DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS I

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

O Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas

dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos individuais e
pessoais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas
para operar, produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e
atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da
outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As
organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e
cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas
podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. As
organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que
trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para
mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de
outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e
competitivas de seus membros.

Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a

cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as
características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os
processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

A Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias, profundamente

diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de
recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da
organização.

b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos

impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizado
indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e
desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não
como agentes passivos, inertes e estáticos.

c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao

sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher
retorno desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento
profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um
retorno razoável.
Portanto, Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir
os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos,
incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.

Objetivos da Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes
meios:

a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente, a

ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos
aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação
ema atingir objetivos e resultados.

b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades

e capacidades da força de trabalho.

c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Dar

reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da
motivação humana.

d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Para que sejam

produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e
que estão sendo tratados eqüitativamente.

e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que se refere

aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência, liberdade e autonomia
para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas
adequadas de trabalho e tarefas significativas.

f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se multiplicam

exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias, programas, procedimentos e
soluções.

g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as pessoas

como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A
responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também,
principalmente, às pessoas que nelas trabalham.

Os Processos da Gestão de Pessoas

Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes:

1) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

2) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as

atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e

incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e
desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de
carreiras e programas de comunicação.

5) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção
de relações sindicais.

6) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e

controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.

A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas

Antigamente, os órgãos de ARH eram estruturados dentro do esquema de

departamentalização funcional. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada
órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a
subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a
enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e
brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi
substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e
não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais em
cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes
autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a
reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela
organização em rede de equipes voltadas para processos.

ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma

função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas
estão subordinadas. Por esta razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa
deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe
único e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena
autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e
consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim,
gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber
orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização.
Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços
especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações
burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para
preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes passam a ser
novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com
relação às pessoas passa a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área
de ARH.

Quer saber mais? Leia:

1) Gestão de Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus – 1999 – Capítulo1.

2) Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto
Chiavenato – Makron Books do Brasil. 1996 – Capítulo 2.
CAPÍTULO 2

A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente

as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo
do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial
neoclássica, e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos
permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que
participam das organizações.

Era da industrialização clássica

Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950,
cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do
fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países
desenvolvidos ou industrializados. Nesse período as empresas adotaram a estrutura
organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com
ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da
hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios
devido ao alto grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as
organizações se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As
pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos
organizacionais. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a
denominação de Relações Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e
definitiva para obter o máximo de eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-
se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização.

Características da industrialização clássica:

- Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada,

- Departamentalização funcional para assegurar especialização,
- Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados,
- Pequena capacidade de processamento da informação,
- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas,
- Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina,
- Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente,
- Nenhuma capacidade para mudança e inovação.

Era da industrialização neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a
Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente.
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para
internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a
competição entre as empresas. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o
relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizações tentaram novos modelos
estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. Com
a adoção da estrutura matricial, as organizações visavam conjugar a departamentalização
funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar
características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade.
Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as
tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o
conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de
hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi
substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de
Administração de Recursos Humanos. Dês departamentos de Recursos Humanos
visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes
de produção, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do
sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível desenvolvimento e começou a
influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam.

Características da Era da Industrialização Neoclássica:

- Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Serviços,

- Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade
de projeto (produto/serviço),
- Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores,
- Aumento da capacidade de processamento da informação,
- Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras,
- Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável,
- Razoável capacidade para mudança e inovação.

Era da Informação

É o período que começou no início da década de 1990. Suas características principais são as
mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informação
passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu
as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia
internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se
intensa e complexa nas organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais
importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital humano e
do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior
responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor
industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental,
indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no
setor terciário. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura
organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes
multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e
com objetivos definidos. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de
trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma
organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais
inteligentemente e mais próxima do cliente. As pessoas – e seus conhecimentos e
habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga
Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de
Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos)
organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade,
conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos
parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior
e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da
organização.
A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organização virtual ou
teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se às empresas por meios
eletrônicos. Sem dúvida, isto muda as relações de trabalho e conceitos tão caros à
administração com, por exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam,
então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu tempo, mas
resultados.
Em uma ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade de administrar
surpresas, as empresas, freqüentemente, se vêem diante da necessidade de aprender com os
próprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas
empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de
aprendizagem.

Características da Era da Informação:

- Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos,

- Elevada interdependência entre as redes internas de equipes,
- Organização, ágil, maleável, fluida, simples e inovadora,
- Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis,
- Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas,
- Capacidade expandida de processamento da informação,
- Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação,
- Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta.

As Preocupações das Organizações do futuro:

As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o destino estão sintonizadas

com os seguintes desafios:
 - Globalização,
- Pessoas,
- Cliente,
- Produtos/Serviços,
- Conhecimento,
- Resultados,
- Tecnologia.

TEORIAS ASMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAÇÃO

A NOVA ORIENTAÇÃO EM PLENA ERA DA INFORMAÇÃO

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ASPECTOS CULTURAIS

Redes internas de equipes e grupos
Células de produção
Unidades estratégicas de negócios
Simplicidade e agilidade
Organização e flexibilidade
Competitividade
Excelência
Adequação ao negócio e à missão
Aprendizagem organizacional
Participação e envolvimento
Comprometimento pessoal
Orientação para o cliente ou usuário
Focalização em metas e resultados
Melhoria contínua
Comportamento ágil e proativo
Visão global e ação local
Proximidade/intimidade com o cliente
Mudança cultural e comportamental

Características de empresas bem sucedidas:

1) Propensão à ação: Contam com pessoas que fazem, tentam e também praticam
erros.
2) Proximidade com o cliente: Satisfação do cliente através da qualidade, serviço,
confiabilidade e inovação do produto. Vendas e serviços pós vendas são
intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes,
conhecem suas necessidades e aprendem com novas idéias.
3) Autonomia operacional e espírito empreendedor: Empresas como HP< 3M e IBM
dão plena liberdade aos campeões de idéias e aos grupos conjuntos e os encorajam a
assumir riscos e gerar novas idéias e produtos criativos.
4) Produtividade através das pessoas: Habilidade de trabalhar através de consenso,
motivação para facilitar a inovação e eficiência. Respeitar o indivíduo.
5) Orientação para valores: Senso de propósito. No Mc Donalds os quantro valores
principais são: qualidade, serviço, limpeza e valor.
6) Focalização no negócio: A Boeing e a Intel foram reduzidas a uma simples linha de
produtos de aviação e circuitos integrados respectivamente. Elas fazem aquilo que
sabem fazer melhor. Detalhe: melhor do que ninguém.
 7) Formato simples e staff enxuto: Pouco pessoal de assessoria e hierarquia vertical
compactada.
8) Controles simultaneamente soltos e apertados: Controle centralizado e apertado
somente para os valores básicos da companhia. No Mc Donalds, nenhuma exceção é
feita para os valores básicos de qualidade, serviço, limpeza e valor. Na IBM, a alta
direção não tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao
indivíduo como ser humano. Já em outras áreas, os empregados são plenamente
livres para experimentar, inovar e assumir riscos de modo que possam ajudar a
organização a encontrar novos meios para atingir seus objetivos.

A Administração de Talentos e do Capital Intelectual

Na Era da Informação, as mudanças eu ocorrem nas empresas não são somente estruturais,
são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando os papéis das pessoas
que delas participam. A ARH assume então, uma nova estrutura e adota novas posturas a
fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da
empresa.
As novas características da ARH são:
- Gerenciamento de processos,
- Enxugamento e downsizing,
- Benchmarking e extroversão,
- Consultoria e visão estratégica,
- Inovação e mudança cultural,
- Ênfase nos objetivos e resultados,
- Busca da eficácia organizacional,
- Visão voltada para o futuro e para o destino,
- Assessorar na gestão com pessoas,
- Ajudar gerentes e equipes,
- Ênfase na liberdade e participação.

Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes passam a assumir novas
responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e
técnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver também habilidades humanas
para lidar com suas equipes de trabalho.
As novas necessidades de ARH podem ser assim verificadas:
- Uma nova visão de homem, de trabalho, da empresa,
- Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos,
- Organizações voltadas para processos e não para funções especializadas e
isoladas,
- Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível,
encanta-lo,
- Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais,
- Visão voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas,
- Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao
cliente,
 - Criação de condições para uma administração participativa e baseada em
equipes,
- Agilidade, flexibilidade, dinamismos e proação,
- Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços
- Busca da inovação e da criatividade.

O mercado de trabalho fala muito de um profissional polivalente, ou seja, aquele

profissional que possa dar conta de várias situações do dia-a-dia da empresa. Diferente o
especialista e do generalista, surge o profissional com maior poder de resolução de
problemas: o Especialista Sistêmico.
O pensamento sistêmico não é contrário à especialização. Uma profissão ou uma
especialização em determinada função ganha força diante co especialista sistêmico. É com
se existissem três categorias: o generalista, o especialista, e o especialista sistêmico. O
primeiro tem uma visão superficial do todo, sabe um pouco de tudo e é muito simplista
diante dos problemas; o segundo aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez
mais de cada vez menos; o terceiro tem uma especialidade que sabe colocar a serviço do
todo, conseguindo através do pensamento sistêmico resultados sinérgicos de suas ações. O
pensamento sistêmico procura unir as partes para analisar um todo num contexto maior,
mais amplo e abrangente. O pensamento sistêmico fará com que o profissional, a equipe ou
a empresa consiga se relacionar com as diferentes áreas, não sendo simplista nas respostas e
soluções.
Desta forma, o especialista sistêmico, que possui esta linha de pensamento, terá maior
poder de análise, não se fechando apenas para sua área de especialização; Conseguirá,
portanto, realizar uma varredura de possibilidades, de complementaridade e de inter-
relações, resolvendo um determinado problema da empresa ou unindo forças para esta
resolução.
De forma mais filosófica, podemos conceber a visão compartilhada como mecanismo
propulsor, para pessoas da mesma organização atingirem objetivos cooperativos em prol de
um bem comum. Diferente de uma idéia simples, pode-se compara-la a uma força, uma
garra, à liga necessária para unir as pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho até
a sua tangibilidade.

