IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS La importancia de ios grupos

Objetivos de.aprendizaje.

Identificar la administración basada en una nueva concepción del ser humano: el hombre social
sustituye al homo economicus. Delinear la influencia de la motivación humana en la
administración, su repercusión en la moral y la actitud de las personas. Mostrar las experiencias
sobre liderazgo y comunicaciones, y el impacto de sus resultados en la teoría administrativa.
Conceptuaüzar la organización informal y ia dinámica de grupo, características de los grupos y su
comportamiento. Permitir la valoración crítica respecto de la contribución de la Teoría de las
relaciones humanas.

Lo que se verá más adelante © Influencia de la motivación humana. ® Liderazgo. @ Comunicación.

© Organización informa!. # Dinámica de grupo. ® Valoración crítica de la Teoría de las relaciones
humanas.

DESARROLLO DE LÍDERES EN PENTA VALE Alejandra Siqueira, directora’de recursos humanos de

Penta Vale S.A„ enfrenta un gran desafío al querer establecer un programa de desarrollo de
liderazgo en ia empresa. Según ella, la manera eficaz de promover la motivación y participación de
ias personas es localizar y capacitar líderes, y cambiar el estilo gerencia! autocrático e impositivo
que predomina en la empresa. Ei primer paso para implantar eí programa consiste en seleccionar
los empleados que serán capacitados en liderazgo. ¿Cómo hacerlo? ¿Cuáles son los criterios? ¿Qué
se debe hacer con los gerentes actuales de la empresa? ¿Cómo podría ayudar usted a Alejandra?

Ei surgimiento de ía Teoría de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje ál repertorio

administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica
de grupo, etcétera, y se critican cori dureza y se dejan a un lado los antiguos conceptos clásicos de
autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de
administración, etc. De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el
técnico ceden el paso al psicólogo y al sociólogo. El método y la máquina pierden primacía ante la
dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el homo
económico cede el lugar al hombre social. Esta revolución en la administración, que destacó el
carácter democrático de ésta, ocurrió en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en
las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas. Con la Teoría de las
relaciones humanas surgió otra concepción sobre la naturaleza del hombre: el hombre social,
basado en los aspectos siguientes.

1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El
comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores
moti- vacionales. 2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en
los grupos sociales en que interactúan. Si hay dificultades en la participación y las relaciones con el
grupo, aumenta la rotación de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicológica, y
se reducen los niveles de desempeño. 3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de
supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad,
estándares elevados de desempeño y compromiso con los objetivos de la organización. 4. Las
normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y
controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social puede adoptar
sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del
grupo, sanciones simbólicas, etcétera).

Influencia de la motivación humana

La teoría de ia motivación busca explicar el comportamiento de las personas. La administración

científica se basaba en la concepción de homo economicus, según la cual el comportamiento del
hombre es motivado exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las re

compensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque clásico de la administración se
fundamentaba en esa teoría de la motivación.1 El experimento realizado en Hawthome demostró
que ía recompensa salarial (aun cuando se efectúe sobre bases justas o generosas) no es el único
factor decisivo para la satisfacción del trabajador en la situación laboral.2 Elton Mayo y su equipo
propusieron una nueva teoría de la motivación, opuesta a la del homo economicus: el ser humano
es motivado no sólo por estímulos económicos y salaríales, sino también por recompensas sociales
y simbólicas.
NOTA INTERESANTE

La paradoja del trabajador estadounidense A partir de entonces las empresas estadounidenses .

tomaron conciencia de una terrible paradoja; “aunque ei trabajador estadounidense se valora
cada día más, ya sea por su nivel de educación o por su salario, sus funciones se degradan por ei
aumento de la automatización y porque !a organización es cada vez más precisa y detallada. Esto
ocasiona dos consecuencias: el desaüento a la productividad, debido a la crisis moti- vaciona!, y el
subempieo del capital humano; en el piano político, ei malestar de hoy tal vez sea ía revuelta de
mañana”.3 LaTeoría de las relaciones humanas enfatizó en la influencia de Ja motivación en el
comportamiento de las personas.

