FACULTAD DE INGENIERÍA Y

CIENCIAS BÁSICAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

PROYECTO GRUPAL PRACTICA APLICADA

GRUPO 1

Miguel Alfonso Gomez Molina

1711023279
Edson Edilberto Torres Chávez
1421027101
Elverth Mosquera Ocoro
1621021209
Ivan Dario Charry Ballesteros
0910012491
Fabio Andres Fierro Cabrera
1611023662

TECNOLOGIA EN LOGISTICA
2019
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Contenido

1. TITULO
2. DEFINICION DEL PROBLEMA
3. JUSTIFICACION
4. ANTECEDENTES (MARCO TEORICO)
5. OBJETIVOS PROPUESTOS
6. BIBLIOGRAFIA
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1. COSTOS HOSPITALARIOS HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA

(HUS)

ENTREGA 1: Reseña histórica: El Hospital Universitario de la Samaritana fue fundado

por el profesor Jorge Enrique Cavelier Jiménez durante la gobernación del Dr. Liborio
Cuellar Durán. El comienzo de la institución se oficializa mediante la Ordenanza 24 de
Abril 28 de 1932, expedida por la Asamblea de Cundinamarca y por Decreto No. 847 de
Octubre 5 de 1933. A lo largo de su historia, el HUS ha pasado por cuatro etapas, todas
distintas e importantes. La primera se inicia con su fundación como Seccional del Instituto
de Higiene Social de Cundinamarca, especializándose en el tratamiento y control de las
enfermedades de transmisión sexual, las cuales representaban un importante problema de
salud pública en la ciudad de Bogotá y en el Departamento, dada su alta incidencia,
secuelas, tiempo prolongado de tratamientos y mortalidad. Ante la necesidad de brindar
servicios de hospitalización a los pacientes con estas enfermedades, el Dr. Cavelier
coordina e impulsa la construcción del Hospital en 1933, pero sólo hasta 1937, terminada la
construcción de la segunda planta, se inicia el servicio de hospitalización con capacidad
para 80 camas. La segunda etapa se inicia en 1945, con la terminación de las obras de los
cinco pisos, ampliándose así los servicios para el tratamiento de otras enfermedades, y de
esta manera convirtiéndose en el Hospital General de la Samaritana a partir del 22 de marzo
de 1945. Desde ese momento se vienen prestando servicios de Cardiología, Radiología,
Ginecología y Obstetricia, Pediatría, Cirugía General, Sifilografía, Dermatología,
Neurología, Psiquiatría, Medicina General, Cirugía Plástica, Ortopedia, Laboratorio,
Otorrinolaringología, Oftalmología y Urología. La tercera etapa comienza en 1955, cuando
cambia su nombre a Hospital Universitario de la Samaritana. El profesor Jorge Cavelier
viendo la importancia del desarrollo académico, según lo expresa en el informe de su
gestión de 1944: “... la creciente necesidad de nuevos campos de vastos de estudios e
investigación... crea el ineludible deber de hacer de los centros hospitalarios instituciones
docentes...”, sentó las bases para un desarrollo académico - asistencial formal,
consolidándose a lo largo de los años como un hospital de alta complejidad, única
institución de referencia para el Departamento de Cundinamarca, con carácter científico y
docente altamente calificado, participando en el desarrollo de la medicina en Colombia,
consolidando los servicios ya existentes y abriendo nuevos, como la Unidad Renal en 1977,
la UCI en 1978 y la Unidad de Gastroenterología en 1979. La cuarta etapa se desarrolló
bajo la dirección del Doctor Mauricio Alberto Bustamante García, con el reto de superar la
profunda crisis administrativa y financiera en la que se encontraba la institución a
comienzos de 1995, cuando la puesta en marcha de la Ley 100 de 1993, crea las
condiciones para transformar el Hospital en Empresa Social del Estado, hecho efectuado
por Ordenanza 072 del 27 de diciembre de 1995 de la Asamblea de Cundinamarca. A partir
de ese entonces, se van estableciendo nuevos retos para el HUS, el más importante
comportarse como una Empresa prestadora de servicios de salud, autosuficiente, sin dejar
de lado su permanente desarrollo académico, docente y científico, rasgos característicos
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desde su creación y logros que se gestaron durante la administración del Dr. Germán
Augusto Guerrero Gómez, quien ocupó el cargo hasta inicios del año 2012. La quinta etapa
que en este momento se desarrolla bajo la administración del Doctor Oscar Alonso Dueñas
Araque, ha impulsado la renovación tecnológica como una de las fortalezas que permitirán
que la ESE Hospital Universitario de La Samaritana con 80 años de tradición académica y
científica, siga consolidada como una entidad referente del manejo de procedimientos de
alta complejidad.