Modelos mentais

Os modelos mentais são crenças arraigadas durante o percurso de nossas vidas, que nos faz
agir, pensar e enxergar de formas distintas de outras pessoas. Duas pessoas diante de uma
mesma situação podem enxergar fatos totalmente diferentes conforme seus modelos
mentais. Ao dissertar sobre os modelos mentais, é necessário manter um equilíbrio entre a
indagação e a argumentação. É necessário misturar a argumentação com a indagação para
aprender-se algo, e favorecer uma aprendizagem corporativa. Quando apenas argumenta-se,
coloca-se somente as próprias crenças como únicas, e as defende até o fim, já que nosso
modelo mental parece ser verdadeiro. Ao passo, que se utiliza a indagação, oportuniza-se
os demais membros a darem suas opiniões, a contra-argumentarem e é, claro, a exporem
também seus modelos mentais.Em linhas gerais, os modelos mentais podem impedir de
enxergar outras possibilidades, impedindo diferentes atuações em um cenário.
Um profissional com múltiplas competências

O profissional polivalente possui uma visão sistêmica, e compartilha sua visão com os
membros da equipe e demais colaboradores da empresa, pois de nada adianta ter vasto
conhecimento, uma visão ampla sobre o mercado, produtos, serviços, etc., se tudo estiver
apenas em sua memória. Se assim ocorrer, esse profissional nunca poderá sair de férias, e a
empresa se vê dependente do cérebro dele. O que não significa que a empresa não deva
investir no desenvolvimento e na aprendizagem de seus profissionais, pois as empresas
progressistas sabem que seu grande capital está exatamente nas pessoas e não nos cofres.
Investir no conhecimento dos seus colaboradores é, portanto, fundamental para a empresa,
mas como retorno, ele necessita que essa aprendizagem seja revertida por meio de uma
visão compartilhada.
O profissional polivalente é aquele que se adapta perfeitamente ao meio em que paira o
pensamento sistêmico, a visão compartilhada e passa a ter um modelo mental que o
impulsiona pra o desenvolvimento de suas competências. E para tanto, que possa utilizar
todas as suas competências (espectro de competências = inteligências) para resolver os
múltiplos problemas que surgem constantemente no ambiente de uma empresa.

Downsizing

É uma expressão, emprestada da língua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma
organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis
hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da
organização.Esse procedimento pode trazer vantagens em relação a esse objetivo, mas, se
forem levados a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e de
pessoal experiente, que domina o conhecimento do negócio.
O downsizing não é um sistema de gestão, mas um projeto específico para diminuir custos,
aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco de
negócios.
O downsizing, quando bem planejado e executado, traz benefícios indiscutíveis de curto
prazo: redução de custos, aumento da flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisões,
comunicações mais fáceis e aumento da produtividade.

Empowerment

O objetivo do empowerment ou empoderamento, é transmitir responsabilidade e recursos

para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que
possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de
competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda
a empresa. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento
coletivo.
Existem alguns princípios de fazer o empowerment das pessoas:

1- Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante.

2- Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em
suas tarefas e recursos.
 3- Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.
4- Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e
resultados.
5- Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais
importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.
6- Mover a informação em todos os níveis.
7- Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho.
8- Acentuar a colaboração e o espírito de equipe.
9- Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

Quer saber mais? Leia:

Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenato. Campus, 1999, Capítulo 2.

Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books,
1996. Capítulo 4.
Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Ed. Èriba.
Capítulo 3.
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 2.
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. Makron Books. 1992. Capítulo 3.
Revista HSM Management – Não seja um agente da mudança, seja um rebelde da
mudança. Maio/Jun 2001.
Revista HSM Management – A inovação e a empresa madura. Nov/Dez 2000.
Revista HSM Management – A base da pirâmide. Pg. 142/146. Mar/Abr 2000.
CAPÍTULO 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de

competição com outras organizações. A estratégia organizacional constitui o mecanismo
através do qual a organização interage com seu ambiente organizacional. A estratégia define
o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A
estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos
principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia
organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.

Missão

A missão significa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o

motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da
missão organizacional deve responder três perguntas básicas: Quem somos nós? O que
fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão serve para clarificar e comunicar os
objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a
filosofia da organização, a qual envolvem os valores e crenças centrais que representam os
princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social
e suas respostas às necessidades do ambiente. É a missão que define a estratégia
organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização.
A missão agrega identidade e personalidade à organização. É dela que decorrem os valores
da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros
da organização precisam trabalhar juntos em prol da sustentação da missão. Quando todos
os trabalhadores conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais
fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a
organização.

Visão
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo
visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações
necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão torna-se importante, pois hoje
não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando,
mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados.
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o
futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a
organização deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase
sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser
impossível. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha.
Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a
Volkswagen: você conhece, você confia.
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a
formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio
para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da
empresa.

Segue abaixo, os valores básicos de algumas organizações:

Sony:
- Elevar a cultura japonesa e o status nacional,
- Encorajar a habilidade individual e a criatividade,
- Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros,

Walt Disney:

- Criatividade, sonhos, e imaginação,

- Preservação da magia Disney,
- Atenção fanática à coerência e aos detalhes,
- Não-ceticismo.

Objetivos Organizacionais:

É um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de

tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios:
1- Ser focalizados em um resultado,
2- Ser consistentes,
3- Ser específicos,
4- Ser mensuráveis,
5- Ser relacionados com um determinado período de tempo,
6- Ser alcançáveis.

Existem três tipos de objetivos:

1- Rotineiros – são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de

desempenho do dia-a-dia,
 2- Inovadores – são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à
organização.
3- De aperfeiçoamento – são os objetivos que servem para alavancar os atuais
resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe.

Estratégia Organizacional

A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em

relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, envolve os seguintes aspectos
fundamentais:

1- É definida pelo nível institucional,

2- É projetada a longo prazo,
3- Envolve a empresa como uma totalidade,
4- É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e
é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e
analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser
neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar
pontos fortes e fracos da empresa. É uma questão de saber ajustar-se às situações. A
estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos
organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os
colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir
como fio condutor da ação organizacional.

Planejamento estratégico de RH

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da

organização. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer
e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos
necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de
tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização da ação organizacional futura.
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.

Condições e respostas adequadas:

1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho:
- Treinamento ou retreinamento,
- Planejamento de sucessões internas,
- Promoções de dentro da companhia,
- Recrutamento externo,
- Subcontratação de autônomos,
- Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial,
 - Utilização de horas extras.

2- A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho:

- Cortes de salários,
- Horários reduzidos de trabalho,
- Compartilhamento de trabalho,
- Demissões voluntárias,
- Desligamentos.

3- A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho:

- Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia,
- Transferências internas.

Modelos de Planejamento de RH

Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as organizações precisam ter as pessoas
adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isto requer um cuidadoso
planejamento de RH. Vejamos alguns deles:

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da

procura estimada do produto ou do serviço.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Consiste em:
a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção)
cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal.
b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator
estratégico.
c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da
correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator
estratégico correspondente.

Modelo de substituição de postos-chave

Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem ma eventualidade de alguma

vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três alternativas de
promovabilidade:
A: funcionário pronto para promoção imediata, B: funcionário que requer maior
experiência no cargo atual, C: funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:
Desempenho excepcional, Desempenho satisfatório, Desempenho regular, Desempenho
fraco.
As futuras substituições dentro da organização dependem do status dos vários candidatos
internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O
desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais
gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e
nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.

Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da
organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e
transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da
organização.

Modelo de planejamento integrado

Leva em conta quatro fatores intervenientes, a saber:

a) Volume de produção planejado pela organização,
b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a
produtividade do pessoal,
c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da
clientela,
d) Planejamento de carreiras dentro da organização.

Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de

pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.

Quer saber mais? Leia:

Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto

Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 2.
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 3.
Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 1.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999.
Bookman. Capítulo1.
Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2.
Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2.
Revista HSM Management. Abaixo do convencional. Pg. 112/120. Nov/Dez. 2000.
CAPÍTULO 4

ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS

A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das
diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na
organização e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as
pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. O importante é
saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em
sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E, sobretudo,
ajustar-se à sua cultura organizacional.

A Cultura Organizacional

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A
essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que
existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários
em relação à empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e não-
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa
estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a
organização.
Na verdade, a cultura é a maneira com que cada organização aprendeu a lidar com seu
ambiente e seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças,
comportamentos, histórias, mitos, metáforas, e outras idéias que, tomadas juntas,
representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão
existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura de inovação da 3M,
uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizações,
aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados
com a vida e com o cotidiano do trabalho.
Componentes da Cultura Organizacional

A cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e

pressuposições básicas.

1- Artefatos: São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara
com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões de
comportamento dos membros de uma organização. Os símbolos, as histórias, os
heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
2- Valores compartilhados: São os valores relevantes que se tornam importantes para
as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas
culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da
organização.
3- Pressuposições básicas: Sã as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam.

