestión. Ralph S. Larsen, consejero delegado de Johnson & Johnson,
lo expresa de esta manera: «Es posible que los valores esenciales representados en nuestro credo
sean una ventaja competitiva. No obstante, ése no es el motivo de que los tengamos. Los tenemos,
porque son lo que define aquello que defendemos, y los defenderíamos, aunque, en ciertas
circunstancias, supusiesen una desventaja competitiva.»
La cuestión es que una gran empresa decide por sí sola qué valores va a considerar esenciales, y
toma la decisión prescindiendo en gran medida del entorno que vive en cada momento, de las
exigencias de la competencia o incluso de las modas de gestión. Por lo tanto, es claro que no existe
un conjunto universalmente apropiado de valores esenciales. No es necesario que una empresa
tenga como valor esencial el servicio al cliente (Sony no lo tiene) o el respeto por la persona (Disney
no lo tiene) o la calidad (Wal-Mart Stores no la tiene) o el estar centrado en el mercado (HP no lo está)
o el trabajo en equipo (Nordstrom no lo tiene). Una empresa podría desarrollar sus prácticas de
explotación y sus estrategias empresariales en torno a estos conceptos sin por ello haberlos llevado
a la esencia de su existencia. Además, las grandes empresas no necesitan tener valores esenciales
humanistas o agradables, aunque muchas los tengan. La clave no radica en qué valores esenciales
tiene una organización, sino en que tenga esa clase de valores.

Las empresas sólo necesitan unos pocos valores, normalmente entre tres y cinco. De hecho, hemos
descubierto que ninguna de las empresas visionarias que hemos estudiado en nuestro libro tenía
más de cinco: la mayoría tenían sólo tres o cuatro. (Véase «Los valores esenciales son los postulados
primordiales de la empresa» en la página 66.) De hecho, era lo que cabía esperar. Sólo unos pocos
valores pueden ser verdaderamente esenciales es decir, tan fundamentales y hondamente
arraigados que prácticamente no cambian nunca.

Para identificar los valores esenciales de una organización, es necesario proponerse con implacable
sinceridad llegar a definir qué valores son verdaderamente esenciales. Si se llega a articular más de
cinco o seis, lo más probable es que se estén confundiendo los que son valores esenciales (que no
cambian) con las prácticas de explotación, las estrategias empresariales o las normas culturales (que
deberían ser susceptibles de cambio). Recuerde: los valores deben superar la prueba del tiempo.
Después de haber preparado una lista preliminar de valores esenciales, es necesario preguntarse
con relación a cada uno de ellos: si las circunstancias cambiasen y se nos penalizase por defender
este valor esencial, ¿seguíamos haciéndolo? Si no se puede responder
afirmativamente con total sinceridad, el valor no es esencial y habría que dejar de considerarlo como
tal.

Una empresa de alta tecnología se preguntaba si debería incluir la calidad en su lista de valores
esenciales. El director ejecutivo preguntó: «Supongamos que en el plazo de diez años la calidad no
importa un comino en nuestros mercados. Supongamos que lo único que importa es la velocidad
pura y la potencia, pero no la calidad. ¿Seguiríamos queriendo incluir la calidad en nuestra lista de
valores esenciales?» Los miembros del equipo de dirección se miraron unos a otros y finalmente
dijeron no. La calidad se mantuvo en la estrategia de la empresa, y los programas de mejora de la
calidad siguieron operando como mecanismo para estimular el progreso, pero la calidad no se
incluyó en la lista de valores esenciales.

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El mismo grupo de directivos pasó a ocuparse de la innovación de vanguardia como valor esencial. El
consejero delegado preguntó: «¿Mantendríamos la innovación en la lista de valores esenciales, por
mucho que cambiase el mundo a nuestro alrededor?» En esta ocasión, el equipo de dirección
respondió con un rotundo sí. La perspectiva de los directivos podría resumirse de la siguiente
manera: «Queremos hacer siempre innovaciones de vanguardia. Somos así. Nos importa de verdad y
siempre nos importará. Pase lo que pase. Y si nuestros mercados actuales no lo aprecian,
encontraremos mercados que lo hagan.» La innovación de vanguardia se incorporó a la lista, y se
mantendrá en ella. Una empresa no debe modificar sus valores esenciales en respuesta a los
cambios del mercado; al contrario, debería cambiar de mercado, si ello fuese necesario, para
mantenerse fiel a sus valores esenciales.
Las personas que deberían participar en la articulación de los valores esenciales varían en función
del tamaño, edad y dispersión geográfica de la empresa, pero en muchas circunstancias hemos
recomendado lo que denominamos el Grupo de Marte. Funciona de esta manera: imagine que se le
pide que recree o replique los mejores atributos de su organización en otro planeta, pero sólo cuenta
con cinco o siete asientos en la nave espacial. ¿A quién debería enviar? Con toda probabilidad, elegirá
a las personas que comprendan íntimamente cuáles son sus valores esenciales, a las que tengan el
mayor nivel de credibilidad entre sus colegas y a las que cuenten con los mayores niveles de
competencia. Con mucha frecuencia, pedimos a las personas que se reúnen para definir los valores
esenciales que elijan un Grupo de Marte, un colectivo formado por un grupo de entre cinco y siete
personas (que no necesariamente tienen que pertenecer al grupo reunido para decidir sobre esta
cuestión). En todos los casos, se acaba eligiendo a unos representantes, que disfrutan de gran
credibilidad y que hacen un trabajo extraordinario a la hora de articular los valores esenciales,
precisamente, porque elfos son un ejemplo vivo de esos valores, una porción representativa del
código genético de la empresa. Incluso las empresas de tamaño global compuestas por personas
que provienen de culturas diferentes, pueden identificar un conjunto de valores esenciales
compartidos. El secreto está en trabajar partiendo del plano individual para ir hasta el conjunto de
la organización. Las personas que se dedican a articular los valores esenciales tienen que responder
a varias preguntas: ¿Qué valores esenciales aporta personalmente un determinado empleado al
trabajo? (Deben ser tan fundamentales que usted los respetaría, se le retribuya o no por hacerlo.)
¿Qué valores les diría a sus hijos que son los valores esenciales que respeta en su trabajo y que
espera que ellos respeten cuando lleguen a ser adultos y trabajen? Si se despertase mañana por la
mañana con suficiente dinero para dejar de trabajar durante el resto de su vida, ¿seguiría respetando
esos valores esenciales? ¿Puede imaginarse que fuesen igual de válidos que en la actualidad para
usted dentro de 100 años? ¿Querría respetar esos valores, aun cuando en algún momento uno o más
de ellos se convirtiese en una desventaja competitiva? Si fuese a fundar una nueva organización
mañana en una línea de actividad diferente, ¿qué valores esenciales incorporaría a la nueva
organización, con independencia del sector en que ésta operase? Las tres últimas preguntas son
especialmente importantes, porque son las que permiten establecer la crucial distinción entre los
valores esenciales duraderos, que no deben cambiar, y las prácticas y estrategias, que deberían
cambiar constantemente.

