Adm. de Costos Estrategicos2

EFP CONTABILIDAD Y AUDITORIA CO 348 CONTABILIDAD DE GESTION
GERENCIA ESTRATEGICA DE LOS COSTOS
ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS
INTRODUCCIÓN
La contabilidad tiene como objetivo fundamental transmitir información de utilidad para los usuarios: internos, gerentes y
decisores en los distintos niveles de la organización.
Se requieren dicha información, para contar con elementos de juicio suficientes para analizar los resultados, valorar los activos
y planificar y controlar la gestión. La adopción de decisiones en el ámbito interno de la empresa exige una información diferente
a la ofrecida por la contabilidad financiera.
La contabilidad de gestión estratégica se configura pues como un sistema de información para satisfacer las necesidades
informativas de los usuarios internos. Tanto la contabilidad de costos como la gestión forman un todo que, por su proyección
operativa, podríamos denominar Contabilidad Directiva o Contabilidad de Gestión Estratégica.
Los usuarios internos precisan desarrollar mecanismos de planificación y control de actividades de la entidad sobre la base de
la información contable para poder llevar eficientemente la gestión de la misma, por lo que estudiamos instrumentos de
Contabilidad de Gestión que permiten a la Contabilidad de Costos ser la principal herramienta de información para la
planificación y el control en conexión con la adopción de decisiones.
La planificación y el control es el núcleo más representativo de la contabilidad de gestión estratégica: el presupuesto, el análisis
costo-volumen-beneficio, los costos estándares y el análisis de desviaciones, costeo ABC; son algunos de los instrumentos
fundamentales utilizados, que hacen de la información contable el material básico parta la elaboración de los modelos de
decisión económica de la empresa.
Este enfoque de la contabilidad tiene como principal objetivo pensar en términos de gestión, o de dirección
estratégica.
A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos a fin de poder elaborar lo
que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad tradicional,
formulando una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor.
Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es únicamente un medio para
ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir que los sistemas de costos deben ser evaluados en
función del papel que se espera que cumplan, esto implica que se deben desarrollar instrumentos de control gerencial
sistemáticamente elaborados.
Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos y
características distintas.
Podemos construir el siguiente cuadro comparativo
Contabilidad Tradicional Gerencia Estratégica de Costos
CONTABILIDAD TRADICIONAL GEC

En función de los productos, clientes y En función de las diferentes etapas de
Forma útil de analizar funciones Con enfoque marcado hacia la totalidad de la cadena de valor.
costos lo interno. Enfoque muy marcado hacia lo
externo.
El valor agregado es el concepto
clave El valor agregado es un concepto
Objetivo del análisis de Son tres. limitado.
costos 1. Mantenimiento del registro Los tres componentes están
2. Administración por presentes, pero se agrega el
excepción componente estratégico ya sea de
3. Solución de problemas. bajo costo o de diferenciación.
LUIS R. HUAMAN MEJIA 1
Es básicamente una función del El costo es una función de las

Comportamiento volumen de producción: selecciones estratégicas. Estas son
Costo variable, costo fijo, combinado, funciones de las causales tanto
etc. estructurales como de las funcionales
Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de calor a esta explicación, a fin de arribar a conclusiones de cuál es
la utilidad de la contabilidad de costos y cuál la de la gerencia estratégica de costos.
Debemos preguntarnos, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente distinguidos?
Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se selecciono? y, si el objetivo que el
sistema de costos ayuda a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa?
Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas
preguntas en modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la
realidad es constantemente modificada.
ANTECEDENTES
Esta visión estratégica de la contabilidad está vinculada con los acontecimientos surgidos en los últimos años en el ambiente
competitivo a nivel internacional, que han cambiado las reglas de juego dentro de la actividad empresarial.
Por estas circunstancias, la contabilidad de gestión estratégica está teniendo una rápida difusión en la práctica (aunque se halla
en proceso de formación) no tiene todavía un marco conceptual para su estudio y tampoco se le ha prestado atención en cuanto
a su enseñanza.
En la actualidad hay una serie dispersa de ideas e instrumentos contables que tiene que ver con el pensamiento estratégico,
pero no hay asentimiento generalizado acerca del contenido y la metodología de lo que se quiere lograr.
Dado el nuevo contexto de la empresa que viene caracterizándose por una competitividad global:
- Nuevas tecnologías de producción e información

- Nuevos desarrollos de su estructura organizativa que propician la participación
El contenido de la Contabilidad de Costos debe adaptarse, ampliarse y completarse para poder atender las nuevas
necesidades del proceso decisorio empresarial.
El proceso decisorio debe tener en cuenta no solo el proceso de transformación de valores (el que los recursos consumidos se
convierten en productos), sino también la estructura organizativa de la propia empresa, el modo de actuar de sus miembros
(cultura organizacional), situando todo ello, en el entorno competitivo en que se mueve.
En este proceso decisorio deben intervenir, por lo tanto, elementos internos y externos que, por otra parte, pueden y deben
proyectarse en términos provisionales o de anticipación.
Por lo tanto, podemos decir que la Contabilidad de Gestión Estratégica es un nuevo enfoque de la contabilidad. Kenneth
Simmonds en 1981, fue el primero en acuñar este término argumentando que la contabilidad debería mirar mucho más
hacia fuera y debería ayudar a la empresa a evaluar su posición competitiva.
El propósito de este enfoque de la contabilidad es entonces para:
- Permitir, además de sus campos convencionales, concentrarse en al generación del valor para el
consumidor con respecto a sus competidores.
- Ayudar a monitorear el desempeño de la empresa en el mercado usando una gama total de variables
estratégicas sobre el horizonte de decisión, suficientemente extenso para cumplir con el plan estratégico.
Se trata de proporcionar en cooperación con otras funciones de la empresa, información relativa a los mercados de la empresa
y sus competidores, con énfasis en el largo plazo.
Definición de Contabilidad de Gestión Estratégica por Bromwich (1990):