As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas
sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários,
principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por
várias partes do mundo.
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se
caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a
mudança. As segundas, por sua rigidez, e são voltadas para a manutenção do status quo e o
conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudança se faz importante,
algum grau de estabilidade torna-se o pré-requisito para o sucesso a longo prazo da
organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização
e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a
identidade da organização.

A Socialização Organizacional

Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os

novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O período
inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptação e desenvolvimento de um
relacionamento saudável entre o novo membro e a organização. Nesse período, cada uma
das partes aprende a ajustar-se à outra.

Vantagens do programa de orientação

O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da

cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. O
programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos:
a. Reduzir a ansiedade das pessoas
b. Reduzir a rotatividade
c. Economizar tempo
 d. Para desenvolver expectativas realísticas: Através do
programa de orientação os novos funcionários ficam
sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados
pela organização.

Repensando a Cultura Organizacional

A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial é a

abordagem utilizada por Mc Gregor no início da década de 1960. Para ele, a administração
das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o
comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepções
diametralmente opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas a
cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é denominada concepção
tradicional. A segunda é chamada de moderna.

As pressuposições da Teoria X:

- As pessoas são preguiçosas e indolentes,

- As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível,
- As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras,
- As pessoas preferem ser controladas e dirigidas,
- As pessoas são ingênuas e sem iniciativa,
- As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.

Para facilitar essa ação controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser
simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa.
Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos
econômicos (como salários) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punições
para aquelas pessoas que não se dediquem suficientemente para a realização de sua tarefa.

As pressuposições da Teoria Y:

- As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer,

- O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar,
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios,
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas,
- As pessoas são criativas e competentes,
- A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administração é criar condições

organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam melhor
atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da
empresa.
O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao
longo do tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e
paulatina às aproximações sucessivas para se chegar ao Estilo Y.
Um modelo Híbrido: A Teoria Z

Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi,

oferece um exemplo útil da maneira pela qual as prescrições comportamentais para a
administração devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da
teoria Z adapta elementos do sistema da administração japonesa eficaz à força de trabalho
americana. Suas principais características são:
- Emprego a longo prazo,
- Carreiras não especializadas,
- Responsabilidade individual,
- Preocupação com a pessoa integral,
- Controle de sistemas menos formais,
- Consenso na tomada de decisões,
- Níveis mais lentos de promoção.
A noção central é a criação de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estável,
onde as necessidades de afiliação do empregado, de independência e controle são atendidas
ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa são atingidas.

Os Sistemas de Administração de Pessoas

Para poder analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram
os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o
nome de sistemas de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes
características dependendo de certas condições internas e externas da empresa.

Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos:

VARIÁVEIS SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4
COMPARATIVAS AUTORITÁRIO AUTORITÁRIO CONSULTIVO PARTICIPATIVO
COERCITIVO BENEVOLENTE
Processo Decisorial Totalmente Centralização na Consulta aos níveis Totalmente
centralizado na cúpula, permitindo inferiores, permitindo delegado e
cúpula da pequena delegação delegação e participação descentralizado.
organização que de decisões das pessoas. Cúpula define
monopoliza as simples e políticas e controla
decisões. rotineiras. resultados.
Sistema de Bastante precário. Relativamente O fluxo de comunicações As comunicações
Comunicações Somente precário, verticais são vitais para o
comunicações prevalecendo as (ascendentes/descendentes sucesso da empresa.
verticais comunicações ) e horizontais é facilitado. A informação é
descendentes, verticais totalmente
carregando descendentes compartilhada.
ordens. sobre as
ascendentes.
Relações Contatos entre São toleradas com Relativa confiança é O trabalho é
Interpessoais pessoas alguma depositada nas pessoas. A realizado em
provocam condescendência. empresa incentiva uma equipes. Formação
desconfiança. A A organização organização informal de grupos informais
organização informal é eficaz. Trabalho em equipe torna-se importante.
informal é vedada incipiente e ou em grupos esporádicos. Confiança mútua,
e considerada considerada como participação e
prejudicial. uma ameaça à envolvimento
 Cargos e tarefas empresa. grupal intenso.
confinam as
pessoas.
Sistemas de Ênfase nas Ênfase nas Ênfase nas recompensas Ênfase nas
Recompensas punições e nas punições e materiais (principalmente recompensas
medidas medidas salários). Recompensas sociais.
disciplinares. disciplinares, mas sociais ocasionais. Raras Recompensas
Obediência estrita com menor punições ou castigos. materiais e salariais
aos regulamentos arbitrariedade. freqüentes.
internos. Raras Recompensas Punições são raras
recompensas (de salariais mais e, quando ocorrem,
cunho meramente freqüentes. são definidas pelos
salarial). Recompensas grupos.
sociais raras.

Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas

alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao
comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o
estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y.

Quer saber mais? Leia:

Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 6.

Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 2.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999.
Bookman. Capítulo2.
Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2.
Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2.
Revista HSM Management. Gerenciamento B2E. Pg. 122/130. Mar/Abr. 2002.
 CAPÍTULO 5

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE

TRABALHO

Apenas as organizações que dão ao cliente o que ele que r em termos de qualidade,
serviços e custos poderão prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de
trabalho. Essa é a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM – que visa a
garantir que uma organização e todos os seus membros se comprometam com a alta
qualidade, melhora constante e satisfação do cliente. Um destaque importante do
comprometimento com a qualidade é a noção da melhora constante, isto é, tudo que é
feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas
perguntas: (1) isto é necessário?, (2) se for necessário, pode ser feito de uma forma
melhor?
As organizações estão mudando a verdadeira essência de fazer as coisas. A reengenharia
de processos repensa e radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de
inovar e melhorar medidas críticas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço
e rapidez.

Ética e Comportamento Organizacional

A ética está relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das

pessoas. A ética profissional é o comportamento moral na atividade administrativa e na
condução dos negócios da organização.
É o código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma
pessoa ou de um grupo em relação ao que é certo ou errado.
Isso lembra o preceito popular: “Não faça aos outros aquilo que você não deseja que
lhe façam”.
Numa definição formal, comportamento ético é aquele aceito como sendo moralmente
“bom” ou “certo” num determinado caso, como oposto de “mau” ou “errado” numa
certa condição. No decorrer dos anos, os filósofos têm identificado pelo menos quatro
formas de encarar o comportamento ético.
A visão utilitarista considera o comportamento ético como aquele que traz o maior bem
para o maio número de pessoas.
A visão individualista considera o comportamento ético como aquele que é melhor para
o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo.
A visão dos direitos morais considera comportamento ético como aquele que respeita os
direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos.
A visão de justiça considera o comportamento ético como aquele que é justo e
imparcial. É baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos.

Dilemas Éticos no Ambiente de Trabalho

Um dilema ético é uma situação na qual uma pessoa precisa decidir se vão fazer algo
que, apesar de beneficia-la ou à organização, ou a ambos, pode ser considerada
 antiética. Cada vez mais organizações estão oferecendo programas de treinamento em
ética, para ajudar as pessoas a desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com
problemas éticos.Além disso, esses programas de treinamento ético ajudam a identificar
e lidar com racionalizações comuns que podem ser usadas para justificar uma má
conduta real ou potencial. Entre essas racionalizações, temos: (1) fingir que o
comportamento não é realmente ilegal ou antiético, (2) perdoar o comportamento,
raciocinando que na realidade ele constitui o melhor interesse da organização ou seu,
(3) fingir que o comportamento é aceitável porque ninguém vai descobrir nada, (4)
assumir que seus superiores vão apóia-lo e protege-lo se alguma coisa der errado.

Questões éticas a serem preservadas:

- Lembrar ao cliente interno que a ética é uma importante questão a ser preservada,
- Não falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordância,
- Não presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais
são elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de
produção e não do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficiência
da logística e não do vendedor.
- Procurar respeitar legislações, ecologia, etc.
- Não utilizar o treinamento como forma de avaliação de desempenho de modo
declarado,
- Manter consistência entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro
que muitos produtos passaram por diminuição de peso, quantidade e tamanho. Ex.
papel higiênico agora somente em 30 metros ao invés de 40 metros.
- Só vender aquilo que se tem competência para fazer. Ex: não prometer um prazo de
entrega que não se pode cumprir.
- Respeitar os itens relativos à diversidade, sejam eles de natureza cultural, social,
racial, etc. Ex: não querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar.
Isso pode trazer piores conseqüências depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que
ele gostaria.
- Desenvolver comportamentos geradores de confiança em relação à clientela, como
dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informações de interesse
mútuo, conviver com diferenças individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto
dele é mais caro em relação a concorrência, mas tem outras vantagens que o da
concorrência não tem. Isso sem falar mal do concorrente.
- Colocar-se contra solicitações que afrontem a ética, moral, os direitos dos
empregados, etc. Ex: empresa que não paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa
que por questões éticas resolve diminuir salários para que não haja demissão em
massa.
- Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relação a clientes, sem visar o
reconhecimento imediato. Ex: não dar garantia sobre um veículo com problema.
Além de não se ético e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes também.
- Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e
perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos não aprovados em
testes de seleção.
- Respeitar a legislação de direitos autorais. Ex: cópia de produtos, de músicas, etc.
 - Respeitar as informações confidenciais obtidas na empresa. Ex: principalmente
bancos.
- Desenvolver atividades cujos resultados tragam equilibradamente, benefícios para a
organização, seus funcionários e clientes,
- Não solicitar serviços de fornecedores senão com intenção efetiva de utiliza-los,
- Dar créditos a respectivos autores de todas as idéias, sugestões, materiais, etc. Ex:
reconhecer o trabalho em equipe.
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa.
- Na avaliação de fornecedores não utilizar critérios parciais como só preço, só uma
determinada atividade, apenas ex-fornecedores. Ex. Ao ter que demitir funcionários
não utilizar somente critérios de condição social.
- Ressarcir toda e qualquer perda causada à outra parte. Ex. empresas que
prometeram vender por determinado preço e cumprir, mesmo se a matéria-prima
aumentou.
- Acima de tudo, falar a verdade, com transparência, visando as virtudes da justiça,
temperança e honestidade, visando criar um mundo melhor para as próximas
gerações. Ex: propagandas de automóveis enganosas, que com letra muito pequenas
falam que não é válida a compra de veículo por internet, as taxas são somente para
carros ano 2005/2006, pintura metálica tem acréscimo, etc.