PROPÓSITO ESENCIAL
El propósito esencial, la segunda parte de la ideología esencial, es la razón de ser de la organización.
Un propósito efectivo refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la
empresa. No sólo describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige; refleja el
alma de la organización. (Véase «El propósito esencial es la razón de ser de la empresa» en la página
67.) El propósito, tal y como se indica en un discurso que David Packard pronunció ante los
empleados de HP en 1960, llega hasta las razones más profundas de la existencia de la organización,
que no se limitan a ganar dinero. Éstas son las palabras de Packard: Quiero explican en primer lugar,
por qué existe una empresa. En otras palabras, ¿por qué estamos aquí? Creo que muchas personas
dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe simplemente para ganar dinero. Aunque
éste es un importante resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar más y
descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia.
A medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la conclusión de que el motivo de que
un grupo de personas se reúnan y constituyan una institución que denominamos empresa es que
quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden conseguir individualmente:
quieren hacer una aportación a la sociedad, una declaración de intenciones que puede parecer un

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tópico, pero es fundamental... Uno puede mirar a su alrededor (en general, en el entorno
empresarial) y ver cómo hay personas a las que únicamente les interesa el dinero, pero la fuerza
subyacente suele provenir, en gran medida, del deseo de hacer otra cosa: de fabricar un producto,
de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso}
El propósito (que debería durar por lo menos 100 años) no debe ser confundido con objetivos
específicos o estrategias empresariales (que deberían cambiar muchas veces en 100 años). Mientras
que es posible alcanzar un objetivo o culminar una estrategia, no se puede satisfacer
plenamente un propósito; es como una estrella que sirve de guía en el horizonte: siempre se va
detrás de ella, pero nunca se alcanza. No obstante, aunque el propósito en sí mismo no cambie, sí
que inspira el cambio. El propio hecho de que el propósito nunca se pueda materializar plenamente
significa que la organización nunca puede dejar de estimular el cambio y el progreso. A la hora de
identificar el propósito, algunas empresas cometen el error de limitarse a describir sus actuales
líneas de productos o segmentos de clientes. No creemos que el siguiente enunciado refleje un
propósito efectivo: «Existimos para cumplir nuestros estatutos y para participar en el mercado
secundario de hipotecas convirtiendo las hipotecas en títulos de inversión». Este enunciado es
meramente descriptivo. Un enunciado de propósito mucho más efectivo sería el expresado por los
directivos de la Asociación Nacional Federal Hipotecaria de Estados Unidos, una institución creada
para facilitar el acceso a la propiedad de viviendas a las clases desfavorecidas: «Reforzar el tejido
social democratizando constantemente la propiedad de residencias». Es posible que el mercado
secundario de hipotecas, tal y como lo conocemos en la actualidad, ni siquiera exista dentro de 100
años, pero reforzar el tejido social democratizando constantemente la propiedad de residencias
puede ser un propósito duradero, por mucho que cambie el mundo.

Guiada e inspirada por este propósito, la mencionada asociación hipotecaria lanzó a principios de la
década de los noventa una serie de iniciativas innovadoras, como, por ejemplo, un programa para
desarrollar nuevos sistemas que permitiesen reducir los costes de suscripción de las hipotecas en un
40% en un plazo de cinco años; unos programas para eliminar la discriminación en el proceso de
concesión de préstamos (respaldados por 5.000 millones de dólares en contratos reales de
suscripción); y un audaz objetivo de facilitar, para el año 2000, 1 billón de dólares destinado a 10
millones de familias, que tradicionalmente había quedado al margen del mercado de viviendas:
minorías, inmigrantes y grupos con bajos ingresos.

De la misma manera, 3M no define su propósito en términos de adhesivos y abrasivos, sino como

una constante búsqueda para resolver de manera innovadora problemas que todavía no han tenido
solución, un propósito que constantemente dirige a 3M a entrar en nuevos terrenos. El propósito de
McKinsey & Company no es el de hacer asesoría de gestión, sino el de ayudar a las empresas y a los
gobiernos a tener más éxito: lo que, en un plazo de 100 años, podría requerir métodos diferentes a
la asesoría. Hewlett-Packard no existe para hacer aparatos de pruebas y mediciones electrónicas,
sino para hacer aportaciones técnicas que mejoren la vida de las personas, un propósito que ha
llevado a la empresa muy lejos de sus primitivos orígenes relacionados con los instrumentos
electrónicos. Imagine lo que hubiese pasado si Walt Disney hubiese decidido que el propósito de su
empresa era hacer dibujos animados, en vez de hacer felices a las personas; probablemente no
podríamos disfrutar de Mickey Mouse, ni de Disneylandia, ni del EP-COT Center o el equipo de
hockey Mighty Ducks de Anaheim.

Un método muy útil para llegar al propósito es el de los cinco porqués. Se debe comenzar con un
enunciado descriptivo: hacemos los productos x o prestamos los servicios x, y después debe hacerse
cinco veces, una tras otra, la pregunta ¿Por qué es eso importante? Después de unos cuantos
porqués, descubrirá que está llegando al propósito fundamental de la organización.
En una ocasión, utilizamos este método para profundizar y enriquecer un análisis sobre el propósito
cuando trabajábamos con una empresa de investigación de mercado. El equipo ejecutivo se reunió
en primer lugar durante varias horas y lanzó el siguiente enunciado de propósito para su
organización: «Proporcionar los mejores datos de investigación de mercado disponibles». Después,
hicimos la siguiente pregunta: ¿Por qué es importante proporcionar los mejores datos de
investigación de mercado disponibles? Después de mantener un debate, los ejecutivos respondieron
de una manera que reflejaba un sentimiento más profundo del propósito de su organización:
«Facilitar los mejores datos disponibles de investigación de mercado para que nuestros clientes

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comprendan sus mercados mejor que si no contasen con esos datos». Un debate adicional que hizo
que los miembros del equipo se diesen cuenta de que su sentimiento de valía personal no derivaba
meramente de ayudar a los clientes a comprender mejor sus mercados, sino también de hacer una
aportación al éxito de sus clientes. Esta percepción acabó conduciendo a la empresa a identificar su
propósito de la siguiente manera: contribuir al éxito de nuestros clientes ayudándoles a comprender
sus mercados. Teniendo presente este propósito, la empresa enmarca sus decisiones de productos
no en función de la pregunta: «¿Venderá?», sino en función de la pregunta: «¿Hará una aportación al
éxito de nuestros clientes?»