1. Teoría de campo de Lewin En las investigaciones sobre comportamiento social, Kurt Lewin se
refirió al importante papel que cumple la motivación. Para explicar ía motivación del
comportamiento, postuló la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:4

a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b. Estos hechos

coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada parte depende de su
mterrelación con las demás.

El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo dinámico actual,
que es "el espacio de vida de la persona y su ambiente psicológico".5 Para explicar el
comportamiento humano, Lewin propone la ecuación C=f(P,M) donde el comportamiento (C) es -
función (/) el resultado de la interacción entre la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la
acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un
vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo,
mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento
de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta
ía tensión y se desorienta aún más el comportamiento. Le- win fue el principal inspirador de los
autores de la escuela de las relaciones humanas.,

2. Las necesidades humanas básicas El estudio de la motivación del comportamiento supone el

conocimiento de las necesidades humanas. La Teoría de las relaciones humanas constató la
existencia de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por
causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se
denominan necesidades o motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el
comportamiento de la persona. La motivación se refiere al comportamiento causado por
necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer
tales necesidades.

Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en la persona, una predisposición a la
acción. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere valencia positiva, y se activa un
vector que dirige el movimiento hacia el objeto. Cuando la tensión es excesiva (por ejemplo,
mucha hambre), puede entorpecer la percepción del ambiente y desorientar el comportamiento
de la persona; si se presenta una barrera, nace la frustración por no alcanzar el objetivo, aumenta
ía tensión y se desorienta aún más el comportamiento. Le- win fue el principal inspirador de los
autores de la escuela de las relaciones humanas.,

2. Las necesidades humanas básicas El estudio de la motivación del comportamiento supone el

conocimiento de las necesidades humanas. La Teoría de las relaciones humanas constató la
existencia de las necesidades humanas básicas. El comportamiento humano está determinado por
causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control de las personas. Dichas causas se
denominan necesidades o motivos: fuerzas conscientes o inconscientes que determinan el
comportamiento de la persona. La motivación se refiere al comportamiento causado por
necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que pueden satisfacer
tales necesidades.

NOTA INTERESANTE

E! ambiente psicológico El ambiente psicológico (o ambiente 'de comporta- ' mienta) es percibido
e interpretado paría persona; es- t¿ relacionado con las necesidades actuales dé la persona. Los
objetos, las personas o las situaciones pueden: adquirir valencias en el ambiente psicológico, y
determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. Los objetos, las personas o las situaciones
adquieren valencia positiva para la persona (cuando pueden o prometen satisfacer las necesidades
actua- les de la persona) o valencia negativa (cuando pueden o amenazan ocasionar algún
perjuicio). Los objetos, las personas o las situaciones de valencia positiva atraen al individuo; los
de valencia negativa lo repelen. La atracción es la fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la
persona o la situación; el rechazo es la fuerza : o vector que lleva al Individuo a apartarse del
objeto, : la persona o la situación. Un vector tiende siempre a • producir movimiento en cierta
dirección. Cuando dos o más vectores actúan sobre una persona al mismo , tiempo, el movimiento
es una especie de resultante de ; fuerzas. El movimiento producido por los vectores puede ser
impedido o bloqueado completamente por una barrerá,, que constituye algún impedimento u
obstáculo.. En general, el movimiento puede ser de j acercamientoio aproximación (approach) q
de fuga o

repulsión (avoidance) respecto de algún objeto, alguna persona o situación. La barrera no tiene
valencia por sí misma.y no ejerce ninguna fuerza: sólo presenta resistencia cuando se ejerce
alguna fuerza sobre í ella. Cuando la barrera es rígida, es necesario que la ; persona la explore para
sobrepasarla; cuando no es posible sobrepasarla, adquiere valencia negativa
El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se presentan en
conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y así sucesiva, continua e
indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento humano, imprimiéndole dirección y
contenido. Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o estados de motivación: a medida
que crece y madura, va sobrepasando los estadas más bajos y desarrollando necesidades de
niveles más elevados. Las diferencias individuales influyen en la duración, intensidad y posible
fijación de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o estados de motivación corresponden a las
necesidades fisiológicas, psicológicas y de autorrealización.