A empresa ética não deixa que um funcionário sem escrúpulos faça parte dela.

PRECEITOS DE ÉTICA PROFISSIONAL

1) A regra dourada – Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com você.
Faça aos outros aquilo que você desejaria que fizessem para você.
2) O princípio utilitarista – Aja de maneira que resulte no maior número de pessoas
beneficadas pela sua ação.
3) O imperativo categórico de Kant – Aja de maneira que o seu comportamento dentro
das circunstâncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento
universal e válido para todas as circunstâncias.
4) A ética profissional – Pratique ações que possam ser vistas e avaliadas como
próprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais.
5) O teste legal – A ação ou decisão é legal? Não se esqueça de que as leis são
geralmente consideradas como padrões mínimos de ética.
6) O teste das quatro maneiras – O administrador pode sentir-se confiante de que uma
decisão é ética se ele consegue responder afirmativamente às seguintes perguntas
relacionadas com sua decisão:
- A decisão é confiável?
- É justa para todos os envolvidos?
- Ela constrói boa vontade e melhores amizades?
- Ela é benéfica para todos os envolvidos?
 Responsabilidade Social da Organização

É a obrigação da organização de agir de forma ética e moral como instituição social. Os

gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações
consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da
responsabilidade social da corporação.
Responsabilidade social é o grau de obrigações que uma organização assume através de
ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir
seus próprios interesses.
Pode ser definida também como a obrigação da organização agir de forma ética e moral
como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da
organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto
com o objetivo da responsabilidade social da corporação.

ÁREAS DA REPONSABILIDADE SOCIAL

- Área funcional econômica: refere-se ao desempenho da organização em atividades

como produção de bens e serviços necessários às pessoas, criação de empregos para
a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Esta
medida de responsabilidade social proporciona uma indicação da contribuição
econômica da organização à sociedade.
- Área de qualidade de vida: refere-se à contribuição da organização para a melhoria
da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental.
Produção de bens de alta qualidade, relações com empregados e clientes e esforço
para preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para
melhorar a qualidade geral de vida da sociedade.
- Área de investimentos sociais: refere-se ao grau em que a organização investe
recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A
organização pode envolver-se em assistir instituições da comunidade que tratem de
educação, caridade, artes, etc.
- Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a organização lida com
problemas sociais. Algumas atividades como participação no planejamento a longo
prazo da comunidade e na condução de estudos para localizar problemas sociais
podem ser considerados como medidas de responsabilidade social.

Vantagens competitivas para as empresas:

- Maior valor agregado à imagem da empresa, à marca a aos produtos e serviços. Em

muitos casos, a decisão de compra por parte dos consumidores pode ser definida a
partir dessa atitude.
- Maior motivação de seus funcionários. Melhora de desempenho , diminuição de
acidentes de trabalho, funcionários engajados aos programas da empresa.
- Maior capacidade de obter recursos necessários e conhecimento. As pessoas
desejam trabalhar em organizações desse tipo, e por isso essas empresas são capazes
de atrair melhores funcionários.
 - Ao se aproximar da comunidade, as empresas tornam-se mais aptas a obter
informações e conhecimentos sobre clientes e o mercado e sobre si própria.
- As atividades de cunho social também funcionam como locais de aprendizado para
seus funcionários em assuntos como liderança, trabalho em equipe, alocação de
recursos, etc.
- Dificuldades: mensurar precisamente seus resultados, como por exemplo aumento
das vendas e produtividade.
- Comprometimento que a empresa tem com a comunidade, fornecedores,
empregados, fornecedores de seus fornecedores, meio ambiente, governo, poder
público, consumidores, mercado e acionistas.

Exemplos de empresas que praticam formas de Responsabilidade Social:

AMBEV

- Meio ambiente- Investiu cerca de R$ 200 milhões em gestão ambiental. Busca

certificado ISO 14001 para suas unidades fabris. Oito já receberam.
- Recicloteca – Centro de informações e estudos sobre reciclagem.
- Alfabetização solidária – Patrocina o projeto em cinco municípios das regiões norte
e nordeste. Já alfabetizou 1,5 milhão de pessoas.
- Reciclagem solidária.

PHILIPS

MEIO AMBIENTE

- Produz guia ecológico – Com a venda do guia reverte o dinheiro a parques

ecológicos.
- Aprendendo com a Natureza – despertar a consciência ambiental em estudantes de 7
à 10 anos. O programa é desenvolvido junto a escolas por funcionários voluntários
da Philips.
- Ecoteam – Reciclar papel, cartuchos e copos plásticos em todas as fábricas e
escritórios Philips.

SAÚDE

- Doe Vida – Apóia funcionários engajados para desenvolver trabalhos voluntários.

(mesmo em horário de expediente). Apresenta atividades sobre prevenção de Aids,
gravidez precoce a estudantes de escolas públicas.
- Promova sua saúde – Estimular os funcionários a praticar hábitos mais saudáveis
com o Programa de Qualidade de Vida. Ações: prevenção de doenças, exames
ginecológicos, mama e próstata, tabagismo, imunização contra gripe, dependência
química, saúde bucal. Promoção à Saúde com o incentivo ao equilíbrio físico,
emocional, social, espiritual e intelectual. Faz programas de condicionamento físico,
caminhadas, etc.
EDUCAÇÃO

- Acesso à comunidades carentes sobre técnicas de informática,

- Vista uma criança – com doação de uniformes,
- Desenvolvimento de um aparelho que faz leitura de e-mails com a voz. Abrange o
público carente.
- Programa para conscientização do funcionário quanto a importância do voto.

EMBRATEL

- Serviço móvel marítimo – Captar sinais de socorro, auxiliando salvamento de

náufragos, embarcações, atendimento médico.
- Projeto ConvHivendo – Atendimento psicológico a crianças e adolescentes
portadores de aids.
- Assistência a crianças cardíacas, mal de Alzheimer, câncer.
- Assistência creche.

O BOTICÁRIO

- Inclusão de diferentes profissionais na força de trabalho, considerando sexo,

orientação sexual, raça, crença, idade e portadores de deficiência física.
- Ergonomia,
- Estímulo à vida mais saudável,
- Centro educacional para filhos de funcionários até a pré alfabetização.
- Promoção de cursos para capacitação de cursos ao mercado de trabalho. Ex: o
primeiro curso foi para profissionais da construção civil – azulejista, pintor,
encanador.
- Cursos para gestantes da empresa e da comunidade,
- Sistema de educação continuada,
- Associação de funcionários, clube, recreação
- Biblioteca,
- Natal sem fome.

Qualidade de Vida no Trabalho

Um elemento fundamental em qualquer comprometimento com a ética no trabalho e a

responsabilidade social da organização é o tratamento dado aos funcionários. O termo
qualidade de vida no trabalho (QVT) é notável no comportamento organizacional, como
indicador da qualidade geral da experiência humana no local de trabalho. É um
lembrete claro de que o ótimo desempenho pode e deve ser atingido através de um alto
nível de satisfação no trabalho. As fundações da QVT são refletidas em destaque da
excelência gerencial como: participação (envolver pessoas de todos os níveis de
responsabilidade na tomada de decisão), confiança (redefinição de serviços, sistemas e
 estruturas para dar às pessoas mais liberdade no trabalho), recompensa (criar sistemas
de premiação que sejam justos, relevantes e contingentes ao desempenho no trabalho, e
poder de reação (tornar o ambiente mais agradável e capaz de atender às necessidades
individuais).
O estilo gerencial proporciona o bom ou mau clima organizacional. A maneira com que
os líderes tocam a empresa, a ética, a parceria, a integração com a comunidade, a
qualidade e a produtividade são outros itens que pesam muito nos resultados.
Qualidade de vida em uma empresa á algo que se compõe de pequenas e de grandes
coisas. Entre as grandes coisas estão: oportunidades de ascensão, treinamento contínuo,
salários competitivos. Mas existem pequenas coisas, como restaurantes com controle
de calorias nas refeições, ou centros de ginástica.

Vários autores apresentam modelos de QVT. Os três mais importantes são:

Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:

1) Participação dos funcionários nas decisões,

2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de gru´pos
autônomos de trabalho,
3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional,
4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário
de trabalho, etc.

