1.

Introducción

Las empresas pueden ser analizadas como una cadena de engranajes análogos a los

procesos internos, afectados por un ambiente micro y macro. En ocasiones la compañía

puede presentar falencias que afectan directamente su actividad, haciéndola más lenta,

menos eficiente, perder calidad, o no cumplir con todo lo que puede dar entre muchas otras,

por lo que se requiere un análisis de todos los componentes involucrados, con el fin de

detectar en gran precisión el cuello de botella o la piedra en el zapato del sistema, para así

ser corregidos todos los problemas y re afianzar las bases ya planteadas que lograron

buenos objetivos.

En este documento se analiza a la empresa R&R LUBRICANTES S.A. de la ciudad de

Bogotá, en la que se determinan algunos problemas de la misma que no dejan explotar toda

su capacidad productiva. Primeramente, se establecerá como apertura el análisis de todos

sus elementos, detallando el problema que la acoge, posteriormente se sugerirán posibles

soluciones al problema, que vendrán con base a conocimientos adquiridos en el desarrollo

del programa de formación al cual actualmente los investigadores se encuentran,

Administración de Empresas - Proceso Estratégico. De aquella forma se comprenderán las

causales principales de las falencias que tiene la unidad productiva, y su importancia en

ella, y la posible incidencia que podrá tener aplicar teorías y prácticas ya comprendidas

tanto por integrantes de R&R LUBRICANTES S.A., como por los investigadores de este

proyecto.
Por consiguiente, los datos de la siguiente investigación pueden ser tomados como base o

punto de referencia, para la mejora de procesos internos administrativos de organizaciones

e inclusive para la fomentación en la creación de empresas.

La finalidad de esta segunda parte de la investigación se centra en identificar y analizar

información general de la organización R&R LUBRICANTES S.A. proveniente de las

áreas: personal, información tecnología y finanzas. Dando prioridad a un análisis profundo

sobre la empresa para conocer así su inventario de recursos humanos, cuál es el uso de las

tecnologías de la información y comunicación (Tics) y los correspondientes cambios

significativos han sufrido la compañía en la parte Organizacional.

 2. Justificación

A través de esta investigación se le planteará a la compañía R&R LUBRICANTES S.A.,

ideas que fortalezcan su desarrollo económico y financiero basándose en una gestión

estratégica planeada y controlable, que pueda solventar posibles percances que se

encuentren en el desarrollo del estudio y de la misma empresa, además de sugerencias en la

implementación de técnicas y actividades que le permitan ser más competitiva en el

mercado, de manera tal que sea una empresa con capacidad de afrontar nuevos retos y

nuevos mercados.

En este documento se pone en práctica los conocimientos adquiridos durante la etapa de

análisis del programa Administración de Empresas y énfasis en los Procesos Estratégicos,

dando la opción de implementar en la vida real las técnicas, teorías y conceptos

complementando la formación de los investigadores.

 3. Objetivo General

Diseñar estrategias de gestión organizacional con visión prospectiva que posibiliten un

desempeño en la compañía localizada en Colombia

Objetivos específicos

● Determinar el estado actual de la unidad empresaria en las áreas funcionales de la

administración, producción, finanzas y talento humano y realizar un análisis

prospectivo de las mismas.

● Determinar el proyecto a desarrollar de la compañía considerando los resultados de

aprendizaje propuestos en el programa de formación

● Consolidar las estrategias y evaluar su impacto al implementarlas en la compañía.

 4. Información de la Empresa

A. Tipo legal de la organización:

Es una Organización S.A. que significa sociedad mercantil formada por acciones

con responsabilidad circunscrita al capital que estas representan. Mantienen una

responsabilidad limitada en cuanto a su participación económica, y frente a terceros

B. Fecha de constitución:

Inicia operaciones el 25 de mayo de 1985 como respuesta a la necesidad que tenía

Mobil de un distribuidor de lubricantes para la industria en la ciudad de Medellín.

C. Razón social:

R&R LUBRICANTES S.A. NIT: 800.003.644-9

● Calle.12A No. 38-65

● Puente Aranda
 ● Bogotá, Cundinamarca

● Centro de Servicio

● al Cliente (57-4)372 99 99

● PBX:(57-4)560 62 40

● Línea Gratuita: 01 8000 91 66 38

D. Objeto social:

Distribución de agencia y comercialización en todas sus manifestaciones de aceites

y lubricantes.

E. Número de empleados:

De 51 a 200 empleados

F. Sector industrial al que pertenece:

Comercio al por menor de lubricantes (aceites grasos) aditivos y productos de

limpieza para vehículos automotores.

G. Breve Historia (es un resumen de la historia):

R&R Lubricantes S.A. Distribuidores de Lubricantes Exxon Mobil, empresa

fundada en el año de 1.985, con amplia experiencia en el mercado de los lubricantes

de alta calidad, respondiendo a las necesidades de la lubricación, mantenimiento y

cuidado de todo tipo de maquinaria; hoy somos aliados estratégicos de más de 1560

empresas a nivel nacional.

Estamos ubicados en cuatro zonas estratégicas de Colombia: Medellín, Bogotá,

Pereira y Montería.

H. Misión:

Creamos progreso y bienestar para nuestros clientes, empleados y accionistas

entregando soluciones y servicios con innovación y tecnología.

 I. Visión:

Ser el mejor distribuidor de Mobil en Colombia.

5. Organización de la Empresa

A. Organigrama:

Fuente: Propia

Administrador de Ventas

Define claramente cómo se llevará a cabo la ejecución de los proyectos planteados

por la asamblea de socios, delegando funciones y responsables para el cumplimiento

de objetivos.

Administrador Operativo
 Se encarga de la coordinación y cumplimiento de las funciones del personal y del

correcto flujo logístico de la empresa, realizando una planeación estratégica de

metas alcanzables a corto, mediano y largo plazo.

Auxiliar De Bodega

Se encuentra a cargo del administrador y debe como función principal velar por la

correcta disposición del inventario físico y sistemático en la bodega.