Trabajando además por fortalecer el capital humano, con profesionales y colaboradores,

capacitados; capaces de brindar a nuestros pacientes servicios con calidad y calidez, en
tiempos óptimos y con eficiencia en el análisis médico, permitiendo así que la institución
ha obtenido exitosamente la certificación de calidad ISO 9001.
Empleados
En el hospital tenemos alrededor de 1800 funcionarios los cuales en mayor porcentaje se
tiene en la parte asistencial
Objetivos de la Empresa
Fortalecer la prestación de servicios de salud dentro de las competencias asignadas en el
modelo de Red Departamental.
Garantizar el Talento Humano más competente del sector y comprometido con una
cultura del servicio y del mejoramiento continuo.
Fortalecer el Sistema Integrado de Gestión de la Calidad que permita conformar
Centros de Excelencia.
Implementar un Modelo de Docencia e Investigación que impacte en la formación ética
y humanística de los estudiantes que desarrollen sus procesos de enseñanza aprendizaje en
la institución, para formar profesionales de bien para la sociedad.
Garantizar un Sistema de Información integral, eficiente y eficaz.
Lograr la auto sostenibilidad financiera por recaudo de la venta de servicios en el
mediano plazo y en el largo plazo la rentabilidad financiera que le permita reinvertir.

Definición del Problema

Manuales tarifarios obsoletos que no permiten revisar, comprobar y controlar los costos de
los servicios y procedimientos de acuerdo a la evolución de salud; comprometiendo la
calidad de servicio de las IPS y también no teniendo un valor real de la pérdida o ganancia
que tenga el hospital en un periodo anual por lo cual su control es ambiguo.
Justificación
El Sistema de Costos no es más que otro sistema de información dentro de la empresa, pero
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que resulta fundamental dentro del proceso. Como su nombre lo indica (“Sistema”) debe
abarcar la totalidad de la empresa y llevar la totalidad de costos y gastos de la manera más
real posible hasta la esencia de la producción, es decir, de aquellas actividades que nos
generan algún ingreso; manteniendo la estructura de conformación y aportando la
información necesaria para que de acuerdo a una planeación previa se tomen decisiones a
nivel de la alta y mediana gerencia. Entonces el sistema se fundamenta en la integridad de
su estructura, el flujo lógico de la información y la toma decisiones de acuerdo a los
resultados obtenidos. Además, a través de los reportes mensuales, nos va a permitir efectuar
una conciliación de costos reales con costos contables.
Basado en instructivo enviado por el ministerio de salud dentro del programa de
mejoramiento continuo, esta es una herramienta que da respuesta a una sentida necesidad,
de quienes ofertan y prestan servicios de salud.
En el caso particular nuestro, a partir de la implementación de la ley 100 de 1993, obliga a
las IPS a buscar su propia sostenibilidad financiera, generando dentro de cada uno de los
gerentes de área, estándares mínimos de calidad que sean sostenibles a través del tiempo
basados en estrategias financieras de contención y racionalización del costo y en
indicadores de rentabilidad acordes con la inversión de cada área productiva.
La toma de decisiones gerenciales implica sin duda alguna un proceso sistemático de
análisis de información, articulada con el componente económico financiero en el cual se
evalúa el costo de producción frente a la calidad y frente a la satisfacción del usuario.
Esta toma de decisiones debe estar cimentada, en un algunos instrumentos que permitan
establecer directrices claras, sobre manejo de los recursos asignados a cada una de las áreas
productivas y sobre los objetivos en materia financiera, esto obliga a la alta gerencia a crear
algunas herramientas de orden cuantitativo que evaluadas por cada uno de los gerentes de
área, con valoraciones y cuantificaciones de cada insumo participe en su inversión, les
permitan realizar presupuestos a largo plazo con objetivos de rentabilidad que no solo los
hagan eficientes en la prestación de los servicios de salud sino a su vez eficaces dentro del
engranaje de la empresa. Una de estas herramientas es el sistema de costos, que permite la
retroalimentación de cada uno de los procesos productivos y de la misma manera la
generación de indicadores financieros a cada uno de los departamentos médicos de la
institución.
Además este instrumento permitiría en tiempo real, ajustar nuestras negociaciones con
todos aquellos organismos que requieran contratar la prestación los servicios médicos del
portafolio de la institución. Y establecer la realidad de muchos de nuestros productos frente
a lo ofertado en el mercado, permitiendo posicionarnos dentro de las empresas de salud
como una entidad competitiva y rentable o por el contrario realizar los correctivos del caso
en aquellos productos que según nuestras propias tarifas no sean factibles de negociar por
su elevado costo, llevando esto a la toma de decisiones que requieran el fortalecimiento de
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estrategias de gestión que los conviertan en productos de buena calidad con eficiente
manejo de sus recursos o buscar alternativas como la paquetizacion de productos que
permitan efectuar las debidas compensaciones en términos de rentabilidad para que estos no
generen un desangre en la finanzas de la institución

