Korn Ferry Leadership PDF

Korn Ferry
Leadership
Architect™
Marco global de competencias
Tarjetas de clasificación
Guía de referencia rápida
Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de
Korn Ferry Leadership Architect™
© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.
Se prohíbe su reproducción o transferencia total o parcial a cualquier otro

medio o formato sin una licencia de Korn Ferry.
A efectos de la simplicidad lingüística de este producto, en el que se usa

solamente el género masculino, debe entenderse en todos los casos que
el género femenino está incluido.
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Impresiones de la Guía de referencia rápida de las Tarjetas
de clasificación:
Versión 14.1a—07/2014
Versión 14.1b—03/2015
Versión 14.2b—08/2016
Guía de referencia rápida de las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™
Reseña
Esta Guía de referencia rápida proporciona información sobre las formas más comunes de usar las Tarjetas de
clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™.
La guía también se puede usar en conjunto con otras herramientas de evaluación, desarrollo y coaching
de Korn Ferry Leadership Architect™. Para saber más acerca de estos recursos, visite nuestro sitio web en
www.kornferry.com.
Capacitación y certificación
Con el fin de asegurar el éxito y de que las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ se usen
de manera apropiada, se recomienda obtener la certificación. Haga clic aquí para obtener más información acerca
de nuestras opciones y cronograma de certificación.
Directrices sobre licencias de propiedad intelectual y copyright

Puede adquirir numerosas herramientas de la suite Korn Ferry Leadership Architect™ como licencias de
propiedad intelectual (PI) y utilizarlas internamente en su organización. Una licencia de PI permite a su
organización incorporar nuestros productos en sus sistemas internos y adaptarlos a la cultura de su organización.
Si utiliza nuestros productos tal como fueron creados originalmente, no necesitará una licencia de PI. No obstante,
si utiliza el contenido electrónicamente (p. ej., en un sistema de gestión de desempeño), crea productos derivados
a partir de dicho contenido o lo utiliza de cualquier otra forma, deberá adquirir una licencia de PI.
A continuación, mostramos algunos ejemplos de los tipos de cosas que podrá hacer si adquiere una licencia de PI
para el Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™:
• Crear un modelo de competencias para su organización
• Crear perfiles y descripciones de puestos de trabajo basados en competencias
• Modificar las definiciones de las competencias para adaptarlas a su cultura corporativa y las necesidades
su negocio
• Cargar las competencias en su sistema de gestión del desempeño o de gestión del talento
La compra de productos o el hecho de ser un usuario certificado no le otorgan permiso para copiar, volver a
imprimir o modificar el contenido. Para todo ello, es necesario adquirir una licencia de PI. Para obtener más
información, envíe un mensaje de correo electrónico a: licensing@kornferry.com.
Permiso para copiar hojas de control y carteles

A quien corresponda:
Este documento confirma que Korn Ferry le otorga el derecho de realizar copias y ampliaciones de las hojas
de control y los carteles que se encuentran en las páginas 15-19 de la Guía de referencia rápida de las Tarjetas
de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™. Dichas copias son únicamente para uso interno en su
organización. Todas las copias deben conservar el aviso de copyright en la parte inferior de cada página:
© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.
Si tiene alguna pregunta sobre los permisos otorgados en esta guía, póngase en contacto con Korn Ferry
Leadership Consulting Corporation, en licensing@kornferry.com.
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Índice
Introducción al Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™........................................ 1

Gestión de talento estratégica e integrada: el rol de las competencias......................................................................................... 2
Reseña de aplicaciones................................................................................................................................................................................................ 3
Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general...............................................................................................................4

Las 38 tarjetas de clasificación de competencias (numeradas del 1 al 38).................................................................................4
Las 10 tarjetas de clasificación de limitaciones y topes de carrera (numeradas del 101 al 110).......................................4
Guía de clasificación / Tarjetas divisorias..........................................................................................................................................................4
Opciones de clasificación de tarjetas..................................................................................................................................................................6
Flujo de proceso de las tarjetas de clasificación........................................................................................................................................... 7
Mejores prácticas para la implementación....................................................................................................................................................... 7
Usos frecuentes y procedimientos.....................................................................................................................................................8

Clasificación de perfil de puesto de trabajo o de modelo de competencia................................................................................8
Parte A: Realización de la clasificación de perfil.................................................................................................................................8
Parte B: Recuento de los resultados grupales......................................................................................................................................9
Clasificación de evaluación de habilidades......................................................................................................................................................11
Parte A: Realización de la clasificación de evaluación de habilidades..................................................................................11
Parte B: Comparación de clasificaciones de nivel de habilidad e importancia (opcional)......................................12
Parte C: Análisis de resultados y desarrollo continuo.....................................................................................................................12
Hojas de control y carteles ..................................................................................................................................................................15

Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™.................................................................15
Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™...........................................................................................16
Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™..................................................18
ii © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

Introducción al Marco global de competencias

de Korn Ferry Leadership Architect™
El Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ consta de 38 competencias y 10
limitaciones y topes de carrera. Estas se dividen en 15 grupos que se derivan estadísticamente de estudios
normativos en curso.
Las competencias son habilidades y comportamientos observables y medibles que contribuyen a la eficacia en el
lugar de trabajo y el éxito en la carrera.
Las limitaciones y topes de carrera son comportamientos que se consideran problemáticos o perjudiciales para
el éxito en la carrera.
Los grupos son agrupamientos de base estadística de competencias o limitaciones y topes de carrera
relacionados. Representan un espectro más amplio y de orden superior de las habilidades y comportamientos
que contribuyen al éxito o al descarrilamiento.
Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™
Factor I: PENSAMIENTO Factor II: RESULTADOS Factor III: PERSONAS Factor IV: UNO MISMO
A. Comprensión del negocio D. Tomar iniciativa G. Establecer relaciones J. Ser auténtico
5. Agudeza para los 2. Orientado a la acción de colaboración 10. Valentía
negocios 27. Ingenio 6. Colabora 36. Genera confianza
11. Enfoque en el cliente 9. Manejo del conflicto
17. Agudeza financiera E. Gestionar la ejecución 20. Astucia en las relaciones K. Ser abierto
35. Destreza tecnológica 15. Dirige el trabajo interpersonales 29. Demuestra auto-
25. Planifica y alinea 21. Crea redes conciencia
B. Toma de decisiones 38. Optimiza procesos de interpersonales 30. Autodesarrollo
complejas trabajo
8. Maneja la complejidad H. Optimizar la diversidad L. Ser flexible y adaptable
12. Calidad de las F. Enfoque en el desempeño de talento 3. Maneja la ambigüedad
decisiones 1. Asegura 4. Atrae el mejor talento 22. Aprendizaje al vuelo
32. Balancea stakeholders responsabilidad 13. Desarrolla talento 26. Resiliencia
28. Empuje por obtener 14. Valora las diferencias 31. Adaptabilidad
C. Creación de lo nuevo resultados 34. Crea equipos eficaces situacional
y diferente
18. Perspectiva global I. Influenciar a las personas
19. Cultiva la innovación 7. Comunica
33. Enfoque estratégico efectivamente
16. Promueve el
compromiso
23. Agudeza organizacional
24. Persuade
37. Promueve visión y
propósito
Limitaciones y topes de carrera
M. Problemas con la gente N. No inspira o desarrolla el talento O. Muy limitado

