CONTAHABANA’ 97

CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD,

FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN

A CONTROLADORIA SOB O ENFOQUE GECON - GESTÃO ECONÔMICA:

A EXPERIÊNCIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL DO BRASIL.

Autores:
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro - Professor da FEA-USP
Prof. Dr. Armando Catelli - Professor da FEA-USP
Dr. João Aldemir Dornelles - Gerente de Área de Controladoria da CEF

País: Brasil

Endereço: Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade

de São Paulo.
Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 - CEP 05508-900 - Cidade Universitária, São Paulo
- SP, Brasil.
Fax: (011) 8130120 - Fone: (011) 2100479
INTRODUÇÃO

Breve histórico do Sistema de Gestão Econômica - GECON

O modelo GECON - Gestão Econômica começou a ser estruturado pelo prof. Armando
Catelli no final dos anos setenta, a partir de suas reflexões sobre as necessidades da gestão
empresarial, tanto em termos da lógica do processo decisório, quanto a nível das
informações requeridas pelos gestores responsáveis pelo processo de tomada de decisões. Já
naquela época, o prof. Catelli tinha observado que a contabilidade de custos tradicional,
fundamentada nos princípios de contabilidade voltados ao atendimento dos requisitos
informativos formais, societários e fiscais, tinha pouca relevância para o processo de tomada
de decisões empresariais. As diversas oportunidades de reflexão encontradas na execução
das atividades profissionais, tanto como executivo, quanto como consultor de empresas,
aliado ao seu pendor de questionamento e investigação, levou o professor Catelli a delinear
os princípios da gestão econômica. Tendo em vista que nos ambientes das empresas, as
pessoas estão normalmente presas às “armadilhas do dia a dia”, sendo difícil encontrar um
“clima” adequado às indagações, questionamentos e pensamentos prospectivos, o professor
Catelli optou por colocar suas questões para reflexão e debate no ambiente acadêmico, junto
a seus alunos dos cursos de pós-graduação em contabilidade na USP. Em algumas
disciplinas do Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Contabilidade da FEA/USP,
há muito tempo vem sendo discutidos e examinados, sob uma abordagem rigorosamente
científica, os princípios, conceitos e metodologia de operacionalização do denominado
Modelo GECON. Atualmente o Departamento de Contabilidade da FEA/USP, conta com
mais de trinta trabalhos apresentados com aproveitamento, entre dissertações de mestrado,
teses de doutorado e de livre-docência, cujos temas versam sobre os diversos aspectos do
que podemos denominar da teoria da gestão econômica. É importante observar, ainda, que
um número bastante significativo de pesquisas encontra-se em processo de desenvolvimento,
e que um laboratório de pesquisa em gestão econômica, com diversos professores e
pesquisadores, encontra-se consolidado na FIPECAFI - Fundação Instituto de Pesquisa
Contábeis, Atuariais e Financeiras da FEA/USP, com o objetivo de implementar soluções
pragmáticas junto às empresas no contexto do modelo conceitual GECON. Este artigo
aborda a experiência conjunta entre os pesquisadores da FIPECAFI e os gestores da Caixa
Econômica Federal na implementação da área de controladoria de acordo com as premissas
do modelo de Gestão Econômica.