B. Tipo de estructura al cual se acoge la empresa:

Para R&R Lubricantes se escoge la estructura funcional teniendo en cuenta que este

tipo de organización propone un juego de estrategias frente a nuevos retos y

problemas que administrativamente se puedan presentar en el camino.

C. Ventajas y desventajas de la estructura simple.

Simple

Ventajas Desventajas

✓ Principales ventajas el hecho de

proporcionar la especialización de los
trabajadores por áreas de conocimiento,
más allá de permitir a definición de
pautas de desempeño y facilitar la
contratación, la selección y la formación
de nuevos trabajadores
✓ Las responsabilidades claramente
definidas garantizan el cumplimiento de
los Objetivos
✓ Este tipo de estructura continua,
tal como en la estructura
jerárquica simple, presenta
alguna rigidez estructural y
excesiva dependencia de la cima
de la jerarquía
✓ Se quieren altos niveles y
esfuerzos para integrar a los
Departamentos
 6. Análisis de Michael Porter.

A. Cadena de Valor

B. Tipo de configuración

De acuerdo a la estructura que maneja la empresa R&R Lubricantes su

configuración es mecánica, ya que tiene la normalización, planificación y control

detallado de sus procesos además todos los servicios estandarizados por

 departamentos para lograr una calidad del servicio y satisfacción al cliente en un

100%.

6. información proveniente de las Áreas

Personal: inventario de recursos humanos que comprende información relativa a número de

trabajadores, composición de la plantilla o nomina por géneros, experiencia de la mano de

obra (de 0 a 3 años, más de 3 años y menos de 5 y más de 5 años). Niveles académicos de

la mano de obra (con estudios, técnicos, tecnológicos, de pregrado y posgrado), índice de

rotación de la mano de obra. Costo de la mano de obra sobre los costos totales de la

compañía.
 ● En la plantilla podemos ver que R&R con un número total de 200 empleados

distribuidos así 36% por hombre y el 65% por mujeres.

● Teniendo en cuenta la experiencia de la mano de obra de la organización,

analizamos con base a su apertura que fue en el año 25 de mayo de 1985 hasta

la actualidad, dando los siguientes datos el 19% más de 5 años, el 30% menos

de 5 años, el 32% más de 3 años y el 20% de (0) a 3 años

● Para el nivel académico, se tuvo en cuenta que para cargos:

Cargos directivos: se requiere título de especialización, maestrías, doctorados.

Cargos administrativos: estudios de pregrado y tecnología.

Cargos Operativos: tener el nivel técnico, bachiller.

● Para algunas áreas de la compañía no se requiere poseer ningún titulo

Según la estadística el 11% posee título de pregrado, el 10% título de posgrado, el 10% nivel

de tecnólogo, el 38 son técnicos y el 33% estudios de Básica.

Respecto al índice de rotación de mano de obra, a la empresa R&R Lubricantes para el año

2017 ingresaron 78% personas y egresaron 25% personas el porcentaje indica que la

compañía está en crecimiento y que tiene baja rotación de personal.

Costo Mano de Obra

Total de
Discriminación por
Persona Concepto Año 2016 Año 2017
cargos
s
20 -Salario Básico $125.000.000 $130.625.000
Mensual $1.500.000.00 $1.567.500.0
DIRECTIVOS
- Salario Anual 0 00
(Tiempo completo)
-Prestaciones $825.000.000 $862.125.000
Sociales
40 -Salario Básico $102.000.000 $106.692.000
Mensual $1.224.000.00 $1.280.304.0
ADMINISTRACIÓN
- Salario Anual 0 00
(Tiempo completo)
-Prestaciones $673.200.000 $704.167.200
Sociales
140 -Salario Básico $96.523.560 $103.280.380
Mensual $1.158.282.72 $1.239.364.5
OPERARIOS
- Salario Anual 0 60
(Tiempo completo)
-Prestaciones $242.276.160 $259.232.400
Sociales
Subsidio de 140 Auxilio de $130.536.000 $139.675.200
transporte transporte
Total Salario $323.523.560 $340.597.380
Mensuales
 Total Salarios $3.882.282.72 $4.087.168.5
Anuales 0 60
Total, Prestaciones $242.276.160 $259.232.400
Sociales
Total subsidios de $130.536.000 $139.675.200
transporte
Costo total mano de $4.578.618.44 $4.826.673.5
obra 0 40

7. Información Tecnológica

a. Información y tecnología: uso de las tecnologías de información y comunicación

(TICS), a manera de ejemplo, si la empresa posee portal en la red, si sostiene

comunicaciones por internet o en general todos aquellos procesos que se

encuentren sistematizados.

Teniendo en cuenta el uso de la parte tecnológica R&R Lubricantes inició un proceso de

mejora en sus medios de pago con el objetivo de eliminar los recaudos en efectivo. Dicha

eliminación obedece a normatividad tributaria según la cual, las empresas del país deben

migrar a los sistemas electrónicos de pago y prescindir de las operaciones en efectivo. Por

lo anterior, a partir del 1 de marzo de 2018 deberán realizar el pago de sus facturas por los

siguientes medios:

Pagos en línea por PSE a través de nuestra página web

www.ryrlubricantes.com

Para pagos en las oficinas de Bancolombia, Banco de Bogotá y Davivienda, deben

presentar la factura, con lo cual el pago se verá automáticamente reflejado en nuestra

cartera por medio del código de barras y no tendrán que enviar soporte de este.

Para pagos en las sucursales de los bancos Agrario, Occidente y Popular, deberán realizar la

consignación y enviar el soporte al correo electrónico cartera@ryrlubricantes.com.

Para pagos realizados en los almacenes del Grupo Éxito, deberá presentar siempre su

factura para que esta sea leída por el código de barras, agilizando el reporte de su pago.

Agradecemos enviar soporte de pago al correo electrónico cartera@ryrlubricantes.com.

