Guia Orientadora EAS Educacion Inicial PDF

GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL

SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar – ICBF Compartamos con Colombia
Marco Aurelio Zuluaga Giraldo José Francisco Aguirre Borda

Director General Director Ejecutivo
Francia Helena López López Equipo Técnico

Subdirectora General Catalina Neira Isaza
Estefanía Restrepo Arango
José Ignacio Rojas Sepúlveda Felipe Rivera Sanín
Director Primera Infancia (E) Victoria Arciniegas Gómez
Carlos del Castillo Cabrales

Subdirector de Gestión Técnica
para la atención a la Primera Infancia
Natalia Velasco Castrillón

Subdirectora de Operaciones de la
atención a la Primera Infancia
Equipo Técnico
Gloria Carvalho Vélez
Coordinación Editorial
Henry Matallana Torres
Jefe Oficina Asesora de Comunicaciones
Grupo de Comunicación Externa
Depura Creatividad
Diseño y diagramación
Edición, diciembre 2013
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE
EDUCACIÓN INICIAL
Esta publicación se realiza en el marco del convenio N° 3328 suscrito entre el ICBF y Compartamos con Colombia. Los contenidos son
responsabilidad de las entidades mencionadas.
Puede ser reproducida total o parcialmente, siempre y cuando se cite la fuente y con debida autorización del Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
contenido
INTRODUCCIÓN
- GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL
SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
MÓDULO 1
- PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
I - Estados Financieros
Contabilidad y elaboración de los estados financieros
Análisis de los estados financieros
II - Presupuesto
Elaboración de presupuestos
Control presupuestal
III - Control interno financiero
Generalidades de control interno
Herramientas de control interno
Proceso de compras
contenido
MÓDULO 2
- CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES
LEGALES Y TRIBUTARIAS DE LAS ENTIDADES
SIN ÁNIMO DE LUCRO
I - Contrato de trabajo
Generalidades del contrato de trabajo
Salario
Prestaciones sociales y otros pagos a cargo del empleador
Aportes parafiscales
Retención en la fuente
Sistema de seguridad social
Salud ocupacional
II - Contrato de prestación de servicios
Generalidades del contrato de prestación de servicios
III - Obligaciones legales y tributarias de las Entidades Sin
Ánimo de Lucro
Generalidades sobre las Entidades sin Ánimo de Lucro
Regímenes tributarios de las Entidades sin Ánimo de Lucro
Retención en la fuente
contenido
Impuestos con los que deben contribuir las Entidades sin Ánimo de Lucro
Generalidades del registro tributario
MÓDULO 3
- GERENCIA ORGANIZACIONAL
I - Planeación estratégica
Generalidades de la planeación estratégica: definiciones y alcance
Elementos de la planeación estratégica
Misión, visión y valores
Líneas y objetivos estratégicos
Plan de acción y documento de plan estratégico
Pasos y herramientas de la planeación estratégica
Diagnóstico interno y externo
Lineas estratégicas
Seguimiento y evaluación del plan estratégico
II - Consejo Directivo
Modelo de gobierno
Consejo Directivo
Definiciones generales
Conformación consejo directivo
contenido
Miembros del Consejo Directivo
Lineamientos operativos del Consejo Directivo
Relación entre el Consejo Directivo y el Director Ejecutivo
Análisis del papel del Consejo Directivo
III - Gestión basada en procesos
Gestión de calidad
Procesos
MÓDULO 4
- REDES Y ARTICULACIÓN
I - Gestión actores de interés
Identificación de actores de interés
Priorización de los actores de interés según su interés e influencia en la organización
Diseño de planes de relacionamiento para los actores de interés
Gestión de recursos y servicios
II - Trabajo en red
Espacios de relacionamiento entre las EAS
Participación en relaciones colaborativas y de trabajo en red
contenido
III - Articulación con entidades públicas e incidencia en
política pública
La política pública de primera infancia
Actores y responsabilidades en la atención a la primera infancia
Funcionamiento del Sistema Nacional de Bienestar Familiar
Responsabilidades de las alcaldías y gobernaciones
Incidencia en política pública
INTRODUCCIÓN
- Generalidades de la guía orientadora para la administración

y gestión de las Entidades Administradoras del Servicio (EAS)
de educación inicial
- Objetivo
El presente documento es una guía con elementos teóricos y herramientas prácticas. A través de ésta, las Entidades Administradores
del Servicio (EAS), que brindan atención a la primera infancia en el marco de los convenios celebrados con el Instituto Colombiano de
Bienestar Familiar (ICBF), podrán acceder al conocimiento de cuatro temas asociados a la administración y gestión. Asimismo servirá
como una herramienta práctica que oriente y acompañe los procesos de generación y fortalecimiento de las capacidades de las EAS.
Se espera que las EAS, a partir del contenido que aporta esta guía, puedan identificar diferentes soluciones para sus problemáticas
actuales asociadas a temas administrativos y de gestión, o puedan tomar acciones en beneficio de la entidad para mejorar su desempeño
en el cumplimiento de los estándares de calidad. Esto permitirá brindar una mejor atención a los niños, garantizarles sus derechos y
desarrollar futuras generaciones sanas, alegres y capacitadas.
- Alcance de la presente guía

Los contenidos de esta guía se elaboraron a partir de la identificación de las principales problemáticas y dificultades que presentan las
EAS en el desarrollo de los procesos relacionados con el cumplimiento de los estándares de calidad del componente de administración
y gestión.
Se encontrará información útil y pertinente alrededor de cuatro temas priorizados en módulos: I) Procesos financieros y contables; II)
Contratación de personal y obligaciones legales y tributarias de las entidades sin ánimo de lucro; III) Gerencia organizacional; IV) Redes
y articulación.
Las habilidades y recursos que desplieguen las EAS a partir del conocimiento adquirido en los cuatro módulos, les permitirán entrar en
un proceso de generación y/o refuerzo de capacidades. Estos módulos inciden en las siguientes capacidades.
introducción
El módulo Procesos financieros y contables incide en la capacidad de implementar procesos financieros y contables adecuados para
la operación de las EAS, y de ejecutar prácticas de control interno financiero; el módulo Contratación de personal y obligaciones
legales y tributarias de las entidades sin ánimo de lucro repercute en la capacidad de cumplir con las obligaciones legales que
se desprenden de la operación de las EAS; el módulo Gerencia organizacional incide en la capacidad de dirigir estratégicamente
la organización, documentar adecuadamente la ejecución de los proyectos y administrar de manera eficiente los recursos humanos,
tecnológicos y de infraestructura. Por último, el módulo Redes y articulación busca mostrar a las EAS las oportunidades que existen
al trabajar en alianza con otras EAS e informar sobre los entes territoriales y sus responsabilidades en la atención de la primera infancia.
- Contenido de la guía
Los cuatro módulos abarcan las necesidades de los distintos tipos de EAS (las que operan modalidad institucional, modalidad familiar,
hogares infantiles y hogares comunitarios de bienestar en sus distintas manifestaciones). A su vez, esta guía está dirigida a EAS con
diferentes naturalezas jurídicas y con distinto número de cupos atendidos.
Cada módulo está compuesto por una serie de temáticas que se desarrollan a partir del método pregunta/respuesta.
A través del módulo Procesos financieros y contables se informa a las EAS sobre la contabilidad y los métodos para la elaboración y
análisis de los estados financieros, para que puedan así tomar decisiones clave para el futuro de sus organizaciones. También conocerán
cómo llevar a cabo el control de su presupuesto, lo cual les permitirá visualizar con claridad sus ingresos y gastos para tomar las
medidas de ajuste necesarias. Adicionalmente, encontrarán información sobre qué es y cómo se lleva a cabo el control interno de las
organizaciones, permitiéndoles dirigir sus procesos de manera segura y previniendo posibles riesgos de pérdidas o mal uso de recursos.
Por último, conocerán cómo se estructura el proceso de compras, con el fin de comprender el desarrollo de un proceso efectivo y eficiente
que facilite la adquisición de los bienes necesarios para su operación de manera planeada, oportuna, y documentada.
El módulo Contratación de personal y obligaciones legales y tributarias de las entidades sin ánimo de lucro abarca temas
relacionados con el contrato laboral. Esto con el objetivo de que las EAS puedan poner en práctica las formalidades para efectuar o
terminar las relaciones laborales, cumplir con los lineamientos legales relacionados con el pago del salario, de prestaciones sociales, de
aportes a la seguridad social de los trabajadores y de los aportes parafiscales. Igualmente, se abarcan temas relacionados con el contrato
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INTRODUCCIÓN
de prestación de servicios, que permitirá a las EAS entender las diferencias con el contrato laboral y las implicaciones de generar este
tipo de relaciones. Por último, el módulo busca que las EAS tengan claridad de lo que significa ser una entidad sin ánimo de lucro, sus
implicaciones y las obligaciones tributarias que se desprenden de su naturaleza jurídica y de su operación.
En el módulo Gerencia Organizacional las EAS encuentran directrices para orientar, planear y operar adecuadamente la organización,
con el fin de cumplir con las obligaciones contractuales de manera eficiente y aplicando mejores prácticas. Se les brindarán herramientas
de planeación estratégica, que les ayudarán a definir la misión y visión, así como a traducir la visión en metas concretas. De igual
manera, las EAS accederán a buenas prácticas con respecto a la composición y definición de roles de su consejo directivo, lo que les
facilitará el direccionamiento estratégico de la organización. Finalmente, encontrarán herramientas para la implantación de un enfoque
de gestión basado en procesos, el cual es la piedra angular del sistema de gestión en calidad.
En el módulo Redes y articulación se presentan metodologías que permiten a las EAS tener un conocimiento práctico de los
actores clave con los que deben relacionarse y la forma de establecer planes de relacionamiento para cumplir con sus obligaciones
contractuales. A través de este módulo podrán conocer formas de relacionarse con otros actores y así mejorar su desempeño en los
diferentes componentes y promover mejores condiciones y oportunidades para la primera infancia. Adicionalmente, las EAS encontrarán
información relevante para la comprensión de las competencias y responsabilidades de los actores pertenecientes al Sistema Nacional
de Bienestar Familiar y demás entidades vinculadas a la Estrategia de Atención Integral a la Primera Infancia. Finalmente se les brindará
información sobre cómo pueden participar de manera activa en el diseño, desarrollo y evaluación de la política pública de primera infancia.
Por último la sección de Anexos de cada módulo, reúne un conjunto de herramientas prácticas con las cuales podrán aplicarse los
conocimientos en el desarrollo cotidiano de las actividades de las EAS o los conceptos que permitirán profundizar en algunos de los
temas tratados.
introducción
- Usuarios
Este documento está dirigido a:
Directores y representantes legales de todas las EAS en todas las modalidades existentes y a sus respectivos equipos
administrativos.
Personal de las Direcciones Regionales y Centros Zonales del ICBF que estén involucrados en procesos de atención a la
primera infancia.
Sin perjuicio de lo anterior, el documento está disponible para otras entidades que atienden desde otros campos de acción a niñas y
niños en la primera infancia, o que tienen interés o responsabilidades en su desarrollo, con el fin de que también puedan fortalecer sus
procesos administrativos y de gestión.
contenido
pÁg.
- ÍNDICE DE ILUSTRACIONES 19.
- ÍNDICE DE TABLAS 20.
I - ESTADOS FINANCIEROS
- CONTABILIDAD Y ELABORACIÓN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
1- ¿Qué es la contabilidad? 21.
/14/
2- ¿Las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar contabilidad? 21.
3- ¿Por qué es bueno llevar una contabilidad? 21.
4- ¿Cuáles son los principios contables sobre los cuales se debe basar la construcción 22.
de toda información contable?
5- ¿Qué es el proceso contable y para qué sirve? 22.
6- ¿Qué herramientas se utilizan durante el ciclo contable? 24.
7- ¿Qué es una cuenta? 25.
8- ¿Qué es el periodo contable? 25.
9- ¿Qué son los estados financieros? 26.
10- ¿Cuáles son los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin 26.
ánimo de lucro?
11- ¿Qué es el Balance General? 26.
12- ¿Qué es el Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)? 28.
13- ¿Qué es el Estado de Flujos de Efectivo? 29.
14- ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta al elaborar los estados financieros? 30.
15- ¿Por qué la caja y el efectivo son importantes para una organización? 31.
PROCESOS FINANCIEROS Y CONTABLES
contenido
pÁg.
16- ¿Qué es la estructuración de costos? 31.
17- ¿Cuáles son los beneficios de estructurar los costos por medio de centros de costos? 32.
18- ¿Qué conceptos son relevantes en un enfoque de centros de costos? 32.
19- ¿De qué manera se estructuran los costos por medio de centros de costos? 33.
- ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

2 0 - ¿En qué consiste el análisis de los estados financieros y cuáles son los métodos más 36.
comunes para hacerlo?
2 1 - ¿Qué es el análisis vertical? 36.
2 2 - ¿Qué es el análisis horizontal? 37.
2 3 - ¿Qué es un indicador o razón financiera y para qué sirve? 38. /15/
2 4 - ¿Cuáles son los conceptos que permiten entender los indicadores financieros? 38.
2 5 - ¿Cuáles son los indicadores financieros más comunes de medición de una entidad sin 39.
ánimo de lucro?
2 6 - ¿Qué es y para qué sirve una proyección financiera? 45.
II - PRESUPUESTO
- ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
1- ¿Qué es un presupuesto? 47.
2- ¿Para qué se realiza un presupuesto? 47.
3- ¿Quién debe realizar el presupuesto? 48.
4- ¿Qué se necesita para hacer un presupuesto? 48.
5- ¿Cómo se hace un presupuesto? 48.
6- ¿De qué forma el informe solicitado por el ICBF a las modalidades integrales 49.
contenido
pÁg.
facilita la elaboración del presupuesto? 49.
7 - ¿Cuál es el nivel de desagregación y detalle que se recomienda tener en 50.
los presupuestos?
- CONTROL PRESUPUESTAL
8- ¿Qué es el seguimiento o control presupuestal? 51.
9- ¿Cómo se realiza el seguimiento o control presupuestal? 50.
10- ¿Cómo se deben usar los resultados obtenidos en el ejercicio de control presupuestal? 52.
11- ¿Cada cuánto se debe hacer el control presupuestal? 53.
/16/
III - CONTROL INTERNO FINANCIERO
- GENERALIDADES DE CONTROL INTERNO
1- ¿Qué es el control? 54.
2- ¿Cuáles son los elementos básicos en los que se basa el control? 54.
3- ¿Qué es el control interno? 54.
4- ¿Cuáles son los beneficios del control interno? 55.
5- ¿Qué es el control interno financiero? 55.
6- ¿Para qué sirve el control interno financiero? 55.
7- ¿Quién lleva a cabo el control interno? 56.
8- ¿Qué papeles juegan el contador y el revisor fiscal dentro del control interno de 56.
la organización?
9 - ¿Cuáles son algunos de los componentes básicos que debe tener un sistema de 57.
control interno y en qué consiste cada uno?
contenido
pÁg.
1 0 - ¿Cuáles son los beneficios de contar con políticas internas y con un manual de 59.
procesos y procedimientos?
1 1 - ¿Qué es y en qué consiste la auditoría? 60.
- HERRAMIENTAS DE CONTROL INTERNO

1 2 - ¿Qué buenas prácticas de control interno debería tener una organización? 61.
1 3 - ¿Qué mecanismos de verificación que se podrían implementar en 62.
una organización?
1 4 - ¿Qué es un soporte contable y cuáles se utilizan más frecuentemente? 64.
- PROCESO DE COMPRAS /17/
1 5 - ¿Por qué es importante el proceso de compras en una organización? 65.

1 6 - ¿En qué consiste el ciclo de compras? 66.
1 7 - ¿Cuál debe ser el nivel mínimo de separación de funciones en los procesos de com- 69.
pras con el fin de mantener un adecuado nivel de control?
1 8 - ¿Qué soportes son utilizados en el proceso de compras? 69.
1 9 - ¿Cuáles son las modalidades de pago más comunes? 72.
2 0 - ¿Cuáles son las formas de pago más comunes? 73.
- ANEXOS
1 - Términos relevantes para la construcción del balance general 75.
2 - Términos relevantes para la construcción del estado de pérdidas y ganancias 76.
3 - Términos relevantes para la construcción del estado de flujos de efectivo 77.

contenido
pÁg.
4 - Términos relevantes asociados a costos 77.
5 - Ejemplo de formato para el registro de movimientos de inventarios 78.
- BIBLIOGRAFÍA 79.
/18/
glosario de Íconos
a-z
Ilustración Tabla Ejemplo Fórmula Glosario Importante

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1- Etapas del ciclo contable 23.
2- Ejemplo de centros de costos simples y amplios 33.
3- Mapeo de operaciones y definición de CECO para la Fundación ‘Estrellita’ 34.
4- Mapeo de operaciones y definición de CECO para una unidad de servicio de “Estrellita” 34.
/19/
índice de tablas
pÁg.
1- Estructura básica de un Balance General 27.
2- Estructura básica de un Estado de Pérdidas y Ganancias 28.
3- Estructura básica de un Estado de Flujos de Efectivo 29.
4- Resumen de los indicadores financieros 45.
5- Interpretación de desviaciones en los gastos y costos 51.
6- Interpretación de desviaciones en los ingresos 52.
7- Segregación de funciones en el proceso de compras 69.
8- Formato para el registro de movimientos de inventarios 78.
/20/
estados financieros
- CONTABILIDAD Y ELABORACIÓN DE
LOS ESTADOS FINANCIEROS
1 ¿Qué es la contabilidad?
La contabilidad es una técnica para recopilar, clasificar y registrar las operaciones mercantiles de cualquier entidad de una forma
sistemática y estructurada, con el fin de planear, controlar y tomar decisiones sobre la actividad de la entidad (Alcaldía Mayor
de Bogotá, 2007).
/21/
2 ¿Las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar contabilidad?
Sí. Como cualquier organización empresarial, las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar una contabilidad organizada y
ejercer los controles necesarios para mantener sanas las finanzas de la organización.
3 ¿Para qué sirve llevar una contabilidad?

Para cualquier organización, llevar una contabilidad es de gran importancia ya que permite:
Identificar la situación económica y financiera en la que se encuentra la organización en un momento del tiempo.
Tener claridad sobre los recursos que se tienen.
Controlar sus ingresos y sus gastos y hacer un uso eficiente de los recursos.
Priorizar y tomar decisiones financieras oportunas y sustentadas en un determinado momento.
Contar con un registro veraz de la información financiera para presentar ante terceros, aportantes y otras
entidades que contribuyen a la entidad.
estados financieros
4 ¿Cuáles son los principios contables sobre los cuales se debe basar la construcción de
toda información contable?
La información contable debe ser útil para los distintos públicos interesados, como pueden ser la Junta Directiva/Consejo Directivo,
donantes, aportantes, auditores, entre otros. Para esto, la información debe cumplir con cinco principios:
1. Comprensible: la información debe ser clara y fácil de entender.

2. Comparable: la información debe ser construida de manera uniforme en todos los periodos, de acuerdo los criterios que
defina la organización, asegurando que se sigan las normas contables existentes .
3. Útil: la información debe servir a la persona que la está revisando.
/22/ 4. Pertinente: la información que se presenta debe ser oportuna y relevante para el público que la lee, cumpliendo con las
necesidades que busca satisfacer.
5. Confiable: la información presentada debe ser exacta, verificable y objetiva, representando fielmente los hechos financieros
de la organización.
(Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007) (USAID, 2012).
5 ¿Qué es el proceso contable y para qué sirve?

El proceso contable es el “registro sistemático de los hechos económicos de las organizaciones por medio de procedimientos manuales,
mecánicos o electrónicos, con el fin de suministrar información sobre el negocio” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Este proceso contable
puede ser representado mediante una serie de pasos o etapas que permitirán a la organización incorporar las operaciones o transacciones
a la contabilidad y elaborar los estados o reportes financieros. A continuación se presentan estas etapas:
estados financieros
Ilustración 1: Etapas del ciclo contable
1 2 3 Registrar la
transacción
4 5 Analizar y /23/
comunicar la
información
1. Identificar la operación o transacción: es el momento en el que se determina un hecho que afectará las finanzas de
la organización y que deberá por lo tanto ser registrado en la contabilidad de la entidad.
2. Clasificar la operación o transacción: de acuerdo con las características del hecho ocurrido, se determina cuáles
cuentas serán afectadas.
3. Registrar la transacción: es el momento en el que se elaboran los comprobantes de la contabilidad y se registran en
los libros contables los movimientos ocurridos.
4. Elaborar los estados financieros: corresponde al producto del ciclo, que es la elaboración de los diferentes informes
y estados financieros que debe presentar la entidad con todo el detalle requerido para poder analizar e interpretar los hechos
registrados. Esto se hará teniendo en cuenta las diferentes normas técnicas y contables por las que se rige cada tipo de entidad.
estados financieros
5. Analizar y comunicar la información: es el ejercicio de leer, entender e interpretar los estados financieros para sacar
conclusiones con respecto a la operación de la entidad y poder tomar decisiones al respecto. Los tipos de análisis que se pueden realizar
de la información financiera se presentan más adelante en este documento, en la temática “Análisis de los estados financieros”.
6 ¿Qué herramientas se utilizan durante el ciclo contable?

Para llevar a cabo las distintas fases del ciclo contable se utilizan los siguientes libros contables:
- Libro diario (también conocido como libro fiscal): es donde se registran de forma cronológica, es decir en el orden
en que ocurren, y por día las distintas operaciones que se llevan a cabo en la organización. El periodo de registro en este libro es
de máximo un mes.
/24/
- Libro mayor: es donde se transfieren todos los registros del libro diario, agrupando y clasificando todas las cuentas por separado
con el objetivo de ver los movimientos y saldos acumulados de cada una. A diferencia del libro diario, donde lo importante es mostrar cada
movimiento por separado y de forma cronológica, el libro mayor busca mostrar el resultado de cada cuenta independientemente de la
fecha de realización del movimiento.
- Libro de inventarios y balances: es donde se llevan a cabo tres tipos de balances: i) un balance inicial de la entidad, ii) los
balances de comprobación periódicos y iii) el balance final.
En el balance inicial se detallan los distintos activos y pasivos que tiene la organización al momento de iniciar sus
actividades para examinar su situación actual.
Los balances de comprobación periódicos son una herramienta que refleja la contabilidad de la organización en
un periodo determinado y sirve como insumo para la construcción de los estados financieros del año. Para hacerlo,
se debe hacer una verificación de los diferentes registros del periodo (provenientes del libro mayor) para visualizar el
total de los débitos y el total de los créditos de las cuentas, junto con el saldo final de cada una. Se recomienda hacer
estados financieros
este tipo de balances al menos trimestralmente.
El balance final o inventario de cierre es un informe detallado de los distintos elementos que componen los
activos y pasivos de la organización al finalizar el periodo contable.
Hoy en día muchas organizaciones utilizan aplicativos o softwares contables para el manejo
de su contabilidad. Estos aplicativos sirven para “sistematizar, mecanizar y simplificar al
máximo el trabajo diario de la gestión contable y financiera de la empresa. Tras insertar
la información correcta, el software de contabilidad registra y procesa esta información”
(WinConta Financials, 2013) permitiéndole visualizar y analizar los estados financieros
y otros reportes financieros elaborados por el programa. Existen una gran variedad de
aplicativos, unos más complejos que otros, que por lo general se deben comprar para /25/
utilizarlos. En caso de no adquirirlo, existen diferentes herramientas gratuitas en la web/
internet que también sirven para llevar y controlar la contabilidad de la entidad.
7 ¿Qué es una cuenta?

Una cuenta es el instrumento que “se utiliza para registrar en forma ordenada las operaciones que diariamente realiza” (Alcaldía Mayor
de Bogotá, 2007) la organización. Las cuentas son los diferentes elementos que componen la organización, como las propiedades, los
bienes, las obligaciones, los costos, los gastos y los ingresos.
8 ¿Qué es el periodo contable?

El periodo contable es el tiempo en el que las organizaciones deben registrar sus operaciones económicas para luego medir los
resultados financieros. Por lo general el periodo contable es de 12 meses, empezando el 1º de enero y finalizando el 31 de diciembre,
sin embargo hay entidades que definen periodos contables de menor tiempo (3 meses, 6 meses, 9 meses).
estados financieros
9 ¿Qué son los estados financieros?
Los estados financieros son reportes que tienen como objetivo suministrar la información financiera de la organización a los públicos
interesados en conocer los resultados de la operación y la situación económica de la organización. Los estados financieros ayudan a
evidenciar la situación económica, la capacidad de pago, el resultado de las operaciones en el periodo y cualquier situación inusual que
pueda estar presentando la organización. Hay dos tipos de estados financieros:
1.Estados financieros de propósito general: son aquellos que se realizan en un determinado periodo para ser consultados
por un público indeterminado con el fin de evaluar la capacidad financiera de la organización. Dentro de este tipo de estados están los
estados financieros básicos.
2.Estados financieros de propósito específico: son aquellos que se realizan para satisfacer la necesidad de algún usuario
o público específico. Por lo general son más detallados y ayudan a responder y satisfacer las necesidades del solicitante
/26/
(Ernst & Young, 2012).
10 ¿Cuáles son los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin ánimo
de lucro?
Los estados financieros básicos que debe presentar toda entidad sin ánimo de lucro son:
1. Balance General
2. Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)
3. Estado de Flujos de Efectivo
11 ¿Qué es el Balance General?

El Balance General presenta la situación financiera de la organización en una fecha determinada por medio de un reporte de los activos,
pasivos y patrimonio. El Balance muestra los saldos acumulados de los recursos a la fecha y su procedencia.
estados financieros
El principio que rige este estado financiero es la igualdad que debe haber entre el total de los recursos que posee la organización
(activos), y la suma de sus deudas (pasivo) y aportes realizados por los dueños/socios de la organización (patrimonio). Esto implica que
para la elaboración del Balance General se parte de la ecuación:
ACTIVOS = PASIVO + PATRIMONIO
Para conservar la igualdad, cualquier movimiento que se realice a un lado de la ecuación

debe afectar el otro lado en un monto de igual valor.
Una estructura básica que muestra un Balance General y sus principales cuentas es la siguiente: /27/
Tabla 1.
Activos Pasivos
Estructura básica de
Activos corrientes / circulantes
un Balance General
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Gastos pagados por anticipado
Activos no corrientes / Fijos
Cuentas por cobrar de largo plazo

Propiedades, plantas y equipo
Activos intangibles
Depreciación acumulada Patrimonio
Capital social
Reserva Legal
Revalorización del patrimonio
Utilidad del ejercicio
Utilidades retenidas de ejercicios
Ver el Anexo 1 para consultar el glosario de los términos anteriores
relevantes de un Balance General.
Activos Totales Pasivos Totales
+ Patrimonio Total
estados financieros
Tanto esta estructura como la de los demás estados financieros abordados en el doc-
umento son ejemplos y en ningún caso deben considerarse como una recomendación
específica para estructurar los estados financieros, ya que las cuentas utilizadas y el nivel
de detalle presentado dependen de las especificidades de cada organización.
12 ¿Qué es el Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)?

El Estado de Pérdidas y Ganancias indica si la organización ha sido rentable o por el contrario ha tenido pérdidas en el periodo analizado.
A diferencia del Balance General que es acumulativo, el Estado de Pérdidas y Ganancias se hace para un periodo específico.
Para la elaboración del estado financiero se debe tener en cuenta la siguiente ecuación:
/28/
INGRESOS – GASTOS = UTILIDAD O PÉRDIDA NETA DEL EJERCICIO

Una estructura básica que muestra un Estado de Pérdidas y Ganancias y sus principales cuentas es la siguiente:
Tabla 2.
Estructura básica de
Ingresos y costos operacionales Ingresos no operacionales
un Estado de Pérdidas
Ventas/Aportes
y Ganancias (+) Donaciones
(-) Costo operacionales
= Utilidad bruta
Gastos operacionales
Ver el Anexo 2 para consultar el
(-) Gastos administrativos
glosario de los términos relevantes (-) Gastos de la prestación del servicio
del Estado de Pérdidas y Ganancias. (-) Depreciación
= Utilidad operativa Utilidad neta
estados financieros
13 ¿Qué es el Estado de Flujos de Efectivo?
El Estado de Flujos de Efectivo muestra el movimiento del efectivo (entradas y salidas) y su situación al final del periodo. “El efectivo está
conformado por el dinero disponible en caja y en bancos y el equivalente de efectivo por depósitos e inversiones con vencimiento inferior
a tres meses” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Por medio del Estado de Flujos de Efectivo se analiza el efectivo que se ha generado y
utilizado en las diferentes actividades de operación, inversión y financiación.
El objetivo de este Estado es poder determinar:
La capacidad que tiene la organización para generar efectivo.
Prever necesidades de efectivo a futuro para actuar y cubrirlas oportunamente.

Evaluar la posibilidad de cumplir con las obligaciones financieras o deudas.
Evaluar la posibilidad de expansión. (Ortiz Anaya & Ortiz Niño, 2009). /29/
Para poder construir este Estado se requieren dos insumos: i) el Balance General de los dos últimos periodos (con el fin de hacer las
comparaciones y ver las variaciones de cada una de las cuentas donde hubo movimiento de efectivo) y ii) el Estado de Pérdidas y
Ganancias del último periodo.
Una estructura básica que muestra un Estado de Flujos de Efectivo y sus principales cuentas es la siguiente:
Entradas en efectivo
Tabla 3.
• Ventas del periódo cobradas
Estructura básica de • Cuentas por cobrar recuperadas
un Estado de Flujos • Intereses cobrados de inversiones
= Total entradas de efectivo
de Efectivo
Salidas de efectivo
= Flujo neto de periodo (Total entradas
• Compras realizadas en el periódico de efectivo - Total salidas de efectivo)
Ver el Anexo 3 para consultar el (pagadas) (+) Saldo inicial de caja
glosario de los términos relevantes • Pago a proveedores
• Pago de nómina
del el Estado de Flujos de Efectivo. • Pago de impuestos
• Pagos de servicios
estados financieros
14 ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta al elaborar los estados financieros?
Hay tres aspectos que son esenciales en la elaboración de los distintos estados financieros:
1. Hacer estados financieros comparables: implica que los estados financieros muestran cifras correspondientes a más
de una fecha o periodo. “Los estados financieros de propósito general se deben preparar y presentar en forma comparativa con los del
periodo inmediatamente anterior, siempre que tales periodos hubieren tenido una misma duración. En caso contrario, la comparación
se debe hacer respecto de los estados financieros preparados para mostrar un mismo lapso del ciclo de operaciones”. (Alcaldía Mayor
de Bogotá, 2013). La presentación de estados financieros comparables permite realizar los análisis que se explican más adelante en el
documento en la temática “Análisis de los estados financieros”.
2. Incluir notas a los estados financieros: esto permite al lector tener la información y el detalle necesario para entender
/30/
e interpretar lo que se presenta en el estado financiero. De acuerdo al artículo 114 del decreto 2649, la elaboración de las notas a los
estados financieros deben seguir las siguientes reglas:
“Cada nota debe aparecer identificada mediante números o letras y debidamente titulada, con el fin de facilitar su
lectura y su cruce con los estados financieros respectivos.
Cuando sea práctico y significativo, las notas se deben referenciar adecuadamente en el cuerpo de los estados
financieros.
Las notas iniciales deben identificar el ente económico, resumir sus políticas y prácticas contables y los asuntos de
importancia relativa.
Las notas deben ser presentadas en una secuencia lógica, guardando en cuanto sea posible el mismo orden de los
rubros de los estados financieros.” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2013)
3. Certificar los estados financieros: antes de presentar los estados financieros ante terceros, el contador público y
el revisor fiscal (en caso de que exista) deben certificar que “se han verificado previamente las afirmaciones contenidas en ellos, con-
forme al reglamento y que las mismas se han tomado fielmente de los libros” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2013). Así mismo, para que la
estados financieros
certificación sea válida, los estados financieros deben estar firmados por el representante legal de la entidad, por el contador público y
por el revisor fiscal.
15 ¿Por qué la caja y el efectivo son importantes para una organización?

La caja es un elemento muy importante para cualquier organización ya que su adecuado manejo y control permite una operación
eficaz. Por el contrario, el mal manejo y control de la caja puede llevar, en un caso extremo, a la quiebra de la entidad. La idea es que la
organización pueda contar con el efectivo suficiente que le permita cubrir las necesidades mínimas, y que además tenga una cantidad
adicional que le permita responder a necesidades eventuales. Pero no es recomendable tener exceso de efectivo, pues con el tiempo,
éste pierde valor y poder adquisitivo.
/31/
El efectivo le permite a la organización comprar activos y la dotación requerida, pagar a sus empleados y cancelar deudas, entre otros.
Por lo tanto, si en un determinado momento la organización no tiene caja, implica que deberá acudir a financiación externa de donantes
o pedir créditos en entidades financieras, que en muchos casos puede representarle altos costos financieros.
16 ¿Qué es la estructuración de costos?

“La estructuración de costos es un proceso orientado a organizar de manera práctica la gestión de costos, basado en prioridades es-
tratégicas y operativas de la organización. Como tal, debe cubrir todas las operaciones de la organización, definir mecanismos para el
procesamiento de datos financieros y desarrollar la capacidad de diseminación de información oportunidad y de calidad a nivel interno
y externo” (Ortiz Aragón & Rivero, 2006).
Existen muchas formas de clasificar los costos obedeciendo a diferentes criterios tales como (ver el Anexo 4 para consultar el glosario
de términos relevantes a los costos):
- Por su función: producción, mano de obra, financiamiento, entre otros.
- Por su asociación con la actividad: directos o indirectos.
estados financieros
- Por su comportamiento: variables o fijos.
- Por centro de costos: área o división dentro de la organización donde se incurre.
17 ¿Cuáles son los beneficios de estructurar los costos por medio de centros de costos?
Los beneficios que se han identificado al clasificar los costos por medio de un enfoque de centros de costos son:
Permite tomar decisiones, gestionar proyectos y realizar análisis financieros más fácilmente, pues los costos y la
información contable están organizados y vinculados a través de los proyectos, frentes de trabajo o actividades que
estos generan.
Permite que la organización contabilice los costos directos e indirectos de todos sus proyectos, frentes de trabajo o
/32/
actividades, reflejando transparencia en su gestión financiera.
Permite que la organización emita reportes financieros por proyectos, frentes de trabajo o actividades para medir el
desempeño de cada uno por separado si es necesario.
Permite visualizar de forma ordenada y separada los distintos contratos con el ICBF, las modalidades de atención y/o
las unidades de servicio a cargo de la EAS.
Permite separar los rubros de acuerdo a una clasificación alineada con la canasta del ICBF y a los requerimientos
18 ¿Qué conceptos son relevantes en un enfoque de centros de costos?

- Centros de costos (CECO): son una forma de organizar los costos en los que incurre una organización, y se hacen por medio
de una numeración secuencial por agrupamiento.
- Agrupamiento de centros de costos: en su nivel más simple, un CECO responde a costos que se caracterizan por variables
específicas, por ejemplo, CECO de aseo y CECO de nómina. En el diseño de la estructura de centros de costos los CECO simples
estados financieros
pueden ser agrupados en un CECO amplio. Por ejemplo, el CECO de administración se compone del CECO de aseo y del CECO
de nómina.
Ilustración 2: Ejemplo de centros de costos simples y amplios
CECO Administración
Centro de
CECO CECO costo simple
Aseo Nómina
Centro de
costo amplio /33/
19 ¿De qué manera se estructuran los costos por medio de centros de costos?
No existe una única forma de estructurar los costos de una organización por medio de centros de costos, ya que esto depende del
entorno particular de cada organización. Sin embargo hay unas recomendaciones para diseñar la estructura de los centros costos.
1. Tener claridad de las características de la entidad a nivel operativo con el fin de identificar cuáles son las variables de
análisis relevantes a las cuales se les asignarán los centros de costos (ubicación geográfica de las sedes, municipios, centro
zonal, frentes de trabajo, financiadores, entre otros).
2. Tener claridad sobre los costos directos e indirectos en los que incurre la entidad.
3. Tener claridad sobre el tipo de informes requeridos y la información que se solicita tanto a nivel interno como a nivel externo
de la entidad.
Para lograr visualizar los puntos anteriores y crear la estructura de centros de costos más fácilmente, se recomienda que la entidad
realice un mapeo de las operaciones de su organización y defina los CECO que deberá crear para responder a las necesidades internas
y externas de análisis de información.
estados financieros
A continuación se presenta un ejemplo de un mapeo de operaciones con los CECO correspondientes a cada variable:
Ilustración 3: Mapeo de operaciones y definición de CECO para la Fundación “Estrellita”
CECO EAS “Estrellita”

CECO Centro Zona 1
CECO CDI ABC CECO CDI
CECO Municipio B
CECO Municipio C
CECO Municipio A
XYZ
CECO CDI
/34/ PQR
CECO HI
CECO HI ABC XYZ
Ilustración 4: Mapeo de operaciones y definición de CECO para una unidad de servicio de “Estrellita”
CECO CDI ABC

CECO Talento humano } Costos Directos o
Indirectos según
}
el cargo
CECO Infraestructura
CECO Infraestructura ICBF CECO Infraestructura Alcaldía
Costos Indirectos
CECO Gastos operativos
estados financieros
}
CECO Dotación de consumo
CECO Dotación no fungible Costos Directos
CECO Alimentación
Este ejemplo muestra que la Fundación Estrellita tiene cinco (5) UDS distribuidas en tres municipios, de los cuales el primero reporta a
un primer centro zonal y los otros dos reportan a un segundo centro zonal. Se asignó un centro de costo para cada unidad de servicio y
para efecto de análisis internos, estos se agruparon en centros de costos por municipio. Con el fin de responder fácilmente a los reportes
del ICBF, los municipios se agruparon a su vez en centros de costo por centro zonal.
/35/
Al mirar en detalle la unidad de servicio CDI ABC, la dirección identificó que dentro de la UDS se puede crear un CECO por cada
componente de la canasta del ICBF (talento humano, infraestructura, gastos operativos, dotación de consumo, dotación no fungible y
alimentación). Dentro del componente de infraestructura decidió abrir dos CECO distintos ya que la alcaldía le aporta recursos para el pago
de la administración. Los otros componentes son financiados únicamente con el aporte del ICBF, por lo cual no requiere una subdivisión.
Esto es un ejemplo y en ningún caso debe considerarse como una recomendación específica
para el diseño de centros de costos, ya que el diseño depende de las especificidades de
cada organización y de su entorno.
estados financieros
- ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
20 ¿En qué consiste el análisis de los estados financieros y cuáles son los métodos más co-
munes para hacerlo?
El análisis de los estados financieros es importante para identificar a tiempo comportamientos poco comunes, debilidades y fortalezas de
la organización y así poder actuar rápidamente. Éste se realiza a partir de la evaluación de los datos arrojados en los estados financieros.
Hay diferentes formas de analizar los estados financieros, y, según el método que se decida utilizar, se puede hacer uso únicamente de
/36/ los datos del periodo, o se pueden utilizar los datos del periodo y datos históricos. Los métodos más comunes de análisis son:
1. Análisis vertical
2. Análisis horizontal
21 ¿Qué es el análisis vertical?

El análisis vertical se realiza únicamente al Balance General y al Estado de Pérdidas y Ganancias, y es una evaluación del funcionamiento
de la organización en un determinado periodo. En este ejercicio se logra ver cómo está compuesto el estado financiero que se analiza y
el peso o la distribución en términos de porcentaje que tiene cada rubro dentro del mismo.
- Balance General:
El rubro que se toma como el 100% son los activos totales, y se hace la siguiente operación con cada cuenta:
Cuenta Analizada

x 100%
activos
estados financieros
Activos fijos = $ 45 millones; 45
x 100% 56,3%
Activos totales = $ 80 millones: 80
Este resultado señala que del total de los bienes que tiene la organización, el 56.3% corresponde a activos fijos. Si el ejercicio
se hace con una cuenta de pasivos, por ejemplo pasivos corrientes, y la respuesta da 32%, quiere decir que el 32% de los
bienes totales que tiene la organización han sido adquiridos con pasivos corrientes.
- Estado de Pérdidas y Ganancias:

En este caso se deben tomar las ventas como el 100%. De la misma forma, se analiza cuenta por cuenta, haciendo la
siguiente operación:
/37/
Cuenta Analizada
x 100%
ventas
Costos operacionales = $ 70 millones; 70
x 100% 53,8%
Ventas = $ 130 millones: 130
Este resultado señala que el 53.8% de los ingresos derivados de las ventas se invirtieron en los costos operacionales en los
que se incurrieron.
22 ¿Qué es el análisis horizontal?

El análisis horizontal también se realiza al Balance General y al Estado de Pérdidas y Ganancias. Este análisis es comparativo, ya que se
hace entre los Balances Generales y Estados de Pérdidas y Ganancias de diferentes años, y se analizan las variaciones que han tenido
las cuentas en el lapso de tiempo estudiado para detectar comportamientos y tendencias.
estados financieros
Este análisis se puede realizar de dos formas: viendo la diferencia entre los datos de cada año en términos de valor o como variación
porcentual. El mismo ejercicio se realiza con cada una de las cuentas de los dos estados financieros.
Pasivos corrientes Año 0 = $ 85 millones;
Pasivos corrientes Año 1 = $ 104 millones:
Para calcular la diferencia en valor = Data año 1 - data año 0

Este resultado señala que entre el año 0 y el año 1 hubo un aumento de $ 19 millones en los pasivos corrientes de la organización.

Para calcular la variación porcentual = data año 1 - data año 0
x 100%
/38/
(104-85)
x 100%
(19)
x 100% 22.4%
data año 0
85 85
Este resultado señala que entre el año 0 y año 1 hubo un incremento del 22.4% en los pasivos corrientes.
Una vez determinadas estas variaciones, tanto numéricas como porcentuales, se debe proceder a determinar qué las ocasionó
e identificar posibles consecuencias de dicho comportamiento (las variaciones pueden ser positivas, negativas o neutras).
23 ¿Qué es un indicador o razón financiera y para qué sirve?

Los indicadores financieros o razones financieras son parámetros que le sirven a la organización para analizar su situación financiera
y tomar decisiones correctivas. Estos parámetros son usados comúnmente por el equipo administrativo, los acreedores, donantes,
inversionistas, entre otros, para evaluar la situación financiera de la organización.
24 ¿Cuáles son los conceptos que permiten entender los indicadores financieros?
a. Liquidez: es la capacidad que tiene la organización para cumplir con las diferentes obligaciones de corto plazo.
estados financieros
b. Estabilidad/Solvencia: es la capacidad que tiene la organización para cumplir con las diferentes obligaciones de largo plazo.
c. Rentabilidad: es la capacidad que tiene la organización para generar utilidades por medio del uso eficiente de los activos.
25 ¿Cuáles son los indicadores financieros más comunes de medición de una entidad sin
ánimo de lucro?
Los indicadores más utilizados de medición de las entidades sin ánimo de lucro son: capital de trabajo, razón corriente, solidez y nivel
de endeudamiento (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Aparte de estos, hay muchos otros indicadores que pueden ser útiles para cada
entidad de acuerdo con lo que se desee analizar.
Los indicadores expuestos en este documento se categorizan en indicadores de liquidez, indicadores de endeudamiento e indicadores
/39/
de actividad o rotación de activos.
1. Indicadores de liquidez
a - Capital de trabajo: determina el valor que le queda a la organización luego de haber pagado todos sus pasivos
de corto plazo; sirve para medir la capacidad que tiene la organización para pagar de manera oportuna sus deudas
de corto plazo.
Se calcula por medio de la siguiente fórmula:
Capital de trabajo = Activos corrientes - pasivos corrientes
Activos corrientes = $ 26 millones;

Capital de trabajo 26 12 14
Pasivos corrientes = $ 12 millones:
Este resultado indica que a la organización le quedan $ 14 millones disponibles luego de pagar todos sus pasivos
de corto plazo.
estados financieros
b - Razón corriente: indica el número de veces que la organización puede pagar sus deudas de corto plazo con sus
activos corrientes.
Cuenta Analizada
razón corriente =
ventas
Activos corrientes = $ 26 millones; 26
Razón corriente 2,1
Pasivos corrientes = $ 12 millones: 12
Este resultado indica que la organización puede pagar sus pasivos corrientes 2,1 veces con los activos corrientes que
/40/
tiene disponibles.
Por lo general, cuando es menor a uno (1) es porque la organización está presentando problemas de liquidez, y entre
mayor sea este número, la organización tiene una mayor solvencia y capacidad de pago. Sin embargo, si el valor
es muy elevado, puede implicar que la organización no está usando eficientemente el efectivo disponible y las otras
cuentas de sus activos corrientes.
c - Prueba ácida: Indica el número de veces que la organización puede pagar sus deudas de corto plazo con
sus activos corrientes, excluyendo los inventarios. No se incluyen los inventarios dado que es uno de los activos
corrientes menos líquidos, y por esta razón, la prueba ácida arroja una medida más exacta que la razón corriente de
la capacidad de pago de la organización.
estados financieros
Activos corrientes - INVENTARIOS

PRUEBA ÁCIDA =
PASIVOS corrientes
Activos corrientes = $ 26 millones;
26 - 7 19
Inventarios = $ 7 millones; Prueba Ácida 1,58
12 12
Pasivos corrientes = $ 12 millones:
Este resultado indica que la organización puede pagar sus pasivos corrientes 1,58 veces con los activos corrientes
que tiene disponibles, excluyendo sus inventarios.
Al igual que en el indicador anterior, cuando el resultado es menor a uno (1) es porque la organización está presentando /41/
problemas de liquidez, y entre mayor sea el valor, la organización tiene una mayor solvencia y capacidad de pago.
2. Indicadores de endeudamiento
a - Solidez: indica la capacidad de pago de la entidad a corto y largo plazo, y se calcula analizando la relación entre
el activo total y el pasivo total de la organización.
Activos TOTALES
SOLIDEZ =
PASIVOS TOTALES
Activos totales = $ 45 millones; 45
Solidez 1,8
Pasivos totales = $ 25 millones: 25
Idealmente el indicador debe ser mayor a uno (1) ya que esto significa que la entidad tiene suficientes garantías
ante terceros, es decir, que después de cumplir con todas sus deudas de corto y largo plazo, la entidad aún tiene
estados financieros
parte de sus activos. Un valor por debajo de uno (1) implica que la entidad no posee suficientes bienes para cumplir
con sus obligaciones y podría estar en situación de quiebra. Por otra parte, un valor mayor a dos (2) implica que la
entidad podría tener un exceso de recursos que pueden eventualmente afectar su rentabilidad.
b - Razón de endeudamiento o razón de deuda total: indica el porcentaje de los bienes (activos) de la organización
que han sido financiados por terceros (con pasivos de corto y de largo plazo).
pasivos TOTALES
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO = x 100%
/42/
activos TOTALES
Pasivos totales = $ 28 millones; 28
Razón de endeudamiento x 100% 52,8%
Activos totales = $ 53 millones: 53
Entre menor sea el resultado, mejor para la organización, pues esto implica que la organización tiene más activos
“libres”, y esto le ayudará a obtener más fácilmente créditos de proveedores o bancos en caso de requerirlos.
c - Razón de la deuda de capital: indica el porcentaje de las aportaciones iniciales (puestas para la constitución
de la entidad) que están comprometidas para el pago de las diferentes obligaciones de largo plazo que tiene la
organización.
deuda de largo plazo

razón de la deuda de capital = x 100%
capital total
estados financieros
Deuda total = $ 38 millones; 38
Razón de la deuda de capital x 100% 42,7%
Capital total = $ 89 millones: 89
Entre menor sea el resultado, mejor para la organización, pues esto implica que una menor cantidad de los aportes
iniciales están comprometidos para el pago de sus obligaciones de largo plazo.