O que é o GECON
O Gecon - Gestão Econômica é um modelo gerencial para administração por resultados
econômicos, que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando a eficácia
empresarial. O Gecon é estruturado dentro de uma concepção “holística” e compreende a
integração dos seguintes elementos:
- modelo de gestão (princípios, crenças e valores que orientam e impactam as diversas
variáveis empresariais, notadamente o processo de tomada de decisões);
- modelo de decisão (modelo relativo ao processo de tomada de decisões);
- modelo de mensuração do resultado (modelo relativo ao processo de mensuração física e
monetária dos eventos relativos às decisões planejadas e realizadas);
- modelo de informação (modelo relativo ao processo de geração de informações
gerenciais).
O sistema de gestão no modelo GECON diz respeito ao processo de planejamento,
execução e controle operacional das atividades, estruturado a partir da missão da empresa,
das suas crenças e valores, da sua filosofia administrativa e de um processo de planejamento
estratégico, que busca em última instância a excelência empresarial e a otimização do
desempenho econômico da empresa.
A nível do sistema de informações o sistema GECON utiliza fundamentalmente conceitos e
critérios que atendem as necessidades informativas dos diversos gestores da empresa para o
seu processo de tomada de decisão específico e que impulsionam as diversas áreas a
implementar ações que otimizam o resultado global da companhia. Uma preocupação básica
do sistema é espelhar em termos econômico-financeiro o que ocorre a nível das atividades
operacionais da empresa.
Esse modelo promove transparência e envolvimento efetivo dos gestores, eles sentem-se
donos das suas áreas, e uma monitoração eficaz dos processos de gestão com a consequente
minimização dos riscos. Elimina "áreas cinzentas" da organização e envolve todas as áreas
nos objetivos maiores da empresa, articulando e estimulando os gestores a buscar o melhor

2
para a companhia. Os gestores passam a ser avaliados pela sua contribuição efetiva para a
empresa e por parâmetros lógicos obtidos das variáveis que estão sob sua esfera de ação.

A CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Natureza e Foco de Atuação

A Caixa Econômica Federal é uma empresa pública brasileira, responsável por ações nas
áreas de habitação, saneamento e desenvolvimento urbano, operacionalização de atividades
delegadas do governo federal e atividades bancárias comerciais. O papel da empresa se
reveste de alto grau de complexidade por diversos fatores:
 ser uma empresa pública - sujeita a influência de políticas governamentais
vigentes;
 prestar serviços para o governo - sujeita a conviver com o dilema de ter como
cliente o próprio dono (pertencer e ser agente de ações de governo);
 prestar serviços como empresa concessionária em mercado monopolista - sujeita
a alto grau de normatização e controle;
 prestar serviços como empresa privada em mercado competitivo - sujeita a
acirrada competição em determinados segmentos de mercado.

Objetivo Social versus Objetivo Econômico

Em função de ser uma empresa pública, e devido à complexidade do seu escopo de atuação
e de seus diferentes papéis, não existe uma total clarificação por parte das diferentes pessoas
que interagem com a empresa (colaboradores, diretores, membros do conselho de
administração, representantes do governo e da sociedade) quanto à questão dos objetivos
sociais e econômicos. Os dirigentes da entidade assumiram as premissas do modelo de
gestão econômica. Dessa forma, o entendimento é que a CEF, como qualquer tipo de
entidade (seja de natureza pública, privada em ambiente monopolista, privada em ambiente
de acirrada competição, sem finalidade lucrativa, concessionária de serviços públicos etc.),
tem que cumprir concomitantemente seus objetivos sociais e seus objetivos econômicos. O
aspecto econômico permeia todas as atividades da empresa, tanto as atividades de natureza

3
bancária comercial como as atividades que desempenha como prestadora de serviços para o
governo ou em serviços delegados. Os objetivos sociais e os objetivos econômicos da CEF
não são, portanto, mutuamente excludentes.

Responsabilidades
A diretoria da CEF, órgão máximo de gestão executiva, atua de forma colegiada, ficando os
diretores com a responsabilidade de supervisão de áreas pré-definidas, de acordo com a
distribuição e delegação do presidente. A filosofia preconizada pelo processo de
reorganização restringiu à Matriz (Subsistema Central) as atividades de formulação de
políticas, gestão estratégica e centralização de controles. A operacionalização dos negócios
deve ser desenvolvida através do Subsistema Negocial (Escritórios de Negócio e Pontos de
Venda), com o apoio do Subsistema Logístico (Centrais de Logística e Gerências de
Processo).

Gestão dos Negócios

No que diz respeito aos negócios da CEF, existem, portanto, dois subsistemas interagindo
de forma matricial: o Subsistema Central, através das Áreas de Negócios, e o Subsistema
Negocial, através dos Escritórios de Negócios e Pontos de Venda. As Áreas de Negócios
devem estar voltadas fundamentalmente para o desenvolvimento de produtos e clientes,
formulando políticas, estratégias, entendendo a segmentação dos mercados, promovendo
campanhas, de forma a otimizar o resultado de sua área. Os negócios, por sua vez, serão
realizados pelos Escritórios de Negócios e Pontos de Venda, de acordo com as políticas
definidas pelas Áreas de Negócios centralizadas.