Para realizar su pago a través de puntos Baloto, debe tener en cuenta lo siguiente: Indique

el código número 959595, número de convenio 6372 y su código de cliente, el cual aparece

en la parte superior de la factura. Antes de retirarse de las instalaciones, verifique que el

pago haya quedado a nombre de R y R Lubricantes S.A.

http://www.ryrlubricantes.com/formasDePagos.php
R y R Lubricantes S.A. cuenta con información en redes sociales: como

y paginas como

Maneja herramientas como:

Maneja una Línea Gratuita: 01 8000 91 66 38

Teniendo En Cuenta La Parte Tecnológica Centro De Servicio Al Cliente

El Centro de Servicio al con 7 puestos de trabajo completamente dotados para cada

telemercaderistas y con un software de una avanzada tecnología, con el fin de maximizar la

eficiencia y la calidad del servicio en las relaciones con nuestros clientes. Entre las

funciones que tiene el personal del Contact center están: cliente de R &R Lubricantes S.A.

comenzó a operar a comienzos del año 2002 con el fin de satisfacer a cabalidad las

necesidades de los clientes; Actualmente contamos

● Realizar telemercadeo de salida (encuestas, campañas).

● Realizar controles internos mediante la circularización de cartera.

● Ser el puente entre el asesor y el cliente.

● Actualización de la base de datos.

 ● Toma de pedidos físicos, telefónicos y pasados por la PDA.

● Facturación.

● Atender inquietudes de clientes y asesores.

Cuenta Con Un Sistema De Abastecimiento

Abastecimiento este completo sistema de abastecimiento le asegura grandes beneficios:

✓ Entrega inmediata del lubricante después de su pedido.

✓ Ahorro en el costo del envase.

✓ Comodidad de pedir la cantidad que desee.

✓ Menor cantidad de residuos de basura por envase.

✓ Reducción de su inventario.

Nuestro vehículo cuenta con 3 compartimentos de 900 galones, bomba, contador con

impresora y manguera de descargue de 15 metros independiente para cada producto. Lo

anterior asegura que cada cliente recibe el 100% del producto que está comprando, sin que

éste se contamine con residuos de otros lubricantes o pague un valor diferente al que

solicitó.

Usted solo tiene que llamarnos. El equipo entregará un tiquete al momento del descargue,

en el cual se detallan:

➢ La numeración inicial y final del contador.

➢ La cantidad de lubricante entregado.

 ➢ Producto.

➢ Fecha.

8. Finanzas

b. Finanzas: descripción de la técnica de costeo, retorno sobre los activos (ROE),

retorno sobre la inversión (ROA) y flujo de efectivo.

ROA AÑO 2 : 2.523.467.606 = ROA AÑO 2 = 3%

74.593.056.193

9. Identificar cadena de valor en que procesos se encuentra generando valor y señalar

si lo hace por diferenciación o por costos.

Se puede identificar que se está generando valor en el área de recursos humanos ya que la

empresa R&R cuenta con personal suficiente, capacitado altamente calificado para la

prestación del servicio en el área donde se desarrollan, esto se puede evidenciar en el nivel

académico de cada colaborador, su remuneración y experiencia en su labor.

La empresa R&R Lubricantes genera valor en los procesos en el área tecnológica

facilitando a sus clientes la accesibilidad a sus servicios (varios puntos de pagos, software

etc.), además de la inversión en nuevas tecnologías para el desarrollo de sus procesos y así

satisfacer la necesidad de sus clientes.

En la empresa en el proceso de aprovisionamiento genera valor por costos al realizar las

compras con productos

más

económicos, pero con

excelente calidad y

en tema publicitario

buscan nuevas formas de

dar a conocer la empresa

reduciendo gastos.

En el proceso de servicio al

cliente genera valor por diferenciación ya que el servicio que presta es el mejor ofreciendo

calidad y eficacia dando solución a los requerimientos generados por los usuarios.

11. Cambio Organizacional

c. Seleccionar uno de los cuatro orígenes del cambio organizacional (tecnológico,

por rediseño, dirigido, a las personas o basado en las tareas) y hacer

descripción de este, señalando como ha impactado en la gestión organizacional.

De acuerdo con la investigación realizada la compañía R&R ha realizado varios cambios en

su estructura tecnológica, ya que han desarrollado varias herramientas para satisfacer las

necesidades de los clientes, se han esforzado para mejorar a partir del 2001 su

infraestructura, su cobertura, expandiéndose a ciudades tales como; caldas, Risaralda

Quindío, Norte del Valle, Córdoba y Sucre. En 2003, debido a la fusión de Exxon y Mobil,

la marca ESSO es incorporada al portafolio de productos.

R&R Lubricantes inició un proceso de mejora en sus medios de pago con el objetivo de

eliminar los recaudos en efectivo. Dicha eliminación obedece a normatividad tributaria

según la cual, las empresas del país deben migrar a los sistemas electrónicos de pago y

prescindir de las operaciones en efectivo. Por lo anterior, esto comenzó a regir a partir del 1

de marzo de 2018.

En 2008 previa autorización de ExxonMobil adquiere a Lubrimotor, distribuidor de la

ciudad de Bogotá consolidándose a nivel nacional como uno de los distribuidores de la

marca Mobil más importantes del país.

Otro cambio tecnológico importante es que tienen una página web en donde los clientes

pueden conocer a la compañía con una amplia información de acuerdo con los servicios que

suministra.

Durante estos 29 años de historia la compañía gracias a su disciplina e impecable ejecución

ha sido galardonada en 6 ocasiones con el premio al círculo de la Excelencia y millón de

galones, destacándose por su continuo crecimiento y desarrollo de buenas y reconocidas

prácticas como la de su Contact Center.

Tercera

12. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral es una herramienta de control que maneja una serie de
indicadores a
través de los cuales se puede saber si la compañía está cumpliendo con las metas fijadas. En
definitiva, es un método para medir las actividades de la compañía en cuanto a sus términos
de
visión y estrategia

Pasos en la construcción del CMI.