Los cinco porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a estructurar su trabajo de una
manera más significativa. Una empresa de asfalto y de grava podría comenzar afirmando: hacemos
productos de grava y asfalto. Después de unos cuantos porqués podría llegar a la conclusión de que
hacer asfalto y grava es importante, porque la calidad de la infraestructura desempeña una función
esencial en la seguridad y en las experiencias de las personas; porque conducir por una carretera
con baches es irritante y peligroso; porque un Boeing 747 no puede aterrizar de manera segura en
pistas construidas de manera deficiente o con hormigón de calidad insatisfactoria; porque los
edificios con materiales que no cumplan las especificaciones de construcción se debilitan con el
tiempo y acaban viniéndose abajo en los terremotos. De este trabajo de reflexión puede emerger
este propósito: mejorar la vida de las personas perfeccionando la calidad de las estructuras
construidas por el hombre. Con un propósito que seguía en gran medida estas orientaciones,
Granite Rock Company, de Watson-ville, California, obtuvo el Premio Nacional a la Calidad, Malcolm
Baldrige, lo que no deja de ser toda una hazaña para una pequeña empresa de explotación de
canteras y asfaltos. Además, Granite Rock ha conseguido convertirse en una de las empresas más
avanzadas e interesantes que hemos encontrado en cualquier sector.

Debemos destacar que ninguno de los propósitos esenciales entra dentro de la categoría «maximizar
el valor para el accionista». Una de las funciones primordiales del propósito esencial es la de guiar e
inspirar. Maximizar el valor para el accionista no inspira a las personas de todos los niveles de la
organización, y la orientación que ofrece es extraordinariamente reducida. Maximizar el valor para el
accionista es el propósito precocinado al que resulta más fácil recurrir cuando la organización no se
ha molestado en identificar su verdadero propósito esencial. Es un sustitutivo y, además, ni siquiera
como sustitutivo es bueno.
Cuando el personal de las grandes organizaciones habla acerca de sus logros, no suele perder
mucho tiempo mencionando los beneficios por acción. La gente de Motorola habla de unas
impresionantes mejoras de la calidad y del efecto que tienen en el mundo los productos que crean.
La gente de Hewlett-Packard habla de sus aportaciones técnicas al mercado. La gente de Nordstrom
narra historias heroicas de servicio al cliente y de resultados individuales destacables obtenidos por
los mejores vendedores. Cuando un ingeniero de Boeing habla del lanzamiento de un nuevo avión
revolucionario no dice «me he dedicado en cuerpo y alma a este proyecto, porque va a mejorar en 37
centavos nuestros beneficios por acción».
Una forma de llegar al propósito que se esconde detrás de la mera maximización de beneficios para
el accionista consiste en jugar al «asesino empresarial en serie sin motivo aparente». Se juega de esta
forma: supongamos que puede vender la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio
que todo el mundo, tanto dentro como fuera de la empresa, afirma que supera al precio justo
(incluso con un conjunto muy generoso de hipótesis sobre los cash flotas futuros previstos por la
empresa). Supongamos, además, que este comprador garantizase el empleo estable para todos los
empleados y dentro de la misma escala laboral para después de la compra, aunque no garantizase
que esos puestos de trabajo correspondiesen al mismo sector. Por último, supongamos que el
comprador piensa eliminar la empresa después de la compra: sus productos o servicios dejarían de
existir, sus instalaciones se cerrarían, sus marcas serían archivadas para siempre, etc. La empresa
dejaría de existir total y absolutamente. ¿Aceptaría usted la oferta? ¿Por qué o por qué no? ¿Qué se
perdería si la empresa dejase de existir? ¿Por qué es importante que la empresa siga existiendo?
Hemos descubierto que este ejercicio es muy útil a la hora de conseguir que ejecutivos con gran
experiencia, centrados en los resultados financieros, reflexionaran sobre los motivos profundos de la
existencia de sus empresas.

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Otra forma de abordar esta cuestión consiste en preguntar a cada miembro del Grupo de Marte:
¿Cómo podríamos estructurar el propósito de esta organización de modo que, si se levantasen
mañana por la mañana con suficiente dinero en el banco para jubilarse, siguiesen trabajando aquí a
pesar de todo? ¿Qué propósito profundo Les motivaría a seguir dedicando sus valiosas energías
creativas a los proyectos de esta empresa? A medida que vaya avanzando el siglo XXI las empresas
tendrán que aprovechar toda la energía y talento creativo de sus empleados.

¿Por qué van a dar los empleados lo mejor de sí mismos? Como ha destacado Peter Drucker, en
última instancia, las personas mejores y más aplicadas actúan así voluntariamente, sin que nadie les
presione para ello, porque tienen la oportunidad de hacer algo diferente con sus vidas. Ante una
sociedad con más movilidad cada vez, con una actitud muy cínica ante la vida empresarial y con un
segmento de personas emprendedoras en la economía en constante expansión, las empresas
necesitan más que nunca tener un claro entendimiento de su propósito para conseguir que el
trabajo tenga sentido y que, por lo tanto, atraiga, motive y retenga a personas sobresalientes.

