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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE

LA EDUCACIÓN

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EDUCACIÓN MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EDUCACIÓN MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA EDUCACIÓN MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE

MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

DE LA EDUCACIÓN MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE HISTORIA Y GEOGRAFÍA
DE LA EDUCACIÓN MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE HISTORIA Y GEOGRAFÍA
JUAN LUIS SALINAS URRUTIA PROFESOR DE HISTORIA Y GEOGRAFÍA MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL MÁSTER EN
JUAN LUIS SALINAS URRUTIA
PROFESOR DE HISTORIA Y GEOGRAFÍA
MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MÁSTER EN DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS
MAGÍSTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA DE EMPRESAS
DOCTOR © GESTIÓN AVANZADA DE EMPRESAS
Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS MAGÍSTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA DE EMPRESAS DOCTOR © GESTIÓN AVANZADA DE EMPRESAS
Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS MAGÍSTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA DE EMPRESAS DOCTOR © GESTIÓN AVANZADA DE EMPRESAS

Formulación estratégica: Marco analítico

Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil

Etapa 1: “Inputs”

estratégica: Marco analítico Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil

Evaluación

Factores

Externos

Etapa 1: “Inputs” Evaluación Factores Externos Matriz del perfil Competitivo EL ANÁLISIS DE LA

Matriz

del perfil

Competitivo

Factores Externos Matriz del perfil Competitivo EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Evaluación Factores

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Factores Externos Matriz del perfil Competitivo EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Evaluación Factores Internos 2

Evaluación

Factores

Internos

2

Formulación estratégica: Marco analítico

Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la

Etapa 2: Etapa “Matching”

estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Posición

Estratégica

y

Evaluación de la Acción (PEYEA)

Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna-

Matriz

Boston

Consulting

Group

de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Amenazas Oportunidad

Matriz

Interna-

Externa

Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Matriz

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fuerzas

Matriz General de Estrategias

Formulación estratégica: Marco analítico

Formulación estratégica: Marco analítico
Formulación estratégica: Marco analítico
Formulación estratégica: Marco analítico
Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 3: Toma de decisiones

estratégica: Marco analítico Etapa 3: Toma de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica Modelos

Matriz Cuantitativa de

Planeación

Estratégica

Modelos Económicos Regresión Exploración de tendencias

de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica Modelos Económicos Regresión Exploración de tendencias 4
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)  Permite
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)  Permite
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)  Permite

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)  Permite a
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)  Permite a

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES

EXTERNOS (EFE)

Permite a los estrategas resumir y evaluar la información del entorno.

- Económico

- Social

- Cultural

- Demográfico

- Ambiental

- Político

- Jurídico

- Tecnológico

- Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Su elaboración consta de 5 pasos. 1. Haga
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Su elaboración consta de 5 pasos. 1. Haga
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Su elaboración consta de 5 pasos. 1. Haga
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) Su elaboración consta de 5 pasos. 1. Haga

Su elaboración consta de 5 pasos.

FACTORES EXTERNOS (EFE) Su elaboración consta de 5 pasos. 1. Haga una lista entre 10 y

1.

Haga una lista entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito. Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.

2.

Asigne un peso relativo a cada factor

0.0 (No es importante)

1.0 (muy importante)

3.

Asigne una calificación. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la organización están respondiendo con eficacia al

factor.

1 (una respuesta mala)

2 (una respuesta media)

3 (una respuesta superior a la media)

4 (una respuesta superior)

4.

Multiplique el peso de cada factor por su calificación

Ejemplo FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO OPRTUNIDADES 1.- El Estado está
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El Estado está invirtiendo fuertemente en Educación.
0.08
3
0.24
2.- Desarrollo de la tecnología digital como apoyo al PRENAP
0.06
2
0.12
3.- Crecimiento económico del país
0.11
1
0.11
4.- Desarrollo de la investigación en Educación
0.02
4
0.08
5.- Período post crisis genera desarrollo en Educación.
0.09
4
0.36
6.- Replanteamiento de los modelos educativos.
0.12
4
0.48
AMENAZAS
0
1.-Bajos niveles de escolaridad en las familias
0.1
2
0.2
2.-Bajos rendimientos a nivel nacional en las pruebas de medición
0.02
4
0.08
3.-Incorporación de modelos educativos foráneos, ajenos a la cultura
chilena.
0.07
3
0.21
4.-Formación deficiente en los docentes.
0.13
2
0.26
5.-Alta deserción escolar.
0.1
1
0.1
6.-Incremento de la delincuencia y la cultura antivalórica
0.1
4
0.4
TOTAL
1
2.64

