Universidad de Antofagasta

Departamento de Ingeniería Comercial

Carrera de Ingeniería Comercial

Fecha: Lunes, 12 de agosto de 2019.

Alumno: Roberto Cortés Pizarro.
Asignatura: Gestión estratégica
Instructora: Gianella Franulic Guggiana.

Resumen texto “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”,

Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1987.

El autor del texto, Michael Porter, parte por enunciar que no hay una sola estrategia
corporativa (señalando a esta como “el plan total para una compañía diversificada”)
y que en el contexto de la publicación del documento no existía un consenso entre
las compañías de qué era exactamente una estrategia corporativa, y menos de
cómo debía formularse.
En el mismo planteo del problema señala que una compañía diversificada tiene al
menos dos niveles de estrategia: Una estrategia para su unidad de negocios
(competitiva) y otra estrategia corporativa (para toda la empresa):
- La estrategia competitiva se refiere a la creación de ventajas competitivas en
cada uno de los negocios donde la compañía compite.
- La estrategia corporativa se mueve respecto a dos aristas distintas: La primera
es enfocar qué negocios la corporación debería estar involucrada, en segunda
instancia analizar el cómo la oficina corporativa debe manejar la formación de las
unidades de negocio. En otras palabras, que la estrategia corporativa es lo que hace
a la compañía algo más que la suma de todas sus unidades o divisiones.
Plantea que frente a este último punto ha observado a través de un estudio (1950-
1986) sobre cómo más de 33 compañías en Estados Unidos se han despojado de
muchas más adquisiciones de las que han mantenido, y que la mayoría de las
estrategias corporativas en dichas empresas se han dedicado a disipar recursos en
vez de generar valor duradero para estas mismas.
Plantea que reconociendo estos errores, muchas compañías optan por generar
cambios en sus estructuras en miras de no cometer los mismos errores para el
futuro, y que muchas otras no han hecho nada y se encuentran frente a una
verdadera debilidad que no han considerado para su propia supervivencia.
 Señala que al analizar sus datos recopilados a través del estudio se da cuenta de
cómo las compañías invierten sus factores productivos de manera inexacta, y que
es muy difícil determinar entonces si es que las estrategias han sido realmente
efectivas o no.
Por esto es que indica que un estudio a través del tiempo puede ayudar a determinar
por el valor de acciones la efectividad de las mismas, más reconoce que en esta
misma cuestión cabe la duda ya que el único parámetro comparativo para el mismo
sería determinar la rentabilidad de las acciones de no haber mediado la estrategia
aplicada. Como tal comparación resulta imposible cuantitativamente, señala
entonces que un indicador suficiente sería el número de unidades que ha logrado
retener la compañía a través del tiempo.
Señala las siguientes premisas básicas acerca de la diversificación (estrategia
corporativa):
- La competición ocurre al nivel de unidad de negocio: Las compañías no
compiten, son sus unidades. Una estrategia exitosa debe crecer para todos
los casos y fortalecer la estrategia competitiva.
- La diversificación inevitablemente añade costos y restricciones a las
unidades de negocios: Naturalmente los costos se manejan a través de
unidades y la gestión de estas lo lleva implícito. El costo se puede reducir
pero no debe ser eliminado por completo.
- Los accionistas pueden diversificar fácilmente: Accionistas pueden
diversificar sus portafolios acuerdo a su perfil de riesgo mucho más
fácilmente que las corporaciones, a menor costo.
Estas premisas significan que la estrategia corporativa puede no ser exitosa a
menos que realmente agregue valor a las unidades a través de la entrega de
beneficios tangibles que compensen los costos inherentes de pérdida de
independencia y para los accionistas a través de la diversificación en un modo que
estos mismos no podrían replicar.
Señala que la forma en que la diversificación realmente genera valor reside en 3
test esenciales:
a) La test de lo atractivo: Las compañías elegidas para diversificación deben
ser estructuralmente atractivas o capaces de hacerlas de tal forma.
b) El test del costo de entrada: Dicho costo no debe capitalizar todas las
futuras ganancias.
c) El test “mejor sin”: La unidad debe ganar valor por su conexiones con la
corporación o viceversa.
Estos test son los básicos que debe considerar una compañía a la hora de
diversificar (aunque autor reconoce que son difíciles de conseguir en su totalidad).
Señala que igualmente la industria debe ser atractiva y que hay dos casos al
respecto.
El primero en que la industria efectivamente es atractiva, es muy difícil entrar debido
a que existen muchos obstáculos como barreras de entrada, la competición es
estable, etc. El segundo es una industria no atractiva, donde se ven desperfectos
de estructura (como la industria del metal), compradores sensibles a la elasticidad
de precios, amplia gama de bienes substitutos, etc.
El costo de entrada es un problema ya que atenta directamente contra la
diversificación (la entrada consume directamente los retornos esperados).
Cuando el negocio seleccionado por la unidad da beneficios, hay que distinguir
ciertos momentos para el mismo ya que puede entregar los mayores beneficios al
principio o bien puede entregarlos a lo largo del tiempo. En el primer caso la
compañía no tiene mayor razón lógica para mantenerlos por lo que los despoja
rápidamente.
Conceptos de la estrategia corporativa.
En conjunto a los 3 test anteriormente señalados, cabe destacar 4 conceptos
básicos que el autor decide agregar:
1. Administración del portafolio: Es el concepto que más se utiliza con
respecto a la estrategia corporativa, que se basa por completo en la
diversificación a través de la adquisición. Se refiere al acto en que la
corporación adquiere compañías atractivas con administradores
competentes que deciden quedarse en ellas. Estas unidades adquiridas son
autónomas, y siguen funcionando de tal forma no obstante su relación con
la corporación. Se señala que queda obsoleta debido a que la globalización
permite a las compañías atractivas con administradores competentes
mostrar sus productos en cualquier pantalla de computador, y conseguir
capital sin necesidad de vender su propiedad. Además presenta problemas
ya que un mismo gerente puede administrar
2. Restructuración: Esta estrategia busca detectar a las unidades no
desarrolladas, enfermas, amenazadas u organizaciones ad portas de un
cambio. La corporación interviene a través el cambio del equipo en la unidad,
cambiar la estrategia, o entregar a la compañía nueva tecnología.
Al considerar esta estrategia, necesariamente se deben aplicar los tres test
lo que puede generar buenos resultados en la práctica.
Como contra, para funcionar requiere que sus reestructuradores dispongan
de tiempo para triunfar, ya que los cambios requieren de este factor para ser
logrados. Además, es muy improbable que las compañías quieran
despojarse de unidades en las que se ha invertido tanto valor.
3. Transferencia de habilidades: Los primeros dos conceptos abarcan la
relación de la corporación que crea valor con las unidades autónomas.
Este concepto se refiere a las cadenas de valor existentes en las mismas
unidades de negocios, de las que se derivan dos habilidades importantes:

a) Es la habilidad de la compañía para transferir habilidades o pericias entre

similares cadenas de valor.
b) La segunda es la habilidad de compartir actividades.
Se busca a través de estas la sinergia. En el caso a) se requiere un
conocimiento sobre el funcionamiento de la cadena de valor y como se
transfiere a las unidades, para su correcta utilización. Cuando se adquiere
una nueva unidad se puede beneficiar de las cadenas de valor ya existentes
y viceversa.
La transferencia de habilidades lleva a una ventaja competitiva si y solo sí:
- Las actividades involucradas en los negocios son lo suficientemente
similares para que las habilidades compartidas generen valor.
- La transferencia de habilidades incluye actividades importantes para una
ventaja comparativa.
- Las habilidades transferidas representan una fuente importante de ventajas
competitivas para la unidad que recibe (que ha sido adquirida).
Esta estrategia se puede utilizar solo una vez con la unidad o puede perdurar
pero si la compañía agota las oportunidades para imbuir de información a la
nueva unidad adquirida, esta debería ser vendida entonces aconseja el
autor.
4. Compartir actividades: Consiste en compartir actividades en la cadena de
valor entre los negocios de las unidades (por ejemplo la misma máquina para
producir papel industrial y papel de hogar). Dicha habilidad es muy útil ya
que permite fortalecer ventajas competitivas bajando los costos o
aumentando diferenciación. Un análisis de costo- beneficio permite una
mayor visión si es que es posible o no la sinergia que se pretende lograr.
Debe incluir actividades que sean relevantes para las ventajas competitivas,
no cualquier actividad.

Programa de acción
Para convertir una estrategia corporativa en una exitosa diversificación, la
compañía primero debe tomar una mirada consiente de las unidades ya
existentes y al valor agregado a estas.
El autor propone el siguiente plan de acción para elegir una estrategia
corporativa:
1) Identificar las relaciones existentes entre las unidades de negocios.
El primer paso a una estrategia corporativa debe ser identificar si es que
existen oportunidades de compartir actividades o transferir actividades.

2) Seleccionar el núcleo de negocios que será el cimiento de la estrategia

corporativa.
Los negocios que se identifican con el núcleo son los que están en una
industria atractiva, tienen el potencial de obtener ventajas competitivas,
tienen importantes interrelaciones con otras unidades de negocios y
proveen habilidad o actividades que sirven de base para diversificar.

3) Crear mecanismos organizacionales horizontales que faciliten las

interrelaciones entre los núcleos de negocios y extender el terreno de
trabajo para las futuras diversificaciones relacionadas.
Esto se puede lograr bajo dirección que busque facilitar interrelaciones
enfatizando colaboración entre unidades, organizando unidades,
modificando incentivos y generando un fuerte sentido de imagen
corporativa.

4) Perseguir las oportunidades de diversificación que permitan actividades

compartidas.
Es la actividad más importante, una vez pasado los 3 test vistos. La
compañía debería inventariar actividades en las unidades que
representan la más fuerte fundación para compartir, lo que puede derivar
en nuevas unidades de negocios.

5) Buscar diversificar a través de la transferencia de habilidades si las

oportunidades de compartir actividades son limitadas o agotadas.
Se puede lograr a través de la adquisición, o del modelo “start-up” si es
que hay unidades donde existan importantes habilidades fáciles de
transferir.
Sin embargo, la compañía debe evitar solamente usar transferencias de
habilidades solas. Esta debe ser vista como la piedra inicial pero es
necesario lograr utilizar la diversificación a través de las actividades
compartidas igualmente.
6) Buscar una estrategia de reestructuración si es que esto encaja conlas
habilidades de dirección, o si es que no existen buenas oportunidades
para formar interrelaciones corporativas.
Cuando una compañía descubre potenciales compañías con deficiente
administración, y puede desplegar una buena administración y recursos,
conviene entonces usar una restructuración. Dicha estrategia puede ser
utilizada permanentemente pero requerirá la paciencia de buscar dichas
oportunidades.

7) Pagar dividendos de modo tal que los accionistas puedan ser los
gerentes de portafolio.
Es mejor pagar dividendos a los accionistas que destruir valor bajo
presión del mercado.