PASO DESCRIPCIÓN
1 Definición de misión, visión, valores
2 Análisis de entorno, mercado, organización DOFA
3 Definición de la estrategia
4 Definición de perspectivas del CMI
5 Definición de objetivos estratégicos, indicadores
6 Diseño del mapa estratégico
7 Definición de rangos de control
8 Programas de acción

13. ¿Qué sugerencias darían para evitar las consecuencias de la implantación de la

estrategia y como contrarrestar el miedo al cambio?

La implantación estratégica es convertir el plan estratégico en acciones por lo tanto para

evitar las consecuencias se requiere de una planificación cuidadosa inicialmente en la

repartición de las diferentes funciones por departamentos.

Para contrarrestar el miedo al cambio se hace necesario mostrar a los colaboradores y

líderes los beneficios no solo organizaciones si no personales que generan dichos cambios

Establecer un programa de formación, donde se evaluará cada pasó que se tomara,

verificando que no se haga efectiva ninguna decisión por impulso, sino que serán
basadas en estrategias que a largo plazo se verán reflejadas en los costos.
Para contrarrestar el miedo al cambio es necesario hacer parte del cambio a los empleados,

para que ellos se sientan parte del proceso y en caso que se generen dudas estar en

constante comunicación donde se puedan resolver dudas y problemas de manera más

efectiva buscando lograr las metas

 Primer paso Evaluación previa

 El primer paso comienza con una valoración previa de la misión y visión de la

organización, y sus oportunidades amenazas fortalezas y debilidades; incluye también
el desarrollo de un plan de gestión del cambio para la organización.
https://es.slideshare.net/fesabid/cmi-22243143

MISION:
Creamos progreso y bienestar para
nuestros clientes, empleados y
accionistas entregando soluciones y
servicios con innovación y tecnología
VISION
Ser el mejor distribuidor de Mobil en Colombia
*Planificación Empresarial
*Ejecución de mercadeo
*Proceso Profesional de ventas (Pipeline)
*Eficacia de la fuerza de ventas
*Aumento de ventas PCI

ESTRATEGIA
*impecable ejecución, destacándose por
su continuo crecimiento y desarrollo de
buenas y reconocidas prácticas como la
de su Contact Center.
*Aplicacion de Experiencia de clase
mundial
VALORES CORPORATIVOS
Respecto: tratar con respecto a nuestros
colaboradores, valorando sus creencias,
estilos de vida, y autonomia.
Calidad: Trabajar siempre en la busqueda
dela satisfaccion de las nesecidades de
nuestros clientes
Compromiso:
Incomparable Experiencia del cliente
Sostenibilidad

http://www.ryrlubricantes.com/coorporativo.php este esquema lo tome del diseño que trae el

programa de Word tomando la información de la página (Recurso Propio)
 14.Análisis de entorno, mercado, organización DOFA
Análisis del entorno Interno y Externo
Para que el análisis interno sea eficaz y dé lugar a la toma de decisiones oportunas en la
empresa, se requiere de la capacidad de autocrítica y autoevaluación. Así mismo, se hace
necesario revisar cada una de las capacidades de la empresa que son imprescindibles para
alcanzar las metas y los objetivos. El análisis interno permite definir las fortalezas,
debilidades y carencias de la empresa al identificar aquellas destrezas, ventajas y factores
claves de éxito, así como los principales factores desfavorables y críticos.
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/Biblioteca
GerenciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx
Panorama Interno y Externo individual del área en gestión

FORTALEZAS DEBILIDADES

 Posicionamiento de la compañía  Falta de enfoque estratégico de la

en más ciudades del país con
posibilidad de extenderse a países
de centro américa.
 Alianzas estratégicas con
INTERNO
dirección
 Falta de capacidad financiera
 Pobre imagen de la marca en el

mercadeo
proveedores  Debilidades en la distribución de
 Mano de obra más económica, los productos.
pero con la misma calidad.  Instalaciones mal dimensionadas.
 Manejo de tecnología avanzada
 Imagen de la marca
 Conocimiento, habilidades para
innovar.
OPORTUNIDADES AMENAZAS

 Diversificación de mercados
 Mejoramiento de la  Escases de mano de obra

EXTERNO

infraestructura Disminución en las ventas

 Incentivos para la incursión en  No diversificación en el mercado
nuevos mercados.  Falta de tecnología
 Mayor tecnología de punta  Falta de Proveedores

Fuente: Elaboración Propia

 15. Combinaciones posible en la matriz
DOFA

Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias

FO FA DA DO

• Ampliacion de la • Lanzamiento de • Desarrollo de • Control y

cartera marca en el constantes direccion en la
corporativa exterior estudios de organizacion.
• Desarrollo de mercado • arduas
• Alianzas estrategias de • Establecer capacionaciones
estrategicas fidelizacion a mecanismos de gerenciales
entre compañias empleados/ calidad para el
del mismo ramo proveesdores / cumplimiento de
clientes las metas,
objectivos,
vision de la
compañia

Fuente: Elaboración Propia

FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas

FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas
DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades

https://www.google.com.co/search?rlz=1C1PRFI_enCO799CO799&tbm=isch&sa=1&
ei=L1UyW83ME5D45gLiqLrwBw&q=estrategias+fo+do+fa+da&oq=estrategias+FO
+&gs_l=img.3.1.0l2j0i67k1j0l4j0i30k1l2j0i24k1.2769.2769.0.6723.1.1.0.0.0.0.115.115.0j
1.1.0....0...1c.1.64.img..0.1.115....0.OxyS3TxmZdg#imgrc=hQz9x0_rToh4qM:
 16. Factores Críticos De Éxito

La metodología de los factores críticos de éxito sirve para determinar aquellas áreas o cosas

que son críticas para la compañía, el FCE nos ayuda a enfocar nuestros esfuerzos y en

determinar cómo se debe monitorear cada una de nuestras alternativas.