102. Estancado en el aprendizaje 1 01. Mal administrador 106. Deficiencias en habilidades clave
103. Falta de ética y valores 104. Incapacidad de formar equipos 1 07. No es estratégico
1 1 0. Traspiés políticos 105. Falla en la contratación de personal 108. Dependencia excesiva de un protector
109. Dependencia excesiva de una sola
habilidad
Para obtener información sobre los orígenes de Korn Ferry Leadership Architect™, lea el libro blanco
Define. Distill. Deploy: Adopting twenty-first century competencies for high impact. Para conocer más sobre
la información científica y las investigaciones que apoyan este marco global de competencias, consulte la
publicación Korn Ferry Leadership Architect™ Research guide and technical manual.
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Gestión de talento estratégica e integrada: el rol de las competencias
Un modelo de competencias eficaz:

• Proporciona una base sólida para integrar los procesos de gestión
• Alinea los procesos de talento con un lenguaje común
• Define qué se requiere para el éxito
• Activa la estrategia de una organización
Puestos
de trabajo
y perfiles
de éxito
Gestión del
Selección
desempeño
Planificación Marco de
competencias Onboarding
de sucesión
Desarrollo Evaluación
Retroalimentación
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Korn Ferr
Glob
y Leaders
al compete
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Reseña de aplicaciones
Las Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ son un método probado
y versátil para facilitar las discusiones individuales y grupales relacionadas con las
competencias. Se usan para apoyar una estrategia de talento integrada y para aportar
información y guía para los siguientes tipos de aplicaciones:
FINALIDAD Descripción Aplicaciones
Perfiles de puesto • Crea un perfil para las competencias que • Perfiles de puesto de trabajo para cargos
de trabajo / son importantes para el éxito en un puesto existentes o futuros
Selección de trabajo o un rol específicos
• Identificación de responsabilidades del
puesto de trabajo y criterios de éxito
• Entrevista y selección
• Onboarding
• Desarrollo
Modelos de • Crea un perfil para las competencias que • Perfiles para estados actuales o futuros
competencias son importantes para el éxito para un
• Criterios de éxito para grupos de trabajo,
grupo en particular o para la organización
equipos, funciones o niveles específicos o
en general
para la organización
• Onboarding
• Gestión del desempeño
• Desarrollo
Evaluación de • Proporciona una evaluación de las • Identificación de brechas en habilidades,

habilidades fortalezas y debilidades de un individuo o fortalezas, uso excesivo de habilidades y
un grupo posibles limitaciones y topes de carrera
• Opiniones para determinar el potencial
de promoción o la disposición para la
siguiente asignación/rol
• Desarrollo
• Coaching

Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general

Cada mazo de Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™ incluye lo siguiente:
Las 38 tarjetas de clasificación de competencias (numeradas del 1 al 38)

La cara anterior de las tarjetas de competencia indica la definición de la competencia más los comportamientos
de Persona experta. La cara posterior describe los comportamientos de uso excesivo de una habilidad y los
comportamientos de Persona menos experta.
1
1 Asegura responsabilidad 1 Asegura responsabilidad ii: RESULTADOS
F: EnFOqUE En EL DESEmpEñO
Hacerse a sí mismo y a los demás responsables del US O E XCE S I VO D E L A H AB I L I DAD
1 Asegura
1 Asegura
cumplimiento de los compromisos. • Puede no reconocer los méritos de los demás.
• Responsabiliza a la gente de manera estricta; no considera
responsabilidad
responsabilidad
situaciones que están fuera del control de las personas.
PERS ONA E XPE RTA
• Se centra demasiado en los números y datos; la medición se
• Cumple sus compromisos y se asegura de que los demás hagan convierte en una meta y una finalidad en sí misma.
lo mismo.
• Actúa con claro sentido de pertenencia.
• Asume la responsabilidad personal por las decisiones, las acciones
y los fracasos.
P E R S O NA M E NOS E X P E RTA
• Establece responsabilidades y procesos claros para supervisar el • No sabe aceptar en justa proporción su responsabilidad
trabajo y medir los resultados. personal.
• Diseña mecanismos de retroalimentación en el trabajo. • Reúne poca información acerca de cómo van las cosas.
• Proporciona retroalimentación inadecuada; no ayuda a los
demás a ajustar el curso a mitad de camino.
• Prefiere ser una de las muchas personas responsables
de una asignación.
ii • F
ii • F
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Las 10 tarjetas de clasificación de limitaciones y topes de carrera (numeradas del 101 al 110)
Las 10 tarjetas de limitaciones y topes de carrera proporcionan la descripción de Es un problema en la cara
anterior y la descripción de No es un problema en la cara posterior.
101
101 Mal administrador 101 Mal administrador n: nO inSpiRA O DESARROLLA EL TALEnTO
101 Mal administrador
101 Mal administrador

ES U N PROBLE M A
• Tiene poca orientación al detalle. NO E S UN P R O B L E M A
• Pasa cosas por alto. • Es una persona organizada y detallista.
• Adquiere demasiados compromisos que luego no puede cumplir. • Es confiable; observa atentamente los avances del trabajo;
• Pasa por alto detalles clave. recuerda los compromisos.
• Olvida los compromisos no documentados. • Buen administrador, mantiene las cosas bajo control.
• Tiende a tener que apuradamente conseguir lo que necesita al • Establece prioridades rigurosas.
último minuto. • Utiliza bien el tiempo.
• Sigue adelante sin completar la tarea. • Dice que no si no puede ocuparse.
• Finaliza la mayor parte de las tareas a tiempo y puntualmente.
n
n
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Guía de clasificación / Tarjetas divisorias

A fin de guiar y organizar una variedad de clasificaciones, se incluyen varias Tarjetas de Guía de clasificación /
Tarjetas divisorias con cada mazo de Tarjetas de clasificación de Korn Ferry Leadership Architect™. Puede
consultarse una lista completa de los juegos de tarjetas y sus usos principales en la tarjeta de índice de las
Tarjetas de Guía de clasificación / Tarjetas divisorias.
ÍNDICE ÍNDICE
Índice de las tarjetas de competencias Índice de tarjetas divisorias/guía de clasificación

TÍTULO N.º DE TARJETA TÍTULO N.º DE TARJETA
Asegura responsabilidad 1 Astucia en las relaciones Estas 19 tarjetas divisorias/guía de clasificación pueden ayudarle a organizar
Orientado a la acción 2 interpersonales 20 las categorías de tarjetas.
Maneja la ambigüedad 3 Crea redes interpersonales 21
Atrae el mejor talento 4 Aprendizaje al vuelo 22 GENERAL/UNIVERsAL: CALIFICACIONEs DE HABILIDAD:
Agudeza para los negocios 5 Agudeza organizacional 23 A Alta -o- Más alta -o- La más alta -o- I Uso excesivo de la habilidad -o- Extremo
Colabora 6 Persuade 24 La describiría J Fortaleza extraordinaria
Comunica efectivamente 7 Planifica y alinea 25 B Moderada -o- Media -o- Algo -o- K Persona talentosa
Maneja la complejidad 8 Resiliencia 26 Podría describirla L Persona experta -u- OK
Manejo del conflicto 9 Ingenio 27 C Baja -o- Más baja -o- La más baja -o- M Persona menos experta -o- Debilidad
Valentía 10 Empuje por obtener resultados 28 No la describiría N Un problema serio -o- Una necesidad
Enfoque en el cliente 11 Demuestra auto-conciencia 29 O No probado -o- No sé
Calidad de las decisiones 12 Autodesarrollo 30 CATEGORÍAs DE IMPORTANCIA: P No puedo evaluar claramente
Desarrolla talento 13 Adaptabilidad situacional 31 D Esencial -o- Indispensable para
Valora las diferencias 14 Balancea stakeholders 32 la gestión -o- La más alta GEsTIÓN DEL DEsEMPEÑO:
Dirige el trabajo 15 Enfoque estratégico 33 E Muy importante -o- Necesaria Q Excede las expectativas
Promueve el compromiso 16 Crea equipos eficaces 34 F Sería bueno tenerla -o- Útil -o- Media R Cumple las expectativas
Agudeza financiera 17 Destreza tecnológica 35 G Menos importante -o- Algo S Necesita mejorar
Perspectiva global 18 Genera confianza 36 H No importante -o- Menos
Cultiva la innovación 19 Promueve visión y propósito 37
Optimiza procesos de trabajo 38
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Guía de clasificación / Juegos de tarjetas divisorias

