XXIII ENEGEP – Ouro Preto, MG, Brasil, 22 a 24 de outubro de 2003

A RELEVÂNCIA DO CUSTO DA QUALIDADE COMO

INSTRUMENTO DE DECISÃO PARA OTIMIZAR RESULTADOS.

Luciana Daniela Ferreira Gomes (UNIFEI) – luciana.gomes@br.mahle.com

Íris Costa Braga (UNIFEI) – iris@starweb.com.br
Prof. Dr. João Batista Turrioni
Prof. Dr. Carlos Eduardo Sanches da Silva

Resumo

Este artigo apresenta uma discussão sobre a aplicação do conceito de custos relativos à
qualidade. É realizada uma abordagem sobre a utilização de sistemas tradicionais de custos
e sobre os Custos da Qualidade, definindo as variáveis não consideradas pelos sistemas
tradicionais que passam a ser manipuladas quando se associa a contabilidade de custos à
função qualidade. A importância econômica da aplicação dessa ferramenta aos meios de
produção é analisada, sendo determinados os fatores que se tornarão fontes de otimização.
Por fim, é definido um roteiro para a identificação dos custos de qualidade na empresa, a
partir da implantação do conceito.

Palavras chaves: Custos da qualidade, Gerenciamento, Contabilidade de custos.

1. Introdução

A implementação da gestão de custos da qualidade vem sendo alvo de grande interesse como
parte principal na administração de negócios, tendo em vista o aumento no nível de exigência
dos consumidores na compra de bons produtos e uma prestação de serviços melhor e mais
barata. Há um fator que faz a diferença entre o modo oneroso e o modo econômico de se
alcançar a qualidade. Este fator é chamado custos de qualidade.

Sempre foi objetivo das organizações identificar os custos de produção para desempenhar
suas diversas funções. Esses custos sempre foram considerados em suas reuniões de análises
críticas, visando buscar a melhoria contínua desses processos e a conseqüente diminuição dos
mesmos.

Segundo Juram (1991), com exceção das atividades do departamento de inspeção e teste, o
conceito de custos não era aplicado à função qualidade. Somente nos anos 50, com a
formação de equipes dedicadas à qualidade, surgiu a preocupação de se estudar os custos a ela
relacionados. Isso mais do que nunca era necessário para que se pudesse estabelecer
comunicação entre essas equipes e seus respectivos gerentes.

2. Conceito

Em 1951, Juran introduziu o conceito de Custo da Qualidade, definindo-o como sendo o custo
da má qualidade (principalmente os custos para se encontrar e corrigir os defeitos causados
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por formas inadequadas de trabalho) e sugere que estes custos sejam usados como uma
ferramenta gerencial.

Philip Crosby (1984) define custos da qualidade em dois componentes: o preço da

conformidade (PC), que inclui todos os custos incorridos para fazer as coisas corretamente da
primeira vez, e o preço da não conformidade (PNC), que inclui todos os custos de fazer as
coisas de forma não correta.

Entretanto Deming (1982) considera que a avaliação dos custos da qualidade é desnecessária,
o objetivo de sua visão é zero defeitos.

Juran divide o Custo da Qualidade em Quatro Grandes Segmentos ou Categorias :

CUSTOS DE PREVENÇÃO – Aquilo que a

empresa gasta para produzir um produto ou
CUSTOS prestar um serviço dentro da qualidade esperada.
DO
CONTROLE
CUSTOS DE AVALIAÇÃO – O que se gasta
para verificar se realmente os produtos e serviços
estão nos padrões de qualidade previstas.
Decorrem das principais atividades de controle.

CUSTOS DAS FALHAS INTERNAS – Estão

associados aos defeitos encontrados antes da
CUSTOS transferência do produto ao consumidor
DAS
FALHAS
CUSTOS DAS FALHAS EXTERNAS – Estão
associados aos defeitos encontrados após o
produto ter sido enviado ao cliente

Fonte: (adaptado de Juran, 1999)

Exemplos desses custos são: refugo, retrabalho, máquinas paradas, capacidade ociosa,
serviços não planejados, manutenção corretiva, horas extras, atendimento de reclamações,
trocas e devoluções, estoques obsoletos, excesso de burocracia, duplicação de esforços, etc.

Os custos da qualidade, entretanto, não são simplesmente resultados das operações da

empresa, mas também consideram as operações de apoio que contribuem de forma acentuada
para sua composição.

Para identificar estes custos é necessário um sistema de mensuração, que fornecerá às

organizações informações que auxiliem o gestor a identificar as áreas da empresa que
necessitam de aperfeiçoamento.

3. Sistemas de custos tradicionais e os custos da qualidade

Programas de controle de custos e programas de qualidade têm sido utilizados separadamente,

sendo que a interação destes programas é fator relevante para o sucesso econômico da
organização (Coral, 1996).
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Os sistemas tradicionais de custos podem ser grandes obstáculos à implementação da Gestão

da Qualidade Total (GQT), pois não fornecem dados suficientes que ofereçam suporte para a
gestão estratégica de custos (Shank e Govindarajan, 1995).