No modelo de Hackman e Oldhan as dimensões do cargo produzem estados

psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetem a
QVT. As dimensões do cargo são:

1) Variedade de habilidades
2) Identidade da tarefa
3) Significado da tarefa
4) Autonomia
5) Retroação do próprio trabalho
6) Retroação extrínseca
7) Inter-relacionamento

O modelo de QVT de Walton relaciona oito fatores que afetam a QVT:

1) Compensação justa e adequada

2) Condições de segurança e saúde no trabalho
3) Utilização e desenvolvimento de capacidades
4) Oportunidades de crescimento contínuo e segurança
5) Integração social na organização
6) Constitucionalismo
7) Trabalho e espaço total de vida
8) Relevância social da vida no trabalho
Quer saber mais? Leia:

Administração nos novos tempos. Idalberto Chaivenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 4 e 6.
Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto
Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 7.
Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 15.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999.
Bookman. Capítulo1.
Revista HSM Management. Os líderes do novo milênio. Pg. 117/122. Jul/Ago.2000.
Revista HSM Management. A gestão holística. Pg.133/136. Nov/Dez. 2000.
Revista HSM Management. Rumo à próxima Revolução Industrial. Pg. 121/128. Jul/Ago
2001.
Revista HSM Management. E-learning. Pg. 77/102. Nov/Dez. 2001.
CAPÍTULO 6

DIVERSIDADE E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

A diversidade da força de trabalho é a presença de características humanas individuais que

tornam uma pessoa diferente da outra. Essas diferenças incluem: sexo, raça e etnia, idade e
capacidade física. Atualmente, o desafio consiste em administrar a diversidade da força de
trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuições individuais, e promova
um senso geral de visão e identidade com a organização. Muitas empresas de muitos
setores estão reconhecendo que uma força de trabalho diversificada, que reflete as
diferenças sociais, ajuda-as a se aproximarem dos seus clientes.

Administrar a diversidade significa valorizar as diferenças, criando um ambiente em que

todos se sintam valorizados e aceitos. A administração da diversidade pressupões que os
grupos continuem mantendo suas características e moldando a empresa da mesma forma
que serão moldados por ela, gerando uma série de valores comuns. Embora ele tenha sido
criada com a intenção de influir nas atitudes e percepções dos empregados, às vezes as
empresas resistem a ela por terem medo da mudança e pelos desconfortos com as
diferenças.
À medida que aumente a diversidade da força de trabalho, cresce a possibilidade de
esteriótipos e de discriminação, e a administração da diversidade torna-se mais importante.
Ocorre o esteriótipo quando alguém acha que uma pessoa pertence a um grupo ou categoria
e lhe atribui as características normalmente associadas à categoria.
Significa o grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população. É a
existência de uma variedade de pessoas de diferentes características que constituem a força
de trabalho: raças, credos, religiões, classes sociais, idades, sexo, capacidade física,
costumes e culturas diferentes se mesclam entre os indivíduos que constituem as
organizações. As práticas administrativas estão valorizando as características pessoais no
trabalho, como personalidade, aspirações, motivações, aptidões, interesses, etc.

A diversidade pode produzir alguns benefícios para a organização, como:

- Maior probabilidade de obter soluções originais, criativas e inovadoras,
tanto técnica quanto administrativamente,
- Criação de uma imagem de postura ética ao se declarar e lutar contra
preconceitos e discriminações internas e externas,
- Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionários,
- Maior probabilidade de os funcionários estarem dispostos a se empenharem
pela organização,
- Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam iniciativa,
autonomia e responsabilidade.
- Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o
crescimento pessoal dos funcionários.

Diferenças de aptidão e habilidade entre indivíduos

Aptidão representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto

habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar várias tarefas
necessárias para um dado cargo, e ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
específicas. Aptidões e habilidades são consideradas importantes para um gerente, quando
contratando ou selecionando candidatos para um emprego.

Diferenças de personalidade entre indivíduos:

A personalidade combina uma série de características físicas e mentais que refletem como
alguém olha, pensa, age e sente. Freqüentemente, personalidade pode ser percebida
simplesmente através do comportamento. Tanto hereditariedade quanto experiência,
formam a personalidade de um indivíduo. A hereditariedade consiste daqueles fatores
determinantes na concepção, incluindo características físicas, sexo e fatores de
personalidade. O ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais.

Traços importantes da Personalidade

Em termos dos traços da personalidade relevantes para o comportamento organizacional,

analisaremos um esquema chamado “Os Cinco Grandes”, o qual consiste nas seguintes
dimensões:
- Extroversão – saliente, sociável, assertivo.
- Agradabilidade – Boa índole, confiável, cooperativo,
- Consciencioso – Responsável, confiável, persistente.
 - Estabilidade emocional – Despreocupado, seguro, relaxado.
- Aberto a experiências – Imaginativo, curioso, mente aberta.

Os testes padronizados de personalidade determinam quão positiva ou negativamente um

indivíduo tem pontuação em cada uma dessas dimensões.

Traços adicionais

Vamos começar com o estilo de solução de problemas, que se reflete a forma pela qual uma
pessoa colhe e avalia informações para solucionar problemas e tomar decisões. Os estilos
de coleta de informações variam de sensitivo para intuitivo. Os indivíduos do tipo sensitivo
preferem rotina e ordem, e destacam detalhes definidos na busca, são os que preferem
trabalhar com fatos comprovados em vez de procurar possibilidades. Por outro lado, os
indivíduos do tipo intuitivo gostam de solucionar novos problemas, não apreciam rotinas e
preferem procurar possibilidades do que trabalhar com fatos.
O segundo componente da solução de problemas, a avaliação, envolve fazer julgamentos
sobre como lidar com a informação depois de obtida. As pessoas do tipo sentimento são
orientadas para a conformidade e tentam se acomodar a outras pessoas. Os indivíduos do
tipo pensamento são os que usam a razão e o intelecto para lidar com os problemas e
colocam as emoções em segundo plano.Quando essas duas dimensões são combinadas,
resultam em quatro estilos básicos de solução de problemas. Pesquisas indicam que há uma
combinação entre os estilos das pessoas e os tipos de decisões que preferem.

Quatro Estilos de Solução de Problemas e Sua Combinação Ocupacional

SENSAÇÃO-PENSAMENTO
Decidido, Confiável, Pensador aplicado, Sensível a detalhes

Contabilidade
Produção
Programação de Computador
Pesquisa de Mercado
Engenharia

INTUITIVO-PENSAMENTO
Criativo, Progressivo, Pensador Perceptivo, com Muitas Idéias

Projeto de sistemas
Análise de sistemas
Direito
Gerência Média/Alta
Ensino de Negócios/Economia

SENSAÇÃO-SENTIMENTO
Pragmático, Analítico, Metódico, e Consciencioso

Supervisão Direta
Aconselhamento
Negociação
Vendas
Entrevistas

INTUITIVO-SENTIMENTO
Carismático, Participativo, Orientado para as pessoas e prestativo

Relações públicas
Propaganda
Pessoal
Política
Serviços ao Consumidor

Outro importante traço de personalidade é o núcleo de controle, que fica preocupado com a
orientação interna-externa da pessoa. As pessoas têm crenças sobre os acontecimentos – se
elas são controladas fundamentalmente por elas mesmas, o que indica uma orientação
interna, ou por forças externas, como por exemplo, seu ambiente social e físico, o que
indica uma orientação externa.
Em geral, pessoas orientadas externamente são mais extrovertidas nas relações
interpessoais e são mais orientadas em direção ao mundo que as rodeia. As voltadas para
dentro tendem a ser mais introvertidas e são mais orientadas para sues próprios sentimentos
e idéias.

Valores e Atitudes

Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqüência do aprendizado e da

experiência que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e
experiências diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenças de valores. Tais
diferenças vão ser aprofundadas e ficam difíceis de mudar, muitos valores têm origem na
mais tenra infância e na forma pela qual a pessoa foi criada.
As atitudes são influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos específicos, ao
passo que os valores têm um foco mais amplo. Uma atitude é uma predisposição de
responder de forma positiva ou negativa a alguém ou a algo em seu próprio ambiente.

Administrando a Diversidade e as Diferenças Individuais

O objetivo consiste em conciliar as muitas pessoas conflitantes existentes para administrar a

atual força de trabalho e melhorar a competitividade organizacional. Em virtude de
considerações éticas, pressões competitivas locais, nacionais e globais e da mudança
prevista na natureza da força de trabalho, a norma consiste em administrar uma força de
trabalho cada vez mais diversificada. É fundamental não esquecermos a combinação
organização-trabalho-indivíduo. Isso envolve a determinação do perfil adequado de
características individuais necessárias para assegurar o sucesso na organização e para dados
trabalhos. Administrar a diversidade e as diferenças individuais envolve a busca de uma
combinação entre a empresa, os cargos específicos e as pessoas recrutadas, contratadas e
desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existência de uma forma de trabalho
diversificada.

Trabalho em equipe

A primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade na captação de informações e

em seu uso. Já não é possível, como tem acontecido em administração, o topo da
organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar
essas decisões para o pessoal das bases e este implementa-las. Outra vantagem do trabalho
em equipe é que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e,
às vezes mais lentamente do que pessoas que trabalham individualmente, tais idéias são
mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do
fenômeno sob estudo. Outra vantagem do trabalho em equipe é que a equipe tem a
tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica
compartilhada. A pessoa pode deixar de vir à tona o que está nela interiorizado e a equipe
pode obter resultados criativos. Outro fator positivo, é o comprometimento. Quando o
poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se
responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há aí, um componente de
cumplicidade.
Uma das diferenças entre os membros da equipe está referida aos valores e crenças das
pessoas, suas visões de mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos.
Outra diferença, diz respeito à função psíquica predominante na pessoa (sensação,
sentimento, razão, intuição). Um trabalho obtém resultados com maior qualidade se seus
membros possuírem funções psíquicas diferentes, devido ao fato de que a carência de um
dos membros da equipe seria suprida pelo que estava presente no outro.
Não há resposta única para os problemas com os quais nos defrontamos, daí a riqueza que
pode ser ganha no trabalho em equipe. Diferentes critérios podem conduzir a respostas
diferentes, daí a premência de compreender o ponto de vista do outro para que o
entendimento entre os membros da equipe se faça.