A continuación se muestran los dos juegos de tarjetas de clasificación que se usan más frecuentemente:
Juego 1 – Categorías generales / universales – Tarjetas A, B y C

Las tarjetas generales / universales se pueden usar para clasificaciones en tres direcciones para creación de
perfiles de puesto de trabajo/competencia o evaluaciones de habilidades.
A B C
A B C A BC ABC
Alta Tarjeta divisoria moderada baja
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–
más alta media más baja

–o– –o– –o–
La más alta Algo La más baja

–o– –o– –o–
La describiría podría describirla no la describiría

A
c
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Alta moderada baja

Estos son puntos altos o fuertes en comparación con la Estas son iguales que la mayoría, en la zona media, Estas son bajas o débiles en comparación con la mayoría,
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
mayoría, por encima del promedio, destacados. promedio, o conforme al estándar. por debajo de la media, no cumplen con el estándar.

Dentro de este conjunto de cosas, estas son las más altas Dentro de este conjunto de cosas, estas están en el medio, Dentro de este conjunto de cosas, son las más bajas en
o más fuertes y mejores que el resto. entre la zona más alta y la más baja. comparación con el resto.

Esta afirmación resulta cierta siempre o casi siempre. Esta afirmación resultaría cierta parte del tiempo, o podría Esto sería cierto a veces o nunca.
ser una mezcla de la mayor parte del tiempo y casi nunca.
La describiría no la describiría
Esta afirmación resulta cierta siempre o casi siempre. podría describirla Esto sería cierto a veces o nunca.
A
c
Esta afirmación resultaría cierta parte del tiempo, o podría
ser una mezcla de describiría y no describiría.
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Juego 2 – Categorías de importancia – Tarjetas D, E, F, G y H

Las tarjetas de Importancia se utilizan en clasificaciones en tres o cinco direcciones. Para las clasificaciones
en tres direcciones use las tarjetas D, F y H. Para las clasificaciones en cinco direcciones, use las cinco tarjetas,
D, E, F, G y H.
D E F
D E FG H D E FG H DE FGH
Esencial muy importante Sería bueno tenerla

Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–
indispensable para la gestión necesaria Útil

–o– –o–
La más alta media

D
F
Esencial –o– indispensable para muy importante –o– necesaria Sería bueno tenerla –o– Útil
la gestión –o– La más alta Tener esta competencia sería muy importante para que
–o– media
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
alguien alcanzara un buen desempeño en este trabajo.
no sería posible que alguien alcanzara un buen desempeño Tener esta competencia ayudaría a esta persona a tener un
en este puesto si no tuviera habilidades por encima del mejor desempeño en este trabajo, pero no es esencial.
promedio en esta competencia y las restantes habilidades El trabajo podría hacerse bien sin esta competencia, si la
esenciales; esta competencia sería “indispensable” para un persona tuviera otras habilidades esenciales.
buen desempeño.
D
F
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G H
D E FG H DE FGH
menos importante no importante

Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o–
Algo menos
g
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menos importante –o– Algo no importante –o– menos

Esta competencia no se usa mucho o no se requiere con Esta competencia no se usa o no entra en juego en este
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
tanta frecuencia en este trabajo. incluso si la persona trabajo. incluso si la persona tuviera una evaluación baja en
tuviera una calificación baja en esta habilidad, no afectaría esta habilidad, no afectaría en su desempeño laboral.
mucho su desempeño laboral.
g
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Opciones de clasificación de tarjetas

Las tarjetas se pueden clasificar de dos formas principales:
1. Las clasificaciones uniformes requieren un número predeterminado de tarjetas que se clasificarán en varias
categorías o pilas de tarjetas divisorias.
2. Las clasificaciones absolutas no requieren que se incluya un número específico de tarjetas en una categoría
o pila de tarjeta divisoria específica.
Clasificación uniforme
Se recomienda una clasificación uniforme (también denominada forzada o relativa) para la mayoría de las
aplicaciones. En una clasificación uniforme, se coloca un número de tarjetas relativamente parejo en cada pila
de clasificación. Por ejemplo, en una clasificación en tres direcciones, se colocan 12 a 14 de las 38 tarjetas de
competencias en cada pila. (En una clasificación en cinco direcciones, se colocan entre 7 y 8 tarjetas en cada
pila). Use una clasificación uniforme cuando desee tener una idea de las clasificaciones más altas y más bajas. Las
clasificaciones uniformes reducen la parcialidad que puede afectar a las clasificaciones, como ser excesivamente
generoso con las fortalezas o demasiado duro con las debilidades. También permite comparar más fácilmente las
percepciones cuando varias personas realizan la misma clasificación y se requiere un consenso. Un ejemplo:
A B C
A B C AB C ABC
Alta moderada baja

Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

A
c
12 TARJETAS 14 TARJETAS 12 TARJETAS
Clasificación absoluta
En una clasificación absoluta, las personas pueden colocar en cada pila tantas tarjetas como deseen. Por ejemplo,
una clasificación absoluta puede indicar que una persona o grupo posee más fortalezas que habilidades, o más
habilidades con puntuación media que fortalezas o debilidades. Una clasificación absoluta puede ser más precisa
que una clasificación uniforme cuando el evaluador conoce muy bien a la persona. Sin embargo, también es más
susceptible a la parcialidad de la clasificación, y el resultado puede ser que haya demasiadas tarjetas en una pila
y muy pocas en la otra. A menudo, resultará menos eficaz para diferenciar calificaciones altas y bajas relativas.
Un ejemplo:
A B C
A B C AB C ABC
Alta moderada baja

Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

A
X NÚMERO DE TARJETAS X NÚMERO DE TARJETAS X NÚMERO DE TARJETAS
Nota: Muchas personas pueden tener una preferencia inicial por las clasificaciones absolutas, dado que se consideran personas imparciales.