DESCUBRIR LA IDEOLOGÍA ESENCIAL

La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. No se deduce observando el entorno
externo. Se comprende analizando el interior. La ideología tiene que ser auténtica. No se puede
falsificar. Descubrir la ideología esencial no es
un ejercicio intelectual. No se debe preguntar: ¿qué valores esenciales deberíamos tener? Y sí, en
cambio: ¿qué valores esenciales asumimos de manera sincera y apasionada? No se debe confundir
los valores que uno o una cree que debería tener la organización, aunque no los tenga, con los
auténticos valores esenciales. Esa confusión provoca la asunción de un cinismo generalizado por
toda la organización. («¿A quién quieren engañar? De sobra sabemos que eso no es un valor esencial
en esta empresa».) Las aspiraciones son un elemento más apropiado en materia de futuro deseado
o como elemento de la estrategia, pero no como parte de la ideología esencial. No obstante, los
valores esenciales auténticos que se hayan debilitado con el tiempo pueden considerarse como un
elemento legítimo de la ideología esencial, siempre y cuando quien eso mantiene reconozca ante la
organización que es necesario esforzarse mucho para revivirlos.
También se debe dejar claro que la función de la ideología esencial es la de servir de guía e
inspiración, no la de establecer diferencias. Dos empresas pueden tener los mismos valores o
propósitos esenciales. Muchas empresas podrían tener el propósito de hacer aportaciones técnicas,
pero pocas serán capaces de ponerlo en práctica de una manera tan apasionada como Hewlett-
Packard. Muchas empresas podrían tener el propósito de conservar y mejorar la vida humana, pero
en pocas está tan arraigado como en Merck. Muchas empresas podrían tener el valor esencial de
prestar a toda costa un servicio heroico al cliente, pero pocas han creado una cultura tan intensa en
torno a ese valor como Nordstrom.

Muchas empresas pueden tener el valor esencial de la innovación, pero pocas crean los potentes
mecanismos de coordinación que estimulan la innovación que se emplean en 3M. La autenticidad, la
disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología —no el contenido de la ideología— son los
factores que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto.
Sólo es necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen a la
organización; no es necesario que resulte emocionante para las personas ajenas a ésta. ¿Por qué no?
Porque son las personas que pertenecen a la organización las que tienen que estar comprometidas
con la ideología de la organización a largo plazo. La ideología esencial también desempeña una
función a la hora de determinar quién pertenece y quién no pertenece a la empresa. Una ideología
clara y bien articulada atraerá a la empresa a personas cuyos valores personales sean compatibles
con los valores esenciales de la empresa; por el contrario, repelerá a aquellas personas con cuyos
valores personales sea incompatible. No se pueden imponer nuevos valores o propósitos esenciales
a las personas. Tampoco es posible convencerlas de que los acepten. Los directivos suelen
preguntar: ¿De qué manera puedo conseguir que los empleados compartan nuestra ideología
esencial? No hay ninguna manera. Es imposible. Lo que debe hacer es encontrar a personas que
estén predispuestas a compartir los valores esenciales y el propósito esencial; atraer y conservar a
esas personas; y dejar que las que no compartan los valores esenciales se vayan a otra parte. De
hecho, el propio proceso de articulación de la ideología esencial puede hacer que algunas personas
abandonen la empresa cuando se den cuenta de que no son personalmente compatibles con la

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esencia de la organización. Esta posibilidad debe ser aceptada de buen grado. Ciertamente, es
deseable conservar dentro de la ideología esencial una diversidad de personas y de opiniones. Las
personas que comparten los mismos valores y propósitos esenciales no tienen por qué pensar o
actuar de la misma manera.

Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma y las proposiciones que explican la
ideología esencial. Una empresa puede tener una ideología esencial muy marcada y no tener un
enunciado formal. Por ejemplo, Nike no ha articulado formalmente (que nosotros sepamos) un
enunciado de su propósito esencial. Sin embargo, según nuestras observaciones, Nike tiene un
propósito esencial muy potente que se filtra por toda la organización: sentir la emoción de la
competición, de la victoria y del aniquilamiento de los competidores. Nike tiene una ciudad
universitaria que parece más un tributo al espíritu competitivo que un complejo de despachos y
aulas corporativos. Las paredes están cubiertas por gigantescas fotografías de los héroes de Nike,
placas de bronce de los atletas de Nike cuelgan a lo largo de la galería de ilustres de Nike, hay
estatuas de los atletas de Nike junto a la pista de atletismo que rodea el complejo universitario y se
levantan edificios en honor de campeones como el corredor olímpico de maratón, Joan Benoit, la
estrella del baloncesto, Michael Jordán, o el jugador profesional de tenis, John McEn-roe. El personal
de Nike que no se siente estimulado por el espíritu competitivo y por las ganas de actuar con
ferocidad simplemente no dura mucho en esta cultura. Hasta el nombre de la empresa refleja esta
sensación de competencia: Nike es la diosa griega de la victoria. Por lo tanto, aunque Nike no haya
articulado formalmente su propósito, es evidente que tiene un propósito muy marcado.
Identificar los valores y el propósito esencial, por lo tanto, no es un ejercicio de destreza de
redacción. De hecho, la organización generará diversos enunciados a lo largo del tiempo para
describir la ideología esencial. En los archivos de Hewlett-Packard descubrimos más de media
docena de versiones diferentes del «estilo HP», redactados por David Packard entre 1956 y 1972.
Todas las versiones enunciaban los mismos principios, pero las palabras utilizadas variaban en
función de la época y las circunstancias. De la misma manera, la ideología esencial de Sony ha sido
enunciada de muchas formas diferentes a lo largo de la historia de la empresa. En el momento de su
fundación, Masaru Ibuka describió dos elementos esenciales de la ideología de Sony: «Debemos
acoger de buen grado las dificultades técnicas y centrarnos en productos técnicos muy avanzados
que tengan una gran utilidad para la sociedad, al margen de la cantidad en cuestión; colocaremos
todo nuestro interés en la capacidad, la actuación y el carácter personal para que cada persona
pueda actuar al máximo de su habilidad y de su capacidad.» Cuatro décadas después, el mismo
concepto aparecía en un enunciado de la ideología esencial, denominado «el espíritu pionero de
Sony»: «Sony es una pionera y no tiene ninguna intención de seguir a otros. Mediante el progreso,
Sony quiere servir a todo el mundo. Siempre buscará lo desconocido... Sony tiene el principio de
respetar y fomentar la capacidad personal... y siempre trata de extraer lo mejor de las personas. Ésta
es la fuerza vital de Sony.» Los mismos valores esenciales, diferentes palabras.