a. Necesidades fisiológicas Corresponden a las necesidades primarias', vitales o vegetativas;

están relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Situadas
en el nivel más bajo, las necesidades fisiológicas se hallan también en los animales. Estas
necesidades requieren satisfacción periódica y cíclica. Las principales necesidades
fisiológicas son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual, abrigo y
protección contra los elementos, y seguridad física contra los peligros. Si un individuo
tiene hambre, busca alimento; no obstante, cuando ía persona come con regularidad, el
hambre deja de ser una motivación importante. Las necesidades fisiológicas pueden ser
satisfechas por anticipado, sin actuar sobre eí comportamiento humano.

Satisfacción de las necesidades básicas Ei experimento realizado en Hawthorne reveló que

la j política de Western Electric satisfacía a plenitud las i necesidades básicas de los
empleados. Sin embargo, ss una vez satisfechas, otras necesidades más comple- a jas (las
necesidades psicológicas) ocupaban su lugar i en la motivación del comportamiento, -j

b. Necesidades psicológicas Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas

y desarrolladas en eí transcurso de la vida.'

Representan un patrón más elevado y complejo de necesidades que casi nunca quedan
satisfechas a plenitud. La persona busca satisfacer cada vez más esas necesidades, que se
desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales necesidades psicológicas son:

1. Necesidad de seguridad íntima. Necesidad que lleva al individuo a autodefenderse y

protegerse contra el peligro o la privación. Esta necesidad conduce a la búsqueda
incesante de sosiego y tranquilidad personal. 2. Necesidad de pai'ticipación. Necesidad
de formar parte de un grupo, de tener contacto humano, de participar en alguna
iniciativa con otras-personas, Elton Mayo enfatizó bastante en la necesidad de
participación para explicar el comportamiento en grupo. La aprobación social, el
reconocimiento del grupo, el calor humano y formar parte de un grupo son
necesidades que llevan al hombre a vivir en grupo y a socializarse. Dependiendo de la
manera de satisfacer o no esta necesidad, pueden presentarse la simpatía (que
propicia la cohesión social) o ia antipatía (que lleva a la dispersión social). 3. Necesidad
de autoconfianza. Resulta de la autovalo- ración de cada individuo. Se refiere a cómo
 se ve y se evalúa cada persona, al autorrespeto y a la consideración de sí misma. 4.
Necesidad de afecto. Necesidad de dar y recibir afecto, amor y cariño.

c. Necesidades de autorrealización Son las necesidades más elevadas, producto de la

educación y la cultura. Al igual que las necesidades psicológicas, rara vez son
satisfechas a plenitud, pues el hombre busca, de modo gradual, mayores
satisfacciones y establece metas cada vez más complejas. La ne
cesidad de autorrealización es la síntesis de las demás necesidades, es el impulso de
cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

2. Ciclo motivacional A partir de la puesta en práctica de la Teoría de las relaciones

humanas, se aplicaron en las empresas toda cíase de teorías psicológicas sobre la
motivación. Se comprobó que todo comportamiento humano es motivado y que la
motivación es esa tensión persistente que lleva al individuo a comportarse de'cierta
manera para satisfacer una o más necesidades. De allí surge el concepto de ciclo
motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico
(equilibrio de fuerzas psicológicas, según Lewin) hasta que un estímulo lo rompe o
crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que remplaza el estado de
equilibrio (véase la figura 6.1). La tensión genera un comportamiento o acción capaz
de satisfacer la necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de
equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es una
liberación de tensión.