Flujo de proceso de las tarjetas de clasificación

El proceso de administración de una clasificación variará según su finalidad y necesidades; no obstante, se
muestra a continuación un flujo general para clasificaciones con varios individuos.
Controlar y analizar
Preparar Realizar la clasificación Integrar resultados
resultados
• Identifique la finalidad • Revise la finalidad de • Use las hojas de control Determine los pasos
de la clasificación y cree la clasificación y la para las clasificaciones siguientes para integrar los
la pregunta clasificatoria pregunta clasificatoria individuales resultados, tales como:
• Haga participar a • Seleccione las tarjetas • Use los carteles para los • Desarrollo
expertos en la materia y divisorias resultados grupales • Selección
a las partes interesadas • Haga una clasificación • Elabore las conclusiones • Sucesión
según se requiera individual o grupal por medio de un diálogo
• Reúna los materiales • Onboarding
Mejores prácticas para la implementación

1. Preguntas clasificatorias. Es importante que todos comprendan y acuerden la pregunta en la que se basa la
clasificación.
2. Barajar las tarjetas. Cuando usted abre un mazo por primera vez, las tarjetas estarán en orden numérico. Antes
de realizar una clasificación de tarjetas, baraje las tarjetas tres veces para que queden en orden aleatorio.
Nota: Si no baraja, las clasificaciones de tarjetas acusarán el “efecto del orden” que se produce cuando se instala la “fatiga de clasificación” y se
presta menos consideración a las tarjetas que se encuentran al final del mazo.
3. Espacio. Cuando prepare el espacio para una clasificación de tarjetas, recuerde que se requiere espacio
suficiente para clasificar cómodamente (y/o en privado) un mazo de tarjetas. Se puede seleccionar una
orientación horizontal o vertical.
Tarjeta divisoria b
Tarjeta divi
B
AB C
Tarjeta divisoria A soria
Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.
c
B
12 Calidad de i•b
C
A
A
A BC las decisiones
reservados.
moderada 9 Manejo del conflicto
Tarjeta divisoria
iii • g
Todos los derechos

–o–
ABC
18 Perspectiva global i•c
Tomar decisiones adecuadas y oportunas que fomenten

reservados.
reservados.
Alta media 12
C
Tarjeta divisoria
efectiva y
de análisis, sabiduría, experiencia y

12 Calidad de las decisiones
2014–2016.
18
2014–2016. Todos los derechos
• Sabe cuándo una solución rápida con un estimado acierto del
Tener una visión amplia al abordar problemas, usando una
Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos
–o– –o– Pers
pect baja
podría describirla
© Korn Ferry
9 Tomar decisiones adecuadas y oportunas que fomenten Tene
• Considera todos los factores pertinentes y usa criterios y

12 Calidad de
iva
9 Ma
más alta Algo miradr una vis
• Toma decisiones acertadas, incluso aunque carezca de

glob
• Conoce el impacto de las tendencias globales en la organización.

y el avance de la organización.
– o – difíciles y solucionar discrepancias
12
va al
buscando un punto en común diferentes puntos de vista y
o efecti a glo ión – o –

un mínimo
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de conflicto de manera
las decisiones
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o alternativas aceptables.
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más baja
• Busca la visión más amplia posible de un asunto o desafío.

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conflictivas, considerándolas
principios apropiados para tomar decisiones.
• Comprende la posición de la organización dentro de un

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La más alta podría describirla
• Toma decisiones acertadas, incluso aunque carezca de ON dar
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es de • Bu A pr
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Korn Ferry 2014–2016. Todos derechos reservados.
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• Zanja las diferencias de
• Afronta las situaciones
PERSONA EXPERTA
• Piensa y habla en términos

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ABC
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© Korn Ferry
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FRENTE Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. Tarjet Todos los derechos
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Tarjetas Todos
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2 2
2 Orientado a la acción 2 Orientado a la acción
Enfrentar las nuevas oportunidades y retos difíciles con Enfrentar las nuevas oportunidades y retos difíciles con
2 Orientado a la acción
2 Orientado a la acción
sentido de urgencia, gran energía y entusiasmo. sentido de urgencia, gran energía y entusiasmo.
3 3
PER SO NA EX PERTA 3 Maneja la ambigüedad P ERSONA EXP ERTA 3 Maneja la ambigüedad
• Actúa con prontitud ante los desafíos, sin planificar
• Actúa con prontitud ante los desafíos, sin planificar
innecesariamente. Operar de manera efectiva, aun cuando no hay certeza de innecesariamente. Operar de manera efectiva, aun cuando no hay certeza de
3 Maneja la
3 Maneja la
• Identifica y aprovechaiii:las nuevas

las cosas
pERSOnAS oportunidades.
o el DEcamino
TALEnTO
a seguir no está claro.
LA DivERSiDAD • Identifica y aprovechaiii:las nuevas
las cosas
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o el DEcamino a seguir no está claro.
talento h: OpTimizAR TALEnTO
mejor
• Muestra una actitud positiva en buenos y malos momentos. LA DivERSiDAD
4 Atrae el talento h: OpTimizAR

ambigüedad
4 Atrae el mejor
• Muestra una actitud positiva en buenos y malos momentos.
ambigüedad
• Da un paso al frente para manejar problemas difíciles.

4 Atrae el mejor
PER SO NA EX PERTA • Da un paso al frente para manejar problemas difíciles.

4 Atrae el mejor
LA HABILID AD LA HABILID AD
P ERSONA EXP ERTA
USO EXCESIV O DE • Enfrenta con comodidad la incertidumbre del cambio.
con
EXCESIV O DE
roles a las personasnegocio. USO • Enfrenta con comodidad la incertidumbre del cambio.
con
y no asigna los del • Maneja el riesgo efectivamente. roles a las personasnegocio.
• Analiza en exceso para satisfacer las necesidades y no asigna los del • Maneja el riesgo efectivamente.
suficiente rapidez para• Puede tomar decisiones y actuar aunque no vea el • Analiza en exceso para satisfacer las necesidades
se toman su tiempo suficiente rapidez para• Puede tomar decisiones y actuar aunque no vea el
por alto a quienes y menos expresivos.
panorama general. se toman su tiempo
• Puede pasar talentos callados por alto a quienes y menos expresivos.
panorama general.
aprender y a los • Se muestra tranquilo y productivo, aun cuando las cosas • Puede pasar talentos callados
aprender y a los • Se muestra tranquilo y productivo, aun cuando las cosas
ii • D
no estén definidas.
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no estén definidas.
• Enfrenta constructivamente los problemas que no tienen
EXPERTA • Enfrenta constructivamente los problemas que no tienen
PERSON A MENOS
soluciones o resultados claros. EXPERTA
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al azar. soluciones o resultados claros.
talento para la organización el rolLeadership Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.
Tarjetas de clasificación del Marco global de competencias deyKorn Ferry al azar.
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• Selecciona el
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por buscar alineación entre el talento
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habilidades de otras personas. • No tiene claros personas.
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que se le parecen habilidades de mucho.
• Selecciona personas que se le parecen
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Architect™. © Korn Ferry 2014–2016. Todos
Korn Ferry Leadership Architect™. © Korn Ferry
competencias de
del Marco global de competencias de
Korn Ferry Leadership
Tarjetas de clasificación del Marco global de
REVERSO Tarjetas de clasificación
REVERSO
4. Número de clasificaciones. La mayor parte de las personas puede realizar (y tolerar) en forma eficaz hasta
tres clasificaciones en una sesión. Es probable que no se obtengan resultados de alta calidad con más de tres
clasificaciones en una sesión.
5. Tiempo necesario. Algunas personas realizan la clasificación rápidamente, y otras son más reflexivas. En los
grupos más numerosos, pasará bastante tiempo entre aquellos que terminen primero (que se tomarán 10
minutos) y aquellos que terminen últimos (que se tomarán hasta 30 minutos). Resulta útil establecer un plazo
y tener un reloj a la vista. Asegúrese de que todos cuenten con el tiempo que requieran para terminar. En
promedio, deje transcurrir un plazo de 20 minutos para clasificar las 38 competencias.
6. Clasificaciones guiadas. Las clasificaciones guiadas o asistidas funcionan mejor que aquellas que se realizan
en forma aislada. Enviar a las personas las tarjetas con instrucciones de clasificación, sin nadie que gestione la
clasificación y responda preguntas, suele ser menos productivo y más riesgoso.
7. Clasificaciones en tres direcciones vs. clasificaciones en cinco direcciones. En general, recomendamos