La provisión y análisis de la información financiera sobre el mercado de productos de la empresa, la estructura de costos, los
costos de los competidores, el monitoreo de las estrategias de la empresa y las de sus competidores en esos mercados sobre
un numero de períodos.
Provisión de una perspectiva estratégica en la contabilidad gerencial: Requiere que el rol de la contabilidad sea extendido en
dos direcciones.
Que los costos sean integrados en la estrategia usando una variedad de análisis de costo estratégico. Objetivo: Alinear los
costos a la estratégica
Descubrir de un modo razonable la estructura de costos del competidor y monitorear el cambio de ésta en el tiempo.
Estos son los dos enfoques dominantes de la Contabilidad de Gestión Estratégica.
LA INFORMACIÓN Y LOS DISTINTOS PROCESOS DE DECISIÓN
La información está vinculada con las distintas formas de decisión. Partiendo de la información sobre elementos constitutivos de
los costos, se ocupa de elaborar y comunicar información oportuna y relevante para facilitar las decisiones operativas, tácticas
y estrategias de la empresa, sirviendo de base para la planificación y el control de las actuaciones gerenciales. Este énfasis en
la información está dado porque ella es la generadora de valor, porque es la que nos permite descubrir las ventajas
competitivas.
Detallaremos algunas características de dicha información:
Desde el punto de vista temporal:
La información HISTÓRICA es utilizada para verificar y controlar lo sucedido, mientras que la información PREDICTIVA es
pertinente para proporcionar un modelo de comparación, por ejemplo, la confección de un presupuesto en etapas de
implementación y control.
En función al grado de expectativas de producirse:
Los resultados INESPERADOS, por lo general necesitan de una acción correctiva para que se transformen en información
ANTICIPADA.
La fuente de información puede ser interna o externa según provenga del interior de la empresa o surja del medio ambiente
donde actúa la misma,
En función a si la información es FINANCIERA o NO FINANCIERA:
Aunque puede parecer extraño tomar en cuenta mediciones NO FINANCIERAS cuando se habla de costos, éstas pueden dar
indicación del patrón de consumo de los recursos y de ahí la generación del costo. Las mediciones NO FINANCIERAS pueden
cubrir áreas como la de calidad, envíos, posicionamiento en el mercado y recursos humanos. La información NO FINANCIERA
empleada por la empresa dependerá de la estrategia particular de cada compañía. Cada compañía deberá conocer sus factores
de éxito crítico y medir su propio desempeño en estas áreas en el tiempo y en la forma más importante respecto de sus
competidores.
La contabilidad tradicional generalmente se ha preocupado por satisfacer los requerimientos tanto del control administrativo
como del operativo, pero en casos muy limitados de ha preocupado por proporcionar información necesaria para el
planeamiento estratégico.
La información interna de la empresa y en términos monetarios, eran los elementos claves para estimar el impacto financiero
que podían generar las decisiones gerenciales.
La información para el planeamiento estratégico es de carácter PREDICTIVO y por su naturaleza es a largo plazo. Confía
fuertemente en la información externa tanto FINANCIERA como NO FINANCIERA (sobre datos ajenos a la empresa como:
Análisis de mercado, estimaciones de costos de la competencia, gustos del consumidos, cambios tecnológicos, regulaciones
gubernamentales), todo para conseguir VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES EN EL TIEMPO.
Por el momento, sin marco conceptual que ponga orden dentro del cúmulo de clasificaciones de temas, más sencillo es
determinar si cumple un papel positivo en resolver problemas de los sistemas de planeamiento y control ya desarrollados.
La siguiente clasificación relaciona diferente tipos de soluciones con distintos tipos de información. (Anthony 1974)
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Proceso de decisión acerca de los objetivos de la organización, de cambios en esos objetivos, de recursos empleados para
lograrlos y de las políticas que han de regir la adquisición, uso y distribución de tales recursos.
Ejemplo: introducción de un nuevo producto en el mercado.
CONTROL ADMINISTRATIVO
Se refiere al proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Opera generalmente dentro de una estructura financiera.
Ejemplo: estudio entre costos presupuestados y sus desvíos.
CONTROL OPERATIVO
Proceso que consiste en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz y eficiente. Se enfoca a la ejecución
de lo específico.
Ejemplo: que deberá producirse hoy en la empresa, que artículos producirse para tener en existencia.
Para introducirnos entonces ya en lo que es utilizar la información para conseguir ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo, el siguiente cuadro intenta ubicar el lugar de la Contabilidad de Gestión en el contexto de considerar diferentes niveles
de planeamiento y control con relación al ciclo de vida del producto.
Planeamiento
Estratégico A
Control
Gerencial B
Control C
Operativo
Planeamiento Diseño y Producción
CONTABILIDAD DE Preparación de la
GESTION Producción
El costeo estándar es una técnica que podría caer en el cuadro C.
El cálculo presupuestario es una técnica que podría caer en el cuadro B a nivel del control administrativo, sin embargo, mientras
distintas técnicas en la contabilidad de gestión tradicional caen dentro del cuadro B y C, el cuadro A está vacío en relación con
las pocas técnicas de contabilidad tradicional de gestión.
Vamos a ver entonces que el Análisis de cadena de Valor, las mediciones de desempeño no financieras y el costeo por
actividades, todos relacionados a los temas de gestión de costo, pueden contribuir como insumo en el cuadro
Ya lo hemos visto (Estratégicas de Reducción de Costos) donde se menciona lo relativo al valor para el cliente y lo relativo a la
creación del valor a través del análisis de La cadena del valor.
Estrategia y Contabilidad Estratégica de Gestión

El enfoque de la contabilidad de gestión estratégica esta construido sustancialmente sobre el trabajo de Michael E. Porter. El
interés de este autor es establecer las causas de la rentabilidad diferencial de las distintas industrias y considerar como las
unidades estratégicas de negocios con diferentes estrategias administran la supervivencia de algunas de ellas. Básicamente
dice que la competencia esta en el centro del éxito o fracaso de las empresas. La estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable dentro del sector industrial.
Dos cuestiones importantes determinan la elección de la estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores
industriales para la utilidad a largo plazo. No todos ofrecen iguales oportunidades para un lucro sostenido, ingrediente esencial
para determinar la utilidad de una empresa.
Y la segunda cuestión son los determinantes de la posición relativa dentro de un sector industrial. Vemos que en la mayoría de
los sectores industriales algunas empresas son mucho mas lucrativas que otras sin importar la utilidad promedio del sector.
Sin embargo ninguno de los dos aspectos anteriores son suficientes por si mismos para la elección de una estrategia
competitiva. Una empresa en un sector industrial atractivo puede no tener utilidades atractivas si elige una posición de
competencia mala.
Además ambas cuestiones son dinámicas, los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo y la
posición competitiva es una batalla sin fin entre los competidores. También la estrategia competitiva no solo responde al
ambiente sino que trata de conformarlo a favor de la empresa.
Entonces como puede una empresa crear y mantener una ventaja competitiva en un sector industrial. La ventaja competitiva
nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa
empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar y el valor superior sale de ofrecer precios más
bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial y para ello realiza un
análisis estructural de dichos sectores con el objeto de identificar lo atractivo del mismo. La estrategia competitiva debe surgir
de una comprensión de las reglas de competencia que determina lo atractivo de un sector industrial, la intención última de la
estrategia competitiva es tratar de cambiar esas reglas a favor de la empresa, y observa que cada industria se encuentra
afectada por cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector. La interrelación de esas cinco fuerzas determina
la capacidad de las empresas de un sector industrial para ganar, en promedio, tasas de rendimiento sobre la inversión mayores
que el costo de capital ya que estas cinco fuerzas tiene influencia sobre los precios, costos y la inversión requerida de la
empresa en un sector. Estas cinco fuerzas son:
1. La entrada de nuevos competidores