Uma equipe tem de saber a que vem. Tem de saber a razão de sua existência. A explicitação
de balizamentos tem de estar presente. Ela permite aos membro da equipe aprender seu
campo de atuação e realizar sua capacidade de auto-organização. Na era da informação, as
empresas devem apenas especificar limites, permitir que as pessoas se movam dentro deles,
se auto-organizem e, por essa flexibilidade, seja capazes de dar as respostas rápidas que as
rápidas mudanças ambientais estão exigindo.
A comunicação, é a base do trabalho em equipe. Pensamentos e sentimentos precisam ser
explicitados, numa comunicação franca, aberta e em clima de respeito mútuo. Idéias
inovadoras devem ser lançadas e discutidas.
Feedback é a realimentação de um processo, com informações. Ele permite cada pessoa e à
equipe rever ou fortalecer suas posições, corrigir rumos e fazer ajustamentos, se necessário.
Numa equipe, o poder deve ser compartilhado. Outra habilidade importante, é a de
negociação, a qual busca chegar em um acordo.
Uma qualidade de extrema importância é a humildade intelectual, necessária ao
reconhecimento de que é preciso aprender sempre. Ainda, é de fundamental importância
que cada pessoa se sinta, realmente, membro da equipe.
Outros conceitos sobre trabalho em equipe:

É um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas

com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram coletivamente
responsáveis.

Três tipos de equipes no ambiente de trabalho:

- Equipes que recomendam coisas: Criadas para analisar problemas específicos e

recomendar soluções para eles, essas equipes normalmente trabalham com prazo
determinados e são desativadas após o propósito atingido.
- Equipes que fazem ou produzem as coisas: São grupos funcionais que executam
tarefas em andamento, como por exemplo marketing ou produção, e são
consideradas permanentes, ou seja, funcionam sem um prazo de dissolução.
- Equipes que dirigem as coisas: Pessoas que têm responsabilidade formal de liderar
outros grupos.

Pontos essências de equipes de alto desempenho:

- Têm valores de núcleo, objetivos claros de desempenho, conjunto certo de

habilidades e criatividade,
- A formação de equipe é uma abordagem baseada em dados para avaliar o
desempenho do grupo e tomar medidas para melhorá-lo futuramente,
- A formação de equipe deve ser um processo participativo que engaja todos os
membros na solução colaborativa no problema e na ação. Participação e
empowerment são bases para o envolvimento do empregado.
- Mesmo que qualquer pessoa seja nomeada formalmente líder do grupo, a
responsabilidade também é compartilhada por todos os membros do grupo.
- Para o bem desempenho de tarefas do grupo é importante que todos: dêem novas
idéias, sugiram soluções, peçam idéias aos outros, acrescentem clareza às sugestões,
avaliem o progresso das sugestões.

- Algumas atividades são importantes para o apoio às relações sociais e interpessoais

dos grupos como: aceitar ou concordar com a idéia dos demais, conciliar diferenças,
buscar comprometimento, expressar padrões a serem atingidos, cooperar com o
grupo, tentar evitar que alguns membros dominem.
- Manter a coesão do grupo, segundo o qual os membros são atraídos e motivados
para permanecer como parte de um grupo.
- Quando as normas do grupo são positivas, a coesão e a aceitação das mesmas são
um apoio par ao alto desempenho, quando as normas do grupo são negativas, a falta
de coesão e aceitação trabalham contra o alto desempenho.
 FASES DE FORMAÇÃO DA EQUIPE

FORMAÇÃO

- Ambiente agitado e confuso,

- Objetivos, canais de comunicação nebulosos,
- Relacionamentos superficiais e fraco comprometimento.

TURBULÊNCIA

- Ambiente conturbado por conflitos e ataques,

- Confronto com o líder, com resistências e desistências,
- “Panelinhas” e dificuldades de entendimento.

NORMALIZAÇÃO

- Ambiente de coesão com padrões de comportamento e processo de entendimento,

- Identificação dos problemas importantes,
- Resolução dos conflitos,
- Criatividade e flexibilidade.

HABILIDADES DO LÍDER NA EQUIPE:

- Habilidades interpessoais: envolvimento com pessoas,

- Habilidades Conceituais: Antecipar-se a acontecimentos, visão,
- Habilidades Analíticas: Fazer diagnósticos, interpretar informações,
- Habilidades Intrapessoais: Autocontrole emocional,
- Habilidades Pragmáticas: Colocar as idéias em prática.

EQUIPES AUTOGERENCIADAS

- São pequenos grupos de trabalho (6 a 25 pessoas) bem capacitadas, com maiores

poderes e que essencialmente administram a si mesmos numa base diária.
- Os membros das equipes autogerenciadas assumem responsabilidade coletiva pelas
decisões tomadas e pelas tarefas comumente reservadas para supervisores de
primeira linha nos grupos tradicionais de trabalho,
- Os membros das equipes autogerenciadas tipicamente planejam, completam e
avaliam seu próprio trabalho, treinam e avaliam um ao outro nas tarefas e repartem
tarefas e responsabilidades,
 - As equipes autogerenciadas criam mudanças nas estruturas e práticas da
administração, mas também podem ajudar a melhorar a produtividade e elevar a
qualidade de vida dos membros da organização.
- Possuem líderes.

EQUIPES VIRTUAIS

- É aquela cujos membros se reúnem e trabalham juntos via rede de computador,

- Entre as potenciais vantagens das equipes virtuais, temos a capacidade de trabalhar
em conjunto, apesar de grandes distâncias, e de obter melhor foco nos fatos
objetivos e informações durante as deliberações,
- Entre as potenciais desvantagens das equipes virtuais,temos as perdas de processo
resultantes de uma limitada interação face a face entre os membros.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

- Os conflitos ocorrem em quase todas as condições e a qualquer tempo durante um

relacionamento entre pessoas ou grupo de pessoas.
- “....é o choque ou antagonismo entre elementos ou idéias oponentes”,
- “... Precisam ser administrados.... Bem gerenciados, os conflitos são úteis...”
- Fontes de conflitos: diferenças de objetivos particulares ou específicos de cada
profissional, de grupos de profissionais, de órgãos internos e de organizações.
- Tipos de conflitos: intrapessoal, interpessoal e intergupos.

CONFLITOS INTRAPESSOAIS

- Sobre seu papel

- papel esperado pelos outros, por si mesmo, ou lhe é imposto?
- Carga de trabalho (ocorre quando a tarefa atribuída é muito acima ou muito abaixo
da capacidade da pessoa),
- Iniciativa (compreensão sobre quem inicia coisas novas)
- Limites organizacionais ou funcionais (quem deve fazer tal tarefa).

CONFLITOS INTERPESSOAIS

1) Entre pares:
- Diferenças técnicas ou profissionais: gerenciáveis
- Diferenças pessoais: difíceis de gerenciar
2) Com superiores
3) Com subordinados
Envolvem diferenças e pontos de vista, marcos a atingir, meios de obter melhores
resultados, preferências pessoais, confianças e desconfianças mútuas, dúvidas sobre limites
de poder, etc.

CONFLITOS ENTRE GRUPOS

- Os problemas de ingresso são comuns quando uma nova equipe é formada e quando
novos membros ingressam em equipes existentes,
-
- “... os membros do outro grupo são diferentes de nós e todos iguais. Não merecem
confiança...”
- Ocorrem principalmente quando: histórico de conflitos, grupos fortemente coesos,
grupos herméticos.

MEDIDAS PREVENTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

- Plano de cargos e salários para estabelecer limites de responsabilidade,

- Valorizar a cooperação e não a competição,
- Administração participativa, integração do pessoal ,
- Clima de abertura e confiança,
- Plano de objetivos e metas, divisão do trabalho, responsabilidades, prazos, níveis de
qualidade,
- Dissolver grupos, promovendo a integração de todos,
- Estabelecer a retroalimentação de resultados.

MEDIDAS CORRETIVAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

- Confrontação por solução de problemas, obtido muitas vezes por meio de reuniões,
- Negociação de compromisso,
- Acomodação pela valorização das áreas de acordo,
- Prevalência de alguns em prejuízo de outros, (ganha x perde, ganha x ganha),
- Retirada – ignorar o conflito, até que a coisa esfrie...

Quer saber mais? Leia:

Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7.
Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999.
Bookman. Capítulo3.
Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 5.
Gerência em projetos. Dalton Valeriano. 1998. Makron Books. Capítulo 6.
Revista HSM Management. O futuro depende dos relacionamentos. Pg. 112/118.
Maio/Jun.2000.
CAPÍTULO 7

MOTIVAÇÃO

Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias
necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organização, ao
mesmo tempo em que se trabalha para alcançar os seus próprios objetivos.

Os três propósitos principais da motivação gerencial são:

1) Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organização,

2) Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais
efetivamente,
3) Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização.

O processo motivacional é basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um

desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Os estímulos, sob a forma de
incentivos, são então aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte
de tal modo que é atingida a meta de satisfazer às suas necessidades, e a organização
consegue o desempenho que deseja. A motivação funciona como um dinamizador, um
impulsionador do comportamento humano.

As Necessidades Humanas

Todas a s pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos,
aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou motivos constituem as
fontes internas de motivação da pessoa. Apesar das diferenças individuais quanto a motivos
ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades são
basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu
comportamento para obter satisfação.
As chamadas teoria das necessidades partem do princípio de que os motivos do
comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se
comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. A seguir, algumas teorias
motivacionais.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e
de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades
mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas.

1) Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades

humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso
(cansaço), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). São as
necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Sua
principal característica é a premência: quando algumas dessas necessidades não
estão satisfeitas, ela domina a direção do comportamento.
2) Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas.
Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou
abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o
desejo da estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são
manifestações típicas destas necessidades. As necessidades de segurança têm grande
importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de
dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões
inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas
quanto à sua permanência no emprego.
3) Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do
indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação,
de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor.
4) Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a
pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a
auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de
reconhecimento, de status, prestígio e consideração.
5) Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas; expressam
tendência da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode
ser. Ex. Auto-realização, autodesenvolvimento e auto-satisfação.

Pressupostos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

1) Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser
motivadora do comportamento, um nível mais elevado passa a se desenvolver.
2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.
Dependendo das circunstâncias da vida as pessoas conseguem satisfazer um certo
nível de necessidades.
3) A medida que as necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de
níveis mais elevados dominam o comportamento. A necessidade mais importante
monopoliza o indivíduo a organizar as faculdades do organismo para satisfazê-la.
4) O efeito das necessidades sobre o organismo é global, em conjunto e nunca isolado,
dominando as necessidades mais elevadas desde que as mais baixas estejam
relativamente satisfeitas.
5) Qualquer comportamento motivado é como um canal, pelo qual muitas
necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.
 6) A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades
passa a ser considerada uma ameaça psicológica, produzindo uma reação no
comportamento.

Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg

Para Herzberg, dois fatores orientam fortemente o comportamento humano:

1) Fatores Higiênicos: Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange

as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores
higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas
recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da
empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal
característica dos fatores higiênicos é que quando eles são ótimos conseguem evitar
a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação
e, quando a elevam, não conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Devido a
essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg dá o nome de fatores
insatisfacientes.
2) Fatores motivacionais: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a
natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais
estão sob controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que ela faz e
desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. A
característica mais importante dos fatores motivacionais é que quando são ótimos,
eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando precários, evitam a
satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, recebem
também o nome de fatores satisfacientes.

Herzberg propõe o enriquecimento das tarefas, também chamado de enriquecimento de

cargo. Consiste na substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo, por tarefas
mais complexas, a fim de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado,
oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser feito verticalmente (elimina-se tarefas mais simples e
inclui-se tarefas mais complexas) ou horizontalmente (elimina-se tarefas relacionadas com
certas atividades e inclui-se outras tarefas diferentes, mas de mesmo nível de dificuldade).
O enriquecimento do cargo traz efeitos altamente desejáveis como: aumento da motivação,
aumento da produtividade, redução do absenteísmo e do turnover, etc. Porém alguns
críticos apontam efeitos indesejáveis como: aumento da ansiedade e do conflito, sentimento
de exploração e redução de relações interpessoais.
As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância: os
fatores higiênicos de Hezberg referem-se as necessidades primárias de Masloe
(necessidades fisiológicas, de segurança e principalmente algumas necessidades sociais),
enquanto os fatores motivacionais referem-se as chamadas necessidades secundárias
(necessidades de estima e auto-realização).

Modelo contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores
determinantes, a saber:

1) Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais

objetivos.Podem incluir: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social,
reconhecimento, etc.
2) Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos
objetivos individuais.
3) Relações entre Expectativas e Recompensas: isto é, a capacidade percebida de
influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as
recompensas.
Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre esses três
fatores determinantes.

Motivação de produzir é função de:

 Força do desejo de alcançar os objetivos individuais  Expectativas

 Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais 

Recompensas.

 Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível de produtividade 

Relações entre expectativas e recompensas.

Quer saber mais? Leia:

Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 8.

Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 2.
Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo
12.
CAPÍTULO 8

LIDERANÇA

Liderança é a influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do

processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Em primeiro lugar, a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma pessoa
influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. Em segundo, a
liderança é função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa
relação entre indivíduo e grupo. Em terceiro lugar, a liderança é dirigida através do
processo de comunicação humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas
em cumprirem suas obrigações com zelo e correção. Em quarto lugar, a liderança visa a
consecução de um ou de diversos objetivos específicos e ainda ajuda o grupo a satisfazer
suas necessidades.

Gerência e Liderança
- São complementares e igualmente importantes para uma empresa.

Gerente

- Autoridade atribuída
- Quem administra, gere ou dirige um empreendimento
- Lida com as complexidades, para alcançar objetivos

Líder

- Autoridade conquistada
- Quem guia, conduz, está a frente,
- Promove mudanças, apontando uma direção
- Cria uma visão persuasiva, onde todos os membros da organização acreditam,
entendem e apóiam.
- Mobiliza o comprometimento, forma uma coalizão, orienta o processo de
transformação, e desenvolve o espírito de equipe,
- Empodera funcionários, livra-se de normas e regulamentos que limitam
funcionários,
- Institucionaliza uma cultura de mudança.
- Mensagens simples são as melhores,
 - Consegue um ambiente informal e estimula todos a expor idéias,
- Certifica-se que todos saibam que sua contribuição é importante para o âmbito geral
da empresa,
- Transforma a empresa em uma e-company o quanto antes,
- Preza a qualidade.

Os Estilos de Liderança

a) Liderança Autocrática, Liberal e Democrática

Liderança Liderança Liberal Liderança

Autocrática Democrática
Tomada de Decisões Apenas o líder decide Total liberdade para a As diretrizes são
e fixa as diretrizes tomada de decisões debatidas e decididas
sem qualquer grupais ou pelo grupo que é
participação do individuais, com estimulado e assistido
grupo. participação mínima pelo líder.
do líder.
Programação de O líder determina as A participação do O próprio grupo
Trabalhos providências para a líder no debate é esboça as
execução das tarefas, limitada, providências e
cada uma por vez, à apresentando apenas técnicas para atingir o
medida que se alternativas variadas alvo, com
tornam necessárias e ao grupo, aconselhamento
de maneira esclarecendo que técnico do líder,
imprevisível para o poderia fornecer quando necessário.
grupo. informações desde As tarefas ganham
que as pedissem. novas perspectivas
com o debate.
Divisão do Trabalho O líder determina Tanto a divisão das A divisão de tarefas
qual a tarefa que cada tarefas como a fica a critério do
um deverá executar e escolha dos colegas próprio grupo e cada
qual seu ficam totalmente por membro tem
companheiro de conta do grupo. liberdade de escolher
trabalho. Absoluta falta de seus colegas de
participação do líder. tarefa.
Participação do Líder O líder é “pessoal” e O líder não faz O líder procura ser
dominador nos nenhuma tentativa de um membro normal
elogios e nas críticas avaliar ou regular o do grupo, em espírito,
ao trabalho de cada curso das coisas. sem encarregar-se
membro Somente faz muito de tarefas. É
comentários objetivo e limita-se
irregulares sobre as aos fatos em seus
atividades, quando elogios e críticas.
perguntado.
 b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas

B1) Liderança centrada na tarefa – É a liderança preocupada exclusivamente com o

trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos
e com os recursos disponíveis. Lembra algo da Teoria X.

B2) Liderança centrada nas pessoas – Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si,
procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do
que com os métodos, visando o nível de desempenho desejado. Lembra a Teria Y.

Escolha do Perfil de Liderança

Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business

Review no qual expõe uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma gama
bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as
suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o
grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões. Essa gama pode ser representada por um continuum
de padrões de liderança, como na figura a seguir:

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados

O líder toma O líder O líder O líder O líder O líder O líder
a decisão e a “vende” sua expõe suas expõe uma expõe o define os permite
comunica aos decisão aos idéias e decisão- problema, limites e que o
subordinados. subordinados. solicita ensaio e pede pede ao grupo
perguntas. sujeita a sugestões grupo que decida
mudanças. e toma a toma a livremente.
sua decisão.
decisão.

Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau
de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. O líder trabalha com pessoas de
todos os tipos, em todos os níveis da organização e em situações altamente diversas. A
eficácia de um líder consiste em:
a) Constituir sua própria equipe e escolher adequadamente as pessoas que irão
trabalhar com ele,
b) Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau
de habilidades e de conhecimentos,
c) Ajudar os subordinados a continuamente reformatarem e redesenharem as
suas tarefas e cargos para o alcance e manutenção de elevados graus de
satisfação profissional,
 d) Visar o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e
metas individuais, grupais e organizacionais,
e) Motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de
realização.
f) Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e grupos para verificar o seu
progresso e desenvolvimento a fim de assegurar elevados níveis de
desempenho através de retroação imediata, segura e corretiva.
g) Recompensar firmemente para assegurar reforço positivo do desempenho
eficiente e eficaz dos subordinados e da equipe e garantir justiça distributiva
com relação aos ganhos de produtividade obtidos com seu pessoal.

Assim, as conclusões que pode-se tirar a respeito da liderança são as seguintes:

a) Focalização nos objetivos,

b) Orientação para a ação,
c) Autoconfiança,
d) Habilidade no relacionamento humano,
e) Criatividade e inovação,
f) Flexibilidade,
g) Tomada de decisão,
h) Padrões de desempenho.

Criatividade e Inovação

Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma

nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Em
situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as
vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas
para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e
tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais.
Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança
construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação.
Inovação é o processo de criar novas idéias e coloca-las em prática. Nas organizações pode
ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer
as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou
melhorados.

O processo de inovação ocorre em quatro etapas:

1) Criação de idéias - Proporciona novas formas de conhecimento através de

descobertas.
2) Experimentação inicial – As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos
através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou
na forma de protótipos ou amostras.
3) Determinação da viabilidade – Identificam custos e benefícios potenciais, assim
como mercados e aplicações potenciais.
 4) Aplicação final – O novo produto é comercializado ou o novo produto é
implementado.

Quer saber mais? Leia:

Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 13.

Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7.
Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Érica.
Capítulo 5.
Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo
13.
Revista HSM Management. Uma liderança sob medida. Pg. 56/66. Maio/Jun. 2002.
13.
Revista HSM Management. A alma da liderança. Pg. 60/63. Jul/AG. 2002.
Revista HSM Management. A nova liderança. Pg. 75/83. Edição especial 2000.
Revista HSM Management. Incubadora de líderes. Pg. 80/86. Maio/Jun. 2001.
CAPÍTULO 9

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Implantação e Planejamento
Análise de Cargos
Coleta de Dados
Descrição e Especificação de Cargos
Avaliação de Cargos
Métodos de Avaliação de Cargos
CAPÍTULO 10

REMUNERAÇÃO

É o pacote de recompensa quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.

Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração
indireta/benefícios.
A remuneração básica é representada pelo salário mensal, ou horário.
Os incentivos salariais são concebidos sob diversas formas, como bônus e participação nos
resultados a título de recompensa por resultados alcançados.
Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida,
transporte, refeições).

Recompensas Financeiras e Não-Financeiras

As recompensas financeiras podem ser classificadas em diretas e indiretas. A recompensa

financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários,
bônus, prêmios e comissões. A recompensa financeira indireta inclui: férias, gratificações,
gorjetas, adicionais (de periculosidade, insalubridade), participação nos resultados.
As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurança no emprego, afetam a satisfação das pessoas com o sistema de
remuneração.

Pesquisa Salarial
Deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro
do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e
classificação dos cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para
verificar o que o mercado está pagando.
Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário
selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks job). Os cargos de
referência devem possuir três características, a saber:

1) Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização,

2) Devem representar os vários setores de atividade da organização,
3) Devem ser facilmente identificáveis no mercado.

Os critérios para seleção de empresas amostrais são:

1) Localização geográfica,
2) Ramos de atividade,
3) Tamanho,
4) Política Salarial.

Política Salarial

É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com

a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. O objetivo principal da
remuneração é criar um sistema de recompensas que seja eqüitativo tanto para a
organização como para os funcionários.

Recompensas Financeiras

A maioria das organizações adota vários tipos de recompensas financeiras:

1) Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial, como o lucro

ou prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo desse
critério.
2) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas
automaticamente em certos intervalos, como cinco ou dez anos (qüinqüênios,
decênios).
3) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. É o
aumento por mérito.
4) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo
globais, objetivamente quantificáveis. È a chamada remuneração variável.

O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner:

todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. O reforço positivo é
fundamentado em dois princípios básicos:
1) As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtêm
maiores recompensas ou benefícios,
2) As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do
desempenho.

Novos métodos de remuneração

Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e

incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca
de metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração como a
remuneração variável.

Prós e contras da Remuneração fixa:

Prós:

1) Facilita o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.

2) Homogeniza e padroniza os salários dentro da organização
3) Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado
4) Permite uma base lógica e racional para a distribuição de salários
5) Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.

Contras:
1) Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico.
2) Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e
responsabilidades,
 3) Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo.
4) Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho
ou pelo alcance de metas ou resultados.

Remuneração Variável

É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – semestralmente, anualmente –

a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados
estabelecidos pela empresa em um determinado período através o trabalho em equipe ou do
funcionário tomado isoladamente.

Prós e Contras da Remuneração Flexível

Prós

1) Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e

resultados .
2) Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando
ênfase à auto-realização pessoal.
3) Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional.
4) Focaliza os resultados e o alcance de objetivos.
5) Permite uma auto-avaliação, pois funciona como retroação.
6) Estabelece uma remuneração adicional e contingencial.
7) Não produz impacto sobre os custos fixos da organização.

Contras:

1) Requer uma certa dês-administração salarial.

2) Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a
contingência em função do desempenho.
3) Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização.
4) Reduz o controle centralizado dos salários.
5) Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões
sindicais.

As duas formas mais utilizadas de remuneração variável pelas empresas brasileiras são:
participação nos lucros e participação nos resultados.
O programa de participação nos lucros consiste no recebimento das bonificações vinculado
aos resultados globais da empresa. Idealmente, estabelece-se uma fórmula que determina a
divisão de lucros após terem estes atingido um certo nível. Pode também ser definido, como
a participação nos lucros líquidos das empresas.
A Participação nos Resultados costuma combinar um sistema de bônus com a prática da
administração participativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas
previamente negociadas. Este programa é dividido em campos de resultados com pesos
específicos. Em cada campo são determinados objetivos (alvo), indicadores (medidas), e
padrões de desempenho (metas). É importante ressaltar que tais indicadores devem ser
relevantes e alcançáveis perante os resultados da empresa.

Quer saber mais? Leia:

Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 9 e 10.

Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz, et al. 1996. Atlas. Capítulo 2.
CAPÍTULO 11

BENEFÍCIOS SOCIAIS

São certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento

adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários.

Tipos de benefícios sociais:

1. Quanto à sua exigibilidade legal

- Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Ex: férias,
13 Salário, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença,
salário-família, salário-maternidade.
- Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade
das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva.
Ex: gratificações, refeições, transporte.

2. Quanto à sua natureza

- Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro,

geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais
deles decorrentes. Ex: férias, 13 salário, gratificações.
- Benefícios não-monetários: são os benefícios não financeiros oferecidos na
forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:
refeitório, assistência médico-hospitalar, clube ou grêmio, horário móvel ou
flexível.

3. Quanto aos seus objetivos

- Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e

sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de
imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua
vontade. Incluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica,
serviço social, creche para filhos de funcionários.
- Benefícios recreativos – são os serviços e benefícios que visam proporcionar
aos funcionários condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,
 recreação, higiene mental ou lazer. Incluem: clube, áreas de lazer em
intervalos de trabalho, música ambiente, passeios e excursões programadas.
- Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos
funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua
qualidade de vida. Incluem: transporte, restaurante no local de trabalho,
estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, agência bancária no
local de trabalho.

Objetivos dos Planos de Benefícios

1) Objetivos individuais – Os benefícios procuram atender às necessidades individuais

das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila
e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se
das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades de trabalho para
satisfazer necessidades mais elevadas.
2) Objetivos econômicos – devem funcionar como um elemento de atração e de
retenção de pessoal. Visam:
- Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas,
- Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos,
- Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa,
- Reduzir o absenteísmo,
- Melhorar a qualidade de vida das pessoas,
- Minimizar o custo das horas trabalhadas.
3) Objetivos sociais - procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da
previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo
governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc. De um modo geral,
os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o
funcionário em três diferentes áreas de sua vida:
- No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida,
etc.
- Fora do cargo, mas dentro da organização: envolvendo refeitório, cantina,
lazer, transporte, etc.
- Fora da organização, na comunidade: envolvendo recreação, atividades
esportivas e comunitárias, etc.

Desenho do Pacote de Benefícios

Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios
próprios e específicos. A tendência aponta para uma evolução no sentido da satisfação das
necessidades sociais, de auto-estima, e de auto-realização. Para tanto, as organizações
precisam preparar-se para atender essa demanda futura.
Em geral, cada organização define um ou mais pacotes de benefícios sociais. Algumas
organizações preferem um plano genérico e eqüitativo para a totalidade de seu pessoal,
indistintamente. Outras, preferem segmentar a população-alvo em diferentes níveis e
oferecer planos diferenciados e com caráter etilista.
Critérios de desenho

O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios

importantes:
1) Princípio do retorno do investimento: salienta que todo benefício deve ser
concedido aos funcionários, desde que traga algum retorno à organização. Esse
retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do
moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador.
2) O princípio da mútua responsabilidade: salienta que o custeio dos benefícios sociais
deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Alguns
pacotes de benefícios são pagos totalmente pela organização (serviços social,
pagamento de horas não trabalhadas), outros são rateados (refeições, transporte,
assistência educacional), e outros ainda são pagos totalmente pelos funcionários
(seguro de vida em grupo, convênio com supermercado).

Etapas do desenho do plano de benefícios

A tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar os seguintes

aspectos:
1) Os programas de benefícios legais precisam estar interligados com as contribuições
previdenciárias,
2) Há puçá evidência de que os benefícios e serviços realmente motivam um melhor
desempenho,
3) Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas, pois
funcionam como fatores higiênicos,
4) Muitos funcionários visualizam os benefícios como mera perfumaria,
5) Os sindicatos, os concorrentes e as tendências do mercado pressionam
continuamente para aumentar os benefícios espontâneos,
6) Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente.

As etapas do desenho do plano de benefícios são as seguintes:

1) Estabelecer objetivos e estratégia de benefícios. Existem três estratégias de

benefícios:
a) Estratégia de pacificação: oferecer os benefícios que os funcionários
desejam,
b) Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos
programas existentes no mercado.
c) Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios e apenas os
benefícios espontâneos de menor custo.

2) Envolver todos os participantes e sindicatos – Pesquisar e saber o que os

funcionários realmente desejam e de que necessitam.
3) Comunicar os benefícios – Fazer com que os funcionários compreendam
perfeitamente o plano.
 4) Monitorar os custos – O monitoramento requer acompanhamento e constante
avaliação do desempenho e dos custos envolvidos. Os seguintes aspectos devem ser
avaliados:
a) Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcionários,
b) Custo mensal e anual por funcionários,
c) Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual,
d) Custo por funcionário por hora.

Quer saber mais? Leia:

Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 11.

Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 10.