CONSIDERAÇÕES SOBRE O MODELO DE GESTÃO ECONÔMICA

Estruturação do Processo de Gestão

A atual conjuntura econômica e social reforça a necessidade das empresas incorporarem
características que lhes permitam um maior grau de flexibilidade e adaptação ao ambiente
onde atuam. No caso da CEF, a sua atuação se torna ainda mais complexa, devido
principalmente às suas peculiaridades de empresa pública prestadora de serviços delegados

4
em mercado monopolista e, ao mesmo tempo, de concorrente em determinados segmentos
de um mercado financeiro altamente competitivo.
O mercado financeiro brasileiro caracteriza-se, basicamente, por:
 alto grau de competição entre as empresas;
 uso intensivo de tecnologia de informação, possibilitando inclusive o surgimento
de novos produtos, impossíveis sem o uso da informática;
 abertura do mercado para novos participantes e produtos.
Além desses fatores, a globalização da economia, o processo de privatização e a própria
estabilização da moeda deram origem a um novo perfil de instituições financeiras, que
buscam adequar-se à nova realidade econômica. Do ponto de vista da gestão empresarial,
nesse ambiente de turbulências e de grande competição entre as empresas, e de cobrança por
parte da sociedade sobre a eficiência das empresas públicas, são fundamentais:
 o planejamento cuidadoso de suas ações;
 a implementação adequada dos seus planos;
 a avaliação sistemática do desempenho realizado em relação aos planos traçados.
Esses aspectos evidenciam a necessidade das empresas por um processo de gestão
estruturado na forma do ciclo "planejamento, execução e controle".
Na fase de planejamento, para a implementação das transformações necessárias, a empresa
necessita antecipar cenários futuros, identificando oportunidades e ameaças e
confeccionando estratégias e políticas de atuação, ou seja, a empresa necessita de um
planejamento estratégico. Após estipulados os cenários, as políticas e as diretrizes
estratégicas, o mais provável é que as empresas precisem escolher entre diversas alternativas
para implementá-las - em termos de MIX de produtos, preços, volumes, tecnologias etc. - o
que caracteriza a sua necessidade do planejamento operacional. Entretanto, não basta
planejar, é preciso realizar - o que caracteriza a fase de execução do processo de gestão.
Mais ainda, é preciso garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com os planos
estabelecidos - configurando a fase de controle.
Integração dos Sistemas de Informações ao Processo de Gestão
Em todas as fases do processo de gestão, são tomadas decisões que consistem na escolha de
diretrizes e alternativas que guiarão a empresa rumo aos seus objetivos. Essas decisões
requerem um suporte informativo adequado, de modo que sejam escolhidas as melhores