2. La amenaza de sustitutos
3. El poder de negociación de los compradores,
4. El poder de negociación de los proveedores
5. La rivalidad entre los competidores existentes.
El poder del comprador influye en los precios que puede fijar la empresa cuando amenaza con una posible sustitución. El poder
de los compradores también puede influir el costo y la inversión debido a que compradores poderosos demandan servicios
costos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de
la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad, fuerza
de ventas.
El poder de cada una de estas cinco fuerzas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y
técnicas básicas de un sector industrial. Pero la empresa no es un prisionero de estas cinco fuerzas sino que a través de sus
estrategias puede influir en ellas cambiando el atractivo de un sector industrial. Aunque esto puede ser un arma de dos filos
porque una empresa puede tanto destruir la estructura de un sector industrial y la utilidad como mejorarla. Un nuevo diseño del
producto que socava las barreras de entrada puede minar la utilidad a largo plazo aunque el iniciador puede disfrutar
temporalmente de mayores utilidades. O un periodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciación. Con
frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las consecuencias en el largo plazo para la estructura del
sector industrial. Un líder debe constantemente balancear su propia posición competitiva contra la salud del sector industrial
como un todo.
Además la estructura del sector industrial determina quien captura el valor que crean para los consumidores. La amenaza de
entrada determina la probabilidad de empresas nuevas que competirán por ese valor. La amenaza de sustitutos determina el

grado en el que algunos productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador y así coloca un techo sobre la
cantidad que el comprador esta dispuesto a pagar. El poder de los proveedores determina el grado que el valor creado para los
compradores será apropiado por estos antes que por las empresas del sector industrial. Finalmente la rivalidad determina el
grado en el que las empresas ya existentes en el sector competirán por ese valor, en precios menores o en costos de
competencia más altos.
También la estructura del sector industrial determina quien se apoderara de que proporción del valor creado. Si el producto del
sector industrial no crea mucho valor entonces hay poco valor para ser capturado
En segundo lugar analiza la estrategia competitiva con el fin de determinar la posición relativa de la empresa dentro de su
sector industrial, es decir si el beneficio obtenido por un empresa esta por arriba o por debajo del promedio del sector.
Al respecto Porter dice que la base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja competitiva y
habla de dos tipos básicos de ventajas competitivas que puede tener una empresa:
1. Costos bajos
2. Diferenciación
Estas dos surgen de la estructura del sector industrial y son el resultado de la empresa de lidiar con las cinco fuerzas mejor que
sus rivales.
Estos dos tipos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividad para los cuales una empresa trata de
alcanzarlas nos lleva a tres estrategias genéricas para lograra que el desempeño de la empresa supere el promedio de
beneficios de un sector industrial y son:
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciación
3. Uso de ambas focalizadas sobre un segmento de la industria. Enfoque de costo o enfoque de
diferenciación
Cada una de estas estrategias implica una ruta diferente para lograr una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja
competitiva buscada con el panorama de meta estratégica en el cual se llevara a cabo dicha ventaja. Las estrategias de
liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de segmentos industriales, mientras
que las estrategias de enfoque tratan de lograr la ventaja de costo o diferenciación en un segmento estrecho.
Liderazgo en costos
En si una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. A precios equivalentes o menores que
sus rivales la posición de costo bajo de un líder se traduce en mayores retornos. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala, tecnología
propia, acceso preferencial a materia primas por ejemplo. Los productores de costo bajo venden básicamente un estándar, o un
producto sin adornos. Sin embargo no puede ignorar las bases de la diferenciación, ya que si su producto no se percibe como
comparable o aceptable para los compradores, se vera obligado a fijar precios muy por debajo de sus competidores para
lograr ventas.
La estrategia de liderazgo en costos normalmente requiere que una empresa sea el líder en costos y no varias empresas
luchando por esa posición. Cuando hay mas de un líder aspirante la rivalidad es normalmente dura por que cada punto de
participación se considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras de que abandonen sus estrategias,
sino las consecuencias en la utilidad pueden ser desastrosas.
Diferenciación
En una estrategia de diferenciación una empresa busca ser única en su sector industrial en algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los consumidores. Entonces se selecciona uno o mas atributos que muchos compradores en un
sector industrial perciben como importantes y se proponen en exclusiva satisfacer esas necesidades. Esta exclusividad es
recompensada con un precio superior.

Los medios de diferenciación pueden basarse en el producto mismo, en el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Por ejemplo, la diferenciación de Caterpillar Tractor
esta basada en la durabilidad del producto, su servicio, disponibilidad de refacciones. En los cosméticos la diferenciación tiende
a basarse en la imagen del producto.
Una empresa puede lograr y mantener la diferenciación si el precio superior excede los costos extra en los que incurre para ser
únicos. No puede ignorar su posición de costos, así un diferenciador intenta paridad en costos reduciendo el costo en todas las
áreas que no afectan la diferenciación.
Enfoque
El enfoque selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al
optimizar su estrategia para los segmentos objetivo el enfocador busca lograr una ventaja competitiva en esos segmentos
aunque no la posea a nivel general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo en su segmento
objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciación una empresa busca la diferenciación en su segmento objetivo.
Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el sistema de entrega o de
producción que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costos
explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciación explota las
necesidades de los compradores en ciertos segmentos.
Cada estrategia es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva. Normalmente la empresa debe elegir
entre una de ellas. Lograr el liderazgo en costo y la diferenciación es normalmente inconsistente ya que con frecuencia la
diferenciación es costosa. Al revés el liderazgo en costos requiere que la empresa olvide alguna diferenciación al estandarizar
su producto, por ejemplo reduciendo los costos de mercadotecnia.
Aunque el reducir costos no siempre implica un sacrificio en la diferenciación. Muchas empresas han descubierto maneras de
reducir el costo sin dañar la diferenciación sino realmente aumentándola por ejemplo usando una nueva tecnología. Sin
embrago no debemos confundir, la reducción de costos no es lo mismo que lograr una ventaja en costos.
Hay tres condiciones bajos las cuales la empresa puede lograr simultáneamente liderazgo en costos y diferenciación.
1. Los competidores están atrapados en la mitad. Ninguno esta lo suficientemente bien situado como para
obligar a la empresa a llegar al punto en que las dos ventajas sean inconsistentes.
2. El costo esta afectado fuertemente por la participación o interrelaciones
3. Una empresa introduce una innovación importante
Una estrategia genérica no lleva a un desempeño por encima del promedio a menos que sea sostenible frente a sus
competidores y demandan que la ventaja competitiva de la empresa resista la erosión provocada por el comportamiento de la
competencia o la evolución de la industria. Una empresa que persigue la diferenciación general puede ser atacada por
empresas que abren una gran brecha en costos disminuyendo el grado de diferenciación o cambian la diferenciación deseada
por los compradores.
Cada estrategia genérica se vuelve vulnerable a diferentes tipos de ataques. Sin embargo en muchos sectores industriales la
estrategias genéricas pueden coexistir lucrativamente mientras las empresas seleccionen bases diferentes para la
diferenciación o enfoque, por ejemplo diferenciación basada en fuentes distintas de valor para el consumidor, lo que tiende a
mejorar la estructura del sector y lleva a una competencia estable dentro del mismo.
Ventaja Competitiva
Para Porter, esta no puede ser comprendida observando una organización como un todo, sino a través de la identificación de
las distintas actividades que desarrolla la empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
Por eso introduce el concepto de “cadena de valor”.
Cadena de valor

