Camino a la excelencia en gestión de proyectos:
Curso 1: Lineamientos generales de la gestión de proyectos.
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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1

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Grupos de proceso para la

dirección del proyecto - parte 1
En esta lección, relacionada con el marco conceptual de la gestión de proyectos, encontrará información que
le permitirá ampliar los siguientes temas:

La relación entre el ciclo de vida de un El desarrollo del acta de constitución

proyecto y los grupos de procesos para la
dirección de proyectos
Las generalidades de los grupos de procesos
para la dirección del proyecto
del proyecto
Los supuestos y restricciones
La identificación de las partes interesadas

Las áreas de conocimiento

Los grupos de procesos de inicio

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1

Ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto es el marco de
referencia básico para su dirección, corresponde a
las fases que puede tener desde el inicio hasta su
cierre y puede variar según el tipo de organización
o los entregables que involucra cada proyecto.
En esta parte del curso, revisaremos la relación que
tienen las fases del ciclo de vida de los proyectos
de la FNC con la estructura de procesos que tiene
definida el PMI y las áreas de conocimiento que se
debe tener en cuenta en la gestión de un proyecto.

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Ciclo de vida de un proyecto

y los grupos de procesos de
dirección de proyectos
En el siguiente esquema se evidencia cómo los procesos de la dirección de proyectos, establecidos por el
PMI, se relacionan con los definidos por la FNC para el ciclo de vida de sus proyectos y cómo se superponen
a lo largo de este.

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1

Siguiendo los temas que

se exponen en la guía del
PMBOK® (Project Management
Institute, 2013), los procesos
de la dirección de proyectos se
agrupan en cinco categorías:

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Interacción entre procesos

Aunque para efectos de su estudio los procesos de la dirección de proyectos se muestran de manera
lineal su aplicación se puede repetir a lo largo del proyecto, según se requiera. La siguiente gráfica
muestra la forma más común de interacción entre los procesos a lo largo de la vida de un proyecto:

Figura 1. Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto

(Project Management Institute, 2013, p. 51)

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Veamos los límites de un proyecto dentro de su ciclo de vida:

Figura 2. Límites del proyecto (Project Management Institute, 2013, p. 54)

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Áreas de conocimiento
Son el un conjunto de conceptos y actividades que conforman una disciplina y que están relacionados
con los grupos de proceso de la dirección de proyectos. Siguiendo la guía del PMBOK®, están agrupados
en diez áreas de conocimiento:

Gestión de las áreas de conocimiento

1. Gestión de la integración: 2. Gestión del alcance:

Se refiere a la capacidad de ver el proyecto como
un todo e identificar con una visión global las
prioridades, las necesidades de cada área y la
interrelación que se debe ir construyendo entre
todo el equipo; desde el inicio hasta la finalización
del proyecto.
Se ocupa de conocer, definir y jerarquizar el trabajo
que hay que hacer para cumplir con la ejecución del
proyecto y, a partir de la línea base del alcance,
validar y controlar el trabajo.