las clasificaciones en tres direcciones porque usualmente faltan datos objetivos y detallados. Además, las
clasificaciones en tres direcciones requieren menos tiempo y espacio. Recomendamos las clasificaciones en
cinco direcciones cuando existen datos objetivos, cuando hacer distinciones finas se ajusta a su propósito y
cuando hay menos limitaciones de tiempo.
Usos frecuentes y procedimientos
NOMBRE: Clasificación de perfil de puesto de trabajo o de modelo de competencia
FORMATO: Clasificación uniforme en tres direcciones con evaluadores múltiples
OBJETIVO: Crear un perfil del puesto de trabajo y determinar qué competencias son
importantes para el éxito
Aplicacion:
• Perfiles de puesto de trabajo para cargos existentes o futuros
• Modelos de competencia que identifican los criterios de éxito para individuos o grupos (equipos, funciones,
niveles o la organización más amplia)
• Onboarding
• Gestión del desempeño
• Desarrollo
Necesitará:
££ 6–10 mazos de tarjetas de clasificación (uno por persona)
££ 6–10 tarjetas de control* (una por persona: Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry
Leadership Architect™)
££ Un cartel de competencias* (Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™)
££ Dos hojas de puntos adhesivos de diferentes colores (puntos de 1,25 cm, preferentemente de color verde y
anaranjado)
Parte A: Realización de la clasificación de perfil
Proceso:
1. Convoque una reunión con 6 a 10 expertos en una materia o partes interesadas. Incluya a aquellos que
tengan conocimientos acerca de las competencias que distinguen el desempeño superior en el cargo, grupo
de trabajo, nivel u organización (p. ej., titulares del cargo exitosos, líderes, consultores en estrategia, RR. HH.,
o desarrollo organizacional).
2. Establezca el contexto y luego discuta y registre los desafíos y demandas actuales y futuros para el rol o el
grupo:
a. ¿Cómo impulsa o apoya el rol la estrategia de la organización?
b. ¿Cuáles son las expectativas y los resultados esperados?
c. ¿Qué comportamientos afectan de manera medible los indicadores de desempeño claves (ventas,
compromiso, etc.)?
d. ¿Qué diferencia a aquellos con un alto desempeño de aquellos con un desempeño medio o bajo?
e. ¿Qué desafíos, tanto internos como externos, se enfrentarán a corto y a largo plazo?
3. Identifique las necesidades más críticas y logre una alineación respecto a las habilidades o capacidades que
se requieren para satisfacerlas.
4. Muestre la pregunta clasificatoria. Por ejemplo, “¿Qué competencias necesita la persona que ocupe este
puesto de trabajo para apoyar los negocios efectivamente?”.
* Encontrará un permiso para copiar y ampliar las hojas de control y los carteles en la página (i), al principio de esta guía.

5. Distribuya un mazo de tarjetas y una hoja de control a cada participante. Pida a cada evaluador que:
a. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio.
b. Coloque las tarjetas divisorias D, F y H en frente de ellos para rotular las pilas.
c. Lea la Definición breve y los comportamientos de Persona experta en la cara anterior de las tarjetas, y
luego reparta las tarjetas en tres pilas: 12 tarjetas en la pila D, 14 tarjetas en la pila F y 12 tarjetas en la
pila H. (Pida a los participantes que, para conocer más detalles acerca de la competencia, lean también
los comportamientos de Persona menos experta y los comportamientos que demuestran Uso excesivo
de la habilidad en la cara posterior de cada tarjeta de competencia).
D F H
D E FG H DE FGH DE FGH
Esencial Tarjeta divisoria Sería bueno tenerla no importante
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–
indispensable para la gestión Útil menos

–o– –o–
La más alta media

D
h
d. Registre los resultados en la Hoja de control de las 38 competencias bajo la columna 1:

• Puntúe las 12 tarjetas de su pila D (Esencial) con un 3
• Puntúe las 14 tarjetas de su pila F (Sería bueno tenerla) con un 2 (opcional)
• Puntúe las 12 tarjetas de su pila H (No importante) con un 1
Hoja de control para las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

Ejemplo de hoja de control de las 38 competencias
Co m p e t e n C i a s 1 2 3 4 5 6
1. Asegura responsabilidad (F) 3 LEYENDA:
2. Orientado a la acción (D) 2
3. Maneja la ambigüedad (L)
1 1. _______________
4. Atrae el mejor talento (H) 3
5. Agudeza para los negocios (A) 2 2. _______________
6. Colabora (G)
3. _______________
7. Comunica efectivamente (I)
Parte B: Recuento de8.los resultados
Maneja grupales
la complejidad (B)
4. _______________
Los resultados grupales9.seManejo
puedendel conflicto
tabular (G) de que los individuos han completado la misma clasificación
después
y han registrado sus tarjetas con puntuaciones
10. Valentía (J) Alta (3), Media (2) y Baja (1) en las hojas de control.
5. _______________
11. Enfoque en el cliente (A)
Proceso:
12. Calidad de las decisiones (B) 6. _______________
1. Coloque el Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ en una pared.
13. Desarrolla talento (H)
2. Distribuya dos hojas de puntos adhesivos de diferentes colores a cada persona (verde y anaranjado).
14. Valora las diferencias (H)
3. Pida a cada evaluador que:
15. Dirige el trabajo (E)
a. Escriba los números de las competencias de sus 12 tarjetas Esencial (D) en los puntos verdes y sus 12
16. Promueve
tarjetas No importante (H)elen
compromiso (I)
los puntos anaranjados.
b. Coloque sus17. Agudeza
puntos verdesfinanciera (A) junto a los mismos números de competencia (alineado a
en el cartel
la izquierda)18.
y que
Perspectiva global (C) anaranjados en el cartel junto a los mismos números de
coloque sus puntos
competencia (alineado a la derecha).
19. Cultiva la innovación (C)
20. Astucia en las relaciones interpersonales (G)
21. Crea redes interpersonales (G)
22. Aprendizaje al vuelo (L)
23. Agudeza organizacional (I) © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. 9
24. Persuade (I)
4. Calcule los resultados de nivel grupal (vea una explicación detallada en “Cálculo de los resultados grupales”**
abajo), luego, mantenga una discusión grupal para llegar a un consenso inicial sobre las competencias del
tercio superior y las competencias del tercio inferior para el rol/grupo.
5. Indique cuáles son las decisiones iniciales del grupo colocando un punto verde a la izquierda de las
competencias del tercio superior (12) y un punto anaranjado a la izquierda de las competencias del tercio
inferior (12).
Ejemplo de cartel con puntos
Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

A LT A BAJA
Co m p e t e n C i a s E J E M P LO
1. Asegura responsabilidad (F)
2. Orientado a la acción (D)
4. Atrae el mejor talento (H)