Ejemplo de matriz de evaluación del

Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una

factor externo

Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una
Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una
Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una
Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una
Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo El valor ponderado más alto posible para una

El valor ponderado más alto posible para una organización es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0.

4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)  Identifica a los principales
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)  Identifica a los principales
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)  Identifica a los principales

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)  Identifica a los principales competidores
EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)  Identifica a los principales competidores

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Identifica a los principales competidores de la organización, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición

estratégica de ésta.

Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza

4.- Mayor fuerza

Ejemplo NUESTRA ORGANIZACIÓN   COMPETIDOR 1   COMPETIDOR 2 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

Ejemplo

Ejemplo NUESTRA ORGANIZACIÓN   COMPETIDOR 1   COMPETIDOR 2 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
Ejemplo NUESTRA ORGANIZACIÓN   COMPETIDOR 1   COMPETIDOR 2 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
Ejemplo NUESTRA ORGANIZACIÓN   COMPETIDOR 1   COMPETIDOR 2 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
Ejemplo NUESTRA ORGANIZACIÓN   COMPETIDOR 1   COMPETIDOR 2 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

NUESTRA ORGANIZACIÓN

 

COMPETIDOR 1

 

COMPETIDOR 2

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

   

PESO

 

PESO

 

PESO

PESO

CALIFICACIÓN

PONDERADO

CALIFICACIÓN

PONDERADO

CALIFICACIÓN

PONDERADO

Participación en el medio

0.2

3

0.6

2

0.4

2

0.4

Competitividad de

   

precios

0.2

1

0.2

4

0.8

1

0.2

Posición financiera

0.4

2

0.8

1

0.4

4

1.6

Calidad del servicio educativo

0.1

4

0.4

3

0.3

3

0.3

Lealtad de las familias

0.1

3

0.3

3

0.3

3

0.3

TOTAL

1

2.3

 

2.2

 

2.8

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)  Es una forma resumida de realizar
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)  Es una forma resumida de realizar
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)  Es una forma resumida de realizar

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)  Es una forma resumida de realizar una

FACTORES INTERNOS (EFI)

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)  Es una forma resumida de realizar una

Es una forma resumida de realizar una auditoria

interna de la administración estratégica.

Resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de

la unidad educativa.

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

1.- Mayor debilidad

2.- Menor debilidad

3.- Menor fuerza

4.- Mayor fuerza

Ejemplo FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO FUERZAS 1.- Incremento de la matrícula
Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO
PESO
CALIFICACIÓN
PESO PONDERADO
FUERZAS
1.- Incremento de la matrícula
0.06
4
0.24
2.- Incremento del presupuesto
0.16
4
0.64
3.- La moral de los docentes es alta
0.18
4
0.72
4.- Sistema nuevo de informática
0.08
3
0.24
5.- La participación en el medio ha subido al 24 %
0.12
3
0.36
DEBILIDADES
0
1.- Demandas legales sin resolver
0.05
2
0.1
2.- Capacidad insuficiente de la infraestructura
0.15
2
0.3
3.- Falta de sistema para la administración estratégica
0.06
1
0.06
4.- El gasto de materiales de mantención ha subido 31 %
0.08
1
0.08
5.- Los índices de rendimiento en el SIMCE han decrecido en un
20%
0.06
1
0.06
TOTAL
1
2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

AUDITORÍA INTERNA  Administración  ¿Es alto el ánimo de los docentes?  ¿Son claras
AUDITORÍA INTERNA  Administración  ¿Es alto el ánimo de los docentes?  ¿Son claras

AUDITORÍA INTERNA

AUDITORÍA INTERNA  Administración  ¿Es alto el ánimo de los docentes?  ¿Son claras las

Administración

AUDITORÍA INTERNA  Administración  ¿Es alto el ánimo de los docentes?  ¿Son claras las
AUDITORÍA INTERNA  Administración  ¿Es alto el ánimo de los docentes?  ¿Son claras las

¿Es alto el ánimo de los docentes?