Por lo tanto, es necesario centrarse en conseguir que el contenido sea el adecuado, en captar la
naturaleza era propósito y los valores esenciales. La cuestión no es elaborar una declaración de
intenciones perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el propósito
esenciales de la organización, que, después, se podrán expresar de una multitud de maneras. De
hecho, solemos sugerir que, después de identificarse la esencia, los directivos generen sus propios
enunciados de los valores esenciales y del propósito y los compartan con sus grupos. Por último, no
se debe confundir el concepto de ideología esencial con el de competencia esencial. La competencia
esencial es un concepto estratégico que define las capacidades de la organización, lo que se sabe
hacer con una destreza particular, mientras que la ideología esencial refleja lo que la organización
defiende y el motivo de la existencia. Las competencias esenciales deberían estar bien coordinadas
con la ideología esencial de la empresa y frecuentemente hunden sus raíces en ellas; no obstante, no
son lo mismo. Por ejemplo, Sony tiene la competencia esencial de la miniaturización, un punto fuerte
que se puede aplicar estratégicamente a una amplia gama de productos y mercados.

Sin embargo, su ideología esencial no es la miniaturización. Es perfectamente posible que la

miniaturización no forme parte de la estrategia de Sony dentro de 100 años, pero, para seguir siendo
una gran empresa, tendrá que seguir teniendo los mismos valores esenciales que se describen en «el
espíritu pionero de Sony» y la misma razón fundamental de existir, es decir, la de desarrollar

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tecnología innovadora que beneficie al público en general. En una empresa visionaria como Sony, las
competencias esenciales cambian a lo largo de las décadas, mientras que la ideología esencial no lo
hace.

Cuando se conoce con claridad cuál es la ideología esencial, se debería tener la plena libertad de
cambiar absolutamente cualquier cosa que no forme parte de ella. A partir de ese momento,
siempre que cualquiera diga que una cosa no debe cambiar porque «forma parte de nuestra cultura»
o «siempre lo hemos hecho de esa manera» o cualquier excusa similar, se le puede contestar con
esta sencilla regla: si no forma parte de lo esencial, se puede cambiar. Una versión más radical de
esta regla es: si no es esencial, ¡cambíalo! No obstante, la articulación de la ideología esencial es
simplemente el punto de partida. También se debe determinar qué tipo de progreso se quiere
promover.

FUTURO IMAGINADO
El segundo componente principal de la estructura de la visión es el futuro imaginado. Está
compuesto por dos elementos: un objetivo audaz con un plazo de cumplimiento comprendido entre
diez y treinta
años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta para alcanzar el objetivo. Somos conscientes
de que la expresión futuro imaginado es paradójica en cierta medida. Por una parte, transmite
concreción, algo visible, vivido y real. Por la otra, entraña un tiempo que todavía no se ha
materializado, con sus sueños, esperanzas y aspiraciones.

OBJETIVOS GRANDES, AUDACES Y DESCABELLADOS

—OGAD— EN EL PLANO DE LA VISIÓN. (big hairy audacious goal)

Hemos descubierto en nuestra investigación que las empresas visionarias suelen utilizar misiones
arriesgadas, lo que nos gusta denominar OGAD, como un instrumento muy eficaz para estimular el
progreso.
Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a tener un
objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío y tremendo, imponente, como por ejemplo,
subir al Everest. Un OGAD auténtico es claro y acuciante, sirve como punto unificador de
concentración de los esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene una meta
definida, por lo que la organización puede saber cuándo ha alcanzado el objetivo; a todo el mundo le
gusta esforzarse para llegar a una meta. El OGAD consigue el compromiso de la gente, entra en
contacto con ella y la atrapa. Es tangible, energizante, extraordinariamente orientado al logro. La
gente lo entiende a la primera; no hacen falta muchas explicaciones. Por ejemplo, la misión a la Luna
de la NASA en la década de los sesenta no necesitó un comité de redactores expertos que convirtiese
el objetivo en un enunciado de visión retorcido e imposible de recordar. El propio objetivo era tan
fácil comprender, tan convincente como tal, que se podría haber expresado de cien formas
diferentes y, aun así todo, la gente lo hubiera entendido con gran facilidad. La mayoría de las
proposiciones empresariales que hemos visto no sirven para espolear el progreso, porque no
conllevan el eficaz mecanismo del OGAD.

Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes niveles actuando a la vez, la visión
necesita un tipo de OGAD especial, un OGAD que se perciba como una visión, que sea aplicable a
toda la organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para completarse. Hacer que
el OGAD se adentre tanto en el futuro exige reflexionar sobre unas capacidades futuribles que
trascienden las posibilidades actuales de la organización y del entorno actual. De hecho, inventar ese
objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no limitarse a ser simplemente estratégico o
táctico. Establecer un OGAD no conlleva asumirlo como una apuesta segura —normalmente, quizás
sólo tenga una probabilidad de éxito del 50 al 70%— pero, de todas formas, es clave que la
organización crea que puede alcanzar el objetivo.
Un OGAD requiere un esfuerzo extraordinario y tal vez un poco de suerte. Cuando hemos tenido que
ayudar a varias empresas a crear un OGAD en el plano de la visión hemos recomendado que
centrasen sus reflexiones en cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, OGAD de enemigos
comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de transformación interna.

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DESCRIPCIÓN VIVIDA
Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que denominamos
descripción vivida, es decir, una descripción vibrante, que atraiga y que sea específica de lo que
supondría alcanzar el OGAD podría decirse que se trata de que la Visión pase de Palabras a
imágenes, de crear una imagen que esté en la mente de los empleados en todo momento. Es una
cuestión de dibujar una imagen con las palabras. Dibujar la imagen esencial para conseguir que el
OGAD a diez o treinta años se convierta en algo tangible en la mente de los empleados.
Por ejemplo, Henry Ford insufló vida al objetivo de democratizar el automóvil con esta descripción
gráfica: «Construiré el automóvil de las multitudes... será tan barato que ninguna persona que tenga
un buen salario tendrá que privarse de uno y de disfrutar con su familia de la bendición de horas de
placer en los grandes espacios naturales creados por Dios... Cuando haya acabado todo el mundo
podrá tener un coche, y todo el mundo tendrá un coche.