5
alternativas para a empresa. Para isso, os gestores precisam de um sistema de informações
que lhes forneça informações sobre o desempenho planejado e sobre o desempenho
realizado, permitindo-lhes fazer comparações em bases objetivas, em todas as etapas do
processo de gestão.
Necessidade de Gestão por Resultados Econômicos
A flexibilidade e capacidade de adaptação da empresa ao seu ambiente refletem-se
diretamente no seu resultado econômico, que espelha e determina as suas condições de
continuidade num ambiente dinâmico. Portanto, o resultado econômico caracteriza-se como
o melhor indicador do grau de eficácia da empresa. Todas as atividades realizadas na
empresa impactam o seu resultado econômico, uma vez que se caracterizam como um
processo de transformação de recursos em produtos e serviços. Os recursos consumidos
possuem valores econômicos (custos), por serem escassos, e os serviços e produtos gerados
também possuem valores econômicos (receitas), por atenderem necessidades do mercado.
Essas atividades correspondem a um conjunto de eventos econômicos, os quais, desse
modo, constituem os objetos de tomada de decisão pelos gestores. Os gestores dessas
atividades são, portanto, os responsáveis pelo processo de tomada de decisões econômicas
na sua esfera de atuação, ou seja, são responsáveis pela gestão econômica.
Todas as atividades da empresa devem contribuir para o seu resultado. A gestão deve ser
voltada para rentabilidade, o que requer a existência de sistemas de informações que apoiem
adequadamente as decisões dos gestores, com informações sobre resultados econômicos dos
eventos, atividades, clientes, segmentos relacionados à área sob sua responsabilidade,
permitindo que atuem permanentemente em busca de eficiência e eficácia das suas
atividades.
Partindo desse pressuposto, as áreas devem desempenhar suas atividades sem transferir
ineficiências e sem arcar com as ineficiências alheias, o que requer a existência de um
sistema de informações gerenciais que incorpore um sistema de preços de transferência
justo, baseado preferencialmente em parâmetros de mercado; um sistema de custo que
utilize o método de custeio direto, priorizando a mensuração das contribuições dos
produtos, atividades e das áreas; sistema de padrões que permita avaliar a eficiência no uso
dos recursos; custo de oportunidade para medir e avaliar “performances” das áreas.

6
 Antes de mais nada, um gestor é sempre gestor da empresa, não apenas gestor de sua área
de atuação, qualquer que ela seja. Suas preocupações devem ser sempre no sentido de
contribuir para o resultado da instituição como um todo, assumindo posturas otimizadoras.
Os sistemas de informações gerenciais constituem instrumentos para que os gestores atuem
no sentido da otimização de resultados e devem, portanto, estar integrados ao processo de
gestão, atendendo as necessidades dos gestores, no tocante aos Modelos de Decisão, de
Mensuração e de Informação.
Tendo em vista o exposto, afirmamos que o Modelo de Gestão Econômica contempla os
seguintes postulados:
a) com relação ao Processo de Gestão:
 processo estruturado de gestão com planejamento estratégico, planejamento
operacional, execução e controle;
 os planos são estabelecidos a partir de alternativas operacionais;
 o controle visa assegurar o alcance dos planos estabelecidos;
 processo de gestão apoiado por sistemas de informações em todas as suas fases;
b) com relação aos Sistemas de Informações:
 sistemas de informações totalmente integrados ao processo de gestão, apoiando
os gestores em todas as suas fases, planejamento estratégico (sistemas de
informações sobre as variáveis ambientais), planejamento operacional (sistemas de
simulação de resultados e sistemas de orçamentos), execução (sistema de padrões
e sistema de informações de resultados realizados), controle (sistema de
informação para apuração de resultados e avaliação de desempenhos).
 sistemas de informações integrados entre si, produzindo informações
comparativas entre desempenhos orçados, padrões e realizados, numa mesma
base conceitual, para fins de avaliação de desempenhos e de resultados;
 orçamentos flexíveis, que permitam ajustes dos planos à uma nova realidade
identificada e evidenciação das causas de variações entre os desempenhos
planejados e realizados;
 as variações orçamentárias devem evidenciar os impactos das variáveis externas e
internas sobre o desempenho da empresa;

7
  as diversas atividades da empresa devem ser organizadas na forma de áreas de
responsabilidade, permitindo avaliações de desempenhos justas;
 os relatórios devem atender as necessidades decisórias dos usuários;
 avaliações de desempenho global e analíticas (por áreas, atividades, produtos,
serviços, segmentos, clientes);
c) com relação à mensuração dos resultados econômicos:
 no cálculo das contribuições proporcionadas pelos gestores devem ser
computados apenas os custos e as receitas controláveis por ele;
 reconhecimento que o resultado econômico de um evento tem uma dimensão
operacional (pelos valores à vista) e uma dimensão financeira (pelos prazos de
pagamento e recebimento);
 a mensuração desse resultado econômico ocorre de acordo com conceitos
econômicos, dentre os quais destacam-se: reconhecimento da receita pelo regime
de competência; preços de transferência; custeio direto; valor presente; moeda
constante; custo de oportunidade.