3. Frustración y compensación Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen

debido a cierta barrera u obstáculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la
frustración, que impide liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio y
tensión. El ciclo motivacional puede tener una tercera solución: la compensación o
transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta cuando la persona
intenta satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfacción
de otra, complementaria o sustitutiva. En este caso, la satisfacción de otra necesidad
aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda
necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada

(véase la figura 6.2). Toda necesidad no satisfecha motiva un comportamiento; sin

embargo, si no se satisface dentro de un tiempo razonable, pasa a ser motivo de
frustración. Ésta puede originar ciertos comportamientos:
 NOTA INTERESANTE Transferencias y compensaciones Las necesidades fisiológicas casi
nunca tienen com- ' pensaciones o sustitutos: el hambre sólo se satisface con
alimentación; la sed, con ia ingestión de líquidos. Los objetivos de ¡as necesidades
psicológicas y de au- torrealización son más flexibles y posibilitan transferencias y
compensaciones. La necesidad de.préstigio, por ejemplo, puede ser satisfecha por el
estatus social, el éxito profesional, o el poder del dinero^

a. Desorganización cid comportamiento. La conducta de la persona frustrada puede

volverse ilógica de repente, sin que haya, en apariencia, ninguna explicación. b.
Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tensión acumulada
puede liberarse mediante la agresividad física, verbal, simbólica, etc. c. Reacciones
emocionales. La tensión reprimida por la insatisfacción de la necesidad puede
provocar ansiedad, aflicción, nerviosismo intenso u otras consecuencias, como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos, etc. d. Alienación y apatía. La
insatisfacción puede ocasionar alienación, de apatía y desinterés por alcanzar los
objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de defensa del ego.

De ahí que sea necesario evitar la frustración en el comportamiento de las

personas.

4. Moral y clima organizacionai Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas,
la motivación es el impulso que permite esforzarse en alcanzar los objetivos
organizacionales siempre y cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ahí
nace el concepto de moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con
la Teoría de las

Características de la moral Las actitudes de las personas dependen de su. moral-. La

actitud es una posición o juicio, de las personas . frente a objetos, personas o
situaciones que las predisponen a comportarse de cierta manera. Una moral alta va
acompañada de una actitud de interés, identificación, aceptación, entusiasmo,
Impulso positivo en el trabajo y de ia disminución de los problemas de supervisión y
de disciplina. La moral aita genera colaboración porque se apoya en una base
psicológica en que predominan el deseo de pertenencia a un grupo.y ta. satisfacción
de trabajar en éste. La moral alta depende del clima de relaciones humanas que
predomina en . la empresa (en especial si ia organización formal se ajusta a ia
organización informal), de la buena calidad . de las comunicaciones y del nivel
satisfactorio de supervisión. La morai baja va acompáñada de desinterés, negación,
rechazo, pesimismo o apatía en e¡ trabajo y, generalmente, trae problemas de
supervisión y de disciplina. Por tanto, ¡a moral es consecuencia del grado de
satisfacción de las necesidades individuales.
 Krela3on^Müfha5nás;l®óímdraTés!juñ concepto ábstrac- to e: intangible, pero
perceptible.
5Es una consecuencia del estado de motivación provocado por la satisfacción p’no
satisfacción dé ; las riécesid a des* délas personas. La moral sé eleva cuando la
organización satisface las necesidades de.las personas, y disminuye cuando la
organización frustra la satisfacción de tales necesidades. En general, la moral se eleva,
cuando las necesidades individuales, encuentran medios y condiciones de satisfacción,
y disminuye cuando las mismas encuentran barreras externas o internas que impiden
su satisfacción y provocan frustración. Del concepto de moral se deriva el de clima
organizacional. El clima es el ambiente psicológico y social de una organización, y
condiciona el comportamiento de sus miembros. Una moral elevada genera un clima
receptivo, amistoso, cálido y agradable, mientras que la moral baja conduce a un clima
negativo, inamistoso, frío y desagradable
(véase la figura 6.3).