3. Indicadores de actividad o de rotación de activos
a - Promedio días de cobranza: indica el número promedio de días en que las cuentas por cobrar circulan, es
decir el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo y entrar a la organización.
/43/
360 x CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO
PROMEDIO DíAS DE COBRANZA =
ventas
Para obtener las cuentas por cobrar (cxc) promedio se hace:
( cXC INICIO DEL AÑO + cXC FINAL DEL AÑO )

CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO =
2
Cuentas por cobrar promedio = $ 5,5 millones;
360 x 5,5
Ventas = $ 85 millones: Promedio días de cobranza 23,3%
85
estados financieros
Este resultado señala que por lo general cada 23,3 días las cuentas por cobrar entran como efectivo a la organización.
Para este indiciador no existe un valor ‘ideal’. Sin embargo, las entidades generalmente buscan que este valor sea el
menor posible para asegurar que las cuentas por cobrar entren lo antes posible.
b - Promedio días de pago: indica el número de días en que la organización paga sus cuentas por pagar.
Se calcula por medio la siguiente fórmula:
360 X PROVEEDORES PROMEDIO

PROMEDIO DÍAS DE PAGO =
/44/ COMPRAS ( O COSTOS DE VENTAS )
Para obtener proveedores promedio se hace:
(PROVEED.INICIO DEL AÑO + PROVEED. FINAL DEL AÑO)

PROVEEDOR.PROMEDIO =
2
Proveedores promedio = $ 4 millones; 360 x 4

Promedio días de pago 80
Costos de ventas = $ 18 millones: 18
Este resultado indica que la organización cancela las cuentas por pagar a proveedores aproximadamente cada 80 días.
Al igual que en el indicador anterior, no existe un valor ‘ideal’, lo importante es que las entidades respeten los plazos
establecidos con los proveedores.
estados financieros
Tabla 4. Resumen de los indicadores financieros
Indicador Valor mínimo Valor máximo

recomendado recomendado
Razón corriente 1 Mayor a 1
Prueba ácido 1 Mayor a 1
Solidez 1 2
Razón de endeudamiento Entre menor el porcentaje mejor
Razón de deuda de capital Entre menor el porcentaje mejor
Promedio días de cobranza No existe un rango ideal, esto depende
del acuerdo con la otra parte /45/
Promedio días de pago No existe un rango ideal, esto depende
del acuerdo con la otra parte
26 ¿Qué es y para qué sirve una proyección financiera?

La proyección financiera, como bien lo dice su nombre, es el ejercicio de proyectar a futuro los principales estados financieros de la
organización con el fin de analizar posibles escenarios o comportamientos que pueden ocurrir y afectar de su situación financiera.
La proyección financiera sirve especialmente cuando la organización tiene planes concretos a futuro, por ejemplo de expansión, ya que
le permite analizar la factibilidad y viabilidad financiera de los posibles escenarios, teniendo en cuenta diferentes variables, como metas
propuestas, el entorno en el que está, el comportamiento histórico de la organización, entre otros.
Los indicadores presentados anteriormente son útiles cuando se realizan proyecciones ya
que ayudan a entender el estado de la organización en caso de seguir adelante con los
planes futuros que están proyectados.
estados financieros
Las proyecciones financieras también son un mecanismo que le permiten a la organización tener control sobre sus finanzas, y son una
herramienta para la toma de decisiones. Para potenciales donantes, las proyecciones son muy importantes, ya que a ellos les interesa
conocer los planes futuros de la organización y la situación financiera esperada si efectivamente se ejecutan esos planes.
/46/
PRESUPUESTO
- ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
1 ¿Qué es un presupuesto?
Un presupuesto es un ejercicio que se debe realizar en cualquier entidad para estimar de forma anticipada los ingresos y gastos
asociados a la operación de la organización durante un periodo de tiempo específico. Las estimaciones se realizan de acuerdo con las
metas que tiene la organización y teniendo en cuenta sus comportamientos previos. Por lo general, los presupuestos se desarrollan para
periodos de un año, y se realizan de manera mensualizada, es decir que la estimación de ingresos y gastos se hace para cada uno de
los doce meses del año.
A diferencia de una proyección financiera donde se utilizan todos los estados financieros básicos y se aplican indicadores para analizar la
/47/
situación financiera de la organización a futuro durante varios años, el presupuesto se realiza exclusivamente con los rubros de ingresos
y gastos y generalmente se realiza para periodos de un año.
2 ¿Para qué se realiza un presupuesto?

El presupuesto se realiza para tener control sobre las finanzas de la organización, tener claridad sobre los ingresos y gastos del periodo
e identificar oportunidades de ahorro.
Algunos motivos por los cuales es importante realizar un presupuesto y utilizarlo como herramienta de gestión de la organización son:
Permite llevar una administración financiera sólida ya que traduce o cuantifica los planes de trabajo que tiene la
organización en términos monetarios.
Permite a la organización tener claridad sobre lo que necesita para poder operar sus diferentes programas o líneas
de trabajo y tomar decisiones relevantes al respecto.
Brinda a la organización una ruta/guía para su operación que le permite detectar cuándo se está incurriendo en
gastos adicionales o cuándo va a necesitar mayores recursos para cumplir con los planes establecidos.
PRESUPUESTO
Fomenta la transparencia financiera de la organización ya que permite conocer sus planes y cuestionar con sustento
cuando la realidad es distinta a lo que se previó inicialmente.
Es un elemento que normalmente solicitan las entidades a quienes se les solicita ayuda, para que ésta decida si lo
solicitado por la otra organización es razonable y si será utilizado de forma adecuada.
3 ¿Quién debe realizar el presupuesto?

Dado que la elaboración de presupuestos no es una tarea fácil, se recomienda que el responsable comprenda muy bien la estrategia, los
planes y la operación de la organización. Esto quiere decir que lo ideal es que el responsable sea el director de la organización junto con
el director/responsable financiero y administrativo. Además de elaborarlo, es clave contar con una instancia superior que revise y apruebe
/48/
el presupuesto. Esto debería estar a cargo de la Junta Directiva/Consejo Directivo de la organización.
4 ¿Qué se necesita para hacer un presupuesto?

Para hacer un presupuesto se necesita:
Tener clara la operación y lo que se va a realizar durante el año ya que son esas actividades las que se van a presupuestar.
Tener claro cuáles serán los ingresos que se esperan recibir, en qué momento se espera recibirlos y cuál sería su
destinación.
Tener claro los gastos en los cuales se incurrirán y los periodos en los que se realizarán (si se realizan una única vez
o varias veces en el año).
5 ¿Cómo se hace un presupuesto?

Las entidades pueden utilizar diferentes formatos y herramientas para hacer el presupuesto. Sin embargo, todos deben tener en cuenta
PRESUPUESTO
el dinero que se necesita generar para cubrir la operación (los ingresos) y el dinero que se va a utilizar para realizar las actividades (los
gastos y costos). Unos pasos generales que se pueden seguir son los siguientes:
1 - Organizar o discriminar los costos y gastos por tipo (fijos, variables, operacionales, no operacionales, directos, indirectos,
etc.), pues muchas veces los donantes prefieren financiar algún costo o gasto específico y es importante poder decirles cuánto
se ha presupuestado para ese rubro puntualmente.
2 - Calcular para cada rubro identificado lo que la organización va a necesitar para completar sus actividades por periodo (se
recomienda hacerlo mensualmente, sin embargo cada organización es libre de escoger la periodicidad). Para esto es muy
importante tener claro en qué periodos se necesitan los diferentes insumos, las cantidades, y cuándo se necesitan pagar las
diferentes obligaciones (arriendo, salarios, deudas pendientes, etc.). Para calcular los costos y gastos, la organización puede
mirar las cifras del año anterior y/o hacer un análisis del entorno para identificar los precios actuales del mercado.
/49/
3 - Una vez presupuestado el valor por rubro para cada periodo, se puede sumar cada elemento para calcular los ingresos,
costos y gastos totales del periodo.
6 ¿De qué forma el informe solicitado por el ICBF a las modalidades integrales facilita la
elaboración del presupuesto?
El informe financiero del ICBF para modalidades integrales contiene una hoja donde se
reporta el “Detalle de la atención prestada”. En este formato, el ICBF ya ha colocado
los diferentes rubros que se incluyen dentro de la canasta y los ha dividido por tipo de
costos (fijos y variables). Esto facilita la elaboración del presupuesto en la medida en que
ya están definidos los rubros clave que necesita cualquier Entidad Administradora del
Servicio (EAS) de atención integral para la prestación del servicio. En este formato no
se hace una discriminación mensual como se ha recomendado antes debido a que se
debe llenar cada vez que se hace la legalización de cuentas ante el ICBF. Sin embargo,
PRESUPUESTO
es una estructura válida que puede ser utilizada por la EAS como guía si desea hacer
un presupuesto mensual distinto donde incluya rubros adicionales que no han sido
contemplados en la canasta.
7 ¿Cuál es el nivel de desagregación y detalle que se recomienda tener en los presupuestos?

Teniendo en cuenta la utilidad del presupuesto como herramienta para controlar los recursos de la organización y tomar decisiones
clave, una entidad debe poder tener el mayor nivel de claridad y detalle frente a todos sus ingresos y gastos no sólo a nivel global de la
organización, sino a nivel de frentes de trabajo y/o proyectos.
/50/ Por ejemplo, al mirar a las EAS del ICBF, muchas de estas prestan el servicio a través de
diferentes modalidades de atención, con múltiples unidades de servicio y en diferentes
regiones que reportan a diferentes centros zonales. Lo ideal es que las EAS puedan ver
su presupuesto de manera desagregada y acorde con la estructura de centros de costos
que han definido (esto se aborda en la temática de “Contabilidad y elaboración de estados
financieros”). Esto les permitirá tener claridad y suficiente detalle de su operación para
tomar decisiones acertadas frente a cualquier situación que se presente, ya sea en una
unidad de servicio o en la EAS como organización.
Esto quiere decir que un presupuesto con el suficiente nivel de detalle y que haya sido elaborado de acuerdo a la estructura de centros
de costos de la organización, permite identificar más fácilmente los desfases y las situaciones imprevistas, así como tomar mejores
decisiones para la organización.
PRESUPUESTO
- CONTROL PRESUPUESTAL
8 ¿Qué es el seguimiento o control presupuestal?

El presupuesto como tal es realmente útil para la organización cuando ésta realiza el seguimiento o control presupuestal. Esto consiste
en monitorear periódicamente la forma en que se cumple lo previsto y en tomar medidas correctivas en caso de que no sea así.
9 ¿Cómo se realiza el seguimiento o control presupuestal?

Para realizar el control presupuestal, la organización necesita tener a la mano dos elementos:
/51/
1 - Presupuesto inicial del periodo analizado
2 - Datos de lo que realmente ha ejecutado en el periodo analizado
Para hacer el ejercicio de control presupuestal más fácilmente, se recomienda llevar el registro de lo que realmente ha ejecutado la
organización en el mismo formato que el presupuesto.
El ejercicio se realiza comparando el presupuesto que realizó la organización inicialmente y los rubros realmente ejecutados, los cuales
deben estar reflejados en la contabilidad. Para esto, se debe hallar la diferencia (también conocida como la desviación) que hay entre
estos dos valores. Estas diferencias o desviaciones pueden ser positivas o negativas, y se deben calcular de forma distinta dependiendo
de si es un gasto/costo o un ingreso:
Tabla 5. Interpretación de desviaciones en los gastos y costos
Gastos/Costos
Para calcular la desviación: Valor presupuestado - Valor real
Lo que se ejecutó fue menor que lo presupuestado, por lo
Resultado positivo tanto es un resultado favorable
Lo que se ejecutó fue mayor que lo presupuestado, por lo
Resultado negativo tanto es un resultado desfavorable
Tabla adaptada de: (Universidad Internacional de la Rioja - UNIR)

PRESUPUESTO
Tabla 6. Interpretación de desviaciones en los ingresos
Ingresos
Para calcular la desviación: Valor real - Valor presupuestado
Lo que se ejecutó fue menor que lo presupuestado, por lo
Resultado positivo tanto es un resultado favorable
Lo que se ejecutó fue mayor que lo presupuestado, por lo
Resultado negativo tanto es un resultado desfavorable
Tabla adaptada de: (Universidad Internacional de la Rioja - UNIR)
Es importante aclarar que un resultado favorable en términos de una diferencia positiva,

no siempre refleja una mejor gestión. Por ejemplo, gastar menos de lo presupuestado en
/52/ la compra de una dotación puede implicar que se compraron productos de menor calidad.
10 ¿Cómo se deben usar los resultados obtenidos en el ejercicio de control presupuestal?

Los resultados de las desviaciones deben ser analizados, es decir, se debe determinar el motivo o las razones detrás de las diferencias
encontradas. Como se dijo anteriormente, no siempre una desviación favorable es positiva, ni una desviación desfavorable es negativa,
por lo que hay que entender qué ocasionó realmente la desviación y poder planificar acciones correctivas.
Las acciones correctivas buscan disminuir las desviaciones en los periodos restantes. Para esto hay que entender si la desviación ocurrió
porque desde un inicio el presupuesto se hizo de forma equivocada, o si se dio por un acontecimiento imprevisto y/o extraordinario. De
cualquier forma, el responsable del presupuesto debe mirar los siguientes periodos y ajustar los rubros que sean posibles, teniendo en
cuenta los objetivos de la organización y buscando un resultado financiero óptimo.
Es posible que al hacer el control presupuestal y hacer los ajustes a los siguientes periodos, se identifique que los recursos disponibles no
van a alcanzar para suplir las necesidades futuras. En estos casos, se podría seguir reduciendo el presupuesto en los rubros donde sea
posible, o contemplar la posibilidad de gestionar recursos adicionales para la operación.
PRESUPUESTO
11 ¿Cada cuánto se debe hacer el control presupuestal?
El escenario ideal es que las organizaciones realicen el ejercicio de control presupuestal mensualmente para advertir su nivel
de cumplimiento al finalizar el mes y hacer los ajustes necesarios. En caso de no poder hacer el ejercicio mensualmente, la organización
no debería dejar pasar más de tres meses sin hacerlo, es decir que como mínimo se debe hacer cuatro veces al año.
Las EAS del ICBF deben hacer este ejercicio cada vez que vayan a realizar la legalización
de cuentas para recibir el aporte para la prestación del servicio, aunque se recomendaría
que lo hicieran mensualmente para tener mayor control sobre los recursos de la entidad.
/53/
control interno financiero
- GENERALIDADES DE CONTROL INTERNO
1 ¿Qué es el control?
El control es la actividad de medir los resultados obtenidos en las acciones llevadas a cabo, detectando las fallas que deben ser corregidas
y oportunidades de mejora con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la organización.
2 ¿Cuáles son los elementos básicos en los que se basa el control?

Siguiendo la definición de control presentada antes, el control está basado en tres elementos básicos:
/54/
1 - Norma: son las reglamentaciones/modelos/pautas que existen dentro de una organización que buscan regular la conducta
y las acciones que deben seguir las personas al momento de desempeñar sus funciones. Esto incluye normas establecidas por la ley, así
como las normas que ha creado la organización.
2 - Comparación: es el ejercicio de analizar y contrastar una acción ocurrida en la organización con la norma que está
establecida para guiar dicha acción. Con esto se pretende ver si la acción fue ejecutada de acuerdo con las normas establecidas.
3 - Acción correctiva: es la adecuación, ya sea de la norma o de la acción, de acuerdo a los resultados de la comparación.
Con esto se pretende corregir las variaciones que hay entre la norma y la acción.
3 ¿Qué es el control interno?

El control interno es “el programa de organización y el conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una
empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos contables y el grado de confianza que suscitan a efectos

de promover la eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política administrativa establecida por la dirección de la
empresa” (Martínez Calderin).
4 ¿Cuáles son los beneficios del control interno?

Ayuda a que todas las actividades y recursos ejecutados estén dirigidos a lograr las metas, objetivos y propósitos
Permite proteger los activos y recursos de la organización y promueve su uso eficiente.
Asegura que la información financiera sea exacta y veraz para la toma de decisiones.
Permite detectar, monitorear y prevenir riesgos, y así mismo, establecer planes de acción para corregirlos.
/55/
Genera confianza ante terceros y ante el equipo interno de la organización.
Promueve la calidad y la mejora continua dentro de la organización.
5 ¿Qué es el control interno financiero?

El control interno financiero son los procedimientos y registros relacionados con la protección y cuidado de los recursos, así como la
verificación de que los distintos estados financieros y reportes financieros sean confiables y reflejen la realidad de la organización de
manera clara y veraz (USAID, 2012).
6 ¿Para qué sirve el control interno financiero?

El control interno financiero busca que:
Las distintas operaciones y transacciones se lleven a cabo de acuerdo a las normas o lineamientos específicos.
El registro de las transacciones se haga correctamente para construir los diferentes estados y reportes financieros

de acuerdo con los principios de contabilidad.
Se utilicen los recursos disponibles (sean públicos o privados) para los fines propuestos en las actividades propias de
la organización y se realicen los registros requeridos con los soportes adecuados.
Cumplan con los mínimos sugeridos en términos de la segregación de funciones, los mecanismos de autorización y
aprobación de transacciones, la preparación de informes contables y el control y cuidado de los recursos de la entidad.
Haya un sistema contable seguro, con procedimientos administrativos, contables y financieros rigurosos.
Se detecten todas las irregularidades y errores en los distintos procedimientos administrativos, contables y financieros
y se establezcan medidas correctivas con la vigilancia de los distintos niveles de autoridad requerida.
/56/
7 ¿Quién lleva a cabo el control interno?
El director o representante legal de la organización es quien tiene la responsabilidad de establecer, vigilar y ajustar el sistema de control
interno de la entidad. Esta persona es quien debe poder evaluar de forma periódica la eficiencia, la efectividad, el cumplimiento y la
aplicabilidad del sistema de control interno, así como plantear recomendaciones para cerrar las brechas en los hallazgos identificados.
Si bien el director o representante legal es el máximo responsable del sistema de control interno, cada persona dentro de la organización
debe realizar sus labores y funciones ejerciendo control sobre cada una de ellas.
Es importante y recomendable que la Junta Directiva/Consejo Directivo, como máxima instancia de la organización, revise los hallazgos
identificados por el representante legal y periódicamente haga seguimiento al cumplimiento del cierre de brechas.
8 ¿Qué papeles juegan el contador y el revisor fiscal dentro del control interno
de la organización?
El contador público es la persona que “reúne, analiza e interpreta la información, haciendo que los números “hagan sentido”. Es decir,
traduce a cifras las actividades de las áreas de la empresa” (Colegio de Contadores Públicos de México A.C., 2010). El contador público

es el encargado de registrar, de acuerdo a la normatividad contable, todas las operaciones para elaborar los distintos estados financieros
y reportes financieros internos y externos que se le exige a la organización. Como responsable directo de la elaboración de los estados
financieros y reportes, debe asegurarse de que la información sea presentada conforme a la ley, y de forma veraz y completa.
El revisor fiscal es otra instancia de control que existe en las organizaciones, el cual depende únicamente de la Junta Directiva/Consejo
Directivo o Asamblea de la entidad. Esta persona es quien debe asegurar o dar constancia de que los “actos de los administradores
de la entidad se ajustan a los estatutos y a las órdenes o instrucciones de la Asamblea” (Alcaldía Mayor de Bogotá, 2007). Es su
responsabilidad detectar y comunicar a la Junta Directiva/Consejo Directivo y Asamblea cualquier irregularidad que esté ocurriendo en
la organización. Esta persona debe dar constancia de que la entidad, está llevando y conservando adecuadamente los libros y soportes
contables, que está cumpliendo con sus diferentes obligaciones legales ante el Estado (ej. pago de aportes a Cajas de Compensación,
aportes al sistema de seguridad social y pago de impuestos, entre otros) y que la información presentada en los estados financieros es
/57/
válida y veraz. En este sentido, el revisor fiscal revisa y da constancia de que el contador público está cumpliendo adecuadamente con
sus responsabilidades dentro de la organización.
La misma persona no puede desempeñar el cargo de contador público y revisor fiscal de
la entidad. Siempre que exista un revisor fiscal debe existir un contador público distinto,
de lo contrario, el revisor fiscal estaría siendo juez y parte de la elaboración y verificación
de la información contable.
9 ¿Cuáles son algunos de los componentes básicos que debe tener un sistema de control
interno y en qué consiste cada uno?
1 - Políticas
Las políticas dentro de una organización son documentos que establecen marcos de acción y compromisos que le permitirán operar
adecuadamente y lograr sus objetivos. Las políticas pueden impactar a la organización entera o a alguna área específica, por lo que

deberán estar hechas de forma clara y contundente para difundirlas internamente y asegurar su acogida por parte de los distintos miembros.
Algunos ejemplos de políticas son:
Política de compras
Política de costos
Política para la seguridad de la información
Política de pagos
Política para el manejo de cuentas por cobrar
2 - Procesos y procedimientos
- Proceso: es un conjunto de acciones o actividades que están relacionadas entre sí y que buscan obtener un
/58/
resultado específico cuando se realizan siguiendo el orden establecido.
- Procedimiento: son los detalles de cómo llevar a cabo el proceso, incluyendo la explicación del qué, cuándo,
cómo, dónde, con qué, en qué tiempo, quiénes son los responsables de la ejecución, quién es la autoridad que
revisa, etc. (Llansó San Juan, 2009).
La organización debe documentar y consolidar estos procesos y procedimientos en un manual, que es un documento administrativo
que elabora cada organización, donde está, de forma ordenada y sistematizada, las instrucciones, responsabilidades, lineamientos e
información asociada a las actividades cotidianas que lleva a cabo la entidad. Además de esto, recopila las diferentes políticas, normas y
condiciones que ayudan a promover su correcto funcionamiento.
Algunos ejemplos de procedimientos financieros que realizan y documentan las organizaciones son:
Procedimiento de pago de nómina
Procedimiento de reembolsos de caja menor
Procedimiento de conciliaciones bancarias
Procedimiento de cuentas por pagar
Procedimiento de cuentas por cobrar

Procedimiento de cierre y preparación de estados financieros
Procedimiento de manejo de activos
10 ¿Cuáles son los beneficios de contar con políticas internas y con un manual de
procesos y procedimientos?
- Políticas
Establecen parámetros de actuación que aseguran el camino hacia el cumplimiento de unos objetivos comunes.
/59/
Permiten un margen de acción y criterio personal (a diferencia de una norma y/o regla donde hay mucha rigidez).
Facilitan el control de la organización.
Generan sentido de pertenencia entre los miembros del equipo.
Generan confianza hacia actores externos e internos.
- Manual de procesos y procedimientos
Permite tener toda la información de forma ordenada y sistematizada.

Permite controlar las actividades ya que se pueden detectar fácilmente los puntos de falla en el proceso y establecer
acciones correctivas.
Guía la ejecución del trabajo para poder cumplir con los objetivos de la organización.
Evita las confusiones en las responsabilidades.
Es una ayuda clave para el entrenamiento y capacitación de personal.
Permite entender las relaciones que debe existir entre las diferentes áreas/personas de la entidad.
11 ¿Qué es y en qué consiste la auditoría?

La auditoría es el “proceso sistemático, que consiste en obtener y evaluar objetivamente evidencias sobre las afirmaciones relativas a los
actos o eventos de carácter económico – administrativo, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones
y los criterios establecidos, para luego comunicar los resultados a las personas interesadas” (Martínez Calderin). Existen diferentes tipos
de auditoría:
- Auditoría interna
La auditoría interna es una revisión del sistema de control interno de una organización, y es realizada por un equipo interno designado. El
equipo realiza una revisión de las operaciones contables, financieras y administrativas para evaluar la eficacia de los controles existentes.
Entre otras cosas, la auditoría interna mira que las personas estén cumpliendo adecuadamente con sus responsabilidades asignadas, y
/60/
que todas las políticas y procedimientos se lleven a cabo de la forma en que se habían previsto.
- Auditoría externa
La auditoría externa busca “averiguar la exactitud del contenido de los estados financieros presentados por una empresa” (Maldariaga,
2004). Esta auditoría es realizada por un ente externo, independiente e imparcial que es contratado por la organización.
En cualquiera de los dos tipos de auditoría, la verificación se hace por medio de distintas pruebas, y por eso es clave que el equipo
responsable esté cualificado para llevarlas a cabo. Es común que el equipo encargado detecte irregularidades o elementos que no están
funcionando adecuadamente y que pueden representar un riesgo para la organización, por lo que se debe presentar un informe con los
hallazgos y posibles acciones correctivas que minimicen el riesgo y aumenten el control dentro de la entidad.
- HERRAMIENTAS DE CONTROL INTERNO
12 ¿Qué buenas prácticas de control interno debería tener una organización?

- Manual de procesos y procedimientos: contar con un manual de procesos y procedimientos contribuye a que
cada persona conozca claramente la forma en la que se llevan a cabo los procedimientos dentro de la entidad y cuáles son sus
responsabilidades, deberes y funciones para su adecuado cumplimiento. En la medida en que esto está definido, la verificación y el
control de los asuntos internos de la organización se lleva a cabo más fácilmente.
- Segregación de funciones: la segregación o repartición de funciones es uno de los elementos más importantes dentro
/61/
del control interno. En cualquier organización es clave repartir las tareas de tal forma que una misma persona no tenga el control de
todas las fases de un proceso para evitar la posibilidad de riesgo, fraude, o robo. Se recomienda tener diferentes responsables para las
fases de aprobación, ejecución, registro, revisión y conciliación de un proceso. La segregación debe quedar claramente descrita en los
distintos procedimientos relevantes y de igual manera debería estar reflejada en la descripción de los cargos de los colaboradores. En
entidades donde el equipo interno no es lo suficientemente grande para asignar cada responsabilidad a una persona distinta, se debería
asignar a algunos miembros de la Junta Directiva/Consejo Directivo o al máximo órgano algunas de estas responsabilidades.
- Seguridad y protección física de los bienes: según los tipos de bienes que posee una organización, las formas de
proteger o custodiar sus bienes puede variar y ser más o menos importante. Sin embargo, todas las entidades deben poder asegurar un
control físico sobre sus bienes que evite o minimice la posibilidad de robo (ej. caja fuerte, cámaras de seguridad, cerraduras, entre otros).
- Seguimiento y revisión: realizar un análisis de los informes financieros, un seguimiento al cumplimiento de procesos y
procedimientos y una revisión del cumplimiento de normas y políticas por parte de los colaboradores son actividades que debe realizar
el director o representante legal de la entidad para verificar el cumplimiento del control interno.
13 ¿Qué mecanismos de verificación se podrían implementar en una organización?

La verificación como tal se puede realizar por medio de distintos mecanismos, unos más especializados y complejos que otros. A
continuación se presentan algunos de estos mecanismos.
- Arqueos de caja
El arqueo de caja es un mecanismo que sirve para controlar los ingresos y los egresos de efectivo de una entidad. Este consiste en
analizar las transacciones de efectivo que realiza la entidad durante un tiempo determinado para comprobar si se están contabilizando
adecuadamente las entradas y salidas de efectivo. La coincidencia entre el valor registrado en la cuenta de caja y el total de efectivo,
cheques y giros que haya físicamente en la caja, es indicio de una adecuada contabilización. Este es un ejercicio que debe realizar
diariamente la persona encargada de la caja menor de la organización, y de vez en cuando, de forma no prevista, lo debería hacer el
auditor interno, de ser el caso que lo haya.
/62/
- Conciliaciones bancarias
Las entidades generalmente llevan un libro auxiliar de bancos donde registran los movimientos hechos en una cuenta bancaria
(consignaciones, retiros, giros de cheques, etc.), y por otro lado tienen el extracto que emite el banco con todos los movimientos realizados
en la cuenta. Las conciliaciones bancarias “tienen como objeto verificar la igualdad entre las anotaciones contables y las constancias que
surgen de los resúmenes bancarios, o sea, comparar los saldos según libros con los saldos según bancos” (Márquez & Rojas, 2011).
Cuando éstas no coinciden, es importante indagar más a fondo para identificar los riesgos y las causantes de las diferencias.
- Recuento o control de los inventarios de activos fijos

Este ejercicio busca verificar que la organización esté haciendo la contabilización de sus inventarios y activos fijos a tiempo, que no se
estén omitiendo artículos que deben contabilizarse, que se estén manejando adecuadamente los artículos dañados u obsoletos y que la
cantidad y descripción sean anotadas correctamente. El registro de los movimientos en los inventarios debe ser un proceso constante,
es decir que debe hacerse cada vez que ocurre cualquier movimiento. A través de un formato sencillo (ver en anexo 5 un ejemplo de
un formato para el registro de movimientos de inventario), la entidad debe llevar este registro, anotando por ejemplo, los ingresos por

compras, las bajas por la utilización de materiales perecederos o las bajas por mal estado de los inventarios. Este ejercicio le permitirá
a la entidad conocer las cantidades que tiene de cada producto en cualquier momento del año y será una de las fuentes para hacer
el control de los inventarios. Un adecuado control se da cuando los inventarios de activos fijos que hay o existen físicamente en la
organización (los que han sido registrados en el formato) coinciden con los registros contables que hay de estos activos fijos.
- Revisión de la adecuada segregación de funciones

Este ejercicio consiste en hacer una verificación periódica de que efectivamente los distintos procedimientos se estén llevando a cabo
cumpliendo con la segregación de funciones. Esta verificación debe permitir evidenciar que no hay una persona que controla todas
las fases de un proceso, y que efectivamente la persona asignada esté haciendo su labor. Unos ejemplos de preguntas que se podría
responder la persona que hace la verificación son las siguientes:
/63/
¿Las responsabilidades de las funciones de formulación de solicitudes de compra, compras y recepción, están
separadas de las funciones de tramitación de facturas, cuentas por pagar y contabilidad?
¿Las responsabilidades de la función de compras están segregadas de las actividades de formulación de solici-
tudes de compra y recepción?
¿Las responsabilidades de las funciones de tramitación de facturas y de cuentas por pagar están segregadas de
la función de contabilidad?
¿Las responsabilidades de las funciones de preparación y aprobación de los pagos están segregadas de las
funciones de contabilización de los pagos y de contabilidad?
¿Las responsabilidades de la función de aprobación de los pagos están segregadas de las responsabilidades de
la función de preparación de los mismos?” (Sindicatura de Comptes de la Comunitat Valenciana, 2012).
14 ¿Qué es un soporte contable y cuáles se utilizan más frecuentemente?

Los soportes contables son los documentos que se utilizan para registrar todas las operaciones comerciales que se llevan a cabo en
una organización y dar validez a estas al momento de registrarlas en los libros de contabilidad. Para constancia de ambas partes (la
organización y la persona natural o jurídica con quien se realiza la operación comercial) siempre se tiene un original y el número de copias
que se requieran.
- Todos los soportes contables tienen una información básica:
Nombre o razón social de la organización que lo emite
Nombre, número y fecha del comprobante
Descripción del contenido del soporte
Firmas de quienes elaboran, revisan, aprueban y contabilizan los comprobantes. (Gudiño Dávila & Coral
/64/
Delgago, 2000).
- Los soportes contables más comunes son:

- Recibo de caja: documento en el cual queda constancia de los ingresos en efectivo o en cheque que recibe la
organización. Debe entregarse el recibo a la persona que paga, y la organización se queda con la copia para tener el
soporte de los registros contables.
- Recibo de caja menor: soporte que justifica los gastos que la organización paga en efectivo por montos mínimos
que no requieren girar cheques. Generalmente el efectivo sale de una caja menor que tiene la organización y por esto
el nombre del soporte.
- Recibo de consignación bancaria: comprobante que tienen los bancos para que el cliente diligencie al momento
de realizar una consignación. En este caso, el original queda para el banco, mientras que la copia queda para la
organización y es el soporte para su contabilidad.
- Comprobante de depósito o retiro de cuenta de ahorros: este comprobante lo suministran los distintos
bancos y es en un libreto que debe ser diligenciando por la organización a la hora de depositar o retirar dinero

de la cuenta de ahorros.
- Factura de compra-venta: el detalle de este soporte se encuentra en la temática de “Proceso de compras”.
- Comprobantes de pago/comprobante de egreso: el detalle de este soporte se encuentra en la temática de
“Proceso de compras”.
- PROCESO DE COMPRAS
15 ¿Por qué es importante el proceso de compras en una organización?
La compra de productos es una gran responsabilidad que tienen las organizaciones y que impacta directamente
las finanzas de la entidad. El hecho de saber o no saber comprar puede hacer una gran diferencia en las finanzas
/65/
En el proceso de compras, a diferencia de muchos otros procesos, intervienen numerosos actores tanto internos
como externos a la organización, por lo que un adecuado manejo, control y supervisión es clave para evitar riesgos
que puedan perjudicar a la entidad.
Para las entidades que trabajan con el ICBF, el proceso de compras es quizá uno de los más importantes, pues una
gran porción de los recursos entregados por el ICBF están destinados a la compra de dotación para la prestación
del servicio. Por esto, es clave que el proceso esté bien controlado y que se lleve a cabo con la rigurosidad que
merece.
Es importante que los responsables de realizar las compras dentro de las organizaciones conozcan lo la oferta
del mercado para cada producto que debe comprar, así como los requisitos establecidos por el ICBF para cada
categoría de productos. Esto le permitirá a la organización negociar y encontrar aquellos productos que cumplan
con los requisitos de calidad y que tengan buenos precios.
Debido a lo que implican las compras dentro de una organización, el trabajo en red con otros operadores para la
compra de los productos puede generar economías de escala, mayor capacidad de negociación y por lo tanto, un
ahorro para la organización.
16 ¿En qué consiste el ciclo de compras?

El ciclo de compras es una serie de pasos u operaciones que permiten realizar el proceso de compras de manera organizada y acorde
con las necesidades de la organización. El número de pasos del ciclo puede variar dependiendo del nivel de detalle con que se quiere ver
cada actividad. A continuación se presentan los seis principales pasos del ciclo de compras:
1 - Identificación de las necesidades de compra y emisión de solicitud de compra

2 - Investigación y selección del proveedor
3 - Negociación con el proveedor y creación de la orden de compra
4 - Seguimiento al pedido
5 - Recepción del producto o servicio y entrega de la factura
/66/
6 - Pago
1 - Identificación de las necesidades de compra y emisión de la solicitud de compra

El inicio del plan de compras consiste en la identificación de los productos que la organización requiere comprar para su operación.
Al momento de identificar la necesidad de realizar una compra, la persona responsable debe preparar una solicitud de compra, que
posteriormente debe ser revisada por otro miembro del equipo como mecanismo de control. Se debe verificar que las especificaciones
del producto a solicitar sean las adecuadas, al igual que las cantidades solicitadas.
Los campos que se sugieren registrar en la solicitud de compra son: nombre del producto, especificaciones del producto, cantidad
requerida, fecha estimada en que se hará uso del producto y proveedor anterior (si es un producto que ya ha sido comprado previamente
y hay un proveedor identificado).
En el caso de una EAS del ICBF, este primer paso podría ser, por ejemplo, la identificación
de que en una unidad de servicio (UDS) se requiere algún elemento de dotación o de
aseo para prestar el servicio adecuadamente. La UDS es quien realmente identifica la

necesidad y por lo tanto es quien debería hacer la solicitud de compra a la EAS, para que
posteriormente, ésta apruebe o no la solicitud.
2 - Investigación y selección del proveedor

En esta etapa, se busca que la organización investigue diferentes proveedores de los productos que identificó en el primer paso. Es
recomendable que la organización empiece con los proveedores antiguos ya que conoce la calidad y los precios de los productos, así
como las condiciones de negociación.
Una vez tenga identificados algunos proveedores, se recomienda priorizar tres (3) de estos y pedirles cotizaciones1 (ver en la página 69
qué es una cotización). Al recibir las cotizaciones, éstas se deben analizar y comparar para seleccionar al proveedor que más se ajuste
/67/
a las necesidades de la organización. Los criterios que se recomienda evaluar entre las diferentes cotizaciones son: precio, calidad,
condiciones de pago, descuentos y plazo de entrega. Es clave asegurarse de que la organización pueda cubrir el costo total, teniendo
en cuenta los recursos disponibles.
3 - Negociación con el proveedor y creación de la orden de compra

En esta etapa, la persona que realiza la compra de los productos debe empezar a negociar con el proveedor elegido. La negociación
partirá de lo que el proveedor cotiza, y debe finalizar acordando elementos como el precio y las condiciones de entrega.
Una vez acordados los elementos mencionados, es importante que la entidad emita una orden de compra dirigida al proveedor para
que el proceso se formalice (ver en la página 69 el detalle de una orden de compra). Como mecanismo de control, la orden de compra
debe ir aprobada por la persona encargada de autorizar el gasto dentro de la organización. Las dos partes (el comprador y el proveedor)
se deben quedar con una copia, el original para el proveedor y el duplicado para el comprador. Es importante aclarar que la orden de
compra no es equivalente a una factura.
1- Para CDI, HI, LYP y Familiar, la legalización de cuentas requiere que la entidad presente tres cotizaciones para tramitar los desembolsos por concepto de aporte para dotación

4 - Seguimiento al pedido
En esta etapa se busca que el comprador realice un acompañamiento al pedido desde el momento en que se realiza la orden de compra
hasta cuando se hace la entrega del producto o servicio. Para esto se sugiere que la organización realice periódicamente llamadas al
proveedor para asegurar que el pedido llegue en el plazo pactado y en las cantidades acordadas. En caso de que haya un problema en el
proceso, el comprador tendrá tiempo para encontrar otro proveedor y resolver el inconveniente.
5 - Recepción del producto o servicio y entrega de la factura

En esta etapa el comprador recibe el pedido. Aquí es importante no sólo recibir el pedido, sino realizar una verificación detallada y una
inspección de calidad del producto. La persona que recibe el pedido debe verificar que la entrega esté completa de acuerdo con lo que
se solicitó en la orden de compra, es decir, que el precio, los materiales y la calidad sean los acordados previamente, y que la fecha de
/68/
vencimiento esté bien (en caso de ser alimentos).
Una vez verificadas las cantidades y la calidad de los productos, la organización emite un acuse de recibido y el proveedor entrega la
factura de compra (vea en la página 71 el detalle de las facturas de compras). Como constancia del pedido y mecanismo de control, se
recomienda guardar la copia de la orden de compra y la copia de la factura juntas.
En el caso puntual del ICBF, muchos veces es la UDS quien recibe el producto o servicio
directamente y no la EAS. Es importante que la UDS haga la verificación mencionada
anteriormente y emita el acuse de recibido. La EAS debe asegurarse de que la UDS le
entregue la copia de la orden de compra y la factura que el proveedor le dio.
6 - Pago
La última etapa del ciclo de compras consiste en realizar el pago al proveedor por los productos o servicios que ha entregado. El pago
se puede realizar de diferentes formas, las cuales serán expuestas más adelante (ver en la página 71 las distintas formas de pago). Es
importante que si el pago se hace en efectivo o cheque, la entidad emita un comprobante de pago (ver en la página 71 el detalle del
comprobante de pago) para tener el soporte correspondiente.

¿Cuál debe ser el nivel mínimo de separación de funciones en los procesos de compras
17
con el fin de mantener un adecuado nivel de control?
Existe un nivel mínimo recomendando para la división de funciones en el proceso de compras, que deben tratar de aplicar todas las
organizaciones por pequeño que sea su equipo de trabajo. Esto le permitirá a la organización tener un mayor control sobre sus procesos
de compras. A continuación se presenta una tabla con las funciones que no debe tener una misma persona.
Tabla 7. Segregación de funciones en el proceso de compras
La persona que... No debe...

Prepara una solicitud Aprobar la solicitud de compra
Envía una solicitud de cotización Recibir la cotización de la compra
Prepara una orden de compra Aprobar la orden de compra
Emite una orden de compra
/69/
Recibir los bienes comprados
Fuente: (Catholic Relief Services, 2012)
18 ¿Qué soportes son utilizados en el proceso de compras?
1 - Cotización
Documento que emite el proveedor/vendedor para la negociación con el comprador. En ésta se incluye la información de cómo serían
las condiciones de la compra y las especificaciones del producto para que el comprador las evalúe y pueda tomar la decisión.
- Elementos de una cotización:

Nombre del producto
Cantidades
Costos unitarios
Costos totales

Características generales de los productos
Identificación y datos de contacto de la empresa o entidades que expiden la cotización
2 - Orden de compra
Documento que emite el comprador al proveedoren el que se hace la solicitud formal de los productos que va a adquirir. Esta orden de
compra se llena de acuerdo con las condiciones que acuerdan el comprador y el proveedor en la negociación que se hace a partir de la
cotización. Con la emisión de la orden de compra, el proveedor está autorizado a conseguir y entregar el producto.
- Elementos de una orden de compra:

/70/ Nombre de la entidad que hace el pedido
Lugar y fecha de emisión
Número de orden de compra
Nombre del proveedor y su domicilio
Nombre del producto
Cantidad del producto a comprar
Detalle del producto
Precio unitario
Precio total
Fecha de entrega del producto
Modalidad de pago (ej. pago del 50% al momento del pedido y el restante 50% en el momento de la entrega)
Firma de quien autoriza la compra
3 - Facturas
Documento que en el que se constata la compra y entrega de un bien o servicio. Es un documento que el proveedor entrega al comprador
cuando éste adquiere el bien o servicio. Es importante que haya una copia de la factura, ya que la versión original se entrega al comprador

y el proveedor se queda sólo con la copia.
- Elementos de una factura:

Identificación del proveedor: apellidos y nombres o razón social y NIT
Identificación del comprador: apellidos y nombres o razón social
Número consecutivo y fecha de expedición de la factura
La clase y cantidad del producto vendido o servicio prestado
Precio unitario del producto vendido o servicio prestado
Precio total del producto vendido o servicio vendido
Valores correspondientes a los impuestos a los que esté sujeta la compra
/71/
Estado del pago (ej. abonado 50%, o saldado en su totalidad)
Al mirar el caso puntual del ICBF, en muchos casos la UDS es quien recibe el produc-
to o servicio directamente y no la EAS. Es importante que la UDS haga la verificación
mencionada anteriormente y emita el acuse de recibido. La EAS debe asegurarse de que
la UDS le entregue la copia de la orden de compra y la factura que el proveedor le dio.
4 - Comprobante de pago
Documento donde se comprueba y queda registrado cualquier gasto que realiza la organización en cheque o efectivo. Este comprobante
tiene un original y un duplicado; el original queda como soporte en el libro diario de la contabilidad y el duplicado va para el
archivo consecutivo.
- Elementos de un comprobante de pago:
Copia del cheque (en caso de haber sido un pago en cheque)
Concepto del pago

Valor del pago
Número del cheque
Nombre del banco que expide el cheque
Nombre de la persona a quien se paga
Fecha de expedición del cheque
Fecha en que se recibe el cheque
Firma del beneficiario del cheque (este elemento no es obligatorio pero se recomienda
tenerlo para evitar fraudes)
Firma de quienes hacen parte del proceso (quién lo elabora, quién lo revisa, quién lo aprueba y
quién lo contabiliza)
/72/
19 ¿Cuáles son las modalidades de pago más comunes?
1 - Pago de contado: el pago es simultáneo a la entrega del producto. Esto implica que cuando la organización realiza la or-
den de compra no debe cancelar ninguna cuantía, sino que lo paga todo en el momento en que el proveedor hace entrega del producto.
Por lo general se utiliza el efectivo para los pagos de contado.
2 - Crédito: el pago se efectúa un tiempo después de recibir el producto o servicio. El plazo se establece entre las partes y
el incumplimiento puede ocasionar multas o mayores intereses.
3 - Anticipos: el proveedor exige al comprador que pague un porcentaje (por lo general el 50%) previo a la entrega del

pedido. Por lo general, cuando el proveedor exige un anticipo es para asegurar que el comprador no va a incumplir o a “desaparecer”,
o porque requiere algún insumo para poder elaborar el producto o prestar el servicio.
20 ¿Cuáles son las formas de pago más comunes?

1 - Efectivo: uso de billetes o monedas de la unidad monetaria adecuada para el pago.
2 - Tarjeta de crédito: mediante el uso de una tarjeta se paga el producto o servicio sin necesidad de tener dinero en la
cuenta, sino a través de un crédito que será pagado en una fecha límite y en un número de cuotas definido por el comprador.
Al ser un crédito tiene cobro de intereses que establece la entidad bancaria correspondiente. /73/
3 - Tarjeta de débito: mediante el uso de una tarjeta se paga el producto o servicio haciendo uso de los fondos que tiene
la persona en una cuenta de ahorros/corriente. En este caso sí es necesario contar con el dinero disponible en la cuenta a la
hora de hacer el pago ya que ésta sale o se debita de la cuenta de forma inmediata.
4 - Transferencia bancaria: consiste en mover dinero entre dos cuentas bancarias, ya sean de un mismo banco o de
bancos distintos. Por lo general el banco cobra una comisión por realizar las transferencias bancarias.
Actualmente, las transferencias se pueden hacer vía electrónica, para lo cual la persona debe solicitar al banco un número
para transferencias interbancarias. La persona que realiza el pago debe tener el número de la cuenta a la cual va a transferir
el dinero. Por ejemplo, en caso de que la entidad vaya a realizar una transferencia, deberá solicitar al dueño de la otra cuenta
el número que le fue asignado a él, y es este número el que deberá digitar para hacer la transferencia.

5 - Cheques: documento de pago aceptado que emite y firma el titular de la cuenta para que una entidad financiera pague al
beneficiario la cantidad establecida en este documento. Los documentos vienen en talonarios que son entregados al titular de
la cuenta corriente.
6 - Especie: forma de pago en donde lo que se entrega no es dinero, sino un producto físico, como alimentos, vestuario,
carros, entre muchos otros.
/74/
ANEXOS
1 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL BALANCE GENERAL
- Activos: bienes cuantificables, tangibles e intangibles, que pertenecen a la organización y de lo cual se podría recibir ben-
eficios económicos futuros.
- Activos corriente/circulante: activos más líquidos, es decir que pueden convertirse en efectivo en un periodo inferior
a un año (ej. efectivo en caja o tesorería, bancos, mercancías/inventarios, cuentas por cobrar, inversiones de corto plazo en
títulos de valores, acciones, etc.).
- Cuentas por cobrar: deudas que tienen terceros con la entidad por préstamos que les ha realizado. Estas deberán co-
brarse en un periodo posterior según el acuerdo entre la entidad y el tercero (ej. préstamo a un empleado, prestación de un
servicio a crédito, anticipos a proveedores, etc.).
/75/
- Activos no corrientes/fijos: activos poco líquidos, es decir que no se pueden convertir en efectivo en un periodo inferior
a un año (ej. edificaciones, mobiliario, equipos de oficina, activos intangibles, inversiones de largo plazo en títulos de valores,
acciones, etc.).
- Pasivos: diferentes obligaciones o deudas que contrae la organización, y que debe cancelar a futuro.
- Pasivos corrientes: pasivos que deberán ser saldados/cancelados en un periodo inferior a un año (ej. cuentas por pagar,
impuestos y obligaciones legales, prestamos, impuesto predial).
- Pasivos de largo plazo: pasivos que tienen obligación de pago o fecha de vencimiento en un lapso de tiempo superior a
un año (ej. prestamos de largo plazo).
- Cuentas por pagar: deudas que se tienen con terceros al comprar productos o servicios a crédito (pueden ser corrientes
o de largo plazo) (ej. impuestos, retenciones, aportes de nómina pendientes de pago, proveedores, acreedores, etc.).
- Patrimonio: valor que le queda a la organización luego de deducir sus diferentes pasivos. Otra manera de entenderlo es
como el capital social de la organización, es decir, los aportes realizados por los dueños o socios de la organización para con-
stituir la entidad, ya sea en dinero o especie, y los resultados obtenidos por la entidad en periodos anteriores.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN Procesos
DE LAS financieros
ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
y contables
anexos
2 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
- Ingresos: diferentes fuentes de financiación que tiene la organización por los productos o servicios que ofrece. (ej. asociados
al ICBF: aporte ICBF, tasas compensatorias o cuotas de participación, cofinanciación propia, cofinanciación otros).
Aporte ICBF: monto entregado por el ICBF a la EAS para apoyar el funcionamiento de la modalidad. El
monto depende de la canasta establecida para la modalidad de atención, el número de cupos contratados,
de la necesidad o no de arrendar infraestructura para el funcionamiento del servicio y el número de días
correspondientes al pago que se está realizando.
Tasas compensatorias o cuotas de participación: aportes obligatorios que realizan los padres usuarios
para la atención de sus hijos, en algunas modalidades de atención, de acuerdo con las disposiciones
/76/ legales vigentes establecidas por el ICBF.
Cofinanciación propia: recursos de contrapartida que la organización aporta cuando haya lugar, dirigidas
a mejorar la prestación del servicio.
Cofinanciación otros: aportes que realizan entidades territoriales, entidades públicas y privadas de
origen nacional e internacional, y recursos de la comunidad.
- Gastos: distintos pagos que realiza la organización por los servicios y productos necesarios para el adecuado funcionamiento
de la entidad. Estos a su vez se pueden dividir en dos grupos: gastos operacionales y gastos no operacionales.
Operacionales: gastos que están directamente relacionados con el desarrollo de las actividades que se
llevan a cabo en la organización (ej. asociados al ICBF: arriendo del establecimiento, servicios públicos,
pago del talento humano, material didáctico, alimentación, dotación de aseo personal, dotación no
fungible, papelería, dotación aseo, combustible, y gastos para la administración del programa).
No operacionales: gastos que no están directamente relacionados con las actividades que se llevan a
cabo en la organización (ej. rendimientos financieros de las cuentas de ahorros).
ANEXOS
3 TÉRMINOS RELEVANTES PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
- Saldo inicial de caja: monto de efectivo con el cual se inicia el periodo contable.
- Entradas de efectivo: entradas de efectivo del periodo de análisis que se obtienen del Estado de Pérdidas y Ganancias
y de los movimientos del Balance General.
- Salidas de efectivo: salidas de efectivo del periodo de análisis las cuales se obtienen del Estado de Pérdidas y Ganancias
y de los movimientos del Balance General.
- Flujo neto del periodo: diferencia entre las entradas de efectivo y las salidas de efectivo del periodo. El resultado puede
ser positivo o negativo.
/77/
- Saldo final de caja: Suma del saldo inicial de caja y el flujo neto del periodo.
4 TÉRMINOS RELEVANTES ASOCIADOS A COSTOS

- Costos: dinero necesario para realizar un producto o para entregar un servicio. Estos a su vez se pueden clasificar en categorías.
Fijos: costos que no dependen de la cantidad de producto realizado o de la cantidad de clientes a los que
se les presta un servicio (ej. asociados al ICBF: arriendo del establecimiento, pago del talento humano,
servicios públicos, etc.).
Variables: costos que dependen y fluctúan según la cantidad de producto realizado o de la cantidad
de clientes a los que se les presta un servicio (ej. asociados al ICBF: material didáctico de consumo y
papelería, alimentación, dotación de aseo, dotación no fungible, mantenimiento, etc.).
Directos: costos que se asocian directamente a la producción de un producto, a la prestación de un
servicio específico, a un área particular.
Indirectos: costos que no se asocian a un producto, servicio o área específica sino que son generales o
compartidos entre varios productos, servicios, o áreas en la entidad.
anexos
5 EJEMPLO DE FORMATO PARA EL REGISTRO DE MOVIMIENTOS DE INVENTARIOS
A continuación encontrará una tabla, a manera de ejemplo, que le servirá para llevar el registro de los movimientos en los inventarios.
Las columnas de INGRESO y SALIDA hacen referencia al tipo de movimientos que pueden ocurrir y se debe marcar con una X la columna
que represente el tipo de movimiento ocurrido; la CANTIDAD indica el número de unidades que ingresaron o salieron; la FECHA indica el
día, mes y año en que ocurrió el movimiento; el MOTIVO DEL MOVIMIENTO indica porqué ocurrió (ej. compra inicial, para uso, por daño,
por vencimiento, etc.); la columna TOTAL debe registrar la cantidad de unidades que quedó en inventario luego del ingreso o la salida.
En la fila 1 el TOTAL será igual al ingreso inicial que hubo del producto.
Para las siguientes filas (2 en adelante) se calcula:
/78/
Si fue un ingreso: TOTAL FILA ANTERIOR + CANTIDAD
Si fue una salida: TOTAL FILA ANTERIOR - CANTIDAD
Tabla 8. Formato para el registro de movimientos de inventarios
NOMBRE DEL PRODUCTO

Fecha Motivo del
Ingreso Salida Cantidad DD/MM/AA Movimiento Total
1
2
3
4
BIBLIOGRAFÍA
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- WinConta Financials. (2013). WinConta Financials - Software Contabilidad. Recuperado el 1 de Noviembre de 2013, de http://www.
winconta.com/
contenido
pÁg.
I - CONTRATO DE TRABAJO
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE TRABAJO
1- ¿Qué es un contrato de trabajo? 95.
2- ¿Qué condiciones tienen que existir para que haya un contrato de trabajo? 95.
3- ¿Todos los contratos de trabajo deben quedar por escrito? 95.
4- ¿Qué pasa si no hay un contrato de trabajo por escrito? 96.
5- ¿Qué es un contrato de trabajo a término fijo? 96.
6- ¿Qué se debe tener en cuenta para los contratos de trabajo a término fijo? 96.
7- ¿Qué es un contrato de trabajo a término indefinido? 97.
8- ¿Qué es la jornada de trabajo? 97.
9- ¿Qué obligaciones tienen el empleador y el trabajador dentro de un contrato de trabajo? 98.
10- ¿Puede establecerse un periodo de prueba para que el empleador identifique si los 99.
trabajadores cumplen con los requisitos necesarios?
11- ¿Hay una duración máxima para el periodo de prueba? 99.
12- ¿Cuáles son los motivos por los que puede terminarse un contrato de trabajo? 100.
13- ¿Qué se entiende por incapacidad total del trabajador para laborar? 100.
14- ¿Qué se entiende como justa causa para que el empleador pueda despedir al trabajador? 100.
15- ¿Qué se debe tener en cuenta para la liquidación de un contrato de trabajo? 101.
- SALARIO
1 6 - ¿Qué se entiende por salario? 103.
1 7 - ¿Qué es el salario integral? 103.
CONTRATACIÓN DE PERSONAL Y OBLIGACIONES LEGALES
Procesos Y TRIBUTARIAS
financieros y contables DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
contenido
pÁg.
1 8 - ¿El trabajador puede recibir otros pagos aparte del salario? 104.
1 9 - ¿Se puede rebajar el salario? 104.
- PRESTACIONES SOCIALES Y OTROS PAGOS A

CARGO DEL EMPLEADOR
20- ¿Qué son las prestaciones sociales? 104.
21- ¿Cuáles son las prestaciones sociales a cargo del empleador? 105.
22- ¿Qué es la prima de servicios? 105.
23- ¿En qué momento debe pagarse la prima de servicios? 105.
24- ¿Tiene derecho a recibir prima de servicios un trabajador que haya laborado menos de 105.
un año?
25- ¿Existen trabajadores que no tienen derecho a recibir prima de servicios? 106.
26- ¿En qué consiste la obligación del empleador de dar a su trabajador calzado y vestido 106.
para el trabajo?
27- ¿Qué es el auxilio de cesantías? 106.
28- ¿Cómo se calcula el auxilio de cesantías? 106.
29- ¿El auxilio de cesantías debe entregársele personalmente al trabajador? 107.
30- ¿Cuándo puede retirar el trabajador los recursos consignados como auxilio de cesantías? 107.
31- ¿Qué son los intereses sobre las cesantías? 107.
32- ¿Qué es el auxilio de transporte? 108.
33- ¿Cuál es el monto del auxilio de transporte? 109.
34- ¿En qué consiste la licencia de maternidad? 109.
35- ¿Qué requisitos se deben cumplir para que la EPS reconozca y pague la 110.
licencia de maternidad?
36- ¿Quién debe reemplazar a la trabajadora que sale a disfrutar de su licencia de mat.? 110.
37- ¿En qué consiste el descanso remunerado durante la lactancia? 110.
contenido
pÁg.
38- ¿Qué se entiende por vacaciones? 111.
39- ¿El empleador debe pagar al trabajador por las vacaciones? 111.
40- ¿Las vacaciones pueden acumularse? 111.
41- ¿Las vacaciones siempre deberán disfrutarse o se puede recibir dinero a cambio de 111.
estos días?
42- ¿Los trabajadores con contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho al pago 112.
de vacaciones?
- APORTES PARAFISCALES
43- ¿Qué son los aportes parafiscales? 112.
44- ¿Es obligatorio para las entidades sin ánimo de lucro hacer aportes parafiscales? 112.
45- ¿Existen entidades que están exoneradas de hacer aportes parafiscales? 112.
46- ¿Los contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar 113.
aportes parafiscales sobre la nómina de algunos de sus trabajadores?
47- ¿Todas las personas jurídicas son contribuyentes del impuesto sobre la renta para la 113.
equidad CREE?
48- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse a las Cajas de 114.
Compensación Familiar?
49- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al SENA? 114.
50- Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al ICBF? 114.
- RETENCIÓN EN LA FUENTE
5 1 - ¿Qué es retención en la fuente? 115.
5 2 - ¿Cómo se practica la retención en la fuente a los trabajadores? 115.
5 3 - ¿A todos los trabajadores se les debe hacer retención en la fuente? 115.
contenido
pÁg.
- SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
54- ¿Para qué sirve el sistema de seguridad social? 116.
55- ¿Qué conforma el sistema de seguridad social? 116.
56- ¿Qué es una cotización? 117.
57- ¿Qué es el Ingreso Base de Cotización (IBC)? 117.
58- ¿Es obligatoria la afiliación de los trabajadores al sistema de seguridad social? 117.
59- ¿Qué pasa si el empleador no afilia a sus trabajadores al sistema general de 117.
seguridad social?
60- ¿Qué busca el sistema general de pensiones? 118.
61- ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema 118.
general de pensiones?
62- ¿Existen restricciones para la afiliación al sistema general de pensiones? 118.
63- ¿En qué consiste el régimen de prima media? 119.
64- ¿Cuáles son los requisitos para que una persona pueda acceder a su pensión en el 119.
régimen de prima media?
65- ¿En qué consiste el régimen de ahorro individual? 120.
66- ¿Qué pasa cuando una persona no ha cumplido con el mínimo de semanas requeridas 120.
para acceder a la garantía de pensión mínima?
67- ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de pensiones y cómo se 121.
reparten entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
68- ¿Qué es el Fondo de Solidaridad Pensional? 121.
69- ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de solidaridad? 121.
70- ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de subsistencia? 121.
71- ¿De dónde se obtienen los recursos para el Fondo de Solidaridad Pensional? 121.
72- ¿Qué es el sistema de seguridad social en salud? 122.
73- ¿Qué son las Entidades Promotoras de Salud (EPS)? 122.
contenido
pÁg.
74- ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema de salud? 122.
75- ¿Sólo el trabajador es beneficiario del sistema de salud? 123.
76- ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de salud y cómo se reparten 123.
entre lo que aporta el empleador y el trabajador?
77- ¿Qué regímenes existen en el sistema de salud? 123.
78- ¿A través de qué medio se identifica a la población beneficiaria del sistema 124
subsidiado de salud?
79- ¿Qué es el SISBEN? 124.
80- ¿Cómo se lleva a cabo la afiliación de una persona en el régimen subsidiado? 125.
81- ¿Qué es el sistema de riesgos laborales? 125.
82- ¿Qué son los riesgos laborales? 125.
83- ¿Qué se debe hacer para afiliar a sus trabajadores al sistema de riesgos laborales? 125.
84- ¿Cómo se hace la cotización al sistema de riesgos laborales? 126.
85- ¿Los aportes al sistema de seguridad social pueden pagarse a través de un solo medio? 126.
86- ¿Qué entidades prestan el servicio de PILA? 127.
87- ¿Cómo se puede hacer uso del servicio de PILA? 127.
- SALUD OCUPACIONAL
88- ¿Qué son los programas de salud ocupacional? 128.
89- ¿Cuáles son los beneficios de contar con programas de salud ocupacional? 128.
90- ¿Qué es el comité paritario de salud ocupacional (COPASO)? 128.
91- ¿Cuáles son las funciones del comité paritario de salud ocupacional? 128.
contenido
pÁg.
II - CONTRATO DE PRESTACIÓN
DE SERVICIOS
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
1 - ¿Qué es un contrato de prestación de servicios? 130.
2 - ¿Qué diferencias existen entre un contrato de trabajo y un contrato de prestación 130.
de servicios?
3 - ¿Puede establecerse un periodo de prueba para identificar si los contratistas cumplen 131.
adecuadamente con las tareas solicitadas por el contratante?
4 - ¿A todos los contratistas se les debe hacer retención en la fuente? 131.
5 - ¿Se deben hacer aportes parafiscales por tener personas contratadas bajo un 132.
contrato de prestación de servicios?
6 - ¿A los contratistas se les reconocen prestaciones sociales? 132.
7 - ¿Los contratistas pueden pedir vacaciones? 132.
8 - ¿Los contratistas deben aportar al sistema de seguridad social? 132.
9 - ¿Los contratistas deben aportar al sistema general de riesgos laborales? 133.
1 0 - ¿Es el contratante el encargado de hacer el pago de los aportes a seguridad social 133.
del contratista?
1 1 - ¿Qué se entiende por actividades de alto riesgo? 133.
1 2 - ¿A través de qué medio se pueden pagar los aportes al sistema de seguridad social 133.
de los contratistas?
1 3 - ¿Cuál es el Ingreso Base de Cotización (IBC) sobre el que los contratistas deben hacer 134.
sus aportes al sistema de seguridad social?
contenido
pÁg.
1 4 - ¿Qué porcentaje deben aportar los contratistas para salud, pensiones y 134.
riesgos laborales?
III - OBLIGACIONES LEGALES Y

TRIBUTARIAS DE LAS ENTIDADES
SIN ÁNIMO DE LUCRO
- GENERALIDADES SOBRE LAS ENTIDADES SIN
ÁNIMO DE LUCRO
1 - ¿Con qué tipo de entidades puede el ICBF celebrar convenios de aporte para atender 136.
a la primera infancia?
2 - ¿Qué caracteriza a una entidad sin ánimo de lucro? 137.
3 - ¿Todas las entidades sin ánimo de lucro con las que el ICBF contrata están obligadas 137.
a registrarse ante la Cámara de Comercio?
4 - De las entidades sin ánimo de lucro que pueden celebrar convenios de aporte con el 137.
ICBF, ¿cuáles no están obligadas a registrar el documento por el que se constituyen
ante la Cámara de Comercio?
5 - ¿Por qué las demás entidades sin ánimo de lucro sí deben registrarse ante la Cámara 138.
de Comercio?
6 - Además del acta de constitución, ¿deben registrarse otros documentos de las 138.
entidades sin ánimo de lucro ante la Cámara de Comercio?
7 - ¿Las entidades sin ánimo de lucro deben llevar libros de contabilidad? 138.
8 - ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios deben llevar libros 139.
de contabilidad?
contenido
pÁg.
9 - ¿Por qué puede terminarse una entidad sin ánimo de lucro? 139.
1 0 - ¿Es necesario tener un revisor fiscal para las entidades sin ánimo de lucro? 140.
- REGÍMENES TRIBUTARIOS DE LAS ENTIDADES SIN

ÁNIMO DE LUCRO
1 1 - ¿A qué régimen tributario pertenecen las entidades sin ánimo de lucro? 140.
1 2 - ¿Qué es el impuesto sobre la renta? 140.
1 3 - ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen 141.
de no contribuyentes?
1 4 - ¿Qué entidades que pueden celebrar convenios de aporte con el ICBF pertenecen al 141.
régimen de no contribuyentes del impuesto sobre la renta?
1 5 - ¿Qué entidades no contribuyentes del impuesto sobre la renta, que pueden celebrar 141.
convenios de aporte con el ICBF, no están obligadas a presentar declaración de
ingresos y patrimonio?
1 6 - ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen 142.
tributario especial?
1 7 - ¿Qué entidades de las que celebran convenios de aporte con el ICBF pertenecen al 142.
régimen tributario especial?
1 8 - ¿En qué situaciones las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro 142.
no deben contribuir con el impuesto sobre la renta?
1 9 - ¿Qué se entiende por programas de desarrollo social? 143.
2 0 - ¿Qué se entiende por actividades de interés general? 143.
2 1 - ¿En qué situaciones las cooperativas no deben contribuir con el impuesto sobre la renta? 143.
contenido
pÁg.
2 2 - ¿A las entidades sin ánimo de lucro les hacen retención en la fuente? 144.
2 3 - ¿Las entidades sin ánimo de lucro son agentes de retención en la fuente? 144.
2 4 - ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios son agentes de 144.
retención en la fuente?
- IMPUESTOS CON LOS QUE DEBEN CONTRIBUIR

LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
2 5 - ¿Las entidades sin ánimo de lucro deben contribuir con el impuesto sobre la renta 145.
para la equidad CREE?
2 6 - ¿En qué consiste el impuesto sobre las ventas (IVA)? 145.
2 7 - Con respecto al IVA, ¿qué regímenes existen? 145.
2 8 - ¿Qué obligaciones tienen las personas que pertenecen al régimen común? 146.
2 9 - ¿Las entidades sin ánimo de lucro que tengan vigente un convenio de aporte con el 146.
ICBF están en la obligación de liquidar IVA por el pago que hace el ICBF a la entidad?
retención en la fuente a título del impuesto de IVA?
3 1 - ¿En qué consiste el impuesto de industria y comercio (ICA)? 147.
retención en la fuente a título del impuesto de ICA?
3 3 - ¿En qué consiste el impuesto predial? 147.
3 4 - ¿En qué consiste el impuesto de gravamen a los movimientos financieros 148.
(GMF) o “4 x 1000”?
3 5 - ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios deben 148.
contribuir con el GMF?
contenido
pÁg.
3 6 - ¿Qué obligaciones tributarias deben llevar a cabo las entidades sin ánimo de lucro? 148.
- GENERALIDADES DEL REGISTRO TRIBUTARIO

37- ¿Qué es el RUT? 150.
38- ¿Quiénes están obligados a tener RUT? 150.
39- ¿Cómo se lleva a cabo la inscripción en el RUT? 150.
40- ¿Qué vigencia tiene el RUT? 150.
41- ¿En qué situaciones se debe actualizar el RUT? 151.
42- ¿Existe alguna diferencia entre el NIT y el RUT? 151.
- ANEXOS
1 - Lista de chequeo: elementos de los contratos de trabajo 152.
2 - Mapa de obligaciones a cargo del empleador 153.
- BIBLIOGRAFÍA 154.
glosario de Íconos
a-z

índice de tablas
pÁg.
1 - Clases de riesgos para determinar porcentaje de cotización 126.
2 - Diferencias entre un contrato de trabajo y un contrato de prestación de servicios 131.
3 - Clases de riesgo para determinar porcentaje de cotización de los contratistas 135.
/94/
contrato de trabajo
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE TRABAJO

1 ¿Qué es un contrato de trabajo?
Un contrato de trabajo es un acuerdo en el que una persona natural (trabajador) se compromete a prestar un servicio a otra persona
(empleador), cumpliendo las órdenes e instrucciones que el empleador señale, y recibiendo un salario a cambio del trabajo realizado.
2 ¿Qué condiciones tienen que existir para que haya un contrato de trabajo?
Tienen que existir tres condiciones:
Prestación personal del servicio por parte del trabajador. /95/
Posibilidad del empleador de dar al trabajador instrucciones y órdenes sobre la manera en que las labores o tareas deben
desarrollarse, y la obligación del trabajador de cumplir con las mismas.
Pago de un salario al trabajador como retribución por las labores o tareas realizadas.
3 ¿Todos los contratos de trabajo deben quedar por escrito?

No. Según la forma en la que se celebren, existen dos tipos de contratos de trabajo: verbal o escrito.
El contrato verbal ocurre cuando de forma hablada, el empleador y el trabajador acuerdan las tareas que debe desarrollar el trabajador,
el lugar en el que se deben llevar a cabo y el salario que va a recibir el trabajador a cambio de su trabajo.
El contrato escrito ocurre cuando en un documento, firmado por el empleador y el trabajador, se identifican las tareas que debe
desarrollar el trabajador, el lugar en el que se deben llevar a cabo y el salario que va a recibir el trabajador a cambio de su trabajo.
Se debe hacer un original del contrato escrito y una copia para entregar al trabajador.
contrato de trabajo
4 ¿Qué pasa si no hay un contrato de trabajo por escrito?
Se autorizan los contratos verbales, los cuales son igual de válidos que los contratos escritos. Sin embargo se recomienda que todos los
contratos de trabajo queden por escrito. Se entiende siempre que los contratos verbales son a término indefinido, aunque verbalmente
se haya establecido un término fijo.
5 ¿Qué es un contrato de trabajo a término fijo?

Los contratos de trabajo a término fijo son aquellos en los que se determina un plazo de tiempo para desarrollar las tareas acordadas.
Estos contratos deben establecer claramente la fecha (día, mes y año) en que se terminará la relación entre el trabajador y el empleador.
/96/
EJEMPLO: La Fundación ABC y la docente Gloria Herrera celebran un contrato de trabajo a término fijo, el cual es firmado el 16 de
septiembre de 2013. Este contrato tendrá una duración de 6 meses, los cuales se contarán a partir de la fecha de su firma. El contrato
deberá darse por terminado el 16 de marzo del 2014 al finalizar la jornada.
6 ¿Qué se debe tener en cuenta para los contratos de trabajo a término fijo?
Todos los contratos a término fijo deben estar por escrito.
Ningún contrato a término fijo puede tener una duración de más de 3 años.
EJEMPLO: La Fundación ABC y Pedro Herrera celebran un contrato de trabajo a término fijo el 16 de septiembre de 2013. Para que este
contrato sea válido, debe darse por terminado como máximo el 16 de septiembre de 2016.
Los contratos a término fijo que tienen una duración entre 1 y 3 años se prorrogan (renuevan) automáticamente por el mismo
término pactado, y se podrán renovar de forma indefinida, es decir todas las veces posibles. En caso de que el empleador no
quiera prorrogar el contrato de su trabajador, debe avisarle treinta (30) días antes de la fecha en que se termina el contrato de
trabajo. De lo contrario, se prorrogará automáticamente. Este aviso recibe el nombre de preaviso.
contrato de trabajo
En caso de que el contrato se prorrogue automáticamente, porque el empleador no dio un preaviso para darlo por terminado, y éste
desee terminar el contrato, deberá indemnizar al trabajador pagándole todo el tiempo restante para el vencimiento del plazo del contrato
(Legis, 2013, pág. 167).
Los contratos a término fijo, que tengan una duración menor a 1 año, sólo serán prorrogables (renovables) hasta tres veces,
por una duración igual o menor. Si este contrato se prorroga por una cuarta vez, se entenderá que su duración será por un año.
EJEMPLO: La Fundación ABC y la docente Gloria Herrera celebran un contrato de trabajo el 16 de septiembre de 2013, el cual tiene una
duración de 10 meses. El 16 de julio de 2014, fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más, hasta el
16 de mayo de 2015. El 16 de mayo de 2015, fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más hasta el
16 de marzo del 2016. El 16 de marzo de 2016 fecha de terminación del contrato, se decide prorrogarlo por otros 10 meses más hasta
/97/
el 16 de enero de 2017. El 16 de enero de 2017 se quiere prorrogar nuevamente el contrato, pero esta vez la prórroga se entenderá por
un año, de acuerdo con lo señalado por la ley.
7 ¿Qué es un contrato de trabajo a término indefinido?

Los contratos a término indefinido son aquellos en los que la duración del contrato no está establecida por un tiempo específico, sino
por el tipo de tareas o de labores que debe desempeñar el trabajador. Por lo tanto, estos contratos deben terminar cuando ya no haya
necesidad de continuar ejecutando la tarea o labor, o cuando se presente alguno de los motivos por los que pueden terminarse los
contratos, motivos que se presentarán más adelante.
8 ¿Qué es la jornada de trabajo?

La jornada de trabajo hace referencia al número de horas que el trabajador debe dedicar para cumplir con la tarea que le fue encargada
por el empleador. El número de días y número de horas diarias que se definan como jornada laboral para el trabajador, no puede ser
contrato de trabajo
mayor a 8 horas diarias y 48 horas semanales, tiempo que corresponde a la jornada máxima legal. Las horas que se trabajen adicionales
a la jornada de trabajo, se considerarán como horas extras.
9 ¿Qué obligaciones tienen el empleador y el trabajador dentro de un contrato de trabajo?
- Obligaciones especiales del empleador:

Dar al trabajador las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo
Dar al trabajador elementos para que se proteja de los accidentes y enfermedades profesionales
Pagar al trabajador el salario pactado en el contrato de trabajo
/98/
Respetar al trabajador como persona, sus creencias y sentimientos
Cumplir el reglamento de trabajo y las leyes
Afiliar al trabajador al Sistema de Seguridad Social y a la Caja de Compensación Familiar
Conceder licencia remunerada de luto al trabajador cuando fallezca su cónyuge, compañero permanente o un familiar
hasta el segundo grado de consanguinidad
Conceder a la trabajadora en embarazo la licencia de maternidad respectiva
- Obligaciones especiales del trabajador:

Realizar personalmente el trabajo encomendado
Conservar y devolver en buen estado las herramientas y materiales que le haya entregado el empleador para
desarrollar su trabajo
No comunicar a otras personas información propia del trabajo, sobretodo aquella información reservada o que de
conocerse, pueda generar perjuicios al empleador
Colaborar en caso de que ocurra un siniestro que afecte a las personas o a los elementos propios de la entidad
contrato de trabajo
Atender con diligencia y cuidado las instrucciones dadas para prevenir accidentes y enfermedades profesionales
Fuente: (Código Sustantivo de Trabajo, 2013)
10 ¿Puede establecerse un periodo de prueba para que el empleador identifique si los

trabajadores cumplen con los requisitos necesarios?
Sí. Se permite que el empleador y el trabajador definan un tiempo de prueba para saber, por un lado, si el trabajador cumple las
expectativas del empleador y, por el otro, para saber si el trabajador se adapta al trabajo.
El tiempo del periodo de prueba siempre debe quedar por escrito en el contrato de trabajo.
/99/
11 ¿Hay una duración máxima para el periodo de prueba?

Sí. Para los contratos a término indefinido, el periodo de prueba puede ser máximo de dos meses.
Para los contratos a término fijo se puede pactar un periodo de prueba, pero éste no puede ser superior a la quinta parte de la duración
del contrato. Además, el tiempo máximo por el que puede pactarse un periodo de prueba en un contrato a término fijo es de dos meses.
De esta forma, si la quinta parte de la duración del contrato da un período mayor a dos meses, el empleador deberá establecer que el
periodo de prueba es de dos meses.
EJEMPLO: La Fundación ABC tiene con una de sus jardineras un contrato de trabajo con un término fijo de once meses. La quinta parte
de la duración del contrato corresponde a 2,2 meses, es decir 2 meses y 6 días. Sin embargo, como en este caso la quinta parte de
la duración del contrato supera los dos meses, el tiempo máximo por el que puede pactarse un periodo de prueba es de dos meses.
contrato de trabajo
12 ¿Cuáles son los motivos por los que puede terminarse un contrato de trabajo?
El contrato de trabajo puede terminarse por diferentes causas (Legis, 2013, pág. 158):
Terminación del plazo señalado en el contrato para el desarrollo del trabajo, cuando es un contrato a término fijo
Terminación de la tarea o responsabilidad para la cual fue contratada el trabajador, si se trata de un contrato por obra o
labor contratada
Incapacidad total del trabajador para continuar realizando el trabajo
Muerte del trabajador
Terminación/cierre definitivo de la entidad
Renuncia del trabajador
Mutuo acuerdo del trabajador y del empleador de dar por terminado el contrato
/1 00 /
Despido con justa causa
Despido sin justa causa
13 ¿Qué se entiende por incapacidad total del trabajador para laborar?

Se entiende como incapacidad total del trabajador, aquella incapacidad de carácter no profesional, es decir, que no se haya generado a
partir de un accidente o de una enfermedad ocasionada por el trabajo, que imposibilita al trabajador a seguir desempeñando su trabajo
por un periodo superior a 180 días (6 meses) (Legis, 2013, pág. 159).
Cuando la incapacidad superior a 180 días (6 meses) ha sido ocasionada por una enfermedad profesional o por un accidente de trabajo,
este caso no se configura como una causa para que el empleador termine unilateralmente el contrato.
14 ¿Qué se entiende como justa causa para que el empleador pueda despedir al trabajador?
Algunas de las justas causas más comunes por las que un empleador puede despedir a un trabajador son:
contrato de trabajo
Que el trabajador cumpla con los requisitos para acceder a una pensión por vejez e invalidez. El contrato se podrá terminar
cuando se le reconozca o se le notifique al trabajador su pensión por parte de las entidades administradoras del sistema
general de pensiones (Legis, 2013, pág. 161).
Actos de violencia, malos tratos contra el empleador o compañeros de trabajo, o indisciplina del trabajador en sus tareas.
Daños causados intencionalmente a maquinarias, edificaciones y demás objetos que deban usarse para completar la tarea
Cualquier falta grave a las obligaciones o prohibiciones especiales del trabajador.
Cualquier falta grave identificada como tal en pactos o convenciones colectivas, fallos arbitrales, contratos individuales
o reglamentos.
Deficiente rendimiento en el trabajo en relación con la capacidad del trabajador cuando esto no se corrija en un plazo
razonable aunque haya sido solicitado por el empleador.
/101/
El empleador debe comunicarle al trabajador la decisión de despedirlo. Al hacerlo, debe explicar claramente los hechos que lo llevaron
a tomar tal decisión.
15 ¿Qué se debe tener en cuenta para la liquidación de un contrato de trabajo?

Si el contrato de trabajo se da por terminado por alguna de las justas causas, se deben liquidar todas las prestaciones sociales a las que
tiene derecho el trabajador y que todavía no se le han pagado tales como las vacaciones, la prima de servicios, el auxilio de cesantías y
los intereses sobre el auxilio de cesantías y realizar todos los pagos por concepto de aportes parafiscales y seguridad social.
Si el contrato de trabajo se da por terminado sin justa causa, y dicho contrato es a término fijo, se debe pagar al trabajador una
indemnización correspondiente al pago de los salarios faltantes para que se diera por terminado el contrato.
Si el contrato de trabajo se da por terminado y dicho contrato es a término indefinido, se debe pagar al trabajador una indemnización
contrato de trabajo
que debe tener en cuenta lo siguiente:
Al trabajador que recibe menos de 10 salarios mínimos, se le debe reconocer 30 días de salario si ha trabajado hasta un año
en la entidad. Por el contrario, si el trabajador ha laborado más de un año en la entidad se le debe reconocer 30 días de salario por el
primer año trabajado y 20 días de salario por cada año adicional laborado.
Al trabajador que recibe más de 10 salarios mínimos, se le debe reconocer 20 días de salario si ha trabajado hasta un año en la
entidad. Por el contrario, si ha trabajado más de un año en la entidad se le debe reconocer 20 días de salario por el primer año trabajado
y 15 días de salario por cada año adicional laborado.

/1 02 /
contrato de trabajo
- SALARIO
16 ¿Qué se entiende por salario?

El salario es la remuneración directa que recibe el trabajador como consecuencia de haber realizado el trabajo que le fue encomendado.
El empleador y trabajador son libres de definir la modalidad de salario: salario ordinario, salario integral, en dinero o en especie (es
decir, lo que no constituye dinero, por ejemplo comida, ropa, habitación). Para las personas que reciben un salario mínimo, el salario en
especie no puede ser más que el 30% del saltario mínimo.
/103/
17 ¿Qué es el salario integral?
El salario integral es una forma de salario que puede establecerse por escrito entre las partes cuando el trabajador recibe más de 10
salarios mínimos. En este caso, se indica que en el valor total del salario que recibirá el trabajador, se encuentra incluido, además de
la remuneración directa por el trabajo, todas las prestaciones sociales, recargo por trabajo dominical, suplementario, nocturno, horas
extras, bonificaciones, primas legales y primas extralegales. Es decir que estas prestaciones no deberán reconocerse en las fechas
que se les reconocen a los trabajadores que no reciben un salario integral. Es importante aclarar que ni las vacaciones ni los aportes
a la seguridad social se encuentran comprendidos dentro del valor total del salario que recibe el trabajador y, por tanto, deberán
reconocérsele en las fechas indicadas.
Para que se pueda acordar un salario integral deben tenerse en cuenta además de los 10, o más salarios mínimos que recibe el
trabajador como retribución directa por el trabajo realizado, un 30% de dicho salario como factor prestacional. Esto significa que en este
porcentaje adicional se encuentran incluidas todas las prestaciones sociales, recargo por trabajo dominical, suplementario, nocturno,
horas extras, bonificaciones, primas legales y extralegales que no corresponden a remuneración directa por el trabajo.
contrato de trabajo
18 ¿El trabajador puede recibir otros pagos aparte del salario?
Sí. El trabajador puede recibir otros pagos que no se entienden como parte del salario, tales como:
Los materiales e implementos que le entrega el empleador al trabajador para que pueda desempeñar todas sus funciones
Las prestaciones sociales
Las provisiones en especie que se haya dicho desde el principio, que no harán parte del salario tales como, alimentación,
vestuario y alojamiento
Las vacaciones
Los viáticos de transporte
Los viáticos accidentales que se den en razón de un requerimiento no habitual o poco frecuente
Las propinas
/1 04 /
La indemnización en caso de dar por terminado el contrato de trabajo
19 ¿Se puede rebajar el salario?

El empleador, por sí solo, no puede decidir bajar el salario del trabajador, ya que esto implica cambiar unilateralmente las condiciones
pactadas. Como el contrato de trabajo es un acuerdo de voluntades, para que una rebaja en el salario sea válida, es necesario que tanto
el empleador como el trabajador tomen la decisión.
- PRESTACIONES SOCIALES Y OTROS PAGOS A CARGO

DEL EMPLEADOR
20 ¿Qué son las prestaciones sociales?
Son aquellos beneficios que el empleador debe reconocer al trabajador además del salario.
contrato de trabajo
21 ¿Cuáles son las prestaciones sociales a cargo del empleador?
Prima de servicios
Calzado y vestido para el trabajo
Auxilio de cesantía
Intereses sobre el auxilio de cesantía
22 ¿Qué es la prima de servicios?

Corresponde a un salario mensual adicional que se paga a los trabajadores por cada año laborado, como reconocimiento de las
utilidades o ganancias de las que puede participar el empleador.
/105/
23 ¿En qué momento debe pagarse la prima de servicios?

La prima de servicios debe pagarse dos veces al año en partes iguales, lo que significa que semestralmente el trabajador debe recibir
como prima, la mitad de un salario mensual. La prima de servicios del primer semestre del año debe pagarse el 30 de junio. La prima
de servicios del segundo semestre debe pagarse dentro de los primeros 20 días de diciembre.
EJEMPLO: Si una persona recibe como salario mensual $600.000, a más tardar el 30 de junio debe recibir $300.000, la mitad de su
salario mensual, como prima de servicios. Así mismo, en los primeros 20 días del mes de diciembre, debe recibir otros $300.000 que
corresponden a la prima de servicios del segundo semestre del año.
24 ¿Tiene derecho a recibir prima de servicios un trabajador que haya laborado menos
de un año?
Sí. Cuando el tiempo laborado por el trabajador es menor a un año, la prima de servicios será proporcional al tiempo que haya trabajado.
contrato de trabajo
EJEMPLO: Una persona sólo ha trabajado cuatro meses (120 días) y durante estos meses ha recibido un salario mensual de $500.000.
Prima de servicios = ($500.000 x 120 días) / 360 días = $166.666
25 ¿Existen trabajadores que no tienen derecho a recibir prima de servicios?

Sí. Ni los trabajadores de servicio doméstico, ni los choferes de servicio familiar ni los trabajadores de una finca de recreo tienen el
derecho de recibir la prima de servicios. Sin embargo, el empleador puede decidir si quiere entregarles la prima de servicios (Legis,
2013, pág. 130).
/1 06 /
26 ¿En qué consiste la obligación del empleador de dar a su trabajador calzado y vestido para
el trabajo?
El empleador debe dar a los trabajadores que reciban hasta dos salarios mínimos, un par de zapatos y un vestido apropiado para cumplir
con sus tareas. Esto se debe hacer en tres ocasiones durante el año. Las fechas de entrega del calzado y el vestido son: 30 de abril, 31
de agosto y 20 de diciembre.
27 ¿Qué es el auxilio de cesantías?

Es una obligación del empleador con su trabajador, que consiste en entregarle una suma anual que lo proteja en unos casos específicos
previstos por la ley tales como, desempleo, reparación y/o construcción de vivienda, educación, etc.
28 ¿Cómo se calcula el auxilio de cesantías?

Si el salario del trabajador no ha cambiado en los últimos tres meses, debe reconocerse como auxilio de cesantías el salario del último mes.
contrato de trabajo
En caso contrario, si el salario del trabajador ha cambiado, debe reconocerse como auxilio de cesantías el promedio de los salarios
recibidos por el trabajador durante el año, si ha trabajado todo el año, o por el total del tiempo trabajado, en caso de que haya sido
menos de un año.
29 ¿El auxilio de cesantías debe entregársele personalmente al trabajador?

No. El trabajador nunca recibe en sus manos este auxilio. Ese dinero se consigna en un fondo de cesantías, en una cuenta a
nombre del trabajador.
Es obligación del empleador liquidar el auxilio de cesantías de sus trabajadores el 31 de diciembre de cada año, es decir, para el último
día del año, el empleador debe tener claro cuál es el valor que va a reconocer como auxilio de cesantías a sus trabajadores.
/107/
Una vez se defina el monto que se debe reconocer como auxilio de cesantías al trabajador, el empleador debe consignar estos recursos
en el fondo de cesantías que haya elegido el trabajador al comienzo del contrato. Esto lo debe hacer el empleador antes del 15 de
febrero, es decir hasta el 14 de febrero del siguiente año.
30 ¿Cuándo puede retirar el trabajador los recursos consignados como auxilio de cesantías?
El auxilio de cesantías debe ser retirado cuando se da la terminación del contrato de trabajo y también cuando el trabajador desea
adquirir, construir o mejorar una vivienda, o para financiar la matrícula en una institución de educación primaria, técnica y/o superior del
trabajador o de algún miembro de su familia.
31 ¿Qué son los intereses sobre las cesantías?

El empleador, además de pagar el auxilio de cesantías, está obligado a pagar los intereses sobre las cesantías liquidadas al 31 de
diciembre, a una tasa anual del 12% para los trabajadores que laboraron durante todo el año. Para los trabajadores que laboraron un
contrato de trabajo
tiempo menor a un año, los intereses de cesantías no pueden calcularse a una tasa del 12% anual, sino que este valor debe sacarse en
proporción al tiempo laborado.
Los intereses no se consignan en el fondo del auxilio de cesantías, sino que se pagan directamente al trabajador, a más tardar el
31 de enero.
Para saber cuánto es lo correspondiente a los intereses de las cesantías de un trabajador que ha laborado un año, se debe tomar el monto
de las cesantías liquidadas el 31 de diciembre y multiplicarlo por 12%.
EJEMPLO: Si a una persona al 31 de diciembre le liquidan sus cesantías por $1.000.000, deberá recibir $120.000 como intereses de
sus cesantías, ya que:
$1.000.000 x 0,12 = $120.000
/1 08 /
En caso de que el trabajador haya laborado un tiempo menor a un año, se debe tomar el monto de las cesantías liquidadas al 31 de
diciembre, multiplicarlo por 12% y calcular el valor total de intereses, teniendo en cuenta el número de días laborados.
EJEMPLO: Si a una persona que lleva trabajando 6 meses (180 días), le liquidan sus cesantías por $800.000 , deberá recibir $48.000
como intereses de sus cesantías, ya que:
($800.000 x 0,12) * (180 días /360 días) = $48.000
32 ¿Qué es el auxilio de transporte?

El auxilio de transporte no es una prestación social, sino que este auxilio corresponde a una suma de dinero que el empleador da al
trabajador para que la utilice específicamente en transporte público para desplazarse desde su casa hasta el lugar del trabajo y para
regresar del trabajo a su casa.
El auxilio de transporte se debe reconocer únicamente a los trabajadores que reciban hasta dos salarios mínimos, sin tener en cuenta la
distancia ni el número de veces al día que deba pagar pasajes, es decir que se le reconoce el mismo monto de auxilio transporte a todos
contrato de trabajo
los trabajadores sin importar qué tan lejos estén sus casas del lugar de trabajo (Ministerio de Protección Social, 2009).
No se debe reconocer auxilio de transporte a los trabajadores que cumplan con las siguientes características, así devenguen hasta dos
salarios mínimos:
Que vivan en el mismo sitio donde trabajan
Que el traslado al trabajo no represente ningún costo ni mayor esfuerzo
Que no estén obligados a desplazarse a alguna sede determinada de trabajo para llevar a cabo sus tareas
Fuente: (Sentencia, 1988)
33 ¿Cuál es el monto del auxilio de transporte?

/109/
El monto que se debe reconocer al trabajador como auxilio de transporte no es un valor fijo, este es determinado cada año por el Gobierno.
34 ¿En qué consiste la licencia de maternidad?

La trabajadora que tenga un hijo mientras se desarrolla el contrato de trabajo, tendrá derecho a 14 semanas de licencia para cuidar de
su hijo en casa, tiempo en el que seguirá recibiendo normalmente el salario que recibía al momento de empezar la licencia. Esta licencia
deberá empezar dos semanas antes del parto.
Para beneficiarse de esta licencia, la trabajadora deberá mostrar al empleador un certificado médico en el que conste su estado de
embarazo, la posible fecha del parto y la posible fecha en la que debe empezar la licencia, la cual, como se mencionó arriba, deberá ser
dos semanas antes del parto (Congreso de la República, 2011).
Por su parte, el esposo o compañero permanente que tenga un hijo mientras se desarrolla el contrato de trabajo, tendrá derecho a ocho
días hábiles de licencia de paternidad para cuidar de su hijo en casa, tiempo en el cual también seguirá recibiendo normalmente su
salario. El padre que disfrute de la licencia de paternidad, deberá presentar ante la EPS el registro civil de nacimiento del hijo dentro de
los 30 días siguientes al nacimiento del hijo (Legis, 2013, pág. 344).
contrato de trabajo
35 ¿Qué requisitos se deben cumplir para que la EPS reconozca y pague la licencia
de maternidad?
Para que las Entidades Promotoras de Salud (EPS) reconozcan y paguen la licencia de maternidad, es necesario cumplir con
tres requisitos:
Que la trabajadora haya cotizado al sistema de seguridad social en salud durante todo el periodo de gestación
Que el empleador haya pagado oportunamente las cotizaciones al sistema de seguridad social en salud, por lo menos cuatro
de los seis meses anteriores a la fecha en que se causa el derecho
Que la afiliada haya realizado aportes al sistema de manera completa durante el año anterior a la causación del derecho
Fuente: (Sentencia, 2010)
/1 10 /
36 ¿Quién debe remplazar a la trabajadora que sale a disfrutar de su licencia de maternidad?
Dependiendo del tipo de labores que desempeñe la trabajadora que sale a disfrutar de su licencia de maternidad, el empleador deberá
considerar contratar o no un reemplazo. De esta manera, si las tareas que desarrolla quien sale a disfrutar de la licencia pueden ser
cubiertas por otro trabajador, no se deberá contratar un remplazo. Por el contrario, si las tareas que desarrolla la trabajadora que sale a la
licencia son especializadas y requieren de una gran dedicación de tiempo y esto no puede ser cubierto por alguien dentro de la entidad,
deberá contratarse un remplazo.
En caso de que se considere contratar un remplazo, no existe una norma que indique cómo debe costearse su salario. En principio se
establece que si la persona que va a entrar a remplazar a otra desarrollará sus mismas funciones, deberá recibir el mismo salario. Sin
embargo, si el perfil del remplazo es distinto al de quien se encuentra disfrutando de la licencia, podría establecerse un salario diferente,
en razón a esto.
37 ¿En qué consiste el descanso remunerado durante la lactancia?

La trabajadora que se encuentre en el período de lactancia, tendrá derecho a que el empleador le conceda dos descansos de 30 minutos
cada uno durante la jornada laboral para amamantar a su hijo, durante los seis primeros meses de edad del niño.
contrato de trabajo
38 ¿Qué se entiende por vacaciones?
Las vacaciones hacen referencia a los 15 días hábiles que por ley el empleador debe conceder a todos sus trabajadores que hayan
cumplido un año de trabajar con él, para que descanse y no asista al trabajo.
39 ¿El empleador debe pagar al trabajador por las vacaciones?

Sí. Aunque las vacaciones no se entienden como parte del salario ni como una prestación social, son un descanso remunerado, por lo
cual los días de vacaciones no se descuentan del salario que se le pague al trabajador que toma las vacaciones. Por tanto, mientras el
trabajador está disfrutando de su descanso, recibirá un valor equivalente a su salario por concepto de vacaciones.
/111/
40 ¿Las vacaciones pueden acumularse?

Sí. Se permite que los trabajadores acumulen vacaciones hasta por dos años, o cuatro años si se trata de trabajadores de dirección,
confianza o manejo. Sin embargo, todo trabajador debe disfrutar al menos de 6 días de vacaciones al año, los cuales no pueden acumularse.
41 ¿Las vacaciones siempre deberán disfrutarse o se puede recibir dinero a cambio

de estos días?
Sí. El empleador y el trabajador pueden acordar, y dejarlo por escrito, que la mitad de las vacaciones a las que tiene derecho el trabajador
sean compensadas, es decir que las vacaciones en vez de ser disfrutadas por el trabajador, sean pagadas a este en dinero. Esto sólo es
válido si el trabajador efectivamente disfruta la otra mitad de las vacaciones.
contrato de trabajo
42 ¿Los trabajadores con contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho al pago de
vacaciones?
Sí. Los trabajadores con un contrato a término fijo inferior a un año tienen derecho a que se les paguen las vacaciones al final del
contrato en proporción al tiempo que hayan trabajado. Sin embargo, el derecho a disfrutar de las vacaciones sólo se adquiere cuando
el trabajador haya completado un año laborando, lo cual ante un contrato de trabajo a término fijo inferior a un año puede lograrse con
las diferentes prórrogas.
- APORTES PARAFISCALES
/1 12 /
43 ¿Qué son los aportes parafiscales?
Corresponde a una suma que deberán aportar los empleadores mensualmente sobre la nómina de ciertos trabajadores para beneficiar al
SENA, al ICBF y a las Cajas de Compensación Familiar. Este aporte corresponde al 9% de la suma de los salarios de aquellos trabajadores
sobre los que se deban realizar aportes parafiscales.
44 ¿Es obligatorio para las entidades sin ánimo de lucro hacer aportes parafiscales?
Todas las entidades sin ánimo de lucro que tengan empleados a su cargo deben hacer aportes parafiscales teniendo en cuenta los
salarios de todos sus trabajadores, sin importar el monto de tales salarios.
45 ¿Existen entidades que están exoneradas de hacer aportes parafiscales?

Sí. Existen entidades que están exoneradas de hacer aportes parafiscales en ciertos casos específicos o durante un tiempo determinado:
Las pequeñas empresas de las que habla la Ley 1429 de 2010 no deberán contribuir con aportes parafiscales durante los
contrato de trabajo
primeros dos años de existencia
Las personas jurídicas que sean contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE no deberán contribuir con
aportes parafiscales a SENA e ICBF sobre los empleados que devenguen menos de 10 salarios mínimos
Las personas naturales que tengan 2 o más trabajadores
46 ¿Los contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar
aportes parafiscales sobre la nómina de algunos de sus trabajadores?
Sí. Las personas jurídicas que sean contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE deben realizar aportes parafiscales
/113/
sobre algunos de sus trabajadores. Para esto, deberán diferenciar entre los trabajadores que reciben más de 10 salarios mínimos y los
trabajadores que reciben menos de 10 salarios.
Sobre los trabajadores que reciben menos de 10 salarios mínimos, las personas jurídicas contribuyentes del impuesto sobre la renta
para la equidad CREE deberán aportar 4% de la suma de los salarios de estos trabajadores, lo cual se destinará específicamente a las
Cajas de Compensación Familiar.
Sobre los trabajadores que reciben más de 10 salarios mínimos, las personas jurídicas contribuyentes del impuesto sobre la renta para
la equidad CREE deberán realizar aportes parafiscales del 9% de la suma de los salarios de estos trabajadores, para beneficiar al SENA,
ICBF y las Cajas de Compensación Familiar (Congreso de la República, 2012).
47 ¿Todas las personas jurídicas son contribuyentes del impuesto sobre la renta para la
equidad CREE?
Por regla general, todas las personas jurídicas deben contribuir con el impuesto sobre la renta para la equidad CREE, con excepción de:
Las entidades que pertenecen al régimen de no contribuyentes sobre el impuesto de renta
contrato de trabajo
Las entidades sin ánimo de lucro
Los usuarios de zona franca, que cumplan con las características señaladas en el artículo 20 de Ley 1607 de 2012
48 Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse a las Cajas de Compensación
Familiar?
Los aportes a las Cajas de Compensación equivalen al 4% de la suma de los salarios mensuales de aquellos trabajadores sobre los que
se deban realizar aportes parafiscales.
/1 14 /
49 Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al SENA?
Los aportes al SENA equivalen al 2% de la suma de los salarios mensuales de aquellos trabajadores sobre los que se deban realizar
aportes parafiscales.
50 Del total de los parafiscales, ¿qué porcentaje debe aportarse al ICBF?

Los aportes al ICBF equivalen al 3% de la suma de los salarios mensuales de aquellos trabajadores sobre los que se deban realizar
aportes parafiscales.
contrato de trabajo
51 ¿Qué es retención en la fuente?

Retención en la fuente es el pago anticipado de un impuesto. Este procedimiento consiste en restar de los pagos que una entidad o una
persona hacen a cargo de ciertos beneficiarios (por ejemplo, a los trabajadores, contratistas o proveedores), un porcentaje determinado
por la ley. El monto retenido es abonado a la DIAN por cuenta del contribuyente para que posteriormente este lo impute en su declaración
y lo cruce con el valor a pagar. Para aquellos que no están obligados a presentar declaración de renta, la retención en la fuente consiste
en la cancelación definitiva de los impuestos que tienen a su cargo (Legis, 2013, pág. 79).
A través de la retención en la fuente, el Estado no tiene que esperar que transcurra el periodo en que se causa el impuesto, sino que cada
/115/
mes lo cobra a través de la retención, y de esta forma asegura constantemente tener un flujo de recursos.
52 ¿Cómo se practica la retención en la fuente a los trabajadores?

En el caso de los trabajadores a quienes se les debe hacer retención en la fuente, el empleador retiene mensualmente un porcentaje
al momento de hacerle el pago al trabajador. El trabajador puede tomar la retención en la fuente, que le es practicada durante todos
los meses del año, para pagar el impuesto de renta definitivo al que se encuentra obligado como persona natural, si es una persona
contribuyente declarante del impuesto sobre la renta. Para aquellos trabajadores que no están obligados a presentar declaración en la
renta, la retención en la fuente practicada durante el año será su impuesto de renta definitivo.
53 ¿A todos los trabajadores se les debe hacer retención en la fuente?

No. Para saber si a un trabajador debe hacérsele retención en la fuente, se debe mirar a cuántas Unidades de Valor Tributario (UVT)2
corresponde su salario mensual.
2 - Para conocer el valor de la UVT se debe consultar la siguiente página web: www.dian.gov.co
contrato de trabajo
Si el salario mensual de un trabajador equivale a menos de 128,96 UVT, este trabajador no es sujeto de retención en la fuente.
Por su parte, si el salario mensual de un trabajador supera los 128,96 UVT, sí es un sujeto de retención en la fuente, y por tanto se deben
revisar los artículos 383 y 384 del Estatuto Tributario para identificar el porcentaje que debe retenérsele al trabajador.
El artículo 383 permite que el trabajador le reste a su salario mensual una serie de rubros tales como, aportes voluntarios a fondos de
pensiones, aportes a medicina prepagada y dependientes. El artículo 384, por su parte, permite que el trabajador le reste a su salario real
únicamente los aportes realizados en salud y pensión. Estas restas se efectúan con el fin de que el trabajador pueda reducir el monto
sobre el que se debe hacer la retención en la fuente.
Al trabajador siempre deberá retenérsele la mayor cifra, después de hacer el ejercicio que indican los artículos 383 y 384 del Estatuto Tributario.
/1 16 /
- SISTEMA DE SEGURIDAD SOCIAL
54 ¿Para qué sirve el sistema de seguridad social?

Este sistema da la tranquilidad a los trabajadores de saber que su calidad de vida, en la medida de lo posible, no se verá afectada como
consecuencia de problemas sociales o económicos a los cuales se puedan ver enfrentados.
55 ¿Qué conforma el sistema de seguridad social?

El sistema de seguridad social está compuesto principalmente por:
El sistema general de pensiones
El sistema de seguridad social en salud
El sistema general de riesgos laborales
contrato de trabajo
56 ¿Qué es una cotización?

La cotización es el porcentaje del Ingreso Base de Cotización del trabajador con el que deben contribuir los trabajadores y/o los em-
pleadores para los pagos al sistema de seguridad social (Legis, 2011).
57 ¿Qué es el Ingreso Base de Cotización (IBC)?

El Ingreso Base de Cotización es el monto del salario sobre el cual se aplica el porcentaje para hacer las cotizaciones al sistema de
seguridad social.
El IBC no puede ser inferior a un salario mínimo ni superior a 25 salarios mínimos.
Para trabajadores que devenguen más de 10 salarios mínimos, el IBC será el 70% de su salario. /117/
58 ¿Es obligatoria la afiliación de los trabajadores al sistema de seguridad social?

Sí. Es obligación de todos los empleadores afiliar a sus trabajadores al sistema de seguridad social.
59 ¿Qué pasa si el empleador no afilia a sus trabajadores al sistema general de seguridad

social?
En primer lugar, el empleador impide que los trabajadores accedan a los beneficios, tales como poder ser atendido por una EPS en caso
de enfermedad, o acceder a una pensión de vejez cuando se cumplan las condiciones para esto. En segundo lugar, el empleador que no
afilie a sus trabajadores podrá ser sancionado con multas por el Ministerio de Trabajo.
contrato de trabajo
60 ¿Qué busca el sistema general de pensiones?

El sistema general de pensiones busca que el trabajador reserve una parte del salario que recibe mensualmente, para que en el momento
de retirarse de la vida laboral, pueda seguir recibiendo un pago mensual gracias a este ahorro generado durante los años laborados.
61 ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema general
de pensiones?
El empleador debe preguntar al trabajador a qué régimen pensional quiere afiliarse, ya que cada trabajador debe decidir libre
y voluntariamente en qué régimen quiere realizar las cotizaciones. Las opciones que tiene el trabajador son: afiliarse al régimen de prima
/1 18 / media con prestación definida (Instituto de Seguros Sociales, hoy Colpensiones) o afiliarse al régimen de ahorro individual (fondos privados).
El empleador debe llevar a cabo el trámite para llenar el formulario de afiliación correspondiente al régimen que elija el trabajador y a la
entidad seleccionada, en caso de que el trabajador haya elegido el régimen de ahorro individual.
62 ¿Existen restricciones para la afiliación al sistema general de pensiones?

Sí. Según lo señala la ley, están excluidas del régimen de prima media los trabajadores dependientes que al inscribirse por primera vez
a este régimen pensional tengan 60 o más años de edad, y los trabajadores independientes que se afilien por primera vez al régimen de
prima media que tengan 50 o más años de edad en caso de ser mujer, o 55 o más años de edad en caso de ser hombre (Congreso de
la República, 1993).
Por su parte, están excluidas del régimen de ahorro individual las personas que para la entrada en vigencia del sistema tuvieran 50 o más
años de edad en caso de ser mujer, o 55 o más años de edad en caso de ser hombre (Congreso de la República, 1993)
contrato de trabajo
63 ¿En qué consiste el régimen de prima media?

Este régimen, que es administrado actualmente por la entidad del Estado Colpensiones, permite a sus afiliados acceder a una pensión
cuando cumplan el requisito de edad y el número de semanas cotizadas.
Los aportes que realizan las personas que están afiliadas a este régimen van a un fondo común, y estos aportes son utilizados para pagar
las pensiones de quienes en ese momento cumplen los requisitos para pensionarse. De esta forma, la pensión de un trabajador que
cumple con los requisitos en un momento determinado, se pagará con lo que aporten los demás trabajadores que aún no han cumplido
los requisitos para pensionarse y que, por lo tanto, siguen aportando al régimen de prima media (Colpensiones, 2013).
64 ¿Cuáles son los requisitos para que una persona pueda acceder a su pensión en el régimen / 1 1 9 /
de prima media?
Para el año 2013, los requisitos para acceder a una pensión son: haber cumplido 55 años si es mujer o 60 años, si es hombre, y haber
cotizado 1.250 semanas.
Para poder acceder a la pensión, se tienen que cumplir los dos requisitos, no es suficiente cumplir sólo con uno de ellos.
A partir del año 2014, el requisito de edad aumentará para los hombres y para las mujeres. Las mujeres sólo podrán pensionarse cuando
cumplan 57 años y los hombres cuando cumplan 62.
Igualmente, las semanas cotizadas requeridas para acceder una pensión aumentarán. Para el año 2014 se requerirá que la persona haya
cotizado 1275 semanas y para el 2015 se requerirán 1300 semanas (Congreso de la República, 2003).
EJEMPLO: Una mujer en el 2014 sólo podrá pensionarse si ha cumplido 57 años y si ha cotizado 1275 semanas. Un hombre sólo podrá
pensionarse en el 2014 si ha cumplido 62 años y ha cotizado 1275 semanas.
contrato de trabajo
65 ¿En qué consiste el régimen de ahorro individual?

A diferencia de lo que ocurre con el régimen de prima media, que es administrado únicamente por la entidad Colpensiones, el régimen de
ahorro individual es administrado por diversos fondos privados de pensiones. En este régimen, cada uno de los afiliados tiene una cuenta
individual a su nombre en el fondo privado que haya elegido.
Las entidades administradoras de pensiones deben ofrecer a sus afiliados diferentes esquemas de riesgo del manejo del dinero,
dependiendo de lo que interese a las personas.
En este régimen, contrario a lo que ocurre en el de prima media, no hay requisitos de edad ni de semanas cotizadas para poder acceder
a la pensión. El único requisito para que los afiliados puedan pensionarse es que los recursos disponibles en su ahorro individual sean
suficientes para que el afiliado reciba mensualmente una pensión superior en un 10% al salario mínimo. Además, en este régimen, los
/1 20 / afiliados pueden hacer cotizaciones voluntarias adicionales a las que están obligadas a hacer mensualmente.
El régimen de ahorro individual ofrece la posibilidad de acceder a un subsidio del Estado que corresponde a la garantía de pensión mínima
a los afiliados que, a los 57 años en el caso de una mujer, o 62 años en el caso de un hombre, no alcancen a acumular los recursos
necesarios para acceder a una pensión. En este evento, se exige por lo menos que los afiliados hayan cotizado 1150 semanas para tener
derecho a una pensión mínima (Asofondos, 2013).
66 ¿Qué pasa cuando una persona no ha cumplido con el mínimo de semanas requeridas
para acceder a la garantía de pensión mínima?
Los afiliados que a los 57 años en el caso de una mujer, o 62 años en el caso de un hombre no tengan los recursos necesarios para
acceder a una pensión ni hayan cotizado como mínimo 1150 semanas al sistema, tendrán derecho a que se les devuelvan los recursos
acumulados en su cuenta de ahorro individual, incluidos los rendimientos financieros. También podrán optar por seguir cotizando al
sistema hasta que cumplan con las condiciones para acceder al derecho. (Congreso de la República, 1993)
contrato de trabajo
67 ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de pensiones y cómo se reparten
Los aportes a pensión que se hagan por cada trabajador deben ser el 16% de su salario mensual. El empleador debe aportar el 12%
mientras que el trabajador aporta el 4%, cifra que es descontada de su salario mensual.
68 ¿Qué es el Fondo de Solidaridad Pensional?

Es una cuenta que pertenece al Ministerio de Trabajo que busca subsidiar a personas que por sus condiciones socioeconómicas no
pueden realizar la totalidad de los aportes para recibir una pensión. El fondo de solidaridad pensional tiene dos subcuentas: la subcuenta
de solidaridad y la subcuenta de subsistencia. /121/
69 ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de solidaridad?

A través de esta subcuenta se benefician los trabajadores o quienes trabajan como independientes, que no tengan suficientes recursos
para hacer la totalidad de los aportes, tales como artistas, músicos, deportistas, y discapacitados físicos.
70 ¿Qué personas se benefician de la subcuenta de subsistencia?

A través de esta subcuenta se benefician personas en estado de indigencia o de pobreza extrema. Estas personas reciben
un subsidio económico.
71 ¿De dónde se obtienen los recursos para el Fondo de Solidaridad Pensional?

Los recursos para el Fondo de Solidaridad Pensional se obtienen de los aportes adicionales que deben hacer las personas que cotizan al
contrato de trabajo
sistema de pensiones con un ingreso base de cotización por encima de 4 salarios mínimos, de los aportes de quienes reciben un salario
por encima de 16 salarios mínimos, de donaciones, de los pensionados que reciban una pensión superior a 10 salarios mínimos y de
aportes del presupuesto de la nación.
72 ¿Qué es el sistema de seguridad social en salud?

Es el conjunto de entidades públicas y privadas y de normas y procedimientos que buscan garantizar a toda la población colombiana el
servicio de salud (Legis, 2011, pág. 123).
/1 22 /
73 ¿Qué son las Entidades Promotoras de Salud (EPS)?
Las Entidades Promotoras de Salud (EPS) son las entidades que tienen la responsabilidad de afiliar a los trabajadores al sistema de
seguridad social en salud y de recaudar las cotizaciones que estos hagan al sistema. Además, son las entidades encargadas de garantizar
la prestación del plan obligatorio de salud (POS) a todas las personas (Legis, 2011, pág. 182).
74 ¿Qué debe hacer el empleador para afiliar a sus trabajadores al sistema de salud?
Por estar vinculados bajo un contrato de trabajo, todos los trabajadores pertenecen al régimen contributivo de salud y no al régimen
subsidiado de salud.
Para la afiliación, el empleador debe dar al trabajador la libertad de elegir la EPS y las instituciones prestadoras de servicios (IPS) de salud
a las cuales quiere afiliarse.
La selección de la EPS deberá ser informada al empleador por escrito cuando se celebre el contrato de trabajo. Después de que
el trabajador haya hecho la elección, el empleador deberá diligenciar un formulario ante la EPS seleccionada para completar la afiliación
del trabajador (Legis, 2011, pág. 139).
contrato de trabajo
Posterior a la afiliación, las EPS deberán acreditarla a través de la expedición de un carné que identifique a las personas como afiliadas
a determinada EPS.
75 ¿Sólo el trabajador es beneficiario del sistema de salud?

No. Los miembros del grupo familiar del trabajador también se benefician de la afiliación y por lo tanto, tienen derecho a la prestación
del servicio de salud. Para que sean beneficiarios, es importante que los trabajadores inscriban ante la EPS a los miembros de su grupo
familiar y que presenten los documentos específicos que acreditan que pertenecen al mismo grupo familiar.
/123/
76 ¿Cuáles son los porcentajes de cotización para el sistema de salud y cómo se reparten
Los aportes a salud que se hagan por cada trabajador deben ser el 12,5% de su salario mensual. El empleador debe aportar el 8,5%
mientras que el trabajador aporta el 4%, cifra que debe ser descontada de su salario mensual.
77 ¿Qué regímenes existen en el sistema de salud?

Existen dos regímenes para acceder al servicio de salud: el régimen contributivo y el régimen subsidiado.
Al régimen contributivo pertenecen como cotizantes todos los trabajadores que estén vinculados por un contrato de trabajo, los
pensionados y los independientes con capacidad de pago. A su vez, pertenecen a este régimen como beneficiarios, los miembros del
grupo familiar de la persona que es cotizante (Legis, 2011, pág. 140).
El régimen subsidiado es aquel mediante el cual la población que no tiene capacidad de pago, accede a los servicios de salud a través
de un subsidio reconocido por el Estado.
La población que se beneficia del régimen subsidiado, son aquellas personas clasificadas en los niveles I y II del SISBEN, que no estén
contrato de trabajo
afiliadas al régimen contributivo de salud. “La población que resulte clasificada como nivel III del SISBEN, podrá recibir subsidios parciales
o realizar aportes complementarios al subsidio parcial para afiliarse al régimen contributivo o recibir los beneficios plenos del régimen
subsidiado” (Consejo Nacional de Seguridad Social en Salud, 2009)
También pertenecen al régimen subsidiado poblaciones especiales a las cuales no hay necesidad de aplicarles la encuesta SISBEN para
identificar si pueden acceder a dicho régimen. Estas poblaciones especiales son: desmovilizados, indígenas, población infantil abandonada,
población infantil vulnerable y desplazados, quienes como consecuencia directa de sus características y condiciones socioeconómicas,
acceden al régimen subsidiado en salud.
No pueden pertenecer a este régimen de salud: las personas que tengan capacidad de pago para cotizar al régimen contributivo; aquellas
personas que estén vinculadas por un contrato de trabajo y reciban al menos un salario mínimo, y quienes sean beneficiarios de otra
persona afiliada al sistema de seguridad social en salud (Legis, 2011, pág. 157).
/1 24 /
78 ¿A través de qué medio se identifica a la población beneficiaria del sistema

subsidiado de salud?
La herramienta que se utiliza para identificar la población beneficiaria de este régimen es la aplicación de la encuesta SISBEN, ya que la
población que se beneficia es aquella clasificada en los niveles I y II de este sistema. A su vez, para identificar a las poblaciones especiales
se deberán revisar los listados censales elaborados por las entidades responsables.
79 ¿Qué es el SISBEN?
El SISBEN es el sistema de identificación y clasificación de potenciales beneficiarios de programas sociales diseñados por el Gobierno. Su
objeto es clasificar a los hogares y a las personas a partir de sus condiciones de vida.
contrato de trabajo
El Departamento Nacional de Planeación (DNP) es la entidad encargada de diseñar los instrumentos técnicos, como la encuesta, para que
sean aplicados en todos los municipios del país y se pueda de esta forma identificar a las personas (SISBEN, 2013).
80 ¿Cómo se lleva a cabo la afiliación de una persona en el régimen subsidiado?

Una vez que las personas que cumplen con las condiciones para pertenecer al régimen subsidiado son priorizadas por el Gobierno, éstas
deben seleccionar una EPS y deben suscribir el formulario de afiliación que solicita la entidad seleccionada para completar la afiliación
al régimen subsidiado.
/125/
81 ¿Qué es el sistema de riesgos laborales?
Es el conjunto de entidades, normas y procedimientos que buscan prevenir, atender y proteger a los trabajadores de los efectos de
las enfermedades y los accidentes que puedan sucederles como consecuencia del trabajo y las tareas que llevan a cabo (Legis,
2011, pág. 227).
82 ¿Qué son los riesgos laborales?

Son los accidentes o enfermedades que se producen como consecuencia del trabajo o de la tarea que debe cumplir el trabajador, o como
consecuencia del lugar en el que se ha desarrollado esta tarea.
83 ¿Qué se debe hacer para afiliar a sus trabajadores al sistema de riesgos laborales?
El empleador debe seleccionar una entidad administradora de riesgos laborales para afiliar a todos sus trabajadores. En este caso, el
trabajador no tiene la libertad de seleccionar la entidad administradora de riesgos laborales para hacer sus aportes, sino que debe ser
elegida por el empleador.
contrato de trabajo
84 ¿Cómo se hace la cotización al sistema de riesgos laborales?

Contrario a lo que pasa en pensiones y salud, donde los trabajadores deben aportar un porcentaje, en riesgos laborales el empleador es
el responsable del pago total de los aportes.
La cotización a riesgos laborales debe hacerse por cada trabajador y se hace con base en el salario mensual que recibe cada uno de ellos.
El monto por el que se deben hacer las cotizaciones al sistema de riesgos laborales es relativo. Este monto depende del tipo de actividad
a la que se dedica la empresa/entidad y de otros aspectos. El porcentaje por el que se hace la cotización por cada trabajador no debe ser
inferior al 0,522% ni superior al 6,96% del salario de cada trabajador, y depende del nivel de riesgo que exista en la actividad que debe
desempeñar el trabajador.
Tabla 1. Clases de riesgos para determinar porcentaje de cotización
/1 26 / Clase de Tarifa Actividades

Riesgo
I 0,522%
Algunas actividades manufactureras como fabricación de tapetes,

II 1,044% confecciones y labores agrícolas, entre otro
Algunas actividades manufactureras como fabricación de agujas y
III 2,436% alcoholes, entre otros
Transporte, servicio de vigilancia privada, fabricación de cervezas y vidrios,
IV 4,350% entre otros
Construcción, bomberos, manejo de explosivos, explotación petrolera,

V 6,960% entre otros
Fuente: (Positiva, 2013)
85 ¿Los aportes al sistema de seguridad social pueden pagarse a través de un solo medio?
Sí. Los empleadores pueden realizar todos los pagos de Seguridad Social y de parafiscales a través de transferencias electrónicas
utilizando la Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA). Es decir que a través de un solo mecanismo se pueden hacer el pago
integrado de la seguridad social y los aportes parafiscales.
contrato de trabajo
86 ¿Qué entidades prestan el servicio de PILA?
/127/
Fuente: (Legis, 2011, pág. 253)
87 ¿Cómo se puede hacer uso del servicio de PILA?

Para que una entidad pueda utilizar el servicio de PILA para el pago de la seguridad social y de aportes parafiscales, debe seguir los
siguientes cuatro pasos:
1 - Seleccionar alguna de las entidades que prestan el servicio de PILA
2 - Registrarse ante la entidad seleccionada aportando la información solicitada
3 - Seleccionar una cuenta bancaria desde la cual se pueda hacer débito automático mes a mes para el pago de la seguridad
social y de aportes parafiscales
4 - Autorizar el pago mensualmente
Fuente: (Legis, 2011, pág. 253)
contrato de trabajo
- SALUD OCUPACIONAL
88 ¿Qué son los programas de salud ocupacional?

Todos los empleadores tienen la obligación de ejecutar de forma continua y permanente programas que promuevan y mantengan el
bienestar de sus trabajadores.
El programa de salud ocupacional, con el fin de promover la participación activa de los trabajadores en las medidas que promueven el
bienestar, debe desarrollar actividades de medicina preventiva, medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial, y funcionamiento de
comités de medicina, higiene y seguridad industrial.
/1 28 /
89 ¿Cuáles son los beneficios de contar con programas de salud ocupacional?

Los empleadores que desarrollan programas de salud ocupacional logran beneficios, como: mejoramiento en el ambiente laboral, mayor
satisfacción de los trabajadores, aumento en la productividad y en la calidad del trabajo.
90 ¿Qué es el comité paritario de salud ocupacional (COPASO)?

Las entidades que cuenten con 10 o más trabajadores están obligados a crear un comité de medicina, higiene y seguridad industrial, en
el que deberán participar representantes de los trabajadores y del empleador. El número de estos representantes, depende del número
de trabajadores que estén vinculados a la entidad (Legis, 2013, pág. 103).
91 ¿Cuáles son las funciones del comité paritario de salud ocupacional?

El objetivo fundamental de este comité consiste en promover el cumplimiento de las normas sobre salud, higiene y seguridad al interior de
contrato de trabajo
la entidad. Para esto, deben proponer a la administración el desarrollo de actividades específicas, participar en capacitaciones de salud
ocupacional, visitar frecuentemente los lugares de trabajo y verificar si hay factores de riesgo en estos lugares (Legis, 2013, pág. 104).
Ver al final del módulo el Anexo 1, para consultar los elementos que deben estar en un contrato de trabajo escrito, con el fin de tener
un mayor control de los mismos.
Ver el Anexo 2 para consultar el mapa de obligaciones a cargo del empleador en un contrato de trabajo, y el periodo en el que cada
una de las obligaciones debe cumplirse
/129/
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
- GENERALIDADES DEL CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS
1 ¿Qué es un contrato de prestación de servicios?

Es un acuerdo por el que una persona (contratista) se obliga con otra persona (contratante) a cumplir con una tarea o servicio, de manera
autónoma e independiente.
2 ¿Qué diferencias existen entre un contrato de trabajo y un contrato de prestación

de servicios?
/1 30 /
En un contrato de trabajo, los trabajadores deben obedecer las instrucciones y órdenes sobre la forma y el tiempo en que las tareas
encomendadas deben ser cumplidas, y por esto se les reconoce un salario. En el contrato de prestación de servicios, por el contrario,
el contratista está obligado a cumplir con una tarea, pero no está obligado a cumplir con unas condiciones específicas frente a la forma
como debe hacerse la tarea ni el horario en que deberá desarrollarse. La remuneración que el contratista recibe a cambio de realizar su
tarea se llama honorarios y no salario.
Tabla 2. Diferencias entre

un contrato de trabajo y un
contrato de prestación de
servicios
/131/
3 ¿Puede establecerse un periodo de prueba para identificar si los contratistas cumplen
adecuadamente con las tareas solicitadas por el contratante?
No es una obligación pactar un periodo de prueba para los contratos de prestación de servicios, pero el contratante y el contratista
pueden tomar la decisión de pactarlo.
4 ¿A todos los contratistas se les debe hacer retención en la fuente?

No. Para saber si a un contratista debe hacérsele retención en la fuente, se debe mirar a cuántas Unidades de Valor Tributario (UVT)2
corresponden sus honorarios mensuales.
Si los honorarios mensuales de un contratista equivalen a menos de 95 UVT, después de restar los aportes de salud y de pensión de
que trata el artículo 383 del Estatuto Tributario, este contratista no es sujeto de retención en la fuente.
Si la cifra de los honorarios mensuales de un contratista está entre 95 UVT y 150 UVT, deberá pagar el 19% del total de los honorarios
como retención en la fuente.
2 -Para consultar el valor de la UVT se debe consultar la página web: www.dian.gov.co

5 ¿Se deben hacer aportes parafiscales por tener personas contratadas bajo un contrato de
prestación de servicios?
No. Los aportes a parafiscales (ICBF, SENA y Caja de Compensación Familiar) sólo deben hacerse por los trabajadores que estén vinculados
a través de un contrato de trabajo. Así, los honorarios mensuales que se pagan a los contratistas no deben ser tenidos en cuenta para
sacar el valor que mensualmente deben aportar varias entidades por concepto de parafiscales.
6 ¿A los contratistas se les reconocen prestaciones sociales?

No. A los contratistas no se les reconocen prestaciones sociales. Estas prestaciones sólo se les reconocen a los trabajadores vinculados
a través de un contrato de trabajo.
/1 32 /
7 ¿Los contratistas pueden pedir vacaciones?

No. Los contratistas no tienen derecho a que se les paguen las vacaciones ni a disfrutar de estas. El pago y disfrute de las vacaciones es
un derecho sólo para las personas que están vinculadas a través de un contrato de trabajo.
8 ¿Los contratistas deben aportar al sistema de seguridad social?

Sí. Todos los contratistas están obligados a hacer aportes al sistema de seguridad social en salud, pensiones y riesgos laborales. Es
deber de la persona que los contrata (contratante) verificar mes a mes que el contratista efectivamente sí realice los aportes al sistema
de seguridad social.
La base para calcular las cotizaciones de los contratistas nunca podrá ser inferior a un salario mínimo legal mensual vigente.

9 ¿Los contratistas deben aportar al sistema general de riesgos laborales?
Todos los contratistas con un contrato de prestación de servicios por un periodo mayor a un mes o que ejerzan actividades de alto riesgo,
están obligados a ser afiliados por el contratante al sistema general de riesgos laborales. Los contratistas tienen la libertad de elegir la
administradora de riesgos laborales a la que se harán los aportes.
10 ¿Es el contratante el encargado de hacer el pago de los aportes a seguridad

social del contratista?
Los contratistas aportan al sistema de seguridad social como independientes y son ellos mismos los encargados de hacer las cotizaciones
a partir de los honorarios que reciba del contratante mes a mes. Sin embargo, en el caso de contratistas que ejerzan actividades de alto
/133/
riesgo, el pago lo asume el contratante.
11 ¿Qué se entiende por actividades de alto riesgo?

Las actividades de alto riesgo son aquellas actividades que debido a sus características y al lugar donde se llevan a cabo implican una
exposición o intensidad mayor a otro tipo de actividades.
Algunas actividades que se entienden como de alto riesgo son: trabajos que se realicen a más de 1.8 metros, trabajos en espacios no
diseñados para que una persona permanezca adentro todo el tiempo, trabajos con sustancias químicas que puedan resultar perjudiciales
para la salud y trabajos con operación de máquinas. (SURA, 2013)
12 ¿A través de qué medio se pueden pagar los aportes al sistema de seguridad social de
los contratistas?
Para hacer los aportes al sistema de seguridad social, los contratistas deberán utilizar, al igual que para el caso de los trabajadores, la

Planilla Integrada de Liquidación de Aportes (PILA).
El contratante mensualmente, está obligado a verificar que el contratista haga los aportes correspondientes al sistema de seguridad
social, independientemente de las actividades que este ejerza.
13 ¿Cuál es el Ingreso Base de Cotización (IBC) sobre el que los contratistas deben hacer sus
aportes al sistema de seguridad social?
Los contratistas deberán hacer sus aportes al sistema de seguridad social sobre el 40% del valor del contrato.
El IBC (Ver en la página 117 Ingreso Base de Cotización) nunca podrá ser menor a un salario mínimo, de forma tal que si el 40% del valor
total del contrato es menor que un salario mínimo, el contratista deberá hacer los aportes sobre el valor de un salario mínimo y no sobre
/1 34 /
ese 40% resultante.
EJEMPLO 1: Una persona tiene un contrato de prestación de servicios por un año (12 meses) por un valor total de $24.000.000 (vein-
ticuatro millones de pesos).
Ingreso Base de Cotización: ($24.000.000/12 meses) * 40% = $800.000
EJEMPLO 2: Una persona tiene un contrato de prestación de servicios por un año (12 meses) por un valor total de $15.000.000 (quince
millones de pesos).
Ingreso Base de Cotización: ($15.000.000/12 meses) * 40% = $500.000 (como esta cifra es menor a un salario mínimo, el IBC no podrá
ser el 40% del valor total del contrato, sino que deberá ser el valor de un salario mínimo)
14 ¿Qué porcentaje deben aportar los contratistas para salud, pensiones y riesgos laborales?
Para el sistema pensional, los contratistas están obligados a aportar el 16% del IBC.
Para el sistema de salud, los contratistas están obligados a aportar el 12,5% del IBC.

Para el sistema de riesgos laborales, los contratistas están obligados a aportar entre el 0,52% y el 6,96% del IBC, según el nivel de
riesgo en el que sea catalogada su actividad (Positiva, 2013).
Tabla 3. Clases de riesgo para determinar porcentaje de cotización de los contratistas
Clase de Tarifa Actividades

riesgo
I 0,522%
Algunas actividades manufactureras como fabricación de /135/

II 1,044% tapetes, confecciones y labores agrícolas, entre otros
Algunas actividades manufactureras como fabricación de
III 2,436%
agujas y alcoholes, entre otros
Transporte, servicio de vigilancia privada, fabricación de
IV 4,350%
cervezas y vidrios, entre otros
Construcción, bomberos, manejo de explosivos, explotac-
V 6,960%
ión petrolera, entre otros
Fuente: (Positiva, 2013)
OBLIGACIONES LEGALES Y TRIBUTARIAS

DE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
- GENERALIDADES SOBRE LAS ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
1 ¿Con qué tipo de entidades puede el ICBF celebrar convenios de aporte para atender a la
primera infancia?
Todas las entidades con las que el ICBF puede celebrar contratos de aporte para la atención a la primera infancia deben:
Ser entidades sin ánimo de lucro
Dirigir su objeto social a la niñez y a la familia
Tener experiencia de más de dos años en el manejo de programas sociales con énfasis en niños
Tener más de 6 meses de constitución
/1 36 / Tener personería jurídica vigente
Fuente: (ICBF, 2012, pág. 28)
Algunas de las entidades con las que el ICBF puede contratar una vez cumplan con todas las características anteriores, son:
Asociaciones de padres de familia de niños usuarios
Asociaciones de padres de familia de niños y usuarios y madres comunitarias
Cooperativas conformadas alrededor de la modalidad de Hogares Comunitarios de Bienestar
Organizaciones comunitarias
Fundaciones
Corporaciones
Cajas de compensación familiar
Universidades
Cabildos indígenas
Iglesias
Confesiones religiosas
Fuente: (ICBF, 2011, pág. 27)

2 ¿Qué caracteriza a una entidad sin ánimo de lucro?

Las entidades sin ánimo de lucro son aquellas personas jurídicas en donde no hay distribución o reparto de las ganancias a los
miembros, sino que estas ganancias son reinvertidas para favorecer la actividad que la entidad desarrolla (JARAMILLO, 1999, pág. 7).
De esta forma, ni siquiera hay reembolso de los aportes dados por los miembros a la entidad en el momento en que los miembros se
retiren o cuando se ponga fin a la entidad. Las entidades sin ánimo lucro buscan el beneficio de los asociados que la componen, de
terceras personas o de la comunidad en general.
3 ¿Todas las entidades sin ánimo de lucro con las que el ICBF contrata están obligadas a
registrarse ante la Cámara de Comercio? /137/
La mayoría de entidades sin ánimo de lucro con las que el ICBF contrata sí deben registrarse ante la Cámara de Comercio. Sin embargo,
existen algunas entidades que no tienen que registrarse.
4 De las entidades sin ánimo de lucro que pueden celebrar convenios de aporte con el ICBF,
¿cuáles no están obligadas a registrar el documento por el que se constituyen ante la
Cámara de Comercio?
Algunas de las entidades con las que el ICBF puede celebrar contratos de aporte no están obligadas a registrar su constitución ante la
Cámara de Comercio. Estas entidades son:
Cajas de Compensación Familiar
Cabildos indígenas
Instituciones de educación superior (universidades)
Iglesias y confesiones religiosas
Fuente: (Cámara de Comercio de Bogotá)

5 ¿Por qué las demás entidades sin ánimo de lucro sí deben registrarse ante la
Cámara de Comercio?
Las demás entidades sin ánimo de lucro que celebran contratos de aporte con el ICBF sí deben registrar el acto mediante el cual
se constituyen ante la Cámara de Comercio, ya que es a partir de ese momento en que las entidades forman una persona por sí
sola, independiente de sus fundadores o miembros.
6 Además del acta de constitución, ¿deben registrarse otros documentos de las entidades
sin ánimo de lucro ante la Cámara de Comercio?
Sí. Las entidades sin ánimo de lucro que están obligadas a registrar su acta de constitución, deben también registrar los siguientes
/1 38 /
documentos ante la Cámara de Comercio:
Estatutos
Reformas a los estatutos
Nombramiento del representante legal y de los miembros de Junta Directiva
Libros de actas de la Asamblea y de Juntas Directivas
Libros principales de contabilidad (diario, mayor y balances)
Disolución o liquidación de la entidad
Los libros de actas y de contabilidad deben registrarse en blanco (sin ningún tipo de anotaciones) y se deberán identificar con el nombre
de la entidad, un número en cada una de las hojas y el tipo de libro de que se trata (actas o contabilidad).
7 ¿Las entidades sin ánimo de lucro deben llevar libros de contabilidad?

Sí. Las entidades sin ánimo de lucro están obligadas a llevar libros de contabilidad. Estos libros deberán ser registrados ante la Dirección
de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN). Esta obligación la tienen incluso las entidades que no están obligadas a registrarse ante las
Cámaras de Comercio.

8 ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios deben llevar

libros de contabilidad?
No. Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios2 no están obligadas a llevar libros de contabilidad. Para efectos
fiscales, estas Asociaciones de Padres podrán llevar un libro de registro de operaciones diarias donde anotarán diariamente, en forma
global o discriminada, las operaciones que realicen con respecto a ingresos, compras y pagos efectuados con los recursos que reciben
del ICBF (Presidencia de la República, 2008).
Aunque no es obligatorio, se sugiere que las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios lleven los distintos libros
de contabilidad ya que esto les permite llevar un registro contable completo y comparable frente a otras entidades. Adicional a esto,
les permite tener mayor claridad y control sobre los recursos disponibles, identificar la situación económica de la Asociación en un
determinado momento y tomar decisiones financieras oportunas para la permanencia de la misma.
/139/
9 ¿Por qué puede terminarse una entidad sin ánimo de lucro?

Cuando transcurridos dos años a partir de la fecha de reconocimiento de la personería jurídica, no hubiere iniciado
sus actividades.
Cuando se haya cumplido alguna de las causales de disolución o liquidación previstas en los estatutos.
Por la imposibilidad de cumplir el objeto social para la cual fue creada.
Cuando se cancela la personería jurídica.
- Las fundaciones se terminarán en los siguientes casos:

Cuando trascurridos dos años desde el reconocimiento de la personería jurídica, no hubiere iniciado sus actividades.
Cuando se cancela la personería jurídica.
Por extinción de su patrimonio o destrucción de los bienes destinados para cumplir con su objeto.
3 - El Estatuto Tributario se refiere a estas entidades como Asociaciones de Hogares Comunitarios del ICBF

10 ¿Es necesario tener un revisor fiscal para las entidades sin ánimo de lucro?
Cierto tipo de entidades sin ánimo de lucro están en la obligación de tener un revisor fiscal, como son las fundaciones, cooperativas y las
entidades que se constituyan para realizar actividades de educación privada, entre otras.
- REGÍMENES TRIBUTARIOS DE LAS ENTIDADES

SIN ÁNIMO DE LUCRO
/1 40 /
11 ¿A qué régimen tributario pertenecen las entidades sin ánimo de lucro?
Las entidades sin ánimo de lucro pueden pertenecer a alguno de los siguientes regímenes tributarios: i) régimen de no contribuyentes, ii)
régimen tributario especial o iii) régimen ordinario cuando no cumple totalmente los requisitos para pertenecer a alguno de los anteriores
regímenes.
Los diferentes regímenes tributarios a los que pertenecen las entidades sin ánimo de lucro determinan el manejo que estas entidades
deben darle al impuesto sobre la renta.
12 ¿Qué es el impuesto sobre la renta?

El impuesto sobre la renta, es un tributo o impuesto que debe pagarse al Estado como consecuencia de gozar de un ingreso que produzca
incremento en el patrimonio. Este impuesto se calcula sobre los ingresos que quedan disponibles después de haber restado los gastos
generados a todos los ingresos percibidos durante el año. Quienes deben contribuir con el impuesto sobre la renta, están a su vez
obligados a presentar declaración de renta.

13 ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen
de no contribuyentes?
Estas entidades no están obligadas a contribuir con el impuesto sobre la renta y por lo tanto no están obligadas a presentar declaración
de renta. A pesar de estar excluidas del impuesto sobre la renta y de presentar declaración de renta, la mayoría de estas entidades sí
deben presentar declaración de ingresos y patrimonio, la cual tiene que contener las características señaladas por el artículo 599 del
Estatuto Tributario.
14 ¿Qué entidades que pueden celebrar convenios de aporte con el ICBF pertenecen al
régimen de no contribuyentes del impuesto sobre la renta? /141/
Congregaciones religiosas
Cabildos indígenas
Cajas de compensación familiar
Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios de bienestar autorizadas por el ICBF
Asociaciones de Padres de familia de Hogares Infantiles autorizadas por el ICBF
Fuente: (Estatuto Tributario, 2013)
15 ¿Qué entidades no contribuyentes del impuesto sobre la renta, que pueden celebrar
convenios de aporte con el ICBF, no están obligadas a presentar declaración de ingresos
y patrimonio?
Por regla general, todas las entidades no contribuyentes están obligadas a presentar una declaración de ingresos y patrimonio. Sin
embargo, hay varias entidades entre las que se encuentran las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios y las
Asociaciones de padres de familia de hogares infantiles, autorizadas por el ICBF, que están excluidas de esta obligación.

Por su parte, las Cajas de Compensación Familiar, Congregaciones Religiosas y Cabildos Indígenas sí están obligadas a presentar
anualmente declaración de ingresos y patrimonio.
16 ¿Qué implicaciones tienen las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen
tributario especial?
Las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen tributario especial están obligadas a declarar renta y a contribuir con el
impuesto sobre la renta. Sin embargo, este régimen tributario señala una forma especial de determinar la renta sobre la cual deben
declarar las entidades y establece la posibilidad de que la entidad no deba contribuir con el impuesto sobre la renta dependiendo de la
destinación que se dé a los excedentes
/1 42 /
17 ¿Qué entidades de las que celebran convenios de aporte con el ICBF pertenecen al
régimen tributario especial?
Corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro cuyo objeto social principal esté destinado a programas de
desarrollo social, salud y recreación, entre otros y que sus actividades sean de interés general.
Cooperativas
18 ¿En qué situaciones las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro no
deben contribuir con el impuesto sobre la renta?
Las corporaciones, fundaciones y asociaciones sin ánimo de lucro cuyo objeto social principal esté destinado a programas de desarrollo
social, salud y recreación, entre otros, y cuyas actividades sean de interés general, que reinviertan la totalidad de sus excedentes en el
desarrollo de su objeto social, no deben contribuir con el impuesto sobre la renta. Por el contrario, si no reinvierten todos sus excedentes

en su objeto misional, es decir en su saber hacer, deberán contribuir con el impuesto de renta, el cual corresponderá al 20% de sus
gastos no deducibles.
19 ¿Qué se entiende por programas de desarrollo social?

Los programas de desarrollo social son aquellos que impactan positivamente a la sociedad y que procuran por el mejoramiento y
desarrollo de las condiciones de vida del hombre en sociedad.
20 ¿Qué se entiende por actividades de interés general?

/143/
Las actividades de interés general son aquellas actividades que benefician a un grupo poblacional, ya sea a un sector de la población,
a un barrio o a una comunidad específica.
21 ¿En qué situaciones las cooperativas no deben contribuir con el impuesto sobre la renta?
Cuando las cooperativas reinvierten la totalidad de sus excedentes en el desarrollo de su objeto social, no contribuyen con el impuesto
sobre la renta. Por el contrario, si no reinvierten todos sus excedentes, deberán contribuir con el impuesto de renta, el cual corresponderá
al 20% de sus excedentes.

22 ¿A las entidades sin ánimo de lucro les hacen retención en la fuente?

A las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen de no contribuyentes, no se les hace retención en la fuente.
(Ver en la página 115 Retención en la fuente)
Por su parte, a las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen tributario especial, sólo se les puede hacer retención por sus
rendimientos financieros, es decir, por los intereses pagados por los bancos. De esta forma, los bancos y entidades financieras son los
únicos agentes que pueden hacer retenciones a las entidades sin ánimo de lucro que pertenecen al régimen tributario especial.
/1 44 /
23 ¿Las entidades sin ánimo de lucro son agentes de retención en la fuente?

Sí. Las entidades sin ánimo de lucro son agentes de retención en la fuente. Esto significa que tienen la responsabilidad de retener un
monto sobre los pagos que realizan a terceros. Este monto que retienen lo deben pagar mensualmente a la DIAN. En este sentido, el
tercero a quien la entidad le paga, recibe menos dinero del que inicialmente debía recibir. El agente retenedor debe emitir un certificado
a quien le retiene, en donde especifique que fue sujeto de retención y el monto de dicha retención.
24 ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios son agentes de retención

en la fuente?
Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios no deberán actuar como agentes de retención en la fuente a título del
impuesto de renta cuando ejecuten los dineros que reciben del ICBF. Por su parte, sí deberán ser agentes de retención en la fuente a título
del impuesto de renta cuando ejecuten recursos diferentes a los que reciben del ICBF (Presidencia de la República, 2008).

- IMPUESTOS CON LOS QUE DEBEN CONTRIBUIR LAS

ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO
25 ¿Las entidades sin ánimo de lucro deben contribuir con el impuesto sobre la renta para
la equidad CREE?
No. Las entidades sin ánimo de lucro no estarán obligadas a contribuir con este impuesto, pero por el contrario, tendrán que seguir
realizando los aportes parafiscales y los del sistema de seguridad social sobre la totalidad de sus empleados (Ver en la página 113
Personas jurídicas contribuyentes del impuesto sobre la renta para la equidad CREE).
/145/
26 ¿En qué consiste el impuesto sobre las ventas (IVA)?
Contrario a lo que ocurre con el impuesto sobre la renta, en el impuesto sobre las ventas (IVA), no importa la naturaleza de la
entidad, es indiferente si es una entidad con o sin ánimo de lucro. Este impuesto grava el consumo de una serie de productos y
servicios definidos legalmente.
27 Con respecto al IVA, ¿qué regímenes existen?

Según el manejo que deban darle al IVA, las personas pueden pertenecer al régimen común o al régimen simplificado.
Al régimen simplificado sólo pueden pertenecer las personas naturales que cumplan con ciertos requisitos.
Por su parte, al régimen común pertenecen todas las personas jurídicas y algunas personas naturales que no cumplan con los requisitos
exigidos para pertenecer al régimen simplificado.

28 ¿Qué obligaciones tienen las personas que pertenecen al régimen común?

Para determinar las obligaciones que tienen quienes pertenecen al régimen común, lo primero que se debe mirar es si esta persona, ya
sea persona jurídica o natural, vende o presta servicios que se encuentran gravados con IVA, los cuales se encuentran especificados en
el Estatuto Tributario.
Si es el caso, las personas están obligadas a:
Emitir una factura donde se especifique qué producto gravado fue vendido o qué servicio gravado fue prestado.
Especificar en la factura el valor del producto o servicio: el valor que se cobra por IVA y el valor total del producto o servicio.
/1 46 /
Registrar en una cuenta contable lo que recibe la entidad por el valor del producto o servicio y en otra cuenta contable lo que
recibe la entidad por concepto del IVA.
A su vez, se debe registrar en esta cuenta contable el IVA que se pague cuando la entidad compra algún producto o servicio
gravado con IVA. Esto con el fin de compensar el IVA que se cobró con el IVA que se pagó.
Presentar declaración de IVA en las fechas indicadas, con el fin de saber si hay que pagar un saldo a la DIAN, o si la DIAN debe
devolverle dinero a la entidad.
29 ¿Las entidades sin ánimo de lucro que tengan vigente un convenio de aporte con el ICBF
están en la obligación de liquidar IVA por el pago que hace el ICBF a la entidad?
No. Las entidades sin ánimo de lucro no deben liquidar IVA sobre los pagos que les hace el ICBF en el marco del convenio de aporte, ya
que en este tipo de convenios, en los que se unen esfuerzos para desarrollar una actividad de interés general, la recepción de los aportes
por parte de la entidad sin ánimo de lucro no representa contraprestación económica para dicha entidad y por tanto, no se considera que
se cause el hecho generador a no existir la prestación de un servicio (DIAN, 2005).


en la fuente a título del impuesto de IVA?
Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios siempre deberán actuar como agentes de retención en la fuente a título
de impuesto de IVA, cuando se entienda que pertenecen al régimen común por haber desarrollado habitualmente actividades gravadas
con este impuesto, por ejemplo vender un producto o prestar un servicio de los que están gravados. En este caso, la obligación de
retener se causa cuando efectivamente se realiza el pago o sale el ingreso.
31 ¿En qué consiste el impuesto de industria y comercio (ICA)?

El impuesto ICA es relativo a cada municipio de Colombia. Por esta razón las tarifas del impuesto cambian según el lugar donde se
/147/
realice la actividad. Incluso hay municipios donde, por la naturaleza de las entidades, éstas no están en la obligación de pagarlo.
Este impuesto grava las actividades industriales, comerciales o de servicios.

en la fuente a título del impuesto de ICA?
Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios serán agentes de retención en la fuente a título de impuesto de ICA, si
así lo disponen las normas que estén vigentes en el municipio donde se desarrolla su actividad.
33 ¿En qué consiste el impuesto predial?

El impuesto predial está dirigido hacia las personas que sean propietarias o poseedoras de inmuebles tales como lotes, apartamentos,
casas, edificios, parqueaderos.
Al igual que el ICA, es un impuesto municipal, es decir que las tarifas dependen del municipio y del uso del bien. En este impuesto tampoco

importa la naturaleza de la entidad y por lo tanto, las entidades sin ánimo de lucro que sean propietarias de alguno de los inmuebles
gravados con este impuesto estarán obligadas al pago del mismo.
34 ¿En qué consiste el impuesto de gravamen a los movimientos financieros (GMF) o “4 x

1000”?
El impuesto de gravamen a los movimientos financieros (GMF), que también recibe el nombre del “4 x 1000”, se causa cuando se hacen
ciertos movimientos financieros en donde se disponga de recursos que se encuentran en cuentas bancarias.
Existen ciertos movimientos financieros sobre los cuales no recae la obligación de pagar este impuesto, los cuales se encuentran
determinados en el artículo 879 del Estatuto Tributario. Para este impuesto la naturaleza de las entidades también es irrelevante, y por lo
/1 48 /
tanto, estarán obligadas al pago del impuesto GMF todas las entidades sin ánimo de lucro que realicen movimientos financieros que estén
gravados con este impuesto. La entidad financiera en la que se tiene la cuenta recauda directamente el GMF.
35 ¿Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios deben contribuir con el

GMF?
Sí. Las Asociaciones de padres de familia de hogares comunitarios deben contribuir con el impuesto de GMF, salvo en las ocasiones en
que hagan retiros de los dineros que les sean asignados por el ICBF, en el marco del convenio de aporte.
36 ¿Qué obligaciones tributarias deben llevar a cabo las entidades sin ánimo de lucro?
Inscribirse en el Registro Único Tributario (RUT) y mantenerlo actualizado.
Presentar declaración de renta si pertenecen al régimen tributario especial o presentar declaración de ingresos y patrimonio si
siendo no contribuyentes están obligados a esto.

Practicar retenciones en la fuente a trabajadores, contratistas y proveedores cuando sus salarios u honorarios alcancen el
monto sobre el que debe aplicarse retención en la fuente.
Presentar declaración de IVA bimestral, cuatrimestral o anual dependiendo de los ingresos brutos al 31 de diciembre del año
anterior en que la entidad haya pagado IVA y haya sido retenedor del mismo, siempre y cuando la entidad venda productos o
preste servicios gravados con el IVA. Esto está determinado en el artículo 600 del Estatuto Tributario.
Expedir anualmente el certificado de ingresos y retenciones para todos los trabajadores que laboren en la entidad.
Entregar anualmente el certificado de retención en la fuente aplicada a proveedores, si es del caso.
Realizar anualmente la declaración del pago del impuesto predial, en caso de que la entidad tenga algún predio y haya pagado
este impuesto.
Realizar anualmente la declaración del pago del Impuesto de Industria y Comercio (ICA), en caso de que la entidad esté
/149/
obligada a esto, de acuerdo con el municipio en que se encuentre localizada. Es importante tener en cuenta que algunos
municipios exigen anticipos bimestrales del ICA, para lo cual deberán revisarse las normas aplicables en el (los) municipio(s)
donde la entidad realice su actividad.
Presentar mensualmente la declaración de retención en la fuente con el pago de las retenciones liquidadas, si es del caso. No
consignar las retenciones en la fuente practicadas es un delito penalizado con cárcel.
Reportar información exógena, lo que corresponde al conjunto de datos tributarios y cambiarios que las entidades deben
presentar a la DIAN de forma virtual, siempre que la entidad haya realizado declaración de impuesto sobre la renta y
complementarios, o declaración de ingresos y patrimonio.

- GENERALIDADES DEL REGISTRO TRIBUTARIO
37 ¿Qué es el RUT?
El Registro Único Tributario (RUT) es el mecanismo para identificar, ubicar y clasificar a quienes tengan obligaciones con la Dirección de
Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN).
38 ¿Quiénes están obligados a tener RUT?

Los contribuyentes del impuesto sobre la renta
/1 50 /
Los no contribuyentes que deban presentar declaración de ingresos y patrimonio
Los responsables del impuesto sobre las ventas pertenecientes a los regímenes común o simplificado
Los agentes retenedores
39 ¿Cómo se lleva a cabo la inscripción en el RUT?

La inscripción en el RUT consta de tres partes: i) diligenciar el formulario, ii) presentar el formulario ante la entidad responsable iii)
formalizar la inscripción.
40 ¿Qué vigencia tiene el RUT?

El RUT tiene vigencia indefinida, por lo que no es necesario renovarlo. Sin embargo, sí se exige actualizar el RUT cuando la información
inicialmente registrada cambia.

41 ¿En qué situaciones se debe actualizar el RUT?

Es necesario actualizar el RUT cuando se generan cambios en la identificación (ej. cambio de nombre de la entidad), ubicación (ej. cambio
de dirección), clasificación inicial de la entidad (ej. cambio en el código de actividad económica) o cambio del representante legal.
42 ¿Existe alguna diferencia entre el NIT y el RUT?

Sí existen diferencias entre el NIT y el RUT. El NIT (Número de Identificación Tributaria) hace parte del RUT. Es decir, el NIT es sólo uno de los
elementos que conforman el RUT y es el número con el cual la DIAN identifica a las entidades que deben cumplir obligaciones ante ella.
/151/
ANEXOS
1 LISTA DE CHEQUEO: ELEMENTOS DE LOS CONTRATOS DE TRABAJO
A continuación se encuentra una lista de chequeo con los elementos que deben estar presente en un contrato de trabajo para tener un
mayor control de los mismos.
Utilice esta lista para verificar que los elementos aquí señalados aparecen en los contrato de trabajo de su entidad
Nombre e identificación del empleador
Dirección del empleador
Nombre e identificación del trabajador
Dirección del trabajador
Lugar y fecha de nacimiento del trabajador
Labores que debe desarrollar el trabajador
Lugar donde se deben desarrollar las labores
/1 52 /
Fecha en que se deben iniciar las labores
Término de duración del contrato si es a término fijo
Salario que recibirá el trabajador
Periodo de pago (fechas en las que el trabajador recibirá su salario)
Jornada laboral del trabajador
Forma de pago al trabajador cuando labore horas extras o días de descanso
Obligaciones puntuales que debe desarrollar el trabajador
Periodo de prueba de máximo dos meses
Posibilidades que tiene el empleador de sancionar al trabajador
Justas causas para terminar el contrato de trabajo
Aclaración de que el contrato remplaza todo contrato verbal o escrito que existiera anteriormente entre el empleador y
el trabajador
Constancia de que se firman dos ejemplares (uno para el empleador y otro para el trabajador)
Fecha y ciudad/municipio en donde se firma el contrato
Firma del empleador e identificación
Firma del trabajador e identificación
anexos
2 MAPA DE OBLIGACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
A continuación se encuentra un mapa de obligaciones a cargo del empleador y el periodo de tiempo en el que deben cumplirse tales
obligaciones
Obligación Cuándo debe cumplirse
Firmar el contrato y entregar la copia al trabajador. Inicio del contrato
Inicio del contrato
Inicio del contrato
Pagar el salario al trabajador. Diario, semanal, quincenal o mensual, según lo

indique el contrato
Aportar las cotizaciones a las entidades de
Mensualmente
seguridad social.
Mensualmente
Retener y consignar en los bancos autorizados la

Mensualmente
/153/
retención en la fuente de los trabajadores sujetos
de este impuesto.
Reportar novedades de retiro, cambio de salario,
cambio de EPS, régimen o fondo de pensiones o Mensualmente
administradora de riesgos laborales a las entidades
de seguridad social y a las cajas de compensación.
Informar a los trabajadores sobre los aportes
Mensualmente
realizados al sistema de seguridad social.
Suministrar calzado y vestido al trabajador para Tres veces al año en las fechas establecidas
que cumpla con su tarea. (30 de abril, 31 de agosto y 20 de diciembre)
Pagar la prima de servicios a los trabajadores. Dos veces al año en las fechas establecidas
(30 de junio y hasta el 20 de diciembre)
Entregar al trabajador los materiales y herramien-
tas necesarias para desarrollar la tarea señalada Cada vez que sea necesario
en el contrato.
Conceder la licencia de maternidad remunerada a
Cada vez que ocurra
la trabajadora una o dos semanas antes del parto.
Conceder al trabajador una licencia remunerada

por luto de cinco días ante la muerte de su
esposa/esposo, compañera/compañero Cada vez que ocurra
permanente o de un familiar hasta el grado
segundo de consanguinidad.
Consignar las cesantías de los trabajadores. Anualmente (antes del 15 de febrero)
Pagar intereses sobre las cesantías liquidadas al Anualmente (el 31 de enero)
31 de diciembre.
Anualmente
bibliografía
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bibliografía
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- Sentencia (Corte Suprema de Justicia - Sala de Casación Laboral 1 de julio de 1988). /155/
- Sentencia, T-216 (Corte Constitucional 23 de marzo de 2010).
- SISBEN. (17 de noviembre de 2013). Recuperado el 15 de octubre de 2013, de www.sisben.gov.co
- SURA. (2013). ARL. Recuperado el 12 de octubre de 2013, de http://www.arlsura.com
contenido
pÁg.

I - PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
- GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:
DEFINICIONES Y ALCANCE
1- ¿Qué es la planeación estratégica? 166.
2- ¿Cuáles son las preguntas que busca responder la planeación estratégica? 166.
3- ¿Cuáles son los objetivos de la planeación estratégica? 167.
4- ¿Qué se puede esperar después de un ejercicio de planeación estratégica? 167.
5- ¿Cuáles son las características de una estrategia organizacional efectiva? 168.
6- ¿Quiénes son los involucrados en la planeación estratégica? 168.
7- ¿Cuáles son las perspectivas que debe abordar la planeación estratégica? 169.
- ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN – VISIÓN Y VALORES
8- ¿Qué es una misión? 170.
9- ¿Cuáles preguntas orientan la construcción o actualización de la misión? 171.
10- ¿Cuáles son las características de una misión? 171.
11- ¿Qué es una visión? 171.
12- ¿Por qué es importante tener una visión? 172.
13- ¿Cuáles elementos se deben tener en cuenta al momento de construir o actualizar 172.
una visión?
GERENCIA ORGANIZACIONAL
contenido
pÁg.
1 4 - ¿Cuáles son las características de una visión? 173.

1 5 - ¿Qué son los valores? 173.
1 6 - ¿Por qué los valores son importantes al momento de hablar de la misión y visión de 174.
una organización?
1 7 - Una vez definidas o actualizadas la misión, visión y valores, ¿qué se debe esperar del 175.
equipo de trabajo?
1 8 - ¿Cómo se pueden transmitir la visión, misión y valores a los actores de interés? 175.
- LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1 9 - ¿Qué son las líneas estratégicas? 176.
2 0 - ¿Qué son los objetivos estratégicos y bajo qué criterios se formulan? 176.
- PLAN DE ACCIÓN Y DOCUMENTO DE PLAN ESTRATÉGICO

21- ¿Qué es el plan de acción y de qué se compone? 177.
22- ¿Qué es el plan estratégico? 177.
23- ¿Cuáles son las características del plan estratégico? 177.
24- ¿Cuál puede ser el contenido del plan estratégico? 177.
PASOS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA
2 5 - ¿Cuáles son los pasos que se deben seguir para realizar la planeación estratégica? 179.
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

2 6 - ¿Por qué es útil realizar un diagnóstico interno y externo? 180.
2 7 - ¿Cuáles son las principales herramientas para realizar el diagnóstico? 181.
contenido
pÁg.
- LINEAS ESTRATÉGICAS
2 8 - ¿Cómo se pueden revisar las líneas estratégicas? 182.
2 9 - ¿Cómo se deben redactar los objetivos? 183.
- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

3 0 - ¿Por qué es importante realizar seguimiento y evaluar el plan estratégico? 183.
3 1 - ¿Cuáles son los objetivos del control estratégico? 184.
3 2 - ¿Cuáles son las fases del control estratégico? 184.
II - CONSEJO DIRECTIVO
- MODELO DE GOBIERNO
1 - ¿Qué es el modelo de gobierno de una organización? 186.
2 - ¿Cuál es el principal papel del modelo de gobierno? 186.
3 - ¿Cómo se establece el modelo de gobierno? 186.
- DEFINICIONES GENERALES
1- ¿Qué es el Consejo Directivo? 187.
2- ¿Tener un Consejo Directivo es una obligación legal? 187.
3- ¿Cuáles son las responsabilidades del Consejo Directivo? 187.
4- ¿De qué manera el Consejo Directivo contribuye al cumplimiento del plan estratégico 188.
contenido
pÁg.
CONFORMACIÓN CONSEJO DIRECTIVO

5- ¿Quién escoge al Consejo Directivo? 189.
6- ¿Cuántos miembros debe tener un Consejo Directivo? 189.
7- ¿El equipo directivo hace parte del Consejo Directivo? 189.
8- ¿Qué se debe tener en cuenta al momento de renovar los miembros del Consejo 190.
Directivo?
- MIEMBROS DEL CONSEJO DIRECTIVO

9- ¿Cuáles son los deberes de los miembros del Consejo Directivo? 190.
10- ¿Cuáles son los compromisos adquiridos por los miembros del Consejo Directivo? 191.
11- ¿Qué caracteriza a los miembros del Consejo Directivo? 192.
12- Al analizar los perfiles de los miembros del Consejo Directivo, 192.
¿qué se debe tener en cuenta?
1 3 - ¿Cómo caracterizar a los miembros de un Consejo Directivo? 193.
1 4 - ¿Por qué es importante que un Consejo Directivo tenga una oferta de valor 193.
hacia sus integrantes?
1 5 - ¿Cuáles son las responsabilidades del presidente del Consejo Directivo? 193.
- LINEAMIENTOS OPERATIVOS DEL CONSEJO DIRECTIVO

16- ¿Qué son los lineamientos operativos del Consejo Directivo? 194.
17- ¿Cada cuánto se debe reunir el Consejo Directivo? 195.
18- ¿Quién debe liderar las sesiones de Consejo Directivo? 195.
19- ¿Cómo se desarrollan las sesiones del Consejo Directivo? 195.
20- ¿Qué es un conflicto de interés y cómo se pueden prevenir? 196.
21- ¿De qué manera los comités pueden mejorar la gestión del Consejo Directivo? 196.
contenido
pÁg.
- RELACIÓN ENTRE EL CONSEJO DIRECTIVO

Y EL DIRECTOR EJECUTIVO
2 2 - ¿Cuál es la relación entre el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva? 198.
2 3 - ¿Cuál es la facultad del Consejo Directivo sobre el Director Ejecutivo? 198.
2 4 - ¿En caso de ser Director Ejecutivo que debo hacer para empoderar 199.
al Consejo directivo?
- ANÁLISIS DEL PAPEL DEL CONSEJO DIRECTIVO

2 5 - ¿Cómo se puede caracterizar a un Consejo Directivo? 200.
2 6 - ¿Cuáles son las buenas prácticas de Consejo Directivo? 201.
III - GESTIÓN BASADA EN PROCESOS

- GESTIÓN DE CALIDAD
1- ¿Qué es la calidad? 202.
2- ¿Qué es la política de calidad? 202.
3- ¿Qué es un sistema de gestión de calidad? 203.
4- ¿Cuáles son los principales referentes en calidad? 203.
5- ¿Qué aporta un sistema de gestión de calidad a la organización? 203.
6- ¿Cuál es el marco de referencia para la gestión de calidad para las EAS? 204.
7- ¿Cuáles son los principios de un sistema de gestión de calidad? 205.
8- ¿Cuáles son los pasos para establecer, implementar y mantener un sistema de 206.
gestión de la calidad?
contenido
pÁg.
- PROCESOS
9 - ¿Qué es un proceso? 206.
10- ¿Qué actividades implica la adopción de un enfoque de gestión 207.
basada en procesos?
1 1 - ¿Por qué son importantes los procesos? 207.
1 2 - ¿Cómo se identifican los procesos? 207.
1 3 - ¿Cómo se pueden agrupar los procesos? 208.
1 4 - ¿Qué es un mapa de procesos? 208.
1 5 - ¿Qué es la ficha de proceso? 210.
1 6 - ¿Por qué es importante tener políticas internas y un manual de procesos y procedimientos? 211.
1 7 - ¿Cómo se elabora un manual de procesos y procedimientos? 212.
1 8 - ¿Cómo se mejoran continuamente los procesos? 216.
- ANEXOS
1- Planeación estratégica matriz de insumos 217.
2- Matriz DOFA 218.
3- Ficha para construir una misión 219.
4- Ficha para construir una visión 220.
5- Definición de valores 221.
6- Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva 222.
7- Percepción del trabajo del Consejo Directivo 226.
8- Valoración del Perfil de los miembros del Consejo Directivo 227.
9- Ficha de procesos 228.

índice DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1 - Matriz de caracterización del Consejo Directivo 200.
2 - Mapa de Macroprocesos ICBF 2013 209.
/164/
índice de tablas
pÁg.
1- Perspectivas mapa estratégico 169.
2- Criterios SMART 177.
3- Etapas de la planeación estratégica 179.
4- Matriz DOFA 181.
5- Fases del control estratégico 185.
6- Beneficio del Sistema de Gestión de Calidad 204.
7- Principios de gestión de calidad 205.
8- Ficha de proceso: ejemplo y definiciones principales 211.
9- La simbología utilizada para realizar este diagrama de flujo 214.
10- Formato manual procesos procedimientos 215.
11- Ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar 216.
/165/

glosario de íconos
a-z
Ilustración Tabla Ejemplo Fórmula Glosario

planeación estratégica
- GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

DEFINICIONES Y ALCANCE
1 ¿Qué es la planeación estratégica?
La planeación estratégica es “un proceso que permite a una organización definir o actualizar su misión, describir su entorno, identificar
sus principales claves estratégicas y elaborar planes de actuación” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007);
en otras palabras, la planeación estratégica pretende determinar la dirección que debe tener una organización para alcanzar sus
objetivos de largo plazo.
/166/
Con este objetivo en mente, se desarrolla un plan estratégico que se utiliza “para dar la orientación de la organización en un periodo de
tiempo, de forma que suele estar formado por un conjunto de decisiones de gestión que se centran en lo que hará la organización para
cumplir con su propósito superior” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007).
2 ¿Cuáles son las preguntas que busca responder la planeación estratégica?

La planeación estratégica busca responder las siguientes dos preguntas:
¿Adónde queremos llegar?: se necesita reflexionar sobre la identidad de la organización, es decir, preguntarse por las
aspiraciones organizacionales en función de la identificación de la misión, visión y valores de la entidad.
¿Cómo podemos llegar?: al tener claras sobre las aspiraciones de la entidad, es posible definir unos lineamientos
y objetivos estratégicos.
Si bien estas dos preguntas resumen la esencia de la planeación estratégica, hay otras preguntas clave que también deben formularse:
¿Cuál es la aspiración en términos de impacto deseado?
¿Cuál es el número objetivo de beneficiarios?
¿Cuál es el propósito fundamental de la organización?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
¿En qué problemas quiere enfocar su gestión?
¿Cuáles son las oportunidades que se derivan de entender el entorno, los problemas y las capacidades internas
¿Cuál es el marco de tiempo necesario para materializar las oportunidades?
¿Cómo se priorizan y encadenan las oportunidades?
De acuerdo a la estructura interna de la organización, ¿cuál es el aporte que realiza cada instancia para la definición y
ejecución de la estrategia?
3 ¿Cuáles son los objetivos de la planeación estratégica?

/167/
Si se tiene en cuenta que el propósito es definir la forma como una organización puede responder al entorno para desarrollar su visión de
largo plazo, los objetivos específicos son:
Entender cuáles son las aspiraciones de la organización y el entorno.
Identificar las herramientas para cumplir la visión y misión de la organización teniendo en cuentas sus capacidades internas.
Definir iniciativas estratégicas para enfrentar los retos, capturar las oportunidades que se presenten y generar
el impacto deseado.
Priorizar alternativas estratégicas atractivas que estén alineadas con la visión de largo plazo de la organización.
Identificar la manera adecuada para construir capacidades al interior de la organización
4 Qué se puede esperar después de un ejercicio de planeación estratégica?

Si se cumplen los objetivos mencionados, se tendrá un plan estratégico que permite que:
La organización cuente con una herramienta que le permita hacer un seguimiento de la forma como se cumplen la misión y la visión.
La organización cuente con unas bases para orientar su planificación operativa.
Se cree un consenso entre el equipo de trabajo sobre el futuro a largo plazo de la organización.
5 ¿Cuáles son las características de una estrategia organizacional efectiva?
Una estrategia organizacional efectiva tiene las siguientes características:
- Claridad: ¿Se identifica puntualmente tanto aquello que se va a hacer como lo que no?
- Consistencia interna: ¿Lo que se quiere hacer y las capacidades de la organización están alineados?
- Consistencia externa: ¿Lo que se quiere lograr está enmarcado en la comprensión del entorno?
- Foco: ¿La estrategia cuenta con un alcance puntual que se puede desplegar en actividades diarias?
- Futurista: ¿La estrategia plantea una imagen a futuro?
- Implementabilidad: ¿La estrategia se puede llevar a cabo mediante políticas y actividades concretas?
/168/
6 ¿Quiénes son los involucrados en la planeación estratégica?
La planeación estratégica es un ejercicio que incluye la visión de los actores de interés de la organización: financiadores, beneficiarios,
empleados, fundadores, entre otros.
- Participantes internos: en primer lugar, miembros de la organización de las áreas operativas que proveen información sobre
el desempeño y las capacidades, y, en segundo lugar, el equipo directivo, que incluye a la dirección ejecutiva y la Junta
Directiva/Consejo Directivo, quienes aportan elementos a la visión. Los participantes internos deben participar activamente en
la construcción de los ejes estratégicos y los objetivos.
- Participantes externos: actores de interés, como comunidades, aliados y clientes, quienes brindan información sobre el
entorno de la organización y sus oportunidades de crecimiento.
- Equipo responsable de la planeación: se encarga de coordinar y liderar el proceso, y normalmente está conformado por
miembros de la Junta Directiva/Consejo Directivo, de la dirección ejecutiva y de las áreas operativas.
7 ¿Cuáles son las perspectivas que debe abordar la planeación estratégica?
Para realizar un ejercicio de planeación estratégica se deben tener en cuenta unas dimensiones indispensables que orientan los objeti-
vos de largo plazo de la entidad, a saber:
Tabla 1. Perspectivas mapa estratégico
Ante la perspectiva del beneficiario/cliente es importante tener claridad sobre la oferta de valor, que es lo que diferencia a la organiza-
ción de la competencia. En ese sentido la oferta de valor se determina a partir de la relevancia del servicio ofrecido en relación con la
necesidad del cliente, y por lo tanto, pone énfasis en los beneficios de elegir a la organización sobre otras entidades similares.
/169/
-ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN – VISIÓN Y VALORES
8 ¿Qué es una misión?
La misión responde la pregunta: ¿Por qué existe la organización?, es decir, la razón de ser de la entidad. La misión se enfoca en lo que
la organización ofrece a sus beneficiarios y/o clientes, por lo que no debe confundirse con los objetivos, ya que ésta no pone énfasis al
“adónde se quiere llegar”, sino que se centra en definir la identidad en términos de la naturaleza de las acciones y de los valores que
guían su funcionamiento.
/170/
“La misión es una formulación que expresa el tipo de vínculo, o el tipo de compromiso, que una organización establece entre su
actividad y las necesidades del entorno en que está inserta. La misión de una organización refleja la razón de ser de ésta, es decir, el
porqué y el para qué de su acción cotidiana; así mismo es la declaración que describe el propósito o razón de ser una organización y
le da la personalidad específica, diferenciándola del conjunto de organizaciones similares “[sic]” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la
Comunitat Valenciana, 2007).
ICBF: “Trabajamos por el desarrollo y la protección integral de la primera infancia, la niñez, la adolescencia y el bienestar de las familias
colombianas” (ICBF, 2013).
Fundación Carla Cristina: “Contribuir al desarrollo integral de la primera infancia en comunidades socioeconómicamente
vulnerables del departamento de Antioquia, utilizando como estrategia fundamental la educación y la nutrición con calidad”
( Fundación Carla Cristina, 2013).
Aldeas Infantiles: “Creamos familias para niñas y niños necesitados, los apoyamos a formar su propio futuro y participamos
en el desarrollo de sus comunidades” ( Aldeas Infantiles, 2013).
9 ¿Cuáles preguntas orientan la construcción o actualización de la misión?

La misión responde tres preguntas básicas (Plataforma de ONG de Acción Social, 2013):
- ¿Qué hacemos?: indaga sobre los principales servicios de la organización y su propósito general.
- ¿Para quién lo hacemos?: identifica beneficiarios y los caracteriza.
- ¿Cómo lo hacemos?: identifica actividades de la organización y cómo éstas se distinguen de lo que hacen otras
organizaciones similares.
10 ¿Cuáles son las características de una misión?

La misión se caracteriza por describir una realidad duradera y ser independiente del tiempo. Al momento de redactar la misión se debe
buscar que sea:
/171/
- Clara: sencillez en su redacción, lo que facilita su difusión tanto al equipo interno como al público en general.
- Concisa: la misión debe transmitir una idea precisa, que sea fácil de memorizar.
- Única: aclara que la organización se diferencia de sus pares, por lo que resume intenciones propias.
- Sin límite temporal: existe la posibilidad de que persista.
11 ¿Qué es una visión?

La visión responde las preguntas: ¿Qué es lo que la organización quiere lograr? y/o ¿qué considero que es importante para el futuro de la
organización?. “La declaración de visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra Entidad a los ojos
de nuestro clientes, trabajadores, voluntarios, proveedores, etc. La visión tiene que transmitir una idea triunfal y plantear retos para todos
porque nos tiene que llevar a dónde queremos ir y no a otro sitio” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007).
La visión se puede resumir así:
Es un claro mensaje sobre la aspiración de la organización en un futuro
Es el horizonte al cual se quiere llegar
Es un planteamiento sobre un futuro retador pero alcanzable.
Que la organización cuente con unas bases para orientar su planificación operativa.
Que se cree un consenso entre el equipo de trabajo sobre el futuro a largo plazo de la organización.
ICBF: “Ser ejemplo mundial en la construcción de una sociedad próspera y equitativa a partir del desarrollo integral de las nuevas
generaciones y sus familias” (ICBF, 2013).
Fundación Carla Cristina: “Ser la mejor organización en Antioquia en atención integral a la primera infancia, con un modelo propio,
replicable y con producción de conocimiento, apoyada en personal con competencias de alto estándar” ( Fundación Carla Cristina, 2013).
Aldeas Infantiles: “Cada niño y cada niña pertenecen a una familia y crece con amor, respeto y seguridad” ( Aldeas Infantiles, 2013).
/172/
12 ¿Por qué es importante tener una visión?

La visión es indispensable en las organizaciones ya que les brinda una perspectiva real de sus aspiraciones. En ese orden de ideas,
marca una pauta para orientar la estrategia de toma de decisiones, y así se convierte en un referente a la hora de priorizar decisiones,
enfocar a la organización y entender cuáles son los resultados que se quieren alcanzar.
13 ¿Cuáles elementos se deben tener en cuenta al momento de construir o actualizar

una visión?
La visión requiere de una comprensión del entorno de la organización, y debe reflejar lo que se espera de la entidad a largo plazo, por
lo que se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
- Marco de operación: definición de los servicios prestados con un alcance expresado en término de actividades y de lugares
de operación (en la medida de lo posible).
- Objetivos fundamentales: descripción de lo que se espera conseguir para así poder evaluar si se está teniendo éxito o no.
- Habilidades: definición de las capacidades de la organización para determinar el cómo se van a cumplir los objetivos.
- Entorno: análisis de contexto para poder anticipar problemas que la organización deberá afrontar en el futuro.
14 ¿Cuáles son las características de una visión?

La visión guía el desarrollo de la estrategia de la organización, por lo tanto debe ser:
- Coherente con la misión: debe estar alineada con la razón de existir de la organización. A partir de la misión, visión y objetivos
se debe poder entender cuáles son las aspiraciones de la entidad.
- Inspiradora: tiene que ser capaz de movilizar a los miembros en torno a un objetivo a largo plazo, es decir, debe servir
/173/
para motivar al equipo.
- Alcanzable: tiene que establecer un reto que sea posible lograr, es decir, que el futuro a largo plazo debe ser creíble.
- Clara: debe lograr comunicar un mensaje primordial.
- Orientadora: debe dar una dirección de lo que se espera que sea la organización.
- Compartida: debe representar un imaginario común, que a su vez se alimenta del sentir de todos los miembros.
15 ¿Qué son los valores?

Los valores son “aquellos elementos que conforman la conducta básica de las personas de la organización y lo que se espera de ellas.
Son, por tanto, la base de toda la gestión de la organización (por ejemplo: confianza, ayuda, sinceridad, innovación tecnológica, liderazgo,
orientación al cliente, rentabilidad, etc. Por lo que son conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la
organización y determinan todas sus relaciones “v[sic].” (Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007).
Aldeas Infantiles:
“AUDACIA: Hemos desafiado los métodos tradicionales en la atención a niños y niñas en condición de orfandad y
continuamos introduciendo innovaciones en los conceptos de atención al niño y niña. Ayudamos a los niños y niñas que no
tienen a quien recurrir. Con sensibilidad y al mismo tiempo con confianza estamos decididos a cuestionar, a aprender y a actuar
a favor de los niños y niñas en todo el mundo.
COMPROMISO: Estamos dedicados a ayudar a generaciones de niños y niñas a tener una mejor vida. Logramos esto
cultivando relaciones duraderas con nuestros donantes, colaboradores y con las comunidades en donde radicamos. Estamos
convencidos de que al realizar un compromiso a largo plazo obtendremos un impacto significativo y sostenible.
CONFIANZA: Creemos en las habilidades y potencialidades de cada uno. Nos apoyamos y respetamos mutuamente, y
construimos un entorno donde podemos cumplir nuestras responsabilidades con confianza. Una atmósfera de confianza nos
/174/
inspira a compartir nuestras experiencias y aprender uno del otro.
RESPONSABILIDAD: Desde 1949 hemos construido una base de confianza con donantes, gobiernos y otros socios que
nos apoyan en nuestra misión nuestra mayor responsabilidad es garantizar el bienestar de los niños y niñas asegurando altos
estándares de atención. Para lograrlo, nos comprometemos a usar todos los fondos y recursos sabiamente, con respeto y
responsabilidad [sic]” ( Aldeas Infantiles, 2013).
¿Por qué los valores son importantes al momento de hablar de la misión y visión de una
16
organización?
Para el caso de las Entidades sin Ánimo de Lucro, los valores definen la manera en que se va a cumplir la misión y visión de la organización,
por lo que deben ser compartidos por todos los miembros. Los valores son una manera de representar el quehacer de la organización
en términos de conocimientos, actitudes y comportamientos. En ese sentido, determinan la acción tanto de la
organización como de sus miembros.
17 Una vez definidas o actualizadas la misión, visión y valores, ¿qué se debe esperar del
equipo de trabajo?
La misión, visión y valores no son textos decorativos que se utilizan en los documentos oficiales de la entidad. Estos deben ser conocidos
por todos los miembros del equipo de trabajo y se deben recordar con la mayor frecuencia posible para no olvidar el porqué de la
organización y a dónde se quiere llegar. En conclusión, la misión, visión y valores contribuyen en la medida en que los miembros los
apropien y los tengan presentes en sus quehaceres cotidianos; deben servir para unir al equipo de trabajo alrededor de unos objetivos y
propósitos superiores comunes.
18 ¿Cómo se pueden transmitir la visión, misión y valores a los actores de interés? /175/
Al entender que la misión, visión y valores son la brújula que guía a la organización, éstos deben ser comunicados a los actores de interés.
Para hacerlo, se debe implementar una estrategia de comunicaciones, tanto interna como externa, que permita difundir las aspiraciones,
bien sea en forma de plegable, como contenido de la página web o como referente impreso en los diferentes espacios de la organización.
Un punto sobre el cual vale la pena detenerse es la comunicación de esos elementos a los miembros del equipo de trabajo. En efecto,
el marco aspiracional se debe exponer a los nuevos integrantes del equipo durante la jornada de inducción y debe ser continuamente
recordado a la hora de definir nuevos proyectos o priorizar actividades.
- LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

19 ¿Qué son las líneas estratégicas?
Las líneas estratégicas son las rutas de acción escogidas por la organización y se establecen de acuerdo a su misión, visión y valores y
a los hallazgos del diagnóstico interno y externo. Las líneas estratégicas deben ayudar a la organización a considerar los puntos fuertes
y débiles para identificar frentes de trabajo que tengan un mayor impacto.
Las líneas estratégicas se pueden agrupar por grandes bloques:
“Por líneas referidas a temas internos (gestión económica, recursos humanos, gestión interna – estructura, políticas internas,
etc.) y por temas externos (comunicación externa, pertenencia a redes, prioridades sectoriales)
/176/ Por grupos temáticos ligados a la calidad: clientes, estructura y personas
Sin agrupar“ (Gónzalez, 2013).
Adicionalmente su establecimiento debe orientarse en función de:
Las necesidades del entorno, en especial de los clientes y los beneficiarios
La articulación con los actores de interés
El establecimiento de una cobertura
El tipo de servicios en términos de especialización, profesionalización y diversificación
20 ¿Qué son los objetivos estratégicos y bajo qué criterios se formulan?

Los objetivos estratégicos son los resultados esperados tras el cumplimiento de la misión, y se deben asignar para cada línea estratégica.
Estos responden a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar por medio de nuestras acciones? (Plataforma de ONG de Acción Social, 2013).
Los objetivos estratégicos se deben construir a partir de cuatro características:
Tabla 2. Criterios SMART
/177/
- PLAN DE ACCIÓN Y DOCUMENTO DE PLAN ESTRATÉGICO

21 ¿Qué es el plan de acción y de qué se compone?
El plan de acción es la hoja de ruta para cumplir los objetivos estratégicos. Éste se compone de un conjunto de actividades, llamadas
iniciativas estratégicas. El plan de acción es la identificación de actividades, recursos, tiempos y metas para cumplir con cada uno de
los objetivos estratégicos, y se basa en la identificación de acciones a ser desarrolladas.
22 ¿Qué es el plan estratégico?
El plan estratégico es un documento que presenta la misión, visión y valores, el diagnóstico interno y externos, las líneas y los objetivos
estratégicos de la organización y el plan de acción. En ese orden de ideas, es una sistematización en la cual se establece qué es lo que
hace o no hace la organización y cuál es el camino para conseguir las metas.
23 ¿Cuáles son las características del plan estratégico?

Dado que el plan estratégico debe ser reconocido como una guía de acción, éste debe cumplir una serie de características:
- Claro: la formulación debe ser fácil de entender.
- Preciso: puesto que es un guía de acción, el plan estratégico debe brindar orientaciones para desarrollar los objetivos.
/178/
- Adaptabilidad: como el plan estratégico es una proyección a largo plazo, debe poder ajustarse a cambios del entorno.
- Aceptación: ya que el ejercicio de planeación estratégica es realizado teniendo en cuenta la perspectiva de los actores de
interés, éste debe retomar sus posturas, generar consenso y empoderar a los responsables de su cumplimiento.
24 ¿Cuál puede ser el contenido del plan estratégico?

Tras entender las fases de la planeación estratégica, a manera ilustrativa, el esquema de presentación de un plan estratégico puede ser:
- Introducción: resumen de los aspectos claves del plan estratégico. Puede incluir un resumen de la manera como fue
elaborado y un mensaje inspirador del equipo a cargo de la realización de la planeación estratégica.
- Marco institucional: se retoman las aspiraciones de la organización, a saber la misión, visión y valores.
- Diagnóstico: se resumen los análisis del entorno y de la organización.
- Marco estratégico: se presentan las líneas estratégicas, los objetivos estratégicos y las acciones a ser desarrolladas, es decir,
se retoma el plan de acción.
- Sistema de seguimiento y evaluación: se presenta la forma como se monitoreará el cumplimiento del plan estratégico.
- PASOS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

25 ¿Cuáles son los pasos que se deben seguir para realizar la planeación estratégica?
La planeación estratégica contempla unas fases con objetivos y preguntas orientadoras que permiten comprender su alcance.
Tabla 3. Etapas de la planeación estratégica
/179/
/180/
- DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO

26 ¿Por qué es útil realizar un diagnóstico interno y externo?
La valoración del estado actual de una organización debe brindar los insumos para responder la pregunta: ¿Dónde estamos? Gracias
a un ejercicio de recolección y análisis de información se puede abordar a la organización desde diferentes perspectivas, las cuales
reflejarán, principalmente:
- Visión de los actores de interés: se debe recopilar información relacionada con la posición de los actores de interés frente al
desarrollo de la organización. Para hacerlo, en un primer momento se deben identificar los actores clave y calificar la relación
con cada uno de ellos.
- Revisión del desempeño reciente: es necesario analizar la información histórica de la organización, entender cómo funciona la
estructura organizacional actual y valorar las capacidades requeridas por la organización. A partir des las cuatro perspectivas
del mapa estratégico se pueden identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como su oferta de valor.
- Entendimiento del entorno: comprender el ámbito donde opera la organización es indispensable para definir aspectos clave
sobre el posicionamiento actual en términos de oportunidades de crecimiento.
27 ¿Cuáles son las principales herramientas para realizar el diagnóstico?

Para cumplir el objetivo del diagnóstico se pueden utilizar las siguientes herramientas:
- Mapeo de actores de interés: de acuerdo a la metodología presentada en el módulo de
“Redes y Articulación”, se debe valorar la relación con los actores de interés según su influencia e interés. Dicho mapeo
/181/
puede incluir la realización de entrevistas, aplicación de encuestas, entre otros.
- DOFA: es una herramienta para analizar las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de la organización y su
entorno. Es un ejercicio simple que sirve para determinar factores críticos de la organización.
Tabla 4. Matriz DOFA

- Análisis cuantitativo: para el análisis de la perspectiva de cliente/beneficiario, financiera e interna o de procesos es importante
realizar una análisis de las cifras del número de clientes y beneficiarios, la composición de los ingresos y los egresos, la
productividad, la eficiencia, entre otros.
En caso de existir un ejercicio de planeación estratégica previo, se deben retomar sus hallazgos y conclusiones. Es necesario
tratar de ser lo más exhaustivo posible en la recolección de insumos para realizar el diagnóstico.
- LINEAS ESTRATÉGICAS
/182/ 28 ¿Cómo se pueden revisar las líneas estratégicas?
Si la organización tiene unas líneas estratégicas, su revisión pretende valorar qué tan alineadas están con la visión. Para tal fin se
proponen algunas preguntas.
Ejemplo de preguntas:
¿Cuál es el papel que debe cumplir la organización en cada una de sus líneas estratégicas?
¿Cuál es el valor agregado que puede ofrecer la organización dados los retos del entorno?
¿Cuáles son los servicios ofrecidos por cada línea estratégica?
¿Qué proyectos son estratégicos para el desarrollo regional que no estén siendo abarcados por la organización y otras
organizaciones con presencia en la región?
¿Se están ejecutando proyectos que exceden las capacidades de la organización y que no son estratégicos para
cumplir su misión?
¿Existen otros frentes de acción en los que la organización pueda intervenir?
¿Qué acciones puede potencializar la organización para lograr una mayor articulación entre sus líneas estratégicas y
un mayor entendimiento y conocimiento de las mismas?
29 ¿Cómo se deben redactar los objetivos?

Los objetivos deben empezar con un verbo de acción en infinitivo, por ejemplo, promover, fortalecer, desarrollar, fomentar, entre otros, y
deben aclarar qué es lo que se busca modificar, por ejemplo:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ICBF (ICBF, 2013)

“Lograr la atención integral de alta calidad a la primera infancia.
Prevenir vulnerabilidades o amenazas y proteger a los niños, niñas y adolescentes.
Lograr el bienestar de las familias colombianas.
Lograr la máxima eficiencia y efectividad en la ejecución de los recursos.
Incrementar la consecución de recursos.
Lograr una organización apreciada por los colombianos que aprende orientada a resultados”. /183/
- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

30 ¿Por qué es importante realizar seguimiento y evaluar el plan estratégico?
El plan estratégico establece los objetivos a largo plazo de la organización, por lo tanto debe ser revisitado constantemente dado que las
condiciones internas y externas pueden variar y por lo tanto el cumplimiento de las líneas y metas planteadas puede alterarse.
El seguimiento y la evaluación permiten recopilar la información necesaria para mantener informados a los actores de interés y tomar
decisiones oportunas. En la medida en que se sigue y evalúe el plan, se puede valorar la forma en que se cumplen los objetivos y la
manera como la organización logra sus aspiraciones, una de las formas de hacerlo es implementar un modelo de control estratégico que
“pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficiencia de la organización
en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas” (Plataforma de ONG de Acción Social, 2013).
31 ¿Cuáles son los objetivos del control estratégico?

En términos generales el control estratégico tiene tres objetivos:
Evaluar la eficacia del plan estratégico; para tal fin se requiere de un sistema de control compuesto por indicadores
relacionados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos, y su respectivo sistema de recolección de datos,
y los procedimientos necesarios para identificar e implementar acciones de mejora.
Formular un sistema que permita generar alertas para así tomar las decisiones correspondientes. El sistema de alertas se
relaciona con la calidad de la implementación del plan estratégico, es decir, con un sistema que busca identificar medidas
a nivel de planeación, medidas preventivas para cumplir con el plan estratégico y medidas de adaptación requeridas para
/184/ cumplir la estrategia.
Valorar la alineación entre la estructura organizacional y el desarrollo de la estrategia.
Ver al final del módulo los siguientes anexos

Anexo 1: Planeación estratégica matriz de insumos
Anexo 2: Matriz DOFA
Anexo 3: Ficha para construir una Misión
32 ¿Cuáles son las fases del control estratégico?

El control estratégico está compuesto por cinco fases
Tabla 5. Fases del control estratégico
/185/
CONSEJO DIRECTIVO
- MODELO DE GOBIERNO
1 ¿Qué es el modelo de gobierno de una organización?
El modelo de gobierno es la forma como se organizan las distintas instancias de una organización para los procesos de toma de
decisiones. En las empresas, estas instancias son la Asamblea de Accionistas, la Junta Directiva/Consejo Directivo y la Presidencia y/o
Dirección Ejecutiva. En las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL), estas instancias son el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva. Por lo
general, las organizaciones sin ánimo de lucro no tienen una Asamblea.
/186/ 2 ¿Cuál es el principal papel del modelo de gobierno?

El modelo de gobierno cumple un papel importante, por un lado disciplina la organización, es decir, identifica comportamientos que
pueden ser nocivos para el cumplimiento de la misión y la visión, y por otro lado, contribuye a que se tomen las mejores decisiones de
acuerdo a cada caso.
3 ¿Cómo se establece el modelo de gobierno?

Las instancias del modelo de gobierno de las ESAL, como el Consejo Directivo o la Dirección Ejecutiva, entre otros, se establecen de
acuerdo a los estatutos de la organización, los cuales son registrados ante la Cámara de Comercio o ante el ente reglamentario, según
aplique. En ese sentido, se establece una estructura y unas funciones para regular el proceso de toma de decisiones.
CONSEJO DIRECTIVO
- DEFINICIONES GENERALES
1 ¿Qué es el Consejo Directivo?
El Consejo Directivo es un órgano de dirección y gobierno de una ESAL, que en caso de

no existir una Asamblea General de Miembros, se constituye como la mayor instancia
de direccionamiento estratégico. El Consejo Directivo equivale a la Junta Directiva, que
es como se conoce al máximo órgano de gobierno de una empresa privada.
/187/
2 ¿Tener un Consejo Directivo es una obligación legal?

No es obligatorio tener un Consejo Directivo y constituir uno es elección de los fundadores de la organización. Sin embargo, dentro de
los procesos de contratación o de gestión de alianzas, es posible que algunas organizaciones lo exijan ya que un Consejo Directivo es
sinónimo de buenas prácticas de gobierno.
3 ¿Cuáles son las responsabilidades del Consejo Directivo?

El principal papel del Consejo Directivo de una organización es acompañar a la Dirección Ejecutiva en la toma de decisiones estratégicas.
A manera de ejemplo, las responsabilidades del Consejo Directivo pueden ser:
Aprobar el presupuesto anual de la organización.
Nombrar a la Dirección Ejecutiva.
Acompañar y evaluar a la Dirección Ejecutiva.
Conformar comités con otros miembros del Consejo Directivo de acuerdo a las necesidades específicas de cada organización
CONSEJO DIRECTIVO
Identificar oportunidades de coordinación y cooperación con otras organizaciones.
Aprobar la ejecución de nuevos proyectos y la conformación de alianzas público-privadas en las que participará la organización.
Identificar oportunidades para la gestión de recursos para la organización.
Aprobar la estrategia de comunicación.
Hacer seguimiento al desempeño de la gestión financiera, operativa y organizacional de la entidad.
Aprobar gastos por fuera del presupuesto anual.
4 ¿De qué manera el Consejo Directivo contribuye al cumplimiento del plan estratégico de
la organización?
/188/
El Consejo Directivo es el encargado de realizar el seguimiento al cumplimiento del plan

estratégico. Para tal fin se destacan las siguientes prácticas:
Entender cuál es la misión, visión y valores de la organización.
Realizar de manera periódica una evaluación del desempeño y efectividad de la
organización con respecto a los objetivos estratégicos.
Solicitar información al Director Ejecutivo para identificar problemas específicos
de la organización con el objetivo de identificar opciones de mejora, retos
y dificultades asociados al cumplimiento de la misión.
Estar informado de las leyes y políticas de gobierno corporativo aplicables
a las ESAL.
CONSEJO DIRECTIVO
- CONFORMACIÓN CONSEJO DIRECTIVO

5 ¿Quién escoge al Consejo Directivo?
Al momento de crear una ESAL, los miembros fundadores deben definir las personas que van a conformar el Consejo Directivo. Por
lo general, estos miembros son elegidos por un periodo definido. Cuando se cumple este periodo y no se renuevan algunos de los
miembros del Consejo, los miembros vigentes pueden proponer nuevos candidatos. Después de un proceso de selección, que debe
ser liderado por el Presidente del Consejo Directivo, se hace una invitación formal a los candidatos elegidos. Esta invitación debe incluir
información sobre los papeles y responsabilidades de los miembros del Consejo Directivo y sus lineamientos operativos.
/189/
6 ¿Cuántos miembros debe tener un Consejo Directivo?
La conformación ideal de un Consejo Directivo es entre cinco y nueve miembros. Se deben tener en cuenta las siguientes consideracio-
nes al momento de conformar un Consejo Directivo:
El Consejo Directivo debe tener un número impar de miembros para evitar empates en las tomas de decisiones.
Los perfiles de los miembros del Consejo Directivo se deben complementar entre sí.
Cuando algunos de los miembros del Consejo Directivo tienen limitaciones para reunirse con frecuencia, es importante definir
miembros suplentes.
7 ¿El equipo directivo hace parte del Consejo Directivo?

El equipo directivo no debe formar parte del Consejo Directivo. El ideal es que todos los miembros del Consejo Directivo sean miembros
externos, es decir, que no formen parte de la operación de la organización. De esta manera se garantiza la independencia de los
miembros, la cual se refleja en la ausencia de cualquier relación material directa o indirecta con la organización.
CONSEJO DIRECTIVO
8 ¿Qué se debe tener en cuenta al momento de renovar los miembros del Consejo Directivo?
La renovación de los miembros del Consejo Directivo se debe hacer según los lineamientos establecidos en los estatutos de la
organización, y, dado el caso, según las políticas internas de buen gobierno. A continuación se identifican buenas prácticas para
garantizar que haya un relevo de los miembros del Consejo Directivo, así como un examen del papel que desempeñan.
Se recomienda elegir a los miembros por periodos de dos años.
Una vez cumplido ese periodo de elección, los miembros pueden ser reelegidos por un número indefinido de veces por el
mismo periodo de dos años.
Se recomienda que la reelección incluya un proceso simbólico y formal donde se reafirmen los compromisos y deberes como
miembros del Consejo Directivo.
/190/ El nombramiento del presidente del Consejo también se hará por dos años con la posibilidad de ser reelegido.
Se recomienda hacer la renovación de los miembros por tandas para evitar que todos cambien al mismo tiempo; una forma
de hacer esto es renovando la mitad de los miembros en año par y la otra mitad en año impar.
Para examinar el desempeño de los miembros se sugiere hacer una autoevaluación que califique: la asistencia y participación
en las sesiones, la asistencia y participación en los comités designados, la dedicación y cumplimiento de los compromisos y
las responsabilidades y nivel de conocimiento y aporte a la entidad.
- MIEMBROS DEL CONSEJO DIRECTIVO
9 ¿Cuáles son los deberes de los miembros del Consejo Directivo?

Los deberes del Consejo Directivo se pueden resumir en: el deber de cuidado, el deber de lealtad, el deber de confidencialidad y el deber
de obediencia (Kelly, 2004):
a - Deber de cuidado: es la actuación prudente e informada de los miembros del Consejo Directivo, lo que significa asistir a
las reuniones y entender los temas que se discuten, colaborar con la Dirección Ejecutiva, leer los informes y
CONSEJO DIRECTIVO
reportes, entre otros.
b - Deber de lealtad: los miembros del Consejo Directivo están obligados a buscar el cumplimiento de la misión y visión de
la organización sin importar sus intereses personales, por ejemplo, notificando cualquier conflicto de interés que se pudiera
presentar. Para garantizar el cumplimiento de este deber se recomienda que la organización tenga una política de tratamiento
de conflictos de interés y de confidencialidad.
c - Deber de confidencialidad: la información manejada por el Consejo Directivo no puede ser discutida con miembros aje-
nos, salvo que se cuente con previa autorización. En este sentido el deber de confidencialidad complementa el deber de lealtad
d - Deber de obediencia: es obligación de los miembros cumplir con las normas establecidas en los documentos de la
organización y en los estatutos.
/191/
10 ¿Cuáles son los compromisos adquiridos por los miembros del Consejo Directivo?
Los miembros del Consejo Directivo se comprometen a:
a - Tener claridad sobre la misión, visión y valores de la organización y contribuir a su actualización.
b - Conocer los documentos de gobierno corporativo, el papel de Consejo Directivo y de sus miembros individuales.
c - Conocer la operación de la organización y los elementos del contexto que puedan afectar el cumplimiento del desempeño
d - Asistir regularmente a las sesiones del Consejo Directivo.
e - Participar activamente en las reuniones del Consejo Directivo.
f - Cumplir oportunamente con las tareas que se les asignen en las reuniones del Consejo Directivo.
g - Preparar las reuniones del Consejo Directivo para apoyar el desarrollo y análisis de situaciones relevantes.
h - Tener reuniones frecuentes con la Dirección Ejecutiva para apoyarla en el desarrollo y análisis de situaciones relevantes.
i - Participar en la consolidación de alianzas y consecución y gestión de recursos de cooperación.
CONSEJO DIRECTIVO
j - Comunicar oportunamente sus preocupaciones respecto al desempeño del Consejo Directivo, de la Dirección Ejecutiva o
de la Administración de la Fundación.
11
¿Qué caracteriza a los miembros del Consejo Directivo?
Al ser miembros del máximo órgano de direccionamiento de la organización, los miembros deben tener una serie de atributos:
a - Visión y liderazgo: contar con una visión a largo plazo que aporte al cumplimiento de la misión, visión y valores de la
organización, y que ayude a superar los obstáculos y permita identificar retos y oportunidades de mejora.
b - Vocación e integridad: capacidad de servir a los intereses de la organización por encima de sus intereses personales.
c - Conocimiento: capacidad de familiarizarse con el funcionamiento y la estrategia de la organización, entre otros.
d - Compromiso: tener la capacidad de dedicar tiempo para la discusión de los asuntos tratados en la organización, asistir a
/192/
las reuniones y convocar comités en caso de ser necesario.
e - Trabajo en equipo: capacidad de trabajar con los otros miembros del Consejo Directivo bajo los parámetros de
respeto y tolerancia.
12
Al analizar los perfiles de los miembros del Consejo Directivo,
¿qué se debe tener en cuenta?
Se recomienda contar con un grupo multidisciplinario, con experiencias y perfiles complementarios, es decir, que cada miembro sepa
sobre un tema específico de interés para la organización: finanzas, atención a primera infancia, gestión de recursos, por ejemplo. En
términos de la representatividad de los sectores, se recomienda contar con miembros con experiencia en entidades sin ánimo de lucro,
sector público, sector privado o academia, por ejemplo.
CONSEJO DIRECTIVO
13 ¿Cómo caracterizar a los miembros de un Consejo Directivo?
Los miembros del Consejo Directivo se pueden caracterizar de la siguiente forma:
Labor que desempeña fuera del Consejo Directivo
Años que lleva en el Consejo Directivo
Género
Sector que representa (sociedad civil, padres de familia, sector privado)
Área de experiencia en relación a la organización (misional, legal,
recursos humanos, finanzas, relaciones públicas entre otros)
Valor que aporta como miembro del Consejo Directivo (gestión de recursos,
contacto con líderes o comunidad, contacto con relaciones públicas entre otros) /193/
14 ¿Por qué es importante que un Consejo Directivo tenga una oferta de valor hacia
sus integrantes?
Para que los miembros del Consejo Directivo se involucren en el direccionamiento estratégico de la organización y cumplan con sus
responsabilidades, se recomienda que la organización los incentive de alguna manera. Aparte de una bonificación económica, las ofertas
de capacitación y/o el reconocimiento de ciertos gastos son formas de reconocer y promover su desempeño.
15 ¿Cuáles son las responsabilidades del presidente del Consejo Directivo?

El presidente del Consejo Directivo es el encargado de:
Presidir y moderar las sesiones para facilitar la toma de decisiones.
Acordar con la Dirección Ejecutiva el calendario y agenda de las sesiones ordinarias.
CONSEJO DIRECTIVO
Hacer acompañamiento cercano a la Dirección Ejecutiva.
Convocar a las sesiones extraordinarias.
Hacer seguimiento y velar por el buen desempeño de los miembros del Consejo Directivo.
Presentar los resultados y la rendición de cuentas del trabajo realizado por la organización.
- LINEAMIENTOS OPERATIVOS DEL CONSEJO DIRECTIVO

¿Qué son los lineamientos operativos del Consejo Directivo?
16 Los lineamientos operativos del Consejo Directivo definen los elementos generales de operación de este órgano de gobierno. Algunos
/194/
de los elementos que pueden formar parte de los lineamientos son:
Número de miembros
Duración del periodo de gobierno de los miembros del Consejo Directivo
Duración del periodo de gobierno del Presidente del Consejo Directivo
Asignación del suplente del Presidente del Consejo Directivo
Número de reuniones anuales
Duración máxima de las reuniones de Consejo Directivo
Temáticas generales de los temas a tratar durante las reuniones de Consejo
Reglas para la aprobación de la agenda y citación de las reuniones del Consejo
Reglas para el envío de actas de las reuniones del Consejo
Reglas para el proceso de evaluación de los miembros del Consejo Directivo
Reglas para la aprobación de solicitudes de contratación y gastos
CONSEJO DIRECTIVO
17 ¿Cada cuánto se debe reunir el Consejo Directivo?
La periodicidad de las reuniones depende del estado de cada organización. Si la organización se encuentra en una etapa de conso-
lidación en la cual se están tomando muchas decisiones clave, será necesario hacer reuniones mensualmente. Sin embargo, si la
organización está en un momento estable, las reuniones pueden ser trimestralmente, y de ser necesario, se pueden hacer reuniones
extraordinarias. En todo caso es importante establecer la periodicidad de las reuniones para garantizar la asistencia de los miembros.
18 ¿Quién debe liderar las sesiones de Consejo Directivo?

Las sesiones de Consejo Directivo deben ser lideradas por la Dirección Ejecutiva de la organización. Para exponer algunos temas
específicos (reporte financiero, estado de resultados de gestión, etc.), la Dirección Ejecutiva podrá invitar a los otros miembros del equipo /195/
directivo que sean responsables directos de estos temas. El Equipo Directivo de la organización no participa de manera permanente en
las sesiones de Consejo.
19 ¿Cómo se desarrollan las sesiones del Consejo Directivo?

El Consejo Directivo debe establecer los procesos para que al interior de las sesiones se puedan adoptar las mejores decisiones.
A continuación se presentan unos lineamientos mínimos para guiar las reuniones del Consejo Directivo, los cuales deben quedar
consignados en el reglamento del Consejo.
La convocatoria a las reuniones debe incluir el orden del día, para que se conozcan de antemano los temas que se van a
abordar y para que el presidente del Consejo Directivo pueda hacer el respectivo seguimiento.
La elaboración del orden del día está a cargo de la Dirección Ejecutiva de la organización con el apoyo de quien necesite.
Las reuniones se deben llevar a cabo con la misma periodicidad, por ejemplo, cada dos meses, y deben tener la misma
duración, se recomienda que no excedan las tres horas.
Para cada reunión se debe elaborar un acta donde se rinda cuenta de los aspectos tratados, las posiciones de los miem-
CONSEJO DIRECTIVO
bros, los compromisos concertados y las tareas pendientes.
El acta de la reunión se debe enviar a todos los presentes para que la firmen y se deberá establecer un plazo máximo para
recibir comentarios, por ejemplo, cada acta se debe enviar a más tardar una semana después de la reunión y la no respuesta
de los miembros a los dos días de envío se entenderá como su aceptación y aprobación.
Se deben llevar a cabo sesiones sin la participación del Director Ejecutivo para que los miembros del Consejo Directivo
puedan discutir libremente sobre aspectos que no tratarían en su presencia.
Se deben realizar reuniones entre el presidente del Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva en las cuales se discutan los
problemas, opciones de mejora y retos de la organización.
/196/
20 ¿Qué es un conflicto de interés y cómo se pueden prevenir?
Un conflicto de interés es la situación en la cual los intereses particulares de la persona son más importantes que los intereses de la
organización. Lo anterior sucede cuando el miembro de la organización recibe beneficios de cualquier tipo por una decisión,
por ejemplo, favorecer la contratación de algún proveedor o de un miembro de su familia o utilizar información confidencial para f
avorecer a un tercero ajeno a la organización.
Para prevenir conflictos de interés es recomendable que:
Los miembros del Consejo Directivo entiendan y actúen según el deber de cuidado, lealtad, confidencial y obediencia.
El Consejo Directivo cuenta con los mecanismos para identificar, manejar y sancionar los posibles conflictos de interés.
Estos mecanismos normalmente están consignados en los manuales o políticas de buen gobierno.
21 ¿De qué manera los comités pueden mejorar la gestión del Consejo Directivo?
El tamaño del Consejo Directivo determina las funciones que puede desarrollar y la necesidad o no de contar con otros comités. A estos
comités se les asigna tareas específicas con unas determinadas normas de funcionamiento.
CONSEJO DIRECTIVO
- Tipos de Comité
Si bien se pueden conformar tantos comités como se estime necesario, a continuación se presentan algunos ejemplos de los comités
más recurrentes en las organizaciones:
- Comité Ejecutivo: encargado de apoyar a la Dirección Ejecutiva en los asuntos que se estimen pertinentes por el Con-
sejo Directivo y por el Director Ejecutivo.
- Comité Misional: encargado de tratar asuntos específicos relacionados con el aspecto misional de la organización.
- Comité Financiero: responsable de verificar la información financiera de la organización.
- Comité Jurídico: responsable de apoyar y asesorar a la Dirección Ejecutiva sobre temas legales propios a la organización.
- Comité de Gestión de Recursos: encargado de apoyar el diseño y ejecución de estrategias de consecución y
gestión de recursos.
/197/
- Operación
Para que los comités funcionen de la mejor manera, se recomienda tener en cuenta los siguientes pasos:
- Conformación: se debe estimar el número de miembros del Consejo Directivo que lo componen, por ejemplo, para un
Consejo Directivo con nueve miembros, se pueden conformar comités de tres personas.
- Selección de los integrantes: teniendo en cuenta la experiencia y conocimientos de los miembros, se debe concertar
su
participación en un determinado comité.
- Periodicidad de las reuniones: cuando se conformen los comités, se debe establecer la periodicidad de las reuniones.
Se estima conveniente que en un año los comités se reúnan entre tres y cuatro veces.
- Evidencias del trabajo adelantado por los comités: de la misma forma como se redactan y aprueban actas para las
reuniones del Consejo Directivo, se deben redactar actas de las reuniones de los comités.
CONSEJO DIRECTIVO
- RELACIÓN ENTRE EL CONSEJO DIRECTIVO

Y EL DIRECTOR EJECUTIVO
22 ¿Cuál es la relación entre el Consejo Directivo y la Dirección Ejecutiva?
Al ser el Consejo Directivo la máxima instancia de direccionamiento estratégico, es importante tener claridad sobre la forma en que éste
se relaciona con la Dirección Ejecutiva.
Para tal fin se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
Debe existir un balance adecuado entre las funciones del Director Ejecutivo y del
presidente del Consejo Directivo.
/198/ El establecimiento de dichos papeles debe estar determinado en los estatutos de
la organización, en los reglamentos internos y en el código de gobierno corporativo.
El Director Ejecutivo debe remitir de manera oportuna y eficaz la información que
necesite el Consejo Directivo para adoptar decisiones en beneficio de la organización.
La Dirección Ejecutiva debe evaluar de manera periódica la gestión y el desem-
peño del Consejo Directivo, así como el Consejo Directivo debe evaluar al director.
En caso de que se requiera, la Dirección Ejecutiva debe promover capacitaciones
a miembros del Consejo Directivo respecto a temas asociados a la organización o
respecto a temas que se consideren relevante para el desarrollo de su objeto social.
La Dirección Ejecutiva deberá solicitar la opinión y aprobación del Consejo
Directivo para la toma decisiones estratégicas que puedan surgir en cualquier momento.
23 ¿Cuál es la facultad del Consejo Directivo sobre el Director Ejecutivo?

El Consejo Directivo es el encargado de contratar al Director Ejecutivo, por lo tanto tiene la capacidad de prescindir de sus servicios en
CONSEJO DIRECTIVO
caso de estimarlo necesario. En ese orden de ideas, una de las responsabilidades del Consejo Directivo es la evaluación periódica del
desempeño del Director Ejecutivo. A manera de ejemplo se citan los siguientes criterios de evaluación:
Consecución de resultados alineados con la misión de la organización
Relación con los actores de interés
Manejo del recurso humano
Manejo del recurso financiero
Gestión de recursos
Efectividad de la relación con el Consejo Directivo
Planeación
Desarrollo profesional
/199/
En efecto, la evaluación del Director Ejecutivo está relacionada con el cumplimiento de los objetivos de su cargo en relación al perfil, el
mandato otorgado por el Consejo Directivo y el plan estratégico de la organización.
24 ¿En caso de ser Director Ejecutivo que debo hacer para empoderar al Consejo directivo?
Para promover la participación del Consejo Directivo, el Director puede llevar a cabo las siguientes acciones:
Mantener informado al Consejo Directivo sobre los aspectos estratégicos de la organización.
Velar por tener un orden del día para las reuniones y procurar que las sesiones se realicen periódicamente.
Indicar cuando un miembro del Consejo Directivo pueda ayudar a solucionar un problema específico, ya que esto se puede
traducir en la conformación del algún comité.
CONSEJO DIRECTIVO
- ANÁLISIS DEL PAPEL DEL CONSEJO DIRECTIVO

25 ¿Cómo se puede caracterizar a un Consejo Directivo?
De acuerdo a ciertas características del Consejo Directivo se puede valorar el papel que este cumple en la organización. Vale la pena
mencionar que para que una organización alcance un alto desempeño y potencialice sus capacidades, es necesario contar con un
Consejo Directivo estratégico.
Ilustración 1: Matriz de caracterización del Consejo Directivo
/200/
CONSEJO DIRECTIVO
26 ¿Cuáles son las buenas prácticas de Consejo Directivo?
Para que el Consejo Directivo pueda cumplir su propósito de manera eficiente, se han identificado doce prácticas para modelos de
gobierno de organizaciones de alto desempeño. (Robinson, 2001). Las doce prácticas se categorizan en tres diferentes grupos:
conformación, empoderamiento y operación:
Conformación
1- Grupo multidisciplinario con experiencias y perfiles complementarios
2- Miembros líderes que apoyen a la Dirección Ejecutiva en el desarrollo de la
agenda del Consejo Directivo y en la convocatoria de los demás miembros
3- Miembros comprometidos y dispuestos a invertir tiempo dentro y fuera de las
reuniones del Consejo Directivo /201/
Empoderamiento
4- Proveer a los miembros con oportunidades de aprendizaje que aumenten el
nivel de ejecución del Consejo Directivo
5- Papeles y responsabilidades definidos y claros para cada uno de los miembros
6- Evaluar cada año el desempeño de los miembros del Consejo Directivo
Operación
7- Número adecuado de reuniones y asistencia regular de los miembros
8- Adecuado formato de reunión que permita optimizar el tiempo y agilizar la
toma de decisiones
9- Adecuada sucesión y rotación de los miembros del Consejo Directivo
10- Establecer herramientas de medición de resultados de la organización y sus
frentes de acción
11- Proveer al Consejo Directivo con información del desempeño de la organización
12- Contar con comités que permitan maximizar la gestión del Consejo Directivo
(Robinson, 2001)
GESTIÓN BASADA EN PROCESOS

Ver al final del módulo los siguientes anexos para consultar más información sobre los Consejos Directivos:
Anexo 4: Ficha para construir una visión
Anexo 5: Definición de valores
Anexo 6: Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
- GESTIÓN DE CALIDAD
1 ¿Qué es la calidad?
De acuerdo a la Norma Técnica Colombiana ISO 9000, se entiende por calidad “el grado en el que un conjunto de características
/202/ inherentes cumple con los requisitos. (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y
Voculabulario, 2005). Generalmente, la calidad del servicio se valora a partir de tres criterios: el cumplimiento de la planificación, el
análisis del servicio prestado de acuerdo a la eficacia y eficiencia y la satisfacción del cliente en función a sus expectativas y necesidades.
La calidad es hacer las cosas de acuerdo con los parámetros establecidos y los objetivos buscados, el ICBF cuenta con la “Norma
Técnica ICONTEC de Empresa”, destinada a las organizaciones que prestan servicios públicos de bienestar familiar, que determina
los requisitos de gestión y operación. Para el caso puntual de la estrategia “De Cero a Siempre”, se establecen unos estándares de
calidad, los cuales son el referente para la atención integral a niños y niñas de 0 a 5 años.
2 ¿Qué es la política de calidad?

La política de calidad de la organización se compone de “las intenciones globales y orientación de una organización relativas a
la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección” (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de
Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005). Esta política se traduce en unos objetivos de calidad, los cuales son
globales y cuantificables.

3 ¿Qué es un sistema de gestión de calidad?
El sistema de gestión de calidad es “un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización” (ICONTEC, Norma Técnica Colombia
ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005). Vale la pena aclarar que un sistema implica comprender
la gestión a partir de elementos que interactúan y se retroalimentan constantemente. Así, por medio del sistema de gestión de calidad la
organización establece actividades, responsables y tiempos, entre otros, para cumplir tanto sus políticas como sus objetivos de calidad.
4 ¿Cuáles son los principales referentes en calidad?

Los principales referentes que definen y orientan la implantación, seguimiento y evaluación de un sistema de gestión de calidad son:
ISO 9000: “Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario”.
/203/
ISO 9001: “Sistema de Gestión Calidad. Requisitos”.
ISO 9004: “Sistema de Gestión de Calidad. Directrices para la mejora del desempeño”.
Norma Técnica de Empresa Instituto Colombiano de Bienestar Familiar 001: “Organizaciones que prestan servicios públicos
de bienestar familiar. Requisitos de gestión y operación”.
5 ¿Qué aporta un sistema de gestión de calidad a la organización?

Las organizaciones necesitan entender cómo el producto o servicio que entregan o
prestan satisface las necesidades y expectativas del cliente. Por eso, es necesario que la
organización comprenda quién es su cliente y cómo lo puede satisfacer. Para eso sirve
un sistema de gestión de calidad, ya que éste es un marco tanto de análisis como de
implementación de unos pasos, normas y requisitos para mejorar continuamente la cali-
dad del producto o servicio prestado, lo cual aumenta la probabilidad de satisfacción del
cliente. Los beneficios de los sistemas de gestión de calidad para la organización y para
su personal son:

Tabla 6. Beneficio del Sistema de Gestión de Calidad
/204/
Fuente: ( Corporación CYGA e ICONTEC, 2009)
6 ¿Cuál es el marco de referencia para la gestión de calidad para las EAS?

Dado que para el ICBF es de suma importancia adoptar un sistema de gestión de calidad para las EAS, es importante tener en cuenta
bajo qué lineamientos se implementa un sistema de gestión de calidad, para qué se debe implantar y para quién hacerlo.
- Lineamientos para implementar un sistema de gestión de calidad: el ICBF cuenta con estándares de calidad y una
norma técnica ICONTEC que guían la adopción de un enfoque de gestión de calidad.
- Pertinencia del sistema de gestión de calidad en la EAS: este sistema de gestión permite fortalecer la estrategia
“De Cero a Siempre” al permitir que las EAS adopten un sistema de gestión de procesos que garantice la satisfacción de cliente
y la eficacia de las actividades llevadas a cabo en la organización.
- Clientes del sistema de gestión de calidad: el sistema de gestión de calidad privilegia un enfoque de gestión al cliente.
Para las EAS los clientes principales son los padres de familia, los niños y la comunidad en general.

7 ¿Cuáles son los principios de un sistema de gestión de calidad?
Para comprender e implantar un sistema de gestión de calidad es necesario partir de unos principios que promuevan resultados de
forma eficaz y eficiente en la organización. Para tal fin, el equipo directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:
Tabla 7. Principios de gestión de calidad
/205/
Fuente: (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005)
La comprensión de estos principios es indispensable para implementar adecuadamente un sistema de gestión de calidad, dando especial prioridad a los
principios de enfoques basados en procesos y enfoques de sistema para la gestión, que son los pilares fundamentales de la calidad de la organización.

8 ¿Cuáles son los pasos para establecer, implementar y mantener un sistema de gestión de
la calidad?
La norma ISO 9001 establece una serie de actividades para implementar un sistema de gestión de calidad, los cuales buscan mejorar los
productos y servicios de la organización. Los requisitos generales del sistema de gestión de calidad son:
a. “Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización,
b. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
c. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces.
/206/ d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento
de estos procesos,
e. Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,
f. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos”
(ICONTEC, Norma Técnica Colombiana ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos, 2008).
- PROCESOS
9 ¿Qué es un proceso?
Según la norma ISO 9000 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman
elementos de entrada en resultados”. Un proceso se diferencia de un procedimiento porque el último es “una forma especificada de llevar
a cabo un proceso”. (ICONTEC, Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005).

10 ¿Qué actividades implica la adopción de un enfoque de gestión basada en procesos?
Los procesos le permiten a la organización centrarse en los resultados obtenidos; así los principales beneficios de la gestión basada en
procesos son:
Identificar las actividades que componen un proceso.
Identificar de qué forma se relacionan los procesos entre sí.
Asignar responsables para la ejecución de las actividades y del proceso en general.
Valorar la eficacia del proceso y la capacidad de la organización para ejecutarlo.
Identificar posibles acciones para mejorar los procesos.
/207/
11 ¿Por qué son importantes los procesos?
Los procesos les permiten a las organizaciones gestionar sus actividades y recursos y las
orientan a la consecución de los resultados. Es así como los procesos son una forma para
asignar recursos, responsables y gestionar los tiempos sin perder de vista el
resultado esperado. Al establecer el vínculo con el sistema de gestión de calidad, los
procesos permiten satisfacer de forma adecuada a las necesidades del cliente. En con-
clusión, los procesos ayudan a comprender mejor a los clientes, que es un principio de
los sistemas de gestión de calidad.
12 ¿Cómo se identifican los procesos?

Los procesos se identifican a partir de la reflexión sobre la manera más eficiente de desarrollar las actividades de la organización. Para
ello, se debe hacer una selección siguiendo los siguientes criterios: “influencia en la satisfacción del cliente, los efectos en la calidad del
servicio, influencia en factores clave de éxito, influencia en la misión y la visión, cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios,

los riesgos económicos y de insatisfacción y utilización intensiva de recursos” ( Instituto Andaluz de Tecnología, 2010).
En términos concretos, los pasos para identificar los procesos son:
Identificar los actores de interés y la forma en que el servicio satisface sus expectativas y/o necesidades.
Identificar los responsables para cada tarea.
Identificar a partir de los resultados finales del servicio, de dónde viene y cómo ha sido realizado.
Identificar a partir de la estructura organizacional cuáles son los resultados claves que se esperan.
/208/
13 ¿Cómo se pueden agrupar los procesos?
Los procesos se pueden agrupar bajo las siguientes categorías:
- Procesos estratégicos: se relacionan con responsabilidades de la dirección, en especial con temas misionales.
- Procesos operativos: procesos directamente ligados con la prestación del servicio.
- Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos operativos.
Agrupar los procesos ayuda a establecer cuáles comparten un mismo objetivo, cómo se relacionan los unos con los otros, y además es la
base del mapa de procesos. En ese sentido, la agrupación se hace teniendo en cuenta un análisis de:
Las salidas que produce cada proceso
El destinatario
Las entradas de cada proceso, así como sus fuentes
Los recursos requeridos para llevar a cabo cada proceso y su proveniencia
14 ¿Qué es un mapa de procesos?

“El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestión” ( Instituto

Andaluz de Tecnología, 2010). El mapa de procesos se hace en función de la identificación y agrupación de los procesos y su complejidad
varía en función del tamaño de la organización. Sin embargo el proceso debe ser simple puesto que los miembros de la organización y
el público en general deben poder entenderlo fácilmente. Un ejemplo de un mapa de procesos es:
Ilustración 2: Mapa de Macroprocesos ICBF 2013
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ULA LIA
COORDINACIÓN Y ARTIC FAMI
R
SISTEMA DE BIENESTA MACROPROCESOS DE
EVALUACIÓN
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICOS
MACROPROCESOS DE
Fuente: (ICBF, 2013) PROTECCIÓN INTEGRAL APOYO
MACROPROCESOS
NACIONALES

En relación a la ilustración anterior, se observa que el ICBF agrupa sus procesos en macroprocesos, es decir en un conjunto de procesos
interrelacionados, distinguiendo entre el misional, de apoyo, estratégico y de evaluación. Retomando la pregunta ¿cómo se pueden
agrupar los procesos? (ver página 208), vale la pena aclarar que el ICBF agrega a las categorías propuestas anteriormente:
El macroproceso de evaluación: tienen como fin realizar el seguimiento, evaluación y control a la gestión institucional para
identificar oportunidades de mejora en los procesos y asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad mediante
estrategias que generen confianza con los grupos de interés
Lo macroprocesos misionales: “se encargan de gestionar los aspectos ambientales a través de los controles operativos
definidos en los lineamientos relacionados con las actividades que desarrollan para la operación de las modalidades
dentro de la prestación de los servicios.” (ICBF, 2013).
Así mismo, en el centro del círculo se mencionan las necesidades y la satisfacción de los grupos de interés, los cuales son el núcleo de
/210/
un sistema de gestión de calidad.
15 ¿Qué es la ficha de proceso?

La ficha de proceso es un resumen de los elementos básicos que forman un proceso. Ésta se puede presentar de la siguiente forma:

Tabla 8. Ficha de proceso: ejemplo y definiciones principales (Instituto Andaluz de Tecnología, 2010)
/211/
Fuente: ( Instituto Andaluz de Tecnología, 2010)
16 ¿Por qué es importante tener políticas internas y un manual de procesos

y procedimientos?
Hay diferentes motivos por los cuales es importante y ventajoso que una entidad tenga sus políticas escritas y un manual de procesos
y procedimientos:
- Políticas:
Establecen parámetros de acción que determinan el camino para el cumplimiento de unos objetivos comunes.
Permiten un margen de acción y criterio personal, a diferencia de una norma y/o regla rígida.
Facilitan el control de la organización.

Generan sentido de pertenencia entre los miembros del equipo.
Generan confianza en los actores externos e internos.
- Manual de procesos y procedimientos:

Permite tener toda la información de forma ordenada y sistematizada.
Permite proteger y dar un uso adecuado a los recursos de la organización.
Permite controlar las actividades, ya que se pueden detectar fácilmente los puntos de falla en el proceso y establecer
acciones correctivas.
Guían la ejecución del trabajo para cumplir los objetivos de la organización.
Evita que haya confusiones en las responsabilidades.
/212/
Son una ayuda clave para el entrenamiento y capacitación de personal.
Permite entender la relación que debe existir entre las diferentes áreas/personas de la entidad.
17 ¿Cómo se elabora un manual de procesos y procedimientos?

Para elaborar un manual de procesos y procedimientos se aconseja tener en cuenta dos niveles: las generalidades del manual y los
elementos específicos para cada procedimiento. Este documento lo deben elaborar los responsables de cada proceso dentro de la
organización. El uso de documentos clave de la organización, entrevistas, encuestas, y observaciones directas pueden ser necesarios para
elaborar el manual de la forma más completa y clara posible. Es recomendable seguir la siguiente estructura al momento de elaborar un
manual de procesos y procedimientos:
A nivel general del manual
1. Identificación:
Logo de la entidad
Nombre de la entidad

Lugar y fecha de elaboración del manual
Número de revisión (si aplica)
Responsable de la elaboración, revisión y/o autorización´
2. Contenido: enumera por página los capítulos del manual.

3. Objetivo del manual: es el propósito que se quiere cumplir con la elaboración y aplicación del manual.
4. Alcance del manual: son las zonas geográficas, áreas dentro de la organización o campos de acción que están cubiertos
por los distintos procedimientos incluidos en el manual.
/213/
Para cada procedimiento:
5. Nombre del procedimiento: es el nombre del procedimiento que se detallará.

6. Objetivo del procedimiento: es el propósito que se quiere cumplir con el procedimiento.
7. Alcance del procedimiento: son las áreas o campos de acción que están cubiertos por el procedimiento.
8. Responsables: son las personas que intervienen en el procedimiento y que deberán velar por su cumplimiento.
9. Definiciones clave: palabras o términos importantes en el procedimiento que se deben definir para ayudar al usuario.
10. Políticas de operación: son los lineamientos generales que guían la acción de las personas y las áreas que participan
en el procedimiento.
11. Procedimiento: es la descripción escrita de las operaciones de la entidad donde se incluye la explicación del qué, cuándo,
cómo, dónde, con qué, en qué tiempo, quiénes son los responsables de la ejecución, quién es la autoridad que revisa, etc. Se
hace de forma secuencial para que el responsable pueda seguir el orden y llevar a cabo la operación de forma exitosa.
12. Diagrama de flujo: es una representación gráfica de la secuencia que se debe seguir para completar el procedimiento.

Tabla 9. La simbología utilizada para realizar este diagrama de flujo es la siguiente
/214/
Una vez hecho el documento, se recomienda que los responsables de cada procedimiento lo verifiquen para comprobar que la información
está completa, sea fácil de entender y sea veraz.
Cuando cada responsable confirme y apruebe el contenido, el responsable final del documento deberá hacer la última revisión y autorizar
la impresión y divulgación del documento para acceso y uso de cualquier persona dentro de la organización.

Un formato genérico para la realización del manual es el siguiente:
Tabla 10. Formato manual procesos procedimientos
/215/
Es importante mencionar que las distintas organizaciones pueden llevar a cabo un mismo procedimiento con algunas variaciones teniendo
en cuenta su tamaño y la importancia de cada proceso. Lo relevante es que todas las organizaciones tengan todos sus procesos y
procedimientos documentados de forma escrita para uso de cualquier persona. Así mismo, es importante que al momento de definir
responsables para los procedimientos se tenga en cuenta la segregación de funciones (qué actividades no puede realizar una misma
persona) con el fin de tener un nivel mínimo de control en la organización.
15 ¿Cómo se mejoran continuamente los procesos?

18
La mejora continua es “es la capacidad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos” (ICONTEC, Norma Técnica
Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario, 2005), la cual se puede entender mediante el ciclo
Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA):
Tabla 11. Ciclo Planear, Hacer, Verificar y Actuar
Ver al final del módulo, el anexo siguiente para tener más información sobre gestión basada en procesos: Anexo 9: Ficha de procesos
ANEXOS
1 Planeación estratégica matriz de insumos
A continuación encontrará una matriz donde se resume el proceso planeación estratégicas. Esta herramienta pretende que tenga una
hoja de ruta para adelantar el proceso.
/217/
GERENCIA
REDES YORGANIZACIONAL
ARTICULACIÓN
anexos
2 Matriz DOFA
A continuación encontrará una plantilla para hacer la matriz Debilidades – Oportunidades - Fortalezas y Amenazas
Conforme un grupo de trabajo para responder una a una las preguntas mencionadas en cada cuadrante.
Fortalezas Debilidades
•¿Cuáles son los atributos • ¿Cuáles son los obstáculos que ponen
diferenciadores? en peligro a la organización?
•¿Qué sabemos hacer mejor?
•¿Cuáles son las áreas donde se podría
mejorar el desempeño de la organ -
ización?
/218/
Oportunidades Amenazas
•¿Cuáles son las áreas donde se • ¿Cuáles son los obstáculos que ponen
podría mejorar el desempeño de la en peligro a la organización?
organización?
ANEXOS
3 Ficha para construir una misión
A continuación encontrará una herramienta diseñada para ser utilizada por los miembros del Consejo Directivo y actores de interés
internos de la organización para construir o actualizar la misión.

Seleccione un grupo de personas que representen diferentes áreas de la organización.
Respondan las preguntas.
Socialicen las respuestas y saquen conclusiones.
/219/
Fuente: Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007.

GERENCIA
ARTICULACIÓN
anexos
4 Ficha para construir una visión
internos de la organización para construir o actualizar la visión.
Seleccione un grupo de personas que representen diferentes áreas de la organización.

Respondan las preguntas.
Socialicen las respuestas y saquen conclusiones.
DESCRIPCIÓN
/220/
Fuente: Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007.

ANEXOS
5 Definición de valores
internos de la organización para construir o actualizar los valores.
Seleccione un grupo de personas que representen diferentes áreas de la organización
Identifique el valor que considere importante, defínalo, asocie actividades o conductas que lo caractericen.
Clasifíquelos dependiendo de su prioridad (Alta, Media o Baja).
Socialicen hallazgos y saquen conclusiones.
/221/
Fuente: Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana, 2007

GERENCIA
ARTICULACIÓN
anexos
6 Responsabilidades del Consejo Directivo y de la Dirección Ejecutiva
/222/
Fuente: Community Resource Center, Board Assessment Questionnaire, 2011, www.crenyc.org

ANEXOS
/223/
GERENCIA
ARTICULACIÓN
anexos
/224/
ANEXOS
/225/
GERENCIA
ARTICULACIÓN
anexos
7 Percepción del trabajo del Consejo Directivo
/226/
GERENCIA
ARTICULACIÓN
anexos
8 Valoración del Perfil de los miembros del Consejo Directivo
/227/
ANEXOS
9 Ficha de procesos
PROCESO PROPIETARIO
MISIÓN Y OBJETIVO:
ALCANCE:
ENTRADAS:
PROVEEDORES:
SALIDAS:
CLIENTES:
INSPECCIONES REGISTROS
/228/
VARIABLES DE CONTROL INDICADORES
bibliografía
- Aldeas Infantiles. (15 de 10 de 2013). Aldeas Infantiles. Obtenido de
http://www.aldeasinfantiles.org.co/Conozcanos/mision-y-vision/Pages/default.aspx
- Corporación CYGA e ICONTEC. (2009). Implementar un sistema de gestión de calidad segun ISO
9001. Bogotá: Edición CYGA.
- Fundación Carla Cristina. (15 de 10 de 2013). http://www.carlacristina.org/. Obtenido de

http://www.carlacristina.org/: http://www.carlacristina.org/
- Instituto Andaluz de Tecnología. (2010). Nova Project. Recuperado el 15 de octubre de 2013, de

http://www.novaproject.cl/gestor/archivos/guia%20para%20una%20gestion%20basada%20en%20procesos.pdf
- Gónzalez, L. (2013). Publicaciones Hegoa. Recuperado el 15 de 10 de 2013, de /229/

http://publicaciones.hegoa.ehu.es/assets/pdfs/183/Guia_para_mejorar.pdf?1309420641
- ICBF. (2013). Manual del sistema integrado de calidad. Bogotá : ICBF.
- ICBF. (15 de 10 de 2013). www.icbf.gov.co. Obtenido de

http://www.icbf.gov.co/portal/page/portal/PortalICBF/EiInstituto
- ICONTEC. (2005). Norma Técnica Colombia ISO 9000 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y Voculabulario. Bogotá: ICONTEC
- ICONTEC. (2008). Norma Técnica Colombiana ISO 9001 Sistemas de Gestión de Calidad - Requisitos. Bogotá: ICONTEC.
- Kelly, H. M. (2004). Duties and Responsibilities of Directors of Non-For-Profit Organizations. Canada: Canadian Society of Association
Executives.
- Plataforma de ONG de Acción Social. (2013). Plataforma Voluntariado. Recuperado el 15 de 10 de 2013, de Plataforma
Voluntariado: http://www.plataformavoluntariado.org/ARCHIVO/documentos/recursos/PLANIFICACION_ESTRATEGICA.pdf
bibliografía
- Plataforma de Voluntariat Sócial de la Comunitat Valenciana. (2007). Platavoluntariado.
Recuperado el 15 de 10 de 2013, de http://platavoluntariado.org/docs/full_19.pdf
- Robinson, M. K. (2001). Nonprofit Boards That Work. Nueva York : John Wiley & Sons, Inc.
/230/
/231/
contenido
pÁg.
I - GESTIÓN DE ACTORES DE INTERÉS

- IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
1 - ¿Qué es una relación gana-gana? 241.
2 - ¿Qué son los actores de interés? 241.
3 - ¿Por qué es importante para la implementación de la estrategia “De Cero a Siempre” que 241.
las Entidades Administradoras del Servicio (EAS) reconozcan sus actores de interés?
4 - ¿Qué tipo de actores de interés existen en el entorno de las EAS? 242.
5 - ¿Qué es la gestión de los actores de interés? 244.
6 - ¿Cómo se identifican los actores de interés? 244.
7 - ¿Cómo identifica una EAS sus actores de interés? 245.
8 - ¿Cuáles son las recomendaciones o los aspectos a tener en cuenta a la hora de 246.
identificar actores de interés?
- PRIORIZACIÓN DE LOS ACTORES DE INTERÉS SEGÚN

SU INTERÉS E INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
9- ¿Cuáles son los criterios para clasificar los actores de interés? 247.
10- ¿Cómo se califican los criterios de priorización de actores de interés? 248.
11- ¿Qué es y cómo se realiza el mapa de actores de interés? 249.
12- ¿Qué información permite visualizar un mapa de actores? 250.
REDES Y ARTICULACIÓN
contenido
pÁg.
- DISEÑO DE PLANES DE RELACIONAMIENTO
PARA LOS ACTORES DE INTERÉS
1 3 - ¿Qué es un plan de relacionamiento? 252.
1 4 - ¿Cómo se elabora un plan de relacionamiento con actores de interés? 253.
- GESTIÓN DE RECURSOS Y SERVICIOS

15- ¿Qué es la gestión de recursos? 254.
16- ¿Qué importancia tiene la gestión de recursos para las EAS? 255.
17- ¿Cómo se debe realizar la gestión de recursos? 255.
18- ¿Cómo presentar una propuesta de gestión de recursos o servicios para la EAS? 256.
19- ¿Cómo se gestiona por comunicación directa? 256.
20- ¿Cómo se hace una carta de intención? 256.
21- ¿Cómo se hace una propuesta o aplicación para gestionar recursos o servicios? 257.
II - TRABAJO EN RED
- ESPACIOS DE RELACIONAMIENTO ENTRE LAS EAS
1 - ¿Qué beneficios surgen del relacionamiento entre las EAS? 259.
2 - ¿Qué mecanismos existen para que las EAS se conozcan y entren en contacto? 260.
- PARTICIPACIÓN EN RELACIONES COLABORATIVAS

Y DE TRABAJO EN RED
3 - ¿Qué es una red? 260.
contenido
pÁg.
4- ¿Siempre que hay colaboración entre varias organizaciones, se les considera
261.
como una red?
5- ¿Cuáles son los elementos del trabajo en red? 262.
6- ¿Por qué es importante trabajar en red? 263.
7- ¿Cuáles son las implicaciones de trabajar en red? 263.
8- ¿Qué tipos de redes existen? 264.
9- ¿Cómo se conforma una red? 265.
III - ARTICULACIÓN CON ENTIDADES

PÚBLICAS E INCIDENCIA EN
POLÍTICA PÚBLICA
- LA POLÍTICA PÚBLICA DE PRIMERA INFANCIA
1- ¿Qué es la política pública? 267.
2- ¿Qué es la política pública de infancia y adolescencia? 267.
3- ¿Qué se estableció en CONPES 109 de 2007? 268.
4- ¿Qué es la estrategia “De Cero a Siempre”? 269.
5- ¿Por qué se habla de atención integral en la estrategia “De Cero a Siempre”? 270.
- ACTORES Y RESPONSABILIDADES EN LA ATENCIÓN

A LA PRIMERA INFANCIA
6 - ¿Qué actores tienen responsabilidades en la atención a la primera infancia? 270.
contenido
pÁg.
7 - ¿Cuáles son las responsabilidades del Estado en la atención a la primera infancia? 271.
8 - ¿Cuáles son las responsabilidades de la familia en la atención a la primera infancia? 272.
9 - ¿Cuáles son las responsabilidades de la sociedad en la atención a la primera infancia? 272.
- FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL

DE BIENESTAR FAMILIAR
10- ¿Qué es el Sistema Nacional de Bienestar Familiar (SNBF)? 272.
11- ¿Qué entidades conforman el Sistema Nacional de Bienestar Familiar (SNBF)? 273.
12- ¿Cuál es el rol del ICBF dentro del SNBF? 276.
13- ¿Cómo opera el SNBF desde el ámbito nacional hasta el municipal? 276.
14- ¿Qué son los Consejos Territoriales de Política Social? 277.
15- ¿Quién hace parte de los Consejos Territoriales de Política Social? 278.
16- ¿Qué funciones tienen los Consejos Territoriales de Política Social? 278.
17- ¿Qué son las mesas territoriales de infancia, adolescencia y familia? 279.
18- ¿Quién coordina las mesas territoriales de infancia, adolescencia y familia? 279.
19- ¿Qué son las mesas de participación? 280.
- RESPONSABILIDADES DE LAS ALCALDÍAS

Y GOBERNACIONES
2 0 - ¿Cuáles son las responsabilidades de la Alcaldía Municipal y la Gobernación 280.
Departamental en la atención a primera infancia?
2 1 - ¿Cómo se relacionan las responsabilidades de las alcaldías y gobernaciones 281.
con el SNBF?
2 2 - ¿Cómo vigila el Estado el cumplimiento de las responsabilidades 281.
contenido
pÁg.
de las alcaldías y gobernaciones?
2 3 - ¿Cómo se pueden conocer los principales avances en la atención de problemática y 282.
desarrollo de los programas en torno a primera infancia?
2 4 - ¿Para qué sirve la rendición pública de cuentas? 283.
- INCIDENCIA EN POLÍTICA PÚBLICA

25- ¿Qué es la incidencia en política pública? 283.
26- ¿Por qué se ejerce la incidencia política pública? 284.
27- ¿Qué consideraciones existen para la incidencia política pública? 284.
28- ¿Cuáles son los retos que se presentan para ejercer la incidencia pública? 285.
29- ¿Dónde se reúnen los actores locales que buscan incidir en política pública? 285.
30- ¿Qué pasa cuando no todos los actores pueden asistir o hacer parte de los espacios 286.
de articulación territorial?
31- ¿Cuál es la función de un representante? 286.
32- ¿Qué estrategias existen para incidir en la política pública? 287.
33- ¿Cómo se incide en política pública a través del cabildeo? 287.
34- ¿Cómo se incide en política pública a través de la organización e incorporación de la 288.
población afectada?
35- ¿Cómo se incide en política pública a través de la educación y sensibilización? 289.
36- ¿Cómo se incide en política pública a través de los medios de comunicación? 290.
37- ¿Cómo se incide en política pública a través de la movilización? 291.
- ANEXOS
1 - Formato de identificación de actores de interés 293.
2 - Formato de priorización de actores de interés 294.
contenido
pÁg.
3- Matriz de priorización de actores de interés 295.
4- Formato de plan de relacionamiento con actores de interés 296.
5- Formato de autoevaluación del interés y capacidad de trabajar en red 297.
6- Lista de chequeo para la conformación de una red 298.
glosario de Íconos
a-z

DE LAS financieros
y contables
índice DE ILUSTRACIONES
pÁg.
1- Ejemplo de la elaboración de un mapa de actores de interés 249.
2- Matriz de priorización de actores de interés 251.
3- Grados de evolución del trabajo colaborativo 261.
4- Etapas de la conformación formal de una red 265.
5- Esquema de corresponsabilidad 271.
/239/
índice de tablas
pÁg.
1- Relacionamiento con los diferentes tipos de actores de interés de las EAS 243.
2- Ejemplo de listado de preguntas para identificar actores de interés 245.
3- Criterios de priorización de actores de interés 247.
4- Ejemplo de formato de priorización de actores de interés 248.
5- Ejemplos de gestión de recuros y servicios 254.
6- Pasos para la gestión de recursos 255.
7- Elementos del trabajo en red 262.
8- Tipos de redes 264.
9- Qué es y qué no es una política pública 267.
10- Agentes que conforman el SNBF en el ámbito nacional, departamental y municipal 274.
11- Instancias territoriales del SNBF 277.
/2 40 /
12- Responsabilidades territoriales en el SNBF 281.
13- Estrategias de incidencia política: cabildeo 288.
14- Estrategias de incidencia política: organización social 289.
15- Estrategias de incidencia política: educación y sensibilización 290.
16- Estrategias de incidencia política: Medios de comunicación 291.
17- Estrategias de incidencia política: movilización 292.
DE LAS financieros
y contables
contrato
GESTIÓN DEdeACTORES
trabajos
DE INTERÉS
- IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS

1 ¿Qué es una relación gana-gana?
Una relación gana-gana es aquella en la que las partes buscan constantemente el beneficio mutuo en sus interacciones y piensan
más en colaborarse que en competir entre ellas. En una relación gana-gana todas las partes se sienten satisfechas con las decisiones
tomadas, se comprometen con los planes de acción y hacen esfuerzos programados y conjuntos para llegar a acuerdos y a soluciones
de valor, que generen progreso y beneficios significativos para ambas partes.
La interacción entre las partes de una relación gana-gana necesariamente genera sinergias, es decir que los resultados obtenidos en
conjunto son superiores a los que puede lograr cada actor de manera independiente.
/241/
2 ¿Qué son los actores de interés?

Los actores de interés son aquellas entidades, grupos, organizaciones o personas que son importantes para una organización. Se
definen como todos aquellos que pueden resultar impactados positiva o negativamente por las acciones de la organización, y/o que
pueden generar impacto positivo o negativo en ésta.
3 ¿Por qué es importante para la implementación de la estrategia “De Cero a Siempre” que
las Entidades Administradoras del Servicio (EAS) reconozcan sus actores de interés?
El objetivo de la estrategia “De Cero a Siempre” es lograr una atención integral, que permita garantizar los derechos de los niños y
las niñas en la primera infancia. Se ha definido que la responsabilidad de la implementación de la estrategia no recae sólo en las
entidades del nivel nacional que hacen parte de la Comisión Intersectorial para la Atención Integral a la Primera Infancia, sino también
contrato
trabajos
DE INTERÉS
en los departamentos, municipios, comunidades, organizaciones, redes y familias responsables de la primera infancia en los territorios
(Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).
Las Entidades Administradoras del Servicio son actores clave dentro de este contexto, debido a sus responsabilidades hacia la primera
infancia. Por eso es importante que establezcan relaciones con los demás actores participan en la implementación de la Estrategia, y
con otros actores de su entorno que pudieran necesitar de su apoyo para brindar la atención integral a la primera infancia.
De acuerdo con lo anterior, las EAS participan en un entorno en el que existen diversos actores. Por esta razón es indispensable que
estas organizaciones sean capaces de identificar, priorizar y entender a estos actores, con el fin de sacar el mayor provecho de su
relación con ellos.
/2 42 /
4 ¿Qué tipo de actores de interés existen en el entorno de las EAS?
En términos generales, los actores de interés de las EAS son todos aquellos que están involucrados en las acciones de las EAS, desde
sus procesos pedagógicos y el relacionamiento con las familias, hasta los procesos administrativos y de gestión, como por ejemplo, los
padres de familia, o los proveedores de los alimentos que compran las EAS. De igual manera, son considerados actores de interés de las
EAS, aquellas entidades que tienen influencia o poder sobre la organización. Algunos ejemplos dentro de este grupo son las Alcaldías,
entidades que presten servicios de salud o recreación, el ICBF o miembros de la comunidad.
De lo anterior se entiende que los actores de interés de las EAS son de diferentes naturalezas, lo que hace indispensable que las EAS
analicen el tipo de relación que deben establecer con cada actor. A continuación se presenta la definición de los tipos de actores de
interés de las EAS y los lineamientos básicos de relacionamiento:
DE LAS financieros
y contables
contrato
trabajos
DE INTERÉS
Tabla 1. Relacionamiento con los diferentes tipos de actores de interés de las EAS
Naturaleza de los actores Lineamientos básicos

de relacionamiento
Entidades y funcionarios del
Actores del sector público Gobierno, a nivel nacional,
departamental y municipal
Organizaciones y empresas
Actores del sector privado privadas y sus funcionarios
/243/
Actores de la comunidad Las personas y organizaciones de la Deben girar alrededor del interés y
comunidad que viven en el mismo responsabilidad compartidos en torno a
espacio que las EAS (el barrio, la la garantía de los derechos de la
localidad, el municipio, etc.). primera infancia, y del desarrollo y
Algunos ejemplos de este tipo de bienestar de la comunidad.
actores son los vecinos, los padres
de familia usuarios, las Juntas de
Acción Local o los líderes de la
comunidad.
Entidades
Sin Ánimo de Lucro
contrato
trabajos
DE INTERÉS
5 ¿Qué es la gestión de los actores de interés?
La gestión de los actores de interés es el proceso por medio del cual la organización integra en su día a día y en su estrategia, las
necesidades y expectativas que nacen de la relación de dicha organización con sus actores de interés. Este proceso se lleva a cabo por
medio de la identificación de los actores de interés, la priorización de los mismos y la elaboración de planes de relacionamiento específicos:
1 - Identificación: visualizar quiénes son los actores presentes en el entorno.
2 - Priorización: comprender quiénes son los actores más importantes para la organización analizando cuáles son las
necesidades y expectativas de la organización hacia sus actores de interés y de estos hacia la organización.
3 - Elaboración de planes: plantear objetivos y acciones específicas que permitan atender, en el día a día de la organización,
las necesidades y expectativas mutuas. (Germán Granda Revilla, 2011)
/2 44 /
6 ¿Cómo se identifican los actores de interés?

No existe una lista genérica de actores de interés, ni siquiera para entidades similares que trabajen en el mismo sector. Es posible que
existan similitudes y concordancias entre los actores con los que interactúan organizaciones similares, pero es indispensable que cada
una de éstas realice el proceso de identificación de manera independiente, a partir del entendimiento de su entorno único y de los
actores particulares con quienes interactúa.
Para ilustrar lo anterior, podemos decir que la alcaldía es un actor de interés para todas las organizaciones de un mismo municipio, sin
embargo, cada organización tiene una relación diferente con ella, algunas serán más conocidas o cercanas a la alcaldía, mientras otras
hasta ahora estarán dándose a conocer.
Una metodología para realizar el ejercicio de identificación de actores de interés, consiste en reunir al equipo de la organización y
plantearle algunas preguntas que permitan contemplar las relaciones que tiene la organización en el desarrollo de todas sus actividades
(procesos administrativos, prestación de servicio, relación con la comunidad, etc.). Es conveniente comenzar con los actores que están
en la misma zona geográfica de la organización, es decir, en el barrio, la localidad, el municipio e incluso en el departamento.
DE LAS financieros
y contables
contrato
trabajos
DE INTERÉS
7 ¿Cómo identifica una EAS sus actores de interés?
Para identificar los actores de interés, las EAS, al igual que cualquier organización, deben buscar responder las preguntas que les
permitan comprender las relaciones que surgen de su quehacer diario y de sus obligaciones contractuales.
Recuerde que para las EAS es conveniente complementar el ejercicio incluyendo en su análisis los actores que hayan identificado
durante el desarrollo del Plan Operativo de Atención Integral (POAI), en la caracterización territorial y en la definición de la Ruta Integral
de Atenciones (RIA).
A continuación se muestra a manera de ejemplo un listado de posibles preguntas y respuestas para la identificación de los actores de
interés de una EAS:
Tabla 2. Ejemplo de listado de preguntas para identificar actores de interés

/245/
contrato
trabajos
DE INTERÉS
“Cabe aclarar que esta tabla es un ejemplo y que no representa una generalidad, cada EAS debe realizar el ejercicio
desde el principio para obtener un listado que se ajuste a su realidad.”
/2 46 /
8 ¿Cuáles son las recomendaciones o los aspectos a tener en cuenta a la hora de identificar
grupos de interés?
Es recomendable que al momento de identificar los potenciales actores de interés, se busque ser explícito y se identifique tanto a
grupos, como a actores particulares. Es decir, no es lo mismo saber que las fundaciones de la zona están dispuestas a colaborarle, a
saber que la “Fundación A” y la “Fundación B” específicamente quieren apoyarle.
Es posible que al realizar el ejercicio, un mismo actor sea identificado en más de una de las preguntas propuestas, esto es una primera
señal que indica que dicho actor puede ser de particular importancia para la organización.
Recuerde que un aspecto clave para el éxito del ejercicio es concentrarse tanto en
conocer y analizar el entorno actual de la organización como en pensar a futuro para
incluir aquellos actores con los que aun no se tiene contacto aún, pero que serán clave
para la organización más adelante.
DE LAS financieros
y contables
contrato
trabajos
DE INTERÉS
- PRIORIZACIÓN DE LOS ACTORES DE INTERÉS SEGÚN SU

INTERÉS E INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
9 ¿Cuáles son los criterios para clasificar los actores de interés?
Luego de identificar los actores de interés, es necesario comprender que existen relaciones que merecen un mayor nivel de esfuerzo
que otras. Por lo tanto deben priorizarse los esfuerzos y recursos que se destinan para el manejo de estas relaciones.
Con esto en mente, la organización debe darse a la tarea de clasificar a sus actores, lo cual puede hacerse mediante la calificación de
dos criterios: la influencia y el interés1.
Tabla 3. Criterios de priorización de actores de interés
/247/
Criterio de priorización Formas en que se evidencia
Poder y/o capacidad que tiene Capacidad del actor para movilizar recursos físicos,
un actor para generar monetarios, de conocimiento, tecnológicos u otros
impacto, positivo o negativo,
en la organización.
Interés Responsabilidades, Expectativas o necesidades (de una vía o mutuas)

necesidades y/o expectativas
que un actor tiene en relación
con la organización
Recursos que pueda estar dispuesto a poner a
disposición de la organización
Compromisos y obligaciones legales o contractuales
1 - Basado en la metodología de gestión de actores de interés de John M. Bryson (Bryson, 2004) y la metodología de Fran Ackermann y Colin Eden (Ackermann & Eden, 2010).
2 - Coercitivo: Que sirve para forzar la voluntad o la conducta de alguien. (Diccionario de la Real Academia Española, 2011)
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DE INTERÉS
10 ¿Cómo se califican los criterios de priorización de actores de interés?
Existe una herramienta que permite clasificar y priorizar los actores de interés de acuerdo a los criterios expuestos. Consiste en una
matriz en la que de manera concreta se describe y califica de forma comparativa el nivel de influencia e interés entre los actores de
interés identificados. Un buen punto de partida es la revisión de las respuestas a las preguntas de la fase de identificación, ya que éstas
muestran algunos elementos tanto de interés como de influencia.
Tabla 4. Ejemplo de formato de priorización de actores de interés
Interés
Actor
/2 48 / Descripción Descripción
• Son el enlace directo con • Necesita apoyo para

los niños que son atendidos garantizar el desarrollo de sus
Padres de • Son quienes garantizan el hijos
familia, bienestar de los niños en el Alta • Necesita que alguien cuide a Alta
usuarios hogar sus hijos durante las horas de
• Sin la voluntad de los trabajo
padres no habría niños a
quienes atender en las EAS
• Sólo trabaja en temas de
Fundación • Tiene grandes programas Baja
Alta tercera edad y enfermedades
ABC sociales en el Municipio
terminales
Actor 3 Otro Baja Otro Baja
Para garantizar que las calificaciones asignadas a cada actor en la matriz tengan sentido y se ajusten a la realidad, lo más conveniente
es revisar el ejercicio elaborando un mapa de los actores de interés, el cual permitirá entender cuáles actores tienen mayor y/o menor
influencia o interés.
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11 ¿Qué es y cómo se realiza el mapa de actores de interés?
El mapa de actores de interés es una herramienta gráfica que permite aprovechar y revisar la información de la matriz de calificación
de los criterios de influencia e interés.
En el mapa se debe ubicar de manera gráfica a cada actor de acuerdo con la calificación que se le dio en las dos variables de interés e
influencia. El eje horizontal representa el interés, entre más alto sea el interés de un actor, más hacia la derecha deberá ser ubicado. De
la misma forma, el eje vertical representa la influencia, entonces mientras más influyente sea un actor, más arriba deberá ser ubicado.
De acuerdo con lo anterior, se buscará la intersección del interés y la influencia, y en el cruce de las variables se marcará con un punto
la calificación del actor.
Para mayor claridad, a continuación se muestra un ejemplo basado en la tabla anterior:
/249/
Ilustración 1: Ejemplo de la elaboración de un mapa de actores de interés
Alta
Padres de
familia
Fundación ABC usuarios
Media
Actor 3
Bajo Medio Alto

Interés
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Influencia: la EAS definió que tanto los Padres de familia usuarios como la Fundación ABC tienen un nivel de influencia alto, por lo
cual ambos deben ubicarse en la parte superior del mapa. Por el contrario, el Actor 3 con influencia baja se ubicará en la parte inferior.
Interés: únicamente los Padres de familia usuarios tienen un alto interés, por lo cual son los únicos que se ubicarán en la parte derecha
del mapa. Por el contrario, la Fundación ABC y el Actor 3 se ubicarán a la izquierda de este.
12 ¿Qué información permite visualizar un mapa de actores?

Al plasmar la calificación de manera gráfica, es fácil observar qué actor tiene mayor interés e influencia. Incluso le facilita a la organización
priorizar actores que fueron calificados por igual, es decir, se puede visualizar cuál de los actores calificados en “alto” es más alto que
/2 50 / los demás.
Esto se puede ver ilustrado en el ejemplo anterior. Aunque para la EAS el nivel de influencia tanto de los Padres de familia usuarios como
de la Fundación ABC fue “alto” en el formato de priorización, al hacer el mapa de actores, plasmó de manera gráfica que los Padres de
familia tienen un mayor interés para la organización que la Fundación ABC.
Por otra parte, además de la facilidad para visualizar la prioridad de los actores, el mapa permite comprender cómo debe la organización
afrontar la relación con cada actor de interés, de acuerdo con cada una de las 4 combinaciones posibles de influencia e interés:
Interés Alto - Influencia Alta
Interés Alto - Influencia Baja
Interés Bajo - Influencia Alta
Interés Bajo - Influencia Baja
En resumen, el mapa de actores es el paso inicial para definir un plan de relacionamiento con los actores de interés.
A continuación, se presentan las cuatro combinaciones de influencia e interés junto con los lineamientos básicos de relacionamiento
para cada una:
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Ilustración 2: Matriz de priorización de actores de interés
/251/
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- DISEÑO DE PLANES DE RELACIONAMIENTO PARA

LOS ACTORES DE INTERÉS
13 ¿Qué es un plan de relacionamiento?
Después de que la organización ha identificado con claridad sus actores de interés y conoce cuáles son los de mayor importancia según
su influencia e interés, se debe promover el desarrollo de las relaciones que tiene con dichos actores con el fin de lograr beneficios en
ambos sentidos, es decir, lograr establecer relaciones gana-gana.
Una manera adecuada de promover el desarrollo de las relaciones, es elaborar planes de relacionamiento que permitan dejar claros los
objetivos específicos que se quieren alcanzar por medio de cada una de las relaciones con los actores de interés, así como la forma en
/2 52 /
que dichas relaciones van a llevarse a cabo.
A manera general, un plan debe entenderse como un programa detallado para alcanzar un propósito, teniendo en cuenta el conjunto
de acciones y medios para llevarlo a cabo.
Para orientar la implementación del plan, deben establecerse objetivos, que son metas o finalidades específicas a cumplir, los cuales
deben ser medibles, realistas y alcanzables en un tiempo determinado. Para garantizar el cumplimiento de los objetivos, deben definirse
indicadores, que son resultados verificables.
Para aclarar este punto, a continuación se presenta un ejemplo de objetivo:

Dentro del plan de relacionamiento con el hospital local, uno de los objetivos es lograr que todos los niños atendidos por la
EAS hayan asistido a control de pediatría. Un indicador que permite comprobar este objetivo es el número de niños atendidos por la EAS
sin control de pediatría.
El plan de relacionamiento es entonces un plan cuyo propósito es dar forma y esta-

blecer objetivos para la relación con cada actor de interés.
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14 ¿Cómo se elabora un plan de relacionamiento con actores de interés?
A continuación se listan los pasos para la construcción del plan de relacionamiento con un actor de interés:
1 - Identificar cuáles son las expectativas que tiene el actor de interés con respecto a la organización. Es conveniente que
para este punto se consulte directamente al actor. A su vez, se deben plantear indicadores medibles que le permitan a la EAS
confirmar si la organización está cumpliendo con las expectativas del actor de interés.
2 - Establecer los objetivos internos que tiene la EAS con respecto a la relación con el actor de interés, y acompañar cada
objetivo con al menos un indicador que le permita medir a la EAS si se están cumpliendo dichos objetivos.
3 - Teniendo en mente cada uno de los objetivos (expectativas del actor y objetivos internos) y sus indicadores, se debe
plantear el conjunto de acciones necesarias para lograr su cumplimiento. Cada acción debe tener un responsable directo y
/253/
fechas de revisión.
4 - Identificar los diferentes canales, espacios y medios de comunicación necesarios para cumplir con los objetivos y
expectativas planeados. Se deben nombrar responsables de este proceso.
Ver los Anexos 1 a 4 para consultar los formatos de identificación, priorización y documentación del plan de relacionamiento de los
actores de interés.
- Anexo 1. Formato de identificación de actores de interés

- Anexo 2. Formato de priorización de actores de interés
- Anexo 3. Matriz de priorización de actores de interés
- Anexo 4. Formato de plan de relacionamiento con actores de interés
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- GESTIÓN DE RECURSOS Y SERVICIOS

15 ¿Qué es la gestión de recursos?
La gestión de recursos se refiere a las acciones que ejerce una organización para conseguir recursos o servicios por parte de otros actores.
Con respecto a las EAS, los servicios y recursos que pueden gestionar son muy diversos, ya que nacen de la necesidad de estar en
capacidad de brindar la atención integral a los niños y de sostener la organización misma.
Dentro de este marco, las necesidades de gestión de recursos pueden resumirse a las necesidades que tengan las EAS para poder
cumplir con los estándares de calidad planteados en los lineamientos de la estrategia Dae Cero a Siempre.
A continuación se presenta una lista, no exhaustiva, de ejemplos de servicios y recursos que se pueden obtener por medio de la gestión
/2 54 /
con otros actores:
Tabla 5. Ejemplos de gestión de recuros y servicios
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16 ¿Qué importancia tiene la gestión de recursos para las EA
La gestión es un reto constante, en especial para las entidades de carácter social que, por la naturaleza de su actividad, no generan
ganancias. Este es el caso de las EAS de primera infancia. La gestión de recursos y servicios es clave para garantizar que la EAS cuenten
con todo lo necesario para brindar una atención integral, garantizar los derechos de los niños y las niñas, sostener la operación de la
organización y cumplir los planes de mediano y largo plazo.
Es de gran importancia que la entidad sea capaz de reconocer sus necesidades y que adopte una visión en la que la gestión de recursos
sea una responsabilidad propia, es decir, no debe esperar que los recursos o servicios lleguen por sí solos a la organización.
17 ¿Cómo se debe realizar la gestión de recursos? /255/

Tabla 6. Pasos para la gestión de recursos
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18 ¿Cómo presentar una propuesta de gestión de recursos o servicios para la EAS?
La principal forma de gestionar recursos y servicios es por medio de la presentación de propuestas de solicitud, que pueden resumirse
en tres tipos:
1 - Comunicación directa: procesos de comunicación que nacen desde la organización hacia el público general.
2 - Carta de intención: carta donde se solicita participar o aplicar a iniciativas para recibir apoyo.
3 - Propuestas y aplicaciones: documento en respuesta a la aceptación de la carta de intención.
Un factor clave a tener en cuenta antes de entrar en contacto por cualquiera de estos medios, es que la labor de gestión debe tener
siempre un propósito claro, objetivos definidos y un plan de trabajo que demuestre cómo serán utilizados los recursos y servicios que
sean recibidos. De no cumplirse estas condiciones, es posible que no se genere el impacto esperado y se desperdicie la oportunidad
de obtener apoyo.
/2 56 /
19 ¿Cómo se gestiona por comunicación directa?

La gestión por comunicación directa se refiere a los procesos de comunicación que nacen desde la organización hacia el público general,
ya sea personalmente, por medio de folletos, páginas web, por el voz a voz, entre otros. Lo ideal es detallar qué hace la organización y
lograr describir claramente las necesidades, requerimientos o proyectos específicos para los que solicita apoyo.
20 ¿Cómo se hace una carta de intención?

De forma contraria a lo que ocurre en la comunicación directa, ésta es una carta que se envía a un actor particular para solicitar una
invitación a participar o aplicar a iniciativas para recibir apoyo (recursos o servicios). En este comunicado se presenta la organización y
la necesidad o requerimiento específico, y debe cumplir con las siguientes características:
Comunicación corta y clara
El requerimiento u objetivo se presenta de manera explícita, clara y concisa.
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La necesidad que se expresa se relaciona con las capacidades y prioridades del aportante.
Explica el impacto positivo que significará recibir el aporte.
Incluye toda la información que el aportante haya solicitado.
Incluye la información de contacto de la organización.
Incluye Anexos relevantes y breves.
21 ¿Cómo se hace una propuesta o aplicación para gestionar recursos o servicios?

Una propuesta o aplicación es un documento que se envía una vez se tenga respuesta afirmativa a una carta de intención o a cualquier
otra invitación a aplicar para posibles aportes de recursos o servicios. Ésta debe estar relacionada con el requerimiento, necesidad o
/257/
proyecto específico para el que la organización haya aplicado.
Recuerde que una propuesta es efectiva si el lector comprende fácilmente el problema

o requerimiento y las causas y acciones concretas para solucionarlo.
Una propuesta debe ser breve e incluir como mínimo los siguientes elementos en el orden especificado:
1 - Resumen ejecutivo: expresa la necesidad, requerimiento o el problema específico; describe cuál es la solución propues-
ta y cuál sería el impacto (beneficiarios, actividades, etc.); especifica la cantidad de recursos que se requiere.
2 - Justificación: describe la razón por la cual la problemática debe ser atendida, cuáles son las implicaciones de no abordar-
la y un breve resumen de cómo la solución propuesta la resuelve.
3 - Utilización de los recursos: describe de manera específica los objetivos para los cuales están destinados los recursos,
establece un plan de acción y los indicadores que permitirán evaluar la ejecución exitosa del plan.
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4 - Presupuesto: expresa los recursos relacionados a la implementación de la solución, desglosando los recursos o servicios
que serían recibidos y los recursos que aporta la organización misma (talento humano, conocimientos, dinero, materiales, etc.).
5 - nformación sobre la organización: describe la organización, resaltando su misión, visión y objetivos.
6 - Conclusión: Reitera la necesidad y responde a las preguntas comunes para la evaluación de una propuesta:
¿Atiende el proyecto la problemática presentada?
¿Ataca directamente las causas?
¿Es factible su implementación?
¿Es esta la mejor manera de invertir los recursos? (Give to Colombia, 2012)
/2 58 /
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TRABAJO EN RED
- ESPACIOS DE RELACIONAMIENTO ENTRE LAS EAS

1 ¿Qué beneficios surgen del relacionamiento entre las EAS?
El objetivo de las relaciones que se formen entre las EAS es que sean del tipo gana-gana (ver en la página 241 relación gana-gana), es
decir, que las partes puedan beneficiarse. Se recomienda que cada EAS reconozca cuáles son sus fortalezas y debilidades para tener
claro el tipo de soluciones y temáticas que puede necesitar u ofrecer a otras EAS.
Dentro de este marco, existen diversos motivos para establecer relaciones entre EAS, algunos de estos se listan a continuación:
- Aprendizaje: se abren los canales de comunicación para compartir experiencias, conocimiento y buenas prácticas. Los
principales ejes de aprendizaje son los seis componentes que contemplan los lineamientos y estándares de calidad: (1)
Proceso pedagógico; (2) Talento humano; (3) Ambientes educativos y protectores; (4) Salud y nutrición; (5) Familia, comunidad /259/
y redes; (6) Administración y gestión.
- Negociación con proveedores: identificar proveedores que presten servicios a más de una EAS para negociar condiciones
de venta que beneficien a las entidades como el precio de los productos o tiempos oportunos de entrega.
- Participación: facilita la participación e incidencia de las EAS en los procesos relacionados a la política pública de primera
infancia. Abre la posibilidad de organizarse en torno a un modelo de representatividad para nombrar delegados que puedan
acceder a espacios de participación, como por ejemplo las mesas de primera infancia territoriales (ver en la página 286
Espacios de articulación).
- Mayor impacto en atención a primera infancia: alinear esfuerzos de las EAS para superar retos y problemáticas comunes
de la primera infancia que existan en la zona.
- Colaboración operativa: unir esfuerzos de las EAS para la puesta en marcha de iniciativas, programas, eventos, y en
general actividades relacionadas a la atención a la primera infancia.
Dentro de los seis componentes, las experiencias a compartir y temáticas a trabajar

entre EAS pueden ser de diversas naturalezas, como estrategias pedagógicas,
experiencias significativas de involucramiento de la comunidad, planes de prevención
del maltrato intrafamiliar o experiencias exitosas a nivel administrativo.
TRABAJO EN RED
2 ¿Qué mecanismos existen para que las EAS se conozcan y entren en contacto?
El principal mecanismo que tienen para conocer y entrar en contacto con otras EAS es a través de la asistencia a eventos y reuniones
organizadas por los Centros Zonales o Direcciones Regionales del ICBF, la asistencia a las instancias de reunión del Sistema Nacional
de Bienestar Familiar (SNBF), como Comités Territoriales de Política Social y Mesas de Primera Infancia, así como a los demás eventos
en los que se reúnen organizaciones que trabajan por la niñez. Igualmente, a través de la elaboración del mapa de actores de interés,
se puede identificar a las demás EAS o a los actores que puedan ponerlo en contacto con otros operadores.
Otro mecanismo para entrar en contacto entre EAS es la Red de Socios Estratégicos del ICBF. Este grupo busca integrar a los operadores
de servicios y funcionarios del Instituto, con el fin de compartir experiencias significativas y de esta manera garantizar un alto grado de
calidad en la prestación del servicio. Los principales intercambios se realizan por medio de una plataforma en la red1. También existe un
boletín virtual2 y periódicamente se llevan a cabo encuentros nacionales para que los integrantes se conozcan personalmente.
/2 60 /
- PARTICIPACIÓN EN RELACIONES COLABORATIVAS

Y DE TRABAJO EN RED
3 ¿Qué es una red?
Una red es una relación colaborativa de tres o más actores, que trabajan como un solo equipo para alcanzar una visión compartida. En
una red, las partes mantienen su autonomía, asumen compromisos, están en constante comunicación y hay un claro liderazgo.
Una red es una organización que permite alcanzar soluciones prácticas y que es capaz de aprender y adaptarse, lo que le permite
superar situaciones de alta complejidad. En este sentido, una red permite que los actores que la integran ser mejores en lo que hacen
y alcancen sus metas.
1 - http://redes.dps.gov.co/
2 - Boletín virtual red de socios: http://www.icbf.gov.co/portal/page/portal/PortalICBF/RecursosMultimedia/Publicaciones/Operadores
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TRABAJO EN RED
4 ¿Siempre que hay colaboración entre varias organizaciones, se les considera como una red?
No. Es importante tener claro que existen diferentes grados de colaboración entre las organizaciones y que a medida que evolucionan
llegan al punto de conformar redes. Hacer esta distinción permite tener claros los temas que deben trabajarse en conjunto para llegar
efectivamente a trabajar en red.
A continuación se describen los grados de evolución del trabajo colaborativo a partir de la presencia de ciertos elementos que definen
el marco de las relaciones:
Ilustración 3: Grados de evolución del trabajo colaborativo

• Trabajo en equipo /261/
• Visión compartida (proyección de largo plazo)
• Autonomía
• Compromiso (roles, responsabilidades y tareas)
Trabajo en red • Comunicación
• Liderazgo/estructura
• Visibilidad
• Reglas de juego
• Trabajo en equipo (grupo delimitado de actores)

• Visión compartida (esquema gana-gana)
Articulación • Autonomía
• Compromiso
Colaboración
TRABAJO EN RED
5 ¿Cuáles son los elementos del trabajo en red?
Para que exista una relación de trabajo en red entre varios actores, deben estar presentes los siguientes elementos:
Tabla 7. Elementos del trabajo en red
Elementos del trabajo en red
Trabajo en equipo
• Los integrantes deciden unirse alrededor del cumplimiento de un objetivo común, que está
Visión compartida
/2 62 / relacionado con los objetivos misionales de cada una de las entidades.
Autonomía
Compromiso
Comunicación • Todos los integrantes mantienen una comunicación continua alrededor de los objetivos de la red.
• La red es impulsada por el trabajo de personas y entidades concretas que apuestan por animarla y
Liderazgo dinamizarla e involucrar a todos los integrantes.
Visibilidad • La red tiene una identidad clara y es conocida en el medio en que se desarrolla.
Reglas de juego • Son las normas y lineamientos básicos de actuación de los integrantes de la red.
Fuente: (Fernando de la Riva, 2002)

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TRABAJO EN RED
6 ¿Por qué es importante trabajar en red?
Tener éxito como organización no sólo es cuestión de buena voluntad y empeño personal. La complejidad de las tareas requiere
conocimientos, capacidades y habilidades desarrolladas. Si las organizaciones trabajan solas, repetirán las actividades, los proyectos,
los errores, las rutinas, etc. Deben tener otras referencias para comparar y aprender formas distintas de realizar su actividad.
En este sentido, la cooperación entre EAS permite multiplicar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje mutuo. Por esta
razón, la cooperación se convierte en un importante factor de fortalecimiento institucional. Si cada organización cuenta sólo con sus
propios medios, se desaprovecharán muchos recursos y esfuerzos que ya existen en el entorno, sin los cuales les será muy difícil
alcanzar sus objetivos.
La cooperación entre EAS permite sumar las capacidades y los recursos de cada una de ellas, aprovechándolos mejor y
complementándolos. También hace posible identificar y obtener nuevos recursos, porque habrá un mayor conocimiento de las
/263/
posibilidades existentes, de la información y de la capacidad para acceder a ellos.
Por otra parte, por la naturaleza de sus responsabilidades y necesidades, las EAS como actores sociales deben ejercer influencia y
proyección social, lo cual es sumamente difícil para una organización aislada y con sólo sus propios medios. Cuando se suman las voces
e influencia de varias organizaciones, éstas se “amplifican”, se incrementa la posibilidad de llegar a nuevos ámbitos, de influir en más
personas, de incidir en la opinión social y en las políticas públicas.
7 ¿Cuáles son las implicaciones de trabajar en red?

Es importante resaltar que los beneficios de trabajar en red no aparecen de inmediato. Constituir redes efectivas e incluyentes toma
tiempo y requiere establecer bases sólidas que le permitan tener éxito y ofrecer ventajas a sus integrantes.
Una red no se construye en un día, no sólo consiste en tener interés, también requiere compromiso y constancia. Se trata de un proceso en
el que las múltiples organizaciones involucradas van aprendiendo de la experiencia acumulada en el camino y superando diferentes retos.
Uno de los puntos clave para la conformación de una red exitosa es que todos los participantes tengan una visión compartida, una
comprensión común de las problemáticas que enfrentan y un enfoque conjunto para resolverlas a través de acciones acordadas.
Las actividades de los participantes deben diferenciarse y, a su vez, estar coordinadas a través de un plan de acción que se refuerce
mutuamente. Las organizaciones que forman parte de una red, coordinan activamente su acción y comparten las lecciones aprendidas.
TRABAJO EN RED
“Una red no debe ser nunca un fin en sí misma, debe ser siempre considerada como un
medio para solucionar las problemáticas comunes para las que fue puesta en marcha
por los integrantes” (Mark Kramer, 2012).
8 ¿Qué tipos de redes existen?

Existen diferentes tipos de redes, clasificadas según el tipo de actores que las conforman y según lo que las convoca.
Tabla 8. Tipos de redes
Tipos de redes según quienes las conforman

/2 64 / • Compuestas por personas naturales que deciden unirse por voluntad propia.
Redes de personas • Los intereses y maneras de actuar son comunes a todas las personas.
• Compuestas por organizaciones que pueden ser de distinta naturaleza (pública, privada, multilateral).
Redes de organizaciones • El interés está orientado en alcanzar los objetivos comunes.
• Involucran a organizaciones y a personas naturales alrededor de un mismo objetivo.
Redes mixtas • Este tipo de redes se crea para responder necesidades muy concretas, especialmente a nivel local,
y se constituyen para mejorar las condiciones de la comunidad, coordinando la participación de los
distintos actores sociales que participan.
Tipos de redes según lo que las convoca
Redes temáticas
• Involucran a personas y/o organizaciones que se encuentran establecidas en un mismo territorio.

• Los proyectos son abordados desde una perspectiva integral y multidisciplinaria alrededor de la
Redes territoriales solución de las problemáticas locales.
• Proporcionan capacidad de incidencia en su entorno territorial, aumenta su capacidad de
interlocución con las administraciones locales y otros actores sociales del territorio.
Fuente: (Fernando de la Riva, 2002)
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TRABAJO EN RED
“La combinación de estos distintos tipos de redes da lugar a diferentes formas y ‘modelos’ de redes. Algunas de ellas ponen mayor peso
en la proximidad y la cercanía, en la posibilidad de una relación presencial. Otras, en cambio, deben acudir a un tipo de relación virtual
y a medios de comunicación y organización de la acción que no requieran la continua presencia física de las personas.
Unas redes se constituyen para dar respuesta a objetivos muy concretos en el tiempo, disolviéndose cuando estos han sido alcanzados,
mientras otras buscan una mayor continuidad, no estando vinculada su existencia a plazos determinados” (Fernando de la Riva, 2002)”.
9 ¿Cómo se conforma una red?

El proceso de conformación de una red se hace, a manera general, en tres pasos: primero, cada actor individual evalúa su capacidad y
sus intereses para vincularse a una red; segundo, se identifican los actores que puedan tener intereses comunes; tercero, se concertan
/265/
y se generan acuerdos.
Ilustración 4: Etapas de la conformación formal de una red
1. Autoevaluación
del interés y capacidad 3. Conformación
de trabajar en red de la red
• Reconocer actores con que se

tenga intereses en común
(basarse en el ejercicio de
gestión de actores de Interés)
• Consultar las necesidades,
expectativas y posibilidad de
aporte de estos actores.
• Evaluar las posibilidades de
trabajar en red
Fuente: (Fernando de la Riva, 2002); (National Resource Center to support Compassion Capital Fund , 2010)
TRABAJO EN RED
Ver los Anexos 5 y 6 para consultar las herramientas prácticas que guían cada una de las etapas de conformación formal de una red.
- Anexo 5. Formato de autoevaluación del interés y capacidad de trabajar en red

- Anexo 6. Lista de chequeo para la conformación de una red
/2 66 /
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ARTICULACIÓN CON ENTIDADES PÚBLICAS

E INCIDENCIA EN POLÍTICA PÚBLICA
- LA POLÍTICA PÚBLICA DE PRIMERA INFANCIA

1 ¿Qué es la política pública?
La política pública es la construcción de acuerdos en torno a los grandes objetivos que convienen a todos los miembros de la comunidad.
Se trata de acuerdos sobre los logros que deben alcanzarse, el proceso que debe emprenderse para alcanzarlos, los esfuerzos financieros
y operativos que corresponden a cada uno de los responsables de lograrlos, sobre las acciones en torno a las cuales se moviliza la
comunidad y el mecanismo para vigilar los avances del proceso emprendido (Vicepresidencia de la República, 2012).
Tabla 9. Qué es y qué no es una política pública

/267/
Qué ES una política pública Qué NO ES una política pública
• Es un acuerdo de la mayoría de los miembros de • No es un documento
la sociedad. • No es un mandato
• Es una imagen de lo que puede y debe lograrse, • No es una ley
que toda la comunidad comparte y por lo que está • No es un decreto
dispuesta a esforzarse para lograr. • No es una ordenanza
• Se expresa en una movilización de todos los • No es un plan de desarrollo
actores requeridos para lograr tales objetivos.
2 ¿Qué es la política pública de infancia y adolescencia?

En particular, la Ley 1098 de 2006 reglamenta la política pública de infancia y adolescencia y define que las políticas públicas alrededor
de estos temas son el conjunto de acciones que adelanta el Estado, con la participación de la sociedad y de la familia, para garantizar
la protección integral de los niños, las niñas y los adolescentes. Igualmente declara que las políticas públicas se ejecutan a través de la
formulación, implementación, evaluación y seguimiento de planes, programas, proyectos, y estrategias.

Los objetivos de la política pública de infancia y adolescencia son:

1 - Orientar la acción y los recursos del Estado hacia el logro de condiciones sociales, económicas, políticas, culturales y
ambientales, que hagan posible el desarrollo de las capacidades y las oportunidades de los niños, las niñas y los adolescentes,
como sujetos de derechos.
2 - Mantener actualizados los sistemas y las estrategias de información que permitan fundamentar la toma de decisiones
adecuadas y oportunas sobre la materia.
3 - Diseñar y poner en marcha acciones para lograr la inclusión de la población infantil más vulnerable a la vida social en
condiciones de igualdad.
4 - Fortalecer la articulación interinstitucional e intersectorial.
Los responsables del diseño, ejecución y evaluación de la política pública de infancia y adolescencia son, en los ámbitos nacional,
/2 68 /
departamental, distrital y municipal, el presidente de la República, los gobernadores y los alcaldes, respectivamente. Esta responsabilidad
no puede delegarse a otros y conlleva a la rendición pública de cuentas. El incumplimiento de las mismas es causal de mala conducta
y quien incumpla puede ser sancionado disciplinariamente.
“En el nivel territorial (municipios y departamentos) se deberá contar con una política pública diferencial y prioritaria de infancia y
adolescencia que promueva la articulación entre los Concejos Municipales, Asambleas y Congreso Nacional, para garantizar la
definición y asignación de los recursos para la ejecución de la política pública propuesta” (Ley 1098 de 2006: Código de la Infancia
y la Adolescencia, 2006).
3 ¿Qué se estableció en CONPES 109 de 2007?

“Mediante el CONPES 109 de 2007 se aprobó la ‘Política Pública nacional de primera infancia, Colombia por la primera infancia’, a la
que se llegó como resultado de los avances presentados y de la participación de los sectores de salud, educación y bienestar.
Su propósito es promover el desarrollo integral de las niñas y los niños desde su gestación hasta que cumplen los 6 años de edad,
responder a sus necesidades y características específicas, y contribuir al logro de la equidad e inclusión social.
Con este documento, se dio lugar a la formalización de un esfuerzo de construcción de política pública de primera infancia, presentado
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como el paso inicial del desarrollo de un proceso de largo aliento que además de establecer un diagnóstico de la realidad de las niñas
y los niños en el país y las prioridades respecto de su atención, pudiera profundizar en la definición precisa de responsabilidades in-
stitucionales frente a su ejecución, alentar la construcción de política en lo local y desarrollar procesos de evaluación permanente con
relación a lo establecido como política.” (Comisión Intersectorial para la Atención Integral de la Primera Infancia, 2013).
4 ¿Qué es la estrategia “De Cero a Siempre”?

La estrategia nacional de atención Integral a la primera infancia “De Cero a Siempre”, es un conjunto de acciones planificadas de
carácter nacional y territorial, dirigidas a promover y garantizar el desarrollo infantil de la primera infancia. Esto se hace a través de un
/269/
trabajo unificado e intersectorial, que desde la perspectiva de derechos y con un enfoque diferencial, articula y promueve el desarrollo
de planes, programas, proyectos y acciones para la atención integral que debe asegurarse a los niños y niñas, de acuerdo con su edad,
contexto y condición.
La estrategia “De Cero a Siempre” tiene cinco objetivos generales:
Garantizar el cumplimiento de los derechos de las niñas y los niños en primera infancia.
Definir una política pública de largo plazo, que oriente al país en materia de sostenibilidad técnica y financiera, universalización
de la atención y fortalecimiento de los territorios.
Garantizar la pertinencia y calidad en la atención integral a la primera infancia, articulando acciones desde antes de la
concepción, hasta la transición hacia la educación formal.
Sensibilizar y movilizar a toda la sociedad colombiana con el propósito de transformar las concepciones y formas de relación
con la primera infancia.
Hacer visible y fortalecer la familia como actor fundamental en el desarrollo infantil temprano.

5 ¿Por qué se habla de atención integral en la estrategia “De Cero a Siempre”?

La atención se hace integral cuando se organiza en función de los niños y las niñas y está presente en los territorios y escenarios
específicos en donde trascurre su vida cotidiana, es decir, cuando llega al hogar, a los centros de atención en salud y de desarrollo
infantil y a los espacios públicos.
La atención integral busca garantizar el pleno ejercicio de los derechos de los niños y las niñas, y reúne las condiciones para asegurar
que la atención sea disponible, accesible, de calidad, incluyente y sostenible para todos de acuerdo con su edad, contexto y condición.
La estrategia de atención integral a la primera infancia busca que la gestión de los actores involucrados trascienda de acciones
fragmentadas, hacia una labor concurrente, coordinada y corresponsable.
“La integralidad en la gestión no sólo involucra a aquellos sectores que surgen de la estructura del Estado (salud, educación, cultura,
bienestar, planeación, etc.), sino también a los diversos actores de la estructura social (sociedad civil, organizaciones no gubernamentales,
/2 70 /
academia, comunidad, entre otras)”. Convoca a cada actor involucrado a que reconozca la importancia central de su papel, y ponga
al servicio del proceso sus saberes, su estructura institucional, sus acciones, recursos y capacidades (Comisión Intersectorial de
Primera Infancia, 2012).
- ACTORES Y RESPONSABILIDADES EN LA ATENCIÓN

A LA PRIMERA INFANCIA
6 ¿Qué actores tienen responsabilidades en la atención a la primera infancia?

La política pública de infancia y adolescencia ha promovido la corresponsabilidad de varios actores en la atención a la primera infancia.
Estos se dividen en el Estado, la familia y la sociedad, y en los niños, niñas y adolescentes como sujetos partícipes de su propio desarrollo.
Corresponsabilidad significa que estos actores tienen obligaciones simultáneas e interrelacionadas, en lugar de tener
responsabilidades aisladas.
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Ilustración 5. Esquema de corresponsabilidad
ESTADO
Principal garante del respeto, protección
y garantía de los derechos
DERECHOS DE
INFANCIA Y NIÑOS, NIÑAS Y SOCIEDAD
ADOLESCENCIA
Entorno de
Sujetos ADOLESCENTES desarrollo,
participes de apoyo y
/271/
su propio protección
desarrollo
FAMILIA
Núcleo primario de
protección y desarrollo
7 ¿Cuáles son las responsabilidades del Estado en la atención a la primera infancia?

El Estado es responsable de garantizar a los niños los derechos reconocidos por la Constitución y la Ley. Esta responsabilidad está
en cabeza del gobernante (el presidente, el gobernador o el alcalde). Se distinguen, entre otras, las siguientes competencias y
responsabilidades básicas del Estado:
- Respetar: no impedir que las personas ejerzan sus derechos.
- Proteger: impedir que terceros obstruyan el ejercicio de los derechos.
- Garantizar: tomar medidas óptimas para que las personas ejerzan sus derechos.

8 ¿Cuáles son las responsabilidades de la familia en la atención a la primera infancia?

La familia tiene la responsabilidad esencial del cuidado, el afecto familiar y de la construcción y respeto de la autonomía y libertad de las
niñas, niños y adolescentes, en un contexto de comunicación activa. La familia es responsable de satisfacer las necesidades materiales
para la realización de las capacidades y potencialidades de los hijos y la unidad familiar.
9 ¿Cuáles son las responsabilidades de la sociedad en la atención a la primera infancia?

La sociedad es el segundo ámbito en el cual los niños y niñas se desarrollan, aprenden y actúan. Es también el ámbito del fomento,
apoyo y defensa de los adultos a la protección y desarrollo de las nuevas generaciones.
La sociedad debe contribuir a crear el ambiente y las condiciones adecuadas para la preservación de la vida, la protección, el desarrollo,
/2 72 /
la inclusión social y la libertad de las niñas, niños y adolescentes. También debe incorporar y orientar sus mecanismos de control social,
que son los que sostienen la vigilancia ciudadana para identificar los hechos que merecen ser denunciados. La sociedad debe ejercer
una función de veeduría y vigilancia sobre el cumplimiento de las responsabilidades del Estado, de las familias y de los individuos con
las niñas, niños y adolescentes. El Estado establecerá mecanismos de interlocución para hacer viable esa veeduría (Vicepresidencia de
la República, 2012).
- FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA NACIONAL DE

BIENESTAR FAMILIAR
10 ¿Qué es el Sistema Nacional de Bienestar Familiar (SNBF)?
Es un sistema administrativo nacional, que busca promover la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de políticas de
infancia y adolescencia. Su propósito es coordinar las actividades que realizan las organizaciones públicas y privadas relacionadas
con la prestación del Servicio Público de Bienestar Familiar, así como articular a las entidades responsables de la protección integral
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de niños, niñas y adolescentes, y el fortalecer la familia en los ámbitos nacional, departamental, distrital, municipal y resguardos
o territorios indígenas.
Los objetivos del SNBF son:
“Lograr la protección integral de la primera infancia, la infancia y la adolescencia, y promover el fortalecimiento familiar a
través de una respuesta articulada y oportuna del Estado bajo el principio de corresponsabilidad con la familia y la sociedad.
Promover la formulación, implementación, seguimiento, evaluación de políticas de primera infancia, infancia y adolescencia
y fortalecimiento familiar en el ámbito nacional y territorial con enfoque diferencial.
Lograr que la primera infancia, la infancia y la adolescencia y el fortalecimiento familiar sean una prioridad social, política,
técnica y financiera en el ámbito nacional y territorial.
Mejorar el ejercicio de la participación y movilización social en torno a la protección integral de la primera infancia, la
/273/
infancia, la adolescencia y el fortalecimiento familiar en los ámbitos nacional y territorial.
Evaluar y hacer seguimiento del estado de realización de derechos de niños, niñas y adolescentes.”(Instituto Colombiano
de Bienestar Familiar, 2013)
11 ¿Qué entidades conforman el Sistema Nacional de Bienestar Familiar (SNBF)?

En la siguiente tabla se presentan los agentes que conforman el SNBF en los tres ámbitos de acción (nacional, departamental y
municipal).

Tabla 10. Agentes que conforman el SNBF en el ámbito nacional, departamental y municipal
Entidades fundamentales para la protección integral de las niñas, niños y adolescentes
Presidencia de la República – Departamento Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunica-

Administrativo de la Presidencia de la República ciones
Vicepresidencia de la República. Ministerio de Transporte
Ministerio del Interior Ministerio de Cultura
Ministerio de Relaciones Exteriores Departamento Administrativo para la Prosperidad (DPS)
Ministerio de Justicia y del Derecho Coldeportes
/2 74 / Ministerio de Defensa Nacional Policía Nacional

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF)
nacional
Ámbito
Ministerio de Salud y Protección Social Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA)

Ministerio del Trabajo Agencia para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE)
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Consejo Superior de la Judicatura
Ministerio de Educación Nacional Fiscalía General de la Nación
Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible Registraduría Nacional del Estado Civil
Ministerio de Vivienda, Ciudad y Territorio Autoridad Nacional de Televisión
Unidad Administrativa Especial de Atención y Reparación
Ministerio de Minas y Energía
Integral a las Víctimas
Entidades que por sus competencias aportan al funcionamiento y objetivos del Sistema Nacional de Bienestar Familiar
Ministerio de Hacienda y Crédito Público Unidad Administrativa para la Consolidación Territorial

Departamento Nacional de Planeación (DNP) Unidad Nacional para la Gestión del Riesgo de Desastres
Departamento Nacional de Estadística (DANE) Escuela Superior de Administración Pública (ESAP)
Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Instituto Nacional de Medicina Legal y Ciencias Forenses
Investigación
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Entidades o instituciones, públicas o privadas, que contribuyan o estén llamadas a contribuir a garantizar,
directa o indirectamente, la prestación del servicio del Bienestar Familiar
departamental
Departamentos (gobernaciones) Entidades de orden nacional o departamental, descentraliza-

das funcionalmente o por servicios, con funciones y
Ámbito
competencias en los departamentos, asociadas a la prestación

del Servicio Público de Bienestar Familiar.
Direcciones regionales del ICBF Entidades, instituciones o agencias públicas o privadas,
solidarias o comunitarias, que ejerzan actividades inherentes
al SNBF en el ámbito departamental.
Organizaciones de la sociedad civil y de la cooperación
Defensorías de familia /275/
Resguardos y territorios indígenas, representados por internacional que desarrollen líneas de acción en infancia,
las autoridades correspondientes adolescencia y fortalecimiento familiar.
Entidades o instituciones, públicas o privadas, que contribuyan o estén llamadas a contribuir a garantizar,
directa o indirectamente, la prestación del servicio de Bienestar Familiar
Municipios o distritos (alcaldías) Resguardos y territorios indígenas representados por las
autoridades correspondientes.
municipal
Centros Zonales del Instituto Colombiano de Bienestar Entidades descentralizadas funcionalmente o por servicios con
Ámbito
Familiar presentes en su jurisdicción. funciones y competencias en los municipios, asociadas a la

prestación del Servicio Público de Bienestar Familiar.
Defensorías de Familia Entidades, instituciones o agencias públicas o privadas,
solidarias o comunitarias, que ejerzan actividades inherentes a
dicho sistema en el ámbito distrital o municipal.
• Comisarías de Familia Organizaciones de la sociedad civil y de la cooperación
• Inspecciones de Policía en municipios donde no haya internacional que desarrollen líneas de acción en infancia,
Defensoría de Familia o Comisaría de Familia. adolescencia y fortalecimiento familiar.

12 ¿Cuál es el rol del ICBF dentro del SNBF?

El ICBF ha sido nombrado como el ente rector, coordinador y articulador del Sistema Nacional de Bienestar Familiar, a través del
cumplimiento de las siguientes funciones, entre otras:
Coordinar la implementación de las estrategias y mecanismos orientados a la articulación del Sistema en los diferentes
ámbitos de gobierno y sectores.
Construir y someter a aprobación del Gobierno Nacional las normas que deben regular los diferentes aspectos de
operación del SNBF.
Definir los parámetros bajo los cuales se brinda asesoría y asistencia técnica.
Coordinar la formulación de propuestas que contribuyan a optimizar la prestación del Servicio Público de Bienestar Familiar.
Identificar continuamente y establecer articulaciones con los agentes del SNBF.
/2 76 /
Desempeñar la función de coordinación técnica de las mesas de infancia, adolescencia y familia.
En el ámbito nacional, el ICBF ejerce la secretaría técnica del Consejo Nacional de Política Social, mientras que en los ámbitos
departamental, distrital y municipal debe cumplir dos roles: ser el coordinador del SNBF a través de sus Direcciones Regionales
y Centros Zonales y dar asistencia técnica a los Consejos de Política Social en cabeza de sus alcaldes y gobernadores, para el
diseño y ejecución de las políticas públicas de infancia, adolescencia y familia. (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013)
13 ¿Cómo opera el SNBF desde el ámbito nacional hasta el municipal?

De acuerdo con el Artículo 11 del Decreto 1137 de 1999, en cada departamento, distrito y municipio se conformará un consejo o comité
para la Política Social, que será presidido por el gobernador o el alcalde, y del cual hará parte el director regional del ICBF. La integración
y fijación de funciones de tales consejos serán de competencia del gobernador del departamento o del alcalde, según el caso, pero
deberán contar con un subcomité o subcomisión permanente, encargado del análisis y políticas de infancia y familia.
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Tabla 11. Instancias territoriales del SNBF
INSTANCIAS Nación Departamento Municipio / Distrito
Decisión y Consejo Nacional de Política Consejo Departamen- Consejo Municipal de

orientación Social (CNPS) tal de Política Social Política Social (COMPOS)
(CDPS)
Operación Comité ejecutivo SNBF Mesa departamental de Mesa municipal de
infancia, adolescencia y infancia, adolescencia y
familia familia
Desarrollo Mesas temáticas poblacionales Mesas temáticas Mesas temáticas
técnico poblacionales poblacionales
Participación Mesa de participación Mesa de participación Mesa de participación /277/
14 ¿Qué son los Consejos Territoriales de Política Social?

Los Consejos Territoriales de política social son las instancias donde se define la política pública y sus lineamientos generales, y se
asignan los recursos para su ejecución. Existen a nivel nacional el Consejo Nacional de Política Social (CNPS), en cada departamento
un Consejo Departamental de Política Social (CDPS) y a su vez, en cada municipio o distrito un Consejo Municipal/Distrital de Política
Social (COMPOS).
Los Consejos Territoriales de Política Social son en su territorio la máxima instancia del SNBF y tienen como propósito, planificar,
coordinar y hacer seguimiento a la ejecución de los planes, programas y proyectos, que cada entidad desarrolle en materia de políticas
sociales bajo un modelo de gestión social integral, incluyendo las líneas de acción relacionadas con la protección integral de niñas, niños
y adolescentes y el fortalecimiento familiar (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).

15 ¿Quién hace parte de los Consejos Territoriales de Política Social?

Están conformados por las entidades territoriales, entidades públicas y privadas, por representantes de la sociedad, de cooperación
internacional, por el ministerio público y las autoridades competentes para el restablecimiento de derechos. Igualmente, en las regiones
donde habiten pueblos indígenas, población Rom y población afrocolombiana, negra, palenquera y raizal (ANPR), se deberá tener
en cuenta la participación de las instituciones indígenas y organizaciones ANPR en el consejo (Instituto Colombiano de Bienestar
Familiar, 2013).
16 ¿Qué funciones tienen los Consejos Territoriales de Política Social?

En el marco del SNBF, el CNPS, CDP y COMPOS tendrán en resumen las siguientes funciones y responsabilidades:
/2 78 /
1 - Asegurar el funcionamiento del Sistema Nacional de Bienestar Familiar dentro de su jurisdicción.
2 - Recomendar a los agentes del SNBF los planes y programas que deben adoptarse en materia de infancia, adolescencia y
familia, para su análisis y pertinencia.
3 - Garantizar la articulación de las políticas de infancia y adolescencia desde el ámbito nacional, departamental y municipal,
según aplique.
4 - Orientar la formulación de políticas públicas de infancia y adolescencia para su jurisdicción y hacerles seguimiento.
5 - Elaborar la evaluación del estado de realización de derechos de niñas, niños y adolescentes en su jurisdicción y aprobar
los informes correspondientes.
6 - Alinear su agenda con los temas prioritarios del Plan de Desarrollo Municipal y Departamental.
7 - Rendir informes periódicos al Concejo Municipal o Asamblea Departamental según aplique, sobre la política de
infancia y adolescencia.
8 - Emitir concepto sobre los planes de inversión anuales de la entidad territorial en materia de infancia, adolescencia y familia.
9 - Velar porque el gasto público social contemplado en los presupuestos anuales de la entidad territorial, tenga prioridad
sobre cualquier otra asignación, según el Artículo 366 de la Constitución. (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013)
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17 ¿Qué son las mesas territoriales de infancia, adolescencia y familia?

Las mesas departamentales o municipales de infancia, familia y adolescencia son instancias de operación y desarrollo técnico del SNBF
que forma parte del modelo de gestión de los Consejos de Política Social. Es la mesa poblacional en la que deben articularse las temáticas,
mesas y comités relacionados con infancia, adolescencia y fortalecimiento familiar. Dentro de sus funciones está la coordinación,
articulación, concertación y asesoría en la formulación y ajuste de políticas, estrategias, programas y proyectos, así como la toma de
decisiones de carácter técnico relacionadas con la infancia, adolescencia y familia (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).
18 ¿Quién coordina las mesas territoriales de infancia, adolescencia y familia?

La coordinación técnica de la mesa territorial de infancia, adolescencia y familia será ejercida por el ICBF en su calidad de ente rector,
/279/
coordinador y articulador del SNBF. Las responsabilidades de la coordinación técnica se exponen a continuación:
1 - “Promover el diseño, implementación y seguimiento al plan de acción del SNBF en el departamento o municipio.
2 - Difundir y hacer seguimiento a las decisiones del comité de política social en materia de infancia, adolescencia y familia.
3 - Gestionar con la secretaria técnica de los Consejos Territoriales de Política Social la inclusión en la agenda de los temas
relacionados con infancia, adolescencia y familia.
4 - Analizar y presentar las propuestas de los miembros de la mesa de infancia, adolescencia y familia departamental y de
las mismas mesas municipales, para su discusión y concertación en las sesiones plenarias del Consejo Departamental de
Política Social.
5 - Mantener contacto permanente con los representantes de la Red Departamental de Protección Integral.
6 - Elaborar y entregar al Consejo Departamental de Política Social, los informes de la gestión de la Mesa de Infancia,
Adolescencia y Familia” (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).

19 ¿Qué son las mesas de participación?

“Son espacios que propician la participación y movilización de las niñas, niños y adolescentes como actores fundamentales en el diseño e
implementación de políticas públicas dirigidas a ellos. Son las mesas de participación que se conformarán en municipios, departamentos
y Nación, con las orientaciones metodológicas del SNBF” (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).
- RESPONSABILIDADES DE LAS ALCALDÍAS Y GOBERNACIONES

20 ¿Cuáles son las responsabilidades de la Alcaldía Municipal y la Gobernación Departamental
en la atención a primera infancia?
Las responsabilidades de las alcaldías y gobernaciones sobre la infancia están definidas en el Código de la Infancia y Adolescencia (Ley
/2 80 /
1098 de 2006), en el que se establece que ellos son los responsables de liderar la formulación, ejecución y evaluación de las políticas
públicas de infancia, adolescencia y familia a nivel territorial. Esta responsabilidad no se puede delegar y conlleva a la rendición pública
de cuentas, y su incumplimiento será sancionado disciplinariamente como causal de mala conducta.
Igualmente, los alcaldes y gobernadores tienen la responsabilidad de garantizar la prestación de servicios y el desarrollo de planes,
programas y proyectos definidos desde el nivel nacional y departamental, en los sectores de salud, educación, cultura, infraestructura,
planeación, programas sociales, cultura, trabajo, etc., de acuerdo con las competencias de cada nivel territorial. De la misma forma,
tienen la capacidad de proponer acciones e iniciativas propias de cada territorio, de acuerdo con sus competencias y su disponibilidad de
presupuesto. Son, en últimas, las entidades responsables de garantizar la protección integral de los niños, niñas y adolescentes, a través
de la prestación de servicios, la articulación de acciones y la promoción de sus derechos con la familia y la comunidad.
Adicionalmente, está definido que dentro de los primeros cuatro (4) meses de su mandato, el gobernador y el alcalde deben realizar
el diagnóstico de la situación de la niñez y la adolescencia en su departamento y municipio desde una perspectiva poblacional y
diferencial de derechos, con el fin de establecer las problemáticas prioritarias que deberán atenderse en su Plan de Desarrollo, así como
determinar las estrategias a corto, mediano y largo plazo que se implementarán para ello. (Ley 1098 de 2006: Código de la Infancia y la
Adolescencia, 2006).
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21 ¿Cómo se relacionan las responsabilidades de las alcaldías y gobernaciones con el SNBF?

Dentro del marco del Sistema Nacional de Bienestar Familiar, las gobernaciones y alcaldías tienen la obligación de presidir los Consejos
de Política Social, que son la máxima instancia de decisión del SNBF a nivel territorial. Allí es donde se da vía a las acciones que buscan
la garantía de los derechos en el marco de la política pública.
El alcalde o gobernador deberá definir e implementar una política pública diferencial y prioritaria de infancia y adolescencia, que
propicie la articulación entre los concejos municipales,asambleas departamentales y congreso nacional, para garantizar la definición y
asignación de los recursos para la ejecución de la política pública propuesta (Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, 2013).
Tabla 12. Responsabilidades territoriales en el SNBF
/281/
Responsabilidades de la alcaldía y gobernación en el Sistema Nacional de Bienestar Familiar:
Diseñar, ejecutar y evaluar las políticas públicas de infancia, adolescencia y fortalecimiento familiar.
Hacer el diagnóstico y seguimiento al estado de realización de los derechos de niños, niñas y adolescentes.
Promover la participación de niños, niñas y adolescentes en todo el ciclo de la política pública.
22 ¿Cómo vigila el Estado el cumplimiento de las responsabilidades de las alcaldías

y gobernaciones?
En relación con lo anterior, el Código de la Infancia y la Adolescencia establece que la Procuraduría General de la Nación ejercerá
por intermedio de la Procuraduría Delegada para la defensa de los derechos de la infancia, la adolescencia y la familia, a través de los
procuradores judiciales, las funciones de vigilancia superior de prevención, control de gestión y de intervención ante las autoridades
administrativas y judiciales. Se entiende por vigilancia y control, las acciones de supervisión, policivas, administrativas y judiciales
encaminadas a garantizar el cumplimiento de las funciones y obligaciones para la garantía y el restablecimiento de los derechos de los

niños, las niñas, y los adolescentes y su contexto familiar. Deben también prevenir su vulneración a través del seguimiento de las políticas
públicas y de la evaluación de la gestión de los funcionarios y de las entidades responsables.
El objetivo de la inspección, la vigilancia y el control es asegurar que las autoridades competentes cumplan sus funciones en el ámbito
nacional, departamental, distrital y municipal para garantizar los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes y su contexto familiar;
asegurar que reciban la protección integral necesaria para el restablecimiento de sus derechos; disponer la adecuada distribución y
utilización de los recursos destinados al cumplimiento de las obligaciones del Estado en materia de infancia, adolescencia y familia y
verificar que las entidades responsables de garantizar y restablecer los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes cumplan de
manera permanente con el mejoramiento de su calidad de vida y las de sus familias.
/2 82 /
23 ¿Cómo se pueden conocer los principales avances en la atención de problemática y
desarrollo de los programas en torno a primera infancia?
De acuerdo con la política pública de primera infancia, los alcaldes, los gobernadores y el presidente tienen la responsabilidad de rendir
cuentas de su gestión en la atención a la primera infancia, la cual debe apuntar al cumplimiento de las siguientes premisas:
Debe ser un proceso permanente, que se realiza a través de diferentes espacios de encuentro con la ciudadanía y que se apoya
en distintos medios de interacción.
Debe estar basada en un compromiso de transparencia con la sociedad.
Debe ser un diálogo ciudadano, basado en el intercambio de percepciones, ideas, opiniones y propuestas en torno a los avances
y retos en la garantía de los derechos.
Debe promover el ejercicio de participación y control social en la gestión del Estado, para contribuir con la evaluación y
mejoramiento de las intervenciones públicas en función de la garantía de los derechos.
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24 ¿Para qué sirve la rendición pública de cuentas?

La rendición de cuentas muestra desde la perspectiva de la alcaldía, gobernación o presidencia las fortalezas y debilidades detecta-
das. Es importante que las EAS analicen ambos aspectos debido a que los mandatarios deben buscar soluciones para los puntos más
débiles, y las EAS son un actor clave para que dicho proceso tenga éxito.
En esencia, la rendición de cuentas muestra:
El objetivo propuesto por la administración territorial
Los avances alcanzados en la construcción de ese objetivo
Las capacidades desarrolladas para seguir avanzando (las fortalezas)
Las limitaciones para lograr el objetivo (las debilidades)
Los ajustes previstos para potenciar las fortalezas y enfrentar las debilidades
/283/
Cuando la rendición de cuentas es transparente y se realiza en un contexto de diálogo, se convierte en un mecanismo imprescindible
para fortalecer política pública, es decir, el acuerdo entre el estado y la comunidad, y para reforzar el compromiso de toda la comunidad
con los objetivos acordados conjuntamente.
En la medida que la EAS está al tanto de los procesos y de los informes de rendición de cuentas, conocerá cuánto se ha avanzado hacia
la garantía universal de los derechos de los niños, niñas y adolescentes, y cuánto falta.
- INCIDENCIA EN POLÍTICA PÚBLICA
25 ¿Qué es la incidencia en política pública?

La incidencia en política pública se refiere a los esfuerzos de la ciudadanía para influir en la formulación e implementación de las políti-
cas y programas públicos por medio del poder de convencimiento y la presión ante autoridades estatales y otras instituciones de poder.
Consiste en un conjunto de actividades enfocadas a ganar acceso y generar influencia sobre personas que tienen poder de decisión en
asuntos de importancia para un grupo en particular o para la sociedad en general.

26 ¿Por qué se ejerce la incidencia política pública?

La incidencia en política pública se ejerce para resolver problemas específicos a través de cambios concretos en programas y políticas
públicas. A través de la incidencia política se enfocan esfuerzos en la solución de problemas específicos, se elaboran planes y se
implementan estrategias y acciones para lograr soluciones concretas.
“En este esfuerzo es importante involucrar, desde el principio, a la población afectada por el problema que se quiere resolver, asegurar
que la propuesta concreta refleja las prioridades más sentidas de esta población y que garantiza un cambio real en su vida diaria”
(WOLA, 2002).
Específicamente, en el caso de las EAS, la incidencia en política pública es importante, porque es una de las vías principales por la que
se puede dar visibilidad y buscar soluciones a las problemáticas específicas de la primera infancia en el territorio. Por medio de los
mecanismos de incidencia se puede comprometer al SNBF, la alcaldía y la gobernación, entre otros, en el desarrollo de estrategias y
/2 84 /
programas que promuevan la protección integral de las niñas y niños. Asi mismo a que habiliten y fortalezcan la capacidad de las EAS
para brindar una atención integral y de calidad a la primera infancia y a los entornos familiares del municipio o departamento.
27 ¿Qué consideraciones existen para la incidencia política pública?
La incidencia política es un proceso largo y complejo que requiere persistencia y creatividad.

Mientras más clara y precisa sea la propuesta de la ciudadanía, mayores son las posibilidades de éxito.
El fortalecimiento de alianzas y el trabajo en coaliciones multiplican las posibilidades de éxito de la incidencia política.
La articulación de los esfuerzos de las personas técnicas, de la base popular y de las personas académicas es importante en
el diseño e implementación de estrategias de incidencia política.
Hay que evaluar críticamente los recursos y capacidades (las fortalezas y debilidades) de su organización para asumir
compromisos y cumplir con tareas concretas para la incidencia política. (WOLA, 2002)
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28 ¿Cuáles son los retos que se presentan para ejercer la incidencia pública?
Las organizaciones de la sociedad civil enfrentan el reto de superar vacíos y debilidades que les resta poder ante el Estado.
Debe haber disposición y voluntad de interactuar con el Gobierno de forma constructiva y evitando la confrontación.
Se deben conocer la institucionalidad, los espacios de decisión dentro del Estado y las políticas públicas relacionadas.
Debe haber disposición para construir nuevas alianzas con otros actores, sectores o grupos de la sociedad, y para
trabajar en red.
Debe haber visualización de transformación social a largo plazo.
Se debe tener claridad en el objetivo de las iniciativas de incidencia.
Se debe conocer el contexto político actual.
Se debe manejar la información y tener estrategias de comunicación.
/285/
Se debe acudir al autoanálisis, la formación y la capacitación propia.
Debe haber claridad en los acuerdos entre las personas u organizaciones que impulsan la iniciativa de incidencia.
Debe haber disponibilidad de dedicar recursos humanos y económicos a la iniciativa de incidencia (WOLA, 2002)
29 ¿Dónde se reúnen los actores locales que buscan incidir en política pública?
Los principales escenarios de encuentro de los actores que buscan incidir en política pública se llaman espacios de articulación
territorial. Aquí, actores de diferente naturaleza, como entidades públicas, actores privados, organizaciones sin ánimo de lucro o líderes
de la comunidad, se reúnen para aportar ideas, esfuerzos y recursos, para apalancar las acciones de desarrollo en los territorios y
enfrentar las grandes problemáticas locales.
Los espacios de participación pueden ser espacios oficiales, que surgen de las definiciones normativas dispuestas por el Gobierno, así
como espacios informales que conforman los actores de manera espontánea.
Algunos espacios son cerrados, en el sentido que las decisiones son tomadas a puertas cerradas por un grupo de actores designados,
por ejemplo, representantes del Gobierno e instituciones selectas y sin mucho margen para una consulta o participación más amplia.
Por otra parte, existen espacios más abiertos a la participación, donde las personas y las organizaciones son invitadas a participar por

diversos tipos de autoridades, por ejemplo, el Gobierno, organizaciones no gubernamentales y grupos sociales. Estos espacios pueden
ser institucionalizados o tener un carácter transitorio.
En Colombia, existen muchos ejemplos de espacio de articulación territorial. Para

la primera infancia los principales espacios son las instancias territoriales del SNBF
como los consejos de política social, las mesas territoriales de infancia y adolescencia
de primera infancia.
30 ¿Qué pasa cuando no todos los actores pueden asistir o hacer parte de los espacios de
articulación territorial?
/2 86 /
En muchos casos, los espacios de articulación tienen limitaciones, pues no todos los actores del territorio pueden participar en ellos al
mismo tiempo. Por ejemplo, en ocasiones no es fácil que todas las EAS de una ciudad grande estén presentes en un mismo comité con
la Secretaría de Educación local. Por esta razón, es recomendable que al momento de incidir, los actores que tengan intereses comunes
se articulen (ver en la página 260 Trabajo en red) y formen un modelo de representatividad que les permita, como grupo de actores,
elegir a uno o varios individuos para representar al grupo en espacios o instancias específicas.
31 ¿Cuál es la función de un representante?

Un representante debe defender los intereses comunes y comunicar las propuestas e inquietudes que tenga el grupo al cual representa.
Dicho delegado ejerce la representación únicamente de quienes lo eligen y durante el tiempo acordado. Nadie puede atribuirse el
derecho de hablar en nombre de otros si no ha recibido con anticipación ese encargo. Igualmente, el actor delegado no puede reducir
su participación a criterios personales y propuestas individuales. Es vocero, presenta y defiende los criterios y propuestas de los que lo
han elegido y de no ser así, debe ser revocado por sus mismos electores. Debe rendir cuentas de toda su gestión a sus electores de la
forma en que entre todos lo decidan (Revista Socio Cultural Convivencia, 2013).
Las EAS pueden beneficiarse de la conformación de modelos de representatividad en diversos espacios, como en la representación para
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la solución de problemáticas comunes ante el Comité de Política Social y demás instancias del SNBF, en la relación con las secretarías y
demás dependencias de las entidades territoriales o incluso en su relación con entidades privadas, como las instituciones hospitalarias.
32 ¿Qué estrategias existen para incidir en la política pública?

La incidencia política se puede llevar a cabo por medio de cinco estrategias diferentes:
- Cabildeo: acciones y/o estrategias que buscan influir en las personas con poder de decisión para que ellas con sus acciones
afecten las políticas públicas.
- Organización e incorporación de la población afectada: formación de redes sociales alrededor de la comunicación y
cooperación entre individuos para resolver un problema social de mutuo interés.
/287/
- Educación y sensibilización: generar información a través de la investigación y socialización de los resultados.
- Medios de comunicación: ubicar el tema de su grupo o coalición en la agenda pública por medio de la intervención en los
medios de opinión pública.
- Movilización: congregación pública, especialmente de la población afectada, por el problema que se busca resolver. Se
presenta de diferentes formas, como marchas, concentraciones, ferias, festivales, reuniones e incluso las exposiciones de
arte, etc. Fuentes: (Centro de Información y Recursos para el Desarrollo, 2001); (WOLA, 2002)
33 ¿Cómo se incide en política pública a través del cabildeo?

El cabildeo es el esfuerzo para persuadir personalmente a la persona con poder de decisión sobre una propuesta, motivar a las
personas aliadas a tomar alguna acción en concreto a favor de la iniciativa, convencer a las personas indecisas, y neutralizar a las
personas oponentes. Normalmente se hace a través de visitas directas. Es un mecanismo clave para la comunicación de la propuesta
a la persona decisiva.

Tabla 13. Estrategias de incidencia política: cabildeo
Cómo se hace Consejos prácticos
/2 88 /
Fuente: WOLA, 2002
34
¿Cómo se incide en política pública a través de la organización e incorporación de la
población afectada?
Una estrategia de organización amplía y fortalece a su grupo o coalición y construye una estructura interna según las necesidades de la
iniciativa. También debe servir para motivar e incorporar a la población afectada. Si no se logra este objetivo, la campaña de incidencia
tendrá poca credibilidad, fuerza social y probabilidad de éxito.
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Tabla 14. Estrategias de incidencia política: organización social

• Tener creatividad para comunicar su
postura a grupos interesados en apoyar la
propuesta.
• Buscar maneras en que la población
afectada puede participar y contribuir a sus
propias fortalezas.
/289/
Fuente: WOLA, 2002
35 ¿Cómo se incide en política pública a través de la educación y sensibilización?

Una estrategia de educación y sensibilización contribuye al esfuerzo de informar al público (especialmente a la persona decisiva, a los
actores clave y a la población afectada) sobre la problemática que el grupo trata de resolver y la propuesta concreta de solución. Se
puede hacer de muchas maneras, pero casi siempre tiene como objetivo inmediato concientizar a las audiencias prioritarias.

Tabla 15. Estrategias de incidencia política: educación y sensibilización
/2 90 /
Fuente: WOLA, 2002
36 ¿Cómo se incide en política pública a través de los medios de comunicación?

La estrategia de medios de comunicación es útil para ubicar el tema en la agenda pública, construir credibilidad del grupo como fuente
de información y generar corrientes de opinión pública favorables, con el fin de generar presión sobre las personas decisivas.
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Tabla 16. Estrategias de incidencia política: Medios de comunicación
/291/
Fuentes: WOLA, 2002; Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 1997.
37 ¿Cómo se incide en política pública a través de la movilización?

La movilización pacífica de la fuerza social, especialmente de la población afectada por el problema que el grupo o coalición plantea
resolver, es en ocasiones necesaria y fundamental. Se lleva a cabo de las formas más tradicionales: marchas, concentraciones, ferias,
festivales, reuniones e incluso exposiciones de arte. Es útil para llamar la atención de los medios de comunicación, para generar voluntad
política por parte de los representantes del Gobierno y para abrir espacios para el cabildeo y negociación.
GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE LAS YENTIDADES
REDES ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
ARTICULACIÓN

Tabla 17. Estrategias de incidencia política: movilización
/2 92 /
Fuentes: WOLA, 2002; Fundación Arias para la Paz y el Progreso Humano, 1997.
ANEXOS
1 FORMATO DE IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
A continuación se encuentra una serie de preguntas guías para el ejercicio de identificación de los actores de interés.
Identifique los actores que respondan cada pregunta; considere los diferentes tipos de actores que puedan estar presentes en su entorno (sector
público, sector privado, comunidad y organizaciones sociales).
Actores
/293/
anexos
2 FORMATO DE PRIORIZACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
A continuación se presenta una matriz en la que se debe describir el nivel de influencia e interés de cada actor sobre su organización.
Una vez haya completado todas las descripciones, debe calificar comparativamente entre los actores el nivel de influencia e interés.
INFLUENCIA INTERÉS
Responsabilidades, necesidades
Poder que tiene un actor para generar impacto,
y/o expectativas que un actor tenga
Actor positivo o negativo, en la organización.
en relación con la organización.
Descripción Descripción
/2 94 /
ANEXOS
3 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE ACTORES DE INTERÉS
En la siguiente matriz debe ubicar el nombre de los actores de interés en el punto donde se crucen las calificaciones que asignó a cada uno de ellos,
en interés e influencia. Mientras más alto el interés de un actor, ubíquelo más hacia la derecha; mientras más influyente sea un actor, ubíquelo más
arriba. Es importante que busque diferenciar los actores que tengan las mismas calificaciones.
/295/
anexos
4 FORMATO DE PLAN DE RELACIONAMIENTO CON ACTORES DE INTERÉS
A continuación encontrará un formato para diseñar el plan de relacionamiento con uno de sus actores de interés.
Categoría
(Jugador Clave, establecedor
Actor de interés contexto, jugador pasivo, actor
no prioritario)
Indicadores o
Expectativas del grupo de interés hacia la organización resultados
comprobables
Objetivos internos de relacionamiento con el grupo de interés Indicadores o

resultados medibles
/2 96 /
Plan de acción Fechas

Documente las acciones necesarias para cumplir con las expectativas y objetivos planteados, revisión Responsable
tenga en cuenta los indicadores o resultados respectivos anteriormente planteados.
Plan de comunicación
Teniendo en cuenta las expectativas, los objetivos y el plan de acción, plantee la forma en que
se llevará a cabo la comunicación con el actor de interés.
Canales, espacios y medios de comunicación Periodicidad

Reunión personal, asamblea, correo electrónico, llamada telefónica, entrega de folletos, Semanal, mensual, Responsable
carteleras, pauta en radio, etc... anual, eventual, etc...
ANEXOS
5 FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN DEL INTERÉS Y CAPACIDAD DE TRABAJAR EN RED
Las siguientes preguntas deben ser respondidas de forma individual por cada una de las organizaciones interesadas en entrar a formar parte de una red.
Necesidades y expectativas frente al trabajo en red

¿En caso de vincularse a una red, qué necesita recibir su organización de parte de la red
durante el próximo año para mantenerse comprometida?
/297/
Capacidad y disposición para aportar al interior de una red

¿En caso de vincularse a una red, qué cosas puede y está dispuesta a ofrecer su
organización a la red durante el próximo año de manera sostenible y comprometida?
anexos
6 LISTA DE CHEQUEO PARA LA CONFORMACIÓN DE UNA RED
A continuación encontrará un formato para diseñar el plan de relacionamiento con uno de sus actores de interés.
A continuación encontrará una serie de preguntas guías para la discusión entre los actores con quienes está conformando la red. Después de cada
pregunta encontrará una instrucción sobre los temas específicos a documentar en cada paso.
Cada actor debe tener presentes las definiciones que planteó al responder el “Formato de autoevaluación del interés y capacidad de trabajar en red”.
/2 98 /
DE LAS financieros
REDES YENTIDADES
ARTICULACIÓN ADMINISTRADORAS DEL SERVICIO (EAS) DE EDUCACIÓN INICIAL
y contables
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GUÍA ORIENTADORA PARA LA ADMINISTRACIÓN Y

GESTIÓN DE LAS ENTIDADES ADMINISTRADORAS DEL

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Edición, diciembre 2013

- Generalidades de la guía orientadora para la administración

- Alcance de la presente guía

- ÍNDICE DE TABLAS 20.

- ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

- HERRAMIENTAS DE CONTROL INTERNO

- PROCESO DE COMPRAS /17/

1 5 - ¿Por qué es importante el proceso de compras en una organización? 65.

Ilustración Tabla Ejemplo Fórmula Glosario Importante

3 ¿Para qué sirve llevar una contabilidad?

1. Comprensible: la información debe ser clara y fácil de entender.

5 ¿Qué es el proceso contable y para qué sirve?

6 ¿Qué herramientas se utilizan durante el ciclo contable?

7 ¿Qué es una cuenta?

8 ¿Qué es el periodo contable?

11 ¿Qué es el Balance General?

ACTIVOS = PASIVO + PATRIMONIO

Para conservar la igualdad, cualquier movimiento que se realice a un lado de la ecuación

Cuentas por cobrar de largo plazo

12 ¿Qué es el Estado de Pérdidas y Ganancias (o Estado de Resultados)?

INGRESOS – GASTOS = UTILIDAD O PÉRDIDA NETA DEL EJERCICIO

Prever necesidades de efectivo a futuro para actuar y cubrirlas oportunamente.

15 ¿Por qué la caja y el efectivo son importantes para una organización?

16 ¿Qué es la estructuración de costos?

18 ¿Qué conceptos son relevantes en un enfoque de centros de costos?

Ilustración 3: Mapeo de operaciones y definición de CECO para la Fundación “Estrellita”

CECO EAS “Estrellita”

CECO CDI ABC CECO CDI

CECO CDI ABC

- ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

21 ¿Qué es el análisis vertical?

- Estado de Pérdidas y Ganancias:

22 ¿Qué es el análisis horizontal?

Para calcular la diferencia en valor = Data año 1 - data año 0

23 ¿Qué es un indicador o razón financiera y para qué sirve?

Capital de trabajo = Activos corrientes - pasivos corrientes

Activos corrientes = $ 26 millones;

Activos corrientes - INVENTARIOS

deuda de largo plazo

Para obtener las cuentas por cobrar (cxc) promedio se hace:

( cXC INICIO DEL AÑO + cXC FINAL DEL AÑO )

360 X PROVEEDORES PROMEDIO

(PROVEED.INICIO DEL AÑO + PROVEED. FINAL DEL AÑO)

Proveedores promedio = $ 4 millones; 360 x 4

Indicador Valor mínimo Valor máximo

26 ¿Qué es y para qué sirve una proyección financiera?

2 ¿Para qué se realiza un presupuesto?

3 ¿Quién debe realizar el presupuesto?

4 ¿Qué se necesita para hacer un presupuesto?

5 ¿Cómo se hace un presupuesto?

7 ¿Cuál es el nivel de desagregación y detalle que se recomienda tener en los presupuestos?

8 ¿Qué es el seguimiento o control presupuestal?

9 ¿Cómo se realiza el seguimiento o control presupuestal?

Tabla adaptada de: (Universidad Internacional de la Rioja - UNIR)

Tabla adaptada de: (Universidad Internacional de la Rioja - UNIR)

Es importante aclarar que un resultado favorable en términos de una diferencia positiva,