Los contadores y administradores se refieren a la cadena de valor, como el grupo de actividades requeridas para diseñar,
desarrollar, producir, comercializar y proporcionar productos y servicios a los clientes.
Según Porter es el vínculo del conjunto de actividades estratégicas pertinentes para comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
En la siguiente figura podemos apreciar las actividades de valor dentro de una firma:
Componentes o eslabones de la Cadena de Valor:
Investigación y desarrollo de productos y servicios de alta calidad y bajo precio, que incorporen todas las ventajas de la
innovación tecnológica.
Diseño de nuevos productos, servicios y procesos que adecuen continuamente la cadena de valor a las tecnologías y modos
de producción, distribución y comunicación más eficaces.
Producción – Compras. Realización de las operaciones a través de las tecnologías productivas más eficientes y eliminando
toda actividad que no añada valor. También puede incorporarse la actividad de los proveedores de materias primas (y otros
suministros), a la mejora continua de los procesos de producción y reducción continua de costos.
Marketing: Actividad por la cual la empresa se vuelca al mundo exterior, mostrando los valores de los productos y servicios y
demostrando a los clientes que el valor que se les transfiere es muy superior al costo que soportan. Esta actividad también debe
investigar la existencia de nuevos mercados y la posibilidad de desarrollar productos complementarios.
Distribución: es la actividad por la cual los productos o servicios son puestos a disposición de los clientes. Es importante
porque constituye el buen fin de toda la cadena de valor generada por la empresa.
Servicio posventa al cliente: se encarga de mantener e incrementar la clientela. Debe servir para restaurar la confianza del
cliente cuando hay algún fallo de calidad.
La Cadena de Valor y la gestión estratégica de costos
El primer objetivo de la gestión estratégica de costos es organizar la información para que la empresa mantenga la
competitividad a través de la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes al menor
precio. Este objetivo de búsqueda y mantenimiento de la excelencia empresarial se logra mediante el diseño y la adaptación
continua de una combinación productiva global, que mantenga el valor percibido por el cliente y que le permita anticiparse a los
cambios. Esta combinación productiva es la cadena de valor, por lo tanto, también la podemos definir como el conjunto de
funciones que añaden valor a los productos y servicios de una empresa.
Sistema de Valor
La cadena de valor de una empresa está incorporada en un campo más grande de actividades. Porter llama “sistema de
valor” a esa cadena que incluye a la cadena de valor de los proveedores y de los clientes.
Este sistema va desde las fuentes de las materias primas hasta el producto o servicio final que es remitido al cliente.
Dos enfoques sobre la contabilidad de gestión:
El enfoque convencional de la contabilidad de gestión siempre se limitó al ámbito de la empresa, esto es, a su valor agregado.
En el enfoque estratégico, en cambio, la cadena de valor destaca cuatro áreas donde se puede obtener un mejoramiento en el
beneficio:

1. Vínculos con los proveedores.

2. Vínculos con los clientes.
3. Vínculos de proceso dentro de la cadena de valor de una unidad empresarial.
4. Vínculos a través de la cadena de valor de las unidades de negocio dentro de la empresa.
Gráficamente el sistema de valor puede exponerse así:
El VALOR
El valor puede definirse de varias maneras, pero en términos competitivos es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
¿Cómo se mide?
Se mide por el ingreso total, siendo un reflejo del alcance del producto si atendemos al precio y a las unidades que se puedan
vender.
Una empresa opera con beneficios si el valor que impone excede los costos incurridos en la elaboración del producto.
Habiendo introducido el concepto de valor, podemos definir a la cadena de valor como el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, que se extienden durante todos los procesos, que van desde la obtención de las
fuentes de las materias primas para los proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente en las manos del consumidor.
Este enfoque es externo a la empresa, considera a cada empresa en el contexto de la totalidad de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es solo una parte. (Shank y Govindarajan)
Porter considera que esta amplia cadena de valor comprende cinco actividades primarias y otro tanto de actividades de apoyo
(o secundarias).
Las actividades primarias son definidas secuencialmente como: logística de entrada (manejo interno de materiales,
inspección interna), operaciones (fabricación de componentes, ensamble), logística de salida (procesamiento de pedidos,
embarques), marketing y ventas (publicidad, promoción) y servicios (reparaciones de servicios, sistemas de refacciones).
Las actividades de apoyo son las relacionadas con: la infraestructura de la empresa, la administración de los recursos
humanos, la tecnología y el abastecimiento.
Porter busca asignar costos y recursos a cada parte de la cadena de valor y utiliza esta clasificación para que le ayude a
reconfigurar la cadena, a decidir sobre cuáles son las áreas de la cadena en las que la empresa tiene ventajas comparativas y
en cuáles es que la empresa debería abastecerse de los proveedores, o en otras palabras, como debería estar integrada
verticalmente la empresa y cuáles son sus puntos de competencia.
La cadena de valor en función de las actividades indicadas:

Según Porter, la cadena de valor exhibe el valor total, y está compuesta de las actividades de valor y margen...
Actividades de valor: son las distintas actividades físicas y tecnológicas que lleva a cabo la empresa.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de ejecutar las actividades de valor.
La figura ayuda a ver que Porter no busca atribuir el beneficio o margen generado por la cadena de valor, a actividades
individuales (o procesos) de la misma.
Los costos y recursos asignados a los elementos de la cadena dependerán de 2 cosas:
1. de cómo impacte el costo de estructura de la firma y la industria sobre cada parte de la cadena
2. de la capacidad de la empresa para controlar los elementos del costo que afectan sus actividades.
Porter versus enfoque tradicional de la contabilidad de gestión:
Porter subraya la necesidad de que la empresa considere la corriente total de sus actividades, su unión e impacto en un
mercado competitivo y su lucha para obtener una ventaja competitiva.
La contabilidad de gestión tradicional, en contraste, tiende a enfocar las actividades de la manufactura, ignorando las
actividades de apoyo; departamentalizando actividades (ignorando la unión entre ellas) y mirando mucho más hacia adentro de
la fábrica que hacia fuera, descuidando tanto clientes como competidores.
La Información también toma nuevas formas:
Siempre se usó un proceso de información general para tener conocimiento de lo que se debe gestionar y lo que realmente se
gestiona en la empresa, y otro, para lo que se debe informar al mundo exterior, ya sea por imposición de las leyes o por
iniciativa propia de la firma, para crear y mantener su reputación social.
Más recientemente ha aparecido una versión integral y estratégica, conocida como Contabilidad Directiva * (Managerial
Accounting) cuya característica esencial consiste en ampliar el campo de estudio a todos los eslabones que conforman la
cadena de valor de una empresa competitiva, incorporando el análisis e interpretación del entorno empresarial.
Desde este punto de vista, el objetivo central de la Contabilidad Directiva pasa a ser el de evaluar información para mantener la
capacidad competitiva de la empresa, incentivando a todos los agentes intervinientes a que cooperen en la consecución de sus
objetivos, para así conseguir que se genere información para los cuatro objetivos esenciales de toda empresa competitiva
(financiero, comercial, organizativo, estratégico (y competitivo)).
*Contabilidad Directiva: proceso de identificación, medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación de
la información financiera y estratégica utilizada por los diversos niveles de la dirección para planificar , evaluar y controlar la
organización y asegurar la asignación óptima de los recursos para todos los integrantes de la coalición empresarial. (Definición
del Managerial Accouting).
Los objetivos esenciales de las empresas competitivas se resumen en el siguiente cuadro:
OBJETIVOS AGENTES INFORMACIÓN DE LA

ECONÓMICOS CONTABILIDAD DIRECTIVA
Financiero Accionistas Maximizar el valor para los accionistas

Comercial Clientes Maximizar la satisfacción del cliente
Proveedores Integrar la cooperación con proveedores
Organizativo Directivos Optimizar la cadena de valor
Calidad total Innovación
Mínimo costo mejora continua
Trabajadores Establecer sistemas de remuneración
Incentivadores Aprendizaje continuado
Directivos Crecimiento sostenido Dominio del entorno
Estratégico Consejeros Investigación y desarrollo,
Competitivo Consultores conocimiento de nuevas tecnologías
Dominio del futuro
Con relación a la “orientación al cliente” y a la cadena de valor hay dos objetivos que más nos interesan:
- El comercial, ya que toma como centro de la actividad de la empresa la satisfacción continuada de la clientela, la
conquista de nuevos mercados, la rentabilidad por segmentos y productos, la efectividad del marketing y la distribución, la
eficacia del servicio posventa y la introducción de nuevos productos y servicios; y el organizativo, importante hoy en día
ya que la internacionalización y globalización de los mercados se ha acelerado exigiendo a las empresas la adaptación a
mercados abiertos (sin restricción de fronteras y con comunicaciones rápidas y flexibles) donde se ha vuelto necesario
maximizar el valor de la empresa para los clientes, ofreciendo productos y servicios que hagan percibir su valor de uso a
los consumidores.
También es necesaria la cooperación con los proveedores para conseguir las innovaciones tecnológicas y lograr el mismo nivel
de calidad, precio y costo que los competidores.
Es a través del objetivo organizativo, que consiste en optimizar la cadena de valor de la empresa, que los trabajadores y
directivos se comprometen a mantener la energía competitiva de la combinación productiva de la empresa, a través de la
persecución de a calidad total, el mínimo costo y la puesta en marcha de sistemas de innovación y aprendizaje continuado.
La Contabilidad Directiva, ya presentada, aportará información para mantener la motivación de los empleados para que mejoren
continuamente su nivel de competencias organizativas.
Análisis del valor:
El Análisis del Valor se puede definir como la aplicación sistemática de un conjunto de técnicas que identifican funciones
necesarias, establecen valores para las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas, al mínimo costo posible.
Su objetivo es poner a disposición de los ejecutivos o dirigentes de la empresa, instrumentos para la utilización correcta de sus
recursos.
El análisis del valor se lleva a cabo estudiando cada recurso que es necesario para la producción de bienes y servicios y
utilizando un método para identificar y remover costos innecesarios que ocurran en los procesos de elaboración de productos o
en la realización de un servicio.
El análisis del valor se originó durante la segunda guerra mundial gracias a la aplicación de conceptos desarrollados por
Lawrence D. Miles (Ing. Del Dpto. de compras de la General Electric en ese momento).
Miles además de lograr la reducción de costos, obtuvo mejoras tanto en calidad como en el desempeño de los productos
analizados.
Para lograr estos avances, Miles considera que es fundamental tener la información económica completa y la buena
comunicación entre los departamentos.
Los conceptos desarrollados por Miles se originaron de la pregunta de ¿ Cómo hacer para encontrar materiales más baratos
que presenten la misma función que los actualmente utilizados ?

El observó que al mismo tiempo que reducía los costos, se mantenían o mejoraban las funciones desempeñadas por los
productos analizados, resultando en un mayor valor.
Un poquito de historia:
1947 estos conceptos fueron agrupados formando la metodología denominada “Análisis del Valor”
1954 – 1955 las oficinas técnicas de la Marina Americana aplicarán la metodología denominándola “Ingeniería del Valor”
1959 se dan 2 hechos significativos en el devenir de la historia del valor:
- La fundación de la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor.