Objetivos general y Específicos

ARBOL DE OBJETIVOS

I
n cobertura del manual tarifario
d
I. D. INFORME PERIODICO DE
en un 50% del total de DISMINUCION COSTOS
LA GESTION FINANCIERA
DE CADA UNA DE LAS nuestros procesos para el año DE NO CALIDAD
i 2017 CONTROL GESTION
UNIDADES PRODUCTIVAS
c
a
d
o
r
e
s

IMPLEMENTACION DE LA GESTION DE COSTOS DEL H.U.S.

Objetivos generales

O
b
j

e
Crear un area de costos con COMPETIR EN EL
s Garantizar negociaciones de MERCADO CON CALIDAD Y
autonomia y credibilidad nuestros productos que
p dentro y fuera de la RENTABILIDAD
generen Rentabilidad
e institucion
c
í
f
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SEGUNDA ENTREGA APORTE: ELVERTH MOSQUERA

TITULO: IMPLEMENTACIÓN DE MANUALES TARIFARIOS PARA EL AREA DE

COSTOS Y PRESUPUESTO DEL HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA
SAMARITINA

PLANTEAMIENTO

El hospital universitario de la samaritana tiene una tradición de servicio y atención de larga

data en la cuidad de Bogotá, y como resultado de su experiencia e intercambio comercial,
ha generado necesidades de tipo administrativo que implican la implementación de un
sistema de costos que facilite el crecimiento y desarrollo de la institución.
Para tal efecto es necesario la adquisición, clasificación y análisis de la información que
permita replantear el plan integral de negocios partiendo desde la formulación y unificación
del sistema de costos en la empresa.
Se prevé que dicho proceso de implementación del sistema de costos redundará en mejoras
como el incremento del desempeño institucional y el fortalecimiento de los estados
generales del hospital. Visto así el resultado final se traduciría en la optimización del estado
de resultados corporativo.

ANTECEDENTES (MARCO TEÓRICO)

PLAN DE COSTOS

Concepto de costo. Se denomina costo o coste, al gasto económico que representa la

fabricación de un producto o la prestación de un servicio. La determinación de los costos
permite establecer el precio de venta del bien o servicio producido por la empresa.
En términos generales puede decirse que el costo de un producto se compone de los precios
de: la materia prima, la mano de obra directa empleada en la producción, la mano de obra
indirecta empleada para el funcionamiento de la empresa y el costo de amortización de la
maquinaria y de los edificios.
El análisis de los costos empresariales permite conocer qué, dónde, cuándo, en qué medida,
cómo y porqué pasó, lo que posibilita una mejor administración del futuro.
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y el uso que se les
asigna.
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Algunas de las clasificaciones más utilizadas son:

Según el área donde se consume:

Costos de producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la

materia prima en productos terminados: se clasifican en material directo, mano de obra
directa, CIF y contratos de servicios.
Costos de distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el
consumidor final.
Costos de administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa.
Se denominan gastos.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
Según su identificación:
Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio,
proceso o departamento; son costos directos el material directo y la mano de obra directa.
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de
productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio específico, para su asignación se
requieren base de distribución (metros cuadrados, número de personas, etc.).
De acuerdo con el momento en el que se calcula:
Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y que se
utilizan para elaborar presupuestos.
De acuerdo con el momento en el que se reflejan en los resultados:
Costos del periodo: son los costos que se identifican con periodos de tiempo y no con el
producto, se deben asociar con los ingresos en el periodo en el que se generó el costo.
Costos del producto: este tipo de costo solo se asocia con el ingreso cuando han
contribuido a generarlos en forma directa, es el costo de la mercancía vendida.
De acuerdo con el control que se tenga sobre su consumo:
Costos Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la dirección de la organización
tiene autoridad para que se generen o no.
Costos no controlables: son aquellos costos sobre los cuales no se tiene autoridad para su
control.
De acuerdo con su importancia en la toma de decisiones organizacionales:
Costos relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra
decisión, en ocasiones coinciden con los costos variables.
Costos no relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisión que se tome en
la empresa permanecerán constantes, en ocasiones coinciden con los costos fijos.
De acuerdo con el tipo de desembolso en el que se ha incurrido:
Costos desembolsables: son aquellos que generan una salida real de efectivo.
Costos de oportunidad: es el costo que se genera al tomar una determinación que conlleva
la renuncia de otra alternativa.
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De acuerdo con su comportamiento:

Costos Fijos (CF): son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de
tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Los costos fijos se consideran
como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables.
Costos Variables (CV): son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de
producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas
unidades el costo variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo,
mientras que en forma total se considera variable.
Costo semi-variable: son aquellos costos que se componen de una parte fija y una parte
variable que se modifica de acuerdo con el volumen de producción. Estos se subdividen en
costos mixtos y costos escalonados.

METODOLOGIA
La solución de organizar el sistema de costos y presupuesto del hospital pretende aumentar
el enfoque hacia el cliente, aumentar el valor del producto, identificar las tareas y procesos
innecesarios, desarrollar procedimientos administrativos en cada uno de los procesos y en
tiempo real, establecer parámetros de comparación de las mejores prácticas médicas y
administrativas de los procesos, mejorar la programación de recursos de los procesos,
rediseñar los circuitos de los pacientes, mejorar la disposición física de los diversos
servicios para aumentar su integración.
Algunos hospitales han alcanzado gran tamaño no sólo por la cantidad de usuarios sino por
la cantidad y diversidad de productos hospitalarios. En esos casos el número de procesos a
definir dificulta las mejoras, generando reglas, procedimientos y programas informáticos
que confieren a la organización nueva rigidez y caída de la eficiencia y eficacia
hospitalaria, así como una involución institucional derivada del bloqueo de los procesos de
aprendizaje y motivacionales de las personas configuradoras de la organización.
Para superar estos procesos latentes de burocratización y desinstitucionalización se propone
implementar un sistema propio y autónomo que garantice la eficiencia y eficacia de la
institución con costos reales y que generen ganancias.

ACTIVIDADES PARA DESARROLAR EL PROYECTO.

Para la ejecución del nuevo sistema de costos del Hospital Universitario de la Samaritana se debe
tener en cuenta las siguientes actividades las cuales involucran indicadores, prestación de servicio,
financiamiento, calidad y sostenibilidad.
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 Generar sistemas de información y monitoreo de precios de medicamentos, insumos

médicos y procedimientos.
 Crear una red de observación en costos y presupuestos.
 Mejorar la capacidad del hospital en la gestión, prestación y logística.
 Capacitación e información de nuevas políticas y tecnología al personal involucrado.
 Generar trimestralmente análisis financiero.

BIBLIOGRAFÍA

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Generar sistemas de
información y monitoreo
de precios de
medicamentos, insumos
médicos y procedimientos.

Crear una red de observación

en costos y presupuestos.
Mejorar la capacidad del
hospital en la gestión,
prestación y logística.

Capacitación e información de
nuevas políticas y tecnología
al personal involucrado.

Generar trimestralmente
análisis financiero.

•
•

https://consultorsalud.com/nuevo-manual-del-regimen-tarifario-de-salud-decreto-en-
revision-final/
http://m.admon-salud-campoalto5.webnode.es/manual-tarifario-iss/
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http://m.admon-salud-campoalto.webnode.com.co/manual-soat/
https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/RBC/actualizacion
-manual-tarifario-2018.pdf
http://intranet/index.php?idcategoria=1224