El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil será lo más normal del mundo... y
daremos empleo a muchas personas con buenos salarios.»
La división de componentes complementarios de una empresa de productos informáticos tenía un
director general que era capaz de describir gráficamente el objetivo de llegar a ser una de las
divisiones más emblemáticas de la empresa: «Nuestros colegas nos respetarán y nos admirarán...
Nuestras soluciones serán buscadas activamente por las divisiones de productos finales, que
conseguirán importantes éxitos de producto en el mercado gracias, en gran medida, a nuestra
aportación técnica... Estaremos orgullosos de nosotros mismos... Las personas con mejor futuro de
la empresa tratarán de trabajar en nuestra división... Los empleados dirán, sin que nadie se lo
pregunte, que les encanta lo que están haciendo... Nuestro personal tendrá el futuro en sus manos...
Se esforzarán voluntariamente, porque querrán hacerlo...
Tanto los empleados como los clientes tendrán la impresión de que nuestra división ha hecho una
positiva aportación a su vida.»

En la década de los treinta, Merck tuvo el OGAD de pasar de ser fabricante de productos químicos a
ser una de las más destacadas empresas farmacéuticas del mundo, con una capacidad de
investigación que rivalizase con la de cualquier universidad importante. A la hora de describir el
futuro imaginado, George Merck afirmó en la inauguración de la instalación de investigación de
Merck: «Creemos que la investigación realizada con paciencia y con persistencia traerá nueva vida a
la industria y al comercio; confiamos en que en este nuevo laboratorio, con los instrumentos que
hemos facilitado, se producirán avances para la ciencia, aumentará el conocimiento, y la vida
humana obtendrá una mayor cota de libertad al librarse del sufrimiento y de las enfermedades... No
ahorraremos ningún esfuerzo para ayudar a que este proyecto sea digno de la confianza que
tenemos en él. Que la luz nos ilumine, que los que buscan la verdad, que los que se esfuerzan para
que este mundo sea un mejor lugar en el que vivir, y que los que portan la antorcha de la ciencia y
del conocimiento en esta época de oscuridad social y económica, renueven su coraje y sientan en sus
manos el apoyo que se les brinda.»

La pasión, la emoción y la convicción son elementos esenciales de las descripciones gráficas. Algunos
directivos se sienten incómodos cuando expresan emociones sobre sus sueños, pero eso es
precisamente lo que motiva a los demás. Churchill lo comprendió cuando describió el OGAD al que
se enfrentaba Gran Bretaña en 1940. No se limitó a decir: «Derrotad a Hitler». Dijo: «Hitler sabe que
tendrá que derrotarnos en esta isla o perderá la guerra. Si somos capaces de imponernos, toda
Europa será libre, y la vida del mundo avanzará hacia amplias mesetas iluminadas por el sol. Si
fracasamos, todo el mundo, incluso Estados Unidos y todo lo que conocemos y queremos, caerá en
los abismos de una nueva edad oscura, más siniestra y tal vez más prolongada por efecto de la
perversión de la ciencia. Preparémonos, entonces, para cumplir con nuestro deber, y resistamos,
para que, si el Imperio Británico y su Commonwealth duran 1.000 años, se siga
diciendo, "Este fue su mejor momento".»

UNAS CUANTAS CUESTIONES ESENCIALES

No se debe confundir la ideología esencial con el futuro imaginado. En particular, no se debe
confundir el propósito esencial con los OGAD. Los directivos suelen cometer el error de confundir
uno con el otro, combinar los dos o no saber articular a cada uno como elementos diferenciados. El

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propósito esencial —y no una determinada meta específica— contiene y define la razón por la que
existe la organización. Un OGAD es un objetivo claramente articulado.

El propósito esencial nunca se puede alcanzar plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un
plazo de diez a treinta años. Piénsese que el propósito esencial es como esa estrella que luce en el
horizonte que sirve de continua referencia para seguir el buen camino; el OGAD es una de las
montañas a las que hay que ascender. Cuando se llega a su cima, se continúa la marcha, y habrá que
subir otras montañas... identificar la ideología esencial es un proceso de descubrimiento, mientras
que establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Hemos descubierto que a los directivos
les suele resultar muy difícil generar un OGAD interesante. Quieren analizar lo que les va a ocurrir en
el futuro. Por lo tanto, hemos notado que algunos directivos avanzan mejor si comienzan con una
descripción vivida para después volver al escenario del OGAD a partir de la primera descripción.
Cuando se aplica esta técnica, se comienza con preguntas del estilo de: «Si estuviésemos reunidos
aquí dentro de veinte años, ¿qué nos gustaría ver? ¿Qué aspecto debería tener esta empresa? ¿Qué
les parecería a los empleados? ¿Qué logros debería haber alcanzado? Si dentro de veinte años
alguien escribiese un artículo sobre esta empresa para una de las principales revistas empresariales,
¿qué diría?». Una empresa de biotecnología con la que en su día trabajamos tenía problemas para
visionar su futuro. Uno de los miembros del equipo ejecutivo decía: «Cada vez que preparamos algo
que sea aplicable a toda la empresa, es de masiado genérico para ser interesante, una trivialidad
como "Promover la biotecnología a escala mundial"». Cuando se les pidió a los directivos que
dibujasen la imagen que tendría la empresa dentro de veinte años, mencionaron cosas como
«aparecer en la portada de Business Week como historia de un modelo que ha tenido éxito... estar
en la lista de diez empresas más admiradas de Fortune... que los mejores licenciados en ciencias y en
gestión empresarial quieran trabajar en nuestra empresa... que las personas que vuelen en avión
alaben uno de nuestros productos ante su compañero de asiento... tener veinte años consecutivos
de crecimiento rentable... una cultura empresarial de la que han surgido media docena de divisiones
nuevas... que los gurús de gestión nos utilicen como ejemplo de gestión excelente y pensamiento
progresivo»,etc. Desde este punto de partida, pudieron establecer el objetivo de llegar a ser tan
respetadas en el campo de la biotecnología como Merck o Johnson & Johnson.