- El secretario de Defensa de los EE.UU. decidió la inclusión del Análisis del Valor en los contratos firmados
por el Pentágono.
Se empezó a difundir a países europeos y a Japón.
1970 ya existen en Brasil grandes empresas que utilizan esta metodología (IBM, General Motors, Mercedes Benz, etc).
Para difundir esta técnica se fundó:
- la Asociación Brasilera de Ingeniería y Análisis del Valor (1984)

- la Sociedad Japonesa de Ingenieros del Valor (1985)
- la Asociación francesa de Análisis del Valor (1988)
Al comienzo del desarrollo de la metodología Miles saca 2 conclusiones importantes:
El uso de padrones convencionales limita la imaginación restringiendo el campo de observación relativo a los objetos
existentes.
La concentración en los requisitos funcionales permite mayor libertad menta.
Se podrá reducir costos y mejorar la calidad luego de que se haya identificado la función.
Si quisiéramos aplicar esta metodología a por ejemplo una lapicera, para racionalizar su consideración, vamos a tener que
saber que es lo que hay en cada componente y/o proceso de esta.
Sabemos que un bolígrafo se compone de: tapa, punta, tinta, cuerpo y capuchón. Pero, ojo, los problemas de costos no
están en los componentes, sino en la satisfacción de las necesidades. Y los costos mayores tampoco se encuentran en
las funciones principales sino en las secundarias, en lo que agregamos al producto para satisfacer las necesidades del
cliente.
Análisis del valor versus otras técnicas
Métodos tradicionales:
Para lograr economías, estos métodos hacen reducción de mano de obra, cambio de materia prima por otras de menor costo,
etc. descuidando la calidad.
Análisis del valor:
Hay que preguntarse porque existe cada costo y si no se sabe, habrá que empezar por identificar la función principal del
producto, sistema o servicio y luego, la función secundaria. Ej.: al analizar la tapa de la birome si se identifican una o más
funciones innecesarias, entonces podemos eliminar la tapa. Por eso importa identificar las funciones principales y secundarias,
para poder cuestionarnos sobre la existencia de cada ítem.

El Análisis del Valor sirve para lo que son actividades o tareas interrelacionadas (proceso de producción, serie de máquinas,
prestación de un servicio, etc). Cada actividad tiene una razón de ser, de estar presente. Y así como se descompone un
producto, se detalla un proceso, para apreciar mejor la forma de mejorarlo.
Dos cosas a tener en cuenta:
- Se necesita implementar sólo donde es necesario (Ej.: mejorar un sector que es cuello de botella).
- La mayoría de los costos que impactan en la rentabilidad son consecuencia de funciones
secundarias y no de principales.
Enfoque del análisis del valor:
Para su aplicación debe existir: un espíritu analítico en las funciones, procesos sistematizados, trabajo en equipo y
creatividad.
El análisis debe abarcar a toda la empresa.
Resultados que podrán obtenerse con su implementación: mejora en el funcionamiento de la empresa, abatimiento de los
costos, reducción del ciclo de los procesos, aumento de la productividad, mejora en la calidad, etc.
Dos palabras claves en el análisis del valor son:
FUNCION = VALOR
Función: principal finalidad del producto, sistema o servicio.
Valor: lo mínimo a ser gastado para comprar o producir un producto y/ o servicio tal como lo requiere el cliente.
Desde el punto de vista empresarial V = C + B
Mayor será el valor de un producto para un empresario, cuanto menor sea el costo con el cual es producido y cuanto mayor sea
el beneficio obtenido.
Los métodos tradicionales de racionalización o reducción de costos, toman el valor solo desde un punto de vista empresarial. Es
por eso que se advierte en el uso de los métodos tradicionales que la organización, en la tentativa de aumentar el valor, siempre
buscando el aumento de la rentabilidad, reduce los costos sistemáticamente (y muchas veces sin preocuparse de las
consecuencias de esas prácticas).
Para el cliente el valor se concentra en cuatro aspectos:
Precio de la mercadería, cantidad disponible en el mercado, funciones deseadas y calidad:
Vc = p + Q + f + q
Niveles de actuación del Análisis del Valor
Metodología del análisis del valor:
- Describir las funciones

- Evaluar las funciones
- Desarrollar alternativas
Identificar el porque de la existencia de las características de un producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar
alternativas de: reducción de costos o mejora de la calidad.

Si hiciéramos una completa identificación de las funciones que estas componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el
objeto de análisis.
Para facilitar la identificación de las funciones, las dividimos en dos:
- Función principal: es la principal finalidad del producto, “el porque existe el producto”.
- Función secundaria: aquella función que auxilia el desempeño técnico de la función principal o es
un resultante de un concepto específico o es una función que mejora la venta del producto.
Plan de trabajo del análisis del valor
La metodología para la implementación de un proyecto de análisis del valor tiene las siguientes fases:
Preparatoria: es la fase inicial, donde se debe elegir el objeto (producto o proceso) donde lo vamos a aplicar, donde queremos
mejorar.
Los objetivos deben ser específicos (Ej.: mejorar los costos, mejorar la calidad, etc.) y claros ( Ej.: se necesita reducir los costos
en X % y los rechazos en X % ).
Se debe conformar un grupo de trabajo ya que una tarea, por ejemplo el diseño de un producto, no es exclusiva de un
departamento sino también de otros sectores de la empresa.
Planeamiento de las actividades: el equipo de trabajo debe procurar armonizar las actividades mediante una adecuada
planificación de las mismas.
Informativa: intenta lograr por parte del equipo de trabajo el conocimiento de la situación actual; de toda la información posible
del producto, proceso o sistema y /o servicio a ser analizado; obtener todos los costos necesarios.
En esta fase también se lleva a cabo la descripción y clasificación de las funciones.
Análisis: la finalidad es examinar la situación actual del objeto para enunciar el problema del Análisis del valor.
Se debe relacionar la función principal de cada componente con el costo que le corresponda. Hay que determinar las funciones
críticas. La función crítica es aquella que, después de haber relacionado “función y costo”, tenga mayor relevancia en términos
de porcentaje en relación al costo total.
Creatividad: procura obtener el mayor número de ideas posibles para lograr realizar las funciones del producto, servicio o
sistema con el menor costo posible, pero preservando su desempeño, calidad, estética, etc.
Esta fase se divide en dos partes:
- obtener ideas (es común que se use la técnica ”brainstorming” o “brainwriting”)

- seleccionar y agrupar ideas.
Juicio: trata de viabilizar la técnica y económicamente las ideas generadas en la fase de creatividad; siempre teniendo en
consideración la atención de los requisitos del producto, sistema o servicio puesto en análisis para así atender las necesidades
de los clientes con el menor costo y mayor valor.
Decisión: comienza con la presentación de la propuesta, continua con la planificación de su implementación y alcanza,
inclusive, al seguimiento, de su puesta en práctica.
La propuesta a implementar se presenta a quienes han determinado los objetivos buscados para que puedan tomar la decisión
final de su aplicación. En ese momento el grupo de trabajo se disuelve y sigue la rutina del día a día pero sin perder nunca de
vista el proyecto estudiado (por eso la importancia de contar con un staff coordinado).