¿Son claras las descripciones de puestos?

¿Planifican con eficacia los directivos de todos los

niveles de jerarquía?

Marketing

¿Están los escenarios eficazmente segmentados? ¿Tienen los servicios costos justos? ¿Realiza la organización investigaciones del entorno?

AUDITORÍA INTERNA  Finanzas  ¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto  ¿Son razonables las
AUDITORÍA INTERNA  Finanzas  ¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto  ¿Son razonables las

AUDITORÍA INTERNA

AUDITORÍA INTERNA  Finanzas  ¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto  ¿Son razonables las políticas
AUDITORÍA INTERNA  Finanzas  ¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto  ¿Son razonables las políticas
AUDITORÍA INTERNA  Finanzas  ¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto  ¿Son razonables las políticas

Finanzas

¿Cuenta la unidad educativa con presupuesto

¿Son razonables las políticas para administrar los recursos económicos?

¿Tiene la dirección buena relación con sus sostenedores?

suficiente?

Trabajo de Aula

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de la calidad en el aula?

¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de uso de recursos?

¿Son confiables y razonables los proveedores de insumos?

AUDITORÍA INTERNA  Investigación y Desarrollo  ¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de investigación
AUDITORÍA INTERNA  Investigación y Desarrollo  ¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de investigación

AUDITORÍA INTERNA

AUDITORÍA INTERNA  Investigación y Desarrollo  ¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de investigación
AUDITORÍA INTERNA  Investigación y Desarrollo  ¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de investigación
AUDITORÍA INTERNA  Investigación y Desarrollo  ¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de investigación

Investigación y Desarrollo

¿Cuenta la unidad educativa con proyectos de

investigación aplicada?

¿Están bien asignados los recursos para la

investigación de aula?

Sistemas de Información

¿Usan todos los directivos de la unidad educativa el sistema de información para tomar decisiones? ¿Es fácil de usar el sistema de información?

Formulación estratégica: Marco analítico

Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la
Formulación estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la

Etapa 2: Etapa “Matching”

estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la Acción
estratégica: Marco analítico Etapa 2: Etapa “Matching” Posición Estratégica y Evaluación de la Acción

Posición

Estratégica

y

Evaluación de la Acción (PEYEA)

Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna-

Matriz

Boston

Consulting

Group

de la Acción (PEYEA) Matriz Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Amenazas Oportunidad

Matriz

Interna-

Externa

Boston Consulting Group Matriz Interna- Externa Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas Matriz

Amenazas

Oportunidad

Debilidades

Fuerzas

Matriz General de Estrategias

LA MATRIZ FODA  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de
LA MATRIZ FODA  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de

LA MATRIZ FODA

LA MATRIZ FODA  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste
LA MATRIZ FODA  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste
LA MATRIZ FODA  La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste

La matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias.

LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar
LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar

LA MATRIZ FODA

LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la
LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la
LA MATRIZ FODA FODA: Sistematización de la información Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la

FODA: Sistematización de la información

Fortalezas Son elementos internos que permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son Debilidades Son
Fortalezas
Son elementos internos que
permitirá sustentar la
ejecución de un plan. Son
Debilidades
Son elementos internos
donde se presentan áreas
con niveles
aquellos aspectos en las que
es posible observar niveles
óptimos de desempeño
insatisfactorios o
inexistente de trabajo.
Oportunidades
Amenazas
Son elementos externos
que pueden influir
Son elementos externos
que pueden influir
negativamente al éxito del
positivamente al éxito del
plan de negocio.
plan de negocio.

