EQUIPO 5

MOTIVACIÓN
ALUMNOS:
 CORDOVA LARA MARCO
 BALCAZAR GARCIA RICARDO
 COSME FLORES CYNTHIA
 ORTIZ NOGUEZ KAREN
 GARCIA AYALA LUIS
 KEVIN BRAYAN
 GUSTAVO
PROFESORA:
HORTENSIA HERNANDEZ MARQUEZ
GRUPO: "509” AULA:”D4”
 MOTIVACIÓN
En muchas ocasiones, pese a lo costoso de entretenimiento y capacitación de los
vendedores, estos no logran los resultados deseados, por lo que muchos dirigentes
de ventas comienzan a rechazarlos.
Sin embargo, y a pesar de que el programa de capacitación sea malo, o
simplemente no se adapte a las características de los vendedores a quien les fue
impartido en la mayoría de ellos casos se motiva a los vendedores para desarrollar
eficazmente su trabajo.
Es un hecho que de nada sirve desarrollar las técnicas más sofisticadas y efectivas
en la selección y entrenamiento del equipo de ventas si este no brinda su mejor
esfuerzo en el ejercicio de su actividad. Toda persona, cualquiera que sea su
trabajo, debe estar motivadora para desarrollarlo poniendo el mejor de sus
esfuerzos.
En su acepción más simple, estar motivados significa tener motivos para observar
una conducta determinada y a su vez tener motivos, no es otra cosa que estar
consiente de que se tienen necesidades naturales, económica o sociales.
Así pues, motivar a los vendedores no es más que visualizar y proyectar un
programa mediante el cual la empresa les proporcione los elementos necesarios
para que puedas satisfacer sus necesidades cómodamente. Sin embargo, no es un
trabajo fácil, ya que se requiere de gran habilidad para detectar en forma directa o
indirecta, las necesidades de cada una, teniendo a veces que despertar, a crecentar
o disminuir algunas de esas necesidades a fin de que, en determinado momento
tengan conexión con las de la organización.
En muchas empresas se considera innecesario gastar tiempo, dinero y esfuerzo en
desarrollar planes efectivos de motivación; creen que bastara tan solo con dar un
suelo o porcentaje de comisión aceptables para que el equipo de ventas se
desenvuelva bien, por esto no es tan fácil si se considera lo siguiente:
 Todo vendedor tiene diversos tipos de necesidades, los cuales no solo son
de tipo económico, sino también de seguridad, amor, realización, logro,
aprobación, reconocimiento y distracción.
 Como toda persona, el vendedor tendera a no esforzarse más de lo
estrictamente necesario y no mejorara la calidad de su trabajo o efectuara un
esfuerzo extra si piensa que haciéndolo ganara lo mismo que si no se
esfuerza.
 Su mecanismo operacional no se pondrá en marcha por el simple hecho de
que sus gerentes quieran que salgan mejor las cosas, pues en el último de
 los casos pensara: “SI LAS QUIERE MEJOR HECHAS, QUE LAS HAGA
EL MISMO”.
 Hoy día al vendedor promedio lo que menos le interesa es perder su trabajo
pues no faltara donde pueda colocarse.
 Son pocos los vendedores que conocen y tienen bien definidos sus objetivos;
es por ello que una correcta dirección motivacional puede ser beneficiosa
para la empresa, ya que podrá crear en ello nuevas ambiciones que ayuden
a mejorar la calidad de su trabajo.
 Dada la naturaleza de su trabajo, el vendedor se enfrenta a situaciones poco
estimulantes, tales como:
 La tarea de ventas produce frecuentes frustraciones.
 Es un trabajo individual, es decir, el vendedor generalmente trabajo
solo.
 Su horario es irregular y exige una organización personal estricta, ya
que de lo contrario no podrá cumplir con sus compromisos en forma
eficiente.
 Su vida familiar no es norma; hay ocasiones en que su trabajo le exige
pasar gran parte del tiempo fuera de casa.
 Se enfrenta a los vendedores de la competencia, los cuales muchas
veces son personas agresivas o poco honrados.
 Se enfrenta también al tráfico, a las prisas, a personas que querrán
lastimar su autoestima, etc.; lo cual lleva a experimentar fuertes
tensiones emocionales.
 Además, soportar a las presiones y exigencias de la empresa, la cual
obviamente le pedirá resultados cada vez mejores.
Con base en esto, algunos gerentes de ventas recomiendan diversos sistemas de
incentivos; entre los principales mencionan los siguientes:
 Planes de remuneración básica en donde se planeen cuidadosamente los
incentivos económicos (vía, sueldos o comisiones) equitativos y justos.
 Competencia de ventas.
 Bonificaciones.
 Supervisores informales, amistosos.
 Planeación de cuotas y zonas.
 Premios y cartas de elogio.
 Convecciones de ventas.
 Planes de participación de utilidades.
Por eficaces que sean estos sistemas motivacionales, la gerencia no debe aplicarlos
forzosamente; su integración dependerá entre otras cosas, de factores como el
volumen de ventas manejado, el tipo de vendedores, el tipo de clientes, los sistemas
de distribución adoptados, el número de vendedores, las características del
mercado, del producto y hasta de la propia competencia. Por tanto, hay que tener
mucho cuidado en elegir cualquiera de ellos, pues es en un momento dado pues de
resultar costosos e ineficientes.
Independientemente del sistema de incentivos adoptado, es conveniente que la
gerencia observe algunos principios importantes que puedan ayudar en la
motivación de su fuerza de ventas; por ejemplo:
 Procurar mantener un equipo de vendedores unido y optimista, lo cual
dependerá de gran medida de las actitudes de la propia gerencia.
 Crear nuevas o renovadoras aspiraciones en los vendedores estimulándolos
para alcanzarlas.
 Inculcar en su gente lo agradable que es ser un buen vendedor y lo bien que
se siente sobresalir en un trabajo.
 Mantener siempre el respeto en el equipo: ENTRE LOS VENDEDORES, DE
LA GERENCIA HACIA SU GENTE Y VICEVERSA.
 Fomentar el “AMOR A LA EMPRESA”, hacerlos sentir parte importante de la
misma y rivales en potencia de las empresas competidoras.
 Escuchar a sus vendedores y tratar de conservar buenas líneas de
comunicación con ellos, lo cual puede lograrse con platicas en privado, juntas
periódicas, entrevistas informales, etc.
 Hacerles sentir sus responsabilidades y la importancia que tiene para la
empresa que las cumpla.
 Ejercer una verdadera supervisión de sus actividades y no una vigilancia.
Siempre que se hable de motivación de vendedores, deberá tenerse cuidado en
seguir parámetros generales y bien balanceados, ya que, si se da preferencia a un
vendedor o a un grupo de ventas determinado, o mayor importancia a un conjunto
de incentivos no acordes con la fuerza de ventas empleada, los efectos
seguramente serán negativos.

EVALUACIÓN
Para conocer el rendimiento, comportamiento y desempeño de sus vendedores, el
director de ventas conseguirá informes periódicos de su comportamiento, realizará
observaciones personales y atenderá las cartas, quejas de los clientes y
conversaciones con otros vendedores. Para la evaluación de los vendedores es
necesario contar con datos como los que proporcionan los reportes preparados por
los supervisores, tales como número de visitas diarias, volumen obtenido de ventas,
puntualidad y algunos más que puedan sr útiles para estables parámetros de
actuación, por ejemplo, la cifra de ventas real obtenida por el vendedor y la cifra de
ventas previstas; se divide la primera cifra entre la segunda y se analiza el resultado.
  Si el vendedor obtiene un índice de actuación inferior a la unidad, significa
que tiene un desempeño inferior al normal, es decir, le cuesta más dinero a
la empresa.
 Si el índice es igual a la unidad, el desempeño es normal.
 Si el índice es superior a la unidad, esto significa que su desempeño es
superior a lo esperado.
La evaluación de vendedores en términos generales tiene cuatro propósitos
principales:
 Medir su funcionamiento
 Compararlo con el estándar.
 Corregir las desviaciones.
 Aumentar la productividad.

EVALUACIÓN DEL GRUPO DE VENTAS

1. COMPARACIONES ENTRE VENDEDORES.
Es necesario comparar la actuación de un vendedor con la de los demás; si
hay diferencias, deben considerarse las condiciones de ventas de cada uno
de los vendedores, originadas por factores como el mercado, las cargas de
trabajo y el grado de competencia principalmente. Además, la dirección debe
tomar muy en cuenta la contribución de cada vendedor a las utilidades.
2. COMPARACION DE VENTAS ACTUALES Y PASADAS.
Se hace una comparación de la actuación presente y pasada del vendedor,
para lo cual se debe tener un historial directo de sus progresos. Esto dará
por resultado un conocimiento de la trayectoria del vendedor dentro de la
empresa.
3. COMPARACIONES DE LAS VENTAS POTENCIALES DE LA ZONA.
Se examinará la actuación del vendedor comparándola con la actuación que
se esperaba en su zona. Aquí se observarán los pros y contras que tuvo para
saber si alcanzo lo que se esperaba de él.
4. APRECIACION CUALITATIVA DE LOS VENDEDORES.
La empresa seleccionara los factores cualitativos más adecuados que
pueden tomarse en cuenta para evaluar a los vendedores, considerando la
gran variedad que existe de ellos, por ejemplo:
 CONOCIMIENTOS
El grado de conocimientos que tiene el vendedor de la empresa,
los productos, los clientes, los competidores, la zona que abarca
y sus obligaciones.
 PERSONALIDAD
Modales, apariencia, forma de hablar y temperamento del
vendedor.
 PROBLEMAS DE MOTIVACION O DESEMPEÑO.
5. ENTREVISTAS.
A través de ellas el director puede advertir las causas de la disminución en la
efectividad de cada uno de los vendedores o del grupo de estos. Si las
entrevistas son celebradas periódicamente por parte del director o
subdirector de ventas, llegan a tener un verdadero éxito. Se aconsejan que
se realicen trimestralmente en la oficina del director, contando este con la
evaluación realizada por el supervisor, quien no deberá estar presente ya
que con esto se destaca la diferencia entre director y vendedor.

En toda entrevista se debe establecer un ambiente de completa informalidad,

cordialidad y confianza con el fin de obtener un intercambio franco de ideas
por ambas partes; esto se logra con tacto y compresión. Para ello es
aconsejable observar el siguiente orden: primero se invita al vendedor a que
platique en que ha fallado la empresa, que se critique así mismo, y se le
hacen preguntas acerca de las fallas que ha tenido debido a diversas
situaciones con el fin de que el director tome nota de todo lo importante, lo
analice y surjan posibles soluciones sin prometer nada. Como segunda parte
de la entrevista es recomendable al vendedor en que puede contribuir para
mejorar resultados en el futuro. Después se hacen las críticas constructivas
buscando llegar a situaciones benéficas para ambas partes; posteriormente
el director de ventas compara sus resultados con los del supervisor, se
aclaran contradicciones y da al supervisor las recomendaciones y los
cambios necesarios.