Objetivos Factores de Éxito

 Crecimiento en el mercado
 Reducción de costos
 Económico  Inversiones de infraestructura
 Reducción de Inventarios
 Reducción de Riesgos

 Aprendizaje y Crecimiento  Desarrollo de innovación

tecnológica

Fuente: Elaboración Propia

https://www.google.com.co/search?q=Factores+Cr%C3%ADticos+De+%C3%89xito
&rlz=1C1PRFI_enCO799CO799&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiO
gpiH1PHbAhVJulMKHSynCgkQ_AUICigB&biw=1366&bih=662#imgrc=mE9IK_N
dXWd_XM:

https://www.google.com.co/search?q=fce+factores+criticos+de+exito&rlz=1C1PRFI_e
nCO799CO799&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwj5gfqc4fHbAhXCx1
kKHeAbAqYQ_AUICigB&biw=1366&bih=662#imgrc=WLZSY8XW10QZRM:
 17. Definición de la Estrategia
Tipos de estrategias
Según Poter
 Liderazgo costos
 Diferenciación
 Alta segmentación especializada

DIFERENCIACIÓN LIDERAZGO EN COSTOS

Por Producto

 Mantener constante  Una estrategia que nos ayudara

actualización en los avances a disminuir costos, es el
TODO EN UN

tecnológicos que aportan al mejoramiento de la maquinaria

SECTOR

desarrollo de los productos. y tecnología para producir

Por Servicios
El servicio que se presta a los
clientes en entregas, garantías y
financiación, generando una
relación firme y leal en el
cliente.
SEGMENTACIÓN ENFOCADA A
UN SEGMENTO
mayor cantidad de los
productos cuidando la calidad.
Buscando evaluar precios más
cómodos y accesibles para los
clientes y así crear ventaja
sobre la competencia.
SEGMENTACIÓN ENFOCADA
POR COSTOS BAJOS
SOLO EN UN SEGMENTO  Estructurar la segmentación
dirigida a maquinaria pesada,
pero enfocándose en los
clientes que solicitan nuestros
productos para los barcos, ya
que es uno de los clientes
menos comunes en las compras
y afianzar una relación nos
ayudara a generar una gran
ventaja competitiva.
 Ofrecer a nuestros clientes que
realizan reparación en
motocicletas, lubricantes con
un costo más bajo; para así
obtener una diferencia a
nuestros competidores y lograr
que escojan nuestros productos
por ser más accesibles pero que
siguen manteniendo la misma
calidad.

Fuente: Propia
https://www.google.com.co/search?rlz=1C1PRFI_enCO799CO799&biw=1366&bih=6
62&tbm=isch&sa=1&ei=3G0yW-
PoM4fWzwLdxYzADQ&q=tipos+de+estrategias+segun+poter&oq=tipos+de+estrateg
ias+segun+poter&gs_l=img.3...32564.45021.0.45366.32.25.0.7.7.0.250.2574.10j10j2.22.
0....0...1c.1.64.img..4.25.2049...0j0i67k1j0i24k1j0i8i30k1.0.ktwD1T6ExGo#imgdii=kK
O_Tx2En6eszM:&imgrc=c5voq9x8BtVAmM:
 18. Definición De Perspectivas Del CMI

PERPECTIVAS DE LOS CLIENTES

PERPECTIVAS FINANCIERA
*Reducir gastos financieros
*Aumentar la rentabilidad de la compañia
*Mejorar el sistema de cobranzas
* Reduccion de costos
*Incrementar la cartera de los clientes almenos
en un 50% mas
*Mejorar el grado de satisfacion de los clientes
(aumentando la satisafacion de los clientes en un
100% canalizando en el menor tiempo posibles
las mejoras continuas y las quejas)-
* Mejora la imagen corporativa

PERSPECTIVA DE
PROCESOSPROCESOS INTERNOS
*Aplicar un plan de Calidad al 100%
*Disminuir los tiempos de entrega
*Disminucion de costos de produccion sin
perjudicar la materia prima
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
*Llegar a expandirse a mas ciudades y paises
*Contar con infraestructuras propias

Fuente: Elaboración Propia

 17. Definición De Objetivos Estratégicos, Indicadores

Los objetivos estratégicos de la empresa R&R Lubricantes tienen como finalidad lograr
determinadas metas en la organización para su buen crecimiento y desarrollo en el
mercado, a continuación, algunos indicadores por áreas que nos permiten un control en los
resultados de estos objetivos:

OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES

ESTRATEGICOS

TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO TALENTO HUMANO

Garantizar que todo el Capacitar al personal de *Capacitación y

personal reciba capacitación en los procesos con adiestramiento

constante en los procesos de material tecnológico, de *Cuidado y buen manejo

innovación de la compañía forma organizada, de los equipos

planificada y con *Costo programa de

control en dichos capacitación

procesos

RELACION CLIENTE RELACION CLIENTE RELACIÒN CLIENTE

Alcanzar diversidad y Hacer estudios donde *Calidad del producto

garantía de nuestros podamos obtener *Demanda del producto

productos a los clientes, con creación de nuevos

 los niveles de calidad productos de innovación

exigidos por el mercado, con e interés

el fin de alcanzar la

satisfacción de los mismos

OPTIMATIZACIÒN DE OPTIMATIZACIÒN OPTIMATIZACIÒN DE

RECURSOS DE RECURSOS RECURSOS

Contar con infraestructuras Realizar un estudio de Cumplimiento del

propias posibles lugares presupuesto

estratégicos de

distribución

GESTION DE PROCESOS GESTION DE GESTION DE

PROCESOS PROCESOS

Aplicar un plan de calidad Diseñar sistemas de Estandarización de los

al 100% gestión para el control procesos

de los procesos de toda Eficiencia de las gerencias

la organización

Fuente:

https//monografías.com/trabajos70/diseño-sistema-indicadores

18. Diseño Del Mapa Estratégico

El mapa estratégico del CMI es una herramienta que describe la estrategia, y el proceso de

transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con la construcción de los

indicadores se establece la relación que conecta lo que se desea que ocurra con la estrategia
19. Definición De Rangos De Control
 EMPRESA R&R LUBRICANTES S.A.