LA MATRIZ FODA

LA MATRIZ FODA 1.- 2.- FUERZAS – F Debilidades – D 1.- 2.- 3.- 4.- 5.-
1.- 2.-
1.-
2.-
LA MATRIZ FODA 1.- 2.- FUERZAS – F Debilidades – D 1.- 2.- 3.- 4.- 5.-
LA MATRIZ FODA 1.- 2.- FUERZAS – F Debilidades – D 1.- 2.- 3.- 4.- 5.-
LA MATRIZ FODA 1.- 2.- FUERZAS – F Debilidades – D 1.- 2.- 3.- 4.- 5.-

FUERZAS F

Debilidades D

1.-

2.-

3.-

4.-

5.-

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

3.-

4.-

5.-

ANOTAR LAS FUERZAS

6.-

7.-

8.-

9.-

10.-

ANOTAR LAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES O

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

1.-

1.-

1.-

2.-

2.-

2.-

3.-

3.-

3.-

4.-

4.-

4.-

5.-

ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

5.-

USAR LAS FUERZAS PARA

5.-

SUPERAR LAS DEBILIDADES

6.-

6.-

APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

6.-

APROVECHANDO LAS

7.-

7.-

7.-

OPORTUNIDADES

8.-

8.-

8.-

9.-

9.-

9.-

10.-

10.-

10.-

AMENAZAS - A

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

1.-

1.-

1.-

2.-

2.-

2.-

3.-

3.-

3.-

4.-

4.-

4.-

5.-

ANOTAR LAS AMENAZAS

5.-

USAR LAS FUERZAS PARA

5.-

REDUCIR LAS DEBILIDADES Y

6.-

6.-

EVITAR LAS AMENAZAS

6.-

EVITAR LAS AMENAZAS

7.-

7.-

7.-

8.-

8.-

8.-

9.-

9.-

9.-

LA MATRIZ PEYEA  La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la
LA MATRIZ PEYEA  La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la

LA MATRIZ PEYEA

LA MATRIZ PEYEA  La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
LA MATRIZ PEYEA  La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
LA MATRIZ PEYEA  La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

La matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA), tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA Fuerza financiera   +6   -6 0 +6 -6 Estabilidad ambiental Conservadora

LA MATRIZ PEYEA

LA MATRIZ PEYEA Fuerza financiera   +6   -6 0 +6 -6 Estabilidad ambiental Conservadora
LA MATRIZ PEYEA Fuerza financiera   +6   -6 0 +6 -6 Estabilidad ambiental Conservadora
LA MATRIZ PEYEA Fuerza financiera   +6   -6 0 +6 -6 Estabilidad ambiental Conservadora

Fuerza

financiera

 

+6

 

-6

0

+6

-6

Estabilidad

ambiental

Conservadora

Agresiva

Ventaja

competitiva

Fuerza

industrial

Defensiva

Competitiva

competitiva Fuerza industrial Defensiva Competitiva Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fuerza financiera (FF) Estabilidad del
LA MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna
Posición estratégica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversión
4
Cambios tecnológicos
-3
Apalancamiento
3
Tasa de inflación
-2
Liquidez
5
Variabilidad de la demanda
-4
Capital de trabajo
3
Escala de precios de productos competidores
-4
Flujos de efectivo
3
Barreras para entrar en el mercado
-4
Facilidad para salir del mercado
2
Presión competitiva
-2
Riesgos implícitos del negocio
3
Elasticidad de la demanda
-3
23
-20
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participación en el mercado
-2
Potencial de crecimiento
5
Calidad del producto
-2
Potencial de utilidades
4
Ciclo de vida del producto
-3
Estabilidad financiera
3
Lealtad de los clientes
-5
Conocimientos tecnológicos
5
Utilización de la capacidad de la competencia
-4
Aprovechamiento de recursos
2
Conocimientos tecnológicos
-4
Intensidad de capital
4
Control sobre los proveedores y distribuidores
-2
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
5
-22
28
LA MATRIZ PEYEA  El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 
LA MATRIZ PEYEA  El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 

LA MATRIZ PEYEA

LA MATRIZ PEYEA  El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85  El
LA MATRIZ PEYEA  El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85  El
LA MATRIZ PEYEA  El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85  El

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14

El promedio para la FI es : 28/7 = 4

El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28

El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86

Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

+ (+4) = 0.86  Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) =

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la

industria es el factor dominante y su fuerza financiera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo

Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que
Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que

Ejemplo (Banco)

Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa
Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa
Ejemplo (Banco) Fuerza financiera Calificaciones La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa

Fuerza financiera

Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%

1.0

El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70

1.0

El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior

3.0

Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones

4.0

 

9.0

Fuerza de la industria

 

La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos

4.0

La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria

2.0

La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y

4.0

Virginia Occidental.