No tiene ningún sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. Estando en la senda de
la creación, y la tarea consiste en crear un futuro, no en predecirlo, no puede haber una respuesta
correcta. ¿Creó Beethoven la Novena Sinfonía correcta? No podemos responder a estas preguntas;
no tienen sentido. El futuro imaginado está relacionado con factores esenciales como ¿nos pone la
carne de gallina?, ¿nos parece estimulante?, ¿espolea el progreso?, ¿pone en marcha la gente? El
futuro imaginado tendría que ser tan excitante por sí solo que siguiese manteniendo el entusiasmo
de la organización aunque los líderes que lo hubiesen elaborado desapareciesen. City Bank, el
predecesor de Citicorp, tenía el OGAD de «llegar a ser la institución financiera que más servicios
presta, la más extendida, la más poderosa que ha existido en el mundo», un objetivo que generó un
gran interés a través de múltiples generaciones hasta que fue alcanzado. De la misma manera, la
misión a la luna de la NASA siguió galvanizando a la sociedad, aunque el presidente Kennedy (el líder
asociado con el establecimiento del objetivo) había muerto años antes de su culminación.
Para crear un futuro imaginado efectivo, hace falta un nivel de compromiso y confianza que
trascienda en cierto grado lo puramente objetivo y racional. Hay que tener en cuenta que un OGAD
no es simplemente un objetivo; es un objetivo grande, audaz y descabellado. No es razonable que un
pequeño banco regional se marque el objetivo de ser «la institución financiera que más servicios
presta, la más extendida, la más poderosa que ha existido en el mundo», como hizo City Bank en
1915. Henry Ford no se anduvo con medias tintas cuando dijo «vamos a democratizar el automóvil».
Era prácticamente cómico que Philip Morris, que ocupaba el sexto lugar del sector, con una
participación de mercado del 9% en la década de los cincuenta, se marcase el objetivo de derrotar al
Goliat, RJ Reynolds Tobacco Company, y convertirse en el número uno a escala mundial. No era
exactamente modesto que Sony, que era una pequeña empresa con una gran falta de liquidez,
proclamase el objetivo de cambiar la imagen de calidad insatisfactoria que tenían los productos
japoneses en todo el mundo. Por supuesto, no cuenta sólo la audacia del objetivo, sino también el
nivel de compromiso con el mismo. Boeing no se limitó a imaginar un futuro dominado por sus
aviones comerciales, sino que apostó su futuro con el 707 y posteriormente, con el 747. Los
empleados de Nike no se limitaron a hablar de la idea de machacar a Adidas; se lanzaron a la

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cruzada para hacer realidad ese sueño. De hecho, el futuro imaginado debería producir un cierto
«factor de escalofrío»: cuando los destinatarios del enunciado se dan cuenta de lo que hace falta
para materializarlo, debería producirse un apreciable escalofrío.

¿Qué ocurre cuando no se es capaz de materializar el futuro imaginado? En nuestra investigación,

hemos descubierto que las empresas visionarias tienen una destaca-ble capacidad para alcanzar
incluso sus objetivos más audaces. Ford democratizó el automóvil; Citicorp se convirtió en el banco
más extendido del mundo; Philip Morris pasó del sexto lugar al primero y se impuso a RJ Reynolds a
escala mundial; Boeing se convirtió en la «impresa dominante en la aviación comercial, y parece que
Wal-Mart va a alcanzar su objetivo de 125.000 millones de dólares, aunque sea sin Sam Walton. En
contraste, las empresas comparativas de nuestra investigación no alcanzaban sus OGAD, si es que se
habían molestado en elaborarlos. La diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos;
resultaba que las empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La
diferencia tampoco estaba en un liderazgo caris-mático y visionario; las empresas visionarias solían
alcanzar sus OGAD sin tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco estaba en tener
una estrategia mejor: a menudo, las empresas visionarias solían alcanzar sus objetivos más mediante
un procedimiento orgánico de «probar muchas cosas y quedarnos con lo que funciona», que
mediante unos planes estratégicos bien estructurados. Así, pues, su éxito radicaba en construir y
potenciar la fortaleza de su organización como forma principal de crear el futuro.
¿Por qué se convirtió Merck en la empresa farmacéutica dominante del mundo? Porque los
arquitectos de Merck construyeron la mejor organización de investigación y desarrollo del mundo.
¿Por qué llegó Boeing a ser la empresa dominante en la fabricación de aviones comerciales a escala
mundial? Por su extraordinaria organización de ingeniería y marketing, que tenía la capacidad de
conseguir que proyectos como el 747 se convirtiesen en realidad. Cuando se le pidió que indicase las
aportaciones más importantes que había hecho al crecimiento y al éxito de Hewlett-Packard, David
Packard respondió mencionando únicamente las decisiones que habían permitido construir y
potenciar la fuerza de la organización y de su personal.

Por último, cuando el lector o lectora reflexione sobre el futuro imaginado, tenga cuidado con lo que
hemos denominado «síndrome de ya hemos llegado», un letargo complaciente que surge cuando
una organización ha alcanzado un OGAD y no es capaz de sustituirlo por otro. La NASA sufrió ese
síndrome tras el éxito de sus alunizajes. Después de ir a la Luna, ¿qué hay que pueda superar eso?
Ford sufrió el síndrome cuando, después de tener éxito en la democratización del automóvil, no supo
establecer un objetivo de similar importancia y concedió a General Motors la oportunidad de tomar
la delantera en la década de los treinta.

Apple Computer sufrió el síndrome después de alcanzar el objetivo de crear un ordenador que
pudiesen emplear las personas que no sabían informática. Las paradigmáticas pequeñas empresas
de la nueva economía —las famosas «start ups»— suelen sufrir el «síndrome de ya hemos llegado»,
después de salir a bolsa o después de alcanzar la etapa en la que la supervivencia parece que ha
dejado de estar en peligro. El futuro imaginado ayuda a la organización únicamente en la medida en
que no se haya alcanzado. En nuestro trabajo con empresas reales, hemos escuchado a los directivos
quejarse de que «esto ya no es tan interesante como solía ser; parece que hemos perdido gas».
Normalmente, este tipo de afirmación suele ser indicativa de que la
empresa ha llegado a la cima de una montaña y que todavía no ha elegido otra nueva montaña para
ascender. A muchos directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar, a
través de sus respectivos enunciados, lo que es misión de lo que se considera visión de la empresa.
Por desgracia, la mayoría de esos enunciados suele ser una amalgama difusa de valores, objetivos,
propósitos, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias,
prácticas y descripciones. Normalmente, son una cadena de palabras aburridas, confusas,
estructuralmente desquiciadas, que provocan la respuesta: «Eso es verdad, ¡y qué?» Aún más
problemático es el hecho de que estos enunciados raramente tienen una conexión directa con la
dinámica fundamental de las empresas visionarias: conservar lo esencial y estimular el progreso. En
esa dinámica, y no los enunciados de visión o de misión, el motor básico de las empresas duraderas.
La visión simplemente aporta el contexto para hacer realidad esa dinámica.
Para crear una empresa visionaria hace falta un 1% de visión y un 99% de coordinación.
Cuando usted tiene una coordinación extraordinaria, un marciano que le visitase podría deducir cuál

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es la visión de su empresa a partir de las operaciones y las actividades que desarrolla y sin necesidad
de leerlas en un papel o de hablar con un alto directivo.
Es posible que conseguir coordinación sea la función más importante que usted desempeña. No
obstante, el primer paso siempre tendrá que ser la redacción de una visión omisión, que generen un
contexto eficaz para la creación de la empresa visionaria. Si lo hace bien, no tendrá que volver a
hacerlo por lo menos en una década.