NOMBRE DE LA
VARIABLE
RESPONSABLE DE PARÁMETROS PARAMETROS DEL RANGO DEL RECURSOS
PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIA RELACIONADA INDICADORES (VARIABLES CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS) PERIODICIDAD RANGO (SEMÁFORO) INICIATIVA
LA MEDICIÓN META SEMAFORO NECESARIOS

Meta
efectividad
50 60
presupuestada 40
70
Eficacia Valor entre 0 y 100 80 30
* 8500 1) Estar entre el 1 y 20 80 1. Analizar las
unidades el 10. Excelente
posibilidades de
1. Analizar las posibilidades de 10 90
2) Estar entre el 10 y buscar nuevos
POSICIONAMIENTO buscar nuevos mercados y ser jefe de 100
mensual el 20 Aceptable. 0 mercados y ser 25 días
EMPRESARIAL fundamental la relación con producción 3, Ocupar posiciones fundamental la
Mobile superiores a 20.
Malo.
Título efectividad relación con
10000 de unidades Mobile

¿Qué color a la
rojo
izquierda?

resultado obtenido encuesta a satisfacción clientes

Satisfacción Valor entre 0 y 100 76
40 50 60
los 5 clientes fijos 30 70
80
2. Utilizar
1) Estar entre el 1 y 20
el 10. Excelente
nuevas
Garantizar el mejor servicio jefes de 10 90
REFERENCIAMIENTO 2. Utilizar nuevas estrategias 2) Estar entre el 10 y estrategias para
IMPACTO SOCIAL y producto terminado a resultado presupuestado relaciones 100
COMPETITIVO para fidelizar a un más a los mensual el 20 Aceptable. Título satisfacción clientes 0 fidelizar a un 2 días
POSITIVO cada uno de los clientes encuesta a los 5 clientes fijos corporativas y 3, Ocupar posiciones
clientes reales de la empresa. más a los
para satisfacer el mercado. ventas superiores a 20.
Malo.
clientes reales
de la empresa.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

minimisacion
minimización de daños al medio
Efectividad
ambiente obtenido
Valor entre 0 y 100 87 impacto ambiental
1) Estar entre el 1 y 40 50 60 Investigar que
30 70
el 10. Excelente maquinaria e
Investigar que maquinaria e 2) Estar entre el 10 y minimizació 20 80
IMPACTO AMBIENTAL minimización de daños al medio supervisor de instalaciones se
instalaciones se cambia para mensual el 20 Aceptable. Título n impacto
10 90 1 semana
POSITIVO ambiente presupuestado aseo 3, Ocupar posiciones ambiental cambia para ser
ser más competitivos.
superiores a 20. 0 100 más
Malo. competitivos.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

porcentaje de procentaje productividad

Indicador productividad Valor entre 0 y 100 83 40 50 60
30 70
porcentaje de obtenido 4. Implementado
1) Estar entre el 1 y 20 80
Construir una estrategia de productividad métodos de
4. Implementado métodos de el 10. Excelente 90
porcentaje de 10
fortalecimiento en la por cada peso 2) Estar entre el 10 y porcentaje administración
administración adecuados se 100
REGISTRO distribución para poder
puede lograr establecer nuevos
invertido productividad mensual contador el 20 Aceptable. Título productivida 0 adecuados se 1 mes
prestar el servicio a más 3, Ocupar posiciones d puede lograr
clientes. presupuestado superiores a 20.
empresas. establecer
Malo.
nuevos clientes.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

rotación rotacion inventarios Una empresa

Valor entre 0 y 100 67
40 50 60 competidora con
realizada 70 mayor musculo
Controlara cada uno de los rotación de 30
Una empresa competidora con 1) Estar entre el 1 y 20 80 financiero puede
procesos, tanto inventarios
mayor musculo financiero el 10. Excelente 90 adquirir
administrativos y de anual 10
2) Estar entre el 10 y
puede adquirir maquinaria e rotación rotación 100 maquinaria e
SISTEMATIZACIÓN distribución de tal manera mensual contador el 20 Aceptable. Título 0 1 mes
instalaciones con un valor más presupuestada inventarios instalaciones
que se genere un flujo 3, Ocupar posiciones
elevado para reducir los superiores a 20. con un valor
constante en las
tiempos de distribución. Malo. más elevado
actividades de la empresa.
para reducir los
¿Qué color a la
izquierda?
rojo tiempos de
distribución.
FINANCIERA
viabilidad nuevo proyecto
viabilidad de
costo real Valor entre 0 y 100 85 40 50 60
nuevo 30 70
3. Proyectar la
proyecto 1) Estar entre el 1 y 20 80
compra de unas
Crear los indicadores de
3. Proyectar la compra de unas compra de el 10. Excelente 10 90 nuevas
gestión para medir e 2) Estar entre el 10 y viabilidad
nuevas instalaciones para crear nuevas 100 instalaciones
PRESUPUESTO identificar que mejoras se
una cadena de distribución
costo presupuestado mensual contador el 20 Aceptable. Título nuevo 0
para crear una
2 semanas
pueden realizar en la instalaciones 3, Ocupar posiciones proyecto
ideal. superiores a 20. cadena de
empresa.
Malo. distribución
ideal.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

Capital capital disponible

Valor entre 0 y 100 38 50 60
40
disponible 30 70 4.Cotizar por lo
Independenci 1) Estar entre el 1 y 20 80 menos con tres
Con la ayuda de lo tratados 4.Cotizar por lo menos con tres a financiera = el 10. Excelente
10 90 diferentes
2) Estar entre el 10 y
de libre comercio, la diferentes entidades para capital capital 100 entidades para
ANALISIS FINANCIERO mensual contador el 20 Aceptable. Título 0 1 semana
empresa puede ingresar a evaluar la mejor alternativa en necesario disponible evaluar la mejor
3, Ocupar posiciones
otras regiones del país. todos los aspectos. superiores a 20. alternativa en
Malo. todos los
aspectos.
¿Qué color a la
verde
izquierda?