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1
3. Gestión del cronograma:
Implica que una vez esté definido el alcance
se determinen muy bien las actividades que se
requieren, se entienda la lógica, la secuencia a
seguir en el tiempo para ejecutarlas y su duración
para generar la línea base con la que se hace el
control del cronograma.
4. Gestión de los costos:
Permite establecer la línea base del presupuesto
que contiene los costos aprobados con el objetivo
de que se ejecute todo el proyecto sin generar
montos mas allá de lo establecido. Para ello es
necesario planificar cuándo y cuánto se va gastar a
lo largo de todo el proyecto.
Camino a la excelencia en gestión de proyectos:
5. Gestión de la calidad:
Supone los procesos a cumplir para garantizar la
calidad del trabajo. Se aplica de diferente manera
según la política de calidad de cada organización
o proyecto pero siempre enfocada a satisfacer las
necesidades del cliente dentro de los términos
establecidos entre ambas partes.
6. Gestión de los recursos:
Incluye tanto la gestión de los recursos materiales
como de los recursos humanos que requiere el
proyecto para conformar el equipo de trabajo,
lo que supone una habilidad administrativa
importante a lo largo del proyecto. Implica también
la estimación del personal que debe realizar cada
actividad, el desarrollo y dirección adecuada del
equipo y el control de los demás recursos.
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7. Gestión de las comunicaciones:
Se encarga de la planeación, gestión y monitoreo
de la información relacionada con el proyecto, así
como de las políticas de divulgación a las partes
interesadas para garantizar su satisfacción, el
rendimiento del equipo y el éxito del proyecto
8. Gestión de los riesgos:
Se ocupa de identificar y analizar los riesgos que se
pueden presentar durante la ejecución del proyecto
y su efecto sobre el alcance, tiempo y costo de este
así como de planear la forma en que la organización
puede responder en caso de que los riesgos se
materialicen.
9. Gestión de las adquisiciones:
Se ocupa de definir dentro del marco del alcance,
de los riesgos, de los costos, del cronograma y de la
calidad del proyecto, qué parte del trabajo se debe
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subcontratar y los términos de la subcontratación
para garantizar la ejecución del proyecto. En
muchas organizaciones esta responsabilidad se
comparte con el área de compras y contratación
ya que puede implicar aspectos jurídicos, tipos de
contrato, gestión de controversias, etc.
10. Gestión de las partes interesadas:
Es una parte estratégica del proyecto donde
se identifica, comprende y gestiona la posible
incidencia, positiva o negativa, de las partes
relacionadas con este. De su equilibro depende gran
parte del éxito pues debe apuntarse a mantener
el balance en la participación de cada una de las
partes, es decir, el criterio para plantear quiénes
y a qué nivel están involucrados en las fases del
proyecto, dependiendo de su rol y sin excluir a
ninguno.
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No todas las áreas de conocimiento

cuentan con procesos en todos los
grupos

Un área de conocimiento puede tener

más de un proceso dentro de alguno o
algunos de los grupos

Los grupos de procesos y las áreas de

conocimiento interactúan entre sí

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Interacción entre grupos de

proceso y áreas de conocimiento

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El grupo de procesos de inicio está conformado por tres elementos (profundizaremos en estos
conceptos en un curso posterior):
Grupo de procesos de inicio
El inicio de un proyecto implica la realización
secuencial o paralela de actividades relacionadas
con su arranque y supone generar términos y
criterios claros que permitan su ejecución dentro
del alcance, tiempo y costos aprobados; así
como la designación y autoridad del gestor del
proyecto para que utilice los recursos asignados en
desarrollar las actividades.
El grupo de procesos de inicio está conformado
por tres elementos (profundizaremos en estos
conceptos en un curso posterior):
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Entradas: se refiere a todos los documentos
o la información que se necesita para
avanzar en el proceso
Herramientas y técnicas: a través de estas
se detalla cómo se puede llevar a cabo el
proceso para obtener el resultado que se
espera.
Salidas: corresponden a los documentos
o a la información que se obtiene como
resultado de aplicar las herramientas y
técnicas.
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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1

El siguiente es un listado de actividades que se consideran para iniciar un proyecto. Aquellas

que están resaltadas son las que realmente implican un proceso y, por lo tanto, se detallarán a
continuación.

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Identificar las partes interesadas

Este proceso, que se desarrolla casi de manera simultánea con el acta de constitución, tiene como
objetivo detectar las partes interesadas y planear cómo se van a manejar las relaciones con cada una
de ellas para darles el trato necesario a lo largo de todo el proyecto, considerando que cada uno puede
tener expectativas diferentes en cada fase. Para lograrlo se elabora una lista de las personas, grupos,
empresas o instituciones que tienen alguna relación con el proyecto, que pueden influir de manera
positiva o negativa, y se clasifican para generar estrategias frente a su gestión.

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Ubicando partes interesadas y la gestión correspondiente, veamos algunos ejemplos:

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Desarrollar el acta de constitución

El acta de constitución o project charter, como se le conoce en inglés, representa la orden de partida de
cualquier proyecto. Particularmente, la FNC cuenta con un formato de acta de constitución que debe ser
diligenciado para cualquier proyecto y que es parte fundamental del inicio de la implementación. Con este
documento el patrocinador formaliza el nombramiento del gestor del proyecto y su nivel de autoridad.