MODELO DA CONTROLADORIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

O Papel da Controladoria na CEF

A controladoria foi criada recentemente como uma das áreas componentes do Subsistema
Central, no processo de reestruturação organizacional da empresa. De acordo com o
documento que formalizou a estrutura da matriz, a área de Controladoria incorporou as
seguintes responsabilidade fundamentais:
 “disponibilizar indicadores precisos”;
 “propiciar avaliação objetiva de resultados”;
 “subsidiar o processo de planejamento”; e
 “induzir os gestores à otimização dos seus produtos e processos produtivos”.
À luz das premissas do Modelo de Gestão Econômica, foi aprovado o entendimento do
significado dessas responsabilidades atribuídas à Controladoria, conforme descrito a seguir:

a) “disponibilizar indicadores precisos”

8
 Neste contexto a Controladoria deve:
 gerar informações e indicadores que cumpram todos os quesitos de uma
informação adequada, para os gestores das diversas áreas;
 desestimular o desenvolvimento de controles paralelos pelas diversas áreas;
 assumir que a geração de informações de caráter econômico e financeiro é de
responsabilidade exclusiva da Controladoria; e
 empregar conceitos de mensuração validados pela empresa.

b) “propiciar avaliação objetiva de resultados”

Neste contexto a Controladoria deve:
 mensurar corretamente os resultados dos produtos e serviços gerados pelas
atividades da empresa;
 obter a credibilidade dos gestores operacionais, gerando informações eficazes
sobre os eventos que estão sob a sua esfera de gestão; e
 utilizar conceitos de mensuração que sejam compreendidos e aceitos pelos
gestores.

c) “subsidiar o processo de planejamento”

Neste contexto a Controladoria deve:
 inicialmente, desenvolver e propor a lógica do processo de planejamento
operacional;
 coordenar o processo de planejamento operacional, integrando-se com a área
responsável pelo planejamento estratégico; e
 desenvolver sistemas de informações (simulações e orçamento) que apoiem
efetivamente a fase de planejamento do processo de gestão empresarial.

d) “induzir os gestores à otimização dos seus produtos e processos produtivos”

Neste contexto a Controladoria deve:
 caracterizar adequadamente os eventos econômicos sob responsabilidade
dos diversos gestores das áreas;

9
  caracterizar (compreender ou propor) o modelo de decisão sobre os
eventos;
 gerar informações adequadas aos modelos de decisão dos gestores; e
 promover, através do fluxo de informações ou de outros rituais, a
prestação de contas (avaliação de desempenho das áreas).

Missão da Área
A partir dessas considerações, e tendo em vista que todas as áreas objetivam
prioritariamente maximizar seus resultados setoriais, que a maximização isolada das partes
não conduz necessariamente à otimização da empresa como um todo, e que a área de
controladoria é a única área da empresa que possui os instrumentos capazes de promover a
otimização global do resultado da empresa, a missão da área de Controladoria é
caracterizada como:

“ASSEGURAR A OTIMIZAÇÃO DO RESULTADO ECONÔMICO GLOBAL DA

CAIXA ECONÔMICA FEDERAL E DOS FUNDOS E PROGRAMAS
ADMINISTRADOS”.

Objetivos
Os objetivos devem ser entendidos como a forma pela qual a Controladoria deve atuar na
CEF para o cumprimento da sua missão. Sob esse ponto de vista, os objetivos definidos para
a Controladoria são:
 propiciar aos gestores condições para o acompanhamento e controle dos
resultados dos negócios;
 subsidiar o processo de planejamento;
 induzir os gestores das unidades à otimização dos resultados;
 assegurar que os sistemas de apoio à decisão gerem informações adequadas aos
usuários; e
 assegurar a padronização e a homogeneização de instrumentos e informações em
todos os âmbitos e níveis de avaliação da organização Caixa Econômica Federal.

10
Filosofia de Atuação
A Controladoria, assim como todas as áreas de responsabilidade da empresa, deve contribuir
para o cumprimento da missão e a continuidade da CEF. Seu papel fundamental, nesse
sentido, consiste em coordenar esforços para obter um resultado global sinérgico.
O objetivo da Controladoria é a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de decisões
e ações orientado por resultados desejados e mensurados segundo conceitos econômicos.
Assim, a Controladoria deve, como propósito básico, participar ativamente do processo de
desenvolvimento empresarial, com poderes e competência técnica suficientes para garantir o
cumprimento de políticas, a utilização de instrumentos e a aplicação de conceitos que
permitam a gestão econômica da CEF.
A principal postura da área deve ser fundamentalmente de apoio à gestão empresarial,
ressaltando que não deve ter caráter de intervenção, fiscalização ou punição. A instalação da
Controladoria pressupõe a existência dos sistemas abaixo, sobre os quais a atuação da área
se dará da seguinte forma:
a) INFORMAÇÃO: gerindo os sistemas gerenciais, visando prover os usuários internos e
externos da organização com informações adequadas, necessárias ao processo de tomada
de decisão e avaliação de desempenho, no que concerne à gestão econômica;
b) PLANEJAMENTO: subsidiando e participando do processo de planejamento global, com
vista garantir a consistência e a viabilidade econômica dos planos, utilizando-se, para
tanto, de instrumentos de simulações e do orçamento;
c) COORDENAÇÃO: consolidando e analisando as informações que irão subsidiar a
elaboração dos planos sob o ponto de vista econômico e assessorando os gestores na
formulação das diretrizes estratégicas, alertando-os para situações desfavoráveis e
sugerindo soluções;
d) ACOMPANHAMENTO E CONTROLE: verificando continuamente os resultados
econômicos obtidos pela Caixa Econômica Federal, comparando-os com os planos
traçados, para fins de verificação dos desvios, indicação de ajuste na execução e revisão
do planejamento;
e) AVALIAÇÃO: avaliando as áreas de responsabilidade e o desempenho gerencial, de
modo a verificar a contribuição de cada área da organização no resultado global, bem

11
 como os esforços dos gestores, relativamente aos resultados econômicos, na consecução
dos planos traçados para a organização;
f) MOTIVAÇÃO: fornecendo ao sistema de recompensas instituído na empresa parâmetros
para a avaliação do desempenho dos gestores, sob o enfoque econômico, de modo que a
filosofia de gestão econômica produza efeitos no comportamento das pessoas
diretamente envolvidas.

Responsabilidade e Autoridade
A Controladoria, no desempenho efetivo do seu papel na CEF, atuando nas áreas econômica
e financeira, terá sob sua responsabilidade atividades que buscam subsidiar a alta
administração com todas as informações julgadas necessárias à tomada de decisão.
Destacam-se as seguintes responsabilidades:
 elaboração e controle orçamentário;
 avaliação de desempenho de unidades de negócios e de logística;
 definição e desenvolvimento de modelos de decisão adequados;
 desenvolvimento, implantação e manutenção de sistemas de informações
gerenciais das áreas de responsabilidade;
 auxílio ao colegiado na tomada de decisões econômicas de âmbito corporativo;
 apuração e análise de custos e rentabilidade de produtos, unidades, clientes e
segmentos; e
 padronização/racionalização de informações gerenciais.

O grau de autoridade atribuído à Controladoria, em relação às demais unidades da CEF,

distingue-se pelas características de sua missão e pela complexidade técnica de suas
atividades. Nesse sentido, subdividimos o grau de autoridade em dois níveis:
a) Autoridade Formal - quando a matéria envolver a instituição de normas,
procedimentos e padrões relacionados com suas atividades e funções;
b) Autoridade Informal - à medida em que os assuntos se refiram a aspectos técnicos
e conceituais inerentes ao grau de especialização envolvido nas funções da
Controladoria, esta passará a adquirir um grau de autoridade informal,
conseqüente do domínio dos conceitos e técnicas funcionais de suas atividades.

12
 Esse tipo de autoridade se efetiva através da execução de atividades tipicamente
de consultoria e assessoria, como órgão de staff.

Funções
A Controladoria é responsável pela execução de funções relacionadas fundamentalmente ao
processo de gestão econômica da CEF. Nesse sentido, estão vinculadas as seguintes funções
à estrutura da Controladoria:
a) elaboração e controle orçamentário;
b) mensuração / avaliação de custos;
c) avaliação de resultados econômicos de seviços e produtos;
d) avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de negócios;
e) padronização / racionalização de informações gerenciais; e
f) contabilidade da CEF, de Fundos e Programas.

Instrumentos de Atuação da Controladoira

Tendo em vista o seu papel no contexto da gestão econômica, a Controladoria deve utilizar
no desenvolvimento de suas atividades dois instrumentos fundamentais:
 processo de gestão; e
 sistemas de informações gerenciais.
O processo de gestão corresponde, essencialmente, ao processo de planejamento, execução
e controle das atividades, onde são tomadas decisões voltadas a garantir a eficácia
organizacional. Nesse sentido, o processo de gestão deve:
 ser claramente estruturado;
 ser formalizado;
 se pautar em modelos decisórios capazes de garantir a escolha das melhores
alternativas para a empresa, em termos de resultado econômico; e
 ser apoiado pelos sistemas de informações da Controladoria em todas as suas
fases.
Por outro lado, os sistemas de informações gerenciais devem se integrar ao processo de
gestão, produzindo informações capazes de sustentar adequadamente as decisões que

13
ocorrem em todas as suas fases. Nesse sentido, são apresentados, de forma sucinta, os
principais requisitos dos sistemas de informações da Controladoria:
 apurar o resultado econômico da CEF, das áreas, atividades, produtos,
segmentos, clientes, fundos e programas, conforme a necessidade da gestão;
 efetuar a mensuração de forma a refletir o sistema físico-operacional;
 promover a avaliação de desempenhos das áreas e segmentos de negócios;
 propiciar a avaliação de resultados dos produtos, serviços e eventos;
 empregar conceitos que reflitam o valor econômico dos objetos mensurados;
 imputar aos gestores somente as receitas e custos sobre os quais eles possuam
efetivo controle (controlabilidade);
 permitir a simulação de resultados das alternativas de decisão;
 gerar informação confiável no momento oportuno para a tomada de decisão;
 identificar as ineficiências / eficiências na respectivas áreas de origem;
 identificar e separar dos resultados das áreas, as interferências governamentais
diretas nas operações da CEF;
 permitir o acesso e acumulação de informações nos diversos níveis de decisões;
 propiciar as avaliações de desempenhos com base no confronto entre os
desempenhos realizados e planejados;
 deve apoiar o auto-controle pelos próprios gestores e induzir à decisões corretas;
 deve respeitar o comportamento e a identificação natural dos custos e receitas,
não sendo permitidos rateios arbitrários de custos estruturais ao produtos e entre
áreas.

CONCLUSÃO
A implementação da área de Controladoria na CEF orientada pela base filosófica e
conceitual do Modelo GECON - Sistema de Gestão Econômica, atende as seguintes
premissas fundamentais da gestão empresarial:

PRESTAÇÃO DE CONTAS
As empresas públicas devem prestar contas para a sociedade, justificando a sua existência
através do atingimento de resultados sociais e econômicos compatíveis com os recursos que

14
utiliza. No âmbito interno da empresa também deve ser desenvolvido o ritual de prestação
de contas entre os diferentes níveis da estrutura de organização.

INDUÇÃO DE AÇÕES
A base filosófica e conceitual do sistema de sistema de gestão econômica propicia a
estruturação de uma área de controladoria moderna não policialesca, sintonizada com a
missão e objetivos fundamentais da entidade, e fundamentalmente indutora de
comportamentos dos gestores para a otimização de resultados.

ENVOLVIMENTO DOS GESTORES

O modelo implementado na CEF teve a aprovação dos diversos níveis de gestores, desde os
gerentes das áreas, da controladoria, diretoria e conselho de administração. Dessa forma são
estabelecidas as bases para o envolvimento dos gestores na nova filosofia de gestão da
empresa, e a conscientização de que o atingimento de resultados, a busca de eficiência e a
análise do custos versus o benefício são fundamentais no processo de atingimento dos
objetivos sociais da CEF.

INSTRUMENTALIZAÇÃO DA EMPRESA
A área de Controladoria disponibiliza instrumentos e conceitos que permitem o
cumprimento de seus objetivos e dos objetivos econômicos de todas as áreas da
organização.

VALORIZAÇÃO DOS PROFISSIONAIS

A filosofia da gestão econômica motiva os profissionais da controladoria e os gestores
operacionais à medida em que os mesmos são integrados no atingimento dos objetivos
fundamentais da empresa.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHOS
A avaliação de desempenhos dos gestores é efetuada de forma justa e imparcial, tendo
como base critérios e conceitos lógicos, justos e aceitos.

15
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CATELLI, Armando & GUERREIRO, Reinaldo. GECON - Sistema de informação de

gestão econômica: uma proposta para mensuração contábil do resultado das atividades
empresariais. Boletin Interamericano da Asociación Interamericana de Contabilidad,
nov. 1992.
CATELLI, Armando & GUERREIRO, Reinaldo. Mensuração de atividades: "ABC" x
"GECON". Anais do XIV Congresso Brasileiro de Contabilidade, Temário 5,
Salvador, nov. 1992.
CATELLI, Armando & GUERREIRO, Reinaldo. Uma análise crítica do sistema "ABC -
Activity Based Costing". Anais do XVII Jornada de Contabilidade, Economia e
Administração do Cone Sul, Santos, out. 1994.
CATELLI, Armando & GUERREIRO, Reinaldo. GECON-Gestão Econômica:
Administração por resultados econômicos para otimização da eficácia empresarial.
Anais do XVII Congreso Argentino de Profesores Universitarios de Costos - Ias.
Jornadas Iberoamericanas de Costos y Contabilidad de Gestion, Argentina , out. 1994.
GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão
econômica: uma contribuição à teoria da comunicação da contabilidade. São Paulo,
Tese de Doutoramento, FEA-USP. 1989.
GUERREIRO, Reinaldo. Mensuração do resultado econômico. Caderno de Estudo da
Fipecafi - FEA/USP, set. 1991.
GUERREIRO, Reinaldo. Um modelo de sistema de informação contábil para mensuração
do desempenho econômico das atividades empresariais. Anais da XIX Conferência
Interamericana de Contabilidade, Buenos Aires, out. 1991.
GUERREIRO, Reinaldo & CATELLI, Armando. Uma contribuição para o resgate da
relevância da contabilidade de custos para a administração. Anais do XVII Congreso
Argentino de Profesores Universitarios de Costos - Ias. Jornadas Iberoamericanas de
Costos y Contabilidad de Gestion, Argentina, out. 1994.

16
GUERREIRO, Reinaldo. A teoria das restrições e o sistema de gestão econômica: uma
proposta de integração conceitual . São Paulo, Tese de Livre Docência, FEA-USP.
1995.
GUERREIRO, Reinaldo. Considerações conceituais sobre o planejamento de preços em
empresas de telecomunicações: um enfoque da gestão econômica. Anais do IV
Congresso Internacional de Custos, Campinas, out. 1995.
GUERREIRO, Reinaldo. A meta da empresa. São Paulo, Atlas, 1996.
GUERREIRO, Reinaldo. Os princípios da teoria das restrições sob a ótica da mensuração
econômica. Caderno de Estudo da Fipecafi - FEA/USP, set. 1996.
OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Aplicação dos conceitos de gestão econômica aos
eventos econômicos de um banco comercial. São Paulo, Dissertação de Mestrado,
FEA-USP, 1994.
PELEIAS, Ivan Ricardo. Avaliação de desempenho: um enfoque de gestão econômica. São
Paulo, Dissertação de Mestrado, FEA-USP, 1992.
PEREIRA, Carlos Alberto. Estudo de um modelo conceitual de avaliação de desempenhos
para gestão econômica. São Paulo, Dissertação de Mestrado, FEA-USP, 1993.
VASCONCELOS, Marco Tullio de Castro. O processo de gestão de finanças sob a ótica da
gestão econômica. São Paulo, Dissertação de Mestrado, FEA-USP, 1994.

17