6. Facilite una discusión más a fondo sobre los resultados grupales a fin de asegurarse de que haya un
consenso sobre el perfil del puesto de trabajo o el modelo de competencias:
a. ¿En qué 5. Agudeza
está para loslanegocios
de acuerdo mayoría (A)
del grupo?
b. ¿En qué no está de acuerdo el grupo? ¿Cuáles son los distintos puntos de vista? ¿Por qué?
6. Colabora (G)
c. ¿Cómo se distribuyen las competencias del tercio superior entre los factores/grupos? Si no hay
ninguna competencia en un factor o grupo determinado, ¿tiene eso sentido considerando el puesto de
trabajo o7.el Comunica
rol en cuestión?
efectivamente (I)
d. ¿Se alinea el tercio superior con la estrategia y la cultura de la unidad de negocios o la organización?
e. ¿Se han identificado las competencias
8. Maneja la complejidad (B) indispensables para la gestión que diferencian a las personas de
alto desempeño?
7. Limite aún más9.la Manejo
lista dedel
perfiles si preferiría obtener un conjunto de competencias esenciales más enfocado.
conflicto (G)
**Cálculo de los
10.resultados
Valentía (J) grupales
El cálculo de los resultados grupales es tanto un arte como una ciencia. No hay una fórmula definitiva: cada
situación será ligeramente diferente. El objetivo inicial es identificar las competencias del tercio superior
(~ 12 color verde) y las competencias del tercio inferior (~ 12 color anaranjado).
Revise la distribución de losdepuntos

12. Calidad verdes
las decisiones y anaranjados que los evaluadores colocaron en el cartel para
(B)
cada competencia y escriba la relación como verde:anaranjado. (Por ejemplo: si hay 7 puntos verdes y
2 puntos anaranjados para Empuje por obtener resultados, la relación es 7:2).
Tome nota de qué competencias tienen la relación más alta de puntos verdes:anaranjados y comience a
ordenar por prioridad las competencias con las calificaciones más altas según el consenso del grupo. Por
14. evaluadores,
ejemplo, si tiene 10 Valora las diferencias (H)
su relación más alta posible es 10:0; es decir, 10 puntos verdes y 0 puntos
anaranjados. Si ninguna competencia coincide con esa relación, continúe luego con los 9, los 8, los 7, etc.
Para las competencias que tienen puntos tanto verdes como anaranjados, también en este caso, la relación
de cuántos puntos verdes hay en comparación con cuántos puntos anaranjados ayudará a guiar qué
competencias el grupo en general consideró indispensables para la gestión.
16. Promueve el compromiso (I)
Repita el proceso con los puntos anaranjados para determinar el tercio con las puntuaciones más bajas.
Cuando obtenga 17. relaciones donde no

Agudeza financiera resulta matemáticamente obvio si una competencia corresponde al
(A)
tercio con la calificación más alta, la calificación media o la calificación más baja (tal como 5:5), deténgase
y discútalo. Ahí es donde entra en juego el “arte”. Revise qué se requiere para el éxito y luego logre un
consenso basado18.enPerspectiva
su interpretación
global (C)de qué competencias importan más.
10 19. los
© Korn Ferry 2014–2016. Todos Cultiva la innovación
derechos reservados. (C)
NOMBRE: Clasificación de evaluación de habilidades
FORMATO: Clasificación uniforme en tres direcciones con un evaluador
OBJETIVO: Evaluar sus propias habilidades o las de otra persona
Aplicación:
• Evaluar sus propias fortalezas y brechas en habilidades para un rol actual o futuro
• Evaluar las fortalezas y brechas en habilidades de otra persona para un rol actual o futuro
• Determinar la brecha entre las habilidades y lo que es importante para un puesto de trabajo (opcional)
• Reunir opiniones para determinar el potencial de promoción o la disposición para la siguiente asignación/rol
• Proporcionar una base para un plan de desarrollo y el coaching necesario
Necesitará:
££ Un mazo de tarjetas de clasificación
££ Una hoja de control* (Hoja de control de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™)
££ Un placemat (mapa individual) (en blanco y negro o a color) del Marco global de competencias de
££ Dos rotuladores fluorescentes de diferentes colores (preferentemente verde y anaranjado)
Parte A: Realización de la clasificación de evaluación de habilidades
Proceso:
1. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio.
2. Coloque las tarjetas divisorias A, B y C en frente de usted para rotular las pilas.
3. Realice la clasificación teniendo en cuenta la siguiente pregunta: “¿Cómo se calificaría usted (o cómo
calificaría a esta persona) en relación con las siguientes competencias?”
4. Lea la Definición breve y los comportamientos de Persona experta en la cara anterior de las tarjetas, y
luego reparta las tarjetas en tres pilas: 12 tarjetas en la pila A, 14 tarjetas en la pila B y 12 tarjetas en la pila C.
(Para conocer más detalles acerca de la competencia, lea también los comportamientos de Persona menos
experta y los comportamientos que demuestran Uso excesivo de la habilidad en la cara posterior de cada
tarjeta de competencia).
A B C
A B C AB C ABC
Alta moderada baja

Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
Tarjeta divisoria
–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

–o– –o– –o–

A
5. Registre los resultados en la Hoja de control de las 38 competencias bajo la columna A:

• Puntúe las 12 tarjetas de su pila A (Alta) con un 3
• Puntúe las 14 tarjetas de su pila B (Moderada) con un 2 (opcional)
• Puntúe las 12 tarjetas de su pila C (Baja) con un 1
* Encontrará un permiso para copiar y ampliar las hojas de control y los carteles en la página (i), al principio de esta guía.

Ejemplo de hoja de control

Co m p e t e n C i a s 1 2 3 4 5 6
1. Asegura responsabilidad (F) 3 LEYENDA:
2. Orientado a la acción (D) 2
3. Maneja la ambigüedad (L) 1 1. _______________
4. Atrae el mejor talento (H) 3
5. Agudeza para los negocios (A) 2 2. _______________
6. Colabora (G)
3. _______________
Parte B: Comparación de clasificaciones de nivel de habilidad e importancia (opcional)
8. Maneja la complejidad (B)
Una clasificación de Habilidad se puede comparar con una clasificación de Importancia. Esto ayuda a que salgan 4. _______________
a la luz las áreas donde 9.
lasManejo del en
fortalezas conflicto (G)
competencias se alinean con las habilidades indispensables para la
gestión para un rol y donde existen(J)
10. Valentía brechas en habilidades.
5. _______________
Proceso:
12. Calidad de las decisiones (B) 6. _______________
1. Baraje las 38 tarjetas de competencias tres veces para que queden en orden aleatorio.
2. Coloque las tarjetas divisorias D, F y H en frente de usted para rotular las pilas.
3. Realice la clasificación teniendo en cuenta la siguiente pregunta: “¿Qué competencias son más importantes
para lograr el éxito15.
enDirige el trabajo (E)
el rol?”.
16. Promueve
4. Registre los resultados en la Hojaelde
compromiso
control de (I)
las 38 competencias bajo la columna 2:
17. Agudeza
• Puntúe las 12 tarjetas financiera
de su pila (A) con un 3
D (Esencial)
18. Perspectiva global (C)
• Puntúe las 14 tarjetas de su pila F (Sería bueno tenerla) con un 2 (opcional)
• Puntúe las 12 tarjetas de suen
20. Astucia pila
lasHrelaciones
(No importante) con un 1 (G)
interpersonales
21. Crea
5. En la columna 3, ponga un redes
signo interpersonales (G) línea donde aparezca un 3 en ambas columnas, 1 y 2.
más (+) en cualquier
Los signos más representan una clara
22. Aprendizaje alineación
al vuelo (L) entre la habilidad y la importancia. Estas son las fortalezas
claves que se deben aprovechar.
23. Agudeza organizacional (I)
6. También en la columna 3, ponga un guion (–) en cualquier línea donde aparezca un 3 en la columna 2 y un
24. Persuade
1 en la columna 1. Estos guiones(I)representan una brecha importante entre la habilidad y la importancia e
Hoja de control para
ilustran áreas 25. las
objetivo 38elcompetencias
para
Planificadesarrollo.
y alinea (E) de Korn Ferry Leadership Architect™
26. Resiliencia (L)
Ejemplo de hoja de control de comparación
27. Ingenio (D)
CompetenCias 1 2 3 4 5 6
C o m p e t e n C28.
i a sEmpuje por obtener resultados 1 (F)
2 3 4 5 6
29. Demuestra
auto-conciencia (K)
2 3 LEYENDA:
3 +
LEYENDA:
30. Autodesarrollo
2. Orientado a la acción
(D) (K)
3 Habilidad
1. __________________
31. Adaptabilidad
3. Maneja la ambigüedad (L) situacional (L) 1 2 1. __________________
3 +
32. Balancea
4. Atrae el mejor talento (H) stakeholders (B) 3 Importancia
2. __________________
5. Agudeza para los negocios (A)
5. Agudeza para los 33.negocios
Enfoque(A) estratégico (C) 1 3 - 2. __________________
6. Colabora (G)
6. Colabora (G) 34. Crea equipos eficaces (H) 1 1 Alineación
3. __________________
3. __________________
7. Comunica efectivamente
35. Destreza(I) tecnológica (A)
8. Maneja la complejidad (B) confianza (J) 4. __________________
Parte C: Análisis
9. Manejo de 36.
del conflicto
Genera
resultados
(G) y desarrollo continuo 4. __________________
9. Manejo del conflicto
37. (G)
Promueve visión y propósito (I)
10. Valentía (J)
Proceso:
10. Valentía (J)
5. __________________
11. Enfoque en el cliente Optimiza procesos de trabajo (E)
38. (A) 5. __________________
1. En el placemat
11. Enfoque en el(mapa
clienteindividual)
(A) del Marco global de competencias, resalte las competencias de la pila de
12. calificación
Calidad de las Altadecisiones
(los 3) de(B) su clasificación de habilidades en verde y luego resalte la pila de calificación Baja
6. __________________
12.
(los Calidad
1) en de las decisiones (B)
anaranjado. 6. __________________
2. 13. Desarrolla talento (H)
14. Si también
Valora realizó una(H)
las diferencias clasificación de importancia (Parte B), ponga un signo más (+) junto a las
competencias
14. para
Valora las diferencias las to
Permission quecopyhay
(H) una
granted alineación
with entre
use of copyright habilidad e importancia, y ponga un guion
statement. © Korn(–)
Ferryjunto a las
2014–2016. Todos los derechos res
15. competencias
Dirige el trabajo (E) hay una brecha importante entre habilidad e importancia (vea los pasos 5 y 6, Parte B).
donde
12 16. Promueve
© Korn Ferry el compromiso
2014–2016. Todos (I)
los derechos reservados.
17. Agudeza financiera (A)
Ejemplo de marco global de competencias
Korn Ferry Leadership Architect™ - Marco glob
FActor I: PENSAMIENto FActor II: rESULtADoS FActor III: P

A. Comprensión del negocio D. Tomar iniciativa G. Establecer re
- 5. Agudeza para los negocios
Aplicar los conocimientos acerca del negocio y el
+ 2. Orientado a la acción
Enfrentar las nuevas oportunidades y retos
6. Colabora
Crear asociac
mercado para lograr avances en las metas de la difíciles con sentido de urgencia, gran energía y con otras per
+
organización. entusiasmo. compartidos.
11. Enfoque en el cliente 27. Ingenio 9. Manejo del
Cultivar relaciones sólidas con los clientes y ofrecer Conseguir y desplegar recursos de manera eficaz Manejar las si
soluciones centradas en el cliente. y eficiente. efectiva y con
17. Agudeza financiera 20. Astucia en
Interpretar los indicadores financieros clave y Relacionarse
aplicar esos conocimientos para tomar decisiones E. Gestionar la ejecución grupos divers
empresariales más adecuadas. 21. Crea redes
15. Dirige el trabajo
35. Destreza tecnológica Proporcionar dirección, delegar y eliminar los Establecer de
3. Reflexione sobre losy adoptar
Prever resultados y losentemas
innovaciones visibles.
el negocio obstáculos para que el trabajo se realice. formales e inf
creando aplicaciones digitales y tecnológicas. organización.
25. Planifica y alinea
a. ¿Están las fortalezas distribuidas entre los factores y grupos o están
Planificar concentradas
y priorizar en áreas
las tareas para generar
específicas? Para las áreas que no contienen fortalezas o que contienen
compromisos muchas
alineados necesidades
con las metas de la de
B. Tomaen
desarrollo deáreas
decisiones complejas considere el desarrolloorganización.
de importancia, continuo. H. Optimizar la
8. Maneja la complejidad 38. Optimiza procesos de trabajo 4. Atrae el me
b. ¿Cuáles son las competencias
Dar sentido a una gran cantidadmás importantes que se deben
de información desarrollar
Conocer los procesos ahora? ¿Para
más efectivos roles futuros?
y eficientes Atraer y selec
Consultecompleja, y a veces(mapa
el placemat contradictoria, para resolver
individual) para hacer que sede
de las Normas y correlaciones hagan las cosas, enfocándose
desempeño globales en de las necesidad
problemas de manera eficaz. la mejora continua. 13. Desarrolla t
Korn Ferry Leadership Architect™ para ver datos y calibración basados en investigaciones.
12. Calidad de las decisiones Desarrollar a l
Tomar decisiones
4. Consulte los recursos adecuadas yy
de desarrollo oportunas
converseque con un líder, coach o asesor en quien confíe para escribir un propias metas
fomenten el avance de la organización.
plan de desarrollo para aprovechar las fortalezas y salvar las F. brechas
Enfoque en
en habilidades
el desempeñoprioritarias. 14. Valora las d
32. Balancea stakeholders 1. Asegura responsabilidad Reconocer el
Prever las necesidades de múltiples stakeholders Hacerse a sí mismo y a los demás responsables del y culturas apo
y lograr un equilibrio entre ellos. cumplimiento de los compromisos. 34. Crea equipo
28. Empuje por obtener resultados Crear equipos
Lograr resultados de manera consistente, aun bajo apliquen habi
C. Creación de lo nuevo y diferente circunstancias difíciles. alcanzar meta
18. Perspectiva global
Tener una visión amplia al abordar problemas,
usando una mirada global. I. Influenciar a
19. Cultiva la innovación 7. Comunica e
Crear nuevas y mejores formas de hacer las cosas, Desarrollar y g
para que la organización sea exitosa. que transmita
33. Enfoque estratégico necesidades e
Ver anticipadamente las posibilidades futuras y 16. Promueve e
traducirlas en estrategias innovadoras. Crear un clim
motivadas a d
organización
23. Agudeza or
LIMItAcIoNES y toPES DE cArrErA Maniobrar con
complejidad d
políticas, los p
M. Problemas con la gente N. No inspira o desarrolla el talento O. Muy limitado
102. Estancado en el aprendizaje 101. Mal administrador 106. Deficiencias en habilidades clave 24. Persuade
Usar argumen
103. Falta de ética y valores 104. Incapacidad de formar equipos 107. No es estratégico
y el comprom
110. Traspiés políticos 105. Falla en la contratación de personal 108. Dependencia excesiva de un protector
37. Promueve v
109. Dependencia excesiva de una sola Presentar una
habilidad estrategia que
LADO A Número de artículo 82297 – SPI Korn Ferry Leadership Architect™ - Marco global de competencias • Versión 14.2b • © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. • NO COPIAR • www.kornferry.com/pr