Contar con personal ventas ventas anuales ventas anuales

Valor entre 0 y 100 85 50 60
capacitado en el área de 40
anuales realizadas 30 70
los lubricantes, que trabaje 80
1) Estar entre el 1 y 20 3. Capacitar a
en equipo para lograr los el 10. Excelente
10 90 los
objetivos y metas en las 3. Capacitar a los 2) Estar entre el 10 y
ventas anuales ventas 100 colaboradores
FUERZA DE VENTAS diferentes actividades colaboradores de la empresa, mensual jefe de ventas el 20 Aceptable. Título 0 6 meses
proyectadas anuales de la empresa,
realizadas en la empresa y en servicio al cliente 3, Ocupar posiciones
superiores a 20. en servicio al
de esta manera cumplir con
Malo. cliente
los tiempos de entrega de
los productos a los ¿Qué color a la
rojo
clientes. izquierda?

ventas
ventas ventas mensuales
realizadas por Valor entre 0 y 100 85
40 50 60
mensuales 30 70
mes 2. Reduciendo
1) Estar entre el 1 y 20 80
Adquirir tecnología, el 10. Excelente
los tiempos de
2. Reduciendo los tiempos de 90
instalaciones y maquinaria, ventas 2) Estar entre el 10 y
10 distribución los
distribución los clientes que se ventas 100
REGISTROS que hagan el trabajo más
tienen pueden fidelizar aun más
presupuestada mensual jefe de ventas el 20 Aceptable. Título
mensuales 0 clientes que se 1 mes
fácil, mejor y en menor 3, Ocupar posiciones tienen pueden
a los clientes. s por mes superiores a 20.
tiempo. fidelizar aun más
Malo.
a los clientes.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

MERCADO Y CLIENTE
calidad de la nivel de capacitacion
capacitación Valor entre 0 y 100 67
40 50 60
30 70
Que toda la comunidad de obtenida 1. Crear un área
nivel de 1) Estar entre el 1 y 20 80
R&R LUBRICANTES S.A., de gestión
1. Crear un área de gestión calidad el 10. Excelente 90
sea prospera, calidad de la 2) Estar entre el 10 y
10 preventiva,
preventiva, deductivo y nivel de 100
ESTRATEGIAS comprometida y tenga un
correctivo para no depender de
capacitación mensual jefe de personal el 20 Aceptable. Título
capacitación 0 deductivo y 1 semana
alto sentido de pertenecía. 3, Ocupar posiciones correctivo para
terceros. esperada superiores a 20.
necesidad de la estructura no depender de
Malo.
organizacional. terceros.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

cobertura
capacitaciones 3. En las
capacitación Valor entre 0 y 100 44 50 60 cercanías a la
40
mensual 30 70
capacitación ciudad se
1) Estar entre el 1 y 20 80
Buscar nuevos nichos de 3. En las cercanías a la ciudad construyen
mensual el 10. Excelente
90
mercado, teniendo en se construyen nuevas bodegas personas 2) Estar entre el 10 y 10 nuevas bodegas
capacitacion
SATISFACCIÓN cuenta la fortaleza de la empresariales con benéficos en programadas a mensual jefe de personal el 20 Aceptable. Título
es 0 100 empresariales 1 mes
empresa en maquinaria e aspectos legales y de servicios 3, Ocupar posiciones con benéficos
capacitar superiores a 20.
infraestructura. públicos. en aspectos
Malo.
legales y de
¿Qué color a la servicios
rojo
izquierda? públicos.

horas operatividad maquinaria

operativas Valor entre 0 y 100 80 50
40 60
operatividad maquinaria 30 70 1. Con la
instalada 20 80
maquinaria 1) Estar entre el 1 y tecnología
Adquirir tecnología, el 10. Excelente 90
1. Con la tecnología adecuada y 10 adecuada y el
instalaciones y maquinaria, horas diarias capacidad de 2) Estar entre el 10 y
el conocimiento de los jefe de operatividad 100 conocimiento de
PRODUCCIÓN que hagan el trabajo más
empleados los tiempos de
trabajo horas mensual
producción
el 20 Aceptable. Título
maquinaria
0
los empleados
3 meses
fácil, mejor y en menor 3, Ocupar posiciones
distribución se pueden reducir. diarias superiores a 20. los tiempos de
tiempo.
Malo. distribución se
pueden reducir.
¿Qué color a la
rojo
izquierda?

costo inventarios
costos
Valor entre 0 y 100 78 40 50 60
realizados 70 2. Generar una
30
costo rotación 80 estructura
Incorporar una estructura pesos 1) Estar entre el 1 y 20
2. Generar una estructura organizacional
organizacional para genera de inventarios el 10. Excelente
10 90
organizacional para establecer costos 2) Estar entre el 10 y para establecer
sentido de pertenencia y costo 100
PROCESOS INTERNOS INVENTARIOS
lealtad en cada uno de los
la jerarquía de los mandos en presupuestado mensual contador el 20 Aceptable. Título
inventarios
0 la jerarquía de 1 semana
cada una de las áreas de la 3, Ocupar posiciones los mandos en
colaboradores de la s superiores a 20.
empresa. cada una de las
empresa. Malo.
áreas de la
¿Qué color a la empresa.
verde
izquierda?

motivación real motivacion de personal

de los Valor entre 0 y 100 90
40 50 60 5. Problemas de
30 70
 20. Definición de los programas de acción

Programas de Acción

Programa de Gestión y Desarrollo del Talento Humano.

Después del debido proceso de reclutamiento y selección de personal con las cualidades,
conocimientos y experiencia en la industria de los lubricantes, es necesario orientar,
capacitar e informar a los nuevos trabajadores las técnicas utilizadas y los conceptos y
procedimientos. Para tener éxito en el desempeño de sus funciones, aun cuando los nuevos
colaboradores ya cuenten con experiencia en el cargo a desempeñar.

Definición de inducción: La inducción es el proceso inicial por medio del cual se

proporcionará al individuo la información básica que le permita integrarse rápidamente al
lugar de trabajo. Es común que la inducción incluya: los valores de la organización, misión,
visión y objetivos, políticas, horarios laborales, días de descanso, días de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, etcétera. Además de estos temas,
no está de más ejercer una sensibilización hacia la calidad, al servicio al cliente y el trabajo
en equipo, entre otros puntos.

Entrenamiento en el puesto de trabajo: Una vez terminado el proceso de inducción, el

empleado de nuevo ingreso requiere entrenamiento específico sobre el puesto que va a
desempeñar. Para preparar esta información es necesario saber cuáles van a ser sus
responsabilidades, quien va a ser su jefe directo y el organigrama de la compañía. Con este
proceso, le daremos a conocer de una manera muy clara que es exactamente lo que se
espera de él.

Dado el caso en que el nuevo trabajador(a) no cuente con experiencia en las labores a
realizar, podemos adiestrarlo siguiendo los lineamientos presentados a continuación:

 Preparar al trabajador.
 Indicarle las actividades a desempeñar.
 Dar un periodo de prueba.
 Tener el debido seguimiento en el periodo de prueba.
Para finalizar la capacitación y desarrollo profesional, dadas las condiciones de operación
de la empresa R&R LUBRICANTES S.A., depende únicamente de cada trabajador en
particular.

Diseño de un Programa de Servicio al Cliente para la Empresa R&R LUBRICANTES

S.A.

 La empresa puede crecer de la mano de sus clientes adquiriendo más maquinaria e

instalaciones que le permita mejorar los tiempos de producción, distribución y la
calidad del producto final.
 Implementar instrumentos de medición del nivel de satisfacción de los clientes en
cada una de las etapas de preventa, venta y postventa de los servicios que ofrece la
empresa.
 Asegurarse que los archivos digitales que llevan los diferentes clientes estén de
acuerdo a sus necesidades, para no tener errores que no dependen de alguna etapa
del proceso de distribución de la empresa.
 Generar los instrumentos necesarios para la creación de PQR (preguntas quejas y
reclamos), de tal forma que los clientes puedan opinar sobre los diferentes servicios
y productos que ofrece la empresa y de esta manera fortalecer las debilidades e
inconformidades que tengan los clientes.
 Tener tiempos para los imprevistos que se puedan presentar en las etapas de
distribución de la empresa, ya que estos pueden fallar y ocasionar atrasos en todos
los procesos de fabricación.
Siguiendo la línea de ideas anteriormente mencionadas, la utilización de sistemas de
fidelización de clientes en nuestra unidad objeto de estudio es bastante productiva, ya que
sin esta los clientes percibirían a nuestra organización como “una más” de entre el montón
de posibilidades que hay disponibles en el mismo segmento del mercado, por otra parte, al
desmarcar a nuestra organización del resto y tratar al cliente de manera única y
personalizada, estamos llevando a la organización a un punto diferente en el cual los
clientes preferirán la nuestra por sobre las demás.

Con base a lo anterior, en especial a lo relacionado a las propuestas de mejoramiento de

atención y desarrollo con las disposiciones de los clientes, se define el objetivo principal
vinculado con los proyectos de fidelización y atención de los clientes, donde se determinan
las acciones a tomar para mantener agradecido y satisfecho a los clientes.
 En correspondencia a su planeación, el programa de fidelización y atención al cliente,

dependerá de la encuesta realizada a sus clientes reales de R&R LUBRICANTES S.A., en

especial a Mobile que exige niveles de calidad y poder de procesamiento altos,

comunicación donde se puedan resolver dudas y problemas de manera más efectiva

buscando lograr las metas

Conclusiones

● Se realizó la correspondiente investigación de las compañías resaltando su visión,

visión y objetivos corporativos que plasma cada empresa

● Según la clasificación de Henry Minztberg se logró clasificar cada compañía por los

tipos de estructura, logrando analizar cómo está conformado organizacionalmente

cada empresa

● Se plasma el esquema de Michael Portes para identificar su funcionamiento interno

y así poder tener un argumento para la identificación de ventajas y desventajas

● Se cumple el objeto del proyecto que es entender las diferentes hipótesis que plantea

el tutor llevándolas a una práctica real y desarrollando habilidades para

identificarlas y aplicarlas

● Podemos definir que la compañía R&R Lubricantes ha sido una compañía modelo

en cuanto al crecimiento y sostenimiento en el mercado, satisfaciendo las

necesidades no solamente de una población especifica sino de un mercado cada vez

más exigente en cuanto a calidad y servicio.

● Se concluye que R&R es una empresa que ofrece estabilidad laboral a sus

colaboradores generando sentido de pertenencia.

● La empresa R&R cuenta con una estructura organizacional definida, lo que

se puede reflejar en todos sus procesos operacionales y financieros, además

cuenta con una mano de obra altamente calificada.

13. Referencias

● R&R (n.d). Recuperado el.03 de junio del 2018

http://app.ryrlubricantes.com/coorporativo.php

● La configuración organizacional: el modelo de Mintzberg. (14 de Septiembre del

2016), Recuperado 01 de Junio del 2018 https://www.esan.edu.pe/apuntes-

empresariales/2016/09/la-configuracion-organizacional-el-modelo-de-mintzberg/

● Organigrama de R&R LUBRICANTES: https://co.linkedin.com/company/ryr-

lubricantes-s-a-

● Cadena de valor https://www.gestiopolis.com// que -es-la-cadena-de valor/.

● https://www.supersociedades.gov.co/SitePages/Inicio.aspx

● https://www.supersociedades.gov.co/Noticias/Paginas/2018/Ingresos-de-las-1-000-

empresas-mas-grandes-del-sector-real-crecieron-en-el-2017.aspx

● http://www.ryrlubricantes.com/formasDePagos.php

● http://www.ryrlubricantes.com/granel.php
● https://www.gestiopolis.com/que-es-el-indice-de-rotacion-de-personal-y-como-se-

calcula/

● https://www.pymesyautonomos.com/management/como-se-calcula-el-indice-de-

rotacion-del-personal

● https://www.supersociedades.gov.co/Noticias/Paginas/2018/Ingresos-de-las-1-000-

empresas-mas-grandes-del-sector-real-crecieron-en-el-2017.aspx