 

10.0

Estabilidad del ambiente

 

Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política

-4.0

Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas.

-5.0

La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria

-4.0

 

-13.0

Ventaja competitiva

 

El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados.

-2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos

-5.0

El banco tiene una enorme base de clientes

-2.0

CONCLUSIÓN BANCO Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio
CONCLUSIÓN BANCO Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio

CONCLUSIÓN BANCO

CONCLUSIÓN BANCO Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio para
CONCLUSIÓN BANCO Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio para
CONCLUSIÓN BANCO Conclusión El promedio para la EA es – 13.0/3 = -4.33 El promedio para

Conclusión

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

eje x:

eje y:

+ 9.0/4 = 2.25 El vector direccional coordina: eje x: eje y: -3.00 + (+3.33) =

-3.00 + (+3.33) = + 0.33 -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)  La matriz del BCG muestra en forma
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)  La matriz del BCG muestra en forma
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)  La matriz del BCG muestra en forma
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)  La matriz del BCG muestra en forma

LA MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP (BCG)

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)  La matriz del BCG muestra en forma gráfica

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las

diferencias existentes entre las divisiones, en

términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de

la industria.

Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración
LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración

LA MATRIZ BCG

LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en
LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en
LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en
LA MATRIZ BCG Estrategias a seguir Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal,

penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación

Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)

Antrincheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de
LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de

LA MATRIZ BCG

Aplicación de la matriz BCG

LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de
LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de
LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG División Ingresos Porcentaje de Utilidades Porcentaje de

División

Ingresos

Porcentaje de

Utilidades

Porcentaje de

Porcentaje de participación en el mercado.

Porcentaje de la tasa de crecimiento.

ingresos

utilidades

1

6,168,000

49.67

925,200

45

60

+15

2

3,793,548.39

30.55

758,709.678

36.90

40

+10

3

1,264,645.16

10.18

252,929.032

12.30

70

+5

4

1,190,880

9.6

119,088

5.8

30

-5

TOTAL

12,417,073.55

100

2,055,926.71

100

70 +5 4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 30 -5 TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)  La matriz IE como la matriz BCG también se le
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)  La matriz IE como la matriz BCG también se le
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)  La matriz IE como la matriz BCG también se le
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)  La matriz IE como la matriz BCG también se le

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)  La matriz IE como la matriz BCG también se le llama

La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje y y los totales ponderados del EFE en el eje x.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI Retener
Crecer y construir Totales Ponderados del EFE Totales Ponderados del EFI Retener y
Crecer y construir
Totales Ponderados del EFE
Totales
Ponderados
del EFI
Retener y

mantener

Cosechar o

desinvertir

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de Utilidades
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de Utilidades
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de Utilidades
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de Utilidades

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Tabla de Resultados de la MIE: División Ingresos Porcentaje de Utilidades

Tabla de Resultados de la MIE:

División

Ingresos

Porcentaje de

Utilidades

Porcentaje de

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE.

ingresos

utilidades

1

6,168,000

49.67

925,200

45

2.65

2.6

2

3,793,548.39

30.55

758,709.678

36.90

2.75

2.7

3

1,264,645.16

10.18

252,929.032

12.30

2.2

2.2

4

1,190,880

9.6

119,088

5.8

1.85

2.2

TOTAL

12,417,073.55

100

2,055,926.71

100

2.2 4 1,190,880 9.6 119,088 5.8 1.85 2.2 TOTAL 12,417,073.55 100 2,055,926.71 100
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)
LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)