Figura 13. Ciclo de vida del proyecto y desarrollo del acta de constitución. Fuente: FNC

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1
Dentro del acta de constitución, el gestor incluye:
Lo que hasta ese momento se ha definido
como parte del proyecto y que corresponde
a la información obtenida como resultado
de aplicar la metodología de formulación
seleccionada, es decir, la formulación del
proyecto y la gestión de la financiación.
Lo que se necesita para hacer posible la
implementación del proyecto: equipo de
trabajo, financiación, etc.
Aquello con lo que cuenta para realizar el
proyecto en términos de tiempo, recursos,
presupuesto y activos de la organización
(procedimientos, políticas, cultura, etc.)
Tener toda la información del inicio del proyecto
en una sola plantilla ahorra tiempo y esfuerzo y
representa un ahorro de dinero para la organización
pues, al tener criterios y términos claramente
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establecidos, disminuye el tiempo que se emplea
en buscar información clave y se evitan discusiones,
por ejemplo, si no se tienen formalizados los
compromisos de la organización y del proyecto.
Es decir, un equipo formalmente nombrado,
con responsabilidades claras y enfocado en el
cumplimiento de estas, es más productivo.
Otros conceptos importantes a tener en cuenta
para el inicio del proyecto son:
Supuestos
Son datos de condiciones o factores del proceso
de planificación que se asumen como ciertos
sin demostración alguna y que no tenerlos hace
imposible el planteamiento. Es decir, se requieren
para efectos de presentar o analizar una situación
pero pueden representar un riesgo al no ser
completamente certeros y del todo controlables
por el equipo del proyecto.
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Ejemplo: el objetivo de un proyecto es incrementar Ejemplo: si a un proyecto, que ya tiene definido su

la utilidad por venta de productos complementarios
en la tienda de café y el supuesto es que los
proveedores de estos productos mantengan los
mismos precios durante los próximos dos años.
La situación, y el supuesto, podría afectarse por
variaciones en el precio del dólar pactado para
algunos productos.
alcance, tiempo y costo, se le pide mayor alcance,
esto exigirá replantear los elementos costo y
tiempo. Si lo necesario es reducir el tiempo, esto
afectará tanto el alcance como el costo, pues el
proyecto no se podría hacer como se planteó
inicialmente aumentando también su costo.

Restricciones
Pueden considerarse como “la camisa de fuerza”
o limitaciones que hacen parte del día a día de
las negociaciones con las partes interesadas del
proyecto y que deben respetarse durante su
ejecución. En el contexto de proyectos es bien
conocido el concepto de la triple restricción que
corresponde al equilibrio entre alcance, tiempo y
costo.
Concepto de la triple restricción

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1

Actualmente, se habla de la triple restricción

ampliada que contempla otros aspectos
adicionales, igualmente importantes, que deben ser
balanceados para lograr el éxito del proyecto.

¿Cómo se puede
interpretar la triple
restricción ampliada?
Veamos un ejemplo: el gráfico hace referencia
a un proyecto que está balanceado en todos los
aspectos pero ocurre que el cliente comunica un
requerimiento, en este caso, “el arranque temprano
de la máquina principal”.

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Si se acepta el requerimiento del cliente, se reduce el tiempo y puede ocurrir que:

1. El alcance no se pueda cubrir en su totalidad

2. Se deba aumentar los costos para obtener más recursos y poder cumplir
3. El equipo acelere los procesos y no sea posible realizar las pruebas de calidad pertinentes
4. No se haga la entrega en el tiempo solicitado y se afecte la satisfacción del cliente

Por eso, en el manejo de las restricciones es importante:

Identificar las prioridades del cliente y, en caso de ser necesario, negociar adecuadamente los
cambios, respetando las restricciones.

Monitorear permanentemente las restricciones para detectar cambios y generar sobre estos
planes de ajuste que garanticen siempre el equilibro.

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Lección 4: Grupos de proceso para la dirección del proyecto - parte 1
En conclusión
Según sus prioridades, direccionamiento
estratégico, recursos, etc., las organizaciones
deben seleccionar los procesos que consideran más
importantes y de obligatorio cumplimiento. Los
demás son sugeridos, aunque deseables, ya que
obedecen a la experiencia de un gran número de
expertos a nivel mundial en la gestión de proyectos.
Camino a la excelencia en gestión de proyectos:
Por ello, el gestor del proyecto debe ser un
profesional de la más alta calidad que esté en
capacidad de aplicar los procesos definidos para
la dirección de proyectos por la organización, sin
perder de vista el direccionamiento estratégico y la
flexibilidad para incluir otros procesos sugeridos por
el PMI.
31
¡Muchas Gracias!
Estamos seguros de que el tiempo dedicado a esta lección es una inversión muy
importante para alcanzar la excelencia en nuestros proyectos.