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Los valores esenciales son los postulados primordiales de la empresa

Merck
• Responsabilidad social de la empresa
• Inequívoca excelencia en todos los aspectos de la empresa
• Innovación basada en la ciencia
• Honradez e integridad
• Beneficios, pero provenientes de un trabajo que beneficie a la humanidad

Nordstrom
• Servicio al cliente por encima de todo lo demás
• Profundo esfuerzo y productividad individual
• No darse nunca por satisfecho
• Excelencia en la reputación; formar parte de algo especial Philip Morris
• El derecho a la libertad de elegir
• Ganar, imponerse a los demás en buena lid
• Fomentar la iniciativa personal
• Oportunidad basada en el mérito; nadie tiene sin más derecho a nada.
• Esfuerzo denodado y continua automejora

Sony
• Progreso de la cultura japonesa y de la situación del país
• Ser pionero, no seguir a los demás; hacer lo imposible
• Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Walt Disney
• Nada de cinismo
• Promover y divulgar los «valores íntegros americanos»
• Creatividad, sueños e imaginación
• Atención obsesiva a la coherencia y al detalle
• Conservación y control de la magia Disney

El propósito esencial es la razón de ser de la empresa

3M: Resolver innovadoramente problemas que están sin resolver
Cargill: Mejorar el nivel de vida en todo el mundo.
Asociación Nacional Federal Hipotecaria: Reforzar el tejido social democratizando continuamente la
propiedad de la vivienda particular.
Hewfett-Packard: Hacer aportaciones técnicas para el progreso y el bienestar de la humanidad.
Lost Arrow Corporation: Ser un modelo de actuación y un instrumento de cambio social.
Pacific Theatres: Ofrecer un lugar para que prosperen las personas y para mejorar la comunidad.
Mary Kay Cosmetics: Ofrecer oportunidades ilimitadas a las mujeres.
McKinsey & Company. Ayudar a las empresas líderes y a los gobiernos a tener más éxito
Merck: Conservar y mejorar la vida humana
Nike: Experimentar la emoción de la competición, la victoria y el aniquilamiento de los competidores
Sony: Experimentar la alegría de mejorar y aplicar la tecnología a beneficio del público.
Telecare Corporation: Ayudar a las personas con deficiencias mentales a que desarrollen al máximo
sus posibilidades.
Wal-Mart: Ofrecer a las personas corrientes la posibilidad de comprar lo mismo que los ricos.
Walt Disney: Hacer felices a las personas.

Los objetivos grandes, audaces y descabellados ayudan a la visión a largo plazo

Los OGAD pueden ser cuantitativos o cualitativos

• Llegar a ser una empresa de 125.000 millones de dólares para el año 2000 (Wal-Mart, 1990)
• Democratizar el automóvil (Ford Motor Company, a principios del siglo xx)

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 • Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen en
el mundo los productos japoneses (Sony, a principios de la década de los cincuenta)
Convertirse en la institución financiera más extendida, más poderosa y que más servicios
presta, que ha existido en todo el mundo (City Bank, predecesor de Citicorp, 1915)
• Llegar a ser el agente dominante de la aviación comercial y hacer que el mundo entre en la
era de la propulsión a reacción (Boeing, 1950)

Los OGAD establecidos contra los enemigos del mismo sector entrañan pensar en términos de David
contra Goliat

• Desalojar a RJR del primer lugar en la industria del tabaco a escala mundial (Philip Morris,
década de los cincuenta)
• Destrozar a Adidas (Nike, década de los sesenta)
• Yamaha wo tsubusu! (Destrozaremos a Yamaha) (Honda, década de los setenta)

Los OGAD de modelos de actuación son adecuados para empresas que están desarrollándose

• Llegar a ser el Nike del sector ciclista (Giro Sport Design, 1986)
• Llegar a ser tan respetados dentro de 20 años como Hewlett-Packard lo es en la actualidad
(Watkins-Johnson, 1996)
• Llegar a ser la Harvard del Oeste (Stanford University, década de los cuarenta)

Los OGAD de transformación interna son adecuados para las grandes organizaciones establecidas

• Llegar a ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que estamos
presentes y revolucionar a esta empresa para que tenga la fortaleza de una gran empresa,
combinada con la agilidad y la adaptabilidad de una pequeña empresa (General Electric
Company, década de los ochenta).
• Conseguir que esta empresa pase de ser un contratista de defensa a ser la mejor empresa
diversificada de alta tecnología de todo el mundo (Rockwell, 1995).
• Transformar esta división, para que deje de ser un proveedor interno de productos con
escaso respeto y se convierta en una de las divisiones más respetadas, interesantes y
solicitadas de la empresa (División de Componentes de Apoyo de una empresa de productos
informáticos, 1989).

Agruparlo todo: Sony en la década de los cincuenta

Ideología esencial
Valores esenciales
• Elevación de la cultura japonesa y de la reputación nacional
• Ser pionera, no seguir a las demás; hacer lo imposible
• Fomentar la capacidad y la creatividad individual

Propósito
Experimentar abiertamente la alegría de la innovación y aplicar la
tecnología a beneficio y satisfacción del público.

Futuro imaginado
OGAD
Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la imagen de mala calidad que tienen los
productos japoneses en todo el mundo

Descripción vivida
Crearemos productos que se distribuyan por todo el mundo... Seremos la primera empresa japonesa
que vaya al mercado estadounidense y distribuya directamente... Tendremos éxito con innovaciones
en las que las empresas estadounidenses han fracasado, como la radio de transistores... Dentro de
cincuenta años, nuestra marca será una de las más conocidas del mundo... y será sinónimo de una
innovación y calidad, que rivalizarán con las de la empresa más innovadora de cualquier lugar del

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mundo... «Made in Japan» significará algo bueno, no algo de mala calidad.

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