Si no hay un compromiso en el proceso de todos, muchas veces nos encontramos con situaciones como “cementerio de ideas”:
algunas personas intentaron eso antes, no estamos preparados para eso, vamos a dejar para más adelante, vamos a nombrar
una comisión, es una idea muy avanzada, etc.
El compromiso de todos es muy importante.
Ingredientes básicos para el éxito del programa de ingeniería y análisis del valor:
- Compromiso gerencial: es necesario porque ahí se toman las decisiones para el buen funcionamiento
del programa.
- Tecnología de análisis del valor: es necesaria para que todo el cuerpo gerencial de la empresa sepa lo
que es y como deberá conducirlo para obtenerse por escrito.
- Establecimiento de plazos: estos deben ser por escrito.
- Entrenamiento: se hace a personas que usando la metodología alcanzan los resultados.
Importa crear un mecanismo de divulgación de los resultados, donde se haga referencia a la evolución de indicadores de
calidad, costos de calidad, etc., teniendo todos los trabajadores que saber que están presentes en algún indicador.
Staff de análisis del valor: se recomienda que tenga una coordinación permanente.
El staff tiene que ser: analítico, comunicativo, emprendedor, participativo, optimista y motivador. Pero lo más importante es el
compromiso: que todos sean concientes que se encuentran en un mismo barco. Si a la empresa le va bien, los empleados
podrán en un futuro conseguir mejores retribuciones o mantener los puestos de trabajo u obtener mejores condiciones de
trabajo, etc.
La gestión estratégica de costos consiste en una visión global y continua de las actividades que componen la cadena del valor
de la empresa, que sirve para encaminar las capacidades internas y proyectarlas sobre el entorno externo, generando
información para la adaptación continua al cambio y a la mejora continuada de las actividades empresariales.
Se utiliza para desarrollar continuamente ventajas competitivas sostenibles, para lo que es esencial establecer un conjunto de
cost drivers o conductores de costos que permitan comprenderla compleja interrelación del conjunto integrado de actividades
que componen la cadena de valor.
En definitiva, en la gestión estratégica de costos, el papel del análisis del sistema de costos se adapta a la estrategia que la
empresa elige para competir (dibujo del análisis comparativo de los sistemas de costos).
CONTABILIDAD DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE COSTOS
Los primeros en proponer el costeo estratégico es Shank y Govindarajan que llamaron a su enfoque: “Análisis del Costeo
Estratégico”. Su trabajo está basado en el de Porter y otros estrategas competitivos.
La aparición de la GEC es una combinación de tres temas fundamentales:
- Análisis de la cadena de valor.

- Análisis de posicionamiento estratégico.
- Análisis de los generadores de costos.
Cada uno representa una corriente de investigación y análisis en la cual la información de costos se considera con una
concepción muy diferente a la de la contabilidad de gestión tradicional.
ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR
Porter definió la cadena de valor como el “vínculo del conjunto de actividades que crean valor desde las fuentes de la materia
prima hasta el producto final o servicio remitido al cliente.
El aporte de Shank y Govindarajan es, como con un enfoque externo de la organización, puede ayudar en la gestión de una
cadena de valor a la gerencia estratégica. Sugieren que el “marco de la cadena de valor es un método para descomponer la

cadena en actividades pertinentes estratégicamente con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
de diferenciación”.
Utilizan un enfoque en tres etapas para la metodología de la cadena de valor:
Primera etapa: La construcción de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresos y activos a cada actividad
generadora de valor, al efecto de:
- verificar las distintas actividades dentro de la CV.

- relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades individuales
generadores de valor.
Las actividades generadoras de valor deberán ser separadas si:
- representan un porcentaje significativo de los costos operativos

- si el comportamiento (drivers) de los costos de las actividades es diferente
- si son hechas por nuestros competidores en forma distinta
- tienen un gran potencial de creación de diferenciación.
Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en cada actividad de valor (sinónimo de los drivers del
ABC), pero en un contexto estratégico amplio. Clasificando a éstos en:
Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratégicas con las características económicas
fundamentales. Las áreas que comprenden los generadores de costos estructurales son:
- Escala.
- Extensión (grado de la integración vertical).
- Experiencia.
- Tecnología.
- Complejidad (número de distintos productos o servicios ofrecidos)
Generadores de costos de ejecución: que relacionan la capacidad de la organización para remitir el producto o servicio
exitosamente al cliente. Es necesario considerar:
- Participación de los empleados.

- Administración de la Calidad Total.
- Utilización de la capacidad.
- Eficiencia en la disposición dentro de la planta “layout”
- Configuración del producto.
- Vinculación con proveedores y clientes.
Porter clasifica las actividades de la organización: en “básicas o de línea” (generadoras de costos de ejecución) y en las de
“soporte” (generadoras de costos estructurales).

Cuadro de Efecto de la Actividad en la posición de Costos. (Porter, 1985).
Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede ser alcanzado de dos maneras distintas:
Controlando los generadores de costos (drivers) mejor que nuestros competidores derivando en tres formas de hacerlo:
- por medio de una reducción de costos manteniendo el valor