Os custos tradicionais utilizam como principal base de rateio a mão de obra direta, sendo que
atualmente os custos indiretos representam a maior parte dos custos de uma organização.
Conclui-se portanto que essas bases são arbitrárias.

Estes sistemas visam determinar os custos dos produtos fabricados ou serviços e através desse
resultado encontrar fatores como: custo unitário, preço de venda, margens de lucro, ponto de
equilíbrio e rentabilidade do produto. Segundo Pamplona (1999), os sistemas tradicionais não
mais atendem as necessidades gerencias no atual cenário de produção.

Empresas modernas necessitam de informações que identifiquem onde e como os custos

ocorrem. É importante possuírem um sistema de custo que consiga mensurar os custos de
oportunidades perdidas relacionadas à má qualidade e forneçam suporte à tomada de decisões
quando da melhoria nos processos produtivos .

A aferição do resultado por meio da melhoria contínua é feita através da contabilidade. Para
Wernke (1999), são os relatórios de custos, que quantificam monetariamente os custos da
qualidade, o meio de fornecer informações relevantes à conscientização da administração e de
ocasionar ações no sentido da melhoria.

Por isso esse departamento deverá estar preparado adequadamente para que tenha condições
de verificar o que foi gasto na prevenção, na avaliação e com falhas internas e externas, além
de avaliar se estão de acordo com o orçamento previamente fixado. A partir daí nascem os
indicadores que serão desdobrados gerencialmente.

4. Gerenciamento do custo da qualidade

Em muitos casos as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados com a implantação
dos programas de qualidade por inexistir um gerenciamento de custo da qualidade.

As informações geradas a partir dos custos da qualidade devem servir para o planejamento do
gerenciamento e para a tomada de decisões, visando controlar e minimizar os custos da não
qualidade.

Muitas são as vezes em que a gerência vira as costas à qualidade quando não percebem um
retorno sobre o investimento. Não bastam as certificações em sistemas de procedimentos e
premiações apresentadas pelos profissionais da qualidade para mudar esse tipo de
comportamento. É importante fornecer aos gerentes de alta hierarquia informações que
mostrem:

A dimensão global dos custos da qualidade;

Seu domínio em áreas além da fabricação;

As principais áreas para o aperfeiçoamento em potencial.

Coral (1996) alerta para a necessidade da utilização de ferramentas de controle do

gerenciamento de custos que possam oferecer suporte financeiro para a tomada de decisões.
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Uma vez organizadas as informações sobre o custo da qualidade e sobre perdas devidas a não
qualidade, com a detalhada subdivisão desses valores entre os vários departamentos e linhas
de fabricação, terá sido elaborado um instrumento gerencial que possibilitará a identificação
sistemática e a correta priorização das oportunidades de redução de custos.

5. Desenvolvendo o pensamento da qualidade

É notória a desaceleração da economia mundial. O crescimento está ficando lento e os

consumidores estão percebendo que podem deixar de comprar. E como ficará então a
lucratividade das empresas? Aumentar os preços seria a solução?

Para que uma empresa apresente competitividade e atenda o cliente oferecendo um diferencial
de satisfação, deverá inicialmente combater o desperdício:

Pela eliminação de atividades que não agregam valor (aquelas que podem ser eliminadas
sem que haja deterioração no desempenho da empresa);

Pela eliminação, redução das falhas, desperdícios oriundos da má qualidade.

Bornia e Wernke (1999) afirmam que essas atividades devem ser reduzidas sistemática e
incessantemente, não admitindo-se mais qualquer forma de desperdício.

Essa redução com certeza irá contribuir de modo significativo para a saúde de toda a
organização. Melhores resultados serão obtidos com o passar do tempo.

As empresas iniciantes em um processo para redução dos custos da qualidade, gastam 20% de
suas receitas desnecessariamente. Entretanto, com um projeto consistente e adequado, esse
valor (20% da receita) poderia ser reduzido em 25% no primeiro trimestre e em 50% num
prazo de um ano(Crosby, 1984).

Está representada a seguir, na tabela 1, a grade de maturidade da gestão da qualidade de

Crosby, no que se refere aos custos da qualidade:

Custo da Qualidade X % Vendas

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V
Incerteza Consciente Esclarecido Sabedoria Certeza

Reportado: Desconhecido Reportado: 3% Reportado: 8% Reportado: 6,5% Reportado: 2,5%

Atual: 20% Atual: 18% Atual: 12% Atual: 8% Atual: 2,5%

Fonte: (adaptado de Crosby, 1979 por Shank 1997)

Tabela 1 – Custo da Qualidade versus porcentagem das vendas

Inicialmente a qualidade é vista tentando apagar incêndios, lidando com falhas internas e
externas. Entretanto, com o desenvolvimento do projeto para eliminação dos custos, verifica-
se que o custo referente à prevenção tende a aumentar, observando-se os benefícios
provenientes do programa adotado. É apresentado a seguir um esquema demonstrativo:
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Prevenção
Avaliação
Falha Interna
Falha Externa

Tempo

BENEFÍCIOS
FALHAS

DETECÇÃO

PREVENÇÃO

Fonte: VTB Consultoria e Treinamento (2003)

Quadro 1 – Benefícios em Termos de Custos, dos Programas da Qualidade

À medida que a empresa desenvolve seu sistema de gestão da qualidade e combate a redução
desses custos, o retorno financeiro será cada vez mais percebido.

Com a melhoria da qualidade e redução do custo da não qualidade evidenciam-se alguns dos
principais pontos de otimização:

Custos Menores;

Aumento da Retenção do Cliente;

Atração de Novos Clientes.

“Os custos evitáveis da Qualidade significam o Ouro da Mina” (JURAN, 1951).

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Com o monitoramento correto das informações do custo da qualidade as empresas poderão

relacionar os custos às suas causas, conseguindo aprimoramentos operacionais e conseqüente
aumento da competitividade.

6. Diretrizes para implementação de um sistema de identificação dos custos da

qualidade

1. Introduzir o conceito de Custos da Qualidade para todos os níveis da organização –

treinamento;
2. Em conjunto com o departamento de contabilidade, definir os elementos que farão parte
desses custos (a administração superior deve estar de acordo com essas definições);
3. Nomear uma equipe interdisciplinar para cuidar da implantação. Sugere-se que essa força
tarefa seja designada também pela alta administração;
4. Preparar um banco de dados desses custos e designar responsabilidade e cronograma para
a coleta de dados;
5. Obter dados para um período e revisá-los com cada departamento;
6. Obter dados para mais um período;
7. Emitir o primeiro relatório;
8. Apresentar os dados para a Gerência, a Chefia e a Supervisão. Esses dados deverão ser
apresentados comparados a outros indicadores de desempenho de negócios;
9. Elaborar Plano de Ação para reduzir os custos relacionados;
10. Implantar o plano de ação.
11. Verificar através de dados comparativos posteriores a eficácia das ações tomadas.

7. Conclusões

A princípio, a contabilidade de custos não considerava os custos da qualidade como fator

relevante na produção. As primeiras considerações deram-se a partir dos anos 50.

Percebeu-se então que seria vantajoso para as organizações considerar esses custos e
implementar projetos que os reduzissem. A redução dos custos contribui para a saúde de toda
a organização.

Um sistema consistente para levantamento e gerenciamento desses custos é importante para as

tomadas de decisões e principalmente para apontar os relacionamentos entre custos e causas e
assim identificar áreas para possíveis aprimoramentos.

O Departamento de Contabilidade deve acompanhar todo o processo e além disso, conseguir

o apoio e o comprometimento da alta administração.

Muitos estudos precisam ser feitos e as equipes devem estar comprometidas em implantar de
fato as ações selecionadas. As informações levantadas devem ser utilizadas para mostrar aos
demais gerentes e demais áreas a necessidade e os benefícios da implantação do sistema.

Com relação aos benefícios, alguns pontos em especial merecem ser mencionados. Além do
incremento no faturamento empresarial, todos têm a ganhar com a implantação desse sistema:
a empresa (sócios, funcionários, acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez diminuídos
os refugos e desperdícios em geral, a empresa se torna mais competitiva.
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Referência bibliográfica

BORNIA, A & WENKER, R.(1999) –Mensuração dos desperdícios: uma ferramenta

eficiente para verificar as melhorias decorrentes dos programas de qualidade.,
Anais do VI Congresso Brasileiro de Custos.

CORAL, E. (1996) – Avaliação e Gerenciamento dos Custos da não Qualidade.

Dissertação (Mestrado) – UFSC, Florianópolis.

CROSBY, P. B. (1992) – Qualidade é Investimento. Tradução de Áurea Weisenberg,

Rio de Janeiro: José Olympio.

PAMPLONA, E.A & MOTTA, S. A. (1999)– Integração entre os Sistemas de Custeio

Baseado em Atividade (ABC) e Custo da Qualidade., Anais do VI Congresso
Brasileiro de Custos.

JURAN, J.M. & GRYNA, F. M. (1999) – Controle da Qualidade Handbook Conceitos,

Políticas e Filosofia da Qualidade Vol. 1, 4ª Edição, Makron Books

SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. (1995) – Gestão Estratégica de

Custos.,Tradução de Luiz Orlando Coutinho Lemos. Rio de Janeiro: Campus.

SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. (1997) – A revolução dos Custos.,Tradução de

Luiz Orlando Coutinho Lemos. Rio de Janeiro: Campus.

WERNKE, W. (1999) – Relatórios para acompanhamento e Controle dos Custos da

Qualidade., Revista de Contabilidade do CRCRS. n 99, p 6-15.