EJERCICIO Motivación en Mayerlinck Carlos Siqueira, gerente del Departamento de ventas de

Mayerlinck, dirige 15 vendedores, 2 asesores de ventas y 2 auxiliares internos de apoyo. En una
reunión reciente de la dirección, se le confió la misión de aumentar 12% las ventas de la empresa
durante el año. Ante meta tan ambiciosa, su desafío principal es motivar a su persona! y encauzar
los esfuerzos del equipo en ía dirección correcta. En su oficina, piensa en qué necesidades deben
considerarse prioritarias para lograr ia meta a través de los vendedores. ¿Cómo debe desarrollar el
esquema

El liderazgo

La teoría clásica no se preocupó por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores clásicos, que se
refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaron muchos por este tema. La Teoría de
las relaciones humanas comprobó la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las
personas. Mientras que la teoría clásica se concentraba en la autoridad formal, al reconocer sólo la
dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos
relacionadas con las actividades y funciones del cargo, el experimento realizado en Hawthorne
tuvo el mérito, entre otros, de mostrar la existencia de líderes informales que encamaban las
normas y expectativas del grupo, mantenían control sobre el comportamiento del mismo y
ayudaban a los operarios a actuar como grupo social cohesionado e integrado.
C o n c e p to d e ü d era z g o

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en
cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque
el administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es,
ser líder. Según los autores de la Teoría de las relaciones humanas, el Üderazgo puede verse desde
perspectivas diferentes, a saber:

1. Liderazgo como fenómeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la influencia interpersonal

ejercí

Moral da en una situación, orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos

mediante el proceso de comunicación humana.7 El liderazgo, fenómeno social que ocurre sólo en
grupos sociales, debe analizarse en función de las relaciones interpersonales en determinada
estructura social y no de una serie de características de ia personalidad del líder.8 La influencia es
una fuerza psicológica, una transacción interpersonal en que una persona actúa para modificar el
comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad, incluso la
manera de provocar cambios en el comportamiento de las personas y de grupos sociales. El
control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las consecuencias
previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de una persona sobre
otras; es la capacidad de ejercer influencia, aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El
poder es influencia potencial que puede ejercerse o no. La autoridad {el concepto más restringido
de éstos) es el poder legítimo, el poder de una persona derivado de su posición en una estructura
organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.

necesidades individuales se satisface a través de las relaciones con otras personas y grupos
sociales. c. Para cualquier persona, el proceso de relación con otras personas es un proceso activo
de satisfacción de necesidades. La persona no espera que la rélación capaz de proporcionarle los
medios de satisfacer una necesidad surja de manera natural, sino que busca las relaciones
adecuadas para lograrlo o utiliza las que ya existen con el fin de satisfacer sus necesidades
personales. Existe una relación funcional en que el grupo percibe al líder como la persona que
tiene o controla los medios capaces de satisfacer sus necesidades. Por tanto, seguirlo puede
constituir para el grupo un medio de aumentar la satisfacción de sus necesidades o de evitar su
disminución.13 En consecuencia, el líder es un estra- ' tega que orienta el rumbo de las personas.
4. El liderazgo como proceso en función del líder, de los seguidores y de las variables de situación.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una persona o un grupo de personas que se
esfuerzan por lograr sus objetivos en determinada situación. El liderazgo depende de las variables
del líder (1), de los subordinados (s) y de la situación (v). Por tanto puede definirse mediante la
ecuación: L = f (/, s, i;).13 El liderazgo se presenta en función de las necesidades existentes en
determinada situación, es decir, de las características personales del líder, de los subordinados y
de ía situación en que se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adapta todas estas
características. Por tanto, no hay un tipo de líder único y exclusivo para cada situación.