Hojas de control y carteles
C o mpe t en c i a s 1 2 3 4 5 6
LEYENDA:
3. Maneja la ambigüedad (L) 1. ___________________
5. Agudeza para los negocios (A) 2. ___________________
6. Colabora (G)
3. ___________________
4. ___________________
9. Manejo del conflicto (G)
10. Valentía (J) 5. ___________________
12. Calidad de las decisiones (B) 6. ___________________
20. Astucia en las relaciones interpersonales (G)
24. Persuade (I)
25. Planifica y alinea (E)
26. Resiliencia (L)
27. Ingenio (D)
28. Empuje por obtener resultados (F)
29. Demuestra auto-conciencia (K)
30. Autodesarrollo (K)
31. Adaptabilidad situacional (L)
32. Balancea stakeholders (B)
33. Enfoque estratégico (C)
34. Crea equipos eficaces (H)
35. Destreza tecnológica (A)
36. Genera confianza (J)
37. Promueve visión y propósito (I)
38. Optimiza procesos de trabajo (E)
Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

A LTA BAJA
C o mpe t en c i a s E J E M P LO
5. Agudeza para los negocios (A)
6. Colabora (G)
9. Manejo del conflicto (G)
10. Valentía (J)
12. Calidad de las decisiones (B)

Cartel de las 38 competencias de Korn Ferry Leadership Architect™ (continuación)

A LTA BAJA
Co mpe t en c i a s E J E M P LO
20. Astucia en las relaciones

interpersonales (G)
24. Persuade (I)
25. Planifica y alinea (E)
26. Resiliencia (L)
27. Ingenio (D)
28. Empuje por obtener resultados (F)
29. Demuestra auto-conciencia (K)
30. Autodesarrollo (K)
31. Adaptabilidad situacional (L)
32. Balancea stakeholders (B)
33. Enfoque estratégico (C)
34. Crea equipos eficaces (H)
35. Destreza tecnológica (A)
36. Genera confianza (J)
37. Promueve visión y propósito (I)
38. Optimiza procesos de trabajo (E)

Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™

A LTA BAJA
Factor I: PENSAMIENTO E J E M P LO
CLUSTER A. Comprensión del negocio
5. Agudeza para los negocios
11. Enfoque en el cliente
17. Agudeza financiera
35. Destreza tecnológica
CLUSTER B. Toma de decisiones complejas
8. Maneja la complejidad
12. Calidad de las decisiones
32. Balancea stakeholders
CLUSTER C. Creación de lo nuevo y diferente
18. Perspectiva global
19. Cultiva la innovación
33. Enfoque estratégico
Factor II: RESULTADOS
CLUSTER D. Tomar iniciativa
2. Orientado a la acción
27. Ingenio
CLUSTER E. Gestionar la ejecución
15. Dirige el trabajo
25. Planifica y alinea
38. Optimiza procesos de trabajo
CLUSTER F. Enfoque en el desempeño
1. Asegura responsabilidad
28. Empuje por obtener resultados

Cartel de las 38 competencias/Grupos/Factores de Korn Ferry Leadership Architect™ (continuación)

A LTA BAJA
Factor III: PERSONAS E J E M P LO
CLUSTER G. Establecer relaciones de colaboración
6. Colabora
9. Manejo del conflicto
20. Astucia en las relaciones interpersonales
21. Crea redes interpersonales
CLUSTER H. Optimizar la diversidad de talento
4. Atrae el mejor talento
13. Desarrolla talento
14. Valora las diferencias
34. Crea equipos eficaces
CLUSTER I. Influenciar a las personas
7. Comunica efectivamente
16. Promueve el compromiso
23. Agudeza organizacional
24. Persuade
37. Promueve visión y propósito
Factor IV: UNO MISMO
CLUSTER J. Ser auténtico
10. Valentía
36. Genera confianza
CLUSTER K. Ser abierto
29. Demuestra auto-conciencia
30. Autodesarrollo
CLUSTER L. Ser flexible y adaptable
3. Maneja la ambigüedad
22. Aprendizaje al vuelo
26. Resiliencia
31. Adaptabilidad situacional

Acerca de Korn Ferry
Korn Ferry es la más destacada compañia global en el
asesoramiento sobre personas y organización. Ayudamos a los
líderes, a la empresa y a la sociedad a alcanzar el éxito poniendo
en valor todo el poder y el potencial de sus personas. Nuestros
casi 7000 profesionales ofrecen sus servicios a través de
nuestras divisiones Executive Search, Hay Group y Futurestep.
Visite www.kornferry.com para obtener más información.
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sobre Korn Ferry y www.kornferryinstitute.com para conocer
más sobre liderazgo de pensamiento, propiedad intelectual e
investigación.
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© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. i

Introducción al Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™........................................ 1

Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general...............................................................................................................4

Usos frecuentes y procedimientos.....................................................................................................................................................8

Hojas de control y carteles ..................................................................................................................................................................15

ii © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

Introducción al Marco global de competencias

Marco global de competencias de Korn Ferry Leadership Architect™

Limitaciones y topes de carrera

M. Problemas con la gente N. No inspira o desarrolla el talento O. Muy limitado

© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. 1

Gestión de talento estratégica e integrada: el rol de las competencias

Un modelo de competencias eficaz:

• Alinea los procesos de talento con un lenguaje común

• Define qué se requiere para el éxito

• Activa la estrategia de una organización

2 © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

FINALIDAD Descripción Aplicaciones

Evaluación de • Proporciona una evaluación de las • Identificación de brechas en habilidades,

© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. 3

Mazo de tarjetas de clasificación y proceso general

Las 38 tarjetas de clasificación de competencias (numeradas del 1 al 38)

Hacerse a sí mismo y a los demás responsables del US O E XCE S I VO D E L A H AB I L I DAD

101 Mal administrador

Guía de clasificación / Tarjetas divisorias

Índice de las tarjetas de competencias Índice de tarjetas divisorias/guía de clasificación

4 © Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados.

Guía de clasificación / Juegos de tarjetas divisorias

Juego 1 – Categorías generales / universales – Tarjetas A, B y C

Alta Tarjeta divisoria moderada baja

más alta media más baja

La más alta Algo La más baja

La describiría podría describirla no la describiría

Alta moderada baja

más alta media más baja

La más alta Algo La más baja

Juego 2 – Categorías de importancia – Tarjetas D, E, F, G y H

Esencial muy importante Sería bueno tenerla

indispensable para la gestión necesaria Útil

La más alta media

menos importante no importante

menos importante –o– Algo no importante –o– menos

© Korn Ferry 2014–2016. Todos los derechos reservados. 5

Opciones de clasificación de tarjetas

Alta moderada baja

más alta media más baja

La más alta Algo La más baja

La describiría podría describirla no la describiría

12 TARJETAS 14 TARJETAS 12 TARJETAS

Alta moderada baja

–o– –o– –o–