SEMANA 5 Y 6

Tutor: Luis Ángel Farfán Triana

 MATRICES:

Se deben desarrollar las matrices:

Matriz de evaluación de factores externos: MEFE

Matriz de evaluación de factores Internos: MEFI
Matriz de Perfil competitivo: MPC
Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas: DOFA
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción:
MSPACE
MATRIZ DE
EVALUACION
FACTORES EXTERNOS

[MEFE]
OBJETIVO DE LA MATRIZ

Permitir a los estrategas resumir

y evaluar información económica,
social, cultural, demográfica,
ambiental, política,
gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ [EFE]

Hacer una lista de los factores

PASO 1. críticos o determinantes para

el éxito identificados en el
proceso de la auditoria
externa. En esta lista primero
anote las oportunidades y
después las amenazas. Sea lo
más específico posible.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ [EFE]

Asigne un peso relativo a cada

PASO 2. factor, de 0.0 (no

importante), a 1.0 (muy
es

importante). El peso indica la

importancia relativa que tiene
ese factor para alcanzar el
éxito. La suma de todos los
pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ [EFE]

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de

3.
los factores determinantes para el éxito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de
PASO la empresa están respondiendo con eficacia al
factor, donde
4 = una respuesta superior,
3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y
1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ [EFE]

Multiplique el peso de cada

PASO 4. factor por su calificación para

obtener
ponderada.
una calificación
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ [EFE]

Sume las calificaciones ponderadas de cada

5.
una de las variables para determinar el total
ponderado de la organización.
PASO
“el total ponderado más alto que puede
obtener la organización es 4.0 y el total
ponderado más bajo posible es 1.0. El valor
del promedio ponderado es 2.5.”
OPORTUNIDADES
Factores Peso Calificación Peso Ponderado
determinantes
del Éxito

Oportunidades
1. El tratado de .08 3 .24
libre comercio entre Estados
Unidos y
Canadá está fomentando
el crecimiento
2. Los valores de .06 2 .12
capital son saludables
3. El ingreso .11 1 .11
disponible está creciendo 3%
al año
4. Los .14 4 .56
consumidores están más
dispuestos a pagar por
empaques
biodegradables
5. El software .09 4 .36
nuevo puede acortar el ciclo
de vida del
producto
 AMENAZAS
Factores Peso Calificación Peso Ponderado
determinantes del
Éxito
1. Los mercados .10 2 .20
japoneses están cerrados
para muchos
productos de Estados
Unidos

2. La comunidad .12 4 .48

europea ha impuesto tarifas
nuevas
3. La república de .07 3 .21
Rusia no es políticamente
estable
4. El apoyo federal .13 2 .26
y estatal para las empresas
está
disminuyendo
5. Las tasas de .10 1 .10
desempleo están subiendo
MATRIZ DE
EVALUACION
FACTORES INTERNOS

[MEFI]
1.
Enumerar los factores internos
clave, identificados en el
proceso de auditoria interna.
 Asignar un valor que vaya de 0.0

2.
(sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. La
sumatoria de todos estos valores
debe ser igual a uno.
Asignar una clasificación de 1

3.
a 4 a cada factor para indicar
si este representa una
debilidad mayor(1), una
debilidad menor(2),fortaleza
menor(3), fortaleza mayor(4)
 4.
Multiplique el valor de cada
factor por su clasificación para
determinar valor ponderado
para cada variable
 Sume los valores ponderados de

5.
cada variable para determinar el
valor ponderado total de
empresa.
El puntaje del valor total varía de 1.0 a 4.0 siendo
el promedio 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que
son débiles internamente, mientras que los
puntajes muy por arriba del rango, indican una
poscición interna sólida.
Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos) POLLERIA COCOROCO

FACTORES INTERNOS PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN

FORTALEZAS
1. Ser una empresa legalmente constituida. 0.10 3 0.30
2. Disposición inmediata de productos en cantidades 0.10 2 0.20
menores (autoventa).
3. Capacidad de negociar los precios de los 0.10 2 0.20
productos (propios productores y proveedores).
4. Persistencia del personal en lograr sus propios 0.15 3 0.45
objetivos.
5. Solución inmediata a los problemas que se 0.10 3 0.30
suscitan de imprevisto. POLLERIA COCOROCO
DEBILIDADES
1. El almacenaje de productos es deficiente 0.10 1 0.10
principalmente del insumo pollo.
2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el 0.10 1 0.10
producto terminado es deficiente.
3. Los locales son comunes y la iluminación 0.10 1 0.10
deficiente.
4. El personal no conoce de misión ni de visión, solo 0.10 1 0.10
la conoce el administrador de las 3 pollerias.

5. Infraestructura anticuada y deteriorada. 0.05 1 0.05

TOTAL 1.00 1.90

Fuente: Elaboración Propia
MATRIZ DE
PERFIL
COMETITIVO

[MPC
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una
EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios,
no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.
1. Seleccionar dos competidores.
2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las
empresas.
3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia
que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la
empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las
amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito
con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a
un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores
debe sumar 1.0.
4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores
a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor
fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor
debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa.
5. De los totales ponderados se determinara la posición en que
se encuentra nuestra empresa con respecto a sus
competidores.
 Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Calificació Peso Calificació Peso Calificació Peso

Factores críticos para el éxito Peso
n Ponderado n Ponderado n Ponderado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 2. mayor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza.
(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se
incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.
EJEMPLO
AVON L’ OREAL PROCTER &
GAMBLE
FACTORES
Calificaci Puntaj Calificaci
IMPORTANTES PARA Valor Calificación Puntaje Puntaje
ón e ón
EL ÉXITO
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Productos
Competitividad de 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40
precios
Dirección 0010 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición financiera 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación en el 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
mercado
Total 1.00 3.15 3.25 2.80
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- debilidad
principal, 2- debilidad menor, 3- fortaleza menor, 4 – fortaleza principal. (2)
Según indica el puntaje de valor total de 2.8, el competidor 3 es más débil.
(3) Para simplificar, solo se incluye ocho factores importantes para el éxito;
estos son muy pocos en realidad.
 La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo,
la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el
peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo
destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala
la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el
total ponderado de 2.8.
Matriz de
Debilidades
Oportunidades,
Fortalezas y
Amenazas
[DOFA
 GENERALIDADES

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford

Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la
necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa.

(en inglés SWOT), es la sigla usada para

QUÉ ES? referirse a una herramienta analítica que
permitirá trabajar con toda la información
que se poseamos sobre un negocio, útil
para examinar las Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
D Debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de la
empresa
O
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
F diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la
competencia y con las oportunidades y
A amenazas claves del entorno
La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se
tienen algún grado de control.

La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el

mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el
mercado seleccionado
 ANALISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS

Enumerar las oportunidades de Enumerar las amenazas de mayor

mayor Impacto
Impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las fortalezas de mayor FO FA

Impacto
Utilizar las fortalezas para Utilizar las fortalezas para
aprovechar las evitar las amenazas
oportunidades

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Enumerar las debilidades de DO DA

mayor
Impacto Superar las debilidades al Reducir al mínimo las
aprovechar las debilidades y evitar las
oportunidades amenazas
EJEMPLO
Matriz de la posición estratégica
y evaluación de la acción

MSPACE
Objetivo: Determinar cuáles son las estrategias más adecuadas
para una organización una vez definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa.

• En cada posición se establecieron dos grupos y en cada uno

determinaron indicadores, los cuales fueron evaluados en una
escala de uno (1) a seis (6).
• Su esquema de cuatro cuadrantes indica cual estrategia es la
mas indicada para cada empresa
• Estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva
• Los ejes representan:
Dos dimensiones internas: Fortaleza financiera “FF” y Ventaja
Competitiva “VC”
Dos dimensiones externas (Estabilidad Ambiental “EA” y
Fortaleza Industrial “FI”).
Pasos para elaborar una Matriz SPACE
• Seleccionar una serie de variables para definir las Fortalezas
Financieras (FF), Ventaja Competitiva (VC), Estabilidad
Ambiental (EA), y Fortaleza Industrial (FI).

• Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6

(mejor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico que que varíe
de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EA y VC.

• Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI, y EA,

sumando los valores asignados a las variables de cada
dimensión y dividiendo el resultado entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
 Pasos para elaborar una Matriz SPACE
• Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.

• Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto

resultante en X. Sumar los dos puntajes del eje y y registrar
el punto resultante en Y. Registrar la intersección del nuevo
punto xy.

• Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz

PEYEA que pase a través del nuevo punto de intersección.
Este vector revela el tipo de estrategias recomendadas
para la empresa: participación relativa en el mercado,
competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplo de factores que integran los ejes de la matriz SPACE
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujo de capital
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la
competencia
Conocimiento tecnológico
Control sobre proveedores y distribuidores
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variación de la demanda
Rango de precios de los productos de la
competencia
Barreras de riesgo al mercado
Presión competitiva
Elasticidad de precios de la demanda
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimiento tecnológico
Utilización de recursos
Intensidad del capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilización de la capacidad
Una matriz SPACE para un banco

FORTALEZA FINANCIERA CALIFICACIONES

El índice de capital primario del banco es del 7.23%, lo que equivale a 1.0
1.23 puntos porcentuales sobre el índice requerido en general de 6%.
El rendimiento sobre los activos del banco es de -0.77, en comparación 1.0
con el índice promedio de la industria bancaria de +0.70.
El ingreso neto del banco fue de 183 millones de dólares, 9% por debajo 3.0
del ingreso de neto del año anterior.
Los ingresos del banco aumentaron 7%, a una cifra de 3460 millones de 4.0
dólares.
9.0

FORTALEZA INDUSTRIAL

La eliminación de regulaciones ofrece libertad geográfica y de productos. 4.0

La eliminación de regulaciones aumenta la competencia en la industria 2.0
bancaria.
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir 4.0
otros bancos en Nueva Jersey, Ohio, Kentucky, el Distrito de Columbia y
West Virginia. 10.0
ESTABILIDAD AMBIENTAL CALIFICACIONES

Los países en vía de desarrollo experimentan una inflación elevada e -4.0

inestabilidad política.
El banco, cuyas oficinas generales se localizan en Pittsburg, ha -5.0
dependido siempre de las industrias del acero, petróleo y gas que se
encuentran en recesión.
La eliminación de las regulaciones bancarias ha generado inestabilidad -4.0
a través de la industria.

-13.0

VENTAJA COMPETITIVA

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 -2.0

instituciones en 38 estados.
Los grandes bancos regionales, los bancos internacionales y las -5.0
empresas relacionadas con la banca se vuelven cada vez más
competitivos.
El banco cuenta con una amplia carrera de clientes. -2.0

-9.0
 FF
Conservadora +6 Agresiva
+5 •Penetración del mercado
•Desarrollo de mercados
+4 •Desarrollo de productos
•Penetración en el mercado •Integración hacia atrás
+3
•Desarrollo de mercados •Integración hacia delante
•Desarrollo de productos •Integración horizontal
+2
•Diversificación concéntrica •Diversificación de conglomerados
+1 •Diversificación concéntrica
•Diversificación horizontal
•Estrategia combinada
0
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6

-1
•Integración hacia atrás
•Integración hacia delante
-2 •Integración horizontal
•Recorte de gastos •Penetración en el mercado
•Enajenación -3 •Desarrollo de mercados
•Liquidación •Desarrollo de productos
•Diversificación concéntrica -4 •Alianzas estratégicas

-5
Defensiva Competitiva
- 6

EA
Ejemplo de perfiles de estrategias
Perfiles Agresivos
FF FF
(+1,+5)
(+4,+4)

VC VC FI
FI

EA EA

Una empresa sólida en el

aspecto financiero que ha
logrado ventajas competitivas Una empresa cuya fortaleza
importantes en una industria financiera es un factor
creciente y estable. dominante en la industria.
 Perfiles conservadores

FF FF
(-2,+4)

(-5,+2)

VC FI VC FI

EA EA

Una empresa que ha obtenido Una empresa que sufre por

fortaleza financiera en una tener desventajas
industria estable sin competitivas importantes en
crecimiento; la empresa no una industria estable en el
posee ventajas competitivas aspecto tecnológico, pero que
importantes. declina en las ventas.
 Perfiles defensivos

FF FF

VC VC FI
FI

(-5,-1)

(-1,-5)
EA EA

Una empresa que cuenta con Una empresa con problemas

una posición competitiva débil financieros en una industria
en una industria inestable con muy inestable.
crecimiento negativo.
 Perfiles competitivos

FF FF

VC VC FI
FI

(+5,-1)

(+1,-4)
EA EA

Una empresa con ventajas Una empresa que compite

competitivas importantes en bastante bien en una industria
una industria de crecimiento inestable.
rápido.
GRACIAS
Tutor: Luis Ángel Farfán
Segundo bloque proceso estratégico I