- incrementando el valor en la actividad
- reduciendo los activos atados a la actividad, manteniendo los costos valor constantes.
En estas etapas el sistema de gestión de costos proporciona un insumo crítico para el proceso de la toma de decisiones
estratégicas. Debería proporcionar una guía sobre como mejorar la cadena de valor, para ganar una ventaja competitiva
sostenible. Para alcanzar esto se requiere una profunda comprensión no sólo de la cadena de valor propia sino también la
cadena de valor de los competidores.
Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de gerenciar la cadena de valor existente mejor que la
competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores fruto, requiere de mayor esfuerzo.
Análisis de la cadena de Valor- Una herramienta clave para gerenciar el costo
El análisis de costos tradicional se centra en la noción de valor agregado (precio de venta menos costo de materia prima
comprada) bajo la errónea impresión de que esta es la única área en la cual una empresa puede influenciar los costos. Pero la
cadena de valor es una manera mas significativa de estudiar la ventaja competitiva. El valor agregado nos mal dirige por tres
razones:
Distingue arbitrariamente entre materia prima y muchos otras entradas. Los servicios comprados como mantenimiento o
asesoramiento profesional se tratan distinto que la materia prima comprada.
El Valor Agregado no marca el potencial de explotar los nexos entre la empresa y sus proveedores o entre la empresa y sus
clientes con un enfoque hacia la reducción de costos o mejora de la diferenciación.
La Ventaja Competitiva no puede ser explorada en detalle sin considerar la interacción entre la materia prima comprada y otros
elementos de costo. Por ejemplo la compra de una materia prima de mejor calidad y mas alto precio, que pudiera reducir
significativamente y entonces reducir el costo total.
En contraste, el Análisis de la Cadena de Valor es externo a empresa y ve a cada empresa en el contexto de la cadena de
valor de toda la industria de la cual es solo parte.
No existen virtualmente dos empresas que compitan exactamente en el mismo conjunto de actividades generadoras de valor, el
análisis de la Cadena de Valor es un primer paso crítico para comprender como una empresa esta posicionada en su industria.
El construir ventajas competitivas sostenibles requiere un conocimiento del conjunto total de actividades generadoras de valor
de las cuales la empresa y sus competidores forman parte.
Una vez que la cadena de Valor esta totalmente articulada, decisiones estratégicas criticas respecto a compras/ventas o
integración inferior/superior resultan claras. Decisiones de inversión pueden ser vistas desde una perspectiva de su impacto en
el total de la cadena y la posición de la empresa dentro de ella.
Una vez que la Cadena es explicada, los próximos pasos conciernen el comprender que factores generan el éxito competitivo n
las etapas clave de la Cadena de Valor.
El Cadena de Valor ayuda a cuantificar el poder de los proveedores, calculando el porcentaje del total de ganancias que pueden
ser atribuidas a estos. Esto podría ayudar a la empresa a identificar formas de explotar nexos con proveedores.
El marco de la Cadena de Valor resalta como el producto de una empresa encaja en la Cadena de Valor del comprador; bajo
este marco, aparece rápidamente que porcentaje del costo del producto, están en los costos totales del comprador. Esta
información, puede ser muy útil para alentar a la empresa y al comprador a trabajar juntos en actividades de reducción de
costos.

En el análisis final, la búsqueda simultanea de bajo costo y diferenciación depende de una comprensión sofisticada de los
generadores de costos (drivers), ingresos, y activos en cada actividad generadora de valor y de las interrelaciones a través de
las actividades de valor
Posicionamiento estratégico.
Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el
desarrollo y la implantación de estrategias.
Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las
estrategias, explicadas anteriormente, se resulve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación
de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las
estrategias elegidas.
La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:
a. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves
para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas
actividades están siendo medidas.
c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la
influencia sobre las personas.
El análisis estratégico se basa en los concepto s mencionados, relativos ala Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan
a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y
cuidado en la cadena de valor.
Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja
competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la
estrategia elegida.
Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con
una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia
fundamental.
Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control
tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.
CAUSALES DEL COSTO O GENERADORES DEL COSTO.
El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales o generadores del costo.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo
por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento.
Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las
distintas variaciones de costos en cada actividad.
Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción.
De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los
siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.
Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar al volumen de producción como causal del costo sino que
además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.
A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:

1. Causales estructurales
2. De ejecución
No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial (gestión) al enfocar los
temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de
manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la
administración de una Organización.




Adm. de Costos Estrategicos2

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Adm. de Costos Estrategicos2

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

EFP CONTABILIDAD Y AUDITORIA CO 348 CONTABILIDAD DE GESTION

GERENCIA ESTRATEGICA DE LOS COSTOS

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LOS COSTOS

Podemos construir el siguiente cuadro comparativo

Contabilidad Tradicional Gerencia Estratégica de Costos

CONTABILIDAD TRADICIONAL GEC

Es básicamente una función del El costo es una función de las

- Nuevas tecnologías de producción e información

El propósito de este enfoque de la contabilidad es entonces para:

Definición de Contabilidad de Gestión Estratégica por Bromwich (1990):

Estos son los dos enfoques dominantes de la Contabilidad de Gestión Estratégica.

LA INFORMACIÓN Y LOS DISTINTOS PROCESOS DE DECISIÓN

Detallaremos algunas características de dicha información:

Desde el punto de vista temporal:

En función al grado de expectativas de producirse:

En función a si la información es FINANCIERA o NO FINANCIERA:

Ejemplo: introducción de un nuevo producto en el mercado.

Ejemplo: estudio entre costos presupuestados y sus desvíos.

El costeo estándar es una técnica que podría caer en el cuadro C.

Estrategia y Contabilidad Estratégica de Gestión

LUIS R. HUAMAN MEJIA 4

1. La entrada de nuevos competidores

LUIS R. HUAMAN MEJIA 5

LUIS R. HUAMAN MEJIA 6

LUIS R. HUAMAN MEJIA 7

Componentes o eslabones de la Cadena de Valor:

La Cadena de Valor y la gestión estratégica de costos

Dos enfoques sobre la contabilidad de gestión:

LUIS R. HUAMAN MEJIA 8

1. Vínculos con los proveedores.

Gráficamente el sistema de valor puede exponerse así:

La cadena de valor en función de las actividades indicadas:

LUIS R. HUAMAN MEJIA 9

Los costos y recursos asignados a los elementos de la cadena dependerán de 2 cosas:

Porter versus enfoque tradicional de la contabilidad de gestión:

La Información también toma nuevas formas:

Los objetivos esenciales de las empresas competitivas se resumen en el siguiente cuadro:

OBJETIVOS AGENTES INFORMACIÓN DE LA

Financiero Accionistas Maximizar el valor para los accionistas

Análisis del valor:

LUIS R. HUAMAN MEJIA 11

1959 se dan 2 hechos significativos en el devenir de la historia del valor:

- La fundación de la Sociedad Americana de Ingenieros del Valor.

Se empezó a difundir a países europeos y a Japón.

Para difundir esta técnica se fundó:

- la Asociación Brasilera de Ingeniería y Análisis del Valor (1984)

Al comienzo del desarrollo de la metodología Miles saca 2 conclusiones importantes:

La concentración en los requisitos funcionales permite mayor libertad menta.

Análisis del valor versus otras técnicas

Análisis del valor:

LUIS R. HUAMAN MEJIA 12

Dos cosas a tener en cuenta:

Enfoque del análisis del valor:

El análisis debe abarcar a toda la empresa.

Dos palabras claves en el análisis del valor son:

Función: principal finalidad del producto, sistema o servicio.

Desde el punto de vista empresarial V = C + B

Para el cliente el valor se concentra en cuatro aspectos:

Precio de la mercadería, cantidad disponible en el mercado, funciones deseadas y calidad:

Niveles de actuación del Análisis del Valor

Metodología del análisis del valor:

- Describir las funciones

LUIS R. HUAMAN MEJIA 13

Para facilitar la identificación de las funciones, las dividimos en dos: